Page 1

SAMENVATTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT DEEL 1 : HRM : context, betekenis en perspectieven 3 visies : - bedrijfseco (mens kap) - soc-psy (individu tov org) - pol (partijen tov elkaar) Hoofdstuk 1 : een nieuwe context voor organisaties : het vijffactorenmodel Jaren 80 : aandacht voor “fit” : afstemming, integratief Tegenwoordig : HR beleid van org afstemmen op strategie, technologie en algemene context  afstemming moet gezocht worden : 2 aspecten : - afstemming op bredere context waarin org functioneert - vraag naar interne consistentie en coherentie tss verschillende HR syst en praktijken 5 factoren model Bron & Kreps 1999 VS : - externe (pol, eco, techn, soc) - arbeidsmarkt intern & extern - organisatiecultuur - organisatiestrategie - organisatie vh werk (organisatievormen) 1.1 De externe context : groeiende turbulentie en complexiteit op wereldschaal we brengen de domeinen samen in 1 categorie nieuwe thema’s zoals schaalvergroting, toenemende concurrentie, kritische consument... naast complexiteit en dynamiek : interactie tussen de pol, eco, tech en soc sferen Oost-Europa : einde koude oorlog  21e eeuw : oude conflicten (zoals midden oosten) & nieuwe conflicten (11 september) het nieuwe kapitalisme : streven naar naar hogere kwaliteit en grotere flexibiliteit, groeiende deregularisering, decentralisatie en unitvorming in ondernemingen, versterking kap tov arbeid, sterk toegenomen eco concurrentie de aziatische tijgers, opkomen van europese grondwet & krijgsmacht, opkomen van rusland, derde wereld desintegratie na een diversificatie, china  toekomst brengt onzekerheid introductie nieuwe informatietechnologieën  ICT, massacommunicatie ... elke werkplek is een knooppunt geworden in een globaal info netwerk... de individuele werknemer heeft toegang tot meer interne en externe info  deze technologie kan rol spelen in kennismanagement : “e-HRM” mogelijke nadelige effecten : nieuwe kloof tss zij die toegang hebben tot technologie, en zij die dit niet hebben (uitbreiding Noord-Zuid kloof) ook nog : criminaliteit, terrorisme

1


sociale sfeer : ingrijpende transformaties : demografische ontwikkeling : stromen immigranten naar europa vanuit afrika en oost-europa toename werkloosheid, met toename vacatures : “war of talent”  ook nog : verandering in visie op het werk : werknemers willen zich ontplooien en verwachten flexibiliteit ontplooing tov gezinsleven : werken is niet meer = overleven! Overgang van “normwerknemer” naar verschillen tussen medewerkers : positieve bijdrage van diversiteit wordt ontdekt : waar verschillen elkaar ontmoeten ontstaan creativiteit en innovatie : de org wordt een spiegel vd samenleving + zorg voor milieu : toename belangstelling voor vormen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen erg fundamentele trend : zoektocht naar identiteit aks persoon, groep of natie (wereld wordt onzeker, mensen groeperen zich rond primaire identiteit zoals religie, ethniciteit...) jaren 90 : proliferatie van management- en organisatieteksten en hun toepassingen in ondernemingen, gebaseerd op nieuwe theorieën over hoe strategisch voordeel te verwerven via geherstructureerde en ook cultureel hervormde orgs en werknemers “new age” programma’s : gebruik van religie-affectieve drijfveren en niet-eco en nietwetenschappelijke rationaliteiten (vooral VS, niet echt west-europa)  “the need to feed the soul at work” Casey : deze aandacht voor het niet-rationele ook bij ons aanwezig 1.2 De arbeidsmarkt : kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingen 2 misvattingen ivm arbeidsmarkt en voorspellingen hieromtrent - men gaat er soms van uit dat het aantal banen op de markt aan een max is gebonden en dat de omvang vd markt = gelimiteerd ; maar : omvang is elastisch en aantal banen wordt zowel door aanbod als vraag bepaald : meer aanbod van arbeid zal banen zal genereren - onvoldoende benadrukking vd dynamiek vd arbeidsmarkt : vaak wordt enkel naar toestand gekeken, naar omvang vd werkgelegenheid of werkloosheid ; onvoldoende aandacht voor grote stromen van werknemers die in een bepaalde periode van job veranderen : door omvang van deze stromen is de arbeidsmarkt ook elastisch algemene trends (nl situatie, ook van toep op bel) : - er zal toename zijn qua variatie en diversiteit in aanbod (etnische variatie, vrouwelijker, ouder, grijzer) + een groeiende individualisering - toename vd vraag naar hogeropgeleide, competente en creatieve werknemers tov de vraag naar lageropgeleiden (door verschuivingen in eisen vd cons, intensivering van int’l handelsstromen...) - toename vraag naar dienstverlening door toename welvaart, aantal tweeverdieners en vergrijzing - in toekomst kan er een substantiële toename van beloningsverschillen ontstaan tss hoger- en lageropgeleiden - verwachtte toename in aantal en betekenis van “high performance” arbeidsorgs : dit zijn arbeidsorgs die minder hiërarchisch werken, waar werknemers meer autonomie en verantwoordelijk krijgen en afgerekend worden op hun prestaties : bedrijven met dergelijke org hebben meestal betere bedrijfsresultaten en hogere arbeidsproductiviteit ; als een intensiever trainingsbeleid en een prestatiegericht beloningsschema worden toegevoegd, worden gunstige fin en productiviteitsresultaten versterkt - breuk vd traditionele loopbaan (geen “baan voor het leven” meer, afname vaste arbeidscontracten, toename van 9-tot-5 werktijden (flexiwork) )

2


-

interne dynamiek op de arbeidsmarkt krijgt niet genoeg aandacht : in één jaar zijn er 10% nieuwe banen, met een vernietiging van 10% van banen gecreëerd daarvoor : deze intensiteit stijgt zelfs - nog enkele specifieke ontwikkelingen :  steeds meer oudere mensen op relatiegf jonge leeftijd treden uit de markt  europa en VS : meer inspanningen voor het activeren van uitkeringstrekkers en de minder productieve werknemers Hoofdstuk 2 : human resource management : betekenis en positionering Ontwikkeling van HRM als (personeels)managementdiscipline hing nauw samen met soceco factoren (verandering in int’l concurrentie, herstructurering van ind sectoren en org en het opkomen ve vernieuwd geloof in de macht vd manager en de legitimiteit vh ondernemen 2.1 Het turbulentieparadigma als referentiekader Bolwijn en Kumpe  model waarbij omgevingsontwikkelingen in verband worden gebracht met ideaaltypische orgs  verandering in concurrentiepositie : eisen van efficiency, kwaliteit en innovatie 1990  4 ideaaltypische ondernemingen : - efficient firm 1960 - quality firm 1970 - flexible firm 1980 - innovative firm innovative firm : - kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en snelheidsverhoging - en dus ook : snel, goed en goedkoop vindingrijke producten leveren “wendbare organisaties” Dyer & Schafer  belang van vinden ve goed evenwicht tussen : - verandering & vernieuwing - stabiliteit (en zelfs conservatisme) Evans & Doz : 3 managementparadigma’s - 1950-1970 : beheersparadigma : structuur, orde, procedures - 1970-1990 : evenwichtsparadigma : afstemming, consistentie - 1990-... : turbulentieparadigma : competitief potentieel vd org zie kader blz 65 - beheers : afstand tss job en persoon, jobevaluatie, pyramide-model - evenwichts : 7S-model, cultuur, synergie, taakontwerp - turbulentie : kennis, nieuw 7S, conccurerende waarden, web-model 2.1.1 Het beheersparadigma juiste structuren en systemen toepassen om doelen te realiseren  menselijke factor beschouwd als mogelijk storend  principes van standaardisatie en specialisatie machinebureaucratie, klassieke org, tayloristische org “citadelorganisatie”  hiërarchische, bureaucratische sociale structuur gericht op voortbrenging van goederen en diensten

3


ontstaan van eerste personeelsafdelingen in deze context : - aanvankelijk : admin, opleiding en oplossen van conflicten - nadien : ook selectie, training en beloning 2.1.2 Het evenwichtsparadigma beheersing van + zoeken naar evenwicht  org moet functioneren als stabiel systeem en alle vormen van verstoring dienen te worden opgevangen door structuren en systemen evenwicht tussen “harde” en “zachte” elementen  7S model de 3 harde S’en : - strategie, structuur en systeem de 4 zachte S’en : - staff - skills - style - subordinate goals  zoeken naar afstemming (fit) 2.1.3 Het turbulentieparadigma situering in een turbulente, complexe, dynamische en hyperconcurrentiele omgeving  sprake van nieuwe organisatorische capaciteiten zoals : - lerend vermogen - aanpassing - creativiteit - flexibliteit nauwe afstemming of consistentie dreigt te resulteren in rigiditeit  men moet zoeken naar een dynamische balans, tussen belangrijke tegenstellingen  dualiteiten moeten beschouwd worden als kansen voor creativiteit, en niet als bedreiging 2.1.3.1 Het nieuwe 7S model dit is quasi uitsluitend gericht op de externe omgeving die gekenmerkt wordt door extreme concurrentie  D’Aveni duidt dit aan als “hyperconcurrentie”  deze hyperconcurrentie ontstaat door samenspel van 4 basiskrachten : - consumenten stellen hogere eisen - technologie zorgt voor verschuivingen - verlaging van toegangsdrempels - beschikbaarheid van fin middelen op wereldvlak komt er op neer : maximale uitbuiting van competitief voordeel  men kan ipv simpelweg reageren op marktverstoringen, deze best veroorzaken en er voordelen uit halen  4 arena’s : - prijs/kwaliteit - knowhow/timing - opwerpen en slechten van toetredingsbarrières - financiële middelen  hyperconcurrentie : nadruk op dyn, strat interacties om vroegere voordeel vd tegenstanders te neutraliseren door het verouderd, overbodig of navolgbaar te maken het nieuwe 7S-model legt geen nadruk mee op afstemming & evenwicht, maar op het voorbereiden vd volgende marktsprong

4


HET NIEUWE 7S-MODEL 2 factoren die visie opleveren hoe de markt verstoord kan worden : - tevredenheid belanghebbenden - strat voorspellingen 2 org vaardigheden om plan uit te voeren : - snelheid - overrompeling 3 keuzes nadat de visie is uitgevoerd : - shifting the rules of the game - signaling strategic intent - simultaneous and sequential strategic thrusts 2.1.3.2 De openweborganisatie dit komt tot stand als gevolg van veranderingen in de productmarkt, nieuwe technologieën en de stijgende arbeidskosten (Buitendam & Wielers) - meer autonomie medewerkers - grotere invest in hun ontwikkeling - betere benutting HR instrumenten  nadruk minder op gezagssturing, meer op markt- en relatiesturing 2.2 HRM : overzicht van definities en connotaties 1980 immense populariteit HRM  tegenstroom : kritische bedenkingen tegenover deze nieuwe richting 3 belangrijkste definities : - Vloeberghs : HRM = specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strat wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame arbeidskrachten en hierbij gebruik maakt ve geïntegreerd scala van culturele, structurele en personele technieken - De Nijs : HRM = het personeelsmanagement behorend behorend bij organisaties met organische beleidsstructuren waarin een verregaande vorm van delegatie en “empowerment” naar en op de werkvloer wordt toegepast - Boselie : HRM = heeft betrekking op management besluitvorming omtrent beleid en activiteiten die de arbeidsrelatie vormgeven omwille van het realiseren van individuele, organisatie en maatschappelijke doelstellingen De meesten aanvaarden volgende kenmerken om HRM te definiëren : - organisatiesucces via coherent en consistent management van medewerkers - PM = integraal onderdeel van strat ondernemingsbeleid (verticale integratie) - Topmanagement verantwoordelijk voor PM - De verschillende instrumenten dienen in samenhang te worden ontwikkeld (horizontale integratie) - Beleid gericht op integratie van werknemers- en ondernemingsbelang - “resource based view” – criteria voor duurzaam concurrentievoordeel zijn kenmerkend voor menselijk potentieel 2 onderscheidingen : - HRM beschouwd als geheel domein van personeelsbeleid, en HRM beschouwd als één vorm van personeelsbeleid - De 3 connotaties

5


DE DRIE CONNOTATIES 1) menselijk kapitaal kan worden verhoogd in waarde door verdere investeringen in training & vorming 2) strategieën en praktijken mbt personeel moeten aansluiten bij org strategie  michigan model (slide) 3) HRM verbinden met specifieke filosofie en een welbepaald soort waarden  harvard model (slide) HARVARD MODEL = goede poging om te verduidelijken om welke beleidsdomeinen het precies gaat bij personeelsbeleid de mens staat centraal als ‘human resource’ met zijn behoeften en potentieel voor mogelijke groei het model gaat uit van een brede benadering van HRM ‘Het omvat alle managementsbeslissingen die invloed hebben op de relatie tussen

de organisatie en haar medewerkers, haar ‘menselijke hulpmiddelen’ is sterk normatief en prescriptief. Zo wijst het op het belang van een sterke integratie tussen personeelsactiviteiten onderling en met de strategische ondernemingsplanning. schrijft zelfs voor welke ‘outcomes’ nagestreefd moeten worden via het personeelsbeleid: ‘cost effectiveness’ toewijding van medewerkers continue ontwikkeling van hun competenties congruentie tussen individuele en organisatiedoelen. DRIE BESTUDEERDE UITSPRAKEN UITSPRAAK 1 “ Onze human resources zijn onze belangrijkste activa”  human capital  vaardigheden, ervaring & kennis  verplaatsbaar karakter McGregor : X-Y theorie  wijze waarop managers medewerkers behandelen is bepalend voor de mate waarin de org hun talent, inspanningen en motivatie kan benutten Herzberg, Maslow en Argyris  legden nadruk op belang vh streven naar persoonlijke groei & ontwikkeling Odiorne : - prestaties = feitelijke verwezenlijkingen vh individu tov zijn taak - potentieel = “waarschijnlijkheid dat de jobhouder een toekomstige waardebijdrage kan leveren aan de org” populair = emporwerment  staat nauw bij participatie-ideeën van ondermeer Argyris

6


UITSPRAAK 2 “De human resource-praktijken moeten afgestemd zijn op de ondernemingsstrategie” Fombrun, Tichy & Devanna  als een onderneming nieuwe strat in het leven roept, zullen ze niet alleen inefficiënties tegenkomen, maar ook implementatieproblemen  manager moet formele structuur en HR-systemen op mekaar afstemmen belangrijkste HR-systemen : - selectie - beoordeling - ontwikkeling - beloning  ze zijn in staat gedrag te sturen : “human resource cyclus” ze voegen later het element cultuur toe : “dominante waarde” Michigan-model  4 HR componenten vormen samen de conceptuele basis voor de HRcyclus Behalen van resultaten : afhankelijk van alle HR-componenten - selecte + plaatsing van diegenen die meest geschikt zijn - alle activiteiten gericht op afstemmen vd menselijke kwaliteit op de taken binnen de org - motivatie via beloning - training + ontwikkeling met oog op taakvervulling - beoordeling volgens criteria die aansluiten bij de overige componenten, en een bijdrage hieraan leveren HR-cyclus vaak gehanteerd, “verkokering” doorbroken  toekomstig HRM-perspectif : we zullen rekening moeten houden met diverse interne en externe partijen (verschillende betrokken stakeholders) UITSPRAAK 3 “HRM is in de eerste plaats een bepaalde managementfilosofie”  Harvard auteurs beschouwden de mens als “human resource”  centraal : zijn behoeften en potentieel voor mogelijke groei  het betreft hier een brede opvatting van HRM : “het omvat alle managementbeslisslingen die invloed hebben op de relatie tss de organisatie en haar medewerkers, haar ‘menselijke hulpmiddelen’” volgens Walton : “mutuality” = sleutelconcept HRM-benadering in 1e plaats gericht op bereiken van : - high commitment work systems - high performance systems  stimulatie van gemeenschappelijkheid : - gemeenschappelijke doelstellingen - gemeenschappelijk respekt - gemeenschappelijke beloningen - etc...  gemeenschappelijkheid leidt tot betere eco prestaties en menselijke ontplooiing Harvard-groep : managers mogen mensen niet beschouwen als instrumenten/middelen  het is veel beter om betrokkenheid te creëren zodat medewerkers bereid zijn om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden

7


oorspronkelijke benadering in Harvard : MBA studenten leerden een “kaart” om te kunnen “navigeren” tussen “people management components”  generalistisch perspectief : - invloedsverdeling tss verschillende belangengroepen (vooral tss werkn en manag) - vorm + richting geven aan de stroom van de HR, in, doorheen en uit de org - ontwikkelen van beloningssystemen - ontwerpen van werksystemen (taakinhoud, vaardigheden, personeelsbeleid...) volgens Harvard was een afstemming op ondernemingsstrategie niet voldoend  buiten kostendrukking en congruentie zijn er inzet van congruentie

Strategisch interventies gericht op het aanmoedigen van betrokkenheid en het ontwikkelen van competente medewerkers

sterk

Duidelijk te onderscheiden van ‘klassieke’ personeelsbeleid

Strategische interventies gericht op volledige benutting van de werkkrachten in de organisatie

geïntegreerd met de ondernemingsstrategie

zacht

hard interne integratie gewoon een andere term voor personeelsbeleid

zwak HRM: fundamenten & perspectieven

nadruk ligt op het ontwikkelingsaspect van de resources lerende, kenniscreërende & wendbare organisaties aantal trends waarmee orgs meer en meer geconfronteerd worden, verhoogt ons inziens de relevantie vd derde connotatie : - sterk veranderend karakter vd markten - behoefte naar complexiteit - noodzaak aan meer innovatieve orgs 2.3 Dominante thema’s in human resource management 2.3.1 Naar de kern van het ondernemen 1980 : nieuwe mentaliteit : “no-nonsense”, “back to basics”  zwaardere klemtoon op rol van leiding en hiërarchie  nadien : klemtoon op het menselijk potentieel

8


“excellente” ondernemingen kregen later methodologische problemen en blinkten minder uit dan gehoopt : de 4 kenmerken van de excellente = - productiviteit door inzet mensen - vrijheid in gebondenheid - actiegerichtheid - belang van waarden en pers inzet  conclusie : een universele aanpak is geen garantie voor succes “employer branding” 2.3.2 Tussen herstructurering en revitalisering 1990 : eerste VS nadien europa : - herstructureringen - afdankingen - inkrimpingen - delokalisatie  reduceren van kosten om meer winst te maken  “downsizing” operaties : “rightsizing” ; risico : goedkoper betekent niet noodzakelijk beter vaak gaat kostbare ervaring verloren, en is er op den duur sprake van lagere productiviteit, slechtere sfeer, waardevermindering... 2.3.3 Competentiemanagement strat man + indiv comp (2 stromen) = comp man : in RBV : “org capability” belangrijke competenties : - flexibiliteit - loyauteit - integriteit - teamplayer - enz… er ontstond zeer snel aansluiting tss strategieën gebaseerd op kerncompetenties en het management van competenties  organizational capability = “de vaardigheid ve onderneming om interne structuren en processen tot stand te brengen, die haar org leden ertoe brengen organisatiespecifieke competenties te creëren en aldus de onderneming in staat stellen zich aan te passen aan de behoeften van klanten en strategie” (Ulrich & Lake)  org cap = bindmiddel tss eco/fin, strat/marketinggerichte en technologische capaciteiten RBV resource based view (of the firm)  klemtoon op realiseren van duurzaam competitief voordeel Tegenwoordig : meer en meer ondernemingen richten zich op het fundamenteel herdenken van hun personeelsinstrumenten in termen vh aantrekken, ontwikkelen en optimaal inzetten van competenties 1960 : Argyris & Schön hadden de basisvereisten al opgesteld van de lerende org  in termen van “double-loop learning”  1990 Senge plaatste deze theorie op voorgrond door toep van “systeemtheorie”

9


Nonaka & Teuchi 1995 : “the knowledge-creating company” = “the org that wishes to cope dynamically with the changing environment needs to be one that creates information and knowledge, not merely processes them efficiently” Opmerking (Daniel Vloeberghs) : ‘… duurzaam competitief voordeel in de steeds intenser wordende competitie tussen de drie economische blokken…’. Meestal wordt in dit verband verwezen naar de WTO ‘ World Trade Organisation’, waar de macht feitelijk in hoge mate ligt bij VS/Canada, Japan en Europese Unie. Louter formeel heeft elke lidstaat een stem in de WTO. 2.3.4 Het meten van het management van het menselijk kapitaal (MMK) “human capital” theorie : medewerkers bezitten in een onderneming kennis, vaardigheden en capaciteiten  SKA’s (skills, knowledge, abilities) kunnen via investeringen in HRpraktijken stijgen in waarde dmv : - selectie - training - communicatie - andere... hoe kunnen we aspecten van personeelsbeleid meten?  EFQM en “tableau de bord” meest bekende vorm ; BSC balanced score cared (Kaplan & Norton) 4 perspectieven : - financieel (beleggers) - klanten - intern ondernemings- (waarin moeten we beleggers en klanten tevreden stellen?) - innovatie- en leer- (visie realisatie : hoe blijven we hiervoor in staat via permanente verandering en verbetering?) HR-beleid legt meer en meer de klemtoon op prestatiemeting adhv prestatie-indicatoren  mogelijkheid om relevantie en bijdrage van allerlei HR activiteiten te verduidelijken en aan te tonen fig blz 88 HR-scorecard : meet in hoeverre HR-functie bijdraagt tot het tot stand komen vd strategie  meten van ROI return on investment  Phillips : 4 niveau’s - reactie - leren - gedrag - resultaat  hij vergelijkt in de ROI de geldelijke waarde van bedrijfsimpact uit niveau 4 met de door het HR-programma gemaakte kosten en drukt die verhouding uit in een percentage  Fitz-Enz : ononderbroken verbindind tss HR-activiteiten en ROI : tussenschakels zijn : - verbeteren van productiviteit - dienstverlening en productiviteit  ontstaan van competitief voordel = hogere ROI  hij stelt matrix voor, waar operationele indicatoren worden onderzocht naar hun impact op de kwaliteit en productiviteit

10


Boudreau : toekomst HRM ligt in strategisch leiderschap  nieuwe beslissingstheorie  beslissingen betreffende menselijk kap moeten op hoger kwalitatief niveau worden gebracht -

-

differentiatie tussen “talentsegmenten” of “talent pools”  basisvraag : in welke talent pools hebben verschillen in prestatie of kwaliteit het grootste effect op duurzaam strategisch succes? Efficiency identificeert in marketing deze programma’s en instrumenten die de grootste gedragsverandering bij klanten of klantensegmenten zullen teweegbrengen

“HC Brigde” = actief beslissingsmodel, dat toelaat om te nemen beslissingen strategisch te oriënteren 2.3.5 Innovatieve, wendbare en creatieve organisaties 4 soorten organisaties die toekomstgericht zijn : - lerende - grenzeloze - intelligente - AO AO  “agile organisations” : wendbare, lenige organisaties  zowel hoge mate van stabiliteit, orde en gemeenschappelijke richting, als uitgebreid experimenteren, initiatief nemen en flexibiliteit  ze maken gebruik van litteratuur en bouwen daarop voort door toepassing van HRM-onderzoek van cases rol van HR-strategie in AO’s = paradoxaal : - enerzijds : relatief stabiele innerlijke kern (gemeenschappelijke waarden, visie en prestatiemetriek) - anderzijds : rond die kern : 4 (herconfigureerbare) compenten : org ontwerp, kernprocessen, technologie en medewerkers  herconfigureerbaarheid = snelheid waarmee medewerkers in staat zijn om nieuwe organisatorische infrastructuren te creëren 2.4 Onderzoeken naar de HRM-praktijk vanaf 1985 : golf van onderzoeken -

-

-

-

PriceWaterhouse Cranfield survey : verzameling van feitelijke gegevens (van groot aantal ondernemingen per land), hieruit trends en ontwikkeling afleiden typerend voor europese situatie SPEC-project (Stanford project on emerging companies)  voorbije 10jaar : diepgaan en systematisch onderzoek naar vroege HR geschiedenis van 170 ondernemingen in high-tech sector vd Silicon Valley Panel Vraagzijde Vlaamse Arbeidsmarkt (PASO-flitsen) : er wordt ingespeeld op enerzijds de toenemende behoefte aan accurate info over evoluties en anderzijds, de almaar toenemende moeilijkheid om bedrijven te motiveren tot deelname aan vraagzijdeonderzoek = paradox Strategisch Arbeidsmarktonderzoek in Nederland : OSA-arbeidsvraagpanel is ook een onderzoek onder bedrijven en instellingen, en gaat over diverse aspekten van arbeid in de organisatie

Laatste 10jaar : veel aandacht voor feitelijke effecten, in het bijzonder de prestaties vd onderzochte ondernemingen Jongste jaren : ook veel aandacht voor wat er zich binnen de onderneming afspeelt

11


PASO panel onderzoek : gebruik gemaakt van eenvoudig conceptueel model waarbij 4 domeinen worden bevraagd : - org beleid - personeelsbeleid - technologiebeleid - productiebeleid 2.5 Hedendaagse vormgeving van HRM : Umicore op weg naar excellentie aandacht voor : - EFQM model (european foundation of quality management) - BSC 2.5.1 Algemene situering van de onderneming Umicore : de “together-for-growth” visie Rol HRM in Umicore : “het opbouwen van een omgeving, die de groeicapaciteiten vanUmicore stimuleert en ondersteunt, door samenwerking met zowel zijn externe als interne partners en klanten, alsook door het promoten van de gemeenschappelijke waarden” TQM Total Quality Management filosofie (door voorzitter Karel Vinck 1995) ; de 6 prioriteitsgebieden : - revisie van de HR-beleidsopties aan de nieuwe visie - decentralisatie en overdracht van verantwoordelijkheid vd centrale HR afdeling naar de lijn, binnen een gemeenschappelijk Umicore-kader - administratieve excellentie dmv SAP voor HR-toepassingen - opbouw constructieve dialoog met werknemers door grotere betrokkenheid van alle managers als “people managers” - loopbaanbeleid legt meer nadruk op omschrijving van competenties, gelijke kansen, duale ladder en vormen van resultaatgerichte en flexibele beloning - leidinggevende rol van managers als coaches geeft meet ruimte aan medewerkers om deel te nemen aan het realiseren van doelen  TQM heeft eigen instrumentarium, zoals : - EFQM excellence model - Personeelsenquêtes - BSC-variant 2.5.2 Het EFQM-excellence-model Vlinck zag in 1995 3 strategische fasen voor het bedrijf : 1) bedrijf terugplooien op rendabele kern vd activiteiten 2) permanente verbetering bestaande processen 3) groei en verandering uitgangspunt vh EFQM model : de balans die gerealiseerd moet worden tussen de resultaten en de basisvereisten  alle processen, divisies en mensen vd org zijn betrokken in kwaliteitsaanpak EFQM in 1989 opgericht  EFQM-excellence-model  jaarlijks prijsuitreiking Eur Quality Award aan excellente TQM bedrijven

12


Het EFQM model voor bedrijfsuitmuntendheid Basisvereisten Basisvereisten

Resultaten Resultaten Medewerkers - resultaten

Medewerkers

Leiderschap

Beleid & Strategie

Partnerschappen & Middelen

Processen

Klantenresultaten

Sleutelprestatieresultaten

Samenlevings resultaten Innovatie en Innovatie en leren leren HRM: fundamenten & perspectieven

EFQM model is bedoeld als een pragmatisch en niet-prescriptief hulpmiddel om organisaties toe te laten te meten waar ze zich bevinden op de weg naar excellencie (waar is verbetering nodig? Welke oplossingen zijn er?) EFQM model versie 1999: - 9 criteria - 32 subcriteria - 302 aandachtspunten waarvan : - 5 enablers (werkwijzencriteria) - 4 results (resultaatscriteria) verschil tss oud en nieuw model? - meer nadruk op klanten en belangengroepen - meer nadruk op beheer vd totale waardeketen - meer nadruk op kennismanagement, innovatie en creativiteit - betere afstemming tussen beleid en strategie - naamgeving van sommige criteria er werd tevens een evaluatie instrument toegevoegd : RADAR (results, approach, deployment, assessment, review)  dit zijn de 5 fasen van de RADAR cyclus toepassing EFQM model in praktijk : 2 belangrijke modaliteiten : - ofwel toegepast met oog op behalen van de award - ofwel met oog op zelf evaluatie en voortdurende verbetering voor de eigen org

13


EFQM 9 hoofdcriteria : - leiderschap - beleid & strategie - personeel - samenwerkingsverbanden en middelen (evaluatie kennis, info, tech, fin, infrastr) - processen - resultaten over de klanten - resultaten over het personeel - resultaten over de maatschappij - resultaten ovder de sleuteldomeinen (output & proces indicatoren) vooralleer bedrijven EFQM toepassen, zullen ze meestal 3 Ă 5 self-assessments uitvoeren vooralleer dit te doen  self-assessment = proces waarbij systematisch en regelmatig activiteiten ve org doorgelicht en vergeleken worden met een referentiemodel om te zien waar vebetering nodig is zodat een actieplan kan worden opgebouwd volgende benaderingen onderscheiden we (volgorde in stijgend nut) - vragenlijst - workshop - matrix (per criterium, aantal uitspraken over kwaliteit) - proforma (voor elk vd 32 subcriteria : basisformulier met beschrijving inhoud) - prijssimulatie (rapport volgens EQA richtlijnen) 2.5.3 De balanced scorecard bij EOM 1999 : strat planningsoefening  resultaat : specifieke doelstellingen per business unit en per afdeling strategische plannen bevatten zowel kwantitatieve als kwalitatieve doelstellingen  maar die kwalitatieve doelstellingen kunnen niet gemeten worden met de traditionele systemen  BSC methode zou de oplossing zijn  verzoening van BSC en EFQM

De verzoening tussen EFQM en BSC Personeels tevredenheid

Bedrijfs resultaten

Klanten tevredenheid

Processen

Competenties & leren

Impact op samenleving

HRM: fundamenten & perspectieven

14


Reductie van 9 tot 6 EFQM domeinen = 6 kritische succesfactoren die ieder hun eigen prestatiemaatstaven hebben Hegroepering van de 5 resultaatscriteria  en toevoeging van “competenties en leren” had Umicore een nieuw BSC model  Umicore-EFQM-scorecard 2.6 Onze benadering van een toekomstgericht HRM we zullen aandacht besteden aan de verschillende types van personeelssystemen en de omgevingen waarbij ze passen we hebben een gezonde, kritische houding : - onze benadering is generalistisch : in die zin dat ze ons inziens in principe moet behoren tot de bagage van iedereen die zich met personeelszaken bezighoudt - afstemmingsvraagstuk :  verticale (tss HRMstrat/praktijken en ondernemingsstrat)  horizontale (tss verschillende HRMstrat/praktijken) - HR-managers moeten betrokkenheid vh lijnmanagement winnen : leveren personnel policies een positieve bijdrage aan het organisatie resultaat - Maatschappelijke dimensie en de eis tot professionalisme : er worden meer en meer vragen gesteld over de betekenis van de ethische factor voor HRM (rechten en plichten van werkgever/nemer) - Internationale dimensie : steeds meer ondernemingen worden direkt of indirekt geconfronteerd met internationalisering vh bedrijfsleven via overnames, delokalisatie, etc... Hoofdstuk 3 : overzicht van HRM-stromingen en –modellen 3.10 Verklaringsmodel voor ondernemingsprestaties “performance” model  auteurs proberen hierin de black box (wat er zich afspeelt tss HRMpraktijken en de uiteindelijke org resultaten) open te breken en te analyseren Guest 1997 : 6 boxes (groepen factoren)  vertrek vanuit de gekozen HRM strategie, nadien invloed nagaan vd HRM activiteiten op de specifieke HRM uitkomsten, daarna gedrags- en prestatieuitkomsten nagaan, tenslotte de fin uitkomsten (ROI, winst) omschrijving vh model van Delery & Shaw 2001 : “Model of the relationship between HR practices, work force characteristics, work force performance and firm performance”  thema’s : - model = binnen logica vh menselijk-kapitaalmodel ; als voordelen kosten overtreffen zal de org investeren - model vertoont elementen ve RBV benadering ; een org kan competitief voordeel verwerven op vwde dat de beschikbare middelen beantwoorden aan specifieke vwden - verwerking inzichten uit oudere org psychologie (bvb : HRM praktijken kunnen invloed uitoefenen op kennis) - ten slotte : verwerking inzichten uit het comp management componenten : (fig 3.11 blz 141) - uitgangspunt = HRM praktijken (elke praktijk kan diverse gedragsuitkomsten aansturen) - HRM praktijken kunnen bijdragen tot competentere medewerkers, gemotiveerd om die competenties te gebruiken + actief in een werksysteem

15


-

Interactie tss comp, motivatie en empowerment kan invloed hebben op operationele prestaties (zoals productiviteit, klantentevredenheid) Sterkte ve coherent HRM systeem schuilt in zijn complexiteit (maw : moeilijk te kopiëren) Sterke klemtoon op synergie of complementariteit tss verschillende HRM- en organisatiefactoren Ond prestaties (in fin termen) worden direkt beïnvloed door de ingezette HRMpraktijken Het kan echter soms nadelig zijn voor een org om ernaar te streven een highperformance-systeem in te voeren voor alle groepen zonder onderscheid : succesvolle ondernemingen hebben onderscheiden competenties die hen een bijzonder voordeel geven tav de concurrentie

Opmerkingen : - Lepak & Snell : 4 verschillende tewerkstellingsmodi Sonnenfeld & Peiperl : ondernemingen dienen verschillende loopbaansystemen te benutten voor verschillende groepen van werknemers (er is dus sprake van interne variatie qua HRbeleid en –praktijken) DEEL 3 : De HR-architectuur in ontwikkeling Hoofdstuk 8 : competentiemanagement, een nieuw referentiekader Tot voor kort : alle personeelsinstrumenten waren gebaseerd op relatief stabiele functie als fundamentele bouwstenen Functieparadigma  onder druk : nood aan alternatieve benaderingen  integratiebekommernis we besteden aandacht aan de ontwikkelingsdimensie HRM  inherente spanningen 8.1 Verkenning van het begrip ontwikkelingen kenmerkend 20e eeuw : - van ind naar info-kennis-maatschappij - van nauw omschreven functies naar flexibiliteit - van het vervullen van taken naar bijdragen tot resultaten - van hierarchie naar netwerk McClelland : 1973 : “competentie”  hij verwees naar communicatievaardigheden, geduld, ego-ontwikkeling en dergelijke Van Sluijs & Kluytmans 1996 : 3 hoofdcategorieën van definities en benaderingen : - competenties = individuele eigenschappen (SKA’s) - combineren van kennis, kunde en vaardigheden van medewerkers met de andere resources : synergie via interne organisatie - competentie = eigenschap van een organisatie, door combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, managementsystemen, tech, processen en personeelsinstrumenten, heeft ze duurzaam competitief voordeel  “organisatorische competenties” = bedrijfsspecifieke resources en bekwaamheden die onderneming in staat stellen strategie te kiezen, ontwikkelen en implementeren

16


8.2 Toepassingsmodaliteiten van competentiemanagement 8.2.1 Integratie van managementpraktijken managementpraktijken = processen en benaderingen die elke manager hanteert en die uiteindelijk de wijze waarop mensen denken en handelen diepaand beïnvloeden Ulrich & Lake 1990 – 1997 : 6 managementpraktijken (hoofdstukken 9, 10 en 11) 8.2.2 Competentiemanagement in de praktijk pas begin jaren 1990 : competentiemanagement = managementmethode (VS)  Vinke 2000 “Het jaarboek personeelsmanagement”  HRM onderzoek nederland 8.2.3 Integraal assessment ACM = Assessment Center Methodiek “assessment centers”  assessment programma steeds vaker : assessment technieken gecombineerd met principes van MBO Management By Objectives Vinke, 2000, het jaarboek  beoordelingssysteem : jaarcyclus, 3 fasen : - planning : afspraken tss leiding en medewerker - voortgangsbewaking : regelmatig contact tussen beiden over voortgang - beoordeling : evaluatie vd afspraken die werden gemaakt begin periode eventueel vierde : - loopbaangesprek : er wordt gesproken over verdere mogelijkheden voor ontwikkeling van de medewerkers 8.2.4 Randvoorwaarden en toepassingen bij invoeren van comp management : belangrijk ; finaliteit verduidelijken  het gaat om het streven naar betere prestaties, een beter functioneren als individu en als organisatie voorafgaande voorwaarden : - verhogen van prestatievereisten - opbouwen bewustzijn + op gang zetten van leerproces omtrent veranderingen - veranderen van structuren en rollen - reële rol geven aan lijnmanagement als leiders door hun ruimte te geven - mobiliseren van een netwerk via interne en externe change agents - starten met de veranderingen op beperkte schaal - orchestreren van veranderingen aan de top door de beste medewerkers als rolmodellen in te schakelen org kan vaardigheid verwerven  toepassingsgebieden : - verbeteren selectieproces - verbeteren prestatiebeoordeling - basis voor coaching en training - enz...

17


8.3 Identificatie en evaluatie van competenties 8.3.1 Identificatie van (kern)competenties competenties = onderliggende kwaliteiten die de basis vormen voor succesvolle prestaties meest aangewende methodes : - systematische observatie - dagboekverslagen - interviews - kritische-incidentmethode - repertoriumgrid Nederlands adviesbureau Right ADC : 3 stappen (identificeren van (kern)competenties) : - analyse vd functie adhv key result areas en critical incidents : 1 workshop per functie - met management vd functie : kijken naar belangrijkste ontwikkelingen die verwacht worden - beschrijven van diverse functies tegelijkertijd  profielen van functies worden vergeleken  zijn ze consistent met elkaar? 8.3.2 Assessment van de (kern)competenties na analyse sleutelfuncties : hebben de werknemers de competenties wel? verschillende benaderingen : - analoog : men gaat hun reacties na op stimuli - analytisch : tests naar mentale en fysieke capaciteiten - faam en reputatie : de dagdagelijkse kennis van mensen ; beoordeling door chefs en collega’s 8.3.3 Assessment centers ze bieden voor practici een aantal voordele : - ze voldoen aan “zachte” criteria zoals aanvaardbaarheid voor management en kandidaten - en aan “harde” criteria zoals betrouwbaarheid Lievens 1996 : wijst op problematiek vh gebrek aan constructvaliditeit : constructen als stressbestendigheid, intiatief, overtuigingskracht en organisatievermogen worden meestal niet gehanteerd als stabiele, van situatie tot situatie transfereerbare trekken Figuur blz 238 Succes van deze centers  zie de secundaire effecten  competenties duidelijker?  die kan op zijn beurt leiden tot duidelijkere org cultuur 8.3.4 Gebruik van de assessment center-methodiek ACM begin 1970 ACM in Nederland gebruikt 3 decennia van gebruik : 3 fasen volgens De Rijke en Vloeberghs 2002 : - selectiecentra - development centers - self-assessment

18


8.3.4.1 Selectiecentra selectie van medewerkers, of beoordeling van hun potentieel  dan werden ze mss aangenomen voor loopbaan- en MD-traject potentieelbeoordelingen waren op LT gericht (10 à 20j) en op 1 dimensie  tegenwoordig : vooral bij selectie uit sollicitanten 8.3.4.2 Development centers jaren 1980 : ontstaan  men merkte op dat waarden in orgs steeds sneller veranderen en dat potentieel op LT niet meer voorspelbaar was  er kwamen tevens minder mogelijkheden voor carrières naar topfuncties 2 redenen : - orgs groeiden niet meer : eco viel tegen - trend om orgs af te platten : assessment centers richten zich op pers ontwikkeling vd kandidaat in dev centers : max 5 jaar vooruitkijken figuur blz 241 belangrijkste verschillen tussen selectie en dev centra : - dev centra duren 2 maal zo lang - meer complexe criteria - je mag fouten maken en eruit leren - tussentijdse evaluatie en feedback - observatoren = facilitators, mentors, ipv assessoren - moeilijkheidsgraagd = gemiddeld, niet heel hoog - afsluiting met counseling en persoonlijke ontwikkelingsplanning 8.3.4.3 Self-assessment zelflerende vermogen van de individuele medewerker : - flexbiliteit in competenties om individuele doelen te honoreren - klimaat dat ruimte geeft om te experimenteren en fouten te maken - evaluatie en feedback - assessoren zijn facilitatoren en coachen - individuele coaching + uitstippelen van ontwikkelingsplan self-assessment : 2 invalshoeken - wat is een assessment center? - wat is een self-assessment center? Assessment center = procedure waarin gedrag van kandidaten wordt beoordeeld adhv gedragsobservaties in verschillende simulaties = een assessment waarin de deelnemer zichzelf beoordeelt en daarbij zelf een of meer rollen van asseddor en/of opdrachtgever uitvoert tijdens of na het assessment center rollen van de actieve deelnemer : - opdrachtformulering - beoordelingen - bewaking van voortgang - bewaren van assessment-dossier

19


voordelen van self-assessment : - betrokkenheid van de deelnemer  motiverend - leermoment dmv feedback - motivatie door verantwoordelijkheid van eigen ontwikkeling volgende condities dragen bij tot beter resultaat : - deelnemers omschrijven van tevoren de doelstellingen vh assessment center - daarmee hangt samen dat de deelnemer zelf (direct) baat moet hebben bij de feedback uit het assessment center - deelnemers zijn van tevoren geïnformeerd over de te beoordelen competenties - deelnemers kunnen mekaars prestaties observeren - feedback van assessoren en/of andere deelnemers direkt na de simulaties - er moet een sfeer van vertrouwen en openheid zijn 8.3.4.4 Continuüm van assessment centers assessment (onder)  ontwikkeling (boven) van onder naar boven : - interviews, tests - assessment center voor externe werving - assessment centers voor interne selectie/promotie - assessment center voor potentieelevaluatie - assessment center voor loopbaanontwikkeling - ontwikkelingscenter - ontwikkeling zonder assessment figuur blz 244 8.4 Competentiemanagement in de praktijk 8.4.1 Identificatie van managementcompetenties bij TNT-Post-Groep TPG TPG opereert in turbulente markt (nederlandse mail markt) De 6 management competenties bij TPG : - realisatiekracht - innovatiekracht - richting geven - ondernemerschap - leiderschap - strategisch denken 8.4.2 Assessment van competenties bij TNT-Post-Groep 2000 : gestart met CDC Career Development Center als onderdeel vh MD-beleid  MD-beleid moderniseren en afstemmen op strat ontwikkelingen binnen het bedrijf en op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt centraal : - loopbaanprogramma’s  richten zich op (potentiële) managers van wie het bedrijf een progressieve ontwikkeling in de loopbaan verwacht - verbredingsprogramma’s  competentieontwikkeling en versterken vh persoonlijke netwerk binnen de organisatie

20


TPG loopbaanprogramma fasen : 1) zelf zaken voor elkaar krijgen 2) dit met hulp van anderen 3) doelen realiseren met verschillende bedrijfsonderdelen en andere disciplines 4) het (mede)managen ve business unit en genereren van toekomstige business doelstellingen en doelgroep van het CDC : - deelnemers krijgen inzicht in eigen sterktes en zwaktes adhv TPG managementcompetenties - deelnemers schrijven op basis van die analyse een IOP Individueel OntwikkelingsPlan CDC in de praktijk : 2 daags programma Assessment simulaties 360° feedbackenquete loopbaanoriëntatie persoonlijkheidsvragenlijst

 individueel ontwikkelplan  sterkte/zwakteanalyse  managementrapportage

VOORBEREIDING op het CDC 2 opdrachten hiervoor : - deelnemer laat 360°-omgevingsenquete uitvoeren : verzamelen van feedback uit direkte omgeving over het eigen functioneren in de dagelijkse praktijk : hij vult ze zelf in en laat ze door mensen uit de werkomgeving ook invullen - deelnemer vult persoonlijkheidsvragenlijst in : geen feedback over competenties, maar over persoonlijkheid die ten grondslag ligt aan de competenties de 5 persoonlijkheidsfactoren : - negatieve emotionaliteit (pessismisme, paniek) - extraversie (mate waarin men behoefte heeft aan stimulatie) - openheid (tov nieuwe ervaringen) - altruïsme (vriendelijkheid, respekt) - consciëntieusheid (gewetensvolle aanpak) CDC DAG 1 : HET SELF-ASSESSMENT Programma onderdelen : - briefing (context) - assessment-simulaties (3 simulaties, beoordeling door assessoren) - klantgesprek (met acteur) - medewerkersgesprek (met acteur) - groepsdiscussie (deelnemers bijeen) de assessoren geven direkt na de simulatie individuele feedback (mondeling & schriftelijk) 2 soorten feedback : - 360° - persoonlijkheidsvragenlijst  CDC is er niet alleen om zwaktes en sterktes te detecteren, maar ook aandacht voor werkmotivatie en ambities nadien ; verdere uitleg over MD-beleid en presentatie van verschillende loopbaanmogelijkheden

21


CDC DAG 2 : HET INDIVIDUEEL ONTWIKKELINGSPLAN IOP Programma onderdelen : - self-assessment : de deelnemer maakt eigen analyse van sterke en zwakke punten adhv de managementcompetenties van TPG - op basis vh self-assessment maakt iedere deelnemer voor zichzelf een eigen IOP - debriefing : aandacht besteed aan de follow-up vh CDC FOLLOW-UP : AFSPRAKEN MAKEN MET DE MANAGER Doel gesprek : afspraken maken over het IOP  deelnemer presenteerd zijn IOP, manager geeft persoonlijke inbreng  ideeën van beiden worden samengevoegd tot afspraken CDC betrokkenen : - deelnemers = medewerkers met een HBO/WO-opleiding, min 3j werkervaring, aangemerkt als “potential”  per dev center : zo’n 12 kandidaten - assessoren = geworven uit senior management die hiervoor getraind zijn : belangrijkste inbreng bij praktijk simulatie - coaches = actieve begeleiders tijdens dag2 bij het maken van sterkes/zwaktes analyse en IOP - directe managers vd deelnemers = belangrijk  tijdens voorbereiding : betrokken bij invulling 360°  tijdens follow-up : afspraken tss manager en deelnemer over IOP 8.4.3 Competentiemanagement op organisatieniveau CASE STUDY (bedrijf blijft anoniem) audit uitgevoerd 2002 door een bedrijf in telecommunicatie - alle spelers moeten alert zijn in deze snel ontwikkelende markt - elke 6m worden LT strategieën geëvalueerd en zo nodig bijgesteld 1e kwartaal 2002 : grootste klanten wijzigen hun strategieën  nieuwe strategie ; projectmanager zou sleutelfiguur worden : hij is de “linking pin” tussen de klant en de interne organisatie van het bedrijf  verwachten wijzigingen : - termijn dat markt nieuwe producten zou vragen zou korter worden dan ontwikkelingstermijn van nieuwe producten - concurrentie zou sterk toenemen MANAGEMENT AUDIT Stappen : - competentieprofiel vastgelegd gebaseerd op verwachte veranderingen in de rol van projectmanager - alle 33 (senior) projectmanagers werden beoordeeld mbv 360° feedback vragenlijst - alle (senior) projectmanagers spraken met leiding een IOP af - analyse vd projectmanagementcompetenties op org niveau werd teruggekoppeld aan het management resultaten blz 255 acties op basis van resultaten : - verdere invulling aan IOP voor projectmanagers - zoeken naar alternatieve loopbaanmogelijkheden voor projectmanagers - zoeken naar nieuw talent in de markt

22


8.5 Nieuwe ontwikkelingen in het competentieveld de behoefte ontstaat aan dynamischer, diep in de bestaande HR systemen verankerde technieken en methoden 8.5.1 Meer toekomstgerichte competentieprofielen  als we ons meer op toekomst willen richten, is een intuïtiever omschrijving van effectieve prestaties op basis ve deductieproces noodzakelijk jaren 1990 : enkele grote int’l ondernemingen hebben eigen beschrijvingen van veranderingscompetenties uitgewerkt  nadruk ligt op gedragingen die de org verandering mogelijk maken 4 categorieën van competenties : - opkomende/embryonale : nog niet erg relevant nu, maar zullen aan belang winnen - rijpe/volwassen : hebben belangr rol gespeeld maar zullen minder relevant worden - traditionele/overgangs : periodieke competenties - kern/stabiele : morgen even belangrijk als vandaag om tot nauwkeuriger omschrijvingen in profielen te komen  toepassen ve specifieke methodologie van voorspelling van competentievereisten : stappen : - verduidelijken van organisatorische context - werken met ondernemingsscenario’s - verzamelen van data uit repertoriumgrids, kritische incidenten en taakanalyses - bevragen van experts  op basis hiervan kan een rangorde in de competenties aangebracht worden 8.5.2 Verruiming van de doelgroep veel illustraties in HRM publicaties : betrekking op doelgroep “strategisch” niveau  maar er is een ruimere omschrijving nodig 4e golf heeft zich voltrokken : maatschappij is geëvolueerd naar kennismaatschappij competentieontwikkeling : de continue ontwikkeling van de vereiste kundigheden en bevoegdheden, ifv organisatieveranderingen, en met als uiteindelijk doel sneller en efficiënter te kunnen veranderen  sleutelbegrip = leren door het leren centraal te stellen, wordt de rol van opleidingsfunctionarissen en HR in het algemeen verschoven in de richting van procesbevorderaar, adviseur of leerfunctionaris, die leren in de organisatie op allerlei wijzen ondersteunen en stimuleren agenda voor HR professionals : niveaus : - focus op nieuwe opvattingen over de org en optimalisering van management van human capital - meer verbinding tss veiligheid, HR, communicatie, kwaliteit en milieu - op elkaar afstemmen van org doelen en pers motieven - relaties met buitenwereld 8.5.3 Competenties als ontwikkelingsconcept wordt verwacht van vakvolwassen : - hij heeft routine - hij kan tegen die routine ingaan als het moet

23


 belangrijk zijn : - ontwikkeling van werkervaring is af te meten aan aantal hoofdtaken - ontwikkeling van competentie aan aantal onderscheiden gedragsindicatoren - groei en ontwikkeling ve medewerker op weg naar vakvolwassen profiel : steeds meer taken en indicatoren worden onderdeel vh vaste repertoire vd medewerker, dan ontwikkelt zich de routine en tenslotte leert men gedrag in complexere situaties toepassen medewerker ontwikkelt zijn werkervaring in 3 fasen : - start : zoektocht naar taken en gevraagde gedrag - capable : hij kan hoofdtaken uitvoeren - accomplished : routine 5 puntenobservatieschaal : - start - start/capable : hij maakt zich de indicatoren en taken eigen - capable - capable/accomplished : routine wordt ontwikkeld - accomplished  leercurve blz 263 8.5.4 Niveau’s in competenties de 4 niveau’s bij TPG (hiërarchisch : het ene niveau bouwt voort op het vorige) 1) nieuwsgierig, openstaan 2) denken buiten kaders, stimuleert uitwisseling van kennis 3) leeft zich in denken van anderen in, informeert over nieuwe ontwikkelingen 4) herkent trends en kansen voor vernieuwing in de markt 8.5.5 Het belang van teamcompetenties hoe kan een team succesvol zijn?  de individuen moeten verschillende, aanvullende rollen vervullen Belbin 1981 onderscheid tss : - verkenners - baas - ideeënman - visionaire leiders - innovatoren - leiders opdracht voor toekomst : aangepaste mix van competenties over teams heen realiseren  competentiebenadering kan daarbij helpen voor : - uitdrukken vd succescriteria - identificeren en evalueren van sterktes en zwaktes van individuele teamleden - gemeenschappelijke taal voor het team ter beschikking stellen + verbetering communicatie en versterking identificatieproces nadruk ligt op belang van tijdelijke teams ipv vaste individuen model van Quinn : Concurrerende Waarde Kader CWK model  biedt methodiek bij het in kaart brengen en ontwikkelen van managementcompetenties die voor het (toekomstige) functioneren van leidinggevenden van belang zijn

24


 stappen : - zoektocht naar bestaande en gewenste org cultuur - in kaart brengen vd management rollen en bijpassende gedragscompetenties  dan wordt een rapport geschreven over waar de ontwikkelpunten liggen  en dan kan men de essentiële gedragscompetenties ontwikkelen 8.5.6 De centrale rol van motivatie als drijfveer achter competenties competenties van medewerkers zijn van belang bij het realiseren van org doelstellingen “narratieve benadering” : de narratio (buiten de ratio)  de “verhalende” logica geeft meer ruimte voor tegenstrijdigheden een manier om motivatie van werknemers in kaart te brengen : de waarderingstheorie van Hermans 1995  ZelfKonfrontatieMethode ZKM  gaat uit van gestructureerde dialoog tussen mensen onderling  dialoog leidt tot systematisch inzicht in motivatiepatroon, dat schematisch wordt weergegeven ZKM kernpunten : - mensen vertellen hun verhaal - vertellers werken mee aan betekenis constructie van hun verhaal - verhaal wordt in heden verteld - ieder verhaal = uniek - in alle verhalen zitten alg wetmatigheden - grondpatronen van motivatie worden door bewerking van verhalen zichtbaar gemaakt - keuzes en ontwikkeling vloeien voort uit de gevonden motivatiepatronen 8.5.7 Nieuwe media in competentiemanagement -

e-tools voor competentiemanagement : bedrijven maken via intranet informatie en hulpmiddelen toegankelijk voor management en personeel e-assessment : bvb makkelijk toegankelijke databases met persoonlijkheidsprofielen

8.5.8 Rekening houden met dilemma’s spanning tss : - KT efficiëntie versus LT ontwikkeling - Individugerichte versus teamgerichte ontwikkeling - Continuïteit&stabiliteit versus verandering en transformatie - Volgen van regels en afspraken versus creativiteit en intuïtie - Rationele en analytische werkwijze versus emotionele en affectieve elementen en argumenten - Efficiëntie en productiviteit versus kwaliteit en innovatie als succescriteria  we herkennen hier de thematiek van het turbulentieparadigma Hoofdstuk 9 : werkterreinen : rekrutering en ontwikkeling 9.1 Nieuwe uitdagingen en ontwikkelingen één cruciale opdracht van een org in competitieve omgeving : aantrekken van geschikte medewerkers

25


stap 1 : competenties genereren werving & selectie = nieuw talent aantrekken ontwikkeling = vergroten van de al aanwezige talenten -

“buy”optie = beroep doen op externe arbeidsmarkt “make”optie = opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten om kennis en vaardigheden te bekomen

figuur 9.1 blz 274 tegenwoordig : - groeiende flexibilisering in personeelsbestand - grotere belang van specifieke competenties - omgaan met diversiteit & paradoxen - enz... 9.2 De noodzaak van een dynamischer HR-planning 9.2.1 Traditionele doelstellingen en methoden personeelsplanning zou helpen bij : - verkrijgen van inzicht in relatie tss de personeelsbehoefte en de personeelsbeschikbaarheid - tijdige bepaling van rekruterings- en afvloeiingsnoodzaak - bewaken van arbeidskosten - bepalen van vormings- en opleidingsnoodzaak - scheppen ve beleidskader om doelstellingen&behoeften waar te maken personeelsplanning  voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht (Kluytmans, 2001) personeelsbehoefte = vraag naar arbeid : factoren die dit beïnvloeden : - ontwikkeling op afzetmarkt - productietechnologie - globale strategische opties - schaarste in bepaalde segmenten op arbeidsmarkt - strategische druk naar meer flexibiliteit inschatten van personeelsbehoefte : 1) kwantitatieve methoden : - extrapolatie (1 variabele kiezen die geëxtrapoleerd wordt met als hypothese dat een bestaande trend kan doorgezet worden) - correlatie (combinatie van variabelen) 2) kwalitatieve methoden : - zoals Delphi-methode : percepties van managers anoniem bevragen om tpt consensus te komen - zoals EFTE-methode : vertrekken vanuit inschatting vd te verwachten evolutie, dan richting consensus (estimate, feedback, talk, estimate)

26


personeelsbeschikbaarheid : methoden (meestal beschrijvende) : - analyseren&beschrijven van vergrijzingsproces in de org - analyseren&beschrijven van historische gegevens en extrapoleren vd trend - doorrekenen van verwachte ontwikkelingen op grond van gebeurtenissen die men voorziet uit vgl van behoefte en beschikbaarheid : kunnen enkele tekorten blijken : - kwantitatief (verschillen in vraag en aanbod kunnen bijkomend personeel aantrekken) - kwalitatief (kwaliteit aanwezig personeel voldoet niet meer) - allocatief (nodige gekwalificeerde personeel = aanwezig, maar niet op juiste plaats) 9.2.2 Overzicht van knelpunten klassieke personeelsplanning staat onder druk (mondialisering, techn inno, impact van beurs op KT resultaten, etc...) factoren die een rol spelen : - planningsparadox : waar het nut van planning het hoogst is, zak de mogelijkheid van planning het kleinst zijn (want planningsomstandigheden = onzekerder) - noodzaak op iteratieve cyclus : een x+n planning (n-aantal jaren) is niet meer mogelijk : er is een cyclus nodig, zelfs binnen hetzelfde jaar, die belopen moet worden - aversie van sterk modelmatige en rigide benaderingen : via planning kan men de werkelijkheid niet meer voorspellen (dacht men toen wel) - top-downbenadering : niet genoeg betrekking van lijnmanagement figuur 9.2 blz 278 samengevat : personeelsplanning was vroeger meer van kwantitatieve aard (scenario’s, evidente initiatieven), tegenwoordig : snel veranderende omgeving, men moet klaar staan 9.2.3 Voorstelling van de HR-3P-methode Evers 1999 : het omvat een analyse vd gewenste combinatie (portfolio) van prestaties (performance) en potentieel als basis om personeelsstromen en –ontwikkeling te sturen Stappenplan : - positionering vd medewerkers - inschatting & positionering van toekomstig potentieel en/of te ontwikkelen competenties - achtergrondanalyse bij disfunctioneren of onvoldoende prestaties - voorstellen tot personeelsinterventies (promotie, ontslag...) “peformance potentieel portfolio” : hulpmiddel in handen van lijnmanagement om competenties te kunnen bekijken van de groep voordelen vd werkwijze : - men kan inzicht krijgen in kwaliteit vd afdeling - info kan gebruikt worden voor realistische personeelsplanning - koppeling met strategische ondernemingsbeleid = mogelijk - vergroting betrokkenheid van lijnmanagement - vergroting inbreng der werknemers

27


9.3 Personeelsrekrutering 9.3.1 Omschrijving van het proces personeelsvoorziening : diverse processen : - werving - selectie - plaatsing - promotie - beoordeling - opleiding - ontslag cruciaal : het voeren ve consistent beleid afgestemd op strategie vd org en de verwachtingen en belangen vd werknemers centraal : interventies (om nieuwe competente medewerkers te vinden en te selecteren) instroom van personeel : diverse stappen : - omschrijving van beoogde competentieprofiel - strategische zoekactie - selectie die kwaliteit vh werk vd medewerker kan voorspellen - proces van outsider naar insider via introductie&socialisatie toekomstige wervings- en selectieproces zal gekenmerkt worden door : - afstemming van alg personeelseigenschappen, behoeften, belangstelling en waarden op de cultuur vd org - meer klemtoon op trainbaarheid, stressbestendigheid, soc vaardigheden, betrouwbaarheid, integriteit en aanpassingsvermogen - klemtoon op alg competenties en een brede inzetbaarheid - relatie persoon-org als wederkerige relatie - meer zelfsturing, minder direkt toezicht, plattere org en meer geïndividualiseerde arbeidsverhoudingen 9.3.2 Werving omvat niet enkel opsporen, maar ook ertoe aanzetten om te solliciteren een org die belang hecht aan binding zal intern werven - voordelen : lagere kosten, minder inwerkproblemen, etc - nadelen : willekeur, onjuiste keuze, etc risico : medewerker groeit door naar functie waarvoor hij niet bekwaam is  “Peter principle” extern werven : kandidaten worden buiten de org gezocht  neemt toe in belang : gerichte arbeidsmarktcommunicatie  “IiP” Investors in People : kwaliteitslabel van gevoerde personeelsmanagement : is een signaal voor potentiële kandidaten

28


vanaf 2010 : grote hoeveelheden zullen arbeidsmarkt verlaten hebben  werkgever wordt meer en meer vragende partij : hoe zullen wervingstechnieken zich aanpassen? : 3 belangrijke strategieën bij werven van nieuw personeel (Henkens, Remery & Schippers 2003) : - actief en informeel werven (bvb scholen benaderen om pas afgestudeerden te kennen, of inschakelen van soc netwerk van personeel) - werven via internet (advertentie op website, facebook...) - formeel werven (advertentie in tijdschrijft, dagblad, op eigen website, uitzendbureaus inschakelen) tal van orgs doen in eerste reactie beroep op aanwezige personeel (door tekorten op arbeidsmarkten)  neveneffecten die géén structurele opl bieden, zijn bvb overuren of langere werkweek van bestaand personeel -

meest gebruikte wervingsmethode : plaatsen van advertentie in dag/weekblad : het is een passieve methode nadien volgt advertentie plaatsen op eigen website (of andere internet toepassingen zoals cv-databases, vacaturebanken, carrièresites) actief werven dat vaak voorkomt : inschakeling van soc netwerk van aanwezige personeel

factoren die keuzegedrag vooral bepalen : - sector (org in gezondheidssector zal eerder actief en informeel werven) - org in (lagere) overheid : werven eerder passief en formeel - speelt ook een rol : schaarste op arbeidsmarkt - acief en informeel als er grote schaarste is lukt het werven niet?  werkgevers kunnen actief op zoek gaan naar nieuw personeel  toch ligt bij meeste orgs nadruk op traditioneel & formeel werven : als dat geen soelaas biedt; gaat men actief werven door soc netwerken van medewerkers in te schakelen naast traditionele en actieve werving : aparte plaats voor moderne media (zoals internet) = nieuwe instrumenten die soms betere resultaten opleveren 9.3.3 Selectie meest gebruikte instrumenten van selectieproces : - sollicitatieformulier - psychologische test - interview HET CURRICULUM VITAE (via e-recruitment op web) Harde, objectieve criteria (opleiding, werkervaring, woonplaats, afstudeergraagd) en biodata (variabelen die verschil maken tss succesvolle en niet-succesvolle medewerkers) PSYCHOLOGISCH ONDERZOEK = systematische procedure om via observatie & meting het arbeidsgedrag ve kandidaat te beschrijven met behulp van numerieke (cijfer zoals IQ) of categorische (positie op schaal van zwak tot sterk) schaal cruciale kenmerken van dergelijke testen : - standaardisatie - objectiviteit - validiteit - variantie

29


3 types van testing : - algemene intelligentietest (competenties : abstract denken&redeneren, verbale of nonverbale competenties) - persoonlijkheidstests (persoonlijkheidskenmerken worden gemeten +profiel gemaakt) - expressieve tests of capaciteitstests (persoonlijkheidseigenschappen worden gemeten) voorbeelden : - OPQ 32 occupational personality questionnaire op basis van 32 gedragsdimensies - The Big Five (extraversie, aangenaamheid, gewetensvolheid, emotionele stabiliteit, openheid) - Myers-Briggs type indicator : die test meet : - extravert (E) or introvert (I) - sensing (S) or intuitive (N) - feeling (F) or thinking (T) - perceptive (P) or judgmental (J)  scoring op 16 basistrekken ; er bestaan dus INTJs, ESTJs, ENTPs, ...  intuitive thinkers NT’s : slechts 5% vd bevolking (dominant aanwezig als leiddinggevende managers bij multinationals zoals Apple, FedEx, Microsoft, Sony en Honda) figuur 9.4 blz 286 HET INTERVIEW - selectie interview : impliceert een gedragsgericht en op competentie gebaseerd interview : bekend is dat structurering vh gesprek de validiteit & betrouwbaarheid verhoogt - ervaringsgerichte interview : kandidaat krijgt mogelijkheid om relevante ervaringen uit zijn CV toe te lichten zodat gedrag uit het verleden kan voorspellen hoe de kandidaat bij toekomstige situaties zal handelen - competentiegerichte interview : gaat in op competentieprofiel, dat vooral generieke, naast specifieke, competenties beschrijft die eigen zijn aan de org en strategisch relevant voor de toekomst... Derycke 2002 : 3 rollen & competenties die vaak aan bod komen : - klanten met competenties (empathie, onderhandelen, ...) - collega’s in termen van samenwerking (delen vakkennis, werken in team...) - werknemers in termen van loyaliteit (commitment) STAR schema : situatie-taak-actie-resultaat (dus : wat heb je gedaan in een situatie, wat werd er verwacht, wat is het resultaat?) 9.4 Ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie als voortdurende opdracht 9.4.1 Het belang van continue ontwikkeling PPM model van Gratton : stelde vast : ontwikkelingsaspekten op LT minder goed waren uitgewerkt dan die op KT Nochtans worden orgs steeds meer geconfronteerd met ontwikkelingen die de noodzaak aan permanente ontw voor org én medewerker nodig maken (innovaties, ICT, jur-sco omgeving..) Medewerkers hebben andere verwachtingen : zoals mogelijkheden tot ontw, maatwerk, etc... Voor HRM houdt dat in : er moet andere invulling gegeven worden aan arbeidsrelatie : het “psychologische contract” 9.4.2 Het psychologische contract  wederzijdse relatie : wat verwacht de WN vd WG en omgekeerd?

30


 het biedt aanknopingspunten voor een inventarisatie van punten die van belang zijn in de relatie WG-WN, nu en in de toekomst. Voor sturing en beïnvloeding van beoogde veranderingen in verplichtingen van WN en WG over en weer in selectie- en functioneringsgesprekken, het vaststellen van trainingsbehoeften, loopbaanonderhandelingen, vormt het besteden van aandacht aan het psychologische contract een belangrijk vertrekpunt (Schalk&Freese 1998) Hall&Moss 1998 : het loopbaanperspectief ondergaat een verschuiving : ve meer org gebonden loopbaanbenadering naar een “protean career” (Proteus : griekse god die van gedaante kon veranderen naarmate de omstandigheden)  loopbaan wordt gestuurd door persoon  levenslange opeenvolging van ervaringen, leermomenten...  ontw = continu leren, herscholing en opwaartse mobiliteit “employability” vervangt werkzekerheid, het “oude” (stab, voorspelbaarheid) hoe gaat die volgens Schalk&Freese in zijn werk? ; essentieel : inzicht in huidige situatie en de wenselijk toekomstige situatie Pool&Van der Bijl 2000 : wijzigingen in relatie WG-WN : er is nood aan permanente ontwikkeling : nood aan het “persoonlijk ondernemerschap” : de competenties vd toekomstgerichte org : - innovatie - stressbestendig - leervermogen - omgaan met ambigue situaties - wendbaarheid - zelfvernieuwing 9.4.3 Het persoonlijke ontwikkelingsmodel we breiden oorspronkelijke Pool&Van der Bijl model uit : we zullen “ondernemerschap” enkel beschouwen als een vd kenmerken vd nieuwe werknemer, naast bvb dynamisme, creativiteit, streven naar zelfverwezenlijking en wendbaarheid het wordt voorgesteld als antwoord op bepaalde tendensen en knelpunten betreffende de arbeidsmarkt, de zich wijzigende verwachtingen bij medewerkers, de stijgende noodzaak aan kwaliteit, flexibiliteit en innovatie voor orgs niet alleen leiding en loopbaan, maar ook beloning, communicatie, beoordeling en beloning 5 bouwstenen AFSTEMMING TUSSEN ORG EN MEDEWERKER : 2 benaderingen :  vanuit de org (strategisch beleid)  vanuit de pers situatie vd medewerker (pers ontw gesprekken, -plannen, ...) COMP BEVORDERING DOOR BREDE WAAIER VAN OPLEIDINGSVORMEN 3 aspekten bij comp bev (fig 9.5 blz 29) : - org wordt beschouwd als een stimulerende leeromgeving en als basis voor competentieontwikkeling - er bestaan individuele stijlen en houdingen tov competentieontwikkeling : “single loop” in complexe omgeving is niet goed genoeg : beter = “dubble loop” : ook doelstellingen, waarden & normen kunnen worden bevraagd met eventuele aanpassing

31


-

diverse opleidings- en ontwikkelingsvormen voor de medewerkers : bij Pool en Van der Bijl : leercyclus van Kolb : vormen : - concreet ervaren - reflectief observeren - begripsvorming en theorie leren - actief experimenteren

leren :

LOOPBAAN- EN MOBILITEITSBELEID  Loopbaanmanagement omvat proces van continue, planmatige en systematische afstemming van, ten eerste, de behoeften en mogelijkheden vd org en, ten tweede, de wensen en mogelijkheden vd medewerkers bij bespreken van loopbaanvraagstuk : onderscheid tussen “individueel” en “organisatorisch” perspectief - individueel : nieuw psychologisch contract, stijgende aandacht voor employability, geschikte vinden en die houden ... - organisatorisch : afstemmingsproces dat resulteert in individuele loopbaan- en ontwikkelinsplannen tegenwoordig : sprake van verschillende loopbaanprincipes zoals : - binding aan org - “up or out” beleid - loopbaanbeleid gericht op doelgroepen - ... loopbaanpaden houden logische en rationele opeenvolging van functieveranderingen in, waarbij er sprake kan zijn van duale of diverse “ladders”, horizontale en diagonale mutaties, en zelfs mobiliteit over de organisatorische grenzen heen

org moet aandacht besteden aan de voorzieningen voor een strategisch loopbaanbeleid - voor medewerkers : info verstrekking over loopbaanmogelijkheden, specifieke begeleiding & hulpmiddelen - instrumenten zoals personeelsbeoordelingen, info systemen - faciliteiten zoals materiaal voor zelfonderzoek, loopbaancounseling, info over loopbaanmogelijkheden, en eventueel outplacement begeleiding  cruciale rol door lijnmanagement

32


LAATSTE 2 STENEN  van structurele en culturele aard - werkorganisatie - aanwezigheid ve leer- en ontwikkelingsgerichte organisatiecultuur opm : Shein : de loopbaanankers - management (analytisch, interpersoonlijk, en emotioneel) - technisch-functionele competentie (ik wil niet hogerop geraken maar bekend worden) - zekerheid & stabiliteit (job gerustheid) - creativiteit - autonomie & onafhankelijkheid - enz...  loopbaananker : zelfbeeld van mensen (motieven, behoeften, talenten)  mensen hebben 1 tot 2 ankers ; die worden tijdens de loopbaan duidelijker : ervaring in werksituaties  volgens Shein : 2 categorieën van mensen : met of zonder ervaring opmerkingen - loopbaan : zie slide met grafiek (vlak voor “protean career : kenmerken”) - loopbaanfasen voor “professionals” : leerling, collega, mentor, sponsor (professionals zijn meestal diegenen die honorarium ontvangen) - Baird&Kram : 4 loopbaanfasen : vestigen, vooruitkomen, handhaven, terugtreden (zie slide) - Zie slides over loopbanen 9.4.4 “Investors in People”, een nieuwe troef voor het ontwikkelingsbeleid? LiP  VK : keurmerk (symbool = laurierkrans) = verbeteringsmethode zoals EFQM en ISO Sinds 1997 in NL beschikbaar (recent ook in VL) NL = enige continentaal europees land dat LiP licentie heeft Enkele redenen om LiP in te voeren ; volgens Sels & Maes 2001 : - verhogen van competitieve slagkracht - koppelen van doelstellingen aan die vh personeel - imagoverbetering - als kader voor HR-management - benchmarking vh opleidings- en ontwikkelingsbeleid - als draagvlak voor veranderingsprogramma’s - als motivator vh personeel dit keurmerk schept een kader waarbij de org doelen en de pers doelstellingen vh individu gekoppeld kunnen worden in een geïntegreerd personeels-, opleidings- en ontwikkelingsbeleid 5 ontwikkelingsstadia ve LiP org : - stimuleren van goede opleidingspraktijken - invoering van training op maat en evaluatie vd training - ontwikkeling vd mensen in hun afdeling - verandering als organisatie instrument - ontwikkeling ve lerende org

33


4 basisprincipes van LiP + enkele indicatoren : commitment - org steunt de ontw vd mensen - mensen beseffen dat hun inzet erkend wordt planning - org heeft plan met duidelijke doelstellingen - ontw vd mensen = in overeenstemming met dit plan actie - managers bevorderen ontw van mensen - scholing en ontw van mensen = doeltreffend evaluatie - ontw van mensen verbetert prestaties vd org, van teams en individus - org wordt steeds beter in de ontw van haar mensen dus : samengevat : - commitment = inzet voor de ontwikkeling van alle medewerkers (essentieel is het vertrouwen in het management) - planning  voor alle medewerkers : definitie van opleidings- en ontwikkelingsbehoeften die samenhangen met org doelstellingen - actie : de plannen op papier worden ook uitgevoerd - evaluatie : totale effect (uitgedrukt in geld en adhv toegevoegde waarden) blijvend commitment vd org = noodzaak  proces van continue zelf-beoordeling als onderdeel vd org cultuur vgl tssn ISO, EFQM en LiP : - LiP diept aantal EFQM aspekten uit, en steunt ook op de PDCA cyclus (plan, do, check, act) - Binnen EFQM : verschillende niveau’s van keurmerken, LiP : 1 keurmerk ongeacht het stadium waarin het bedrijf zich vindt - EFQM principes zijn meer gespecifieerd en minder flexibel, en LiP focust op management vd medewerkers terwijl geen Ênkel aspekt uit het oog wordt verloren - EFQM meestal via zelfevaluatie, LiP via externe gecertifieerde evaluators, ISO kan via beide - Alle 3 wijzen een cultuur van permanente verbetering aan - LiP = ontwikkelingsgerichte standaard terwijl ISO eerder beheersgericht is Om keurmerk te krijgen moet de org enkele vaste stappen doorlopen : volgens Hoeksema & Textor 2001 : - inventarisatie - actie - assessment - ontvangen van keurmerk - continue verbetering bij totale LiP invoering moet de org gebruik maken van : - goede planning - instrumenten - ervaringsgegevens van andere invoeringstrajecten NL en VL : keurmerk komt moeizaam vd grond  keurmerk kan aantrekkingskracht worden voor goede medewerkers

34


Hoofdstuk 10 : werkterreinen : beoordelen en belonen Ter inleiding ; voorbeeld Vlaamse Overheid VO  BBB Beter Besturen Beleid - management code - “PLOEG” Plannen, Leidinggeven, Opvolgen, Evalueren, Gewardeerd worden - situatie naar toekomst toe?  BBB belang : VO wil op 3 aspekten inspelen - individualisering - netwerksamenleving (overheid = minder centraal (delegeren)) - communicatie technologie nieuw systeem : zie slide : “13 homogene beleidsdomeinen”  ieder domein heeft dezelfde structuur - IVA : intern verzelfstandigde agentschappen - EVA : extern VO voorbeeld : zie ook 10.5.2 en 10.5.3 Ploeg project = in transitie  in 2000 werd het proces gestard en is nog steeds lopende we bereiken het gewilde prestatie- en ontwikkelingsbeleid  beoordeling niet alleen op bvb stiptheid, maar men vertrekt vanuit een individuele planning  goed leidinggeven + gesprekken om na te gaan of bijsturing nodig is voor het bereiken van doelstellingen  PLOEG laatste punt = belonen (fin & niet-fin)

 beoordeling : steeds meer klemtoon op leveren van TW  beloning voor medewerkers die de standaarden bereiken (motivatie) sommige ondernemingen hebben een “prestatiemanagementsysteem” : een systematiek om te sturen op resultaten (output), zoals competentiemanagement, waarbij gestuurd wordt op resultaten via competenties 10.1 Nieuwe uitdagingen en ontwikkelingen tegenwoordig binnen orgs : nadruk op voortdurende verbetering van resultaten : daarbij zijn er 2 afhankelijke variabelen : - inzet van arbeiders - hun verhogende competentieniveau  in zijn geheel wordt dat “prestatie- en ontwikkelingsmanagement” genoemd “people management” : als personeelsbeoordeling als HRM instrument wordt ingezet

35


10.2 Soorten van personeelsbeoordeling, en enkele kenmerken 10.2.1 Omschrijving van het proces personeelsbeoordeling = samenhangend geheel van handelingen dat erop gericht is via menselijk oordeel tot beoordelingscriteria te komen (Kluytmans 2001) -

eerste stap : vertaling der strat jaardoelstellingen ; via “smart” benadering worden afspraken gemaakt over doelen die specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn - tijdens de periode : coachingsgesprekken (bijsturing, inzicht in het realistische en in medewerkers) - einde : eigenlijke beoordeling der prestaties figuur 10.1 blz 311 10.2.2 Drie soorten beoordelingssystemen Kluytmans 2001  figuur 10.2 blz 312 3 systemen : NU, VERLEDEN, en TOEKOMST -

-

-

functionerings- en coachinggesprek : is erop gericht het functioneren in de werksituatie te verbeteren en te bevorderen  zo’n gesprek omvat regelmatige feedback over het functioneren in de actuele functie prestatiebeoordeling : omvat een terugblik op de voorbije periode van presteren : wat is het bereikte resultaat, rekening gehouden met de beschikbare middelen?  resultaatafhankelijk belonen : het gesprek is gesloten, kwantitatief, gaat over het verleden, is normatief en een eenrichtingsbenadering (bij voorkeur op basis van objectieve criteria) potentieel-assessment : beoogt vooruitblik op toekomstige functioneren, inschatting van potentiële competenties en prestaties en van groeimogelijkheden binnen het loopbaanbeleid  plaats voor informeel overleg  resultaten en afspraken worden in personeelsinfo syst opgevolgd : vaak bestaat het resultaat uit een POP

10.2.3 Aandachtspunten beoordelingsprocedure dient te beantwoorden aan criteria zoals objectiviteit, beoordeling relevant gedrag, validiteit en betrouwbaarheid (Kluytmans 2001) in principe ; HRM-cel faciliteert die instrumenten voor lijnmanagement : beoordelingsprocedure omvat het geheel van regels en hulpmiddelen mbt de beoordeling ve bepaalde categorie personeelsleden en de procedure van beoordelen en rapporteren kwaliteitscriteria ; systematische criteria - begripsvaliditeit (meet de schaal het te beoordelen kenmerk?) - predictieve validiteit (heeft een kenmerk een voorspellende waarde?) - betrouwbaarheid (bereikt men bij herhaling hetzelfde resultaat?) - relevantie voor de betreffende taak/rol - deficiëntie (te weinig belangrijke kenmerken) - excessiviteit (te veel info door irrelevante aspekten) gebruikscriteria - acceptatiegraad binnen de org - transparantie (mate waarin verband de beoordeelde en beoordelaar duidelijk is) - infowaarde met oog op verbetering en op toekomstige ontw

36


sociaal-psychologische factoren - “primacy”effect : eerste indruk is niet altijd juiste weergave der competenties - “halo”/”horn”effect : halo ; 1 pos handeling dus de rest ook goed (of 1 negatieve) - zichzelf als norm stellen - generalisatie ; op basis van 1 gedragsuiting tot conclusie komen - tendens naar het midden - “veilig”scoren - toegeeflijkheidsfout : welwillende houding, meer pos dan neg observaties 10.2.4 Bijdragen vanuit multi-source feedback tot voor enige tijd : beoordelen = verantwoordelijkheid vd lijnverantwoordelijke  nu : steeds meer virtuele teams : direkt leidinggevende heeft beperk zicht  horizontale karakter van orgs : directe collegas, interne en externe klanten geven dus beter inzicht oplossing : 360° beoordeling  self-assessment + waarderingen van diverse actoren - eerste ronde : score op competenties (plannen, creativiteit, etc...) - scoring kan “web enabled” zijn (en vervolgens mogelijk ; anonimisatie) - resultaat = overzicht van sterktes en zwaktes + mogelijke afwijking tss eigen perceptie en die van anderen - dit noemen we een “perspective” in essentie is 360°feedback het proces van gestructureerd verzamelen, verwerken en bespreken van feedback vanuit diverse perspectieven ten behoeve vh verbeteren en/of beoordelen van leidinggevende, teamleden en teams (Van der Togt & Kemp 1997) fig 10.3 blz 315 360°feedback voordelen : - past bij resultaat gericht comp management - hoge betrouwbaarheid - medewerkers hebben pos perceptie van deze methode - hoge acceptatiegraad vd resultaten opm : mannen en jongeren overschatten zich, vrouwen en ouderen onderschatten zich 360° biedt gegevens aan van verschillende “omstanders” mbt diverse aspekten van leiderschap & management  ook nog : 90°, 180° en 270° (meestal dit derde, eerste twee niet vaak)  270° : vaak sprake ve overdreven pos feedback, van grote weerstand, van onverwachte reakties bij werknemers  andere doelen voor dergelijk instrument : - ondersteunen van coachende stijl van leidinggeven - goede input voor functioneringsgesprek - leveren ve bijdrage tot gedrags- en cultuurverandering - ondersteunen van employability-gedachte belangrijk aandachtspunt : mate waarin sprake is van verandering van zelfevaluatie vd “focale” persoon mbt zijn perceptie van eigen comps en zijn niveau van zelfachting  in alg : waarde ervan door grote meerderheid pos wordt beoordeeld  resultaten = nuttig & motiverend  opm : relatie tss self-rating en de beoordeling door omstanders ; situatie is complexer hierdoor : er zijn overschatters, onderschatters en overeenstemmers (met direkte gevolgen voor werk effectiviteit & gedragsverandering)

37


uit onderzoek : keuze van dit instrument = belangrijk  meeste instrumenten = gebaseerd op combinatie van theorie, onderzoek en ervaring  ze moeten relevant zijn, en moeten met helder taalgebruik geformuleerd kunnen worden in observeerbaar gedrag, en uitsluitend betrekking op gedrag dat door de beoordeelde ontwikkeld en beïnvloed kan worden feedbackverslag moet dus ook voldoen aan belangrijke inhoudelijke criteria  aandacht aan betrouwbaarheid en validiteit onderzoek van Jellema : verschillen tss instrumenten zijn niet zo groot  allemaal vrij recent ontwikkeld, vooral gericht op ontw doelen, vertonen trend naar maatwerk  items vooral gericht op observeerbaar gedrag, minder op persoonlijkheidskenmerken,  feedback verslagen lijken vaak sterk op elkaar  keuze voor bep instrument hangt af van situatie en doel minder duidelijkheid : mbt effectiviteit  vaak gaat het om succesverhalen  soms gebrek aan onafhankelijke, op objectief wetenschappelijk onderzoek gebaseerde resultaten  slechts in 1/3e gevallen het geval  ander 1/3e vd gevallen : sprake van verbeterde resultaten  1/3e ziet zelfs verslechtering der resultaten - feedback die afkomstig is van anderen - normatieve feedback gegevens - feedback mbt persoonsgegevens - waarneming van persoonlijke bedreiging  toepassingen die de aandacht kunnen verschuiven vd taak naar het zelf en aanleiding geven tot een gehavend zelfbeeld en een lagere kans op verbetering  “destructieve self-focus” ander onderzoek : gevaar van nieuwe spanningen tss bvb de andere omstanders en de manager 360° richtlijnen : - specifieke criteria mbt taken vd doelgroep - vooral richten op gedragskenmerken of comps, eerder dan op pers kenmerken - vaardigheden en comps moeten = relevant en dragen bij tot strat org doelstellingen - vermijd overload-info door een alg beeld vd evaluatie te laten volgen door detailbeschrijving vd individuele gedragsscores - planning en doelstellingen, follow-up bijeenkomsten en leercontracten - voorzie ontw activiteiten (met manager, externe coaches, ... en eventueel aangevuld door schriftelijk, audiovisueel of digitaal materiaal) - indien de beoordeelde een samenvatting krijgt der resultaten : voorzie nodige begeleiding en coaching om om te gaan met neg zelf-concept  hem helpen met aandacht te richten op wenselijke en observeerbare acties en een productieve gedragsverandering potentiële mogelijkheden van 360°feedback  figuur 10.4 blz 318

38


10.3 Belonen hoe wordt via een bepaald beloningsinstrumentarium bijgedragen (added value) tot de verwezenlijking van de org strat?  “belonen� : essentieel in de ruilrelatie tss WG en WN  bepaling van koopkracht en status vd WN als stakeholder  zorg vd org om wat (loon)kosten betreft competities te blijven beste is : nauwe samenhang tss prestatie & beloning (contingente org vd beloning) 10.3.1 Strategisch beloningsmanagement dmv beloningsprincipes, beloningsinstrumenten en concrete beloningen 4 criteria om typologie van beloningssysteem op te stellen : - uitgangspunt vd beloning - mate van omkeerbaarheid - niveau - gehanteerde meetsysteem 10.3.2.1 Grondslag 3 uitgangspunten/grondslagen mogelijk : - functie-inhoud : beloningen verschillen op basis van uit te voeren taak - prestatie- of resultaatafh belonen : prestatie = grondslag, niet loon of kenmerken - competentiebeloning : karakteristieken vd functiehouder 10.3.2.2 Omkeerbaarheid omkeerbaarheid vd beloning  3 mogelijkheden : - vast loon = onomkeerbaar - variabel loon = omkeerbaar (geen garantie voor variabele deel) - flexibele beloning = WN kiest de samenstelling van zijn loon of extra voordelen 10.3.2.3 Niveau individueel of collectief : - individueel : loonhoogte bepaald op basis van ind functie, comps en/of prestaties - collectief : meestal prestatiegebonden  teamprestaties 10.3.2.4 Meetsystemen direct of indirect : - direct : objectief : hoogte loon op grond van vooraf bepaalde vaste, gemeten normen - indirect : 1 of meer tsspersonen : proberen prestaties te beoordelen 10.3.3 De diverse beloningsalternatieven 10.3.3.1 Het functieloon vertrekbasis = zwaarte vd diverse taken vd functiehouder  zo kan men (functie)bijdrage meten op basis van analyse  uiteindelijk kan men functies onderling waarderen (scoren) en rangschikken

39


gehanteerde variabelen?  bij : - arbeiders : kennis, ervaring, fysiek, werkomstandigheden, verantwoordelijkheid - bedienden : zelfstandigheid, breedte vh werkterrein, complexiteit, sociale contacten, aantal medewerkers onder leiding, vereiste vreemde talen, kritische aspekten - managementfuncties : Hay-methodiek : hierbij worden functie(familie)s met elkaar vergeleken op 3 kenmerken (op basis van aantal punten : salarisschalen)  probleembehandeling  reikwijdte van verantwoordelijkheid  kennis en kunde op basis van verkregen resultaten worden functiefamilies samengesteld waaraan salarisklassen worden gekoppeld kritiek op het functieloon : - vastheid vd beloning en dus grote voorspelbaarheid : gebrek aan motivatie, bovendien wordt loonmassa jaarlijks verhoogd (wage drift) wat de vraag naar arbeid drukt - functieloon = arbitrair & rigide : arbitrair omdat functieweging slechts een intersubjectieve meting is, en rigide omdat functies vaak snel wijzigen 10.3.3.2 De resultaatafhankelijke beloning grondslag : - productiviteit - inzet - werkgedrag - geleverde prestaties in principe ; gerealiseerde bijdrage vd WN bepaalt loonhoogte  er is maw een directe terugkoppeling  doel = mensen motiveren  gaat niet enkel om individuele prestaties ; ook ond, afdeling, of team  doorgaans gaat het om een klein deel vh netto inkomen diverse concrete resultaatafhankelijke beloningsvormen : - commissie- of stukloon : directe prestatiebeloning - merit pay : indirect, steunt op beoordeling door leidinggevende - occasionele bonus : niet structureel, uitzonderlijk - winstdelingssysteem : winstgebonden vergoeding bovenop basisloon - kapitaalparticipatie : collectief, aandelen beneden kostprijs worden gegeven - aandelenopties : participatie schommelt op grond vd evolutie der bedrijfsresultaten Thiery 2002 : conclusies + richtlijnen bij toepassen van dit beloningsalternatief : - elke medewerker moet verband kunnen waarnemen tss behaalde resultaten en de beloning daarvoor - beloning hoort informatie te bevatten over de gestelde resultaat-“targets� - medewerkers (als team en ind) moeten invloed kunnen uitoefenen op de onderdelen van hun opdracht die kritisch zijn voor het behalen vd beoogde resultaten - niveau : ind, team, afdeling of vestiging : het kan ook voor de hele org : grote nadruk op belang van (project)teamwerk - cultuur in de org = cruciaal ; er moet een goed overlegklimaat zijn (vertrouwen)

40


10.3.3.3 Het competentieloon belonen van mensen op basis vd kenmerken vd functiehouder 2 vormen ; - skill-based pay : beloning voor vaardigheden/competenties (oud) - competence-based pay : beloning voor strategisch belangrijke gedragseigenschappen (nieuw) 10.3.3.4 Het cafetariasysteem = “arbeidsvoorwaarden ter keuze” : personeelsleden kunnen naar eigen goeddunken een menu van arbeidsvoorwaarden samenstellen samenstelling mag echter niet de totale kost vh salarispakket voor de onderneming verhogen ze kunne kiezen of ze onderdelen van 1 of meer secundaire (soms ook tertiaire) arbeidsvoorwaarden wensen te ruilen voor andere (tijdregelingen, pensioenmodulen, ...) bvb : GT trajecten op univeristeit Thierry 2002 geet enkele denkpistes aan om de toepassing ervan aan te moedigen : - dit plan zou kan als ruilmarkt voor werk- en vrije tijd functioneren, waarin WG en WN hun gading vinden - dit stelsel kan ook verbonden worden met geleverde prestatieresultaten en dus met de hierboven beschreven resultaatafhankelijke beloning - het biedt de mogelijkheid om te evolueren in de richting ve geïndividualiseerd pakket van arbeidsvwden 10.3.3.5 De extra-legale voordelen hebben betrekking op voordelen boven het traditioneel salaris, die bij voorkeur fiscaal aantrekkelijk zijn zie fig 10.6 blz 326 Hoofdstuk 11 : werkterreinen : organisatieontwerp en communicatie Het gaat in 1e plaats om het taak- en organisatie ontwerp : dat omvat de processen waardoor verantwoordelijkheden worden toegekend, rollen bepaald, controle en verantwoording vastgesteld, en gezag gedelegeerd op het niveau van de groep en de organisatie De 2e managementpraktijk, communicatie & info, ondersteunt op haar beurt de competenties door ervoor te zorgen dat elke medewerker een duidelijk begrip heeft van wat er moet gebeuren én van het hoe en waarom org vormen : - Functionele org - product- of divisionele vorm - matrixstructuur - projectorg - netwerkorg - virtuele org

41


Van Sluijs en Kluytmans 1994 : ieder van deze org structuren heeft belangrijke implicaties voor de inzet en benutting van competenties - in functionele structuur : gelijksoortige comps gegroepeerd op basis van bijdrage die ze leveren tot die specifieke org functie - product- of proces org : verschillende comps binnen divisie worden nauw op elkaar betrokken - matrix : ook een groepering van comps (op permanente basis) - project structuur : ook groepering (op tijdelijke grondslag) - netwerkstructuur : laat flexibele en wisselende combinaties toe naargelang de op het ogenblijk noodzakelijke comps voorbije decennium ; toename belangstelling voor communicatie in orgs Larkin & Larkin 1994 stellen dat communicatie in de eerste plaats moet gebeuren door de rechstreekse chefs vd medewerkers, via interpersoonlijke comm, met vooral aandacht voor de aspecten of wijzigingen die onmiddelijk relevant zijn voor het eigen werkgebied of het presteren van de betrokkenen Recent onstond ook de belangstelling voor een meer geïntegreerde opvatting van org comm : “corporate communication”  definitie van Van Riel 2003 : - het managementinstrument, waarmee, op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze, alle bewust gehanteerde vormen van interne en externe comm zodanig op elkaar worden afgestemd dat een pos uitgangspositie ontstaat met de doelgroepen waarmee men een afhankelijkheidsrelatie heeft 11.2 Downsizing : kenmerken, bedoelde en reële effecten 11.2.1 Termen en betekenissen “downsizing” term intrede in 1975 in tijdschrift US News & World Report, eerst pos verschijnsel, nadien slechte connotatie  in Harvard kringen : “retorische term vh meest dubieuze allooi”  in Europa : jaren 90 : zeer populair  publiek wordt bijna dagelijks met alarmerende berichten geconfronteerd : het succes van “interimmanagement” vormt daar in zekere mate een weerspiegeling van

enkele vben om “downsizing” term te vervangen : building-down, resizing, rightsizing, streamlining, demassing, lining-up  maar zijn geen perfekte synoniemen : elke term heeft eigen connotatie downsizing in meest enge zin : geforceerd terugbrengen vh personeelsbestand = reduceren vd grootte vh bedrijf  opm : elimineren van jobs is slechts 1 aspekt  downsizing is eerder = set van maatregelen met doel op efficiëntie, productiviteit en/of het concurrentievermogen 11.2.2 Kenmerken onderscheid tss downsizing en “achteruitgaan” : op 4 domeinen : - bewuste voornemen - personeel - efficiëntie/effectiviteit - werkproces

42


downsizing is niet iets dat een org overkomt of waartoe het gedwongen wordt onder druk van externe factoren ; het management anticipeert deze factoren en neem bewust actie meestal is er sprake van personeelsinkrimping : er bestaat een waaier van personeelsreducerende strategieën : - transfers - outplacement - aanmoedigingspremies voor vrijwillig ontslag - buy-outregelingen - collectieve ontslagen maar : het moet niet gepaard gaan met personeelsafvloeiïng : zo kunnen er bvb nieuwe producten aan een lijn worden toegevoegd zonder toename van personeelsbestand : komt erop neer dat ook in dit geval het personeel meer zal moeten werken (opdrijving output/WN) voornaamste doel van elke downsizing : het verbeteren vd efficiency (de dingen juist doen) en een verbeterde effectiviteit (geen overbodig werk : de juiste dingen doen) downsizing heeft altijd een impact op het werkproces : hoeveelheid werk stijgt voor overblijvende WN’s : werk manier zal moeten veranderen om dit te absorberen, ook door overtollig werk te elimineren (taken die geen TW leveren) 11.2.3 Types van downsizingstrategieën 3 types : - strategie van personeelsinkrimping : reduceren van aantal werknemers : management zal dit via top-downbenadering toepassen, vaak lineair over de hele org gespreid - herontwerp vd taken : reduceren van de hoeveelheid werk (dit kan in combinatie met personeelsinkrimping) ; bvb elimineren van functies, hiër niveaus of producten - systemische strategie : men gaat de org cultuur en de houding en waarden vd WN’s proberen te veranderen : de strategie is een “way of life” : men zal continu veranderingen aanbrengen in diverse aspekten vd org 11.2.4 Bedoelde en feitelijke gevolgen doel vd downsizing : meestal een combinatie van volgende doelstellingen : - stijging productiviteit 46% - daling kosten 32% - stijging winst 22% - bestrijding bureaucratie 17% deze doelstellingen werden echter niet altijd bereikt!  zie percentages +- 2/3e vd orgs die downsizen moeten dit nog eens doen binnen het jaar  downsizen heeft meestal een direkte, pos invloed op koers vh aandeel vanwege hoge verwachtingen en de pos commentaren die met dit soort ingrepen gepaard gaan regelmatige onbedoelde nevenverschijnselen : - hoge menselijke kosten : managers vinden nadien wel een job maar dit interesseert hen niet echt, er is verlies in vertrouwen in werkgever, niet ontslagen werknemers verliezen motivatie en sommigen onder hen krijgen schuldgevoelens en depressies - het niet aanpakken vd echte problemen : door teveel nadruk op personeelsinkrimping, en bvb niet op structuur, kwaliteit, enz...

43


-

-

het afremmen van de innovatie : weinig bureaucratie staat toe dat ideeën sneller doorstromen : hoewel downsizing bureaucratie elimineert, zullen WN’s die overblijven veel peer piekeren over hun job dan dat ze creatief zijn het verlies van goodwill : bij grote publiek, en in bijzonder, bij potentiële kandidaten voor rekrutering : de ond heeft nu immers een ander imago door de media

over gevolgen van downsizing op de nood aan coördinatie en controle binnen het bedrijf :  sommigen hangt de graad samen met aantal WN’s waardoor downsizing op LT leidt tot een minder mechanistische en flexibeler org structuur  anderen zeggen ; die behoefte neemt juist wel toe : 3 redenen : - afdankingen gaan normaliter gepaard met een begeleidingsplan voor de ontslagen werknemers, waarvoor een deftige admin structuur nodig is - door een aantal onderdelen uit een bestaande org te schrappen, ontstaan vaak interne coördinatieproblemen waardoor invoeren van nieuwe procedures noodzakelijk wordt - om te reageren op de maatschappelijke problemen : opzetten van “transorganisationele systemen” die orgs verbinden en de gemeenschap helpen de soc gevolgen vd downsizing te verwerken Duyser en Keuning 1994 : verplatting vd org structuur : voordelen wat betreft kosten en flexibiliteit ; toch zijn er gevaren : - een te platte org dreigt “bijziend” te worden : elke org of unit houdt zich met KT plannen binnen haar product-markt-combinatie bezig, niemand met LT strategie - indien management te sterk wordt uitgedund, kan het gebeuren dat de overblijvende managers te veel werk hebben om al hun taken naar behoren te kunnen uitvoeren - besluitvormingsproces kan lijden : beslissingen worden hiet voldoende geherevalueerd, ofwel is er teveel overleg doordat er veel participanten zijn - “ontbindingsverschijnselen” : iedere eenheid ziet eigen belang ; het management wordt opgeslorpt door andere taken waardoor niemand een synergie kan opbouwen - verplatting kan leiden tot minder efficiëntie : door een duplicatie van staf, management en productiemiddelen : taken ve gecentraliseerde afdeling op middenmanagementniveau zullen immers overgenomen worden door diverse, relatief onafhankelijke eenheden die allemaal gelijkaardig werk verrichten 11.2.5 Richtlijnen voor succesvolle downsizing speciale aandacht voor algemene benadering vd hele operatie  het is aangewezen een LT strat uit te bouwen die een mentaliteit van constante verbeteringen met zich meebrengt : ontslagen kunnen dan zo veel mogelijk vermeden worden meeste kans op succes bij downsizing als er een goede voorbereiding aan voorafgaat  richting dat het bedrijf moet uitgaan  naargelang de noden kan men de structuur vd org aanpassen  analyse van interne werking op verschillende niveaus noodzakelijk : implementatie van verschillende strategieën tesamen : men mag zicht niet enkel beperken tot het inkrimpen vh personeelsbestand  het is belangrijker zich te concentreren op het reduceren vh werk ipv op het elimineren van arbeidsplaatsen  om werk te kunnen reduceren is een analyse van alle processen in de org nodig bij downsizing uitvoering : noodzakelijk : goede communicatie naar de werknemers  iedereen moet goed geïnformeerd zijn over het doel, besparingen, enz...  ook tijdens de operatie is dit noodzakelijk ; regelmatig + eerlijk  er moet ook info van de WN’s naar het topmanagement gaan

44


als men WN’s ontslaat : moet men hen begeleiden : niet enkel psy, maar ook bij het zoeken ve nieuwe job  voor blijvende WN’s : trainingsprogramma om zicht aan te passen aan de veranderende org 11.3 De sociotechnische theorie en zelfsturende teams  belangrijke referentiekader bij het ontwerpvraagstuk basisinzichten hiervan bestaan al een halve eeuw  vooral vanaf periode 1970-1980 ; intrede  op dit ogenblik spreekt men van MTS Moderne SocioTechnische theorie  het moet worden beschouwd als complementair met de HRM-stroming momenteel zouden er honderden orgs bezig zijn met de realisatie van organisatieconcepten gebaseerd op zelfsturing evolutie sociotechnische theorie : - focus verschoof van humanisering vd arbeid en vebeteren van efficiency, naar het “strategisch vraagstuk”  afhankelijk vd omgeving waarin de orgs opereren is de focus verruimd naar kwaliteit, inno, snelheid en wendbaarheid er wordt gestreefd naar reductie van complexiteit (want het onderwerp is niet meer een taakontwerp, maar de gehele org!) tegenstelling tss vervreemding en betrokkenheid :  door de invoering van zelfsturende teams wordt de arbeidsdeling teruggedrongen en kan vervreemding door betrokkenheid worden vervangen  het stimuleren van betrokkenheid is verbonden met organisatorische vwden (min arbeidsdelng, regelbevoegdheden, enz...) bij reductie vd complexiteit via zelfsturing en horizontaal organiseren wordt een beroep gedaan op een aantal basisconcepten uit de systeemtheorie, zoals de wet van Ashby (naarmate de omgeving veranderlijker wordt, zal de veranderlijkheid evenredig moeten toenemen), regelcapaciteit, samenhang tss processen en zelforganisatie  uitdrukkelijke keuze voor het zelfsturende team als kleinste eenheid of bouwsteen vd org en niet de individuele taak Fousert : het gaat om een groep werknemers die de verantwoordelijkheid heeft zichzelf en de taken die men doet, te leiden Ontwerpprincipes (oa Van Amelsvoort & Scholtes 2001) : - groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen, meetbaar resultaat - voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden - taken vd leden moeten onderling afhankelijk zijn, zodat leden mekaar aanvullen - omvang vd groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de org kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is - de leden zijn voor diverse taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan - eigen ruimte + eigen productiemiddelen & info - beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid vd groep - beloningssysteem moet aansluiten bij teamwerk

45


aandacht voor andere aspekten : - fasering in de ontwikkeling en stadia van teamvolwassenheid (cf. groepsdynamica) - leiderschap in zelfsturende teams - noodzaak en nut van parameters - rol van opleiden en communiceren - aanpak en fasering vh veranderingsproces de uiteindelijke taak vd HR-afdeling zal verlegd worden van procesbeheer naar procesbegeleider en proceswaarnemer, om de processen die nu bij de teams zelf plaats vinden beter te kunnen coachen opmerkingen : - Phillips Turnhout : zelfsturende teams : 10 à 15 leden, hoge verantwoordelijkheid over duidelijk afgebakend deel vd productie  bvb vakantie, productieplanning, aantrekken van nieuwe mensen, etc... - Zie slide “rol vd HR afdeling” Fases van teamontwikkeling : - formatie - storm (botsing tss ideeën) - normering (leden aanvaarden principes) - prestatie - (rapportering) 11.4 Zelfsturende teams bij volvo europa truck 11.4.1 Voorstelling van de onderneming Zweeds voertuigenconstructeur 76500 medewerkers voorbije jaren enkele drastische veranderingen zoals verkoop van Volvo Car Corp en overname van Renault Véhicules Industriels + Mack oprichting nieuwe business unit : Volvo Global Trucks 2e grootste producent van +16ton trucks ter wereld 30000 vrachtwagens per jaar belgie = 2e vaderland van Volvo Zweedse managers zijn wel veeleisen  maar ze bevragen in plaats van autoritair op te treden  vlamingen verwachten een directere aanpak ; dat cultuurverschil leidt soms tot communicatiestoornissen 11.4.2 Een nieuwe kwaliteitsorganisatie decentraal beleid “empowerment” 10tal afdelingen in het organogram van VET  zoals personeel, en productie productieafdeling  productieleider = middenkader  volgende in hiërarchie was vroeger de hoofdmeesterfasr  nu : meestergasten onder de productieleider naast hen : teambegeleiders

46


 ze hebben een arbeiderscontract en staan in voor opleiding on-the-job  elke werkleider : 20 à 40 arbeiders in teams van 10 à 12 operatoren  teams moeten zoveel mogelijk “zelfsturend” zijn  voor team ontw : arbeiders krijgen directe steun vd teambegeleiders en een algemeen teamcoördinator fig 11.1 blz 366  de nieuwe TQM klok van VET personeelsafdeling  nieuwe structuur  er kwam kritiek op ver-van-mijn-bed-beher  nu : opsplitsing tss bedienden- en arbeidersbeheer  nu kan men beter aan de noden antwoorden  de 2 diensten shoppen bij de ondersteunende diensten binnen de personeelsdienst  filo van VET : elke medewerker = verantwoordelijk voor de eigen opleiding  directe chef draagt een stuk van die verantwoordelijkheid vanaf 1996 : gekozen voor een “geïntegreerde aanpak met nadruk op TQM voor de hele org” doelstellingen op wereldklasse  100% holistische benadering  onderste gedeelte vd klok : noodzakelijke TQM fundering om bovenste doelen te bereiken  doelen = 12 doelstellingen die elk gekwantificeerd werden  1x per maand : directie bespreekt stand van zaken wat TQM betreft vlotte invoering hiervan : 2 factoren - vooreerst : gemeenschappelijke dreiging : Factory ‘97  moest een succes worden  anders kwam toekomst in gedrang - belang vd omgevingscontext  moest gewijzigd worden  2ploegenstelsel + dagploeg ipv ploegensysteem  en een “pull’ benadering (computer bestuurde opslag ruimte) ipv “push” benadering (alle onderdelen liggen er al)  inrichting van team-corners  wijziging vd infrastructuur zal medewerkers duwen tot attitude verandering bij voorbereiding vd invoering : medewerkers voortdurend nauw betrokken  er waren verkenningsbezoeken  en ook de oprichting ve breed samengestelde werkgroep  werknemers kregen werk-keuzemogelijkheden  “zelfselectie”  hierdoor ontstond het gevoel van ownership en van betrokkenheid toekomstige teambegeleiders kregen 6m opleiding creatie “open fabriek” bij de vernieuwde F97  de “pull” ipv “push” nieuwe principes van F97 bieden grotere flexibiliteit bij het herbalanceren ve productielijn toep teamconcept  inbebouwing van communicatiemechanismen voor continue verbetering  om de 2 weken : teammeeting, waarbij teambegeleiders, shiftleiders, werkleiders en teamcoördinator betrokken zijn info borden in elke teamhoek met feedback  groot succes

47


kaizen-workshops = workshops waarbij verschillende teamleden met teambegeleiders en eventueel mensen van buiten het team samen een werksituatie bekijken en verbeteringen formuleren  kaizen-facilitator zorgt voor ondersteuning (methodiek & logistiek)  sterke focus op : - ergonomie - efficiëntie - kwaliteit teams = middel om structurele betrokkenheid te creëren op de vloer  invoeren van teamconcept gebeurt volgens de deming-cyclus (plan, do, check, act) 4 belangrijke aandachtsgebieden : - kwaliteit - engineering - administratie - onderhoud 2 elementen die rol spelen bij TQM realisatie : - policy deployment  stimulatie van opwaartse review stroom : vooruitgang meten (TQM punten om wereldklasse te bereiken)  bedoeling is dat elke medewerker/team op elk niveau beschikt over een geïndividualiseerd overzicht vd doelstellingen, wan aan de top tot op het eigen niveau, met aanduiding hoe de doelstellingen op een lager niveau de realisatie van hogere doelstellingen ondersteunen 11.4.3 Het attitudeonderzoek bij Volvo Volvo Attitudes Survey 60 vragen metingen van respect, samenwerking, vertrouwen, enzo… blijkbaar direct wetenschappelijk verband tss resultaat vd betrokken vragen en de werksfeer enerzijds en de resultaten vd bevraagde entiteit anderzijds  degenen met het beste verband = sleutelaspecten (eerste 10 aspecten) kernvraag = eerste elf aspecten (cruciale vragen dus)  de kernvragen vd sleutelaspecten = 5 belangrijkste vragen vd enquête 2 indexen : - medewerkersbetrokkenheid - leiderschap 11.5 Communicatiestrategieën als onderdeel van personeelsstrategieën bij IBM IBM = leider in de industrie van de info technologie en is ook het grootste dienstenbedrijf voor IT 175 000 werknemers jaar na jaar : grootste aantal uitvindingsoctrooien (al 10j op rij) 3000 wetenschappers & ingenieurs in 8 laboratoria 11.5.2 Uitbouw van communicatiesystemen bij IBM IBM basiswaarden

48


-

respect voor de persoon dienstvaardigheid aan de klant uitmuntende kwaliteit in alles wat we doen team spirit

IBM principes - markt = drijvende kracht achter alles wat we doen - technologiebedrijf met aandacht voor kwaliteit - succes te danken aan klantentevredenheid en waarde voor aandeelhouders - ondernemend bedrijf met zo weinig mogelijk bureaucratie en constante aandacht voor productiveit - strategisch doel altijd in ’t oog gehouden - snel denken en handelen (“sense of urgency”) - uitmuntende & toegewijde mensen maken het bij ons waar en we werken in team - gevoeligheid voor noden van medewerkers en vd maatschappij waarin gewerkt wordt jaren 90 : IT sector constante groei  mondialisering & internationalisering IBM heeft zich wereldwijd georganiseerd in een “business unit structuur” : doel = inspelen op de veranderingen in de klantenbehoeften en op technologische innovaties, waaraan het “go to market” model kan worden aangepast Tevens constante re-engineering van processen + centralisering van ondersteunende activiteiten (back offices) Strategie gebaseerd op het concept e-business on demand  internet : - fase 1 : toegang tot info op afstand - fase 2 : transformatie van processen : delen van business werden online gezet  ICT structuur zal meer en meer een gedeelde infrastructuur worden : gebruikers zullen zich niet meer bekommeren om hoe ze moeten omgaan met ICT, maar over de dienst die daarmee aan de klant geleverd wordt wat is een e-business on demand bedrijf?  bijna elk kernbedrijfsproces wordt via web gevoerd  kosten dalen, operationele efficiëntie stijgt  e-learning voor medewerkers  IBM bedrijfsinfrastructuur wordt een on demand workplace (dus plaats- en tijdsonafhankelijk)  het intranet wordt bij IBM een intern bedrijfsplatform : er worden productieve doeleinden nagestreefd, en iedereen zal anders kunnen werken plaats- en tijdsonafhankelijkheid = belangrijke IBM pijlers  e-place wordt door meeste medewerkers goed begrepen en gebruikt HR wordt een deel vd integrale kwaliteitsbenadering ve bedrijf  leiderschap, en het verspreiden&implementeren vd strategie worden ondersteund communicatie = hoeksteen bij zo’n grondige transformatie  2 soorten 11.5.3 Top-down communicatie bij IBM gebeurt dit met 3 verschillende middelen : - elektronische media : w3

49


-

 w3 = naam IBM intranet; 71% IBMers beschouwt het als betrouwbaarste info bron... Blue Pages bevate telefoonnummers en adressen wereldwijd; w3 biedt ook nieuws, webcasts en infobank aan; +50% der opleidingen vh bedrijf zijn op intranet beschikbaar (kostendaling) Bedrijfspublicaties  vervangen door permanent bijgewerkte info op intranet kick-off  geven overzicht over wat er de voorbije periode is gerealiseerd, maar het is vooraal een grote fuif

11.5.4 Bottom-up communicatie 11.5.4.1 Opiniepeilingen frequent gehouden  global pulse survey, work-life balance survey, e-place survey, en allerlei enquêtes over klantentevredenheid en dergelijke -

-

-

global pulse survey  6 opiniepeilingen jaarlijkse over de hele wereld  representatieve steekproef geeft anonieme mening over belangrijke aspecten van zijn relatie met de onderneming, en er worden verschillende thema’s behandeld (is de strategie duidelijk, flexibiliteit, loon, waardering...) work-life balance surveys  2jaarlijks  evalutie vd interne arbeidsvoorwaarden door medewerkers (gezien vanuit de balans tussen werk en privé) e-place survey  gaat na welke pijnpunten er in nieuwe e-place werkplek zijn, en hoe de mensen eplace ervaren (werd door belgische directie al driemaal georganiseerd)

11.5.4.2 Dialoogsessies en informatiemogelijkheden geregeld ; country general manager licht beleid toe aan 60tal medewerkers  vragenronde + strategie discussiëren nadien  ideeën + suggesties komen op directiecomité agenda als = kwaliteitsvol  alle mogelijke vragen ter voorbereiding kunnen elektronisch ingediend worden 1998 : europees dienstencentrum  “ask HR”  beantwoorden van alle vragen van managers en personeelsleden 11.5.4.3 Open door = formele procedure, waarbij een werknemer een brief richt aan een hoger managementniveau als hij het niet eens is met zijn behandeling door het eerstelijnmanagement 11.5.4.4 Communicatie via de lijn : de afdelingsvergadering beleidsvoorbereidend (en soms beslissend) karakter  systeem van participatief management  afd verg = gelegenheid om mensen te betrekken bij het beleid, om nieuwe trends te bespreken, om nieuwe ideeën te toetsen en om de uitvoering vh beleid te stimuleren 11.5.4.5 Andere groeps- en individuele sessies

50


-

Team wellbeing sessions  groepsessies sinds 2000, omtrent stress op het werk leidinggevenden en medewerkers komen samen onder leiding ve facilitator  bespreking der stressfactoren + acties - work-life balance sessions  meetings, individuele medewerkers komen getuigen over de manier waarop ze hun werk en hun privĂŠ-leven beter op elkaar kunnen afstemmen dankzij e-place - taakstellings- en beoordelingssysteem van IBM sluit aan bij de nieuwe bedrijfscultuur  taakstellingen worden niet door management opgelegd, maar door medewekers zelf uitgewerkt  personal business commitment vd medewerker  minstens 1x per jaar evaluatie tijdens formeel gesprek  dit wordt gebruikt tijdens werkgesprekken doorheen het jaar naargelang er nieuwe prioriteiten ontstaan en dan kan het worden bijgestuurd

51


IBM gastsprekers  slides op BB - HR partner werkt dicht bij de mensen van de business - IBM : HR = onderdeel vd strategie - International business machines - Snel evoluerende markt (om de 6m : nieuw gamma) - 5 miljard $ per jaar in R&D - IT = groeimarkt : kwestie van mee te groeien - IT investeringen afhankelijk vd konjunktuur - PC business afgestoten : geen massa productie binnen strategie : IBM doet aan diensten - Ook medisch onderzoek - Verkoop van groene data centers : energiebesparing op datacentra - Voor stockholm : traffic congestion control - Informatica divisies van klanten worden overgenomen - 386 000 medewerkers wereldwijd  50% universitair - carrière wisseling kan binnen het bedrijf - indië : 10 mensen/uur gerekruteerd - IBM = teaming bedrijf : veel samenwerking voor klanten Toetsing in de praktijk  “niemand heeft het beste HRM beleid” 3 stappen : - gegevens verzamelen (wat is de bedrijfsstrategie + surveys) - brainstormen - ontwerp testen bij klanten (adhv focus groups) hoeksteen = comp man  “anticipate & build skills” : waar liggen de noden?  basis comps & leiderschap comps : 2 schijven : je klikt op de comp voor meer info + mogelijke cursussen  comps = kenmerken van personen en de daaraan geassocieerde professionele gedragingen ongeacht niveau in bedrijf IBM gaat helpen om comps te bereiken 2 niveau’s : - huidig comp niveau - gewenst comp niveau stap tss beide : via een indiv ontw plan PD tool = Personal Development tool : jezelf beoordelen  wat wil ik zijn binnen 3 jaar?  dus : comp man = hoeksteen van je carrière (door CV constant bij te werken) WERKTERREINEN 1) recrutering & ontwikkeling  constant op zoek naar nieuwe mensen  welke skills hebben we nodig om onze klanten te dienen?  “intern mobiliteitsbeleid” : vacatures staan eerst 2 weken intern open vooralleer ze extern gaan “op de rooster” : laatstejaars studenten : 3 maal per jaar een dag (workshop in groepjes + oplossen ve businesscase)

52


ontw IBMers  on-the-job 2) beoordelen & belonen  jaarlijkse cyclus - startpunt : vastlegging pers objectieven - eindpunt : eindejaarsverslag (evaluatie) IBM nederland : interne markt voor vakantiedagen (bij slide : “beloningsstrategie IBM”) 3) organisatieontwerp  “silo denken” : denken ifv eigen objectieven (als paarden)  je moet echter gebruik maken van alle capaciteiten als je de concurrentie wil confronteren “mobiel werken” drijfveren : - kost (files) minder kantoorruimte nodig (1 desk voor 2 à 10 mensen) - klanten vragen het maar er zijn teams wereldwijd voor int’l klanten  je moet dus mobiel “denken” : plannen vd agenda én vd carrière  om contacten in stand te houden versus mobiliteit : happy hours (gratis drinks, anderhalfuur lang)  “mobiel denken” = toep vh psy contract : IBM biedt mij meer mobiliteit aan, een hele infrastructuur...  Basistool “On Demand Workplace” (slide) beetje zoals BB One Voice One Team 2x per jaar met alle medewerkers  IBM toont waar ze staan enzo  elke leidinggevende brengt dan rapport uit bij zijn team IBM : zakelijke gedragsregels : bekendgemaakt @ iedere medewerker (jaarlijks)  principes (om iedereen een welkom gevoel te geven bvb)  iemand die gepest wordt : via “Appeals” klacht indienen Jam  intranet  online forum voor alle medewerkers (sinds zomer 03) Jam sessies met bepaalde vragen Uit 1 sessie kwamen 3 waarden : - dedication - innovation - trustworthiness “World Jam”  resultaat : “Manager Feedback”  evaluatie (als = significant) door medewerkers over hun managers  rapport gaat dan naar manager

Hoofdstuk 15 : de professionalisering van de HRM-functie 15.2 Overzicht van typologieën van de personeels- en HR-functie opm : meesten ontstaan in VK Legge  1978 : onderscheid tss 2 soorten van innovatierollen : - conformistische innovator : werk en inspanningen richten op dominante waarden en normen in de org + inspelen op verwachtingen vd dominante coalitie

53


-

deviante innovator : verschillende set van normen & waarden

Tyson & Fell  typologie naar analogie van functies in een bouwbedrijf - werkopzichter : model met minste beslissingsruimte : HR taken voornamelijk administratief - contractmanager : vakbondsaanwezigheid, formalisatie der systemen en procedures, alles onder controle houden (people management uitgevoerd door lijnhiërarchie), employee relations - architect : meest verfijnde model, seniorpositie, “grand design”, HR medewerkers zijn hier in staat verandering in de org te beïnvloeden Storey  gelijkaardig model 1992  employee relations sfeer  2 dimensies : - mate waarin HR strategisch is of tactisch - mate waarin het al dan niet interventiegericht is Wilkinson  1993 gelijkaardige indeling  4 types, rond 2 dimensies : - strategisch vs operationeel - hoog vs laag profiel fig 15.1 blz 500 4 types : - change agent : bijlage geleverd op hoge niveau - verborgen pleitbezorger : mentor rol - interne aannemer : aanwezig, leveren van HR diensten @ interne clienteel - begeleider : roadshow, nieuwsbrief, promotie der initiatieven De Korte & Singeling  HRM pyramide model 2001  van beneden naar boven : - productie (contracten, uitvoerende activiteiten) - diensten (beoordeling, outplacement) - advisering+ontw van niet-gestandaardiseerde man.ondersteuning (conflicthantering, ontw van nieuw beleid) - buffering (onderhouden van relaties : vakbond, arbeidsbureaus) - antenne (geven van gevraagde en ongevraagde adviezen&signalen, genereren+implementeren van control&audit gegevens) Ulrich  onderzoek naar specifieke comps bij HR professionals 1995  via feedbacksurvey  12 698 associates bevraagd  hoofdvraag naar kritische comps, en aantal subvragen waarbij men 3 comp gebieden wilden toetsen  resultaat : uitgangshypothese aanvaard  belangrijkste comps : - kennis van business - HR functionele deskundigheid - Veranderingsmanagement (grootste waarde toevoeger @ org)  Ulrich stelde eigen typologie voor 1997  2 dimensies : - strategisch vs operationeel

54


- proces vs mensen  4 segmenten : - strategisch HRM - management van verandering - management vd infrastructuur vh bedrijf - management vd bijdrage van medewerkers 15.3 Het onderzoek naar de nieuwe competenties van HR-professionals en de nieuwe HRagenda 15.3.1 Voorstelling van de ‘HR competency survey” voorbije decennium : 3 uitgebreide HR-competentiestudies  we beperken ons tot de HR-competency survey HRCS vd Univ van Michigan  2001-2002 : 7100 respondenten uit 241 ondernemingen wereldwijd  vaststelling dat de best presterende ondernemingen de tijd en de inspanningen die ze besteedden aan administratieve en veelal routinematige aspecten hadden verminderd, via het op ruime schaal uitbesteden, automatiseren of grondig herontwerpen ervan  de tijd voor strategische aspecten nam dus toe 15.3.2 De belangrijkste HR-competentiedomeinen (uit HRCS onderzoek) de 5 belangrijkste domeinen : - strategische bijdrage (HR professionals zijn betrokken bij hun onderneming op strat niveau) - persoonlijke geloofwaardigheid (tav eigen collega’s en lijnmanagement) - toepassing vd HR-werkterreinen (leveren van traditionele&operationele HR activiteiten) vooral traditionele  in dit onderzoek omvatten ze meer bepaald :  bemanning (aantrekken, promoveren, ontwikkelen van medewerkers)  ontwikkeling (ontwerpen van ontwikkelingsprogramma’s)  organisatieontwerp (herstructureringen, meten van HR-activiteiten impact)  prestatiemanagement (ontwerpen van prestatiegerichte metingen, beloningssystemen) - ondernemingskennis (HR-profs hebben goed begrip van hun ond + sector) - HR-technologie (e-HRM) Welke comps&activeiten hebben meeste aandacht nodig in de toekomst?  belangrijkste vaststellingen : - kennis van de externe omgeving - deskundigheid in staffing - cultuurmanagement - veranderingsmanagement - bereiken van resultaten op geloofwaardige wijze + bijdrage tot ond beslissingen - HR-technologie  op basis van deze vastellingen : onderscheid tss fundamentele en meer gevorderde HRcompetenties : - fundamentele : diegenen waarin meeste HR-profs goed tot uitstekend scoren : ze zijn noodzakelijke, maar niet voldoende om hoog te presteren - gevorderde : hoogpresterende ondernemingen : vooral :  kennis vd externe omgeving  bemanningsvraagstukken  organisatieontwerp  cultuurmanagement

55


 aangeven vd richting vd verandering  leveren ve duidelijke bijdrage tot de (strat) ondernemingsbeslissingen 15.3.3 De bijdrage van de Rotterdam School of Management 2001-2002  bevestiging HRCS resultaten  opmerking : verschillen in intra-europese context : hier viel de tegenstelling op tss landen met een hoge graad van institutionalisering vd sociale verhoudingen en de landen waar die graad veel lager ligt  graad van inst verwijst naar mate waarin CAO’s, vakbonden, overheid, enzo een rol spelen in de vormgeving vd industriële relaties in een land onderzoek resultaat : bvb : onderscheid tussen VK (lage graad) en Rijnlandse economieën (hoge graad)  vooral “strat bijdrage” pos gerelateerd aan financiële prestaties vd VK ondernemingen  dus hoe lager de graad : hoe positiever het effect vd strat bijdrage vd HR-functie en de HRprofs op financiële concurrentiepositie vd ondernemingen  hogere graad : institutionele mechanismen domineren de agenda vd HR-functie en –profs 15.3.4 De noodzaak van minder rolambiguïteit en de duidelijker afspraken dubbelzinnige situatie : - enerzijds : klemtoon op ontw vd menselijke factor - anderzijds : werkgevers omarmen de harde HRM versie, werknemers de zachte  personeelsfunctie vervult enerzijds een welzijnsfunctie, anderzijds een beheersfunctie rolambiguïteit Biemans : verwachtingen en oordelen over functioneren verschillen vrij grondig van elkaar tss betrokken partijen : - lijnmanagers - medewerkers - HR’ers  managers vinden routinematige activiteiten zoals personeelsadmin en info over personeelskosten het belangrijkst  klanten : de randvoorwaardelijke en servicetaken  en de personeelsfunctionarissen : gestructureerde ontw instrumenten en een goede personeelsinfovoorziening  bij managers en HR’ers : betrouwbaarheid en het juist&tijdig nakomen vd afspraken komen op 1e plaats  medewerkers : individuele en persoonlijke aandacht voor de klant in dienstverlening = 1e plaats  personeelsfunctionarissen hechten vooral belang aan hun invloed op de besluitvorming mbt algemene org beleid  managers daarentegen : klemtoon op het verduidelijken vd bijdrage vanuit HRM dmv evaluatie van activiteiten en managementondersteuning  medewerkers verwachten vanuit HRM vooral effectmeting vd ondernomen activiteiten medewerkers hebben ook behoefte aan een praatpaal, aan individuele begeleiding alle activiteiten gericht op versterking vd individuele positie vd medewerker zouden moeten losgekoppeld worden van de personeelsfunctie en behartigd worden door een andere, speciaal daarvoor gecreëerde instantie dus :

56


Biemans : lijnmanagers/medewerkers/HR Kluytmans : pleidooi voor duidelijke taaksplitsing Ook Biemans houdt een pleidooi voor een grotere duidelijkheid in de taken die al dan niet tot HRM behoren 15.6 De complexiteit van de nieuwe HR-functie we stellen een eigen, geïntegreerd HRM-competentiemodel voor vanuit een holistisch perspectief  hier vormt het streven naar realisatie van verschillende, soms conflicterende competenties een voortdurend aandachtspunt  leren leven met paradoxen, risico’s en onzekerheden wordt een integraal deel van onze mentale make-up  gedeelde verantwoordelijkheid tss enerzijds de verschillende actoren, zoals lijnmanagement, externe consultants, corporate en local human ressources, externe partners en IT, en anderzijds, de medewerkers zelf : naargelang vd verschillende rollen kan daar een expliciete taakverdeling worden afgesproken  HR community gesuggereerd door Ulrich 1997 : bestaat uit alle medewerkers, verspreid doorheen de org, die zich toeleggen op het leveren van HR praktijken en het ontwerpen en integreren van organisatiecapaciteiten die (toegevoegde) waarde creëren en resultaten tot stand brengen het belang van nieuwe toepassingen, zoals kennisgeneratie en –generalisering, crossfunctionele en crossculturele teams, enz... groeit meten van effectiviteit : - balanced scorecard - human contribution model - matrix voor het meten van prestaties fig 15.4  beschrijving van een geïntegreerd competentiemodel naast taken ivm transformatie vd org en realiseren van nieuwe strategieën  de maatschappelijke vraag = cruciale bekommernis : - nieuwe werkomgeving - derde millennium - evolutie naar samenleving met minder (betaald) werk  men zal experimenten in sociale innovatie niet kunnen vermijden  sament met soc partners, overheid en andere maatschappelijke groepen zullen HR experten met hun nieuwe verantwoordelijkheid geconfronteerd worden dit model lijkt op datgene dat in H4 is besproken (meerdimensionale model van Paauwe)  het houdt ook expliciet rekening met de geformuleerde kritische beschouwingen zullen nodig zijn in dit model : - prestatie-indicatoren - HR-scorecard - Strategiekaarten

TER AFSLUITING

57


HRM speelt een rol bij de strategische vormgeving van het beleid en is niet ge誰soleerd Illustraties uit de praktijk : - Umicor H2 - TNT H8 - Time Concepts H8 - Hansen Transmissions video - Vlaamse Overheid & Ploeg H10 - VET 364-372 - Volvo H11 - IBM

EXAMEN 2 luiken ; HRM (grootste) en arbeidsrecht - meerkeuze - termen/afkortingen/namen - schema/open vraag - situatieschets (zoals de cases) BB : voorbeeldvragen

58

samenvatting  

micro economie

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you