9789144118833

Page 1

HR

AT T T A T I L LVA R A M Ä N S K L I G A R E S U R S E R

HEL ENE AHL   INGE LA BERGMO-PRVULOVI C   KAR I N KI L H AM M AR ( R ED .)


Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39544 ISBN 978-91-44-11883-3 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jesper Sjöstrand Omslagsbilder: Shutterstock Printed by Dimograf, Poland 2017


INNEHÅLL

Förord 9 Författarpresentationer 11

Inledning

Att ta tillvara mänskliga resurser  17 Helene Ahl Referenser 28

Del I  Generella aspekter i HR-arbetet

1  Att utveckla medarbetarskapet i organisationer  31 Karin Kilhammar Medarbetarskap – ett mångfacetterat och tänjbart begrepp  32 Medarbetarskapsbegreppets framväxt och användning över tid  34 Ledarskap för ett utvecklat medarbetarskap  35 Strategier i medarbetarskapsutveckling – två exempel   36 Utmaningar för HR i arbetet med medarbetarskapsutveckling  40 Referenser 43

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

3


Innehåll

2  Effektivt samspel i organisationer  45 A n n i k a E ng st röm Kommunikation som lärandets tillkomstprocess  46 Möten i ett industriföretag  50 Några slutsatser om effektivt samspel  53 Referenser 56 3  Organisering för kunskap och lärande – en balansgång mellan motsättningar  59 C e ci l i a Bj u r se l l & Dag R au dbe rget Kunskapsöverföring 59 Fallföretaget Husqvarna AB  61 Balans mellan motsatspar  62 Ansvar för balansen mellan motsatspar  70 Stöd och strategi från HR   71 Referenser 74 4  Karriär utifrån ett ansträngnings- och belöningsperspektiv  77 I nge l a Be rgmo -Prv u l ov ic Karriärfrågor i ett föränderligt arbetsliv  79 En studie av synen på karriär  83 Karriär ur ett utbytesperspektiv  86 Utmaningar för framtidens strategiska karriärplanering  89 Referenser 92 5  Kreativitet på arbetsplatsen  95 Y lva L i n dbe rg Rätt balans mellan frihet och kontroll  97 Kreativitet kan behöva stimuleras  99 Lekens och de sociala sammanhangens betydelse för kreativiteten   101 Gruppdynamik i kreativitetens olika faser  102

4

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Innehåll

Leda och delta kreativt  105 Konsekvenser för HR-arbetet  106 Referenser 108 6  Felrekrytering, framtidens anställda och fabulösa fantasier : om marknadens behov av magiska egenskaper  113 Rol a n d S. Pe r s s on Förutsägelser på lösa boliner   114 Guldkantade statistiska samband   118 Här i dag, borta i morgon!  120 Rekryteringsmagi och den fjärde industriella revolutionen  122 Med båda fötterna på jorden – en avslutande kommentar  127 Referenser 130

Del II  Mångfald och inkludering

7  Det nödvändiga jämställdhetsarbetet  137 Helene Ahl Diskrimineringslagen 140 Räcker diskrimineringslagens verktyg?  141 Vanliga argument i jämställdhetsdebatten  142 Vad göra?  147 Referenser 149 8  Heteronormer, HBTQ och queer på arbetsplatsen  151 F r i da Oh l s s on Sa n da h l Queerteori som utgångspunkt  152 Cis, HBTQ, trans och queer – vad är vad?  153 Queert jämställdhetsarbete  157 Arbeta med inkludering  158 Referenser 161

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

5


Innehåll

9  Generationsgnissel på arbetsplatsen  163 A n n-K r ist i n B o st röm Generationsöverskridande lärande  164 Forskning från Singapore  167 Forskning från USA  171 Generationsskillnadernas och de demografiska förändringarnas konsekvenser   172 Referenser 175 10  Äldre medarbetares kompetensutveckling  177 C e ci l i a Bj u r se l l Varför investera i äldres kompetensutveckling?  178 Vem är äldre?  179 Äldres lärande i arbetslivet  181 Från kompetensutveckling till kompetensavveckling  182 Kompetensutveckling genom studiecirkelsmodellen  183 Äldre medarbetare i ett sammanhang  186 Referenser 188 11  Fel person på fel plats: om högutbildade invandrare på den svenska arbetsmarknaden  191 V e z i r A k ta s & Rol a n d S. Pe r s s on En kort demografisk beskrivning  191 Invandraren, de byråkratiska murarna och den svenska arbetsmarknaden 195 Invandrare, fördomar, främlingsfientlighet och ohälsa  197 Arbetsmarknadsintegration och högutbildade invandrare   199 Ansträngningar görs och förbättring pågår  200 Några praktiska råd till HR-personal  201 Referenser 203

6

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Innehåll

12  Funktionsdugliga arbetsplatser för personer med funktionsnedsättning  207 Joe l H e de g a a r d & M a rt i n H ug o Rätten till samhällsinvolvering och delaktighet  208 Utanförskapets realitet  209 Högfungerande autism  210 Anställningsbarhetens komplexitet – insikter och slutsatser från IT-spåret i Eksjö  212 Avslutande tankar – fast eller dynamisk kompetens?  217 Referenser 219 13  Arbete i kunskapsintensiva organisationer när den fysiska närvaron blir omöjlig: kvinnliga anställda med kroniska sjukdomar   223 Cl au di a Gi l l be rg Kunskapsförlust och exkludering  224 Organisering av arbete vid kronisk sjukdom – några problembeskrivningar  226 Åtgärder   229 Att utmana normen om fysisk närvaro  234 Referenser 235 14  De som kan mer än du: talent management i Googles tidevarv för särskilda begåvningar i svenska organisationer  237 Rol a n d S. Pe r s s on & V e z i r A k ta s Amerikanska idéer och skiftande ideal  238 Vad är talang?  241 Världens bästa Google?  243 Extrema talanger  245 Talent management i korthet för extrema talanger  247 Referenser 250

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

7


Innehåll

Avslutning

HR-arbete med balans och integritet  257 I nge l a Be rgmo -Prv u l ov ic & K a r i n K i l h a m m a r Utmaningar för framtidens HR-arbete  257 HR:s kompetenselement för att hantera framtidens utmaningar  269 Referenser 273 Sakregister 275

8

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Inledning



Att ta tillvara mänskliga resurser Helene Ahl

Människor är organisationens viktigaste resurs. Utan mänskligt arbete och kreativitet blir det inget gjort. Och utan människorna finns det inte heller någon organisation. Dock behöver varje organisation människor som är lämpade för och intresserade av just denna organisations verksamhet, och organisationens chefer behöver stöd i sitt arbete att få organisationens medarbetare att arbeta mot verksamhetens uppdrag och mål. Häri ligger kärnan i HR-specialistens uppdrag. Denne ska få ihop HR – human resources, mänskliga resurser – med verksamheten och dess mål och uppdrag. Hur man ser på människan som resurs har dock skiftat över tid. Ulfsdotter Eriksson (2013) beskriver hur personalyrket under första hälften av 1900-talet fokuserade på att hjälpa individen. Grunden låg i socialt arbete: att förbättra arbetarnas ofta omänskliga villkor under industrialiseringen. Under perioden 1950–1980 kom fokus att ligga på att utveckla det personal­ administrativa arbetet: lönesystem, rekryteringsrutiner, hantering av anställningskontrakt med mera. Personalavdelningen kom alltmer att serva arbetsgivaren. Runt 1980 började HRM-perspektivet (human resource management) dominera – personalen sågs som en resurs i verksamhetens tjänst som skulle användas på bästa sätt, och personalvetarens position som arbetsgivarens representant befästes (Damm 1993, Damm & Tengblad 2000, Ulfsdotter Eriksson 2013). HR-specialisten blev en partner i företagets strategiska styrning. Detta sammanföll med en ökad individualisering i samhället, vilket till exempel avspeglas i individuella lönesamtal i stället för kollektiva. Olika metoder för att styra personalen – eller, rättare sagt, få medarbetare att styra sig själva mot organisationens mål – lanserades och spreds över hela världen: total quality management (TQM), självstyrande grupper, empowerment eller lean inom industrin (Rigby & Bilodeau 2015) ©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

17


Helene Ahl

och new public management (NPM) inom offentlig förvaltning (Bringselius 2014, Czarniawska & Solli 2014). Med detta följde också ett ökat mätande och rapporterande av såväl personalens insatser som verksamhetens resultat. Verksamheter av alla slag kvantifierades i siffror så långt det bara var möjligt. En ökad globalisering och tillväxt av finansiella marknader medförde också framväxten av en kvartalsekonomi där verksamheters resultat redovisades i abstrakta finansiella poster snarare än i vad de åstadkommit i form av varor eller tjänster. Börskursen blev en viktigare nyhet än vad organisationen faktiskt åstadkommit, och de som producerat varorna eller tjänsterna tenderade att bli osynliga eller beskrivas som ett anonymt humankapital i stället för människor av kött och blod. Genom utbredningen av NPM och köp-säljsystem berördes också den offentliga sektorn av denna trend. Kritiker talar om nytaylorism – att dessa modeller är gamla styrsystem i nya kläder. De ser dem som nya, sofistikerade sätt för arbetsgivare att disciplinera arbetskraften till att bli välsmorda, självreglerande och utbytbara kuggar i en väloljad maskin (Boje & Winsor 1993, Brandon 2001). Men parallellt med detta finns nu motsatta trender. De är delvis ett resultat av demografiska förändringar och delvis ett resultat av att verksamheternas avnämare efterfrågar etiskt och miljömässigt hållbar produktion, liksom hållbara varor och tjänster. Västeuropas förändrade åldersstruktur med allt fler äldre som ska försörjas av allt färre yngre gör att det kommer att bli brist på välutbildad arbetskraft inom många yrken inom en inte alltför avlägsen framtid (Arbetsförmedlingen 2012, Saco 2015). Människor kommer att bli allt mindre utbytbara. Problemet accentueras av den snabba tekniska utvecklingen, som gör att personalens kunskaper snabbt föråldras. Detta söker många lösa genom att rekrytera nyutbildad personal, men detta är inte en långsiktigt hållbar lösning. Färdigutbildade människor som kan vara produktiva från dag ett kommer helt enkelt inte att stå i kö för jobben längre. Detta aktualiserar strategiska HR-frågor såsom hur man behåller och utvecklar sin befintliga personal, vilka karriärmöjligheter man erbjuder, hur samarbete, kunskapsöverföring och kunskapshantering sker i organisationen, hur man stimulerar medarbetares kreativitet och om man har en realistisk syn på rekrytering. Men det aktualiserar också frågor om människosyn. I ett läge när kompetent personal är en bristvara och i ett läge när organisationer förväntas ta socialt ansvar genom program för CSR, corporate social responsibility, blir 18

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Att ta tillvara mänskliga resurser

det av strategisk vikt att inkludera människor av alla möjliga olika slag och behandla dem likvärdigt. För handen på hjärtat – hur många av oss uppfyller kraven på den idealiska medarbetaren, vilket enligt en analys av vad svenska arbetsgivare frågar efter i jobbannonser är en person som är ”strukturerad, självgående, prestigelös, initiativrik, ansvarstagande, utåtriktad, positiv, service minded, flexibel, säljinriktad, stresstålig, pedagogisk, entusiastisk, analytisk, kommunikativ, kreativ, disciplinerad, resultatinriktad, noggrann och tävlingsinriktad” (se kapitel 6)? Om man sedan också räknar bort alla under 25 och över 40, alla som inte har adekvat utbildning eller arbetslivs­ erfarenhet, alla som inte behärskar IT, alla som inte är födda i Sverige eller har svenskklingande namn, alla som har kommunikationssvårigheter, alla som inte har perfekt hälsa och alla som visserligen har den rätta åldern inne men kan förväntas föda barn och ta föräldraledigt – ja, då blir det inte många kvar. Om ens någon. För verksamhetens långsiktiga strategiska överlevnad behöver HRspecialisten därför kunskap för att kunna hjälpa verksamhetens chefer att få en realistisk syn på sina medarbetare så att de inkluderar och drar nytta av alla sorters människors bidrag till verksamheten. Sådan kunskap vill vi bidra med i den här boken. I bokens olika kapitel ges olika perspektiv på hur vi ska få till ett arbetsliv som fungerar för alla människor och därmed också för att organisationen ska fungera väl och nå sina mål. För, som konstaterades inledningsvis, utan människors arbete blir det inget gjort, och utan människor finns det inte heller någon organisation. I kapitel 1 tar Karin Kilhammar upp medarbetarskap. Medarbetarskap är ett begrepp som sedan slutet av 1990-talet fått en allt större spridning i svenskt arbetsliv. Utvecklingsprojekt drivs i namn av medarbetarskapsprogram eller medarbetaridéer, och konsulter säljer tjänster i detsamma. Medarbetarskap förknippas vanligtvis med ansvarstagande, engagemang, delaktighet och inflytande. Medarbetarskap betonar medarbetarnas betydelse för organisationen och dess verksamhet. Begreppet är unikt för de skandinaviska länderna och kan sägas vara en fortsättning på den skandinaviska traditionen av medbestämmande och demokrati på arbetsplatserna. Det är samtidigt ett begrepp som tillåter olika tolkningar beroende på vilken part som tolkar, så det kan rymma inneboende konflikter. Kilhammar har studerat genomförandet av medarbetarskapsprogam i två olika organisationer. Organisationerna använde två olika strategier, den ena mer bottom–up ©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

19


Helene Ahl

än den andra. Projekten fick därmed också olika resultat. Baserat på sina forskningresultat reder Kilhammar ut de olika innebörder som läggs i begreppet och de konflikter som kan finnas i tolkningen av det. Hon berättar också vilka faktorer som främjar respektive hindrar utvecklingen av medarbetarskapet. Medarbetarskap är emellertid bara ena sidan av myntet. Den andra är ledarskapet. Ledarskapet ger förutsättningar för utveckling av medarbetarskapet, samtidigt som det sätt på vilket medarbetarskapet utövas påverkar ledarskapet. I den avslutande delen av kapitlet behandlas samspelet mellan medarbetarskap och ledarskap samt vad som är viktigt i ledarskapet för att främja utvecklingen av ett välfungerande medarbetarskap. Kilhammar betonar vikten av en god kommunikation mellan olika nivåer och delar av organisationen, för att skapa en gemensam plattform som utgångspunkt för utvecklingen av medarbetarskapet. I kapitel 2 fortsätter Annika Engström på detta tema och diskuterar hur man kan få till ett effektivt samspel och ett organisatoriskt lärande i organisationer. Det är en svår konst, visar det sig. Engström har följt olika typer av samarbetsmöten i en teknikproducerande organisation. Möten som behandlade kortsiktiga uppgifter eller inriktade sig på att hitta lösningar på tekniska problem på befintliga produkter var de som avlöpte friktionsfritt och som gav avsett resultat. Men om frågorna gällde mer grundläggande organisatoriska eller strategiska utvecklingsfrågor så tenderade de att rinna ut i sanden – det fanns helt enkelt inget forum för sådana frågor. Likaså fanns det brister i kommunikationen mellan olika arbetsgrupper. Konflikter och intresse­motsättningar av olika slag tenderade att sopas under mattan, vilket Engström menar är helt fel – det är spänningar, störningar och glapp som ger möjligheter till lärande och utveckling. För att klara av detta behövs emellertid en ändamålsenlig mötesstruktur. Vidare behövs mötesledare med kunskap i hur man hanterar och leder möteskommunikation. Engström avslutar sitt kapitel med ett antal konkreta råd till HR-specialister och andra som är ansvariga för att skapa en ändamålsenlig infrastruktur för möten och samarbeten. Kommunikation på möten handlar i mångt och mycket om överföring av kunskap och information. I kapitel 3 lyfter Cecilia Bjursell och Dag Raudberget upp frågan om kunskapshantering, eller knowledge management, som är den engelska beteckningen. Organisationer hanterar kunskap, som ytterst finns hos den enskilda medarbetaren, men samtidigt behöver den delas. 20

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Att ta tillvara mänskliga resurser

Annars riskerar organisationen att behöva uppfinna hjulet om och om igen, med åtföljande onödiga kostnader. Hur ska kunskap bäst lagras, förmedlas och utvecklas i en organisation? Hur bygger man en ändamålsenlig struktur för kunskapshantering? Bjursell och Raudberget har studerat hur ett större industriföretag gör och kommit fram till att det i varje sådan struktur finns ett antal dimensioner med inneboende spänningar. Det gäller för konstruktören av ett kunskapshanteringssystem att hantera dessa spänningar med hänsyn tagen till den specifika verksamhetens villkor. Hur ska man till exempel balansera mellan utvecklingsfokus och projektledningsfokus? Eller mellan utforskande och standardisering? Det förra kan vara viktigt för den långsiktiga överlevnaden, medan det senare tryggar lönsamheten på kort sikt. Ett annat motsatspar är det mellan teknisk kunskap och administrativ kunskap. Att göra karriär i ett tillverkande företag är ofta likställt med att överge det konkreta tekniska arbetet till förmån för administrativt arbete eller ledningsarbete. Är detta det bästa för företaget såväl som för individen? Eller kan man konstruera karriärvägar som bibehåller det tekniska innehållet? Bjursell och Raudberget avslutar med tankar om olika sätt för HR att närma sig detta arbete. Karriär är temat även för Ingela Bergmo-Prvulovic, som i kapitel 4 diskuterar olika sätt att förhålla sig till begreppet karriär, och vad dessa olika uppfattningar för med sig för hur en organisation konstruerar karriär­ vägar. Den traditionella uppfattningen om karriär är lika med karriär som klättring – både klättring i positioner och klättring lönemässigt. Med denna uppfattning följer förväntningen att ökad ansträngning också ska belönas med befordran och/eller lönehöjning. Traditionella karriärvägar håller emellertid på att försvinna. Senare tiders organisationsmoden med delegering, platta organisationer och målstyrning betonar i stället kompetens­frågor. Fokus har kommit att ligga på kompetensförsörjning, validering, kompetensutveckling, arbetsplatslärande och lärande organisationer, allt för att underlätta såväl organisationers som individers förmåga till snabb omställning. Man har försökt omdefiniera karriär som personlig utveckling snarare än klättring, men detta har inte fått fäste hos personalen. När hierarkiska organisationsstrukturer, stabila villkor, anställnings­ former och förutsägbara, överskådliga karriärvägar blir alltmer otydliga leder detta till osäkerhet och till uppfattningen att man inte får det utbyte av ökad ansträngning som man förväntar sig, vilket i sin tur skapar miss©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

21


Helene Ahl

nöje och frustration. För att återfå balansen mellan ansträngningar och belöningar behöver organisationer på nytt se över hur de möjliggör en ­karriärstruktur, och HR behöver definiera vad man menar med karriär och hur detta sammanfaller (eller inte sammanfaller) med hur personalen tolkar begreppet, menar Bergmo-Prvulovic. I kapitel 5 behandlar Ylva Lindberg hur man kan stimulera ett kreativt arbetsklimat. Detta är egentligen en motsägelse; organiserad verksamhet betyder med nödvändighet att man har ett visst mått av styrning och kontroll för att organisera och samordna verksamheten mot gemensamma mål. Allt detta kan utgöra hämskor för kreativiteten. Samtidigt finns det i dag mycket stor efterfrågan på kreativa, självständigt tänkande och nyskapande personer i verksamheterna. De flesta organisationer är beroende av förnyelse för att inte bli förbisprungna. Går denna paradox att lösa? Lindberg tar upp den svåra balansakt som måste bemästras för att kunna arbeta mot detta – balans mellan frihet och kontroll, mellan lekfullhet och allvar och mellan gemenskap och enskildhet. Hon diskuterar också vikten av att ha personal med olika sorters profiler, samt hur en kreativitetsstimulerande chef bör vara beskaffad. I kapitel 6 tar sig Roland S. Persson an ett förbisett men aktuellt problem, nämligen det frekventa användandet av personlighetstester vid rekryteringar. Varje organisation behöver rekrytera människor som är lämpade för och intresserade av just denna organisations verksamhet. Det finns dock en övertro, menar Persson, på att lämpligheten sitter i personligheten, och att människor med lämplig personlighet kan sållas ut genom att använda psykologiska tester. Genom en mycket grundlig genomgång av litteraturen på området visar Persson för det första att föreställningen om en stabil personlighet är fel – personligheten är lika mycket ett resultat av kultur och miljö som av arvsanlag, vilket innebär dels att den kan ändras efter olika omständigheter, dels att tester utformade i ett visst kulturellt sammanhang inte alls är lämpade i ett annat. För det andra visar han att antagandet om ett samband mellan personlighetsvariabler och arbetsprestationer också är fel – det finns inga sådana. Det enda som visat sig ha ett visst samband är allmän intellektuell förmåga och prov på tidigare arbetsprestationer. Personlighetstesternas enda funktion, menar Persson, är att göda en (på lösa boliner) välmående konsultbransch samt avlasta chefer från något av bördan att fatta beslut om rekryteringar. Kapitlet avslutas med ett antal konkreta 22

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Att ta tillvara mänskliga resurser

råd som kan hjälpa HR-specialister och arbetsgivare att ”få ner fötterna på jorden” och välja mer välgrundade och realistiska vägar för rekrytering av nya medarbetare. Medan den första delen av boken berör generella aspekter på HR-arbete, tar vi i bokens andra del särskilt upp ämnet inkludering och hur man kan, och bör, arbeta för att ta tillvara alla resurser på arbetsmarknaden. I kapitel 7 diskuterar Helene Ahl jämställdhet. Det finns fortfarande stora jämställdhetsbrister i svenska organisationer, vilket har negativa konsekvenser för både individen och organisationen. Ett särskilt ansvar för att förbättra jämställdheten vilar genom lagstiftningen på arbetsgivaren, och därmed också på chefer och HR-specialister. Ofta innebär detta att man pliktskyldigast skriver den lagstadgade jämställdhetsplanen, som sedan arkiveras. Detta är ett strategiskt misstag, menar Ahl, som riskerar resultera i dysfunktionella arbetsplatser och underutnyttjande av kompetens. I kapitlet gås de vanligaste jämställdhetsbristerna igenom – Ahl förklarar begrepp som glastak och vertikal, horisontell och intern könssegregering samt ger en översiktlig bild av vad diskrimineringslagen kräver av arbetsgivaren för att motverka detta. Få områden är emellertid så fyllda av olika åsikter som detta område. Ahl ger HR-specialisten hjälp på traven i arbetet genom att gå igenom och förklara de vanligaste argumenten i jämställdhetsdebatten, argument som ibland – även när de är för ökad jämställdhet – konkurrerar med varandra. Hon avslutar kapitlet med att särskilt argumentera för rättviseargumentet, men ger det en ny vändning genom att tala för att rättvisefrågor har med resursutnyttjande att göra. Den som känner sig orättvist behandlad blir också avogt inställd mot organisationen, oavsett kön. Den organisation som systematiskt, även om det sker oavsiktligt, missgynnar kvinnor utnyttjar därför inte personalresursen till fullo. Jämställdhet mellan kvinnor och män är sålunda en förutsättning för att organisationen ska må bra och för att all kompetens ska komma till sin rätt. Det är emellertid inte bara kön som kan utgöra en diskrimineringsgrund. Vi skiljer också på människor baserat på deras könsidentitet och sexuella läggning. I kapitel 8 diskuterar Frida Ohlsson Sandahl hur osynliga normer om heterosexualitet genomsyrar samhället och arbetsplatserna och vilka konsekvenser detta får för människor som bryter mot normerna. Sandahl berättar hur man kan arbeta för att granska, utmana och förändra normerna på arbetsplatsen för att därigenom kunna inkludera snarare än exkludera. ©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

23


Helene Ahl

Hon reder också ut vad som menas med HBTQ, queer, trans, cis och andra begrepp som man behöver känna till för att kunna utmana heteronormer. I Sverige finns också en utbredd åldersdiskriminering. I kapitel 9 diskuterar Ann-Kristin Boström den lite märkliga åldersfixeringen och ålderssegregationen i Sverige, som ofta leder till underutnyttjande av kompetens. Yngre chefer anställer exempelvis ogärna äldre. De förstår varken att de äldre har kompetens eller vilken kompetens de har, och sålunda förstår de inte heller vad organisationen går miste om. Äldre chefer med många unga medarbetare kan å andra sidan inte alltid förstå unga människors sätt att arbeta, som till exempel att det kan uppfattas lika socialt givande att mötas virtuellt som ansikte mot ansikte. Positiva relationer mellan människor är viktiga för att samarbete ska kunna komma till stånd, och de är också en förutsättning för den trygghet som krävs för att kunna diskutera problem och för att medarbetarna ska kunna vara innovativa. En viktig förutsättning för detta är en grundläggande förståelse för de skillnader som finns mellan olika generationer på grund av de olika förutsättningar individerna har haft under sin uppväxt. Här spelar teknik och IT en roll, men det finns även skillnader i historiska och kulturella erfarenheter som påverkar relationer på arbetsplatsen och därmed arbetsmiljön. Boström redovisar internationell forskning på området som kan hjälpa HR-specialisten att inse betydelsen av åldersdimensionen och ge denne verktyg för att överbrygga de hinder och problem som åldersskillnader kan skapa, för att därmed kunna använda allas kompetens, oavsett hur gamla eller unga de är. Cecilia Bjursell fortsätter på temat ålder i kapitel 10, där hon diskuterar äldre medarbetares kompetensutveckling. Utgångspunkten är densamma som i det föregående kapitlet: på grund av demografiska förändringar och på grund av att vi behöver arbeta längre upp i åldrarna aktualiseras frågan om hur vi tar vara på och utvecklar äldre medarbetares kompetens. Forskning har visat att äldre medarbetare är pålitliga, service- och kundorienterade, de har institutionell kunskap, god arbetsetik och livserfarenhet och är produktiva. Förmågan att lära behålls också långt upp i åldrarna. Arbetsgivare gör sålunda klokt i att satsa på kompetensutveckling även för äldre medarbetare. En ytterligare dimension är behovet av kunskapsöverföring från äldre till yngre i organisationen – förr eller senare pensionerar man sig, och det är viktigt att organisationen därmed inte tappar viktiga kunskaper. Frågan är hur det bäst ska organiseras. Kan man slå två flugor i en smäll? Kompe24

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Att ta tillvara mänskliga resurser

tensutveckling såväl som kunskapsdelning mellan generationer? I kapitlet redogör Bjursell för en modell för lärande på arbetsplatser som baseras på studiecirkelformen och som i viss mån redan praktiseras men under andra namn: forskningscirklar, kvalitetscirklar eller praktikgemenskaper. Det gemensamma är att deltagarna själva söker och utvecklar kunskap. Därmed delas den också. En annan kategori människor vars kompetens inte används till fullo är invandrare. I kapitel 11 diskuterar Vezir Aktas och Roland S. Persson migrationsperspektivet. De går igenom situationen på den svenska arbetsmarknaden och konstaterar att statistiken talar sitt tydliga språk: invandrare är proportionellt sett undersysselsatta i förhållande till svenskfödda, oavsett utbildningsnivå. Och i de fall invandrare med högre utbildning har arbete så är det ofta långt under deras kvalifikationsnivå. Kulturella och språkliga skillnader, bekvämlighet och kanske också rädslan för det främmande gör att svenska verksamheter ofta går miste om talanger och välutbildade ­människor från andra länder. Hjärnkirurgen eller kärnfysikern som kör taxi är inte en myt. Ofta förläggs problemen till invandrarna – de måste först lära sig vårt språk och våra kulturmönster och skaffa sig en svensk utbildning, säger man, men i det här kapitlet vänder Aktas och Persson på resonemanget och tar upp de problem som finns i arbetsgivarnas och deras anställdas förhållningssätt till arbetskraft från andra länder. Svenska arbetsgivare har mycket att vinna på att gå halva vägen och underlätta invandrares integration på arbetsmarknaden. Kapitlet avslutas med några handfasta råd till HRspecialisten. Ett av råden är att lära sig om de vanligaste kulturskillnaderna som påverkar förväntningar om vem ska göra vad, såsom förhållningssätt till senioritet, hierarkier och könsroller, och se till att konflikter baserat på detta kan undvikas genom att utbilda både de nyanställda och de redan anställda och deras chefer. Ytterligare en grupp vars kompetens inte utnyttjas till fullo på grund av diskriminering och förutfattade meningar är personer med olika former av funktionsnedsättningar. Även här krävs det att man som arbetsgivare funderar på hur man kan anpassa arbetsplatsen eller uppgifterna för personer med funktionsnedsättning för att kunna inkludera dem. Det finns många fall av funktionsnedsättning – fysisk såväl som psykisk – och alla kräver olika typer av anpassningar, men givet detta kan de allra flesta inkluderas i arbetslivet. I Sverige bidrar också samhället med ett antal olika stödformer ©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

25


Helene Ahl

som underlättar sådan anpassning. I kapitel 12 diskuterar Joel Hedegaard och Martin Hugo resultaten från en studie av ett projekt som syftade till att ge personer med högfungerande autism, tidigare kallat Aspergers syndrom, utbildning i IT i syfte att förbereda dem för arbetsmarknaden. Personer med högfungerande autism är ofta mycket intelligenta, har sinne för detaljer och förmåga att koncentrera sig på en uppgift under en längre tid – det finns exempel på IT-företag som bara anställer dessa personer och som ser deras förmågor som en konkurrensfördel. Så tänker emellertid inte alla, eftersom dessa personer också har svårt att tolka sociala koder och kan ha svårt att ta egna initiativ. Baserat på studiens resultat rekommenderar Hedegaard och Hugo arbetsgivare att för det första anpassa arbetsmiljön – ett eget, ostört rum är till exempel bättre än kontorslandskap. För det andra bör det finnas struktur och tydlighet i arbetsuppgifterna, och det är bäst att göra en sak i taget. För det tredje behövs en arbetsledare som förstår deras situation och villkor och som har förmåga att skapa en bra relation. I kapitel 13 fortsätter Claudia Gillberg på temat inkludering och diskuterar hur man kan bemöta och använda kompetensen hos medarbetare som är sjukskrivna eller har nedsatt arbetsförmåga. Det är ofta ”on eller off” i arbetslivet. Man ses antingen som frisk och helt arbetsför eller som sjuk och förverkad. Detta innebär lidande för den enskilde i form av utanförskap, men det innebär även att verksamheten går miste om kompetens och arbetsförmåga som faktiskt finns. Baserat på erfarenheter av långtidssjukskrivning på grund av kronisk sjukdom diskuterar Gillberg vilka åtgärder som kan vidtas som är av godo för såväl arbetsgivaren som den sjukskrivne. Här handlar det återigen om att anpassa arbetet, men inte den fysiska arbetsplatsen i sig utan snarare hur man ser på vad som är arbete och vad som är en arbetsplats. Särskilt i kunskapsintensiva organisationer, menar Gillberg, är det onödigt begränsande att definiera en arbetsplats som en viss fysisk byggnad och arbetstid som något som infaller mellan åtta och fem. Väldigt mycket kunskapsarbete kan skötas på distans med hjälp av IT och på tider och i en omfattning som passar den sjukskrivne. Likaså är det begränsande att tro att man måste mötas fysiskt – i dag finns utmärkta tele-bild-kommunikationer. Detta är positivt för både organisationen och den sjukskrivne: organisationen kan fortsätta att använda det intellektuella kapital som den sjukskrivne besitter, och den sjukskrivne kan ges en chans att bidra till verksamheten såväl som till sin egen försörjning samt få lov att 26

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur


Att ta tillvara mänskliga resurser

känna sig som en människa som behövs. Gillberg avslutar sitt kapitel med konkreta förslag till chefer och HR-specialister. I kapitel 14 behandlar Roland S. Persson och Vezir Aktas ett annat perspektiv, nämligen frågan om hur en organisation bäst förhåller sig till anställda med särskilda talanger och begåvningar, och vilka utmaningar – men också vinster – som dessa personer innebär för verksamheten. Talent management, som handlar om konsten att rekrytera och behålla de allra främsta talangerna, har vuxit fram som ett resultat av globaliseringen och kunskapssamhällets utveckling, där individers kunskaper och begåvningar ses som företagens främsta konkurrensmedel. Persson och Aktas påpekar emellertid att bara det faktum att man är högt begåvad eller mycket kreativ inte betyder att man är någon idealisk medarbetare. De mycket intelligenta (med IQ 130 eller mer) kan vara individualister som har svårt att arbeta i grupp. De kan av sina medarbetare upplevas som asociala, som besvärliga eller som bråkstakar – alltmedan de högt begåvade upplever frustration på arbetsplatsen eller förgås av tristess. Nyckeln är enligt Persson och Aktas att ge talangerna manöverutrymme och ett stort mått av frihet och självbestämmande. Detta går emellertid stick i stäv med en annan trend i kunskaps­ ekonomin, nämligen den ökande kontrollen och detaljstyrningen med hjälp av sofistikerade mät- och rapporteringssystem. Persson och Aktas råder den arbetsgivare som önskar rekrytera och behålla talangerna att anpassa arbetsuppgifterna efter dem, snarare än tvärtom, att ge dem förtroende, frihet och tillräckligt utmanande arbetsuppgifter samt att undvika byråkrati och formaliteter. Baserat på de diskussioner som förts i de olika bidragen i den här boken formulerar Ingela Bergmo-Prvulovic och Karin Kilhammar i det avslutande kapitlet tre viktiga strategiska utmaningar för framtidens HR-arbete: att värna om ett medvetet och kritiskt förhållningssätt till samtidens trender och villkor, att värna om ett relationellt och holistiskt perspektiv på HRarbete och att värna en god människosyn och ett etiskt förhållningssätt. De avslutar boken med att diskutera de särskilda kompetenser som HRspecialister behöver utveckla för att möta dessa utmaningar.

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

27


Helene Ahl

Referenser Arbetsförmedlingen (2012), Var finns jobben? Bedömning för 2012 och en långsiktig utblick (Ura 2012:1). Hämtat från www.arbetsformedlingen.se. Boje, David M. & Winsor, Robert D. (1993), The resurrection of Taylorism: Total quality management’s hidden agenda. Journal of Organizational Change Management, 6(4), s. 57–70. Brandon, John A. (2001), The new Taylorism. International Journal of Human Resources Development and Management, 1(2–4), s. 162–170. Bringselius, Louise (2014), New Public Management: Ett enkelt penseldrag som förklarar det mesta? Organisation och samhälle, 1(2), s. 34–39. Czarniawska, Barbara & Solli, Rolf (2014), Hur går det för New Public Management i svenska kommuner? Organisation och samhälle, 1(2), s. 26–30. Damm, Margareta (1993), Personalarbete: Yrke eller passion. Göteborg: BAS. Damm, Margareta & Tengblad, Stefan (2000), Personalarbetets omvandlingar i Sverige: Ett historiskt perspektiv. I Ola Bergström & Mette Sandoff (red.), Handla med människor: Perspektiv på human resource management. Lund: Academia Acta. Rigby, Darrell & Bilodeau, Barbara (2015), Management Tools & Trends 2015. London: Bain & Company. Saco (2015), Framtidsutsikter: Arbetsmarknaden för akademiker år 2020. Hämtat från www.saco.se. Ulfsdotter Eriksson, Ylva (2013), Personalvetenskap – som förhållningssätt. Stockholm: Liber.

28

©  F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur



Bokens redaktörer är Helene Ahl och Karin Kilhammar, verksamma vid Jönköping University, samt Ingela Bergmo-Prvulovic, verksam vid Stockholms universitet. Övriga författare är: Vezir Aktas, Cecilia Bjursell, Ann-Kristin Boström, Annika Engström, Claudia Gillberg, Joel Hedegaard, Martin Hugo, Ylva Lindberg, Frida Ohlsson Sandahl, Roland S. Persson och Dag Raudberget.

HR – ATT TA TILLVARA MÄNSKLIGA RESURSER Kärnan i HR-uppdraget är att värna om organisationens viktigaste resurs – människor. HR behöver balansera humana och ekonomiska värden för att organisationen ska kunna attrahera, behålla och utveckla medarbetare. För att möta framtidens arbetsmarknad är det också helt nödvändigt att inkludera människor med olika sorters bakgrund. Bokens första del behandlar generella aspekter i HR-arbetet och ger perspektiv på in- och utflödet av mänskliga resurser, utveckling och lärande. Här tar författarna upp frågor som kännetecknar det dagliga HR-arbetet, såsom kompetens­ försörjning, medarbetarskap, karriär och samspel i organisationer. Bokens andra del handlar om att ta tillvara mångfalden i organisationer, om vikten av inkludering och att undvika diskriminering. Förmåga att behandla alla likvärdigt är en nödvändig förutsättning för ett långsiktigt hållbart arbetsliv. Demografiska förändringar och ett alltmer globaliserat arbetsliv gör också arbete med mångfald och inkludering till strategiska överlevnadsfrågor.

Art.nr 39544

studentlitteratur.se