9789170053238

Personalekonomi idag ISBN 978-91-7005-323-8 © 2007 Författarna och Liber AB

Upplaga 1:3

Förläggare: Anders Abrahamsson Omslag: Daniel Åberg Omslagsbild: Tory Byrne/Stock.xchng Bilder inlagan: Olle Roos

Tryck: Zrinski, Kroatien 2009

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

01 Sid 1-6.indd 4

09-09-23 09.56.30

Innehåll Förord . ........................................................................................................7 Kap 1 – Inledning ...................................................................................10 Kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler . ......................... 13 Kostnaden för en befattning .................................................................................13 Kostnad för sjukfrånvaro ..........................................................................................15 Kostnad för personalomsättning ..........................................................................20 Kostnader för utbildning, friskvård och andra personalfrämjande insatser ..............................................................................28 Konflikter, utslagningar och andra ”tråkiga kostnader” ...............................32 Kap 3 – Personalekonomiska kostnads-/intäktskalkyler .......... 33 Värdet av en befattning . ..........................................................................................33 Värdet av bra rekrytering .........................................................................................35 Vårt förslag på en bra metod . ................................................................................39 Effekter av utbildningsinvesteringar ...................................................................50 Värdet av friskvård – ett exempel .........................................................................62 Avveckling av personal .............................................................................................64 Exempel på en kostnads-/intäktskalkyl ..............................................................66 Kap 4 – Personalen i resultat- och balansräkningen ................. 68 Personalen i resultaträkningen ..............................................................................68 Personalen i balansräkningen ................................................................................69 Erfarenheter från Finland .........................................................................................71 Kap 5 – Personalnyckeltal ...................................................................74 Personalresultatnyckeltal . .......................................................................................74 Personalbalansnyckeltal . .........................................................................................76 Finns det samvariationer mellan olika personalnyckeltal eller andra nyckeltal? . .........................................................................................77

01 Sid 1-6.indd 5

09-09-23 09.56.30

Kap 6 – Personalinvesteringar och ekonomiskt utfall .............. 79 Hälsa och arbetsmiljö ................................................................................................82 Personalpolitik .............................................................................................................85 Kap 7 – Personalen i hälsobokslut och verksamhetsstyrning .... 89 Hälsobokslut .................................................................................................................90 Personalen i verksamhetsstyrningen. Ett omfattande exempel ...............95 Kap 8 – Personalekonomi – erfarenheter ...................................... 98 Personalekonomiska kalkyler .................................................................................98 Personalen i resultat- och balansräkningen . ................................................. 100 Personalekonomi som styrinstrument . ........................................................... 103 Kap 9 – Personalekonomins tillämpning och framtid ...........110 Kalkylerna som beslutsunderlag ........................................................................ 110 Är det omänskligt att göra personalekonomiska kalkyler? ...................... 111 Personalekonomi och verksamhetsstyrning ................................................. 113 Det handlar om balans . ......................................................................................... 114

Ekonomisk ordlista ............................................................................116 Litteratur ..............................................................................................122 Bilaga 1 – Beräkning av inskolningskurvor . ................................126 Bilaga 2 – Nuvärdetabeller

01 Sid 1-6.indd 6

...............................................................129

09-09-23 09.56.30

Förord

Man skulle kunna säga att första utgåvan av denna bok kom ut redan 1989. Kanske är det inte helt rätt att säga så därför att titel, innehåll och förlag har ändrats, men det är inte heller fel. Vårt budskap är fortfarande detsamma. Och stora delar av innehållet är faktiskt detsamma. Betyder detta att boken är gammal och tråkig eller betyder det att vi behandlar ständigt aktuella frågor? Vi tror på det sistnämnda!

I förordet till första upplagan (Johanson & Johrén, 1989) fanns följande löftesrika text: Är det möjligt att lägga ett ekonomiskt perspektiv på de mänskliga tillgångarna i ett företag eller en organisation, det vill säga på det levande området?

Humana skäl har alltid funnits för att ta hand om och satsa på människor i arbetslivet. Uppenbarligen har dessa dock inte varit tillräckliga.

Det kan därför finnas anledning att använda även ekonomiska argument, att göra ekonomiska kalkyler för att åstadkomma en bättre hushållning med människor. I många årsredovisningar, personalpolitiska riktlinjer och andra dokument står att personalen är vår viktigaste resurs. Men behandlas den därefter? Den viktigaste resursen borde kunna behandlas mycket bättre än som sker idag. Det finns en risk att så länge vi inte sätter pris på vissa resurser kommer dessa att betraktas som förbrukningsvaror i stället för tillgångar.

Det ekonomiska språket används ibland som maktspråk, även om avsikterna inte alltid är onda, eller för att markera revir. En del ekonomer använder också kalkyler för att manipulera andra, mer oskuldsfulla offer. Egentligen är det inte begreppen, metoderna som är det viktiga, utan snarare tankesättet och ytterst vårt sätt att bete oss.

Med ekonomi avses hushållning med resurser på rätt sätt. Vad som är hushållning och rätt sätt, beror på våra mål eller syften med den

förord ■

02 Fo rord.indd 7

09-09-22 13.33.32

verksamhet som avses. Det är en värderingsfråga. Alla resurser är på något sätt begränsade, oavsett om vi avser pengar, olja, skog, tid eller mänsklig energi. Det gäller att hushålla med resurser. Och därmed satsa på åtgärder som ger ett bra resultat på lång sikt.

Tyvärr är det ekonomiska tänkandet idag mycket inriktat på maskiner, inventarier och fastigheter. Inte lika ofta stöter vi på ekonomiskt tänkande inom det mänskliga området. Det är det senare som den här boken handlar om.

Det är viktigt för chefer, fackliga representanter, anställda på personal- och utbildningsavdelningar, personal på företagshälsovården och alla andra som arbetar med och för människor att lära sig att • förstå det ekonomiska språket, • kunna använda sig av ekonomiska perspektiv (som komplement till psykologiska, humana eller andra) för att argumentera för viktiga idéer, • hushålla med begränsade mänskliga resurser.

I boken ges ett antal exempel, som alla har verklighetsbakgrund. De har dock anpassats så att de ska vara omöjliga att identifiera, genom att namn, arbets- och sifferuppgifter har ändrats. Om någon ändå känner igen sig kanske det beror på att det kan se ut ungefär så här, var vi än befinner oss.

Beträffande sifferuppgifterna finns säkert mycket att diskutera. Gör det! Var kritisk! Det är oerhört viktigt att vara det när det gäller all kalkylering – eftersom alla kalkyler som gäller framtiden vilar på lös grund, på mer eller mindre subjektiva gissningar. Kalkylering rymmer ingen exakthet. Metoderna kan vara givna men gissningarna, eller bedömningarna, ger utrymme för mycket optimism eller pessimism. Å andra sidan, fastna inte i siffrorna! Se boken som en idéskrift för hur man kan räkna.

Denna text håller fortfarande som introduktion till boken. Vårt budskap, vår idé är fortfarande att det torde finnas en stor förändringspotential i att göra våra arbetsplatser bättre till fromma för såväl organisationens ekonomi som den enskilda människans hälsa och välbefinnande. Vi ger förslag på hur existerande misshushållning skulle kunna synliggöras (och därmed åtgärdas) med hjälp av det vi kallar personalekonomiska beräkningar.

■ förord

02 Fo rord.indd 8

09-09-22 13.33.32

Många resonemang och exempel framför allt när det gäller personalekonomisk kalkylering finns kvar sedan den första utgåvan men mycket är också nytt. Under de cirka tjugo år som gått har forskning om samband mellan olika typer av personalinvesteringar och ekonomiskt utfall utvecklats ordentligt. Vi behandlar kunskap om detta i ett särskilt kapitel.

Ett annat område som också innehåller mycket nytt är utveckling av nya verksamhetsstyrningsmodeller med rötter i ekonomistyrning.

Inom ramen för dessa styrsystem söker man på olika sätt, och på ett sätt som inte gjordes för tjugo år sedan, att ta hänsyn till, adressera och involvera den enskilde anställde. Ett exempel på detta är så kallade Hälsobokslut. Detta behandlas också i ett separat kapitel.

Vi har idag ett tjugoårigt perspektiv på vad vi tidigare föreslagit och kan därmed dela med oss av erfarenheter av tillämpningar, nytta, svårigheter och möjligheter med våra förslag. Vi gör det i ett separat kapitel.

I det sista kapitlet tillåter vi oss också att vara kritiska mot våra egna förslag. Vi återvänder till vår löftesrika text som fanns i första upplagan och granskar den texten kritiskt.

Man kan säga att boken är uppdelad i två delar. I den första delen (kapitel 2–5) ger vi förslag på hur man kan göra. Den andra delen (kapitel 6–9) fokuserar en diskussion av erfarenheter, möjligheter och gränser. Där finns också referenser till andra studier.

Vårt syfte med boken är att förse läsaren med vad vi hoppas ska vara användbara idéer. Men vi tror inte på en okritisk användning.

Materialet i boken kräver reflektion och anpassning till läsarens syfte med att göra personalekonomiska beräkningar. Välkommen att följa oss genom boken!

förord ■

02 Fo rord.indd 9

09-09-22 13.33.32

Kap 1

Inledning Fundera över följande exempel: Anders har arbetat i femton år på det stora företaget. Två år tidigare gjordes en omorganisation och Anders fick en ny chef, Ulf. Totalt fanns då femton personer på den aktuella enheten. Redan första dagen skar det sig mellan Anders och Ulf. De hade svårt att förstå varandra och ganska snart brydde sig Anders inte så mycket om vad Ulf sade. Anders utförde sina arbetsuppgifter men hans motivation sjönk naturligtvis. Ulf blev osäker i sin arbetsledarroll och han hade inte förmåga att hantera situationen på ett bra sätt. Även personer i omgivningen påverkades. Det blev mycket snack och diskussioner. Detta accelererade då man snart kunde se en uppdelning i två läger, ett för Anders och ett för Ulf. Stämningen blev allt mer tryckt. Frånvaron ökade och flera personer sökte sig från enheten, dock inte Anders eller Ulf. En hel del klagomål började dyka upp både från interna och externa kunder. Enhetens rykte försämrades snabbt. Är detta ett ekonomiproblem? Ja, i högsta grad. Anders och Ulf, och hela deras enhet, fungerar dåligt. Deras konflikt har infekterat hela enheten. Många mår dåligt och det har också medfört lägre produktion och sämre kvalitet.

Detta kan kvantifieras i pengar. Konflikten har orsakat frånvaro, personalomsättning och klagomål från kunder vilket beror på produktionsstörningar. Allt detta går att prissätta. Frånvaron som har ökat med totalt 100 dagar har kostat 200 000 kronor. Personalomsättningen, i samband med att fyra personer har slutat, har kostat ytterligare 400 000 kronor. Produktionsstörningarna, som lett till ökad övertid och merkostnader för andra enheter i företaget (för att inte tala om risken för förlorade externa kunder) har kostat minst 400 000 kronor. Totalt har problemet kostat åtminstone 1 miljon kronor. Troligen kommer det

1 0 ■ kap 1 – inledning

03 Kap 1 inledning.indd 10

09-09-22 13.32.50

att fortsätta kosta så mycket om ingenting görs. Därmed finns också prislappen på vad det är värt att hitta en lösning på problemet.

Tyvärr är det här en inte helt ovanlig situation. Bristande arbetsmiljö, framför allt den psyko-sociala, svagt ledarskap och dåliga insikter i ett personalekonomiskt tänkande har författarna träffat på i åtskilliga organisationer. Exemplet ovan, som har utmynnat i en allvarlig konflikt, är bara ett av många liknande exempel. Och väldigt ofta tycks många som berörs av situationen inte riktigt förstå omfattningen på det ekonomiska problemet. Samtidigt som hundratusentals kronor, och ibland miljoner, rullar iväg kan man sitta och diskutera huruvida några enstaka tusenlappar ska få gå till en sedan länge behövd utbildning eller annan personalinsats.

Det finns dock en del problem i den ekonomiska argumentationen som kan förklara ett sådant handlande. Ett problem handlar om synliga respektive osynliga pengar. Den miljon som problemet i exemplet har kostat syns knappast på ett speciellt konto i den ekonomiska redovisningen. Pengarna finns överallt men ändå ingenstans. En del kostnader finns på övertidskontot, andra på rekryteringsannonser och diverse andra kostnader. Men de finns kanske framför allt under förlorade intäkter eller sämre kvalitet i verksamheten. I vissa organisationer är just det sistnämnda, sämre kvalitet, mycket svårt att synliggöra i ett ekonomiskt perspektiv. Det kan gälla vissa offentliga organisationer inom till exempel vård och omsorg där god kvalitet är mycket viktig, men också mycket svår att omvandla till ett synligt intäktsbortfall eller ökade kostnader. Detta ska ställas mot en åtgärd för att lösa problemet som många gånger, även om det handlar om förhållandevis små belopp, är mycket synlig i den ekonomiska redovisningen.

Ett annat problem handlar om det kortsiktiga och det långsiktiga perspektivet. Ju kärvare den ekonomiska situationen är desto kortsiktigare kan beslutsfattandet bli. En organisation som kämpar för att överleva drar, helt rimligt, ned på långsiktiga personalinvesteringar.

Och även om det inte handlar om en akut överlevnadssituation kan det i en organisation finnas starka signaler om att ”hålla budget till varje pris”. Då kan personalsatsningar, som ofta märks som en kostnad på kort sikt, ibland få stå tillbaka även om insatsen skulle kunna innebära stora positiva effekter på lång sikt.

kap 1 – inledning ■ 1 1

03 Kap 1 inledning.indd 11

09-09-22 13.32.50

Men även om dessa invändningar kan ha en viss påverkan i olika beslutssituationer så borde det grundläggande ekonomiska resonemanget, som exemplet med konflikten visar, vara tillräckligt starkt för att kunna motivera de åtgärder som krävs för att lösa problemet.

1 2 ■ kap 1 – inledning

03 Kap 1 inledning.indd 12

09-09-22 13.32.50

Kap 2

Personalekonomiska kostnadskalkyler Personal kostar! Personalkostnaderna är i de flesta organisationer en av de största kostnadsposterna, i många den allra största kostnaden.

Därför finns det stor anledning att granska denna kostnad lite närmare. Att bara prata om personalkostnader, som löner, arbetsgivaravgifter och en del andra kringkostnader, är inte hela sanningen. I detta kapitel ger vi förslag på hur man kan beräkna kostnader för: en befattning, sjukfrånvaro, personalomsättning, utbildning, friskvård och andra personalfrämjande insatser.

Kostnaden för en befattning Varje anställd kostar i form av lön, semester, arbetsgivaravgifter och oftast en hel del kringkostnader som lokaler, utrustning, administration med mera. Det går att göra en ganska enkel uppställning, och schablon, som visar på denna kostnad.

Exempel: En anställd arbetar 165 timmar per månad och har en månadslön på 25 000 kronor. Kostnaden för den anställde, omräknat till timkostnad, kan se ut så här: Lön

152 kr/tim (25 000 kr / 165 timmar)

Semester*

+ 20 kr/tim (cirka 13 procent av lön)

Arbetsgivaravgifter** + 77 kr/tim (cirka 45 procent x (lön+semester)) Minimipris

= 249 kr/tim (cirka 1 procent av månadslönen)

Indirekta kostnader***

+ 125 kr/tim (30–100 procent av minimipriset)

Självkostnad

= 374 kr/tim

kap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 1 3

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 13

09-09-22 15.01.43

* För varje timme som en anställd ska arbeta brukar mellan 12 och 13 procent tjänas in till semester. Detta märks tydligast för korttidsvikarier som ofta får ut sin semesterersättning samtidigt som den ordinarie lönen. ** De lagstadgade arbetsgivaravgifterna är 2007 32,42 procent. Många organisationer betalar därutöver pensionsavsättningar för sin personal vilket gör att arbetsgivaravgifter plus avtalade eller frivilliga pensionsavsättningar ofta blir kring 45 procent eller mer av lön och semester. *** Beroende på verksamhet och hur de indirekta kostnaderna definieras brukar de vara mellan 30 och 100 procent av minimipriset. Observera att de indirekta kostnaderna normalt är fasta kostnader. Kostnaden påverkas alltså inte om den anställde arbetar en timme mer eller mindre men utslaget på samtliga arbetade timmar kan schablonen bli mellan 30 och 100 procent av minimipriset.

En arbetad timme kostar i lön, semester och arbetsgivaravgifter 1 procent av månadslönen.

Schablonen för en arbetad timme är alltså 1 procent av månadslönen.

Men då tas hänsyn endast till de direkta kostnaderna, lön, semester och arbetsgivaravgifter. Den schablonen stämmer mycket bra oavsett verksamhet, befattning eller lönenivå, förutsatt att månadslönen utgår från en heltidstjänst. Detta är ett minimipris för en arbetad timme.

Och det är normalt den lägsta prislappen som bör användas vid kostnadsberäkningar.

En riktigare prislapp kan vara att utgå från självkostnaden. Då inkluderas även de indirekta kostnaderna. Indirekta kallas sådana kostnader som kan påföras en viss kostnadsbärare (här = anställd) först efter någon form av fördelning. Exempel på indirekta kostnader i detta sammanhang är lokalhyra, materialförbrukning, utrustning, administration och räntekostnader. De indirekta kostnaderna kan definieras på olika sätt i olika verksamheter. Vi har i exemplet lagt på 50 procent på minimipriset i indirekta kostnader. I vissa verksamheter, som har billiga lokaler, låg materialförbrukning och nästan ingen utrustning, kan det räcka med 30 procent. I andra verksamheter, med dyra lokaler, höga kostnader för utrustning, administration och andra omkostnader, kan de indirekta kostnaderna vara lika stora som minimipriset (alltså lön, semester och arbetsgivaravgifter), eller 100 procent och mer.

Både minimipriset (lön, semester och arbetsgivaravgifter) och självkostnaden för en anställd kan förstås beräknas per timme, vecka, månad eller år. Vad som föredras beror på syftet. Gäller det beslut om en an1 4 ■ kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 14

09-09-22 15.01.43

ställning kan årskostnaden vara lämpligast att beräkna. Gäller beslutet en utbildningsinsats som tar 20 timmar i anspråk kan ett timpris vara att föredra.

Alternativkostnaden för en befattning Vi skrev ovan att minimipriset är den lägsta prislappen på en anställds tid. Det finns dock några undantag. Ett exempel åskådliggör: Brandmännen, som har ett minimipris på drygt 200 kronor per timme, ägnar två timmar åt fysisk träning. Vad kostar den träningen, i arbetstid? Här är det inte självklart att man bör räkna varje timme som en kostnad. Även alternativanvändningen av tiden bör granskas. Om vi gör en grov förenkling och säger att brandmännens enda uppgift är att släcka bränder så kan vi konstatera att när det inte brinner så har brandmännen ingenting att göra. Att då ägna tiden åt egen fysisk träning kostar ingenting eftersom alternativet är att inte göra någonting alls. Skulle däremot brandmännen ha fysisk träning när det brinner så blir alternativkostnaden mycket hög. Nu har förstås brandmännen många andra arbetsuppgifter men exemplet visar på att tiden kan vara olika mycket värd i olika situationer. Om det aldrig någonsin skulle brinna kanske det inte behövdes lika många brandmän.

Vi konstaterar att när det finns övertalighet eller överkapacitet, korteller långsiktig, är det inte självklart att kostnaden på tiden ska värderas till minst minimipriset. Å andra sidan, och det är mycket vanligare, finns det situationer när värdet på tiden är mycket högre än självkostnaden för tiden. Mer om detta i nästa kapitel.

Kostnad för sjukfrånvaro Under de första åren av 2000-talet har kostnaderna för sjukfrånvaro varit höga i många organisationer. Och oavsett nivån på sjukfrånvaron finns det anledning att känna till vad den kostar. Det finns två grundmodeller för att beräkna sjukfrånvarokostnader. En modell är att utgå från vad arbetsgivaren betalar för den som är borta – kvarvarande kostnader. En annan modell är att granska de konsekvenser som uppstår i verksamheten vid sjukfrånvaro. Vi visar på båda modellerna.

kap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 1 5

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 15

09-09-22 15.01.43

Kvarvarande kostnader vid sjukfrånvaro Vi fortsätter från exemplet på sidan 13 och granskar kostnaderna för korttidssjukfrånvaro:

I arbete

Korttidssjukfrånvaro dag 2–14

Lön

152 kr/tim

x 80 procent

= 122 kr/tim

Semester

20 kr/tim

kvarstår

= 20 kr/tim

Arbetsgivaravgifter

77 kr/tim

45 procent x 142 = 64 kr/tim

Summa

249 kr/tim

206 kr/tim

Indirekta kostnader

125 kr/tim

125 kr/tim

Självkostnad

374 kr/tim

kvarstår

331 kr/tim

Vi utgår här från det regelsystem som finns i Sverige vintern 2007. (Om regelsystemet har ändrats sedan dess bör uppställningen, med anpassade procentsatser efter nya regler, ändå fungera.) Arbetsgivaren betalar då under de två första sjukveckorna, den första karensdagen exkluderad, 80 procent av lönen. Hela semesterkostnaden kvarstår (man får inte mindre semester om man har varit sjukskriven några veckor) och arbetsgivaravgifterna är fortfarande cirka 45 procent av sjuklönen och semestersättningen (vi bortser här från att en del pensionsavsättningar kan beräknas på hela den ordinarie lönen). De indirekta kostnaderna brukar kvarstå även vid frånvaro. Lokalkostnader och administration blir knappast lägre om någon är sjukskriven.

Det här innebär att arbetsgivaren betalar cirka 330 kronor per timme utan att få någon produktion tillbaka. Det är vad som ibland kallas ”kvarvarande kostnad” vid sjukfrånvaro. Uppräknat till en 8timmarsdag blir det 2 640 kronor eller drygt 10 procent av månadslönen (som ju var 25 000 kronor). Det, att en korttidssjukdag kostar minst 10 procent av månadslönen oavsett nivån på månadslönen, är en mycket användbar schablon.

En korttidssjukdag kostar minst 10 procent av månadslönen.

Kostnader för sjukfrånvaro – totala konsekvenser En invändning mot ovanstående schablon skulle kunna vara att den inte tar hänsyn till kostnader för vikarier, övertid eller produktions-

1 6 ■ kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 16

09-09-22 15.01.44

störningar. Fast egentligen gör schablonen det. Ett nytt exempel åskådliggör.

Ett företag ersätter i normalfallet all sjukfrånvaro med övertid. En övertidstimme kostar 50 procent mer än en ordinarie timme, dock utgår ingen semesterersättning. Så vad kostar sjukfrånvaron egentligen?

Vi utgår från samma lön (25 000 kronor per månad) som i tidigare exempel och jämför kostnaden vid närvaro för den ordinarie (frisk) med sjukfrånvaro för den ordinarie (sjuk):

Frisk

Sjuk

Kostnad ordinarie (se ovan)

374 kr/tim

330 kr/tim

Kostnad övertid (50 procent men utan semester) Produktionsstörning och administration Summa

331 kr/tim *

374 kr/tim

– ev. lite administration 661 kr/tim + ev. lite adm.

* Övertidskostnaden beräknad som 152 kr (ordinarie lön) + 50 procent (76 kr) = 228 kr. 228kr + 45 procent arbetsgivaravgifter blir 331 kr.

Notera att vi här endast räknar övertidskostnader för lön och arbetsgivaravgifter. Det blir knappast extra kostnader för lokaler, utrustning och materialförbrukning, jämfört med om den ordinarie hade varit på jobbet. Däremot kanske effektiviteten på en övertidstimme inte är lika hög som på en ordinarie timme.

Det är skillnaden mellan ”frisk” och ”sjuk” som är den intressanta.

Och skillnaden här är 287 kronor/timme (661 kr – 374 kr) + eventuellt lite administration. För en 8-timmars sjukdag blir det 2 300 kronor + eventuellt lite administration, så schablonen 10 procent av månadslönen håller bra även här.

På liknande sätt blir det om man tar in en vikarie. Då uppstår en kostnad för vikarien samt troligen en viss produktionsstörning (det vore märkligt om vikarien kan göra samma produktion och samma kvalitet som den ordinarie) och troligen också vissa administrativa kostnader. Även här håller schablonen på 10 procent av månadslönen bra även om man då får räkna med en viss kostnad för produktionsstörning.

kap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 1 7

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 17

09-09-22 15.01.44

Men vad händer om man inte ersätter frånvaron med övertid eller vikarie? Då borde det bli en produktionsstörning i åtminstone samma storleksordning som vad den ordinarie skulle ha kostat (374 kronor/ timme). Om inte bör man fråga sig vad den ordinarie gör när den är på jobbet. I stället för övertid eller vikariekostnad blir det ett produktionsbortfall som borde kosta minst 374 kronor/timme. Schablonen på 10 procent av månadslönen håller således fortfarande.

När håller inte schablonen?

Kan vi då säga att alla korttidssjukdagar alltid kostar 10 procent av månadslönen?

Nej, så är det förstås inte. Vi kan hitta situationer med övertalighet eller tillfälliga svackor i arbetsbelastningen som gör att det inte blir några produktionsstörningar trots sjukfrånvaro. Annan personal kan, i ett kortsiktigt perspektiv, ta över arbetsuppgifterna. Men om annan personal kan göra det i ett längre perspektiv är verksamheten antingen överdimensionerad (det vill säga att det är för många anställda) eller också riskerar kvarvarande personal att bli utsliten.

Vi kan också hitta många situationer när en korttidssjukdag kostar betydligt mer än 10 procent. Det gör den om produktionsstörningarna blir större än vad den ordinarie skulle ha kostat vid närvaro. Tydligast blir det om en säljare, som kostar 2 500 kronor/dag och som normalt drar in 5 000 kronor/dag i bidrag på försäljning, är sjuk. Då blir produktionsstörningen inte 2 500 kronor/dag utan 5 000 kronor och schablonen som vi har använt blir då lågt räknad (notera dock att vi skriver minst 10 procent av månadslönen). Även om det är tydligast i säljyrken så kan liknande resonemang användas för de allra flesta befattningar.

Produktionsstörningen vid sjukfrånvaro bör bli större, och ibland mycket större, än vad kostnaden för att ha den ordinarie på plats är.

Långtidssjukfrånvaro Beräkningen av kostnaden för långtidssjukfrånvaro kan göras på liknande sätt. Ett exempel igen:

1 8 ■ kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 18

09-09-22 15.01.44

I arbete

Långtidssjukfrånvaro dag 15–

Lön

152 kr/tim

10 procent av lön* 15 kr/tim

Semester

20 kr/tim

kvarstår** 20 kr/tim

Arbetsgivaravgifter

77 kr/tim

45 procent 16 kr/tim

Summa

249 kr/tim

71 kr/tim

Indirekta kostnader

125 kr/tim

??? 0–125 kr/tim

Självkostnad

374 kr/tim

51–176 kr/tim

* Vissa organisationer betalar 10 procent av den ordinarie lönen direkt till den anställde. Sådana avtal brukar gälla de första tre månaderna av sjukskrivningen. ** Semestern kvarstår normalt i 180 dagar samt ytterligare 180 dagar påföljande år.

Det är inte självklart att de indirekta kostnaderna ska tas med. Vid långtidssjukfrånvaro rekryteras ofta en ersättare och då kan ersättaren ta över den ordinaries arbetsplats (lokaler, utrustning och liknande).

Kvar kan bli lite administration men framför allt uppstår kostnader för rekrytering av ersättaren samt rehabilitering av den långtidssjukskrivne.

Om vi antar att en ersättare efter en inskolningsperiod gör samma jobb som den ordinarie, kan vi sammanfatta kostnaderna vid långtidssjukfrånvaro enligt följande: Kostnad för den långtidssjukskrivne:

51 kr/tim eller 400 kr/dag (första tre månaderna)

Rekrytering och inskolning av ersättare

??

Rehabilitering av den långtidssjukskrivne

??

Exempel:

Ett av Sveriges större distributionsföretag tog fram följande kalkyl över vad en normal 6-månaderssjukskrivning kostar företaget: Korttidssjukfrånvaro 2 veckor (9 dagar x 2 000 kr) =

18 tkr

Långtidssjukfrånvaro 5,5 mån (110 dagar x 500 kr) =

55 tkr

Rekrytering och inskolning av ersättare

??

Rehabilitering av långtidssjukskrivne

??

Summa kostnader för 6-månaderssjukskrivning

Minst 100 tkr

kap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 1 9

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 19

09-09-22 15.01.44

Man konstaterade att rekrytering och inskolning av ersättare, samt rehabilitering av den sjukskrivne i normalfallet kostar minst de 27 tkr som krävs för att summan ovan ska bli minst 100 tkr. Slutsatsen blev att en 6-månaderssjukskrivning i de flesta fall har en ”startkostnad” på 100 000 kronor.

Din egen beräkning av sjukfrånvarokostnader, enligt modellen ”kvarvarande kostnader”.

Kvarvarande kostnader vid frånvaro Befattning ______________________________________ Typ av frånvaro ________________________________

Kostnad för en arbetad timme

Kvarvarande kostna- der vid sjukfrånvaro

Lön

____________ kr/tim

____________ kr/tim

Semesterersättning

____________ kr/tim

____________ kr/tim

Arbetsgivaravgifter

____________ kr/tim

____________ kr/tim

Summa

____________ kr/tim

____________ kr/tim

Indirekta kostnader

____________ kr/tim

____________ kr/tim

TOTAL KOSTNAD

____________ kr/tim

____________ kr/tim

Vintern 2007 gäller följande regler avseende lönerelaterade kostnader vid sjukfrånvaro: Dag 2–14 betalar arbetsgivaren 80 procent av lönen. Semesterkostnad utgår åtminstone 180 + 180 dagar. Lagstadgade arbetsgivaravgifter är 32,42 procent men med pensionsavsättningar blir arbetsgivaravgifterna ofta 40–45 procent.

Kostnad för personalomsättning Oavsett om en organisation har hög eller låg personalomsättning bör arbetsledare, personalhandläggare med flera känna till vad en personalomsättning (eller en återbesättning) kostar. Ibland kan den enda synliga

2 0 ■ kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 20

09-09-22 15.01.44

kostnaden i redovisningen vara en annonskostnad, men då ser vi bara toppen av ett isberg. Inskolning är för många befattningar den ojämförligt största kostnaden för en personalomsättning. Ett par exempel belyser situationen: Dyra civilingenjörer

Ett stort statligt företag hade problem med att behålla sina kvalificerade civilingenjörer. Det medförde stora besvär för verksamheten. Därför beräknades vad den höga personalomsättningen egentligen kostade. Man uppskattade de kostnader som uppstod i samband med nyanställning som orsakats av att en civilingenjör slutat. Då tog man med även osynliga kostnader som kanske inte direkt framgår i någon resultatrapport.

Kostnad för avveckling och nyanställning av en kvalificerad civilingenjör: Annonsering

Annons

70 000 kr

Anställning

Tid för rekrytering (intervjuer m.m.)

40 tim x 400 kr

16 000 kr

Resekostnader

(för sökande)

Introduktionskurs (13 veckor)

Lön inklusive

arbetsgivaravg

Kursavgift

Mat och logi

4 000 kr

13 x 9 000 kr 13 x 5 000 kr 13 x 5 000 kr

117 000 kr 65 000 kr 65 000 kr

Inskolning (500 000 kr är beräknad årslön inkl arbetsgivaravgifter)

Nyanställda: 50 procent av 500 000 kr i 1,5 år

375 000 kr

Fadder

25 procent av 500 000 kr i 1,5 år

187 500 kr

Nedtrappning 25 procent av 500 000 kr i 3 mån (Minskad motivation under uppsägningstiden) Summa

31 250 kr

drygt 900 000 kr

Under rubriken inskolning antas att det tar cirka 1,5 år innan den nyanställde kommer upp i full kapacitet. I genomsnitt uppskattar man att den nyanställde under denna tid bidrar med 50 procent av full kapacitet. På samma sätt resonerar man när det gäller faddern, som i genomkap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 2 1

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 21

09-09-22 15.01.44

snitt under denna tid måste ta 25 procent av sin tid i anspråk för att hjälpa den nyanställde. Observera att faddertid kan vara en kombination av flera personers tid som sammanlagt kan utgöra 25 procent.

Dessutom uppstår oro på arbetsplatsen (omfördelning av arbete, diskussioner, ökad sjukfrånvaro med mera till följd av personalomsättningen). Detta har bedömts vara svårt att kvantifiera vilket innebär att man inte sätter något pris, utan endast nämner det som en övrig konsekvens.

Totalt kostar det alltså drygt 900 000 kronor när en inskolad civilingenjör slutar och måste ersättas med en ny. Uppräknat till den totala personalomsättningen handlar det om mångmiljonbelopp i kostnad.

Med hjälp av kalkylen fick företaget en uppfattning om vad som egentligen kan satsas på åtgärder som minskar personalomsättningen.

Det kan finnas anledning att även i en kalkyl skilja på kostnader som är synliga och sådana som är osynliga i organisationens redovisning.

Vi återkommer till detta. Det här exemplet belyser hur viktigt det är att verkligen få med alla kostnader och att räkna ”rätt” på de stora kostnaderna, i det här fallet inskolningstiden. Om anställningskostnaderna är 50 procent fel förändrar det inte kalkylens totalbild nämnvärt (10 000 kronor), men om inskolningstiden är 50 procent fel förändras hela kalkylen med cirka 275 000 kronor! Och det är säkerligen inskolningstiden som man har minst kontroll över. I detta exempel har man antagit inskolningstiden till 1,5 år och att man i genomsnitt gör 50 procent nytta i förhållande till en erfaren civilingenjör. Det åskådliggörs i figur 1. Men är vi säkra på att inskolningskurvan ser ut så? Kanske ser den ut som någon av kurvorna i figurerna 3, 4 och 5?

Figur 1. Den nyanställde bidrar i genomsnitt med 50 procent av full kapacitet under inskolningstiden 1,5 år.

Figur 2. Faddern får ta i genomsnitt 25 procent av sn tid i anspråk under inskolningstiden 1,5 år.

2 2 ■ kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 22

09-09-22 15.01.45

Procentuellt kapacitetsutnyttjande under inskolningstiden.

Figur 3–5. Inskolningskurvor.

Om man värderar arbetstiden till kostnaden för arbetstagaren (främst lön och arbetsgivaravgifter), kan man räkna ut kostnaden på en valfri inskolningskurva (även ”kurviga” kurvor, fast då måste man ta fram matematikkunskaper om integraler och liknande). Man jämför hela tiden med en person som gör 100 procent.

Inskolningstiden varierar säkerligen från arbete till arbete och från person till person. Det kan också skilja med avseende på vem som får ”betala” inskolningstiden. För en brevbärare omfattar inskolningstiden ur postens synvinkel en introduktionskurs samt viss övningstid. Därefter ska brevbäraren vara inskolad. Den eventuella extra tid som går åt för arbetet jämfört med en erfaren brevbärare kan den anställde själv få sätta till i form av längre arbetstid. Kvalitetsaspekter som eventuellt feldistribuerade brev är då inte beaktade.

I exemplet med civilingenjörerna ser vi att kostnaden för inskolningstiderna handlar om stora tal. Om tio civilingenjörer slutar varje år

kap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 2 3

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 23

09-09-22 15.01.46

kostar personalomsättningen företaget över 9 miljoner kronor. Därmed finns också ett pris på vad det är värt att få ner personalomsättningen.

Det är till exempel värt upp till 4,5 miljoner kronor att halvera personalomsättningen.

Effektiva Elna

Everwhite AB är ett litet välskött konsultföretag i databranschen med sju anställda, där Elna sköter administrationen. Företagets omsättning är cirka 7 miljoner kronor. Av VD:s tid åtgår endast cirka 10 procent till bolagsangelägenheter tack vare effektivt arbete av Elna. I övrigt arbetar VD som konsult.

Elna blev en dag nyfiken på att försöka beräkna vilka konsekvenser som skulle uppstå om hon skulle sluta i likhet med väninnan Vera, som just lämnat ett mindre företag. Veras uppsägning hade vållat stora problem för företaget, och Elna hade en känsla av att detta även måste förorsaka företaget stora kostnader. Skulle det gå att göra en kalkyl för att beräkna kostnaderna om Elna skulle sluta?

Hon resonerade: ”Jag har en månads uppsägningstid. Om jag slutar skulle det nog dröja cirka tre månader innan någon ny kan vara på plats. Det blir alltså ett glapp på två månader. Under denna period skulle nog en del jobb förbli ogjort. Andra uppgifter skulle VD och de övriga behöva ta hand om. En del av arbetet skulle nog utföras av en inhyrd person från ett personaluthyrningsföretag. Å andra sidan behöver företaget inte betala lön och arbetsgivaravgifter under dessa två månader. Själva rekryteringen kräver en annons och framför allt att samtliga konsulter avsätter tid för att medverka i urvalet. När den nya väl är på plats kan han eller hon inte göra full nytta på en gång. Jag tror faktiskt att det dröjer ett år innan den nya har kommit upp i full kapacitet. Under denna tid måste VD ägna en större andel av sin tid till bolagsangelägenheter, kanske 10 procent extra. Det betyder att VD måste dra ner på sin konsultverksamhet med 10 procent för att kunna stötta och lära upp den nyanställda.”

Totalt ser kalkylen ut enligt följande:

2 4 ■ kap 2 – Personalekonomiska kostnadskalkyler

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 24

09-09-22 15.01.46

Kostnader

Annons

10 000 kr

Tid

Till rekryteringsförberedelser och intervjuer för VD och övriga anställda.

Delvis missar man konsultintäkter.

5 dagar x 8 tim x 1 000 kr x 50 procent

Glapptid

2 månader då VD och övriga måste arbeta en extra dag i veckan med bolagsangelägenheter. Delvis missar man konsultintäkter.

8 dagar x 8 tim x 1 000 kr x 50 procent 32 000 kr

Personal- uthyrning

3 tim/dag x 2 månader x 20 dagar x 500 kr

60 000 kr

Minskat- konsultarvode 10 procent av 1 200 000 kr för VD (normal årsintäkt) Summa

20 000 kr

120 000 kr ca 240 000 kr

Intäkter

Inbesparad 2 månader x 20 000 kr x 1,4 lön och arbetsgivaravgifter Totalt

– 64 000 kr

ca 176 000 kr

Företaget förlorar knappt 180 000 kronor om Elna slutar.

Många gånger kan karaktären på kostnaderna vara olika. I exemplet med effektiva Elna är samtliga kostnader synliga i företagets redovisning i form av ökade kostnader eller minskade intäkter (även om sambanden mellan rekryteringen och de minskade intäkterna kanske inte är helt självklara). Men ibland upplevs kostnaderna annorlunda.

Antag att vi har en nyanställd förskollärare för vilken det tar tre månader innan full effektivitet uppnås. Var syns den kostnaden? Knappast på inskolningskontot i redovisningen. Sämre kvalitet i barnomsorgen?

Mindre trygga barn? Eller fler sönderslagna glasrutor? Om effekterna märks i någon av de två första formerna kallar vi kostnaderna för osyn-

kap 2 – personalekonomiska kostnadskalkyler ■ 2 5

04 Kap 2 Kostnadskalkyler.indd 25

09-09-22 15.01.46