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CULTURE ET GESTION DES RISQUES EN MONTAGNE Annexe 3 Syndicat National des Guides de Montagne

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ANNUALISE DE LA PRISE DE RISQUE EN MONTAGNE CULTURE DE GESTION DU RISQUE ....................................................................................................................................................................................3 DANGER ET RISQUE .............................................................................................................................................................................................................4 PRESSION NORMATIVE OU NORME SUBJECTIVE.............................................................................................................................................................5 LA PRESSION TEMPORELLE.................................................................................................................................................................................................6 PRESSION ECONOMIQUE .....................................................................................................................................................................................................7 UNANIMISME/ PRESSION A LA CONFORMITE ....................................................................................................................................................................8 SITUATION COMPLEXE ..........................................................................................................................................................................................................9 LA COMMUNICATION AVEC LE CLIENT ..............................................................................................................................................................................10 LA COMMUNICATION ENTRE GUIDES ................................................................................................................................................................................11 IMPLICITE / EXPLICITE .........................................................................................................................................................................................................12 BRIEFING-DEBRIEFING.........................................................................................................................................................................................................13 LʼIMAGE DU GUIDE................................................................................................................................................................................................................14 LA PRISE DE DECISION........................................................................................................................................................................................................15 LA PRISE DE RISQUE............................................................................................................................................................................................................16 LA PERCEPTION DU RISQUE ..............................................................................................................................................................................................17 LES REPRESENTATIONS DU RISQUE.................................................................................................................................................................................18 LE RISQUE ACCEPTABLE – ACCEPTE ..............................................................................................................................................................................19 LA RECHERCHE DE SENSATIONS .....................................................................................................................................................................................20 LʼILLUSION DE CONTROLE..................................................................................................................................................................................................21 IʼILLUSION DʼEXPERIENCE ..................................................................................................................................................................................................22 LE SENTIMENT DʼINVULNERABILITE OU LʼILLUSION D'INVULNERABILITE..................................................................................................................23 LA DISSONANCE COGNITIVE ..............................................................................................................................................................................................24 LES LIMITATIONS COGNITIVES ...........................................................................................................................................................................................25 LA CAPACITE DE REFLEXION ET DE DECISION DEFICIENTE .........................................................................................................................................26 LES BIAIS................................................................................................................................................................................................................................27 LA COHERENCE SYMBOLIQUE-PRATIQUE .......................................................................................................................................................................28 LE DENI...................................................................................................................................................................................................................................29 LE DENI DU RISQUE..............................................................................................................................................................................................................30 LE DENI DE LA MORT............................................................................................................................................................................................................31 LA ROUTINE, LES HABITUDES.............................................................................................................................................................................................32 LE RELACHEMENT ................................................................................................................................................................................................................33 LA VITESSE ............................................................................................................................................................................................................................34 LʼESQUIVE...............................................................................................................................................................................................................................35 LA POSITION DE REPLI .........................................................................................................................................................................................................36 LE SYNDROME DE LʼOUBLI ..................................................................................................................................................................................................37 LA DISQUALIFICATION DES AUTRES / DEFIANCE .............................................................................................................................................................38 LA GESTION EMOTIONNELLE ..............................................................................................................................................................................................39 LES CROYANCES ...................................................................................................................................................................................................................40 LE FATALISME.........................................................................................................................................................................................................................41

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Culture de gestion du risque La culture de gestion du risque peut être définie comme l’ensemble des usages, des pratiques, des croyances, des normes, des valeurs et des expériences partagées par les guides de haute montagne en ce qui concerne leur manière d’appréhender le risque, de le prendre en compte dans leurs décisions professionnelles, de le réduire ou d’y faire face avec le souci de leur sécurité et de celle de leurs clients. C’est une vision critique, lucide et positive de sa pratique et de celle des autres. La « culture de gestion du risque » fait partie de la culture des guides. Elle permet aux guides de gérer le risque au lieu de le subir. Elle se construit avec l’expérience, dans l’analyse des situations vécues : identification des relations de causes à effets et dénomination de ce qui demeure caché, implicite, …

« On a toujours fait comme ça ! »

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Danger et risque

Danger : évènement susceptible de provoquer un dommage Le risque : possibilité (probabilité) qu’un danger entraîne des dommages dans des conditions déterminées. "Le risque est donc le croisement d'un aléa (événement ou situation) et d'une vulnérabilité (conséquences négatives, dommages)." Le fait que le risque soit éventuel rend par conséquence son existence discutable, voire polémique.

« Notre métier se fonde d’abord sur un milieu, le milieu montagnard : nous le traversons afin de rallier un sommet, convoité par nos clients, ou dont nous leur avons vanté les charmes. Le risque naît dans cette action volontaire ; il est la confrontation, libre ou contrainte, inconsciente ou assumée, aux dangers constitutifs de notre terrain de pratique et de notre métier».

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Pression normative ou norme subjective Cette notion renvoie au phénomène d’influence sociale. C’est la perception par un individu d’une pression sociale le poussant à s’engager ou à ne pas s’engager dans un comportement ou une action. C’est la perception par lui du fait que des personnes considérées comme importantes, pensent qu’il devrait ou ne devrait pas entreprendre une telle action. Dans le métier de guide, la pression normative peut jouer à différents niveaux : • dans les situations où le guide prend une décision différente de celles de la majorité des guides qu’il rencontre lors d’une course (choix d’un itinéraire peu classique, arriver plus tard que les autres, etc.). • des valeurs de groupe parfois non favorables à la sécurité exercent une pression à l’instar de la valorisation de la vitesse (arriver vite au refuge, etc.), de l’existence d’une compétition non affichée entre les guides, etc. • un guide peut aussi ressentir une pression normative lorsqu’il encadre un groupe de personnes qui souhaitent poursuivre une course alors que lui-même pense que ce n’est pas du tout un choix judicieux. • pressions objectives et influences implicites ou supposées du groupe peuvent jouer sur les décisions sans que le guide n’en ait vraiment conscience. Il est donc important d’être attentif à cet égard afin de prendre du recul pour prendre des décisions réfléchies.

« Y’en a, faut toujours qu’ils fassent les malins, Si tout le monde passe là, c’est bien que c’est le mieux, non ? »

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La pression temporelle La pression temporelle renvoie au fait de devoir ou de vouloir faire une course dans un temps donné. Crainte d’une dégradation prochaine ou soudaine du temps, souci d’être bien positionné dans un passage sur-fréquente, envie de maximiser le plaisir du client (lui faire voir beaucoup de choses en un temps limité), prouver à soi et « aux copains » qu’on est rapide, besoin de combler un retard ou une course manquée ou annulée… Les raisons, bonnes ou moins bonnes, de se presser ne manquent pas ! On peut distinguer : • une pression objective dictée par l’évolution de la météo ou des conditions de la course (niveau ou état des clients, retard ou avance, dégradation du temps, franchissements de passages délicats, etc.),

• une pression subjective dictée par les contraintes que s’impose le guide ou par ce qu’il croit être attendu de lui (volonté de respecter un engagement sur un horaire de retour pour un client, valeurs fortes de groupe telles que la vitesse et la rapidité qui sont valorisées chez les guides).

La pression temporelle s’exerce implicitement sur les décisions du guide, sur sa conduite de la course et sur sa gestion des risques.

"Dépêchez vous, sinon on rate la benne"

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Pression économique La pression économique renvoie à la prégnance de la dimension économique de l’activité ou d’une course dans les prises de décisions. La question de l’argent et de la profitabilité apparaît comme un quasi tabou dans la culture professionnelle des guides. Plus souvent abordée pour décrier l’appétit présumé de certains, elle fait l’objet d’un déni important : reconnaître et accepter que l’on soit soumis à une pression économique est un exercice qui reste difficile. Comme pour le risque, il est plus facile de le repérer chez les autres que chez soi. Il est pourtant nécessaire de sortir du déni pour avoir un contrôle accru sur la question.

Au bureau des guides, avant le tour de rôle : - ta saison ça marche ? - Non, c’est moyen. J'avais un client pour dix jours et il vient de se casser le poignet. Du coup je viens voir s'il n'y a pas une ou deux courses pour moi. Sinon, ça va être difficile cet automne ! Au refuge, deux guides regardent tomber la neige. - Dis donc, ça en met. - Ça fait la deuxième semaine que j'annule cet été. La saison se passe mal et en octobre j'ai ma fille aînée qui rentre en fac !

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Unanimisme/ pression à la conformité

Ce phénomène de groupe désigne la pression qu’un groupe peut exercer sur ses membres afin que les personnes composant ce groupe exprime une pensée « unique » ou un comportement strictement uniforme. Cette pensée « unique » tolère peu la diversité des points de vue. Le thème de l’unanimisme a été développé en deux points. Le premier piège de l’unanimisme se présente sur le terrain lui-même. On observe une pression au conformisme à laquelle il est difficile d’échapper. On note la difficulté à tenir une position marginale ou minoritaire : arriver en refuge à une heure « inhabituelle ». Renoncer face à une météo incertaine tandis qu’une majorité de guides tentent l’ascension. Trouver l’indépendance d’esprit et les protections contre la pression ambiante sont identifiées comme des tâches importantes.

Face à cet itinéraire qu’il emprunte pour la première fois, un collègue étranger au massif a choisi un parcours inhabituel (et moins aisé) mais à l’évidence plein de bon sens vu les dangers objectifs qui menacent le cheminement classique. Pourtant, pas un seul des guides et alpinistes, très nombreux ce jour là, ne s’est écarté de la trace traditionnelle, très marquée par le passage des innombrables cordées gravissant ce sommet.

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Situation complexe Une situation complexe se caractérise par l'entremêlement de plusieurs paramètres qui s'influencent les uns les autres dans un contexte d’incertitude et pour lesquels il n’est pas possible de prévoir une évolution donnée. La majorité des situations que nous rencontrons dans la vie sont des situations complexes. Développer une « culture de gestion du risque », c’est vraiment prendre en compte la complexité des situations et la gestion de l’incertain. Gérer des situations complexes nécessite : • de dépasser la pensée simplifiante qui, par exemple, s’arrêtant aux simples relations de causes – effets de faits avérés, • d’accepter l’incertitude, de renoncer au « savoir total » et à la cohérence absolue, • de critiquer les rationalités apparentes et de chercher à nommer ce qui est implicite.

"Entre Chanrion et le refuge du Mont Colon, un des clients fatigué s’épuise, une forte tempête s’installe en cours d’étape, le GPS tombe en panne à cause du froid, les clients s’inquiètent, toute l’attention du guide est retenue par ces éléments et il se gèle les doigts.

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La communication avec le client En éclairant les choix pratiques et symboliques, elle permet à tous de comprendre ce qui va être fait, de décider et de mener les actions dans de bonnes conditions. La communication avec le client doit permettre : • la transmission des informations relatives à la course, • l’évaluation de ce que ces informations produisent sur le client en terme de compréhension, d’adhésion, d’estimation de sa capacité d’exécution, … • d’associer le client à la décision afin d’obtenir une participation plus responsable, • la gestion des affects. Le guide veille à la clarté de la communication des consignes et s’assure de leur compréhension par le client avant chaque course, indique clairement au client les risques de la situation et les précautions qui s’imposent, explique et éclaire les décisions. Cette communication nécessite un véritable travail de « traduction » en fonction de l’interlocuteur. Le guide doit pour cela gérer le relationnel (dont aspects symboliques) avec le client, notamment il doit évaluer et canaliser les émotions et les affects du client (peur, angoisse, stress, déception à cause d’une journée sans course ou d’une course sans grand défi, goût du risque, enthousiasme, euphorie, confiance excessive, etc.). Le guide s’emploie donc à mettre en balance sa propre perception de la situation et des risques encourus et la perception qu’en a le client, ses capacités et les risques qu’il est prêt à assumer, tout en sachant qu’il reste en dernier ressort le seul responsable de la sécurité du client et de la sienne. La communication sur la sécurité, et sur les compétences des clients est capitale.

Un guide casqué, harnaché, attend, anneaux de corde en main, son client en pantoufles, pas prêt et qui engloutit aussi vite qu’il le peut une tartine. « Vous n’avez qu’à faire comme moi et pour le reste, vous verrez bien ! »

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La communication entre guides C’est l’action qui permet d’organiser une coordination efficace sur le terrain ou en dehors. Son absence entraîne souvent le malentendu, voire le rapport de force. Il est important de pouvoir communiquer avec d’autres collègues rencontrés au refuge ou ailleurs sur une course, sur des projets, ou sur une décision à prendre compte tenu de certains éléments critiques de la situation, sur des réalisations et les leçons qu’on en tire, notamment par rapport à la gestion des risques. Ce temps de communication permet de partager les expériences réussies mais aussi les échecs afin de faire bénéficier aux autres des enseignements tirés ou de prendre une décision commune mieux éclairée. Quel que soit le statut (indépendant ou salarié), il faut oser communiquer entre guides, même sur des expériences douloureuses, des échecs et des doutes, partager les idées et les émotions.

« J’étais avec mon groupe devant un refuge de Silvretta, skis aux pieds, prêt au départ, lorsqu’un collègue autrichien vient me parler. Il a compris que je voulais passer de l’autre côté du massif et m’explique en français que les prévisions météo sont très mauvaises et qu’il me sera impossible de revenir de ce côté par un autre col, comme je le projette. Il me conseille une variante, moins engagée, que j’ai pu mener à bien malgré une météo aussi mauvaise qu’annoncée. » Dans le mauvais temps, un guide propose à un autre guide de se concerter sur la situation. Ce dernier répond « se concerter sur quoi ? De toute façon, tu fais ce que tu veux, moi je continue »

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Implicite / explicite Parler clairement de 3 groupes d’éléments généralement sous entendus est important. - la routine : tout ce qui relève des habitudes, de la familiarité reste souvent silencieux car on se repose sur des sortes d’évidences du quotidien. - l’exigence symbolique : Faire la distinction entre les problèmes à résoudre d’ordre concret (ou émotionnel), ceux relevant d’exigences symboliques (besoin de sens dans le métier), ceux relevant d’exigence pratique (besoin de savoir-faire technique dans le métier). Le plus souvent, on ne verbalise que les aspects pratiques. - Éléments tabous ou peu valorisés : la culture entrepreneuriale : l’argent, une culture du résultat (le guide n’est pas responsable du sommet mais des moyens à mettre en œuvre !) sont des enjeux importants peu verbalisés. Ceci pourrait se résumer à cette question : comment organiser sa saison en termes de rentabilité, de gestion de la fatigue, de récupération nécessaire au plan physique et mental.

« Et pour cette course, tu prendras combien ? Oh, je ne sais pas vraiment, on verra, on en reparlera plus tard… »

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Briefing-Debriefing Le briefing traite des questions de choix d’objectif et de faisabilité ; c’est dire la marge de manœuvre et les scénarios possibles : qu’est-ce qui est fiable, prévisible, acceptable, flou, ambiguë, verbalisé, implicite, etc. Il permet donc de confronter les avis avant action, de donner les consignes, de recueillir les remarques et objections, de vérifier une dernière fois les données matérielles et humaines en obligeant à verbaliser l’organisation, à évacuer les imperfections ou imprécisions. Le débriefing correspond à l’évaluation d’une expérience fondée sur des faits et intégrant les jugements. Pour être rigoureuse, l’analyse des faits se fonde sur du lien de cause à effet direct, il faut se méfier des interprétations a posteriori faciles à faire une fois le résultat connu. La course s’est faite comme prévu ou non ? Est-ce un succès ou un échec ? A t’elle été conçue et réalisée de façon courante ou plutôt inhabituelle ? Le débriefing doit aussi permettre de nommer ce qui demeure caché, implicite, … (pression externes, aveuglement, relâchement, …) Le débriefing permet aussi d’évacuer au moins en partie les incompréhensions, d’apaiser les tensions et d’expliquer ce qui n’a pu l’être en cours d’action.

« Ça sert à quoi que je leur dise ? », « allez, on y va ! », « Qu’ai-je à faire de ce qu’ils pensent ? » « Bon ben, au revoir ! » « Devoir d’information (accueil, déroulement global de la course, risques courus et précautions), puis au retour, comment mes clients ont vécu la course, prise en compte de leurs remarques, Enrichissement de mon expérience, … »

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L’image du guide Il s’agit des valeurs et représentations mentales associées au métier de guide de haute montagne ; vision du guide, de son statut et de son rôle tel que perçue par le guide lui-même ou par un client. Pour le guide, cette image conditionne la conception qu’il a de sa fonction, de son rôle ainsi que le sens qu’il lui donne, son attitude dans l’exercice de son métier. Pour le client, cette image conditionne ses attentes vis-à-vis du guide. Les rôles et les attentes sont importants à connaître dans la gestion du relationnel. L’image que l’on a de soi en tant que guide touche également des aspects d’identité. L’image de soi et l’image que les autres ont de nous exerce une influence puissante sur nos attitudes et nos comportements. Éléments qui caractérisent souvent l’image du guide idéal : La capacité de prise de décision et la capacité d’adaptation. Le charisme, la connaissance et l’amour du métier. La capacité d’écoute, de communication et la satisfaction du client. Les enjeux liés à l’image du guide sont à la fois individuels (guide - clients) et collectifs (société – corporation).

Un client : « Là, avec un guide ça passe » Un gardien de refuge au guide qui renonce : « petit joueur le guide ! ». Un autre client : «Lui, c’est un vrai bon, je ne l’ai jamais vu faire demi-tour »

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La prise de décision En psychologie, la prise de décision est un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives. Dans son acception générale, il s’agit d’un acte qui peut reposer sur plusieurs méthodes. Elle peut être précédée par un ou plusieurs processus de raisonnement et une analyse comparative de différentes alternatives. Ce processus est activé lorsque nous ressentons le besoin d’agir sans savoir comment diriger notre action. « Le guide n'est en aucun cas une assurance tous risques contre les dangers . On doit plutôt considérer que son rôle est de gérer au mieux l'incertitude, dans ce milieu à risque qu'est la montagne. À ce titre, il a des centaines de décisions à prendre chaque jour. Même à supposer qu'il ait connaissance de tous les paramètres pouvant influer sur ses décisions (ce qui n'est jamais le cas), il lui serait humainement impossible, tant le nombre de décisions à prendre est important, de faire un " sans faute "(Claude Rey) ». Des décisions ou des anticipations sont à prendre à toutes les étapes de la course : avant la course, pendant la course et à la fin de la course. Il s’agit malgré cette difficulté de se donner les moyens pour analyser les données de la situation de sorte à prendre la décision qui minime au mieux les risques pour soi et pour le client.

« Compte tenu des éléments dont nous disposons, plusieurs alternatives sont possibles dont celle de renoncer au sommet ; c’est celle que je retiens pour notre sécurité à tous ! »

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La prise de risque Elle correspond au seuil de perception ou d’acceptation du risque par l’individu. La prise de risque ne résulte pas forcément d’une décision consciente. La prise de risque comporte, semble-t-il, une double connotation liée au contexte : - Ainsi, peut-on parler de prise de risque par ignorance ou de prise de risque consécutive à une non perception ou une évaluation incorrecte du risque. - On peut également rencontrer des situations de prise de risque « consciente », délibérée ou « calculée », c’est-à-dire des situations dans lesquelles les individus appréhendent bien le risque, mais l’assument ou parfois même le recherchent. C’est le cas par exemple dans certains métiers ou dans certains sports particulièrement à risque (montagne, bâtiment et travaux publics, sports automobiles, sports acrobatiques, etc.), dans lesquels la prise de risque apparaît comme normale, nécessaire, valorisante et parfois recherchée. Enfin, la prise de risque renvoie aussi aux notions de faute, d’imprudence, de violation des règles, de transgression, de culpabilité, ou de responsabilité ; en ce sens, elle traduit un écart par rapport à un comportement plus sécuritaire et parfois recommandé.

Un guide avec ses clients : « je vous propose cet itinéraire car il correspond mieux au type d’engagement que vous recherchez et pour lequel vous êtes préparés. »

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La perception du risque

Il s’agit d’un jugement ou d’une évaluation du risque par un individu en tant qu’il est fréquent ou probable, grave, contrôlable, etc.. C’est le degré et la manière avec laquelle le sujet appréhende les dangers. Le risque perçus subjectivement par l’individu peut être différent du risque objectif (surestimation ou sous-estimation du risque), voire le risque peut ne pas être perçu du tout. Confrontés à un même risque, deux individus peuvent le percevoir différemment. Il existe aussi des perceptions de risques communes à un groupe. La perception des risques peut être biaisée : il peut exister des surestimations, des sous-estimations, voire une non perception des risques ou des erreurs de perception. Enfin, la perception et la représentation qu’un individu a des risques sont susceptibles d’influencer son attitude et son comportement.

"Deux guides encadrent le même groupe : l’un souhaite faire demi-tour à cause des risques qu’il perçoit, l’autre ne voit pas pour quelles raisons ils feraient demi-tour".

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Les représentations du risque

Cette notion renvoie à la manière dont les individus appréhendent les risques, les construisent et leur donnent du sens. Les notions de risque et de prise de risque ne sont pas comprises et acceptées spontanément par les guides ; elles semblent au contraire susciter de fortes réactions défensives L’idée de prendre des risques semble tabou ; on préfère parler de « force d’engagement, de niveau d’engagement » d’un guide vis-à-vis de la montagne, et non de pratiques plus ou moins dangereuses, de confrontation à des risques élevés comme pour éviter le sujet de la prise de risque. Le guide est pourtant celui qui est spécialiste de la gestion des risques en montagne ; il y est confronté quotidiennement et sur plusieurs fronts à la fois à chaque course. Donc, pour mener à bien son activité, il doit bien « prendre » certains risques parfois pour en éviter d’autres plus importants.

« Le guide n’a pas à prendre de risque ! » « Moi, le jour où je n’accepterai plus la « prise de risque » avec mes clients, je ne met plus les pieds en montagne ! »

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Le risque acceptable – accepté

Est acceptable un risque qui « rapporte » plus qu’il ne menace nos intérêts, Ces intérêts sont à comprendre en termes pratiques, économiques, de prestige, de stabilité d’usages, etc. L’acceptabilité du risque est couramment polémique. La raison est simple : l’existence du risque est discutable (le risque est hypothétique) et son acceptabilité encore plus discutable car elle se fonde sur la légitimité (or, ce qui est légitime pour les uns ne l’est pas pour les autres).

L’acceptation du risque peut dépendre de l’évolution des connaissances scientifiques, technologiques ou de l’évolution des mentalités. Le seuil de perception ou d’acceptation du risque par l’individu peut déterminer son niveau de prise de risque. Parfois les risques peuvent ainsi être acceptés, assumés, voire recherchés si la confrontation au risque comporte un aspect valorisant, normal, ou de nécessité

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La recherche de sensations

Il s’agit du besoin pour un individu d’obtenir et de maintenir un haut niveau de stimulation. Côtoyer le risque peut alors apporter du plaisir dans la sensation elle-même. Ce fonctionnement peut entraîner une conduite de dépendance. Une personne qui a ce trait de personnalité aurait un taux peu élevé de production d’adrénaline et de dopamine, entre autres, et chercherait la stimulation des sensations afin d’élever l’activation cérébrale et de la maintenir à un haut niveau.

" Rechercher la pente la plus raide en ski, skier dans une coulée de neige pulvérulente, … »

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L’illusion de contrôle

C’est la tendance des gens à anticiper une probabilité de contrôle personnel (sur les événements) plus forte que la probabilité objective ou réelle. Un sentiment de contrôle peut se développer dans le métier de guide dans lequel la technique, de plus en plus pointue, peut sembler permettre de maîtriser tous les risques ou d’affronter en toute sécurité toutes les situations. Cette illusion peut jouer sur la perception, l’attitude face aux risques et le comportement. Elle peut insidieusement conduire à penser que les précautions prises et la maîtrise technique, peuvent préserver de tous les risques et à l’idée que l’on peut et doit tout contrôler. Elle peut entraîner une confiance aveugle ou démesurée dans les capacités et les appréciations de la situation ; ce qui peut être préjudiciable à la sécurité.

« Nous devons traverser une plaque bien visible entre deux pentes déneigée par risque 4, je ne suis pas inquiet car mes clients sont des supers skieurs et pourront sortir de la zone facilement !»

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I’illusion d’expérience

C’est le sentiment qu’avec l’expérience, on ne peut plus être l’objet de certains accidents qui ne peuvent arriver qu’aux plus jeunes. Ce sentiment est d’autant plus grand qu’on a été souvent confronté aux risques sans le moindre accident ou incident grave : « Les sommets se ressemblent tous » ; « La vitesse est propre aux jeunes » ; « la montagne, ça me connaît ». Comme les précédentes, cette illusion peut affecter l’attitude et le comportement face aux risques.

« Avec le vécu que j’ai dans l’activité, je ne me fais aucun souci pour cette sortie. »

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Le sentiment d’invulnérabilité ou l’illusion d'invulnérabilité

Ce sentiment reflète la tendance à se percevoir comme moins susceptible qu’autrui de subir les conséquences néfastes d'un événement négatif (accidents, maladies, ou diverses infortunes). Une telle illusion peut avoir son origine dans le contrôle perçu, mais également résulter des expériences de la vie. Il en est ainsi du sentiment d’être indestructible quand on sort indemne d’une situation dangereuse ou d’un accident qui aurait pu être fatal (phénomène de « l’échappé-belle »). Dans le métier de guide de haute montagne, on est constamment confronté à des situations dangereuses dont on se sort, à des conditions extrêmes, des situations que le commun des mortels ne connaît pas et ne pourrait affronter ; il peut en résulter un sentiment d’exceptionnalité, d’invulnérabilité même face aux événements les plus extrêmes.

« Avec le nombre de situations « limites » dont j’ai réussi à me sortir, ce n’est pas ce mauvais temps qui risque de m’arrêter ! » - « C’est déjà passé près très souvent, mais toujours à côté ! »

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La dissonance cognitive C’est la présence simultanée d'éléments contradictoires dans la pensée de l'individu. Cette dissonance peut être le résultat d'un désaccord entre attitudes et comportements ou entre deux pensées. La dissonance cognitive entraîne chez l'individu un état de malaise, une tension psychologique désagréable. L'individu met alors en place une stratégie permettant de réduire cette tension comme la banalisation (se convaincre que l'un des deux éléments est sans importance), la rationalisation des informations (mettre en doute la source des informations par exemple), le changement d'opinion. Si par exemple « je veux skier des pentes raides dans 50 cm de poudreuse avec un indice de risque d’avalanche à 4 », il y a « dissonance » entre les deux éléments que sont l'information connue d'un l’indice élevé de risque d’avalanche et le plaisir que procure le fait de skier dans cette pente. Consciemment ou inconsciemment, je vais chercher à réduire cette « dissonance » pour que la situation devienne intellectuellement acceptable et que le sentiment de malaise disparaisse. Comment : par exemple, en privilégiant les informations susceptibles de réduire l’ampleur de cette dissonance (la présence d’une trace de ski dans la pente, ...) et/ou en ignorant ou relativisant celles susceptibles de l’augmenter (risque 4 relativisé compte tenu de l’exposition, …).

« Super il est tombé 40 cm de poudreuse, on va s’éclater !!! Oui, mais il y a risque 4 ! »

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Les limitations cognitives Chez un être humain le traitement de l’information est affecté à un canal unique ; la capacité de traitement d’informations en simultanéité est limitée. La cognition est l’activité mentale se rapportant à la connaissance, au raisonnement et au traitement des informations. Les processus mentaux mobilisent une certaine énergie psychique qui est elle aussi limitée. Les activités cognitives de l’individu comme l’attention, le raisonnement, la prise de décision sont affectés par ces caractéristiques. Ces limitations entraînent le développement de stratégies dans le traitement des informations visant à répartir et économiser les ressources cognitives. Un traitement routinier ne demande qu’un minimum de ressources cognitives. Dans des situations habituelles et routinières, les ressources sont économisées mais l’automaticité peut engendrer une difficulté à repérer des indices de changements dans la situation. Dans des situations de fortes sollicitations au contraire il faut agir vite, et aller à l’essentiel, mobiliser l’attention et les ressources pour limiter les biais. Les guides ont conscience qu’ils n’arrivent pas toujours à maintenir l’attention sur tous les paramètres importants et que certains prennent le pas sur d’autres. Nous ne sommes pas capables de traiter en même temps toutes les informations qui nous parviennent par nos organes des sens. Face aux limitations cognitives, il faut faire des choix et surtout faire les bons choix.

- « Je suis préoccupé par le groupe et l’itinéraire, j’en oublie le risque d’avalanche. » « Après un moment consacré à observer les environs et convaincu qu’aucun détail ne m’a échappé, je me lance dans la descente, sûr de moi. Quelle erreur ! Quelques virages dans une poudreuse rapidement alourdie et je me retrouve bientôt à skier des pentes de plus en plus raides gavées d’une neige complètement pourrie. Comment ai-je pu me fourrer dans un tel traquenard alors que, dès le matin, la température trop élevée était évidente ? »

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La capacité de réflexion et de décision déficiente

Il s’agit de ce qui affaibli les capacités d’analyse et de décision. Deux limitations sont particulièrement mises en avant. L’une est la limitation cognitive dans l’analyse multi factorielle. Il s’agit du fait que le cerveau humain ne peut prendre en compte toutes les informations émanant de l’environnement et qu’il ne sélectionne qu’une partie de l’information. L’autre est la limitation due aux « pensées en raccourci », il s’agit d’évacuer la complexité de la situation. La pensée en raccourci la plus remarquée est le fait de penser que la rapidité en montagne est un gage de sécurité alors que cela ne s’avère pas nécessairement vrai et peut, aussi bien que la lenteur, générer du risque lorsqu’elle est désorganisée.

« Je ne comprends pas ce qui a pu se passer, j’avais pourtant tout pris en compte ! » « Négliger de chausser les crampons ou mettre le matériel plus adapté (couteaux) pour ne pas perdre de temps. »

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Les Biais Le biais se définit comme une préférence subjective pour une conclusion donnée entre plusieurs conclusions alternatives possibles. Il reflète une tendance spécifique de réponses. Le terme de biais signifie que le traitement de l’information fait par l’individu va s’orienter d’une certaine façon, de manière subjective, et avec une certaine récurrence pouvant influencer ses décisions. Il existe une multitude de biais dits cognitifs et ils ne sont généralement pas conscients. Les biais peuvent être liés à l’attention (biais attentionnels), au raisonnement (biais de confirmation d’hypothèse par exemple : on préfère retenir les éléments qui convergent avec nos hypothèses plutôt que ceux qui les infirment ; biais de disponibilité : on utilise les informations les plus directement accessibles, etc.), à la culture (tendance au conformisme). Il existe aussi des biais émotionnels par lesquels des informations de nature émotionnelle vont perturber la prise de décision, des biais de nature motivationnelle dans lesquels jouent des facteurs liés aux besoins de l’individu, ses motivations identitaires, son estime de soi, etc.

« C’est agaçant, ce gars-là, il prend toujours ses décisions dans le sens qui l’arrange ! »

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La cohérence symbolique-pratique

C’est l’adéquation entre le sens que l’on donne à son action et l’organisation de celle-ci. La pratique professionnelle se construit sur une double validation (pratique et symbolique) ; le guide cherche à donner du sens à son activité et avec le client, il cherche à donner du sens à la course. Son déroulement concret respecte et intègre les capacités de la cordée et les contraintes de l’environnement mais tient tout autant compte des valeurs de tous car une course qui n’a pas beaucoup de sens compromet la motivation de la cordée et donc sa sécurité.

« L’itinéraire était parfaitement adapté au niveau des clients, les conditions très bonnes et la météo parfaite. Mais la présence de très nombreuses cordées, les situations stressantes qui en découlent et les temps d’attente désagréables et/ou dangereux, nous ont gâché la journée. Cette situation, tellement fréquente ici en cette saison, finie par m’écoeurer du métier. »

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Le déni

Il caractérise un mécanisme de défense de l’individu pour réguler l’angoisse. Il consiste à refuser de reconnaître qu’une chose désagréable pourrait se produire, s’est produite ou est en train de se produire. Par extension, on peut parler de déni quand il existe une sorte de refus conscient ou inconscient de la réalité... Le déni peut avoir pour fonction de protéger son identité, son estime de soi et permettre de trouver un certain équilibre mais aussi conduire à des appréciations erronées de la réalité. Le déni peut être un mécanisme individuel ou collectif.

« C’est vrai, c’était chaud, mais en fait, je ne sais pas si ce passage est aussi critique que l’on veut bien nous le faire croire ! »

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Le déni du risque

Cela correspond à une négation, une sous-estimation ou une minimisation, parfois inconsciente de l’existence de risques liés à certaines pratiques ou situations. « On a les réponses », « Pas sur moi », « Pas possible », « Pas maintenant »...sont des dénis classiques. On observe notamment l’importance du « syndrome de l’élu » : tendance à penser que l’accident potentiel concerne les autres plutôt que moi.

Au bureau des guides, un guide renseigne des clients : « La traversée du Mont Chu (ou du Dôme Blanc), c’est plus joli que la voie normale ! (en pensée : la marche d’approche est plus courte, et le refuge tout confort) - C’est ce qu’on nous a dit, mais il paraît que c’est risqué en ce moment, à cause des séracs, et puis c’est cent euros plus cher ! - Qui vous a dit ça ? Bon, les séracs de la traversée… L’un dans l’autre, c’est pas plus risqué que la voie normale, hein, maintenant, c’est vraiment plus joli que la voie normale, et le refuge est plus sympa ! »

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Le déni de la mort Renvoie à un refus inconscient par les guides de la mort et de tout ce qui touche à la mort. En effet, le sentiment d’échec et de culpabilité face à un décès lors d’une course en montagne semble fort car il confronte le guide à la réalité de la dangerosité de sa pratique, et de sa prise de risque, à l’idée de sa propre vulnérabilité, et remet en cause sa « toute puissance », sa croyance en son pouvoir de contrôle. Une idée prégnante parmi les guides de montagne est celle de l’inacceptabilité de la mort du client et de la conviction forte qu’on doit tout faire pour ramener le client vivant.

« Il n’est pas possible de revenir avec un client mort, c’est inacceptable pour un guide (…) ça correspondrait à être un mauvais guide », Il faut « refuser la mort », ou enfin, « C’est le métier qui veut qu’on ramène le client sain et sauf ».

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La routine, les habitudes Dans une culture valorisant l’aventure, le mot routine pourrait devenir un « gros mot ». Pourtant, elle est indispensable à l’organisation du quotidien grâce à des procédures, savoir-faire, automatismes, réflexes, usages. La routine se répartit globalement en deux pôles : les préparatifs et la mise en oeuvre. Notre travail sur le risque tente de développer un troisième pôle : « l’après course », le débriefing, le retour d’expérience, etc. Bien que nous ayons l’impression qu’une routine nous est avant tout personnelle, elle s’inscrit bien dans un ensemble de pratiques sociales accomplies et ordonnées dans des groupes professionnels distincts, dans des régions précises, à un moment donné : par ex. un guide chamoniard intègre la remontée mécanique dans son quotidien mais pas le guide de Corse.

«». Discussion entre deux guides au bureau ; dehors il neige. -Tu vas où demain ? - Hors-piste, la combe secrète ou la face N du Mont Chu. J’ai déjà fait quatre fois la semaine dernière, avant que ça se rebâche, c’est vraiment du super-ski. « Quand je pars en raid, j’ai ma liste de matos et je pointe tout systématiquement au moment de faire le sac. J’ai fait comme ça des dizaines de fois »

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Le relâchement attentionnel

L’attention permet la mise en œuvre, l’exécution d’une tâche ou d’un acte, sa poursuite, son arrêt ou le passage d’une activité à une autre. Elle est sujette à des variations liées à l’individu, à la tâche ou à la situation. Le relâchement attentionnel peut par exemple se manifester dans un passage que l’on connaît bien, lorsque l’on a surmonté une difficulté ou résolu un incident, lorsqu’on pense que c’est fini, … Le relâchement attentionnel est mal vécu par les guides qui le considèrent comme une défaillance insupportable.

« Voilà deux jours que nous parcourons dans une météo désastreuse ce massif devenu particulièrement avalancheux. Et arrive la dernière pente raide, du haut de laquelle une brève éclaircie laisse entrevoir quelques bergeries, un vallon plat et la sécurité d’une route déneigée. Pressé d’en finir, je m’y lance suivi de tout le groupe avide de faire quelques beaux virages dans la lumière … » « Plus que ce passage avant la bière! »

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La vitesse

Le thème de la vitesse est associé chez les guides de haute montagne à des représentations variées et parfois ambivalentes. La vitesse (rapidité) est aussi bien source d’efficacité, expression de compétence, élément de sécurité (respect des horaires, manœuvre de corde, capacité à s’échapper d’une situation critique, etc.) que facteur potentiel de risque, quand elle se confond avec la précipitation. La vitesse est aussi conçue comme une source de plaisir au niveau des sensations, dans la glisse par exemple. Enfin, elle apparaît comme un élément de valorisation dans le groupe professionnel, un élément culturel dans la profession (valorisation de la performance sportive dans la formation initiale des guides, culture de compétition non affichée entre les guides).

« Etre en mesure de gagner du temps pour éviter l’orage.» « Marcher à corde tendue sur un terrain où tout est prévu pour tirer des longueurs.» « Différer le moment de chausser les crampons ou mettre le matériel plus adapté (couteaux) pour ne pas perdre de temps. »

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L’esquive

C’est l’attitude qui consiste à évacuer la prise en compte d’un risque. « Mais les guides, c’est pas pareil », « On ne peut rien généraliser » sont des esquives courantes. À l’inverse, l’intellectualisation est aussi une esquive assez fréquente lorsque elle se rapproche davantage du ressassement plutôt que de l’analyse.

« À la montée on évite cet endroit, pas à la descente parce qu’on est plus rapide » « Ce passage est délicat, mais je connais mon client et il ne va pas tomber là »

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La position de repli

C’est un mécanisme de défense par désinvestissement. Elle explique la mobilisation laborieuse, le manque d’initiative, la « bunkérisation », la déresponsabilisation. Par exemple, l’absence de réaction d’un groupe professionnel concernant l’exposition à un risque routinier pour ce groupe tandis que des professionnels de « passage » seront beaucoup plus alertés par ce même risque.

« Déjà mon père et mon grand-père passaient par là. Le terrain a changé, c’est sûr, mais bon, c’est toujours l’usage, voilà.»

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Le syndrome de l’oubli

C’est un mécanisme de défense par refoulement. On se contente de mettre entre parenthèses la mémoire d’un événement plus ou moins désagréable car elle laisse imaginer une situation éprouvante, discussion inconfortable, culpabilité, peur de découvrir des informations difficiles à assumer, à vivre ou tout au moins qui nous remettraient en cause.

L’accident a été dramatique, l’émotion très grande… Pourtant, passée la cérémonie des obsèques, personne dans le métier n’a jamais reparlé de cet événement : « Le mieux, c’est de ne pas parler de ces choses-là, le métier est déjà bien assez difficile… »

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La disqualification des autres / défiance

C’est un mécanisme de défense qui consiste à discréditer l’émetteur d’une information, d’une idée ou d’un comportement. « Tu n’y connais rien », « le client qui fait n’importe quoi » ou encore, des disqualifications qui se font sur le thème du risque mais qui renvoient à des jugements de valeurs : « travailler en bureau et en agence rend la gestion plus difficile et donc augmente les risques », « les amateurs s’exposent plus au danger que les guides ». La question de la défiance a une place très particulière. En effet, elle est notamment apparue face au monde de la justice.

Entre guides : « Il fait comme ça parce qu’il n’est pas d’ici», « Il n’a jamais vraiment fait le métier », « Les guides d’agences, ils prennent plus de risques ! ». Entre montagnards : « Ils n’y connaissent rien », « Ce sont des amateurs »…

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La gestion émotionnelle C’est la gestion des émotions du client et de ses propres émotions dans les situations difficiles et dans les situations d’incidents ou accidents. La gestion des peurs, des angoisses mais aussi des moments d’enthousiasme ou d’euphorie du client pendant la course, mais aussi la gestion de ses propres émotions dans les situations stressantes est un aspect très présent dans le métier de guide. La gestion émotionnelle demande une grande quantité d’énergie psychique qui n’est plus disponible pour la cognition. D’une façon consciente, le guide peut avoir à affronter des situations extrêmes et stressantes, comme la confrontation au danger de mort pour lui et ses clients, à l’accident, le décès, il peut y avoir sidération, inhibition. D’une façon plus insidieuse et avec un impact moins brutal, les affects, diverses émotions peuvent interférer avec les prises de décisions ou les perceptions (le plaisir, l’envie de faire plaisir, les soucis, l’anxiété, les émotions liées à d’autres domaines de la vie). De même, c’est parfois pour réguler des émotions ou de l’angoisse que se développent des mécanismes de défenses comme le déni, la rationalisation, la minimisation des risques par exemple. Un guide aguerri sur ces aspects peut gagner en objectivité lors de l’analyse de sa pratique professionnelle.

« Élever la voix plus que nécessaire pour s’adresser au(x) client(s) » Réflexion d’un guide : « tu me fais cela encore une fois, et nous rentrons dans la vallée ! »

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Les croyances

La croyance renvoie à la manière dont, très souvent, un individu perçoit une situation ou un événement en fonction des connaissances et des moyens dont il pense disposer pour y faire face. La croyance exprime également le degré de conviction ou d’adhésion à une idée, une proposition ou une valeur, fondée ou non.

« La meilleure sécurité, c’est l’expérience de terrain ! » « Ca n’arrive qu’aux autres ! »

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Le fatalisme

Une forme de pensée selon laquelle tout ce qui arrive dans notre vie, se produit nécessairement et indépendamment de toute volonté ou de toute action humaine. Le destin est l'élément de base du fatalisme. Quoi que l'on fasse, on ne peut infléchir son destin : pour le fataliste, toutes les voies mènent au résultat qui paraît inévitable et s'inscrit dans sa destinée : si c'est ton heure de mourir, tu mourras ! Le fatalisme est un exemple d'erreur dans l’interprétation de la cause des évènements (erreur d’attribution) susceptible d'influencer les sentiments et le comportement de l'individu fataliste, notamment dans le sens d'une plus grande passivité. Ainsi, on peut logiquement s'attendre à ce qu'un individu qui considère que les accidents sont dus à la fatalité tende à négliger les précautions de sécurité et les moyens de protection.

Réflexion de guides sur la montée au Mont Chu, à propos de la chute de séracs sous laquelle on passe par habitude : « Des séracs, il y en a toujours eu, et y en aura encore. Et tu veux faire quoi ? »

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Analyse de la prise de risque en montagne !  

Aide pour l'analyse de la prise de risque afin d'aider à prendre la bonne et sage décision.

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