Page 1

GENUS MEDVETET LEDARSKAP – RESAN FRÅN ICKEFR ÅGA TILL TILLVÄX TFR ÅGA Susanne Andersson Eva Amundsdotter Marita Svensson Christina Franzén Ann-Sofie Däldehög (red.)


Innehåll Förord..........................................................................................................6 Förord VINNOVA........................................................................................7 Inledning.....................................................................................................8 Guldägget som landade......................................................................................................8 Svensk genusforskning i världsklass.............................................................................. 10 Framtidens ledarskap......................................................................................................... 15 Bokens upplägg.................................................................................................................. 15

1. Ledningsstyrt jämställdhetsarbete...................................................18 Ledningsstyrt förändringsarbete.................................................................................... 19 Jämställdhet – ett kunskapsområde.............................................................................. 20 Genuskunskap som medel i förändringsarbetet......................................................... 20 Världens mest jämställda land?...................................................................................... 21 Jämställdhet ökar lönsamheten...................................................................................... 22 Stärker innovationsförmågan.......................................................................................... 23 Högt på den politiska agendan...................................................................................... 24 Strategisk verksamhetsutveckling.................................................................................. 25 Företagskultur..................................................................................................................... 25 Normmedvetet förändringsarbete.................................................................................. 26 Förändringskompetens...................................................................................................... 29 Ledningsstyrt förändringsarbete – vem ska göra vad?.............................................. 30

2. Aktionsorienterad genusforskning – kunskap och förändring hand i hand...............................................39 Doing gender-perspektivet............................................................................................... 41 Det oreflekterade lärandet............................................................................................... 44 Två huvudspår..................................................................................................................... 46 Segregering med tre dimensioner.................................................................................. 50

3. Förändring som utmanar – gruppen som metod.............................58 Tydlighet för att skapa ramar i gruppens arbete........................................................ 59 Metoder för lärande och förändring.............................................................................. 62


4 • Innehåll

Reflekterande processer.................................................................................................... 65 Action learning – aktionsinriktat lärande.................................................................... 67 Teori och modeller.............................................................................................................. 69

4. Lärande gemenskap – nätverk som metod......................................74 Idén med en lärande gemenskap................................................................................... 74 En uppskattande arbetsplatskultur............................................................................... 76 Nätverket lever vidare....................................................................................................... 81

5. Att förändra det som sitter i väggarna – om Hälsinglands Sparbank..............................................................................................83 ”Det räcker inte att vi är bra på att förvalta pengar”............................................... 84 Företagskulturen – en av de stora utmaningarna...................................................... 94 Ett integrerat genusperspektiv....................................................................................... 97 Ledningsstyrt förändringsarbete..................................................................................100 Träff 1: Könsmärkning och status................................................................................102 Träff 2: Möjlighetsstrukturer, karriär och begränsande kultur..............................107 Träff 3: Chefers fördelningsmakt.................................................................................. 112 Träff 4: Resultat och fortsättning................................................................................. 115

6. Att öppna den organisatoriska svarta lådan – om forskningsinstitutet Acreos förändringsarbete........................... 119 ”Genusperspektiv ökar innovationskraften”..............................................................120 ”Det handlar om missade möjligheter”......................................................................125 Ett genusperspektiv på organiserandet av innovationers utvecklande..............130 Nätverkets sammansättning.......................................................................................... 131 Hur definieras innovation?.............................................................................................133 Av vem/vilka eller hur genereras innovationer?......................................................136 Öppnandet av den organisatoriska svarta lådan.....................................................139 Begränsade karriärvägar................................................................................................. 141 Missade möjligheter........................................................................................................143


Innehåll • 5

7. Scener från ett förändringsarbete – om Ericsson i Hudiksvall...........................................................................................148 På jobbet med en flödeschef.........................................................................................149 Kulturen och genusmärkta maskiner.......................................................................... 151 Workshop på arbetsplatsen...........................................................................................154 Innovationsforum – cheferna berättar för andra projektdeltagare...................... 157 En genusmedveten och effektivare produktion........................................................159 Framgångsfaktorer...........................................................................................................162 Hur projektet organiserades.......................................................................................... 167 ”Att något skulle göras förstod jag – men vad?”...................................................... 170

8. Så stärker jämställdhetsarbetet varumärket...............................179 Ett hållbart varumärke.................................................................................................... 181 De farliga orden................................................................................................................184 Vilken bild kommunicerar vi?.........................................................................................188

9. Att komma igång med ett ledningsstyrt jämställdhetsarbete.........................................................................192 Slutord ���������������������������������������������������������������������������������������������������195 Resan från ickefråga till tillväxtfråga..........................................................................195

Definitioner............................................................................................196 Om författarna...................................................................................... 206 Om Fiber Optic Valley........................................................................... 208


5. Att förändra det som sitter i väggarna – om Hälsinglands Sparbank och ett ledningsstyrt förändringsarbete med genusperspektiv Av Susanne Andersson

Framgångarna har varit många för Hälsinglands Sparbank den senaste tiden. Verksamheten blomstrar och banken fick nyligen Finansförbundets och BAO:s (Bankinstitutens Arbetsgivareorganisation) jämställdhetspris för sitt ledningsstyrda förändringsarbete i genusprojektet. Den stora utmaningen visade sig vara en organisationskultur som begränsade utvecklingen. Banken har blivit mer kreativ, effektivare och dessutom mer lönsam. Och vd:n är övertygad om att det finns ett samband med den ökade genusmedvetenheten. I kapitlet får vi följa förändringsarbetet som hela chefsgruppen deltog i för att skapa en genusmedveten organisation. Inledningsvis möter vi vd:n och två av cheferna som gjorde arbetet möjligt.


84 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Fakta Hälsinglands Sparbank • Hälsinglands Sparbank är en lokal sparbank med säte i ­Hudiksvall. • Cirka 90 anställda fördelat över sju kontor, varav 70 procent kvinnor och 30 procent män. • Ungefär 40 000 kunder. • Jämställdhetsarbetet har gett pris och stor medial uppmärksamhet, bl.a. ett mittenuppslag i Dagens Industri.

”Det räcker inte att vi är bra på att förvalta pengar” Intervju med vd Anders Thorson och Eva Malmström, kontorschef vid Hälsinglands Sparbank samt Eva Thorén, tidigare personalchef vid banken. Av Ann-Sofie Däldehög – Förra året tjänade vi mer pengar än vi någonsin har gjort och i år ser det ut som om vi kan öka på lönsamheten rejält igen. Det går väldigt bra för oss och det händer nu. Jag menar att det finns en stark koppling mellan effekterna av jämställdhetsarbetet och utvecklingen av vårt resultat, även om det kan vara svårt att peka på enskilda aktiviteter som förklaringsgrund. Men vi har blivit mer effektiva – vi har breddat våra yrkesroller, människor trivs och vi är mer kreativa! Sammantaget hade det aldrig gått så bra om vi inte hade integrerat bankens Förbättringsarbete med genusprojektet.

I bankens vackra, anrika gamla hus på Storgatan med utsikt över de klassiska sjöbodarna i Hudiksvalls hamn träffar jag vd, Anders Thorson och kontorschefen för Hudiksvallskontoret Eva Malmström. Eva


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 85

har arbetat på banken i snart tre år, de två senaste åren i sin nuvarande roll. Hon har tidigare en bakgrund som affärsområdeschef inom Swedbank. Anders tillträdde som vd för sex år sedan och kom då från ett företag inom träindustrin där han också varit vd. De har tillsammans varit med under hela bankens ”genusresa” för att försöka skapa en genusmedveten organisation. – Jag inser varje gång jag lär mig något nytt att min okunskap är större än jag tidigare trott, säger Anders. Vi vill inte kalla oss en jämställd bank ännu men vi är medvetna om att vi inte är det, och det är en bra början!

Allting började för flera år sedan med en aha-upplevelse. Under ett kunskapsseminarium om genus, dit Anders gått mest för att vara artig mot arrangörerna, fick han veta att en undersökning bland bolagen i den så kallade ”Fortune 500-listan” visade att de mest lönsamma företagen hade flest kvinnor på ledningsnivå. Det gjorde intryck. – När vi bjöds in till det första kunskapsseminariet tänkte jag ungefär: ”Försök att lära mig nåt nytt om ni kan – jag är redan påläst inom jämställdhetsområdet.” När jag gick därifrån kände jag att jag visste ju ingenting om det här! Där och då väcktes min nyfikenhet.

Viktigt att involvera expertis Anders berättar att personalchefen var den som drev förändringsarbetet från början. – Vår dåvarande personalchef, Eva Thorén, hade varit delaktig i genusprojektet genom sin tidigare arbetsplats Ericsson och hade en förkunskap som vi hade nytta av i inledningsfasen. Jag tror att det är viktigt att den person som driver arbetet har ett genuint intresse och en viss kunskapsnivå så att man inte hamnar i underläge, i synnerhet i konservativa organisationer. – Krävs det en eldsjäl för att starta ett sådant här arbete?


86 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

– Det måste finnas en vilja hos fler än en person på ledningsnivå för att jobba framgångsrikt med de här frågorna. Det finns många oreflekterade människor så det kanske krävs både eldsjälar och kunskapsseminarier och mer ändå – utfallet kan ändå låta vänta på sig, funderar Anders.

Eva Thorén, som idag är controller på Cargotec, var den som från början drev frågan att det behövdes ett jämställdhetsarbete inom banken. Jag träffar även henne för att höra hur hon ser på den ”Vd:s engagemang roll hon hade när genusprojektet startade. Eva poängterar att arbetet inte hade gått att driva är A och O för att ensam och att extern expertis på området är viktig. lyckas.” Hon hade ändå tillräcklig kunskap för att göra kartläggningar och analyser som svart på vitt visade för ledningsgruppen att jämställdhetsarbetet behövdes, något som hon tror bidrog till att arbetet blev av. – Vi hade fakta som gjorde det enklare att ta beslut och en vd som redan var med på tåget. Jag tror att vd:s engagemang är A och O för att det ska lyckas. Anders lyckades förmedla till ledningen att vi inte kunde missa den här fantastiska chansen som forskningsprojektet inom genus innebar, och då var det ingen som sa nej.

Personalchefens roll i jämställdhetsarbetet är viktig enligt Eva eftersom den funktionen har insyn och inflytande över de områden i en organisation där det finns möjligheter att konkret påverka genusfrågorna. Exempelvis organisationsförändringar, rekryteringar och hur utbildningar och uppdrag fördelas mellan könen. En vd har då även någon att luta sig emot. – Det är enklare att göra rätt från början om personalchefen är med på resan. Jag tror också att det är lättare att få stöd för arbetet i hela organisationen om personalchefen och vd:n är samsynta och har kunskap på området.

Eva har gått vidare till nya utmaningar utanför bankvärlden, men Sparbankens genusprojekt är en erfarenhet som hon har nytta av.


88 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

– Jag har fått kvitto på att noggrann förankring på ledningsnivå är grunden för ett lyckat förändringsarbete, särskilt inom ett laddat område som jämställdhet.

Genusperspektivet som en del av verksamhetsstrategin I Sparbankens vackra hus reflekterar kontorschefen Eva Malmström över hur hela jämställdhetsområdet var ett smalt, oreflekterat område för henne innan hon blev genusmedveten. – Idag har min medvetenhet blivit så stor att jag ser folk som gör genus överallt i olika situationer. Ett tydligt och bra exempel är vilka som tar mest plats i rummet. Jag har vidgat mitt synsätt rejält och gör det fortfarande varje dag.

Banken har parallellt med förändringsarbetet inom genus och jämställdhet arbetat med ett Förbättringsarbete som handlat om att förändra hela bankens arbetssätt och ledarskap. En kombination som visade sig vara ett framgångsrecept. – Från början förstod jag inte hur vi skulle få ihop det här, jag såg det som två separata saker. I efterhand inser jag att Förbättringsarbetet aldrig hade blivit så bra om vi inte samtidigt drivit processen för ökad genusmedvetenhet. Tajmingen var helt rätt, berättar Eva.

– Samtidigt känner jag ibland att vi skulle ha kunnat göra mer, tillägger Anders. Från allra första början när min medvetenhet väcktes, har jag känt att det finns inget alternativ, vi måste jobba med de här frågorna. När vi nu har kunskapen kan vi inte välja bort att jobba för ökad jämställdhet! Det handlar i grunden om att människor har lika värde – det är det grundläggande i våra gemensamma värderingar. Anders och Eva poängterar hur viktigt det är att jobba med värderingar och hur det kan bidra till ökad effektivitet och kreativitet. Det bidrar dessutom till att alla trivs, vilket i sin tur gör banken till en attraktiv arbetsgivare.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 89

– Jag anser att vi som Sparbank har ett större samhällsansvar än andra organisationer, menar Anders. Alla är på sätt och vis ägare av banken och det gäller att förvalta förtroendet på rätt sätt. Vi ska uppträda på ett korrekt sätt och stå för sunda värderingar, det räcker inte att vi är bra på att förvalta pengar.

Allt fler företag visar sitt samhällsansvar genom att lägga sitt genus- och jämställdhetsarbete under funktionen för Corporate Social Responsibility (CSR) som en del av hållbarhetsfrågorna. Sparbanken har istället integrerat genusperspektivet i all verksamhet. – För oss har det varit naturligt att integrera genusperspektivet i allt annat arbete. Vi vill att våra värderingar ska genomsyra allt vi gör. Vi tror att det är grunden till att banken långsiktigt gör bra affärer – både för banken men framförallt för våra kunder.

Många små steg i rätt riktning Förbättringsarbetet inom banken handlade om att se över innehållet i de olika yrkesrollerna, hur olika arbetssätt fungerade och hur ledarskapet såg ut. – Det blev naturligt att integrera genusperspektivet i processen och arbetet blev framgångsrikt tack vare att processerna gick hand i hand. Det var mycket som kom upp till ytan – i synnerhet under utbildningsdagarna för samtliga medarbetare – vilket lett till förändringar, både stora och små, säger Eva.

Samtliga av bankens fjorton chefer deltog i genusprojektet. En förändringsprocess som bestått av utbildning i genuskunskap, övningar, reflektion och hemuppgifter. För att få en gemensam plattform för alla anställda hölls även en medarbetardag för alla 90 medarbetare, uppdelat på tre tillfällen. Medarbetardagen var en utbildningsdag med processövningar, diskussioner och gemensamt lärande kring genus och jämställdhet. Under medarbetardagarna kom det fram flera saker som har lett till förändringar. Eva och Anders menar att sättet att arbeta med både cheferna och alla medarbetare har varit nödvändigt för att komma så långt som de har gjort. Anders berättar.


90 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

– Ledningens kunskap och insikt är ett måste för den här typen av förändringsarbete. Det är en självklarhet om vi vill att förändringen ska bli beständig. Vi visar vägen även genom detaljer som blir viktiga, till exempel hur vi pratar och vad vi förväntar oss av varandra. Det handlar om många små steg i rätt riktning.

Ett steg i rätt riktning som kom upp på medarbetardagarna var bankens ”kaffevecka.” Tidigare kunde det ibland hända att män inom manligt könsmärkta yrkesroller inte tyckte sig ha tid ”Utbildningen för till kaffekokning när det var deras tur. Risken var alla medarbetare blev då att någon kvinna automatiskt tog över sysslan, men nu finns ett schema som alla måste följa och onödigt bra.” som alla accepterar. Anders tror att medarbetardagarna var nödvändiga för att få en gemensam plattform för det fortsatta jämställdhetsarbetet. Han förstår inte varför en del organisationer säger att de inte har råd att utbilda alla medarbetare med förklaringen att det blir för dyrt. Tvärtom förstår han inte hur de har råd att låta bli… – Genom medarbetarutbildningen fick projektet en rejäl skjuts, vi tog upp frågor som vi tidigare inte reflekterat över. Sammantaget blev det nästan onödigt bra! säger Anders skämtsamt.

Ett direkt resultat av chefernas ökade medvetenhet och medarbetardagarna är att fler kvinnor vågar söka sig till manligt genusmärkta yrkesroller som exempelvis företagsrådgivare. Men flera av de saker som kom fram på medarbetardagarna såg från början inte ut att ha någon genusaspekt, exempelvis när några klagade på att de inte fick återkoppling på avslutade projekt. – Jag tyckte att jag hade återkopplat till alla men insåg senare att de som gav kritiken fanns i en kvinnodominerad grupp och jag tänkte att jag kanske inte hade varit lika tydlig mot den gruppen, kanske togs mycket för givet? funderar Anders.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 91

Olika yrkesroller var tydligt genusmärkta inom banken vilket syntes bland annat genom vilken status de hade. Exempelvis hade allting inom kassaservice låg status och där ville männen inte jobba. Det har förändrats med hjälp av Förbättringsarbetet och den ökade genusmedvetenheten. Eva är övertygad om att det handlar om att de har utvecklat rollerna och arbetssättet i kassan, så att man hjälper kunder med en rad olika ärenden, utifrån en påtagligt utökad kompetens. – Det är inte som tidigare att medarbetarna ser kassörsarbetet enbart som en språngbräda vidare. Nu finns det ingen ”kassa” på samma sätt utan olika yrkesroller där alla kan utvecklas inom sin roll.

Idag får alla kassörer möjlighet att certifieras vilket höjer kompetensen och statusen på yrkesrollen. Även de som arbetar med att ta emot mejl, telefon och internetfrågor ska certifieras på sikt.

Chefer har fördelningsmakt Eva blev tidigt chef och har alltid tänkt att hon har samma möjligheter som män att göra karriär, vilket har präglats hennes val i yrkeslivet. – Jag har alltid tänkt att jag har samma möjligheter till karriär som män och tyckte att jag var rätt medveten, men nu har jag bättre insett min möjlighet som chef att påverka när det gäller fördelningsmakten. Jag tänker dagligen på hur jag kan verka för ökad jämställdhet genom hur jag fördelar resurser eller statusfyllda uppdrag, det kan vara att lyfta vissa personer och att dämpa de som tar för stor plats.

Anders tycker att det är svårt att säga hur han har förändrats i sin ledarroll eftersom medvetenheten kommer smygande. Han tror framför allt att den stora skillnaden är att han kommunicerar tydligt att jämställdhet är viktigt. – Jag strävar efter att tydligt markera när jag märker att något är ojämställt. Jag har någon gång tvingats konfrontera medarbetare när jag har sett saker som blivit väldigt fel, men det var länge sedan. Min uppgift som vd är framför allt att prata om vikten av jämställdhet och att vi vill vara en jämställd organisation.


92 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

– Och ditt sätt att lyfta jämställdhetsarbetet gynnar oss chefer som får mandat att förändra, tillägger Eva.

För Anders och Eva är ett genusmedvetet ledarskap en självklarhet idag. En av de största fördelarna är att de tar tillvara allas kompetens bättre och att trivseln på arbetsplatsen har ökat enligt medarbetarundersökningar. – Jag tycker att genusmedvetenhet bidrar till en harmoni på arbetsplatsen som gör att vi trivs bättre, och trivsel gynnar effektivitet! Något vi ser i de senaste medarbetarundersökningarna, berättar Anders.

En annan stor skillnad är att fler kvinnor vågat ”Nu finns ingen myt som ta steget att licensiera sig som rådgivare, vilket begränsar kvinnor i vår de inte gjort tidigare. Idag har banken två före- organisation.” tagsrådgivare som är kvinnor, en roll som alltid varit manligt genusmärkt. Tidigare ansåg kvinnorna att de inte klarade av att licensiera sig, och eftersom de blev bekräftade av männen i sin självuppfattning blev det en sanning. – Om dessa grupper får råda blir det en sanning, men vi har lyckats slå hål på den här myten genom att uppmuntra fler att licensiera sig. Vi stöttade dem att inte ge upp. Nu finns ingen myt som begränsar kvinnor i vår organisation, säger Eva.

Kunderna består av både män och kvinnor Alla bankens kunder ska uppleva att de blir bemötta på samma sätt. Eftersom banken varit bra på att kommunicera sitt jämställdhetsarbete, har de fått in en hel del tips på förbättringar. – Förhoppningsvis tycker kunderna inte att vi gör skillnad utifrån kön längre, säger Eva. En kund påpekade exempelvis att vi hade en golftävling för kunder där enbart männen spelade golf och kvinnorna från banken serverade kaffe. Sådana saker får bara inte förekomma idag, vi har både män och kvinnor som kunder och då ska det avspegla sig i allt vi gör!

Anders påpekar att cheferna varit lyhörda för kommentarer och snabbt genomfört förändringar när det behövts.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 93

– Vi hade säkert inte fått in så många synpunkter om vi inte berättat att vi jobbar med jämställdhet. Nu blir vi synade av både kunder och medarbetare och får höra när vi gjort fel – det lönar sig att kommunicera!

Idag har cheferna en handlingsplan för hur de ska arbeta med genusperspektiv integrerat i sin verksamhet. Anders tror att de kommer att behöva extern hjälp med kunskapspåfyllnad vid ytterligare några tillfällen för att hålla fokus och lyfta arbetet en nivå till. Men den regelbundna uppföljningen ansvarar han som vd för. – Det är viktigt att det sker uppföljning av jämställdhetsarbetet när andra nyckeltal följs upp varje kvartal, för att inte återställareffekten ska sätta in. Vem som ansvarar för det är inte det avgörande. Bara någon gör det, poängterar Anders.

Ledningen har även bjudit in facket som stöd i utvecklingen av medarbetarenkäten kopplat till jämställdhetsarbetet så att det går hand i hand, exempelvis med lönekartläggningar. I övrigt har alla chefer ett gemensamt ansvar att fortsätta arbetet, menar Anders. – Nästa steg är att kunna mäta effekten och visa siffror på hur jämställda vi är. Vi kommer inte att nöja oss bara för att vi har fått ett jämställdhetspris och ökat lönsamheten, vi vill mer än så!


94 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Företagskulturen – en av de stora utmaningarna Observera att personerna i denna text har fiktiva namn.

Det är det sista tillfället som chefsnätverket vid Hälsinglands Sparbank träffas. De tretton deltagarna sitter i en ring i ett av bankens stora konferensrum. Samtalet leds av Christina Franzén som är processledare. Dagen ägnas åt att i olika gruppkonstellationer reflektera över resultaten av genusprojektet. Vi går laget runt där deltagarna får berätta om vad de har lärt sig under tiden och om, och i så fall hur, de agerar annorlunda idag. Gunnar säger: – Tidigare när jag tänkte service så tänkte jag kvinna, men nu arbetar jag med att ändra det.

För Gunnar hade denna koppling varit helt oreflekterad, en självklarhet som styrt hans handlande. När det till exempel behövde ordnas fika till en träff frågade han en kvinna. Nu försöker han på ett mer genomtänkt sätt fördela vem han frågar, vilket bland annat Gunnars chefskollega Robert har märkt av. Robert berättar:


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 95

– Gunnar skickade ett mejl där han frågade om jag kunde fixa fikat till onsdagens träff med kunder. Jag tänkte att nu måste han väl ändå ha skickat mejlet till fel person, men jag fixade det. Det var inget speciellt med det. Veckan därpå fick jag ytterligare ett mejl med en liknande för­ frågan. Den här gången var det ett internt chefsmöte och vi skulle ha smörgåsar. Och det var då jag insåg att det inte var ett misstag utan en ny ordning.

Även Monica säger att hon nog tidigare har gjort som Gunnar, och inte heller hon hade reflekterat över det. Nu försöker hon göra på ett annat sätt något som väckt en viss osäkerhet hos henne. – Vi hade en kundaktivitet i förra veckan där vi skulle informera om pensionssparande. Inför planeringen behövde det inhandlas fikabröd till kaffet. Jag har ju två nyanställda, en ung kille och en ung tjej, som arbetar vid min avdelning och reflexmässigt tänkte jag först be tjejen, men sen tänkte jag att jag ska nog be killen istället. Samtidigt blev jag lite osäker på om han skulle klara av det, men självklart gjorde han det.

Monica berättar också att hon har bestämt sig för att ändra på vem hon ber att hålla i den viktiga informationen, vilket hon gjorde vid informationen om pensionssparandet: – När jag tidigare har haft en viktig kundaktivitet har jag alltid bett någon man från huvud­kontoret att komma. Vid den senaste aktiviteten valde jag istället att fråga en kvinna ur min egen personal. Först ville hon inte, men jag övertalade henne. Jag vet ju att hon kan de här frågorna och hon gjorde en mycket bra presentation. För kunderna var det en klar fördel att det var hon. Hon är ett välbekant ansikte för dem, vilket skapar ett förtroende att det finns den här kompetensen på det lokala kontoret.

Även några av de andra deltagarna sa att de tidigare hade tänkt som Gunnar och Monica, vilket de först nu börjat reflektera över. Vid en summering visade det sig att cheferna vid banken hade blivit medvetna om att de tidigare gjort skillnad efter kön och att detta fått konsekvenser. En viktig insikt var att en ökad genusmedvetenhet är helt nödvändig om banken har för avsikt att ta tillvara alla medarbetares kompetenser och potential för att kunna utveckla verksamheten för att få fler nöjda kunder och ökad lönsamhet.


96 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

En kundanpassad och genusmedveten bank Planeringen av forsknings- och utvecklingsarbetet vid banken hade inletts ett och ett halvt år tidigare. Då träffade jag och processledaren Christina Franzén, bankens vd samt personalchefen, ekonomi­chefen och rörelsechefen. Vi diskuterade upplägget av förändringsarbetet i förhållande till genus. Banken hade precis startat ett omfattande förändringsarbete, det så kallade Förbättrings­arbetet. Ledningen var mycket positiv till att arbeta med genus, men samtidigt upplevde de att det skulle bli för krävande att introducera ytterligare ett projekt. Fram­ förallt om det skulle drivas som en separat del. Modellen för Förbättringsarbetet hade tagits fram och prövats inom Swedbank och den hade fyra fokusområden: kunder, yrkesroller, arbetssätt och ledarskap. Tanken var att arbetet vid banken skulle bli mer kundanpassat. Kunderna var uppdelade i olika segment och här ansåg man att vissa yrkesroller behövde granskas och eventuellt utvecklas samt att en del med­arbetare inte hade tillräcklig kompetens för att möta just ett visst kundsegment. Såväl yrkesrollerna som medarbetarnas kompetenser samt arbetssätten behövde därför ses över så att de tydligare matchade de olika kundgruppernas behov. För att detta skulle vara möjligt krävdes också en viss omorganisation. Målet med hela Förbättringsarbetet var att öka kundnöjdheten, att göra fler affärer och att öka lönsamheten. Cheferna vid banken hade en viktig roll inom Förbättringsarbetet. De skulle ansvara för att följa upp den kompetens som medarbetarna hade så att kompetenserna matchade de olika kundgrupperna. Tillsammans med medarbetarna skulle cheferna även ta fram planer för medarbetarnas utveckling och karriär. Vidare var det cheferna som skulle hålla i diskussio­nerna på respektive avdelning kring yrkesrollerna. Inom ramen för För­bättringsarbetet hade cheferna gått flera utbildningar, dels där syfte och metoder med Förbättringsarbetet tydliggjordes, dels träning i att hålla coachande samtal med med­arbetarna. Det fanns dessutom ett gediget stödmaterial, exempelvis skriftligt handledarmaterial samt Power Point-presentationer och inspelade filmer som kunde användas vid diskussionerna inom respektive avdelning.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 97

Trots den grundliga planeringen samt att upplägget, utbildningarna och stöd­materialet var mycket gediget utformade saknades det helt ett genus­perspektiv, vilket ledningen vid banken hade uppmärksammat.

Ett integrerat genusperspektiv Inom ramen för Förbättringsarbetet hade cheferna en viktig roll då det var deras uppgift att bedöma medarbetarnas nuvarande kompetenser och utbildningsbehov samt att avgöra deras potential för vidareutveckling och karriär. Detta medförde att cheferna fick ett betydande inflytande på de villkor som skapades för medarbetarnas möjligheter till utveckling och karriär. Att ett genus­perspektiv då saknades uppfattade både jag och processledaren som en stor brist. Chefernas roll vid bedömande av en medarbetares kompetens och potential var något som tidigare utforskats ur ett genusperspektiv. Forskningen visar att det är viktigt att en chef är genusmedveten. Saknas en sådan med­vetenhet finns det en risk att chefen utifrån i hög grad oreflekterade och könsstereotypa före­ställningar värderar det män säger och gör högre. Något som även påverkar hur cheferna ser på mäns potential att klättra till högre positioner, vilket sammantaget medverkar till att män ges bättre villkor för utveckling och karriär (Andersson et. al 2009, Linghag 2009). Om banken hade för avsikt att bedriva ett kvalitativt utvecklingsarbete där alla med­arbetares kompetenser togs tillvara och där medarbetarna gavs likvärdiga villkor för utveck­ling och karriär, var det nödvändigt att arbeta med att öka genusmed- ”Dessa normer, uppfattningar och vetenheten. Diskussionerna med vd och ideal påstods sitta i väggarna, ledningen resulterade i att arbetet med men vid arbetet med genus blev genus integrerades i deras pågående det tydligt att de återskapades i Förbättrings­arbete. vardagen mellan människor och de Upplägget med integrering av genus var därför möjliga att förändra.” kom även att visa sig gynna bankens Förbättringsarbete. När ett genusperspektiv anlades synlig­gjordes de normer, uppfattningar och ideal som både bidrog till att reproducera genus och som utgjorde hinder vid genom­förandet av Förbättrings­arbetet.


98 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Dessa normer, uppfattningar och ideal påstods sitta i väggarna, men vid arbetet med genus blev det tydligt att de återskapades i vardagen mellan människor, och de var därför möjliga att förändra. Ett integrerat perspektiv bidrog med andra ord till att stärka både genusmedvetenheten och samtidigt inverka positivt på möjligheten att genomföra Förbättrings­arbetet. De organisatoriska begränsningarna blev synliga men inte på ett förlamande sätt. Istället insåg ledningen vid banken att de var möjliga och även nödvändiga att förändra. För att detta skulle vara görligt krävdes emellertid ett strategisk och långsiktigt arbete. Budskapen som chefsgruppen kommunicerade gentemot sina medarbetare visade sig bli centrala, och ett genusmedvetet ledarskap blev viktigt för att nå målen inom Förbättringsarbetet.

Kunskapsprocessens upplägg Vd:n och ledningen för banken beslutade att hela chefsgruppen skulle delta i genusarbetet. Ett nätverk bildades som bestod av bankens tretton chefer, sju kvinnor och fem män, i vilket även vd och ledningsgruppen ingick. Nätverksträffarna leddes av process­ledaren medan jag som forskare ibland föreläste men oftast satt med som en observatör som förde anteckningar och analyserade processen. Mellan nätverksträffarna genomförde jag observations­studier vid några större möten och jag följde också några rörelsechefer i deras arbetsvardag. Även en med­arbetardag för all personal genomfördes. Eftersom banken aldrig kunde stänga verk­samheten delades personalen upp i tre grupper med en utbildningsdag per grupp. Indelningen av vilka som skulle gå vilken dag genomfördes av personalchefen. De tre dagarna leddes av processledaren samt ytterligare två konsulter. Chefsnätverket träffades under fyra heldagar. Under denna kunskapsprocess fanns från projektets sida en strävan att åstadkomma en genusmedveten organisation. Kunskapsprocessen var organiserad i ett nätverk där alla bankens chefer ingick. Vid nätverksträffarna inleddes processen med att ta upp de kvantitativa aspekterna, vilket innebar att först räkna fram den vertikala köns­fördelningen på arbetsplatsen. Hur många män respektive kvinnor var chefer och på


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 99

vilka nivåer? Sedan behandlades den horisontella könsfördelningen, vilket innebar att undersöka hur fördelningen mellan könen såg ut mellan avdelningarna samt hur arbetsuppgifter var uppdelade inom avdelningarna. När dessa analyser var genomförda behandlades de kvalitativa aspekterna av organisationens sätt att fungera. Hur förstod deltagarna den vertikala och horisontella könsfördelningen? Nu blev organisationens kultur föremål för analys och reflektion och då fokuserades de uppfattningar, normer och ideal som fanns. Även samtals­mönster vid möten behandlades, vilket innebar att analysera interaktionen under ett möte. Till exempel att studera följande: • Vem som talade mycket och vem som talade mindre? • Vem som talade med vem? • Vems uppfattning gavs tolkningsföreträde och vems marginaliserades?

Forskning som stöd Hela processen var förankrad inom det genusvetenskapliga fält som fokuserar hur genus konstrueras i organisationer – en forskning som utgjorde ett underlag vid de skräddar­sydda och tematiskt indelade föreläsningarna och fungerade som ett stöd i förändringsprocessen som helhet. Innehållet i träffarna vid banken planerades efter de behov som deltagarna uttryckte, men också efter vad vi menade att de behövde för att komma vidare i processen. Vår planering genomfördes både utifrån de analyser som jag genomförde och den gedigna erfarenhet och kunskap som processledaren hade av såväl genusvetenskap som att leda den här formen av processer. Efter varje träff hade vi två en gemensam genomgång av föregående träff och sedan planerade vi den efterföljande träffen. När vi sedan träffade nätverksdeltagarna fanns det en agenda, men vi lät dem först uttrycka sina egna behov som på ett intressant sätt visade sig sammanfalla med det vi redan hade planerat för dem. Träffarna var upplagda så att föreläsningarna kombinerades med att deltagarna gavs stort utrymme att reflektera tillsammans med sina chefskollegor både över det kunskaps­stoff som förmedlades och över


100 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

organisatoriska problem som de brottades med i vardagen. Mellan träffarna genomförde deltagarna analyser av den egna arbetsplatsen, så kallad medforskning. Medforskningens analyser diskuterades under nätverksträffarna. I tidigare arbeten hade vi funnit att medforskningen som sedan diskuterades skapade gynnsamma villkor för del­tagar­nas lärande (se Gunnarsson et. al 2007, Andersson et. al 2009 samt Andersson och Amundsdotter 2012).

Vi skapar kulturen Genom medforskningen erhölls en konkretisering av de genusvetenskapliga och abstrakta teorierna vilket underlättade förståelsen. Dessutom bidrog det till erfarenhets­baserat lärande och därmed en mer hållbar kunskaps­utveckling, då deltagarna hade sett mönstren med egna ögon. För att kunna vara en nyskapande organisation med förmåga att utvecklas var det nödvändigt att kunna ifrågasätta det som var taget för givet och integrerat i kulturen. Arbetet med genus bidrog med en annan genomlysning än vad som tidigare genomförts, vilket skapade öppningar till en annan förståelse och ett annat angreppssätt på tidigare problem (Danilda & Granat Thorslund 2011). Arbetet med att analysera genus bidrog med andra ord till ett perspektivskifte där deltagarna, genom att reflektera över både sina egna ageranden och arbetsplatsens under­förstådda kultur, började se att de själva deltog i återskapandet och att kulturen kunde förändras. En viktig insikt som gavs var att det var nödvändigt att arbeta med en ökad förståelse av genus om de skulle kunna genomföra sitt förbättringsarbete.

Ledningsstyrt förändringsarbete I likhet med annat genomgripande förändringsarbete vid banken var arbetet med genus lednings­styrt, där den strategiska och operativa chefsnivån hade lite olika roller. Den strategiska nivån, som i detta sammanhang representerades av vd:n och personalchefen, tog det övergripande ansvaret för processen. De utarbetade en kommunikationsplan


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 101

samt på inrådan av process­ledaren formulerade de en skriftlig målsättning med genusarbetet som löd enligt följande: ”Övergripande mål är stärkt konkurrenskraft genom att ta tillvara allas kompetens och därigenom öka effektiviteten och bli en attraktiv arbetsplats för kompetenta medarbetare.”

Vd:n kommunicerade målsättningen med genusarbetet och dess fortskridande i olika kanaler och vid flera tillfällen. Till exempel tog han återkommande upp frågan i sitt veckobrev som sändes till alla medarbetare. Vidare rapporterade han med jämna mellanrum om hur arbetet fortskred till styrelsen. En mycket värdefull kanal för kommunikation var de medarbetardagar som genomfördes vid banken. Här var hela organisationen samlad och då fanns det möjlighet för speciellt vd:n att kommunicera genusarbetets betydelse. Cheferna i rörelsen, det vill säga både mellancheferna och första linjens chefer, fick det operativa ansvaret för genomförandet. De ansvarade för den dagliga kontakten med medarbetarna och hade därför möjlighet att agera på sätt som skapade jämställda villkor för dem. Inom ramen för genusprojektet utarbetade alla chefer efterhand egna handlingsplaner för sina avdelningar som de sedan delvis arbetade efter. Detta arbete följdes upp av personalchefen. Det som gav mest effekt var att cheferna började kommunicera och agera på andra sätt gentemot personalen.

Extern uppmärksamhet Bankens arbete med genus kom att få mycket extern uppmärksamhet, bland annat ett mittuppslag i finanstidningen Dagens Industri. Banken kom även att 2012 tilldelas ”Annas jämställdhetspris”, vilket är ett pris som Finansförbundet och BAO (Bankinstitutens Arbetsgivar­ organisation) delar ut till minne av Anna C. Persson-Collert för att upp­märk­samma goda exempel på ett arbete som inneburit ökad jämställdhet inom bank- och finans­branschen.


102 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Träff 1: Genusmärkning och status Den första träffen hölls i januari 2010. Efter en mer ingående presentationsrunda, där de tretton deltagarna talade om sitt namn och för vilken nivå eller avdelning de var chefer, samt att processledaren berättade lite kort om projektet och dess upplägg, ombads cheferna att göra en genomgång av den könsmässiga samman­sättningen som fanns vid banken. Arbets­grupperna inom respektive avdelning var relativt små och cheferna kunde därför enkelt redogöra för könsfördelningen vid den egna avdelningen. I likhet med de flesta andra organisationer framkom att vissa avdelningar var manligt dominerade och andra hade en kvinnlig numerär dominans, något som också avspeglade sig i vem som var chef för respektive avdelning. Inom den så kallade Rörelsen fanns sju avdelningar där avdelningarna Företag och Private Banking var mans­dominerade och leddes av män, medan de övriga avdelningarna Kassan, Privat samt de tre lokala geografiskt utspridda kontoren var kvinnodominerade, och här var kvinnor chefer. På den högre nivån var vd:n och rörelsechefen män medan personal-, kommunikations- samt ekonomichefen var kvinnor. ”Ju högre status I smågrupper om tre och tre diskuterade deltagarna desto fler män.” sedan om den könsmässiga samman­sättningen påverkade hur avdelningarna uppfattades samt hur avdelningen fungerade. Vid åter­samlingen i helgrupp sa en av männen att alla avdelningar i banken var lika viktiga, och generellt höll alla med om det. Men samtidigt menade andra att avdelningarna likväl värderades olika vilket var kopplat till kön, något som sammanfattades med uttrycket: ”Ju högre status desto fler män”. Vid det fortsatta samtalet reflekterade cheferna även över hur de ansåg att statusen hos vissa avdelningar återskapades. Här vittnade flera om att man i det vardagliga samtalet lyfte fram vissa avdelningar medan andra inte alls fick samma uppmärksamhet. Detta kunde till exempel ske när de redovisade vilka avdelningar som bidrog mest till bankens lönsamhet, medan det inte ens fanns mått på andra avdelningars resultat.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 103

Samtalet kom nu in på den roll som de anade att de själva som chefer hade vid åter­skapandet av kopplingen mellan kön och status. Till exempel hur uttryckte de sig själva i förhållande till medarbetarna och avdelningarna? Monica misstänkte att de redan vid nyanställningar gav andra signaler till män än vad de gjorde till kvinnor och att detta i någon mening bidrog till att återskapa hur avdelningarna uppfattades samt vilka förväntningar de hade på sina med­arbetares placering och förflyttning i banken, och där det fanns en tydlig könsskillnad: – Till männen tror jag att man säger att du får börja i Kassan och sedan kan du gå vidare till andra avdelningar. Men jag undrar om kvinnor som är nyanställda och som börjar i Kassan får samma uppmuntran till förflyttning?

Monica berättade också att de unga männen som sökt arbete vid banken hade betonat att de kunde tänka sig att börja i Kassan, men att de sedan ville vidare till andra positioner och avdelningar i banken. Hon funderade på om de unga kvinnorna som hade sökt arbete hade uttryckt samma ambitioner. Hon trodde dessutom att männen sedan på ett helt annat sätt uppmuntrades att gå vidare och att både kvinnor och män deltog i denna process samt att männen förväntade sig förflyttning, något som kanske inte kvinnor gjorde i samma utsträckning. – Detta är något som återskapas i vardagen i de små subtila signaler som ges, sa Monica.

Manligt märkta roller har högre status Det som framkom vid diskussionerna var att det gjordes kopplingar mellan avdelningar och kön, där de mansdominerade avdelningarna erhöll högre status. Det gjordes med andra ord en sortering och värdering efter könssammansättning, något som inom genusforskningen kallas att avdelningarna var genusmärkta. Vissa avdelningar var kvinnligt genusmärkta, och när en avdelning erhöll en manlig genusmärkning följde status med automatiskt. Inom genus­forskningen har genusmärkningen sedan länge


104 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

studerats såväl på en övergripande samhällsnivå som på bransch- och arbetsplatsnivå. På en samhälls­övergripande nivå går den att avläsa statistiskt i termer av en könssegregerad arbets­marknad där kvinnor och män visar sig arbeta i olika samhällssektorer. Även inom samma samhällssektor eller inom samma bransch eller profession är kvinnor och män uppdelade (Abrahamsson 2000, se även www.scb.se). Dessutom finns det studier av detta fenomen inom bankväsendet. En tidig studie genomfördes av Joan Acker (2006), som är en amerikansk sociolog som var verksam vid Arbetslivscentrum i Sverige under 1980-talet. När hon analyserade det svenska bank­väsendet fann ”Kvinnor ansågs ha en begrän­ hon att kvinnor vanligtvis arbetade inom sad potential att klättra inom kassa/kundtjänst medan tjänster med högre hierarkin, medan männen upp­ status innehades av män. Senare studier har pekat på att andelen fattades ha en obegränsad kvinnor inom bankväsendet generellt har potential att gå vidare i sina ökat och att de idag arbetar i hela bankväsenchefskarriärer.” det men att status­skillnaderna består, enligt principen ju högre status desto fler män (Linghag 2009). Sophie Linghags (2009) avhandling inom företagsekonomi visar dock att det har skett förändringar inom bankväsendet vid till exempel bedömning av vem som anses ha potential att bli chef. Hon studerade ett chefstraineeprogram vid en bank där lika många kvinnor som män deltog. Dessa personer hade blivit utvalda av sina chefer att delta då de ansågs ha potential att bli bra chefer. Alla uppfattades således ha potential, men likväl kom det att visa sig att kvinnorna och männen värderades olika när det gällde potential att klättra i hierarkin. Kvinnor ansågs ha en begränsad potential att klättra inom hierarkin, medan männen uppfattades ha en obegränsad potential att gå vidare i sina chefskarriärer. Trots att vissa förändringar hade skett inom bankvärlden levde alltjämt mönstret kvar som kunde sammanfattas med uttrycket ”ju högre status, desto fler män” vilket också var ett mönster som fanns vid Hälsinglands Sparbank. Projektets syfte var dock att förändra detta genom att åstadkomma en genusmedveten bank där den könsmässiga sam-


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 105

mansättningen vid avdelningarna var en av de aspekter som deltagarna ansåg var viktig att förändra. Flera av cheferna menade att den påverkade arbetsklimatet negativt och de önskade därför att det kom in fler kvinnor respektive fler män, vilket de trodde skulle påverka avdelningens, antingen speciella eller hårda, kultur på ett positivt sätt. En förbättring av arbetsklimatet utgjorde en viktig drivkraft till att flera av cheferna engagerade sig i genusprojektet.

Föreställningar styr villkoren En annan aspekt som jag och processledaren ansåg vara viktig att beakta var de villkor cheferna skapade för medarbetarnas möjlighet till utveckling och karriär. Inom Förbättrings­arbetet skulle cheferna hålla coachande samtal med medarbetarna, och inför dessa behövde cheferna reflektera över de förutfattade meningar de hade om kön. Processledaren frågade därför deltagarna i nätverket om de tidigare hade reflekterat över vilka föreställningar de hade om kön och om de trodde att dessa föreställningar i så fall påverkade hur de coachade sina medarbetare. Frågan handlade helt enkelt om hur de eventuellt gjorde skillnad på grund av kön vid de coachande samtalen där föreställningar om lämplighet och potential kunde bidra till en sortering efter kön? Detta diskuterades återigen i mindre grupper, men nu med nya chefskollegor. Vid åter­samlingen var det flera som sa att de aldrig tidigare reflekterat över den koppling som gjordes mellan avdelning och kön och hur detta återskapades. De hade inte heller funderat på om de hade olika förställningar om lämplighet att utföra vissa arbetsuppgifter eller bedömning av potential i förhållande till medarbetarnas kön, men att det förstås var viktigt att tänka på att skapa likvärdiga villkor för könens möjlighet ”Det var till exempel inga män som sökte en funktion där det till utveckling och karriär. När de arbetade med olika befattningar angavs service i beskrivningen.” och den kompetensprofil som identifierades behövde de vara extra vaksamma, sa en av deltagarna. Hon menade att värderingen fanns redan i själva befattningen och då framförallt i beskrivningen av den, vilken låg där innan de ens hade genomfört


106 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

samtalen med medarbetarna. Det var till exempel inga män som sökte en funktion där det angavs service i beskrivningen, eftersom det fanns en underförstådd förståelse att service det var något en kvinna skulle utföra.

”Autopiloten” påkopplad Vissa befattningar hade med andra ord redan innan samtalen inleddes en underförstådd koppling till ett visst kön. Gunnar misstänkte att de förr återskapat genus­märkningen under samtalen med medarbetarna, då de inte tidigare reflekterat över det utan istället hade haft ”autopiloten” påkopplad. För att kunna genomföra samtal som inte bidrog till att återskapa förutfattade meningar, menade han att självreflektion var nödvändig. Han ansåg att alla chefer behövde reflektera över vad hon eller han hade för förutfattade uppfattningar om en befattning och vem som var mest lämplig för befattningen innan samtalen påbörjades. Det första nätverkstillfället ägnades således åt att analysera, diskutera och kritiskt reflektera över både avdelningsvisa uppdelningar utifrån kön och värderingarna som följde med den här uppdelningen. På så sätt fick alla en fördjupad förståelse av både den kvantitativa uppdelningen som fanns mellan avdelningarna och den kvalitativa värderingen av denna uppdelning. En sortering och värdering som visade sig vara impregnerad med könsförståelse. Ju fler män, ju högre status De mansdominerade avdelningarna ansågs ha högre status än de avdelningar som var dominerade av kvinnor samt arbetsuppgifter eller befattningar som kopplades till service relaterades till kvinnor, medan när något ansågs vara viktigt bedömdes en man vara mest lämpad. En uppgift som cheferna i nätverket fick till den påföljande nätverksträffen var att ytterligare reflektera över detta samt att reflektera över hur deras egna ageranden bidrog till dess återskapade. Begreppet fördelningsmakt introducerades, det vill säga att en chef inte bara har ekonomisk och strategisk makt utan också fördelningsmakt och


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 107

därför möjlighet att påverka underställda medarbetares villkor. Av betydelse blev då att reflektera över utifrån vilka tankemodeller de agerade i vardagen och vad de trodde att de gav för signaler till sina medarbetare?

Träff 2: Möjlighetsstrukturer, karriär och begränsande kultur Den andra träffen ägde rum i mars och det hade då gått drygt två månader sedan nätverket senast träffades. Dagen inleddes med en runda där alla deltagare fick berätta om vad de hade tänkt på sedan sist. Deltagarna i chefsnätverket berättade att de numera la märke till mycket mer av hur både de själva och andra gjorde skillnad efter kön. För deras egen del försökte de agera annor­lunda i vardagen, något de tyckte var svårt av flera skäl. En viktig del av Förbättringsarbetet var att man ville uppnå en generell kompetenshöjning för att fler skulle kunna arbeta med mer komplicerade bankaffärer. Medarbetarna behövde då genomgå en speciell utbildning och efter avklarad utbildning sades man vara licensierad. Flera män hade en sådan licensiering men däremot fanns vid tidpunkten inga kvinnor med en sådan kompetens. Erika sa att cheferna hade försökt skapa mer jämställda villkor för utveckling och karriär och några kvinnor, som ansågs mycket kompetenta, hade tillfrågats om de velat genomgå utbildningen för att bli licensierade. Dessa kvinnor hade dock varit tveksamma.

Myten om kvinnorna som inte vill Inom ramen för Förbättrings­arbetet hade det också funnits möjlighet för medarbetarna att söka nya tjänster, men hitintills hade inga kvinnor velat lämna sin arbets­grupp, sades det. Just att kvinnor inte ville vare sig genomgå vidareutbildning, förflytta sig till andra avdelningar och inte heller göra karriär, menade Gunnar var ett generellt mönster som fanns vid banken och han undrade om en chef verkligen skulle


108 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

styra en person som inte ville, som i detta sammanhang var kvinnor som inte ville? En av de deltagande cheferna sa dock emot honom. För hennes egen del hade hon aldrig tagit chefsjobbet om hon inte blivit övertalad av just Gunnar. Och hon kände inte igen bilden som Gunnar målade upp av att kvinnor inte ville – istället menade hon att det fanns kvinnor på alla avdelningar och kontor som till exempel ville licensiera sig. Tvärtemot Gunnar ansåg hon att det borde vara ett krav på alla chefer, att de hade ett speciellt ansvar för att lyfta upp kvinnor. Hon fick medhåll av flera av de andra som dessutom menade att det var viktigt för banken att fler medarbetare var licensierade, då det innebar en avsevärd förstärkning av kompetens. I helgrupp reflekterade de sedan över de villkor som de själva skapade för bankens med­arbetare. Vad gav de för signaler till medarbetarna och vad skapade det för möjligheter respektive begränsningar? Initialt vid diskussionen uttrycktes således en av organisationens dominerande uppfattningar där det sades att kvinnor inte ville vare sig utbilda sig, förflytta sig till andra avdelningar eller avancera. I en mening var uppfattningen om att kvinnor inte ville avancera en berättelse om hur det var i banken där personen i fråga ansåg att han beskrev de faktiska förhållandena som rådde vid banken. Han hade träffat flera kvinnor som sagt just detta. Detta var en berättelse som var integrerad i bankens kultur, något som var taget för givet.

Olika möjlighetsstrukturer Processledaren presenterade Rosabeth Moss Kanters klassiska forskning som publicerades i boken ”Men and Women of the Corporation” (1977). Kanters studie genomfördes i ett stort industri­företag där hon bland annat fokuserade på varför kvinnor i en sådan hög grad befann sig på de lägsta positionerna i en organisatorisk hierarki. Kanter var mycket kritisk till individ­orienterade förklarings­modeller, som att det skulle bero på kvinnors omsorgsansvar för hem och barn eller att kvinnor helt enkelt inte ville utvecklas eller göra karriär. Istället lyfte hon fram organisations­strukturen som förklaring till varför kvinnors möj-


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 109

ligheter till utveckling var mer begränsade än mäns. Kanter menade att det fanns olika möjlighets­strukturer för kvinnor respektive män, att män i mycket högre grad hamnade på positioner med gynnsamma möjligheter; såsom befordringsmöjligheter, möjligheter till utmaningar, att kunna utveckla och vidga sin kompetens samt möjligheter till förmåner och belöningar. Medan kvinnor tenderade att hamna på positioner där det var svårt eller omöjligt att utnyttja dessa möjligheter och därför hade svårt att komma vidare.

Ständigt återskapande I sin bok gav Kanter ett fåtal exempel på hur cheferna vid det studerade företaget bidrog till återskapandet av strukturerna. Ett sådant är från en ung man som berättar hur han av sina chefer ständigt fick höra att han ansågs vara duktig med potential att göra karriär, vilket spred sig och bidrog till att han fick förfrågningar från flera olika håll av andra personer som ville jobba med honom eller ha honom med i olika viktiga projekt. De signaler som personens överordnade chefer kommunicerade hade med andra ord en viktig betydelse för hur mannens potential uppfattades av andra samt hur han uppfattade sin egen potential. På banken skapades berättelserna om att kvinnor inte vill avancera i ett samförstånd. Samförståndet bröts dock, vilket var viktigt, då en av kvinnorna ifrågasatte uppfattningen. Hon hade andra erfarenheter och hon kände dessutom flera andra kvinnor som ville vidare, och för hennes egen del hade hon aldrig valt att ta ett chefsjobb vid banken om hon inte blivit övertalad av just Gunnar. Gunnar hade talat om att han tyckte att hon var mycket duktig och att hon var den mest lämpliga för jobbet, vilket fått henne att ta chefsjobbet. Hennes berättelse lyfte betydelsen av vad cheferna kommunicerade. Cheferna ansåg att männen redan fick signaler om att de förväntades förflytta sig, något som hos dem skapade en sådan förväntan. Nu behövde cheferna också tänka på vilka signaler de gav till kvinnorna. Om de verkligen ville att fler kvinnor skulle licensera sig eller förflytta sig, behövde de tänka igenom hur de kommunicerade så att de skapade mer likvärdiga och jämställda villkor för utveckling och karriär.


110 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

En ledare är en man Efter lunchen gavs en föreläsning om den manliga genusmärkning som ledarskap vanligtvis har. I smågrupper diskuterades därefter hur normer för chefskap såg ut vid banken. Vid återsamlingen berättade en av männen att de tidigare haft flera höga chefer som varit kvinnor. Flera av de andra deltagarna kände inte heller igen den beskrivning som hade gjorts under föreläsningen, att ledarskap var manligt genusmärkt. För dem var det inte något konstigt att ha en kvinna som hög chef. En viktig insikt i sammanhanget var att chefskapet vid banken inte var så starkt manligt genusmärkt. Däremot kom det att visa sig att det fanns olika förväntningar på vilka arbetsuppgifter som kvinnor respektive män som var chefer skulle utföra. Något som bland annat Monica, som var en av cheferna, berättade om: – Eftersom jag är kvinna förväntar sig personalen att jag ska köpa blommor vid en uppvaktning. Tidigare när det var en man som var chef så fixade kvinnorna det åt honom.

Som avslutning på dagen föreläste processledaren om vad som avsågs med en företagskultur och till nästa gång fick de i uppgift att gå på spaning i den egna kulturen för att ta reda på vad den utmärktes av.

En kvinna med ambitioner bryter normen Under träff två började de underförstådda och de för givet tagna uppfattningarna, som fanns i kulturen vid banken, att synliggöras. En sådan berättelse, som var tagen förgiven, och som sades skildra de faktiska förhållandena, var berättelsen om att kvinnor inom banken inte ville vidareutbilda sig, förflytta sig till andra avdelningar eller göra karriär. Inom genusforskningen har den här formen av berättelser om så kal�lade faktiska förhållanden varit något som problematiserats. Ely och Meyerson (2000) menar att människor i organisationer utvecklar sina berättelser inom ett sammanhang av samförstånd, och berättelserna blir därför vanligtvis inte ifrågasatta. Berättelserna blir därigenom inte bara berättelser i det sociala sammanhanget utan något som riskerar att


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 111

forma det sociala sammanhanget, vilket har relevans på kön där vissa uppfattningar om lämpliga beteenden blir normerande. De framstående amerikanska sociologerna, West & Zimmerman (1987), skriver om detta och menar att könsspecifika uppfattningar om lämpliga beteenden är något som återskapas i samspelet i vardagen och vad som förväntas kan variera utifrån sammanhang. I hemmet kan det finnas vissa förväntningar medan det på en arbetsplats kan finnas andra. Dessa könsspecifika förvänt- ”Personer som bryter normer ningar om lämpliga beteenden är något som är oerhört viktiga för att såväl män som kvinnor förhåller sig till och for- det överhuvudtaget ska ske mar sina identiteter efter. Mycket av detta sker förändringar.” oreflekterat men de blir likväl normerande. Den som avviker från den förväntade normen behöver dock på ett helt annat sätt förhålla sig till den och kanske till och med kämpa med den på ett helt annat sätt än den som inte gör det (Kvande 2007). Personer som bryter normer är oerhört viktiga för att det överhuvudtaget ska ske förändringar (Butler 1990), men för att erhålla en mer generell förändring av en arbetsplats och de normer som råder, räcker det inte med att enskilda personer bryter normen, utan här behöver även den kollektiva uppfattningen utmanas och förändras, det vill säga den förståelse som finns integrerad i kulturen. Vi återvänder till exemplet från banken, ”att kvinnor inte vill”. Istället för att se uttrycket som en beskrivning av faktiska förhållanden, ser vi det som en berättelse som åter­skapas i sammanhanget där det formas en könsspecifik förståelse. Det finns en klar risk att berättelsen inte bara blir en beskrivning av sammanhanget utan också en normerande uppfattning som kan göra det svårt för kvinnor att visa att de har ambitioner. En kvinna med ambitioner skulle i detta sammanhang riskera att framstå som en avvikare från den gemensamt skapade och normerande könsuppfattningen och därför även riskera att hamna i en särskild position i den sociala samvaron – en position eller en ambition som inte riktigt anses vara lämplig för en kvinna.


112 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Träff 3: Chefers fördelningsmakt Träff tre ägde rum i oktober. Vid detta tillfälle lades ett tydligare fokus på cheferna och deras ageranden. Processledaren betonade än en gång deras fördelningsmakt, det vill säga att de hade makt att göra på andra sätt än vad som tidigare varit de traditionella. Redan under den andra träffen hade cheferna behandlat detta och nu berättade de om vad de hade gjort. Flera hade till exempel börjat tänka på hur deras avdelningsmöten varit upp­lagda. Monica, som är chef för en kvinnodominerad avdelning, berättade att hon till exempel numera strävade efter att alla skulle få komma till tals på möten. Hon försökte ”sudda bort” de nedvärderande tankarna som kvinnorna på hennes avdelning hade om sig själva. En annan chef menade att arbetet i Kassan behövde uppvärderas. Ett sätt vore att sätta upp mål för just den gruppen, så att de kände att de bidrog till försäljningen. Samma chef sa också att de måste ändra på hur de talade om Kassan. Flera av de kvinnor som arbetat länge i Kassan fick höra: ”Sitter du i kassan fortfarande?” Vilket uppfattades som en nedlåtande kom­mentar och en markering av att Kassan var en avdelning som man endast skulle arbeta vid under en kort tidsperiod, för att sedan förflytta sig till andra avdelningar med högre status.

Någon ska servera kaffe … Det presenterades fler exempel som visade på att det fanns olika förväntningar på kvinnor respektive män, vilka blev synliga när någon avvek från det förväntade. Det kunde handla om småsaker som att plocka ur diskmaskinen. När en man plockade ur diskmaskinen fick han en positiv uppmärksamhet, men när en kvinna gjorde detsamma var det ingen som kommenterade det. Bankens kaffevecka kom nu på tal, vilket var en diskussion som hade pågått under en längre tid och som väckt en del starka känslor. Alla avdelningar delade på ansvaret för kaffeveckan och här gjordes ingen skillnad på kvinnor och män. Män som arbetade vid de manligt genusmärkta avdelningarna ville dock inte delta i detta. När det


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 113

hade varit deras kaffevecka hade de inte skött sina uppgifter som var att plocka in och ut ur diskmaskinen samt att torka av borden. Dessa män hade till och med sagt att de tyckte att kvinnorna i Kassan skulle sköta kaffeveckan. Den högsta ledningen och cheferna i rörelsen var dock överens om att kaffe­veckan skulle delas lika mellan avdelningarna. Vd kom senare att tydligt markera gentemot dem som gjorde motstånd att det inte var acceptabelt att de inte skötte sitt ansvar. Det blev en tydlig signal som bidrog till att ansvaret för att städa upp i köket under den så kallade kaffe­veckan delades lika mellan avdelningarna.

Genusmärkta kundaktiviteter De aktiviteter som anordnades för kunderna hade sedan tidigare varit föremål för diskussion och här hade det också skett vissa förändringar. Aktiviteter som anordnades för kunder behandlades också under denna nätverksträff. Under många år hade avdelningen Företag anordnat en hockey­kväll för de företagsledare som var kunder vid banken. Aktiviteten var mycket populär och lockade framförallt män. Just för att aktiviteten främst hade lockat män kom det att genomföras en aktivitet som riktade sig till enbart kvinnor. Bland de kunder som precis köpt hus bjöds kvinnorna in till en handels­trädgård. Både ledningen och kunder vid banken hade dock reagerat negativt på detta, framför­ allt att det var en aktivitet som bara riktade sig till kvinnor. Det nästföljande året anordnades därför ett besök på samma handelsträdgård där både kvinnor och män bjöds in. Om banken överhuvudtaget skulle ha riktade aktiviteter eller inte diskuteras under nätverksträffen, och en kvinna från ledningsgruppen säger: – Jag tycker inte att det finns någon anledning att ha delade aktiviteter. Jag tycker att man ska ha aktiviteter som är öppna för alla, där både kvinnor och män känner sig välkomna.

Flera av deltagarna håller dock inte med, bland annat säger en man: – Men varför ska vi ändra på något som fungerar. Ska man göra aktiviteter för företagare så är det ju flest män och en aktivitet som en hockeykväll kan ju då leda till affärer.


114 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Kvinnan från ledningsgruppen menar dock att banken har fått reaktioner från kvinnor som är företagare, där de undrar varför banken anordnar aktiviteter som bara riktar sig till män. Kvinnan menar att det omvända förhållandet finns, att det här finns det en risk att de går miste om affärer. – Den stora utmaningen måste ju vara att tänka bortom fastlåsta föreställningar som vi har om kön, att kvinnor är intresserade av trädgård och män av hockey, säger hon. – Är det inte så att vi har fastnat i gamla hjulspår, vi har kört de gamla aktiviteterna och det har fungerat bra och sedan vet man inte hur man ska göra nya aktiviteter. Vi hade ju ”after work” och det blev en bra aktivitetet. Vi bjöd in en gäst som talade om sparande och så var det lite mingel mat och ett glas vin. Och vi var flera anställda som gick ut och minglande bland kunderna. Mycket uppskattat, poängterar en annan kvinna.

Vd för banken avslutade diskussionen om aktiviteter med att säga att banken i första hand ska anordna kundaktiviteter som riktar sig till båda könen och inte prioritera dem där enbart endera könet bjuds in. Under träff tre behandlades exempel på hur cheferna numera agerade för att bryta de traditionella mönster som tidigare hade återskapats i den organisatoriska vardagen. Och just att de börjat verka för att bryta traditionella mönster och att de försökte bygga upp något nytt utgjorde en viktig del av deras arbete med att åstadkomma en genusmedveten organisation. Vid ett förändringsarbete för chefer med syfte att åstadkomma en genusmedveten organisation räcker det inte bara med att cheferna förstår vad som avses med genus och hur de själva bidrar till att återskapa dessa mönster. De behöver därutöver börja agera på andra sätt för att kunna bygga upp något nytt. Vid träff tre framträdde också hur betydelsefullt det var att den högsta ledningen tydligt kommunicerade riktningen i förhållande till vad de menade var viktiga mål.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 115

Träff 4: Resultat och fortsättning Den sista träffen ägde rum i juni 2011 och dess syfte var primärt att reflektera över vad de deltagande cheferna lärt sig under genusprojektet, om och i så fall hur de idag agerade annorlunda. Deltagarna delades in i grupper om tre och tre. I grupperna diskuterade de sedan vad de upplevde att genusprojektet hade resulterat i, vilket skrevs ned på blädderblock. En ny medvetenhet var något som alla grupper angav på sina blädderblock. De menade att de numera hade med sig en genusmedvetenhet i vardagen, vilket bidrog till att de reflekterade över hur de själva och andra agerade. Till exempel vid rekrytering där de numera strävade efter att rekrytera underrepresenterat kön samt att det vid lönerevisionen fanns en medvetenhet. En av de punkter som skrevs under av alla var kundaktiviteter, att de börjat diskutera lämpligheten i att anordna aktiviteter som riktade sig till antingen män eller kvinnor. Nu hade de som ambition att anordna aktiviteter som riktade sig till båda könen. Flera avdelningar hade fått en något jämnare könsfördelning, vilket man menade hade påverkat arbetsklimatet. En av cheferna sa att nu när de fått fler kvinnor på avdelningen var klimatet inte längre lika tufft och att det dessutom inte förekom lika mycket maktkamp, vilket till exempel märktes på möten där alla i gruppen numera kom till tals. Processledaren frågade hur de burit sig åt för att få kvinnor att börja på den mansdominerade avdelningen. – Vi gick ut och uppmuntrade kvinnor att söka till avdelningen. Förr trodde alla att avdelningen hade så svåra arbetsuppgifter, men när vi sa att de skulle få extra stöd vågade de ta jobbet vid avdelningen.

En rejäl kompetenshöjning Den kanske största förändringen som hade skett vid banken var en rejäl kompetenshöjning. När projektet inleddes var det bara män som var licensierade. Nu fanns det sex kvinnor som hade genomgått en sådan utbildning. Och på frågan hur cheferna trodde att detta hade gått till


116 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

angavs framförallt att det berodde på de signaler som cheferna hade sänt. Ett viktigt tillfälle, enligt vd:n och personalchefen, var medarbetardagarna då alla medarbetare och chefer träffades. Där kommunicerades tydligt att alla skulle ha samma villkor att licensiera sig och att ledningen gärna såg att fler kvinnor gjorde det. Cheferna ute i rörelsen, således cheferna för Företag, Private banking, Kassan och Privatkunder samt de som var chefer vid de regionala kontoren hade också haft en viktig roll i förändringen, som en av kvinnorna sa: – Vi hjälptes väl alla åt att pusha. Det handlar om att prata med alla. Det är hur man pratar med var och en som ger resultat – det gäller att få dem att växa. Dessutom var Förbättringsarbetet i sig ett sätt att få alla att tydliggöra samt att stärka sina kompetenser och här hade vi chefer en viktig roll. Genusarbetet och därmed den ökande medvetenheten bidrog till detta.

Banken hade med andra ord under två års tid arbetat med ett genusperspektiv integrerat med deras Förbättringsarbete. Genom den kunskapsprocess som bedrivits vid banken hade de deltagande cheferna synliggjort att de tidigare gjort skillnad efter kön, till exempel när det handlade om en arbetsuppgift som att ge service tillfrågades en kvinna, och när det var något som ansågs vara viktigt var det en man som man tänkte var mest lämpad att utföra uppgiften. Även avdelningarna kopplades till ett visst kön vilket påverkade hur de värderades, något som sammanfattades med uttrycket ”ju fler män ”De nya och genusmedvetna desto högre status”. sätten att kommunicera visade Tidigt blev cheferna varse att avdelningar var genusmärkta. De blev också medvetna sig ge resultat.” om att de hade genusmärkta föreställningar om kvinnors respektive mäns kompetenser och potential i förhållande till arbetsuppgifter. Några av de dominerande uppfattningarna som fanns i kulturen var att kvinnor inte ville vare sig utbilda sig, förflytta sig till andra avdelningar eller bli chefer. Genom att dessa oreflekterade upp­fattningar uppdagades och började ifrågasättas, kom det att bidra till att cheferna började kommunicera på andra sätt, där de till exempel betonade betydelsen av att fler kvinnor licensierade sig och att de också erbjöd särskilt stöd till de kvinnor som ville förflytta sig.


5. Att förändra det som sitter i väggarna • 117

Tidigare tänkte Gunnar på en kvinna när han tänkte service, när vi avslutade projektet försökte han och de andra cheferna ändra på detta. De nya och genusmedvetna sätten att kommunicera visade sig ge resultat.

Sammanfattning Integreringen av genus bidrog till att chefernas vardag blev belyst ur ett nytt perspektiv, vilket öppnade upp för en annan förståelse. Cheferna fick dessutom möjlighet att tillsammans med de andra cheferna diskutera och reflektera över vad de brottades med i vardagen. Chefs­ kollektivet gavs möjlighet att träffas och diskutera centrala organisatoriska frågor, något som stärkte dem som ett kollektiv då det skapades en samsyn kring en rad frågor, vilket de upplevde var positivt. Även den högsta ledningen uppfattade arbetet med genus som positivt. Lite skämtsamt, men ändå med ett allvar bakom, summerade vd:n genusarbetet med att han hade upplevt att den genom­lysning av organisationen som genusarbetet inneburit varit ”onödigt bra”. Mycket av det som han sedan tidigare vetat var problematiskt i banken och som utgjorde begränsningar, kom att framstå som helt nödvändigt, men även möjligt att förändra. Ledningens ambition inom Förbättringsarbetet var att utveckla medarbetarnas kompetenser och organisationens struktur, men här visade sig organisationens kultur vara en av de stora utmaningarna som begränsade arbetet. Inom genusprojektet synliggjordes hur begränsningarna återskapades i såväl strukturen som kulturen. Diskussionerna i nätverket bidrog till att cheferna blev varse från vilka grunder de tidigare agerat och vad detta fått för konsekvenser. Genom att börja reflektera över sina förutfattade meningar och föreställningar och sedan inse att detta skapade begränsningar för framförallt kvinnor i organisationen började de agera och kom­municera på andra sätt. Detta bidrog till en större rörlighet i organisationen och ett rejält kompetenslyft bland medarbetarna. Vid summeringen konstaterades att Förbättringsarbetet hade tjänat på en integrering av ett genusperspektiv. Utan ett arbete med att öka genusmedvetenheten bland cheferna hade banken troligtvis inte kunnat nå samma positiva resultat.


118 • 5. Att förändra det som sitter i väggarna

Referenser Abrahamsson, Lena (2000). Att återställa ordningen. Könsmönster och förändring i arbetsorganisationer. Akademisk avhandling. Umeå: Boréa. Acker, Joan (2006). The Gender Regime of Swedish banks. Scandinavium Journal of Management. Vol. 22:195–209. Andersson, Susanne; Amundsdotter, Eva & Svensson, Marita (2009). Mellanchefen – en maktpotential. Stockholm/Hudiksvall: Stockholms universitet/Fiber Optic Valley. Andersson, Susanne & Amundsdotter, Eva (2012). I Andersson, Susanne et al. (Eds.) Promoting innovations. Policies, practices and procedures. Stockholm: Vinnova Butler, Judith (1990). Gender Trouble. Feminism and the Subversion of Identity. London: Routledge. Danilda, Inger & Granat Thorslund, Jennie (2011). Innovation and Gender. Stockholm: Vinnova/Tillväxtverket. Ely, Robin J. & Meyerson, Debra E. (2000). Advancing Gender Equity in Organizations: The Challenge and Importance of Maintaining a Gender Narrative. Organization 7:589–608. Gunnarsson, Ewa et al. (2007). Learning by fighting – Jämställdhet och genusvetenskap i VINNOVAs organisation och verksamhetsområde. Forskningsrapport – Arbetsliv i förändring. Växjö: Växjö universitet. Kanter, Rosabeth Moss (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Kvande, E. (2007). Doing gender in flexible organizations. Bergen: Fagbokforlaget. Linghag, Sophie (2009). Från medarbetare till chef. Kön och makt i chefsförsörjning och karriär. Akademisk avhandling i Industriell ekonomi och organisation. Stockholm: Kungliga tekniska högskolan. SCB (2010). På tal om kvinnor och män: lathund om jämställdhet. Stockholm: Statistiska centralbyrån. West, Candace & Zimmerman, Don (1987). Doing gender. Gender and Society. Vol. 1 No 2:125–151.


Genusmedvetet ledarskap – resan från ickefråga till tillväxtfråga ISBN 978-91-47-09863-7 © 2012 Författarna och Liber AB Förläggare: Sten Lindquist Redaktör: Cecilia Björk Tengå Omslag och grafisk form: Fredrik Elvander Foto omslag: Thinkstock Foton inlaga: Philippe Rendu Grafiska illustrationer: Jonny Wikström Layout: OKS, Indien Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 205 10 Malmö Tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01


GENUS MEDVETET LEDARSKAP Vad är det som gör att män för det mesta hamnar i toppen och tar ledningen i företag och verksamheter? Trots att utbudet av kvinnor med konkurrenskraftig kompetens stadigt ökar, så envisas dessa mönster med att återuppstå. Hur påverkar detta företagens innovationskraft, och vad kommer det att innebära för företagens tillväxtambitioner på sikt? Några som sökt svaren på dessa frågor är Hälsinglands Sparbank, Acreo och Ericsson i Hudiksvall, som deltagit i ett framgångsrikt forskningsprojekt inom Fiber Optic Valley. De har upplevt hur genusmedvetenhet utmanar företagskulturen, bidrar till innovationer och effektiviserar produktionen. Den här boken visar hur genusmedvetet ledarskap kan utveckla organisationer till attraktiva och konkurrenskraftiga arbetsplatser. Boken ger dels en bas för hur man kan arbeta med grupper och nätverk som metod, dels beskrivningar av hur företagen som medverkat i projektet konkret har arbetat med sitt förändringsarbete. Och i slutet av boken finns goda råd till dem som vill påbörja sin egen förändringsresa. Boken vänder sig till dig som vill få kunskap om jämställdhet och ledarskap i företag och organisationer. Den fungerar även som kurslitteratur inom exempelvis genusvetenskap och organisationsteori. Förhoppningen är att den ska inspirera dig genom olika exempel på hur genusmedvetet ledarskap kan bidra till konkurrenskraftiga organisationer. De resultat som beskrivs har möjliggjorts genom VINNOVA:s satsning på genusforskning inom Fiber Optic Valley. I boken medverkar Susanne Andersson, Eva Amundsdotter, Marita Svensson, Christina Franzén och Ann-Sofie Däldehög. De representerar olika kunskapsområden för ett framgångsrikt förändringsarbete: genusforskare, processledare, projektledare, utbildare och kommunikationsansvarig.

Best.nr 47-09863-7

Tryck.nr 47-09863-7-00

Profile for Smakprov Media AB

9789147098637  

9789147098637  

Profile for smakprov

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded