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4/August 2013 www.sko.ch

Generation Y in der Führung Die neue Generation verändert die Unternehmen Les dirigeants de la génération Y La nouvelle génération change les entreprises

Leadership-Spezialistin Prof. Heike Bruch im Gespräch darüber, was sich für Vorgesetzte und Unternehmen mit der jungen Führungsgeneration in Zukunft ändern wird und mit welchen Schwierigkeiten sie rechnen müssen.

Das Verbandsmagazin der Schweizer Kader organisation Publication Officielle de L’ Association suisse des Cadres Pubblicazione Dell’Associazione svizzera dei Quadri


Das Magazin für KMU KoMpetent. praxisnah. ein aktuelles Update für Führungskräfte in KMU

OrganisatOr 2. august 2013 | 7-8/13

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Das magazin für kmu | www.organisator.ch

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Dossier – KMU-Weiterbildung: Es geht nicht ohne Strategie schwerpunkt – PR und Marketing: Das eine tun, das andere nicht lassen LeaDership – KMU in der Midlife-Crisis recht – Verträge mit internationalen Partnern: Worauf zu achten ist

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Fit im Job – Nichts geht über einen erholsamen Schlaf

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inhalt

editorial

Nationalrat Thomas Weibel, SKO-Präsident

Für den Nachwuchs stehen Flexibilität, Sinn in und Spass an der Arbeit weit vor der Karriere.

Titelbild: Renate Wernli/Karl-Heinz Hug/Getty Images/Fotolia

Begeisterung verbindet Veränderungen in unseren Wertesystemen machen vor dem Geschäftsleben nicht Halt. Generationenübergreifende Teams hat es immer gegeben. Während früher vorwiegend die Älteren führten, übernehmen heute vermehrt auch Junge den Lead. Zu berücksichtigen ist, dass das Wertesystem heute nicht mehr für alle Teammitglieder identisch ist. Ausdruck unserer individualisierten Welt ist, dass jeder und jede seine eigene Vorstellung hat, seinen eigenen Wertmassstab entwickelt. Begriffe wie Pünktlichkeit, Exaktheit, Zuverlässigkeit, Kontrolle und Vertrauen nehmen dabei jeweils einen ganz unterschiedlichen Platz ein. Darin kann man ein nicht unerhebliches Konfliktpotenzial für das Zusammenarbeiten sehen. Viel mehr sehe ich es aber als eine grosse Chance. Fokussieren wir auf das Positive – und nutzen wir die Vorteile, die aus den sich ergänzenden Systemen und Eigenschaften entstehen! Nicht nur die Generation Y will begeistert werden. Begeisterung treibt uns alle an – unabhängig von unserem Alter. Bereits der AutoPionier Percy Chrysler sagte: «Das wahre Geheimnis des Erfolgs ist die Begeisterung.»

INHALT Fokus Schwerpunkt 04 Die neue Generation verändert die Unternehmen NACHGEFRAgt 06 «Die Generation Y will etwas Sinnvolles leisten» TICINO tema centrale 08 La nuova generazione cambia le aziende

Heike Bruch: «Die jüngere Generation fordert interessante Aufgaben.»

ROMANDIE FOCUS 09 La nouvelle génération change les entreprises Actuel 10 Intégrer et manager la nouvelle génération! 11 «Notre objectif est d’imaginer l’ASC du futur.» Beratung recht 12 Die Y-Generation – der Wunsch nach Flexibilität iT-wissen MANAGEMENT 14 Schutz vor digitalen Geldräubern

Phishing – neue Technologien machen es Cyberkriminellen einfacher, Daten zu klauen.

KARRIERE HUMAN RESOURCES 15 Nachwuchskräfte fördern – aber wie? 16 Die etwas andere Herausforderung im Recruiting 17 Die Internet-Generation SKO-MITGLIEDER NACHGEFRAGT 18 Unter der Lupe: die Generation Y mitgliederangebot 19 Comedy Christmas sko-bonus top-dienstleistung 20 Investieren Sie in Ihre Gesundheit ! 21 Sorglos dank exklusivem Versicherungsschutz

Am Arbeitsmarkt profitiert die junge Generation von der demografischen Entwicklung.

sko-news in eigener sache 22 Delegiertenversammlung der SKO 22 spri & pr suisse: SKO als gemeinsame Geschäftsstelle 23 Neu: SKO Inhouse-Seminare

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fokus

schwerpunkt

Die neue Generation verändert die Unternehmen Sie wollen Neues erleben, sich weiterbilden und in einem Team mit guten Leuten arbeiten. Der Job soll sinnvoll sein und Spass machen. Die Work-Life-Balance ist wichtiger als traditionelles Karrieredenken. Das ist in Kürze das Profil der Generation Y, die die Zukunft in den Unternehmen prägen wird.

A

ls Generation Y (Y wird in Englisch ausgesprochen wie «why» = warum?) bezeichnen Soziologen die Bevölkerungskohorte, deren Mitglieder zwischen 1982 und 2000 geboren wurden. Oft wird diese Generation auch als Millennials oder Digital Natives bezeichnet, denn es handelt sich um die erste Altersgruppe, die mit Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen ist. Die Generation Y gilt allgemein als gut ausgebildet, häufig mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss. Qualifiziert, selbstbewusst und anspruchsvoll … Prägend für die meisten Vertreter dieser Altersgruppe ist, dass sie praktisch ohne Entbehrungen aufwuchsen; sie kennen oftmals nur Wohlstand und Wachstum. Und sie wurden von ihren Eltern stets umsorgt und individuell gefördert. Diese junge Generation ist wissbegierig, neugierig, global orientiert und über Facebook sowie Twitter ausgezeichnet vernetzt. Sie versteht es, im Internet oder in ihrem Netzwerk von Freunden in kürzester Zeit Informationen zu beschaffen. Die Ypsiloner wollen Karriere, Sinn und Spass unter einen Hut bringen – und sie wollen auch genü-

gend Zeit für Familie und Freunde haben. Im Job lehnen sie Machtspiele und starre Arbeitszeiten ab. Sie wechseln auch leicht den Job – die Beschäftigungsdauer der 30-Jährigen beträgt im Schnitt gerade mal 18 Monate, gemäss dem deutschen Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Eine Studie von Accenture (Generation Y im Berufsalltag, 2012) widerlegt indessen das Klischee, die Ypsiloner seien ständig auf dem Sprung. Die Wechselmotivation ist zwar zwischen dem zweiten und dem vierten Jahr der Betriebszugehörigkeit am grössten. Je länger ihre Berufstätigkeit dauert, desto wichtiger wird ihnen jedoch die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes. Dass die jungen Berufsleute der Generation Y loyaler sind als der Ruf, der ihnen vorauseilt, betont auch Charles Donkor, Partner von PricewaterhouseCoopers. Er präzisiert: «Sie sind jedoch in erster Linie loyal zum Deal, den sie mit dem Unternehmen abgeschlossen haben. Solange der Arbeitgeber hält, was er versprochen hat, kann er auch auf ihre Loyalität zählen.»

… aber auch wenig ausdauernd und empfindlich Natürlich sagt man dieser Generation auch gewisse Schwächen nach: Die Ypsiloner zeigen zum Beispiel wenig Lust, sich intensiv in ein Thema einzuarbeiten – sie schauen lieber schnell bei Wikipedia nach oder fragen jemanden auf Facebook. Kommt dazu, dass sich die Jungen schnell langweilen. Routine ödet sie an. Oft können sie mit Rückschlägen nur schlecht umgehen, denn sie sind sich von ihrer Erziehung her vor allem Lob gewöhnt. Auf Kritik können sie daher sehr empfindlich reagieren. Auch wenn sie sich in den Social

Die jungen zukünftigen Führungskräfte sind gut ausgebildet, neugierig, global orientiert und digital vernetzt. Sie haben eigene Vorstellungen, was Berufs- und Lebensgestaltung anbelangt.

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fokus

schwerpunkt

Media zuhause fühlen, die soziale Kompetenz im Berufsalltag ist bei vielen eher unterentwickelt.

Foto: Getty Images

Generationenwechsel steht bevor Viele der Vertreter dieser Generation stehen altersbedingt noch am Anfang ihrer Berufskarriere. Aber in den nächsten zehn Jahren werden sie die vorangehende Generation ablösen und die Arbeitskultur in den Unternehmen umkrempeln. Die demografische Entwicklung verleiht ihnen dabei eine ungeheure Verhandlungsmacht. Sie wissen, was sie können und

dass ihre Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt ein knappes Gut ist: In einigen Jahren werden sie in der Schweiz noch knapp jeden dritten Arbeitnehmer stellen. Knacknuss für die Unternehmen Doch will diese Generation überhaupt Führungsverantwortung übernehmen? Eine Manager-Umfrage in Deutschland zeigt, dass Führungskräfte im Alter von 33 Jahren und jünger eine geringe Bereitschaft zeigen, Führungsverantwortung zu übernehmen. Wichtiger sind ihnen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und ihre Selbstverwirklichung. Für die Unternehmen ist die Generation Y also eine ziemliche Knacknuss. Sie ist schwierig zu gewinnen – und noch schwieriger zu halten. Die Ypsiloner stellen unverhohlen Ansprüche: Sie verlangen Weiterbildung, Versetzung ins Ausland oder auch Teilzeitpensen. Und sie pochen auf eine saubere ethisch-moralische Wertehaltung des Unternehmens. Sie wünschen flache Hierarchien und Spass bei der Arbeit, daneben sind ihnen aber auch Sinn und eine gewisse Sicherheit wichtig. Trotz einer gewissen Skepsis seien die Jungen aber grundsätzlich bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen, glaubt Matthias Mölleney von peopleXpert, «aber sie erwarten Unterstützung und konstruktives Feedback. Sie wollen nicht ins kalte Wasser geworfen werden und brauchen eine gute Vorbereitung.» Unternehmen müssen spannende Projekte und erlebnisreiche Arbeitsinhalte bieten. Und sie müssen noch flexibler werden, sich von der alten Präsenzkultur verabschieden. «Die Vermischung von Privat- und Berufsleben ist für diese Generation zur Selbstverständlichkeit geworden. Sie arbeitet auch mal am Samstag, erwartet dann aber selbstverständlich im Gegenzug, dass sie Facebook am Arbeitsplatz nutzen kann», sagt Charles Donkor. Erhebliches Spannungspotenzial Wenn verschiedene Generationen in Firmen zusammenarbeiten, entstehen zwangsläufig Konflikte. Zu unterschiedlich sind

die Arbeitsweise, die Werthaltungen und die Erwartungen. Die älteren Mitarbeiter zeigen zum Beispiel wenig Verständnis dafür, wenn die Jungen ständig SMS schreiben, private Mails bearbeiten oder iPod hören. Auch die ausgeprägte Anspruchsmentalität der jungen Generation stört sie. Nicht selten halten sie diese gar für etwas verweichlicht. Ypsiloner zu führen, kann mitunter anstrengend sein. Sie akzeptieren Entscheidungen nur, wenn sie diese für sinnvoll halten. Sie hinterfragen alles und jeden. Sie geben auch gern ungefragt Rückmeldung und nehmen kein Blatt vor den Mund, wenn ihnen ein Entscheid oder eine Strategie unsinnig erscheint. Denn sie sind von klein auf vertraut damit, sich mit Autoritäten auf Augenhöhe auseinanderzusetzen. So wurden sie erzogen. Von ihren Vorgesetzten verlangen sie permanent Aufmerksamkeit, Anleitung und Feedback. Schliesslich sind die Digital Natives von SMS, Chats und Facebook nichts anderes gewohnt, als immer im Austausch mit andern zu sein und bewertet zu werden. Ihr idealer Chef ist ein Coach, von dem sie etwas lernen können, der auf ihre Bedürfnisse eingeht und der sie in ihrer Entwicklung fördert. Einfluss statt Macht Bleibt die Frage, wie diese Generation einmal selber führen wird. Einige Management-Experten gehen davon aus, dass die Führungskräfte der Generation Y flache Hierarchien und kollaboratives Verhalten entschieden fördern werden. Sie werden die Informationsverarbeitung weiter beschleunigen und noch direkter kommunizieren. Auch das Rollenverständnis der Führungskräfte wird sich verändern: Sie wissen, dass man begeistern statt anordnen muss. Sie werden andere Prioritäten setzten in einer neuartigen, modernen Führungsstruktur. «Ein zukunftsfähiges Leadership-Verständnis setzt mehr auf Einfluss als auf Macht, mehr auf Vertrauen als auf Kontrolle und mehr auf Vorbilder als auf Durchsetzungsstärke», sagt Matthias Mölleney.  Markus Zürcher

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fokus

nachgefragt

«Die Generation Y will etwas Sinnvolles leisten» Wie führt man Teams, in denen verschiedene Generationen zusammentreffen? Was wird sich mit der Internetgeneration in der Führung ändern? Leadership-Spezialistin Prof. Heike Bruch zeigt, wie zentral dabei Werte und Begeisterung sind.

Wie führe ich ein generationendurchmischtes Team erfolgreich? Führen Sie es transformational. Das heisst: Treiben Sie eine übergeordnete, gemeinsame Zielsetzung oder Vision voran. Handeln Sie als Vorbild und arbeiten Sie gemeinsam auf dieses Ziel hin. Wenn ein «Wir-Gefühl» mit einem starken gemeinsamen Ziel entsteht, treten die Differenzen in den Hintergrund, und die Gemeinsamkeiten rücken in den Vordergrund. Transformationale, inspirierende Führung begeistert das Team als Ganzes für eine

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gemeinsame, sinnvolle Aufgabe. Im Sinne einer gemeinsamen Zielsetzung können Sie die verschiedenen Perspektiven im Team auch viel besser nutzen. Ein weiterer Punkt: Zeigen Sie, dass sie selber keine Al-

«Wenn wir über gute Führung reden, reden wir über Dinge wie Begeisterung, Inspiration, Emotion.»

tersvorurteile haben – weder gegenüber jungen noch gegenüber älteren Mitarbeitern! Achten Sie in Zukunft darauf, dass die Jungen nicht diskriminiert werden – denn sie werden langfristig in der Minderheit sein.

Foto: Renate Wernli

Fünf Generationen sind zurzeit in der Schweizer Arbeitswelt aktiv. Vor welche grundlegenden Schwierigkeiten stellt dieser Generationenmix die Führungskräfte? Führungskräfte müssen die einzelnen Generationen jeweils unterschiedlich behandeln. Generationenunterschiede bestehen vor allem auf der Werte-Ebene. Daraus leiten sich auch ganz unterschiedliche Erwartungen an die Führung ab: Was erwarten Mitarbeitende von Kommunikation, welche Mitsprachemöglichkeiten wünschen sie, wie möchten sie motiviert werden? Die jüngere Generation fordert interessante Aufgaben. Sie hat den Anspruch, sich mit etwas Sinnvollem zu identifizieren. Bei ihr sind die klassischen Pflichtund Akzeptanzwerte wie Pünktlichkeit oder Fleiss weniger ausgeprägt. Arbeit und Karriere sind für sie kein Selbstzweck mehr. Auch die lebenslange Betriebszugehörigkeit ist keine Selbstverständlichkeit mehr. Wenn’s nicht mehr passt, dann geht man. Diese starke Unabhängigkeit macht einigen Führungskräften Angst. Da müssen also ganz andere Motivationsmechanismen spielen.


fokus

nachgefragt

Wie kann ich Konflikte innerhalb des Teams verhindern? Vermeiden Sie in der Teamzusammensetzung sogenannte Faultlines – das sind potenzielle Trennlinien oder Gräben, die entstehen, wenn in einem Team Untergruppen entstehen. Wenn diese Untergruppen jeweils sehr homogen sind, untereinander jedoch sehr unterschiedlich sind, kommt es leicht zu Abgrenzung, Diskriminierung oder Konflikten im Team. Wenn zum Beispiel Unterschiede bezüglich der Merkmale Alter, Geschlecht, Bildung oder Herkunft vorliegen, sollte man bei der Zusammenstellung darauf achten, dass es im Team viele gemeinsame Anknüpfungspunkte gibt und Untergruppen vermieden werden. Die Generation Y wird gern als «Kuschelkohorte» und «Weicheier» betitelt, denen die persönliche Entwicklung und Befindlichkeit wichtiger ist als der Aufstieg. Leistet sie weniger als die vorangehende Generation Golf oder die Babyboomer? Ich leugne die Unterschiede zwischen den Generationen nicht, möchte aber darauf hinweisen, dass sie nicht dermassen scharf sind. Als Tendenz lässt sich jedoch feststellen: Die Jungen wollen nicht um jeden Preis Leistung erbringen. Werte sind für sie ganz wichtig. Die Generation Y will etwas Sinnvolles, auch für die Gesellschaft Wichtiges tun. Wenn es gelingt, solche Werte in die Arbeit hineinzubringen, dann leisten sie ganz Fantastisches. Das hat nichts mit Weicheiern oder Kuschelkohorte zu tun, sondern mit Interesse an Identifikation und Engagement für etwas Relevantes.

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Uni St.  Gallen und Spezialistin für Leadership und Generationenmanagement. Sie hat zahlreiche Bücher und Beiträge verfasst, darunter auch (als Co-Autorin) «Generationen erfolgreich führen – Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels».

Sie wollen überall mitreden und haben einen hohen Betreuungsbedarf. Wie soll ich mich als Führungskraft auf die oft beklagte «Pampers-Problematik» der Generation Y einstellen? Ich würde das ins Positive wenden und sagen: Die Mitarbeitenden dieser Generation erwarten eine sinnvolle Aufgabe, sie möchten, dass man ihnen erklärt, warum das wichtig ist, was sie tun. Als Führungskraft sollten Sie die Generation Y einbeziehen, sie fordern, ihr Möglichkeiten geben, etwas mitzugestalten, und ihr zeitnah Feedback geben. Im Übrigen wird dies generell von guter Führung erwartet. Bei der Generation Y sind Führungskräfte jedoch auf dieser Ebene stärker gefragt, da Führung über Hierarchien, extrinsische Motivation und Anweisungen noch weniger greifen als üblich. Führung wird hier zur Herzenssache, was sie eigentlich ohnehin sein muss. Die Internet-Generation pflegt zusätzlich einen anderen, viel freieren Umgang mit Medien und hat auch diesbezüglich dezidierte Erwartungen. Sie sollten ihr den Spielraum lassen, neue Medien zu nutzen. Wie werden sich die Schweizer Unternehmen unter dem Einfluss der «Digital Natives» verändern? Das ist schwer absehbar. Wir wissen nicht, wie sich diese Generation verändern wird, wenn sie altert. Vielleicht werden sich ihre Werte wandeln, wie damals bei den 68ern, für die Geldverdienen anfänglich auch eher unwichtig war. Ein Thema sind sicher Social Media, die zu ihrem Kommunikationsalltag gehören. Werden sie es selbst hinkriegen, wirkliche Leadership über die digitalen Medien zu praktizieren? Wenn wir über gute Führung reden, reden wir nämlich über Dinge wie Begeisterung, Inspiration, Emotion. Lässt sich dies digital oder virtuell vermitteln? Das wird sich erst zeigen müssen. Die gut ausgebildete Generation der 20bis 30-Jährigen weiss, wie begehrt sie aufgrund der demografischen Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt ist. Wie können KMU künftig punkten, um junge

Mitarbeiter und Fachkräfte gewinnen zu können? Für die KMU spricht einiges. Ein Vorteil ist die überschaubare Grösse, denn sie ermöglicht Transparenz. Zudem ist eine werteorientierte Führung in KMU zumindest verbreiteter. Diese Unternehmen bieten jungen Menschen oft grosse Handlungs- und Gestaltungsräume. Und vergessen Sie die Kontinuität nicht: Im Vergleich zu Konzernen gibt es mehr Stabilität in Strategie, Geschäftsführung und Kultur. Die KMU müssen jedoch ihre Stärken als attraktive Arbeitgeber über ein systematisches employer branding noch bekannter machen. Führungsverantwortung zu übernehmen, scheint für viele Vertreter der Internetgeneration wenig erstrebenswert zu sein. Wie müsste Führung organisiert werden, damit sie attraktiver wird? Siebzig- bis Achtzigstundenwochen gelten bei Managern mitunter als Normalfall. Nichts gegen eine positive, produktive Energie im Unternehmen: Wenn hart gearbeitet wird, kann es einem dabei auch gut gehen! Harte Arbeit muss nicht wehtun, im Gegenteil. Aber finden wir in der Generation Y gute junge Leute, die sich auf einen solchen überhitzten Leistungskontext einlassen wollen? Oder sagen die meisten: «Nicht zu dem Preis !» ? Wir werden diesen Kontext ändern und eine gesunde Leistungskultur sowie die Sinnthematik stärker in den Vordergrund stellen müssen. Was werden die Mitglieder dieser Generation als Führungskräfte dereinst anders machen? Ich glaube an die junge Generation und bin optimistisch: Sie werden das gut anpacken, denn sie gehen sehr gut mit den Themen Werte und Verantwortung um. In der Führung werden sie vermehrt mit Herausforderungen konfrontiert sein, die verantwortungsvolle Entscheidungen erfordern. Ein wesentliches Potenzial könnte darin liegen, dass sie weniger über Hierarchie, dafür stärker über die Sinnthematik, über die Identifikation führen.  Interview: Markus Zürcher

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ticino

tema centrale

La nuova generazione cambia le aziende Vogliono un ambiente di lavoro gradevole e possibilità di perfezionamento, compiti interessanti e un buon equilibrio tra vita privata e professionale: i ragazzi della generazione Y determineranno le aziende del futuro.

I Consigliere nazionale Thomas Weibel, Presidente dell'ASQ

L’entusiasmo unisce I cambiamenti nei nostri sistemi di valori non si fermano dinnanzi agli affari. Le squadre di lavoro intergenerazionali esistono da sempre, ma se un tempo la conduzione era in genere nelle mani dei più anziani, oggi anche i giovani hanno sempre più spesso compiti dirigenziali. I valori non sono, come una volta, condivisi da tutti: in un mondo in cui vige l’individualismo, ognuno adotta opinioni proprie su quel che è giusto o non giusto. Concetti quali la puntualità, la precisione, l’affidabilità, il controllo e la fiducia vengono interpretati in modo variabile. Questo può condurre a conflitti, ma secondo me è soprattutto un fattore che apre nuove opportunità. Concentriamoci sugli aspetti positivi, sfruttiamo i vantaggi di queste interazioni tra sistemi di valori complementari! Non è soltanto la generazione Y ad aver bisogno di entusiasmo: esso funge da sprone per tutti, a prescindere dall’età. Come già disse il pioniere dell’industria automobilistica Percy Chrisler: «Il vero segreto del successo è l’entusiasmo».

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l gruppo dei nati tra il 1982 e la fine del millennio viene spesso definito generazione Y. Si tratta delle persone cresciute nell’era di internet e della comunicazione mobile. Qualificati, sicuri di sé, esigenti La generazione Y è cresciuta tra le premure dei genitori e l’incoraggiamento dell’individualismo. Questi giovani assetati di sapere, abituati alla globalizzazione e dotati di ampie reti di contatti sono rapidissimi nella ricerca di informazioni. Non cedono a compromessi quando si tratta di trovare il delicato equilibrio tra un lavoro interessante, stimolante e con sbocchi da un lato e tempo sufficiente per la famiglia e gli amici dall’altro. Disdegnano i giochi di potere e gli orari troppo rigidi, e sicuramente hanno anche i loro difetti: si annoiano velocemente, non sopportano la routine, spesso faticano a incassare i rovesci e reagiscono in maniera suscettibile alle critiche, tendono a presentare competenze sociali limitate in ambito professionale. Nei prossimi dieci anni, l’evoluzione demografica conferirà un potere negoziale enorme a questa generazione che sa di che cosa è capace ed è consapevole del valore della sua forza lavoro, così ricercata sul mercato. Quando più generazioni lavorano insieme, i conflitti sono inevitabili. I veterani mostrano scarsa comprensione per chi è sempre intento a scrivere SMS, e-mail private o ad ascoltare l’iPod. I giovani, invece, mettono in discussione tutto e tutti, esprimono apertamente le loro opinioni e non mancano di esternare commenti su decisioni che trovano insensate. Pretendono costanti attenzioni, guida e riscontri da parte dei superiori: il capo ideale è quello che capisce le loro esigenze e promuove il loro sviluppo professionale.

Meno potere, più influenza C’è da chiedersi se questa generazione ambisca alla responsabilità di conduzione. Sembrano contare soprattutto la conciliabilità tra lavoro e vita privata, le possibilità di sviluppo personale, l’autorealizzazione. Non è facile conquistare la generazione Y e ancora più arduo tenerla, considerate le pretese che manifesta senza mezzi termini. Secondo Matthias Mölleney di peopleXpert, nonostante un qual certo loro scetticismo, i giovani sono comunque pronti ad assumersi compiti di conduzione. Rimane da chiedersi in che modo. Gli specialisti credono che la classe dirigente del futuro schiverà le gerarchie piramidali, promuoverà i comportamenti collaborativi e la comunicazione diretta. Le priorità non saranno le stesse di oggi, le strutture dirigenziali seguiranno modelli nuovi.  Markus Zürcher

Le giovani leve danno maggiore importanza a un lavoro flessibile, stimolante e gradevole che alla carriera.

Aux yeux des jeunes, le travail flexible, sensé et plaisant est plus important que faire carrière.


romandie

focus

La nouvelle génération change les entreprises Ils veulent travailler en équipe avec des gens capables et se perfectionner. Le job doit avoir du sens, et l’équilibre vie professionnelleprivée est primordial. La génération Y va marquer l’avenir des entreprises.

S

elon les sociologues, la génération Y se compose de la population née entre 1982 et 2000. Elle est aussi appelée génération numérique puisqu’il s’agit de la première tranche d’âge qui a grandi avec internet et communication mobile.

Photo: Getty Images

Qualifiée, consciente de sa propre valeur, exigeante Cette génération se distingue par le fait qu’elle a toujours été choyée et encouragée individuellement par les parents. Les jeunes ont soif de savoir, sont orientés globalité et ont de bons réseaux. Ils se procurent rapidement toutes les infos. La génération Y veut allier carrière, sens et plaisir au travail, sans oublier le temps pour la famille et les amis. Elle refuse les jeux de pouvoir et les horaires fixes. Cependant, ces jeunes ont également leurs faiblesses: ils s’ennuient rapidement, ont horreur de la routine, du mal à encaisser la défaite et réagissent fortement à la cri-

tique. Dans le travail quotidien, leurs compétences sociales sont plutôt sous-développées. Ces prochaines années, le développement démographique va conférer un énorme pouvoir de négociation à la génération Y. Elle sait ce qu’elle vaut et que sa force de travail est un bien rare sur le marché de travail. Lorsque différentes générations travaillent ensemble, les conflits sont inévitables. Les collaborateurs plus âgés ont peu de compréhension pour les jeunes rivés à leurs écrans pour les SMS et mails ou pendus à l’iPod. De leur côté, ils remettent tout en question, donnent leur avis sur tout et n’ont pas la langue dans la poche lorsqu’ils estiment insensée une décision. Ils exigent attention, directives et retours permanents de leurs supérieurs. Leur chef idéal est un coach répondant à leurs besoins et encourageant leur développement. L’influence remplace le pouvoir En fait, cette génération veut-elle se charger de responsabilités? L’important pour elle, c’est équilibrer travail et vie privée, c’est les possibilités individuelles de développement et l’épanouissement de la personnalité. La génération Y est difficile à convaincre – et encore plus difficile à maintenir, tant leurs exigences sont évidentes. Matthias Mölleney de peopleXpert est d’avis que – malgré qu’ils soient quelque peu sceptiques – les jeunes sont en principe prêts à prendre des responsabilités. Reste à savoir de quelle manière ils vont le faire. Les experts en gestion admettent que les futurs dirigeants encourageront une hiérarchie plane et une grande collaboration en communiquant plus directement. Ils fixeront d’autres priorités d’une direction nouvelle et moderne.  Markus Zürcher

Conseiller national Thomas Weibel, Président de l’ASC

L’enthousiasme réunit Le changement des notions de valeur ne s’arrête pas à la porte du monde du travail. Les équipes comptant plusieurs générations ont toujours existé. Alors que dans le temps, les plus âgés dirigeaient, maintenant les jeunes sont aussi à la tête. Mais il ne faut pas oublier que le système des valeurs n’est pas identique pour tous les membres d’une équipe. Notre monde individualisé se caractérise par la propre représentation de chacun, par la propre échelle de valeur. Ponctualité, exactitude, fiabilité, contrôle et confiance ne revêtent alors pas la même importance pour tous. On peut y voir un gros potentiel de conflits pour la collaboration. Ou au contraire y trouver de grandes chances. Concentrons-nous sur les points positifs et utilisons les avantages de systèmes et caractéristiques complémentaires ! La génération Y n’est pas la seule à avoir besoin d’enthousiasme. Il nous est nécessaire à tous, indépendamment de notre âge. Il y a bien longtemps, le pionnier de l’automobile Percy Chrysler disait: «Le vrai secret du succès, c’est l’enthousiasme.»

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Intégrer et manager la nouvelle génération! Si vous questionnez votre personnel sur sa motivation à sa place de travail, vous obtiendrez bien souvent la réponse suivante: un travail qui a du sens et trouver l’équilibre entre la vie privée et professionnelle. Intégrer la nouvelle génération dans des équipes en place représente aussi un réel défi pour le management.

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e nos jours, les Ressources Humaines sont indéniablement un facteur fondamental de la réussite de l’entreprise. C’est tout d’abord l’ingénieur Taylor avec son organisation scientifique du travail, ses chronomètres et ses travaux empiriques sur la productivité des ouvriers qui met à l’honneur la question de la motivation. La pyramide de Maslow montre que cette dernière est spécifique à chaque individu et qu’elle dépend de sa position sur la fameuse échelle des besoins. L’expérience nous démontre que seule la rémunération ne fait pas tout. La qualité et la variété du travail, la reconnaissance et les possibilités de réussite sont aussi à prendre en considération. La génération Y Le terme de génération Y a été inventé au début des années 90. Il désigne les jeunes nés entre 1975/1980 et 1995/2000. C’est la première vague qui a connu dès l’enfance les outils informatiques. Cette génération semble donc être dans l’immédiateté, l’impatience, plutôt individualiste et en train de faire plusieurs choses à la fois. Plutôt réfractaire à l’autorité, peu enclins à se fixer à un poste, ces jeunes veulent pro-

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«Les jeunes veulent profiter d’un bon équilibre de vie.»

fiter d’un bon équilibre de vie. La stratégie du long terme a laissé place à la stratégie de l’instant. Pour le management, il s’agit donc de tenir compte de cette réalité. D’un côté, des anciens, avec des valeurs telles que la fidélité, l’engagement sur le long terme et d’un autre, des jeunes désirant se faire plaisir, utiliser leurs compétences sans vouloir forcément faire carrière dans l’entreprise. Cette génération représente le 21 pourcent de la population française comptant 13 millions de personnes. Trouver le bon amalgame, créer des synergies dans les groupes constitue un véritable défi pour les cadres. Bien communiquer C’est la base de toute stratégie motivationnelle. Le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d’entretenir le niveau d’implication d’une équipe! Faire confiance, favoriser l’initiative personnelle, responsabiliser, donner le droit à l’erreur, soigner l’ambiance s’avèrent aussi nécessaires. L’environnement dans lequel votre personnel évoluera devra faire l’objet d’une grande attention. Prévoir des activités fédératrices (réunions, séminaires, retraites, formations) peut être payant. De plus, il est indispensable de présenter dans

le détail les objectifs annuels, expliquant le rôle que chacun peut et doit jouer pour atteindre ces résultats. N’attendez pas l’entretien de fin d’année pour établir et maintenir le dialogue mais encouragez vos collaborateurs à parler de leurs centres d’intérêts et de leurs réticences. Productivité et motivation L’entreprise ne peut exister sans les hommes et les femmes qui y travaillent et qui constituent sa principale richesse. Un collaborateur fortement engagé sera d’autant plus productif. Dès lors, il serait dommage de ne pas être attentif à cette donnée. Il ne suffit pas d’investir dans les infrastructures! Sans motivation, la personne aussi bien que l’entreprise ne se développent pas. La génération Y ne se voit pas comme un simple maillon d’une chaîne du travail mais comme une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise. Il est nécessaire de leur donner un feedback immédiat sur leur prestation et de les intégrer dans des projets. La gestion des ressources humaines devra tenir compte de cette conception du travail orientée sur le court terme et peut-être moins disponible que la main d’œuvre traditionnelle!  Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

Photo: Fotolia/Samir Chercher

romandie

actuel


«Notre objectif est d’imaginer l’ASC du futur.»

romandie

actuel

Notre représentant romand au comité ASC se fait un plaisir de répondre à nos questions. En place depuis plusieurs années, il nous donne sa vision de l'ASC. Répondre aux attentes des membres, coller à leurs besoins, voilà ce qui lui semble prépondérant. Quel est le rôle du comité de direction de l’ASC? Compte tenu que l’Assemblée des délégués est l’organe suprême de l’ASC, le comité est alors l’organe exécutif. Notre objectif est d’imaginer l’ASC du futur et de présenter régulièrement nos travaux. Nous étions durant presque deux ans seulement 5 membres et après plusieurs mois de recherche fructueuse et une sélection intense, nous avons pu présenter à l’AD des candidats qui se sont tous faits élire à cette occasion. Comment se positionne l’ASC en tant qu’association professionnelle? Ni un syndicat et ni une association patronale! Nous sommes restés très longtemps dans l’ombre, quand bien même, cela fait plus de 120 ans que nous existons. Aujourd’hui nous souhaitons prendre position régulièrement sur les thèmes de la vie politique et être le porte parole des cadres en Suisse. L’idée est également de proposer des prestations qui répondent à leurs attentes. Depuis 10 ans, l’ASC évolue. Comment expliques-tu ce fait réjouissant? Il y a plusieurs paramètres dont il faut tenir compte. Tout d’abord le travail qui est effectué par la base, soit les comités dans les Régions. Sans ces bénévoles, impossible pour l’ASC d’exister. C’est important de pouvoir proposer aux membres d’une région des manifestations qui correspondent à la vie locale, visite d’entreprise, rencontre formelle ou informelle dans un but de réseautage. Le challenge pour le comité est d’avoir, au-delà du noyau fort des participants, la capacité à faire venir de nouvelles personnes membres de

l’ASC ou pas aux manifestations. Il y a ensuite les professionnels du bureau de Zurich et Lausanne, qui apportent structure, savoir-faire et soutien aux membres et aux Comités des régions. Le fait d’avoir des membres de toutes les branches. Est-ce un atout? Oui, très clairement! Cela permet la diversité au sein de l’Association mais également lors de manifestations. Cette diversité représente également le tissu de PME qui sont, en Suisse, le fondement de notre société. Quelles seraient les prestations qu’il faudrait améliorer ou introduire? Depuis quelques années, suite à une idée clairvoyante de Bernard Briguet, le Directeur Romand, nous avons introduit la validation des acquis managériaux auprès des officiers de l’Armée Suisse contre une affiliation de deux ans à l’ASC. C’est clairement une situation win-win entre nos deux parties. Le processus de validation est transparent, il est d’ailleurs finalisé en commun entre l’Armée Suisse et l’ASC. Après un projet pilote en Suisse romande, celui-ci s’étend dorénavant sur tout le territoire suisse. Je suis d’ailleurs également fier de vous affirmer qu’une très fameuse université de Suisse orientale essaie de copier ce projet. C’est donc par l’innovation: la validation d’acquis, des manifestations adaptées au public, des TrendShops, de la formation continue de veille managériale par exemple, que nous serons au diapason de nos membres. Sur le marché du travail, il est difficile de trouver du personnel qualifié. Comment apprécies-tu cette situation?

Samir Chercher, membre romand du comité ASC

C’est vrai. Mais je crois également qu’il faut, pour une entreprise, continuellement communiquer sur ce qu’elle réalise et sur les profils qui l’intéressent. Comme dans une recherche d’emploi, le candidat va parler autour de lui de la valeur ajoutée qu’il peut apporter à l’entreprise, ce même processus est valable pour cette dernière. Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

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beratung

recht

Die Y-Generation – der Wunsch nach Flexibilität Arbeitnehmende der Y-Generation zeichnen sich durch eine immer bessere Ausbildung und technologieaffine Lebensweise aus und wünschen sich vermehrt flexible Arbeitsbedingungen. Welche Möglichkeiten bietet hier das Arbeitsrecht?

Teilzeitarbeit oder Jobsharing, Homeoffice und Auszeit – Flexibilität ist das Arbeitsmodell der Zukunft.

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lexibilität lässt sich an erster Stelle durch Teilzeitarbeit oder Jobsharing erreichen. Im Jahr 2012 waren bereits über ein Drittel aller Arbeitnehmenden teilerwerbstätig. Während rund 59 Prozent Frauen in Teilzeit arbeiten, liegt der Anteil der Männer bei gerade mal vierzehn Prozent. Was müssen Sie bei einer Teilzeitarbeit oder beim Jobsharing rechtlich beachten? Arbeitsmodell der Zukunft Wenn Sie regelmässig Teilzeitarbeit leisten, darf Ihnen der Arbeitgeber das Feriengeld oder die Lohnfortzahlung für den Fall einer Erkrankung nicht im Voraus durch Zuschläge zum Stundenlohn abgelten. Sie haben Anspruch darauf, dass der Arbeitgeber diese Leistungen während der Ferien oder der Krankheitszeit erbringt. Wie bei Vollzeitarbeitenden haben Sie

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einen Ferienanspruch von total vier beziehungsweise fünf Kalenderwochen und nicht nur eine entsprechend dem Pensum verkürzte Periode. Auch die Dauer der Probezeit beträgt gemäss Gesetz übereinstimmend einen Kalendermonat, die vertraglich höchstens auf drei Kalendermonate verlängert werden kann. Sollte Ihnen Ihr Arbeitgeber die Teilzeitstelle kündigen, ist er an dieselben Kündigungsfristen gebunden wie bei einer Vollzeitanstellung. Beim Jobsharing sollten Sie immer abklären, ob Sie eine Vertretungspflicht bei Absenzen des anderen Jobsharers trifft («Jobpairing»). Wenn Sie bei Abwesenheiten des Jobsharers nicht einspringen müssen, arbeiten Sie im «Jobsplitting». Falls nichts anderes vertraglich vereinbart ist, müssen Sie aufgrund der Eigenart des Jobsharings von einer Vertretungspflicht ausgehen.

Sabbatical – eine Auszeit nehmen Ein gesetzlicher Anspruch auf unbezahlten Urlaub – neudeutsch: Sabbatical – besteht nicht, mit Ausnahme der ausserschulischen Jugendarbeit nach Art. 329e OR. Informieren Sie sich deshalb, ob Ihr Arbeitgeber Sabbaticals ermöglicht und welche Modelle er anbietet. Während des unbezahlten Urlaubs besteht Ihr Arbeitsverhältnis fort. Ein Sabbatical hat deshalb keinen Einfluss auf Ihre Ansprüche, die auf die Anzahl Dienstjahre abstellen, wie etwa die Kündigungsfristen. Während des unbezahlten Urlaubs entfällt hingegen Ihr Lohnanspruch, weshalb Sie für die Dauer des Sabbaticals auch keinen Anspruch auf Lohnfortzahlung oder auf UVG-Taggeld haben. Um Beitragslücken bei der AHV zu vermeiden, sollten Sie nach Möglichkeit die AHV-Beiträge für Nichterwerbstätige leisten. Informieren Sie sich auch bei Ihrer Pensionskasse, ob Sie während des Sabbaticals weiter versichert bleiben können und ob Sie freiwillig die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge einzahlen können, um Leistungskürzungen zu vermeiden. Beachten Sie, dass bei einem über zwölfmonatigen Sabbatical Ihre Beitragszeit für die Arbeitslosenversicherung nicht mehr erfüllt ist und Ihr Anspruch auf Taggelder entfällt. Bei der obligatorischen Unfallver­ sicherung bleiben Sie während 30 Tagen

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Wenn Sie während eines vorgesehenen Einsatzes krank werden oder in den Ferien sind muss Ihnen der Arbeitgeber den Lohn weiterzahlen. Sollten Sie sich mit dem anderen Jobsharer nicht über die Einteilung der Arbeitszeit einigen können, ist der Arbeitgeber zu einer entsprechenden Weisung befugt.


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recht

weiter versichert. Durch eine Abredeversicherung können Sie die gesetzliche Nichtberufsunfallversicherung auf eigene Kosten um maximal weitere 180 Tage auf der bisherigen Lohnbasis verlängern. Falls Ihr Arbeitgeber eine Krankentaggeldversicherung für Sie abgeschlossen hat und keine besondere Vereinbarung besteht, sollten Sie anhand der Versicherungsbedingungen klären, ob und wie Sie während des Sabbaticals versichert sind. Was muss ich im Homeoffice beachten? Die Y-Generation ist überwiegend im Umfeld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen und deshalb an Mobilität und digitale Flexibilität gewöhnt. Dies ist auch ein Grund für das zunehmende Bedürfnis nach Arbeit im Homeoffice. Rechtlich sind jedoch einige Besonderheiten zu beachten.

Fragen Sie Ihren Arbeitgeber, ob für Ihre Arbeit zuhause die üblichen Regeln des Arbeitsvertrages gelten oder die Spezialbestimmungen des Heimarbeitsvertrags (Art. 351 ff. OR) oder des Heimarbeitsgesetzes. Keine gesetzliche Heimarbeit liegt meist bei den IT-lastigen HomeofficeTätigkeiten – wie zum Beispiel der eines Informatikers – vor, da hier der Prozessablauf «Ausgabe von Arbeit – Verarbeitung – Rückgabe der Arbeit» meistens fehlen dürfte, der jedoch für den Heimarbeitsvertrag notwendig ist. Wenn Sie als gesetzlicher Heimarbeitnehmer tätig sind, haben Sie Anspruch darauf, dass Ihnen der Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen zum Voraus bekannt gibt, ebenso wie die Vorgabezeit, also die zur Produktion durchschnittlich erforderliche Zeit. Der Arbeitgeber muss das Arbeitserzeugnis bei Ihnen abholen und

trägt demnach das Risiko – dies insbesondere auch bei der Bildschirmarbeit, wenn die Ablieferung des Arbeitserzeugnisses via Datenübertragung erfolgt. Der Arbeitgeber ist zudem verpflichtet, Ihr Arbeitserzeugnis zu prüfen und allfällige Mängel innert einer Woche ab Ablieferung zu rügen. Unterlässt der Arbeitgeber die rechtzeitige Bekanntgabe der Mängel, so gilt Ihre Arbeit als abgenommen.  Adrian Weibel ist Anwalt im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2012.

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management

Schutz vor digitalen Geldräubern Cyberkriminelle wollen an Ihr Geld. Neue Technologien, wie Online-Banking, mobiles Banking und Bezahlen per Handy, machen es den digitalen Trickbetrügern leicht. Mit gesundem Menschenverstand und Achtsamkeit können Sie sich davor schützen.

Mit gesundem Menschenverstand und Achtsamkeit kann man sich vor Phishing – dem digitalen Diebstahl – erfolgreich schützen.

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ankräuber sind heutzutage nicht mehr mit Brecheisen und Schweissbrennern unterwegs, um dicke Tresore zu knacken. Die Kriminellen von heute klinken sich in den digitalen Zahlungsverkehr ein, um sich der Identität von Bankkunden zu bemächtigen, also Passwörter, TANs und Sicherheitscodes zu stehlen. Der Fachmann spricht von Phishing. Im Prinzip gibt es zwei Möglichkeiten, dies zu tun: • Der Bankkunde wird auf eine Website umgeleitet, die fast genauso ausschaut wie die seiner Hausbank – aber eben nur fast. In der Regel verrät ein Blick auf die URL im Adresseingabefeld des Browsers die Fake-Seite. Hat der Kunde Passwort und Sicherheitscode eingegeben, wird er mit einer Fehlermeldung abgespeist. Fehlermeldungen bei Finanztransaktionen sind generell verdächtig. • Bereits auf dem Endgerät installierter Schadcode (Malware) protokolliert Eingaben mit und leitet sie an den Cyberkriminellen weiter. Es gibt diverse Möglichkeiten, solche Malware zu verbreiten: durch

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Klick-Links in Mails (unbekannter Herkunft), durch den Besuch bereits infizierter Webseiten, durch infizierte Smartphone-Apps. Ein guter Virenscanner, auch auf mobilen Geräten, kann hier schützen. Finanzindustrie im Fokus Laut dem Phishing Activity Trend Report vom April 2013 (www.apwg.org) sind besonders die Industrien Payment Services (32,1 Prozent aller Attacken) und Financials (34,4 Prozent aller Attacken) gefährdet. Aber auch Gamer (14,7 Prozent) und soziale Netzwerke (6 Prozent) geraten immer stärker in den Fokus der Betrüger. Gamer erhöhen etwa durch kostenpflichtige Erweiterungen ihre Erfolgschancen im Spiel und geraten damit ins Fadenkreuz der Geldräuber. Mit grossem Abstand stehen die meisten Phishing-Sites in den USA, gefolgt von Grossbritannien und Deutschland. Im Ranking der infizierten Länder rangiert die Schweiz auf Platz 43, hinter Dänemark, Österreich, Deutschland und Schweden. Nur scheinbar eine sichere Po-

sition, denn Platz 43 bedeutet, dass in der Schweiz 20,13 Prozent aller PCs mit Malware infiziert sind. Zu diesem Ergebnis kam zumindest die APWG, in der sich weltweit über 2’000 Institutionen im Kampf gegen das digitale Verbrechen zusammengeschlossen haben. So schützen Sie sich Was kann man selbst konkret tun, um sich gegen Phishing-Angriffe zu schützen? Browser wie Internet Explorer 7 oder Firefox 2.0 haben bereits einen integrierten Phishing-Schutz, der Websites analysiert und vor verdächtigen Webseiten warnt. Sicherheitssoftware-Anbieter wie Symantec und Kapserski unterhalten umfangreiche, aktualisierte Blacklists, also Listen verdächtiger Angebote. Der beste Schutz ist eine gehörige Portion gesunder Menschenverstand: Erhalten Sie zum Beispiel Mails, die scheinbar von ihrer Bank kommen und Sie dazu auffordern, den Sicherheitscode einzugeben, dann verifizieren Sie diese zusätzlich per Telefon. Manchmal leichter gesagt als getan. Denn Betrüger gehen beim Versand von PhishingMails sehr erfinderisch vor. Wie etwa: «Von Ihrem Bankkonto wurden 150’000 Franken überwiesen. Bitte überprüfen Sie die Transaktion  !» 99 Kunden löschen diese Mail, der hundertste fällt darauf herein. Michael Kurzidim Ressortleiter Business Software bei «Computerworld», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management. Das ICT-Magazin von IDG Schweiz informiert alle zwei Wochen allgemein verständlich über wichtige ICT-Technologien im Firmeneinsatz.

Tel. 044 387 4407 michael.kurzidim @computerworld.ch www.computerworld.ch


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human resources

Nachwuchskräfte fördern – aber wie? Die Generation Y wünscht sich Offenheit und Transparenz in der Führung. Sie möchte nicht in der zweiten Reihe stehen, sondern Einfluss nehmen und mitreden dürfen. Eine unterstützende Firmenkultur und geschultes Personal sind der Schlüssel dazu.

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m die Generation Y auf ihre zukünftige Aufgabe als Führungskräfte vorzubereiten, muss auf verschiedenen Ebenen umgedacht werden. Ebene Unternehmensführung Das Bild vom derzeitigen Topmanagement ist nicht schmeichelhaft. In der Umfrage «Employing the Next Generation 2006» wurden CEOs als technophobisch und visionslos gegenüber neuen Technologien wahrgenommen. Ausserdem wurden Offenheit und Transparenz vermisst. Die Zukunft verlangt aber nach Managern «die keine Angst vor Macht und Kontrollverlust durch Offenheit und Transparenz haben» sagt Christian Öller, Managing Partner von ISMO, Management&Social Media Beratung in Wien. Es gilt, den freien Wissensaustausch fernab von Hierarchien zu fördern.

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Ebene Unternehmenskultur Employer Branding ist Chefsache und heute bereits zur Herausforderung geworden. In einer Zeit, in der bis zu vier Generationen parallel in einer Firma tätig sein können, wird es immer schwieriger, die unterschiedlichen Werte, Erwartungen und Bedürfnisse zu befriedigen. Interne Umfragen und Audits wären ein Anfang, um Transparenz zu schaffen. Anschliessend könnten generationsübergreifend kreative Lösungen gesucht werden. Ebene Organisationsstruktur Gerade auch im organisatorisch-strukturellen Bereich ist ein Umdenken zwingend notwendig. Es gilt radikal zu überdenken was Arbeit ist, wie sie aufgeteilt, ausgeführt und belohnt wird. Ein integriertes

Mit der jungen Generation ist ein Umdenken in den Firmen zwingend notwendig.

Change- und Projektmanagement ist dabei unerlässlich, genau wie die Arbeit in und mit dezentralen Teams. Flache Hierarchien wären ebenso empfehlenswert wie auch flexible Arbeitszeitmodelle. Ebene Team Im «Millennial Handbook» wurden fünf Aussagen zur Frage gemacht, was die Millenium-Generation gerne mal ihren Vorgesetzten sagen würde: • Lehre mich! • Mentor mich! • Vertrau mir! • Belohne mich! • Nimm mich nicht als selbstverständlich! Ein Führungsstil, bei dem die Manager angehalten werden, ihre Rolle als Vorbild wahrzunehmen, herausfordernde Ziele zu setzen, Sinn zu vermitteln, zu kreativen und innovativen Problemlösungen anzuregen und als Mentor und Coach zu agieren, indem sie auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, entspräche diesen Erwartungen. Ebene Individium Ein kontinuierliches und kreatives InhouseTrainingsprogramm für die fachliche und persönliche Weiterentwicklung wäre zweckmässig. Gefragt sind Programme, die zeitlich flexibel, multimedial (Webinars, Blogs, Podcasts, YouTube) und modular aufgebaut sind und viel Freiraum lassen. Kooperationen mit lokalen Schulen und Universitäten würden den kontinuierlichen Einblick in zukünftige Technologien und damit verbunden in die Erwartungen kommender Generationen ermöglichen. Ein Inter-GenerationenMentoringprogramm könnte gegenseitiges Verständnis und Toleranz stärken. Obwohl

diese Generation Social-Media-affirm ist, braucht sie Unterstützung bei den Sozialkompetenzen, wie beispielsweise beim Umgang mit Kritik. Das potenziell konfliktgeladene Miteinander in einem multikulturellen Umfeld sollte thematisiert und trainiert werden. Die Nachwuchskräfte der Generation Y sollten gefördert und gefordert werden, indem sie in einer Atmosphäre von Transparenz, Akzeptanz, Vertrauen und gegenseitigem Verständnis Empowerment erleben dürfen.  Dr. Anja H. Förster Geschäftsführerin DenkAnstösse, ist Expertin in Sachen Führung. Sie lehrt an verschiedenen Schweizer Schulen, bietet Seminare an, hält Referate und arbeitet als Coach für Einzelpersonen und Teams.

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human resources

Die etwas andere Herausforderung im Recruiting Die Spannung im Recruiting hat deutlich zugenommen. Mit dem Eintreten der Generation Y in den Arbeitsmarkt müssen sowohl die Rekrutierungs- als auch die Führungspraktiken überdacht werden.

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erte und Tugenden wie Sicherheit des Arbeitsplatzes, Aufstiegsmöglichkeit durch Leistung, langfristige Orientierung und tolle Verdienstmöglichkeiten stehen bei den Arbeitskräften, die Anfang der Neunzigerjahre geborenen sind, nicht zuoberst auf der Präferenzenliste. Die neue Generation am Arbeitsmarkt ist gut ausgebildet, selbstbewusst, unbekümmert. Sie fordert Aufgaben mit und in unterschiedlichen Netzwerken, eine wertschätzende, feedbackorientierte Führung und die Möglichkeit, sich inhaltlich in unterschiedlichen Themen weiterzuentwickeln. Teilzeitarbeit auf Kaderebene ist kein Tabu. Ein hoher Selbstbestimmungsgrad ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Mitarbeiteranstellung und -bindung. Gesucht – trotz oder wegen ausgewogener Lebensbilanz «Was muss im Unternehmen vorhanden sein, damit Sie eine Anstellung in Erwägung ziehen?» ist eine ganz andere Frage als «Warum soll das Unternehmen gerade Sie anstellen?» Während die in den 60erJahren geborene Generation X gelernt hat, sich über Fleiss, Engagement und Loyalität zu profilieren, denkt die Generation Y in anderen Dimensionen. Deren Vertreter können in der Regel auf ein gesichertes Zuhause zählen und sind zumindest am Arbeitsmarkt die Profiteure der demografischen Entwicklung und des Fachkräftemangels. Sie sind in einer Welt aufgewachsen, in der «Multitasking-Aktivitäten» zum Alltag gehören. Sie haben ein neues Verständnis von Leistung und Lebensqualität entwickelt und sind es gewohnt, auf unterschiedlichen Kanälen zu kommunizieren.

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Sie treiben Sport, geniessen die freie Zeit sehr bewusst – und arbeiten bei besonderer Herausforderung überdurchschnittlich hart. Dies allerdings nur so lange, wie es für sie passt. Ist dies nicht der Fall, strecken sie die Fühler nach neuen Chancen in anderen Unternehmen aus. «Alles geben» – aber von beiden Seiten Eine neue Form der Loyalität ist auf diese Weise entstanden, nämlich alles zu geben, solange das Unternehmen auch «alles gibt», und Neues zu suchen, falls dem nicht so ist. Will man in der Rekrutierung der «jungen Gemässigten» erfolgreich sein, sind folgende zehn Grundsätze hilfreich:

• Ein professioneller und effizienter Rekrutierungsprozess mit schnellen Entscheidungen • Ein aktives Einarbeitungsprogramm und direkte Begleitung in den ersten ein bis zwei Monaten durch einen «Götti» • Aufzeigen von Entwicklungswegen auch ausserhalb der Führungslaufbahn • Die Möglichkeit, sich aktiv in unterschiedlichen, bereichsübergreifenden und externen Gruppen zu vernetzen • Aufgaben, die eigenverantwortliches Handeln verbunden mit einer offenen Feedbackkultur ermöglichen • Kontinuierliche Weiterbildung • Die glaubhafte Beschreibung und das Vorhandensein schneller Entscheidungswege • Ein ausgewogenes Entlöhnungs- und Incentive-Paket, inklusive einer flexiblen (Jahres-)Arbeitszeit • Führungskräfte, die sich regelmässig Zeit für ihre Angestellte nehmen und nebst ihrer Führungsrolle auch als Coach und Trainer fungieren

Wenn man etwas von der Generation Y lernen kann, so ist es ihre Art, ihr Leben zu gestalten. Sie sind engagiert, hoch motiviert, achten aber auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit, Familie, Freizeit und «IchZeit». Sie können schnell in den «Handlungsmodus» schalten, ohne dabei zu überhitzen. Loyalität spielt in dieser Lebensform eine eher untergeordnete Rolle und funktioniert nur so lange, als sie auch auf der Unternehmerseite gelebt wird. Ist dies der Fall, werden die besten Kräfte dieser Generation für ausgezeichnete Ergebnisse sorgen.  Walter Flessati Betriebsökonom, dipl. HR-Leiter, dipl. Coach SCA, dipl. Nationalliga-Trainer Handball. Gründer der CoSB AG Uster mit Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und -trainings sowie Organisationsentwicklung. Vorsitzender der Geschäftsleitung.

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human resources

Die Internet-Generation Die «Digital Natives» werden flügge und nehmen je länger, je mehr ihre Plätze in den Unternehmen ein. Sind die mit Facebook, iPhone oder Macbook aufgewachsenen Nachwuchskräfte eher ein Fluch oder ein Segen für die Wirtschaft hierzulande?

Firmen können von Know-how und Fähigkeiten der Digital Natives in neuen Medien profitieren.

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ie Generation Y – auch «Digital Natives» genannt – ist mit Computern und dem Internet aufgewachsen. Die moderne Technologie verwenden sie so selbstverständlich wie einen Bundesordner. Davon können Unternehmen profitieren, müssen sich aber darauf einstellen, dass die neuen Angestellten eine andere Einstellung zur Arbeit haben. Wie denken die Führungskräfte von morgen über ihr Berufsleben? Diese Frage stellte die AgenturohneNamen rund 400 Studenten. Die Antworten lassen auf eine neue Definition von Karriere schliessen. Denn für 55 Prozent der Studenten bedeutet Karriere ein stetiger Pfad zu Befriedigung, persönlichem Wachstum und Selbstverwirklichung. Noch vor Gehaltserhöhungen stellen die Befragten andere Faktoren in den Fokus, mit denen der Arbeitgeber seine Wertschätzung ausdrückt. Favorisiert werden das Einbeziehen in Entscheidungen (74 Prozent), Lob (66 Prozent) sowie Verantwortung (59 Prozent). Daraus zeichnen sich für die Unternehmen einige Handlungsempfehlungen ab: Neben dem Betriebsklima fordern die künftigen Führungskräfte zunehmend eine gute Work-Life-Balance, Weiterbildungsmöglichkeiten und Familienfreundlichkeit. Zudem befürworten 67 Prozent

selbstbestimmte Arbeitszeiten satt starrer Anwesenheitspflichten. Geld ist nicht alles Für die junge Generation ist Arbeit zwar ein zentraler Bestandteil ihres Lebens, aber nicht der einzige. Vielmehr haben Familie und Freunde einen hohen Stellenwert. Für 78 Prozent sind sie sehr wichtig, es folgen Selbstverwirklichung, persönliche Freiheit, Work-Life-Balance sowie eine feste Partnerschaft mit je 60 Prozent. Erfolg im Beruf, Aufstieg, Leistung folgen mit jeweils «nur» 33 Prozent. Gleichzeitig sind 71 Prozent überzeugt, dass sich beruflicher Aufstieg und Familie miteinander verbinden lassen. Wer Freizeitaktivitäten grossschreibt, leistet während seiner Arbeitszeit überdurchschnittlich viel, wäre eine Annahme. Sie bestätigt sich in der Praxis grösstenteils. Belebend für die Organisation wirkt das Zusammenbringen von erfahrenen Angestellten und Digital Natives. So lässt sich eine fruchtbare Mischung aus der Kenntnis bestehender Abläufe sowie neuer Technologien mixen. Sind die Lernenden oder auch Berufseinsteiger im Alltag hauptsächlich auf sich gestellt, empfehlen Praktiker das Zuordnen «typischer» Zusatzabgaben: Die technische Affinität der jungen Mitar-

beiter kann sich in Projekten wie dem «Employer Branding» auszahlen. Dabei geht es vor allem darum, das Unternehmen der virtuellen oder wirklichen Öffentlichkeit als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren und sich im Wettbewerb abzuheben. Mehrarbeit für Informatik Wenn sich die Digital Natives um das Firmenimage kümmern sollen, dürfen sie nicht ruhen. Dafür ist der Zugriff auf Unternehmensressourcen vom Smartphone aus nützlich – oder sogar erforderlich. Auf die Informatik kommt die Anforderung zu, beispielsweise das private iPhone mit dem Geschäftspostfach abzugleichen. Damit entstehen zusätzliche Kosten und auch Risiken für die Unternehmensnetzwerke. Für eine Bank wird es kaum realistisch sein, einigen und auch noch den jüngsten Angestellten erweiterte Rechte für die Informatiksysteme einzuräumen; bei einem Industriebetrieb liegt der Fall wahrscheinlich anders. Ein gesundes Verhältnis zwischen Kontrolle und Vertrauen verspricht sich auszuzahlen. Fazit: Wer sich intensiv mit Digital Natives auseinandersetzt und spezifische Arbeitsplätze generiert, profitiert von deren häufig unermüdlichem Eifer, dem Know-how und den Fähigkeiten in neuen Medien. Durch das gezielte Zusammenspiel von Alt und Jung lässt sich ausserdem die eigene Unternehmensstruktur nachhaltig positiv beeinflussen.  Mark Schröder Redaktor bei «Computerworld», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management. Das ICT-Magazin von ID Schweiz informiert alle zwei Wochen allgmein verständlich über wichtige ICT-Technologien im Firmeneinsatz.

Tel. 044 387 4421 mark.schroeder @computerworld.ch www.computerworld.ch

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sko-mitglieder

nachgefragt

Unter der Lupe: die Generation Y Die Generation Y ist selbstbewusst und stellt hohe Ansprüche. SKO-Mitglied Moritz Zumbühl, 30, «Feinheit»-CEO, steht Rede und Antwort zu Fragen, wie junge Arbeitnehmer ihr Berufsleben sehen. Mit welchen Erwartungen steigen junge Arbeitnehmer heute ins Berufsleben ein? Die jungen Arbeitnehmenden haben meist eine sehr realistische Vorstellung von Aufwand und Ertrag. Sie wissen, was sie zu leisten vermögen, aber auch, was sie erwarten können. Die jungen Moritz Zumbühl, 30, Leute wollen mehr CEO und Co-Gründer von Feinheit, einer Anerkennung für Nerd-Garage mit ihre Leistung, WeiKampagnenabteilung. terbildungsmöglichwww.feinheit.ch keiten und ein gerechtes Lohnsystem. Statt sich selber zu verwirklichen, suchen viele von ihnen Teamarbeit, was für mich ein Schlüsselfaktor in der Wissensgesellschaft ist. Wie sieht für Sie das perfekte Arbeitsverhältnis aus, und was müssen Arbeitgeber Ihrer Meinung nach bieten?

Flexibilität, Transparenz und individuelle Förderung. Straffe Hierarchien sind out. Ich setze auf elastische Verantwortung. Dafür gibt es in der Praxis keine Zauberformel, aber ich versuche, mich diesem Prinzip zu nähern. Was bedeutet Karriere für Sie, und welche Unterstützung sollte eine Firma heutzutage bieten? Bewusst entscheiden, wie viel Verantwortung ich mir zumute. Worauf habe ich Lust, was bin ich zu ertragen bereit? Die Firma sollte für diese Pläne ein möglichst flexibles Umfeld bieten und die Umsetzung unterstützen. Wie sollte Führung idealerweise aussehen, und was würden Sie von Ihren Vorgesetzen erwarten? Fair, aber fordernd. Der einzelne Mitarbeiter soll im Zentrum stehen, ohne dass der Blick aufs ganze Team und die Strategie verloren geht. Ich erwarte, dass Probleme direkt auf allen Stufen angesprochen werden. Besonders wer führt, muss konstruktive Kritik an seinem Stil zulassen.

Worin unterscheiden sich die Vorstellungen der jüngeren von denjenigen der älteren Managergenerationen? Junge arbeiten gerne flexibel, gerade was die Arbeitszeiten betrifft. Ältere Arbeitnehmende haben in diesem Punkt meist ganz andere Vorstellung. Sie haben sich an fixe Bürozeiten und Strukturen gewöhnt. Wo sehen Sie Konfliktpotenzial in der Zusammenarbeit mit älteren Generationen? Ein komplexes Thema ist das Lohnsystem. Wie können unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen fair abgebildet werden? Anspruchsvoll ist auch die Diskussion über Leistungsbereitschaft. Bei beiden Punkten empfinde ich die Jüngeren als offener. Wie sieht für Sie eine gelungene Work-Life-Balance aus, und was ist Ihnen im Leben besonders wichtig? Ein guter Wochenstart ist, wenn am Montag ausführlich übers Weekend gesprochen wird und nicht nur über die nächsten Projekte. Aber ehrlich gesagt, bin ich ein ausgesprochen schlechtes Beispiel für eine klassische Work-Life-Balance. Denn ich möchte etwas verändern in dieser Welt. Dafür brauche ich Energie, Gesundheit, Familie, Freundschaften und grossartige Teams. Deshalb gibt es bei mir keinen Unterschied zwischen Work und Life. Und das ist das Beste, was mir in meinem Leben bisher passiert ist! 

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Comedy Christmas – Die etwas andere Weihnachtsshow

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VIP Package Sie möchten von einem massgeschneiderten Rundumangebot für Ihren Anlass profitieren? Dann ist das «Comedy Christmas» VIP Package genau das Richtige für Sie. Wir verwöhnen Sie vor der Vorstellung mit einem erfrischenden Welcome Drink und servieren Ihnen anschliessend ein winterliches 3-Gang-Menü. Natürlich an festlich gedeckten Tischen in einem einmaligen Ambiente. In der Pause von «Comedy Christmas» offerieren wir Ihnen in einer separaten VIP Lounge Getränke und kleine Snacks. Nach der Vorstellung lassen Sie den Abend gemütlich an der Bar ausklingen, und mit etwas Glück treffen Sie dort noch die Künstler. Das Rundumangebot gibt es für 219 Franken pro Person – es ist ab 40 Personen buchbar.

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ach der erfolgreichen Lancierung im Jahr 2011 kehrt «Comedy Christmas – Die etwas andere Weihnachtsshow» auf die Bühne zurück. Die Gastgeber SWISSPÄCK zünden gemeinsam mit ihren Freunden Michel Gammenthaler, Susanne Kunz, Walter Andreas Müller, Trio Eden und vier Tänzerinnen ein aufwendiges musikalisch-komödiantisches Feuerwerk und entführen das Publikum in eine winterliche Traumlandschaft. SWISSPÄCK swingt zusammen mit ihrer Big Band das Haus. Die TV-Frau Susanne Kunz knüpft sich in der Rolle der «Elsbeth» die Promiszene vor. Der komödiantische Magier Michel Gammenthaler zeigt erstmals seine neue Grossillusion. Verwandlungskünstler Walter Andreas Müller lädt mit Angela Merkel und Kim Jongun zum «Dinner for One» ein. Und die Zürcher Comedy-Truppe Trio Eden, bekannt als Murmeli-Familie aus dem Er-

folgsmusical «Ewigi Liebi», sorgt ohne Pelz, dafür mit Weihrauch und Myrrhe als Heilige Drei Könige für ein weihnachtliches Geburtstagsfest. Freuen Sie sich auf die grosse Bescherung, die Sie nirgends sonst zu sehen bekommen ! Warm anziehen ! «Comedy Christmas» – ideal für Ihren Mitarbeiter- oder Kundenanlass Mit «Comedy Christmas» garantieren Sie Ihren Kunden und Mitarbeitenden einen unvergesslichen Abend. Denn nicht nur unser komödiantisches Angebot wird Sie begeistern, sondern auch kulinarisch werden wir Sie verwöhnen. Wir offerieren Ihnen ein vielfältiges Gastronomieangebot für Gruppen. Ob ein Stehdinner in einer unserer exklusiven Lounges oder ein Bankett in unseren verschiedenen industriellen Räumlichkeiten – Ihren Wünschen sind keine Grenzen gesetzt.

Dinner Cocktails In unseren exklusiven Lounges servieren wir Ihnen im stilvollen und urbanen Charakter ein köstliches Stehdinner Ihrer Wahl vor der Vorstellung. Geniessen Sie einen geselligen Einklang zur witzigen Weihnachtsshow «Comedy Christmas»! Dinner-Cocktails gibt es ab 15 Personen und 62 Franken pro Person. Neben den kulinarischen Angeboten gewähren wir je nach Gruppengrösse attraktive Rabatte auf die Showtickets. Für gemütliche Abende im kleinen Rahmen bietet Ihnen unser Theaterbistro k2 den idealen Raum. Geniessen Sie Gerichte von unserer Speisekarte oder reservieren Sie sich im Voraus die Plätze für unser köstliches 3-Gang-Showdinner ! 

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«Gesundheit ist ein Zustand des völligen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur die Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen», so definiert die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Gesundheit. Darüber hinaus ist Gesundheit nicht als statischer, sondern als ein sich dynamisch verändernder Vorgang zu verstehen. Versicherung für jede Lebenslage SWICA als ganzheitliche Kranken- und Unfallversicherung trägt dieser Tatsache Rechnung und unterstützt die Versicherten dabei, ihre Gesundheit wiederherzustellen und zu erhalten. Mit attraktiven Versicherungsmodellen und einem exklusiven Dienstleistungsangebot bietet SWICA ihnen in jeder Lebenslage die passende Lösung. Hohe Kundenzufriedenheit Seit Jahren setzt SWICA bei ihren Dienstleistungen und Produkten auf hohe Qualität. Das wird von den Kunden wahrgenommen und geschätzt. So erhält SWICA

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bei unabhängigen, repräsentativen Kundenumfragen regelmässig Bestnoten. SWICA ist führend bezüglich Service und Kundenzufriedenheit. Transparente und vorteilhafte Kostenbeteiligung SWICA rechnet als einzige Krankenversicherung die Kostenbeteiligung der Grundversicherung bei der Zusatzversicherung an. Dadurch liegt der Kostenanteil im Vergleich zu anderen Krankenversicherern deutlich tiefer. Die maximale Kostenbeteiligung pro Persönliche Beratung Investieren Sie Ihre Zeit in ein persönliches Beratungsgespräch. Sie erhalten in den nächsten Tagen einen Flyer mit weiteren Informationen rund um die Kollektivversicherung mit SWICA sowie eine Antwortkarte. Gerne kontaktieren wir Sie persönlich. Den gewünschten Termin können Sie auf dieser Karte direkt vereinbaren. Nehmen Sie am Wettbewerb teil und gewinnen Sie mit etwas Glück WellnessKurzferien auf www.swica.ch/de/sko

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Jahr kann individuell bestimmt werden. Bei einer Kostenbeteiligung von 1’000 Franken pro Jahr in der Grundversicherung und 1’000 Franken in der Spitalversicherung hat der Versicherte die Gewissheit, dass der Maximalbetrag von 1’700 Franken (Franchise plus 10 Prozent Selbstbehalt, maximal 700 Franken) über alle Versicherungen hinweg gilt und nicht überschritten wird. Grosszügige Beiträge an Fitness und Gesundheitsvorsorge SWICA belohnt die persönliche Fitness und die Gesundheitsvorsorge in den Bereichen Bewegung, Ernährung und Entspannung (zum Beispiel Fitnesscenter, Ernährungsberatung, Yoga) mit grosszügigen Beiträgen aus den Zusatzversicherungen von bis zu 800 Franken pro Jahr. Vorzugskonditionen für SKO-Mitglieder Die Mitglieder der Schweizer Kader Organisation profitieren von Rabatten auf der Spitalzusatzversicherung HOSPITA. Die gleichen Konditionen gelten für die im gleichen Haushalt lebenden Familienangehörigen.


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Sorglos dank exklusivem Versicherungsschutz Es gibt Fälle, in denen Versicherungsleistungen gekürzt werden. Deshalb bietet Zurich Connect, der langjährige Versicherungspartner von SKO, exklusiv allen Mitgliedern eine Haushaltversicherung, die auch bei Grobfahrlässigkeit oder Gefälligkeitshandlungen einen umfassenden Deckungsschutz gewährt.

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Foto: SWICA/Fotolia

ie Cabriofahrt war wunderbar, jetzt geniessen Sie die letzten Sonnenstrahlen am See. Doch als Sie zurück zum Auto auf den Parkplatz kommen, bemerken Sie sofort, dass die teure Tasche unter dem Autositz mit dem gesamten Inhalt weg ist. Nur gut, übernimmt die HausratVersicherung den Schaden. Übernimmt sie diesen wirklich? Natürlich helfen Sie Ihren Freunden beim Zügeln. Doch beim Hinunterschleppen entgleitet Ihnen der teure Fernseher. Nur gut, kommt die Privathaftpflicht-Versicherung für sämtliche Kosten auf. Kommt sie wirklich dafür auf? Wie sind Sie versichert? Müssten Sie in einem dieser Fälle selber für den Schaden aufkommen? Teurer Schaden – gut abgesichert Versicherungen können von Gesetzes wegen ihre Leistungen kürzen. Dies ist im Falle von grober Fahrlässigkeit oder auch bei sogenannten Gefälligkeitshandlungen möglich. Dann also, wenn Ihnen im Schadenfall vorgeworfen werden kann, dass Sie die allgemein übliche Sorgfaltspflicht verletzt haben. Oder wenn das Missgeschick im Rahmen eines Freundschaftsdienstes erfolgt ist. Das alles ist schnell passiert. Unvorsicht kann jedem widerfahren. Und dann kann Sie ein Schaden teuer zu stehen kommen. Nicht bei Zurich Connect. Denn wir bieten Ihnen als SKO-Mitglied ganz neu für eine kleine Zusatzprämie eine exklusive, optionale Deckung mit Schutz bei Grobfahrlässigkeit und bei Gefälligkeitshandlungen für Sie und Ihre Familie. Wir verzichten dabei auf Leistungskürzungen. Damit Sie noch besser abgesichert sind. Und nichts Ihre Passion und Ihre Hilfsbereitschaft trüben kann. 

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sko-news

in eigener sache

Delegiertenversammlung der SKO An der Delegiertenversammlung 2013 folgten die SKO-Delegierten mehrheitlich den Anträgen der Verbandsleitung. Die SKO-Verbandsleitung wurde mit vier neuen Mitgliedern ergänzt, davon drei Frauen.

SKO-Delegiertenversammlung 2013 in Luzern.

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und 80 Delegierte aus den Reihen der Mitglieder trafen sich am Samstag, 15. Juni, im Hotel Seeburg in Luzern zur diesjährigen Delegiertenversammlung (DV) der Schweizer Kader Organisation SKO. Ein gewichtiges Geschäft war die Revision der Verbandsstatuten, bei der es unter dem Motto «SKO der Zukunft» vor allem darum ging, die Kompetenzen der verschiedenen Organe besser zu klären. Die Delegierten hiessen die Änderungsanträge der Verbandsleitung bis auf einen Antrag gut. So ist die Delegiertenversammlung neu als gesetzgebende Instanz in den Statuten verankert, und die Verbandsleitung wird als das strategische Führungsorgan des Verbandes bezeichnet. Ebenfalls mit grossem Mehr nahmen die Delegierten die konsequente Gewaltentrennung zwischen den verschiedenen Organen des Verbandes an.

Sozialplattform und Wahlen Darüber hinaus wurde auch die aktualisierte und ergänzte Sozialplattform genehmigt. Diese bekräftigt das Selbstverständnis der SKO und dient ihr als Richtschnur für kaderrelevante, gesellschafts- und wirtschaftspolitische Anliegen. Neu hat die SKO in der Sozialplattform das Prinzip «Gleicher Lohn für gleichwertige Funktionen, Leistungen und Erfahrungen» verankert. Zur Wahl in die Verbandsleitung konnte die SKO der Versammlung vier qualifizierte Kandidaten vorschlagen. Die Delegierten wählten alle vier mit jeweils grosser Mehrheit. Wir gratulieren den neuen Mitgliedern der Verbandsleitung: • Rosmarie Aegerter, ausbilder-verband avch ­• Helen Bögle, Regio Bodensee-St.Gallen • Iris Rüttimann, Regio Zürcher Oberland • Claude Schlapbach, Regio Bern Damit ist die SKO-Verbandsleitung wieder komplett und mit Frauenpower verstärkt. Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

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Schweizerischer Public Relations Verband SPRV Association Suisse de Relations Publiques ASRP Associazione Svizzera di Relazioni Pubbliche ASRP

SKO als gemeinsame Geschäftsstelle Seit Anfang August betreut die SKO die Geschäftsstellen der beiden Organisationen pr suisse und SPRI. Diese setzen damit auf die grosse Erfahrung der SKO im Verbandsmanagement und versprechen sich von dieser Zusammenarbeit in Zukunft weitere Synergien. Die Übertragung der bisherigen Geschäftsstellen an eine gemeinsame externe Organisation ist die naheliegende Folge des Zusammenrückens der beiden PR-Organisationen. Zusammenlegen der Geschäftsstellen pr suisse ist als Berufsverband die einzige gesamtschweizerische Dachorganisation für über 1’600 PR-Fachleute. Sie umfasst als einzige Branchenorganisation Vertreter sowohl von Agenturen als auch von Unternehmen/Organisationen. Der Verband ist deshalb als repräsentativer Sprecher und Interessenvertreter der Schweizer PR-Branche legitimiert. Eine Kernaufgabe ist die Aus- und Weiterbildung. Damit kommt das Schweizerische Public Relations Institut SPRI ins Spiel, das als ehemaliges Ausbildungsinstitut für PR-Berufe über grosse Erfahrung und einen immensen Wissensschatz in diesem Bereich verfügt. Die beiden Organisationen haben beschlossen, ihre strategischen Führungsorgane und sinnvollerweise auch die Geschäftsstellen zusammenzulegen. SKO punktet mit Erfahrung In einer Evaluation konnte sich die SKO durchsetzen. Dazu Peter Eberhard, Präsident pr suisse/SPRI: «Ausschlaggebend war zum einen die Erfahrung der SKO mit den verschiedensten Facetten des Verbandsmanagements, zum anderen die ‹Chemie›, die bei einer derart engen Zusammenarbeit stimmen muss.» Mit Blick in die Zukunft versprechen sich beide Partner gewisse Synergien. Personell werden beide Geschäftsstellen seitens der SKO von Corina Niebling betreut.  pr suisse/SPRI


sko-news

in eigener sache

Neu: SKO-Inhouse-Seminare Interne Weiterbildung wirkt sich positiv auf Arbeitsklima und Mitarbeitende aus. Ein Seminar auszurichten, bedeutet jedoch Aufwand. Neu bietet die SKO an, die Organisation dafür zu übernehmen.

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ich von der Administration betriebsinterner Seminare entlasten? Sicher sein, dass der Dozierende fachlich kompetent und auch methodisch/didaktisch versiert ist? Der Geschäftsleitung eine professionelle Auswertung der Rückmeldungen zum Seminar vorlegen können? Diese Leistungen kann die Schweizer Kader Organisation SKO mit ihrer langjährigen Erfahrung und den umfassenden Kenntnissen des Weiterbildungsmarktes für Sie erbringen! Interne Schulung mit positiver Auswirkung Die Firma Müller AG, eine führende Schweizer Immobiliendienstleisterin in Baar mit rund 180 Mitarbeitenden, übernahm aus dem SKO-TrendShop-Programm 2012 das Thema «Social Media» für ihr interne Schulung. Im Auftrag der SKO führte Andréa Belliger, Leiterin des SKO-LeaderCircle

Foto: SKO/Andrea Belliger

«Generation Y in der Führung – alles ist möglich, nichts bleibt» Wie können Firmen ihre jungen Talente halten und fördern? Wie können sie die neuen Technologien kreativ einsetzen? Wie die Arbeitsverhältnisse und Spielregeln neu gestalten? Wie gehen Führungskräfte mit den unterschiedlichen Arbeitseinstellungen und Kommunikationsstilen der Generationen um? Diese und weitere Fragen debattiert das Podium mit Persönlichkeiten aus der Wirtschaft mit Ihnen am 31. SKO-LeaderCircle. Erfahren Sie, welche Konzepte im Umgang mit der Generation Y helfen, und nutzen Sie beim anschliessenden Stehdinner die Gelegenheit zum Netzwerken. Datum: 25. September 2013 Ort: SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich Ihren Platz sichern Sie sich am besten gleich unter www.sko.ch/leadercircle

kennen lernen. Eine interne Weiterbildung in einem schönen Umfeld, meist ein ansprechendes Hotel, ist für alle auch Zeichen der Wertschätzung!

Andrea Belliger führt im Auftrag der SKO Inhouse-Seminare durch.

Instituts für Kommunikation & Führung IKF, zwei Seminartage zu diesem Thema durch – je einen Tag auf Stufe Anfänger und auf Stufe Fortgeschrittene. Hausinterne Seminare fördern den Wissenszuwachs der Mitarbeitenden – und wirken teambildend. Ein Seminartag zusammen mit den Arbeitskollegen und allenfalls auch gleich mit dem Chef verbindet: Man spürt die Philosophie des Unternehmens, kann mit den Arbeitskollegen austauschen und einander besser

Impressum

Herausgeberin/ éditeur Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch

Inserate/ Annonces Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch

Redaktion/ rédaction Petra Kalchofner leader@sko.ch

Gestaltung/ Mise en Page werbewerft www.werbewerft.ch

Druck/Impression Staffel Druck AG www.staffeldruck.ch

SKO übernimmt Organisation Die SKO unterstützt Unternehmungen dabei, Weiterbildungs-Anlässe effizient und professionell umzusetzen: • Klärung Weiterbildungsbedarf •V  erpflichtung Referent/Referentin: Inhaltlich und vertraglich •E  rstellung Seminarkonzeption (Ziele, Inhalte, Methodik) • Selektion und Einsatzplanung Trainer • Selektion und Buchung Seminarort • Teilnehmenden-Administration • Bereitstellen der Teilnehmerunterlagen • Seminarbestätigung und FeedbackAuswertung • Qualitätsmanagement Kontaktieren Sie uns per E-Mail an b.christe@sko.ch. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Möglichkeiten.  Brigitte Christe, Leiterin Weiterbildung SKO

Erscheinungsweise/ Parution 6-mal jährlich 6 fois par année

RedaktionsSchluss/ délai rédactionnel 4.9.2013

Nächste Ausgabe/ prochaine édition Sko-leader 5/13 15.10.2013

Auflage/Tirage 13’000 Exemplare/ exemplaires (12’300 WEMFbeglaubigt)

Thema/ThÈme Kommunikation im Unternehmen/La commu-

Geht an alle Mitglieder der SKO

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