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n.º 10 Septiembre 2009

A fondo: La gestión en situación preconcursal El sector: Posventa y reducción de costes son claves en la recuperación del sector de concesionarios de automóviles La entrevista: Antonio RomeroHaupold, presidente de Faconauto


Editorial

Staff

¿Cómo estamos gestionando las 3C (caja, clientes y costes) del 2009? Hace unos meses, ya señalaba que, en este año 2009, las prioridades de gestión iban a empezar por C… las 3C que marcarían las prioridades del ejercicio: caja, costes y clientes, y además en ese orden de prioridades. Pero ¿qué nos estamos encontrando en el día a día de las empresas? Durante este año ha habido mucha obsesión por los costes pero no se le ha dado la importancia debida a la caja y a los clientes. La caja o tesorería, es decir, el flujo real de efectivo, ya decía que era el gran olvidado de la gestión de los últimos años y había vuelto con fuerza a primera plana. Respecto a la segunda C, los costes, decíamos que teníamos que revisar los sistemas de costes y analizar bien las rentabilidades por clientes, productos y unidades de negocio. En la última C, decíamos que los clientes son la razón de ser de las empresas y siempre es cierto que el cliente es el rey. La realidad, tras lo avanzado que está 2009, es que se ha trabajado bastante la reducción de costes, aunque no tanto en la toma de decisiones estratégicas basados en ellos, es decir, que en las empresas hay una gran obsesión por reducir cada euro, si bien “por ahorrarnos la peseta, a veces perdemos el duro”. Sin embargo en la caja y los clientes los avances han sido menores. En la caja se ha avanzado, pero en muchas ocasiones no se ha empleado la metodología adecuada. Ha-

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bitualmente, lo que se ha hecho ha sido “pagar más tarde y reducir stocks”, pero se ha profundizado menos en la optimización de la gestión de tesorería. En este sentido, vuelvo a recalcar su importancia haciéndolo de una manera estructurada e introduciéndola como una función clave de nuestro negocio. Y los grandes olvidados de este año 2009 han sido los clientes. Al estar tan preocupados por los costes y bastante por la caja, los clientes se han dejado de lado y las caídas de ventas han sido muy importantes. Estoy de acuerdo con que no es fácil conseguir ventas, pero el objetivo debe ser caer menos de lo que se está desplomando el mercado, que lo está haciendo al 40%. No se puede plantear un objetivo de crecer un 5%. Sin embargo, creo que es razonable un objetivo de caer la mitad que el mercado, es decir, un 20%. Para conseguirlo, las palancas son una propuesta de valor diferente, una organización centrada en el cliente y una ejecución excelente de las estrategias de marketing y ventas. Como conclusión, al principio del año hablaba de las 3C en este orden: caja, clientes y costes y creo que ahora debemos cambiar las prioridades de las 3C y ponerlas en clientes, caja y costes. ¡A por ello! Eduardo Navarro Socio director de IMPROVEN enavarro@improven.com

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Sumario

El sector 7-9

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Los concesionarios de automóviles se han visto sorprendidos por la rapidez y profundidad de la caída de las ventas de vehículos y no han tenido más remedio que redefinirse en los próximos meses. Ante esta situación, los concesionarios, para ser viables, deberían llevar a cabo una enérgica acción en la posventa, acompañada del cierre de centros, reducción de costes y una mejora de la relación concesión-marca, dado que ambos están obligados a entenderse.

A fondo 4-6 En momentos de crisis, muchas empresas están al borde del concurso, lo que podríamos denominar situación preconcursal. En estos casos, la tesorería/caja es el indicador más importante que ayuda a identificar los problemas, consiguiendo así gestionar con éxito. Los motivos que pueden llevar a una empresa a esta situación son los cambios de la estructura de financiación, aumento de morosidad, costes excesivos, exceso de capacidad, problemas de posicionamiento estratégico, etc. Sepa cómo detectar y gestionar estas situaciones para superarlas con éxito.

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La entrevista 10-11 Antonio Romero, presidente de la Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción (Faconauto), opina que la venta de vehículos a particulares seguirá registrando cifras positivas hasta final de año. Para él, existen tres claves para conseguir la viabilidad de los concesionarios: no invertir dinero en estándares que no son demandados por los clientes; buscar otras opciones de financiación; y no comprar más coches de los que vayan a vender.

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¿Cómo gestionar una empresa en situación preconcursal? La mayoría de los sectores de actividad están siendo afectados por la crisis y, en última instancia, debido a su duración, por la situación concursal. El número de procesos concursales afectó a más de mil trescientas empresas en el primer trimestre de 2009, frente a las trescientas cincuenta y nueve del mismo trimestre del año anterior, y es que las tasas de crecimiento intertrimestral de procesos concursales ya superan el 400%. Sin embargo, las estadísticas indican que menos del 5% de las empresas concursadas superan este trance y alcanzan el convenio con sus acreedores. Son miles las empresas en este país que, tras el concurso, acaban en liquidación al no conseguir operar con nor-

malidad en esta fase y no alcanzar acuerdos satisfactorios con sus acreedores. Nunca hemos de olvidar que los concursos “se ganan y se pierden” en la fase preconcursal. Por ello, esta etapa tiene que estar claramente identificada y gestionada a conciencia.

¿Cuáles son las causas de tan alarmante estadística? Por la experiencia de Improven gestionando empresas en situación concursal y preconcursal, son varios los motivos que explican este fenómeno: ƒ La calidad de las previsiones de los flujos de caja y de la cuenta de resultados es

N.º de procesos concursales por sectores

1.200

Hostelería Transporte y almacenamiento

1.000

Comercio

1.400

Construcción y promoción inmobiliaria

800 600

Industria y energía

400

Agricultura y pesca Resto de servicios

200

Sin clasificar

Fuente: INE

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muy deficiente, cuando existe, y basadas casi siempre en repuntes milagrosos de las ventas y de los cobros. ƒ Mala gestión de los tiempos, por el firme convencimiento del empresario de salir adelante, lo que produce que, en la mayor parte de los casos, se presente el concurso demasiado tarde, cuando la situación de la empresa está muy deteriorada (ya no queda nada en caja) y los daños son ya irreversibles (nadie te fía, no puedes comprar, no puedes fabricar, se va la gente buena, etc.). ƒ El concurso tiene mala imagen. Muchos empresarios lo asocian con cierta pérdida de honorabilidad, con lo que procuran evitarlo a toda costa y, desgraciadamente, de cualquier manera. ƒ Aunque para un empresario la presentación del concurso debería ser siempre el último recurso, hemos de entender que último recurso no significa acabar en liquidación. Para que esto no suceda, se deben tener en cuenta las particularidades de una empresa concursada. Conociendo estos hechos, ¿cómo detectar y gestionar estas situaciones para solventarlas con éxito? En estos casos, la herramienta clave es la gestión de la tesorería/caja. Debe ser la guía que marque el camino en medio de la tormenta y debemos tomar todas las decisiones basadas en ella, olvidando en muchas ocasiones, la cuenta de resultados. Sin embargo, de acuerdo con nuestros estudios, más del 75% de las empresas carece de una previsión de tesorería a medio y largo plazo. Por ello, el primer paso tras


A fondo detectarse los síntomas es la elaboración de un presupuesto de tesorería detallado, que indique con precisión el horizonte temporal de las entradas y salidas de caja. En este tipo de situaciones, la velocidad es más importante que nunca. Así, para la detección y el análisis del problema, los dos elementos clave serán la gestión de tesorería y la velocidad.

Las soluciones La estrategia que se siguió después, con todas sus medidas, dependerá del nivel de tesorería. En nuestros cálculos, hay que tener en cuenta que estas medidas, además de precisar tiempo, pueden tener unas necesidades de tesorería que también deben ser consideradas. Cuando no hay caja suficiente para tomar las medidas oportunas, hemos llegado a un punto de no retorno tras el cual el colapso es difícilmente evitable. Dentro de este contexto, las grandes soluciones a corto plazo para la gestión de tesorería pasan por la mejora de cobros, pagos y existencias. Hay muchas oportunidades para lograrlo. Y aunque estas palancas son las más fáciles de accionar, hay otras dos igualmente importantes y quizá no tan sencillas: la rentabilidad y la desinversión de activos. Con la obsesión que debemos tener ahora con la tesorería, muchas veces olvidamos la rentabilidad y no debemos obviar que, a medio plazo, no podemos tener tesorería si no tenemos rentabilidad. También es importante recordar que la desinversión de activos inmobiliarios o de líneas de negocio constituye una relevante

entrada de caja. Ahora mismo trabajamos con alguna empresa en que la venta de una unidad de negocio va a servirnos para tener la caja suficiente para ser viables en el resto de unidades. Sin embargo, la realidad es que ahora vender activos inmobiliarios es una misión complicada. Volviendo a las palancas de caja: cobros, pagos y existencias, veamos algunos aspectos prácticos de lo que nos encontramos en los últimos meses. Por un lado, en la gestión de cobros creo que hay dos grandes áreas: la gestión de riesgos de clientes y el proceso de gestión de cobros en sí mismo. La primera está resultando otro cambio radical en nuestro día a día, pues los seguros de crédito han cambiado radicalmente sus políticas, sobre todo en algunos sectores donde el nivel ha bajado a mínimos ingestionables. Tendremos que volver –si no lo tenemos ya– al “riesgo empresa” y los departamentos de gestión de riesgos van a tener un protagonismo que los últimos años habían perdido. Por otro lado, encontramos muchas organizaciones donde la falta de un proceso claramente definido con sus responsabilidades y medios adecuados nos lleva a que tengamos por cobrar más millones de euros de los que debiéramos. Hace unos meses, en un cliente auxiliar de construcción conse-

guimos, optimizando el proceso de gestión de cobros, obtener 7 millones de euros que garantizaron la viabilidad de la compañía. De aquí extraigo un consejo: en la cartera de cobros siempre hay más posibilidades de las que parece. El otro día lo comentaba con un cliente: cobrar es difícil, pero si no se intenta, todavía más. También es cierto que la gestión de pagos constituye una de las medidas más rápidas y efectivas para generar caja. En tiempos de crisis, nuestros proveedores están más abiertos a renegociar condiciones de pago. Un cliente, antes de empezar el proceso de renegociación, me comentaba que como sus proveedores son multinacionales en oligopolios iba a ser casi imposible conseguir nada aquí. La realidad es que se consiguió un 13% de mejora en los pagos a proveedores, con lo que se obtuvieron casi 10 millones de euros de liquidez. En la gestión de pagos, metodológicamente es muy importante la categorización de proveedores, tanto por volumen de pago como por categoría. A partir de ahí se debe definir estrategias de negociación distintas para cada uno de ellos. A diferencia de los cobros y los pagos que dependen de terceros, tenemos otra manera de generar liquidez, que es la gestión de existencias. De hecho, en muchos sectores

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A fondo

ƒ Asegurarse la ayuda externa de un especialista que aporte rigor y frialdad en las decisiones, además de experiencia en estas situaciones. –principalmente los productivos–, esta línea de trabajo es muy importante, ya que en muchos casos encontramos niveles de stocks del orden del doble o el triple de lo que realmente necesitamos. Los últimos meses ha habido un incremento de los mismos en muchos sectores porque, ante la caída de ventas, en lugar de haber recortado la capacidad de producción, se ha seguido produciendo sin vender. La mejor medida en estas situaciones es la reducción radical de la producción y generar liquidez vendiendo –y no saldando– stocks. Hemos de tener en cuenta que saldarlos nos da liquidez hoy, pero seguramente nos va a generar un agujero de rentabilidad –y por tanto de liquidez– en el medio plazo. Además, hemos de considerar que, en una refinanciación de deuda con las entidades financieras, gestionar bien los pagos de proveedores para obtener liquidez va a ser una garantía de éxito en la negociación. Claramente, a las entidades financieras les gusta ver, por un lado, que nuestros proveedores confían en nuestra empresa y que, además, ellos serán los únicos que van a aportar liquidez.

¿Y si la ruptura de caja es inminente? En esta situación no hay más remedio que comenzar a plantearse la presentación del

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concurso de acreedores. En este punto no podemos perder de vista unos aspectos fundamentales: ƒ Tenemos que disponer de un Plan de Viabilidad muy realista, que nos sirva de brújula en cuanto a las acciones que se deben acometer en esta fase. ƒ La estrategia concursal debe estar claramente definida. No se planifica exactamente durante el proceso concursal y las negociaciones con todos los actores involucrados: entidades financieras, acreedores comerciales, colaboradores, etc. ƒ Es fundamental el compromiso por parte de los accionistas y los directivos, además de seguir gestionando con la misma motivación dentro del concurso que antes de él. En muchos casos, parece que la presentación del concurso es psicológicamente un motivo para rendirse y dejar de trabajar por la viabilidad de la compañía. ƒ No se puede dejar de adelantar la declaración de concurso para evitar un mayor deterioro patrimonial. ƒ Hay que actuar con transparencia y no huir de la realidad, afrontar la situación y planificar la comunicación a terceros, sobre todo a acreedores y clientes. ƒ Preparar la documentación concursal en forma y a tiempo para evitar un concurso necesario.

¿Cómo le ayuda Improven? En estas delicadas situaciones, se requiere de un tratamiento enérgico y complejo en que el empresario habitualmente tiene poca experiencia. En estos casos, es conveniente buscar ayuda en especialistas que incluso ayuden desde dentro de la organización a resolver y gestionar la situación preconcursal. Una gestión rápida, contundente y objetiva ayudará sin duda a afrontar la coyuntura con éxito tanto para organizar interna mente la empresa como para imprimir confianza frente a agentes externos (banca, proveedores, clientes...). En definitiva, se necesita a alguien con experiencia en este tipo de tareas, que sepa gestionar cambios con éxito, con conocimiento del sector, capacidad de liderazgo y con experiencia práctica en este tipo de situaciones. Por eso, piense en nosotros. En Improven somos especialistas en gestionar situaciones delicadas, que requieren procesos de reestructuración tanto estratégicos como operativos, de hecho somos la empresa con mayores casos de éxito en esta área en España entre medianas empresas. Eduardo Navarro Socio director de IMPROVEN enavarro@improven.com


Imágenes: Alberto Baggetto, Vicente Miña (Hellophoto) y archivo

El sector

Posventa y reducción de costes son claves en la recuperación del sector Los concesionarios de automóviles se han visto sorprendidos por la rapidez y profundidad de la caída de la venta de vehículos Cómo está el sector El sector de los concesionarios de automóviles está viviendo uno de sus peores años. A la considerable caída en las matriculaciones, cercana al 40% en los últimos meses, se une la perspectiva de que las ventas no se recuperarán en el corto y medio plazo. Aunque las ayudas del Gobierno puedan contribuir a una cierta mejora del sector a corto plazo, se ha de tener en cuenta que se está ante un problema

estructural del sector que se tendrá que redefinir en los próximos años. Ante esta situación, la posventa y el cierre de centros son las claves para la viabilidad de los concesionarios.

Identificación del problema sectorial Los principales problemas de las empresas del sector están siendo estructuras sobredimensionadas para el nivel actual de ventas, centros no rentables, stock exce-

Caídas porcentuales en ventas del sector de marcas generalistas 0%

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-29%

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-45% -40%

-44%

20

-47%

-47% -51%

-54%

-50% -56%

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-64%

-70%

0 N.º de concesionarios

Unidades VN 2009 frente a 2008

Figura 1

Los Centros de Competitividad e Innovación son una iniciativa, puesta en marcha por Improven en 2006, para convertirla en un referente en materia de gestión empresarial de los principales sectores de nuestro entorno. Facilitan la monitorización de los principales factores clave de gestión de las empresas, mediante la elaboración de una herramienta a modo de barómetro y su comparación con las mejores prácticas empresariales que imperan en el sector de referencia. Estos centros miden el nivel de competitividad de las empresas de un sector, a la vez que les ayudan a definir mejor sus estrategias, ejecutarlas con más eficiencia y conseguir, así, ser más competitivas. sivo, operativa en taller poco optimizada, falta de control en VO (vehículo de ocasión) y un mejorable sistema de control de gestión y tesorería. La gravedad de la situación se puede apreciar en el gráfico, donde se analiza el número de concesionarios por cada una de las marcas líderes frente a la caída de

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El sector

ventas acumulada. Es obvio que el sector debe reestructurarse y concentrarse. En este contexto, resulta muy importante la disminución de costes. Las medidas más adecuadas son la adecuación de la estructura al nivel de ventas, la reducción de personal y de stocks, el cierre de centros no rentables y el recorte de gastos generales. Con estas líneas de acción, nuestra experiencia práctica es que se pueden conseguir mejoras muy importantes.

a una necesidad de incremento de ventas del 11%. Por todo ello, este va a ser un sector que se redefinirá en los próximos meses con menos empresas y más eficientes. Es muy recomendable que se acometan cuanto antes medidas de reestructuración, pues el tiempo juega en contra. En ese contexto, todo el sector –tanto marcas como concesionarios– tiene que reflexionar en profundidad sobre su relación, ya que la situación actual necesita de la colaboración de ambas partes.

Factores claves de éxito Según nuestros estudios, más del 50% de la rentabilidad se obtiene de la posventa. Por ello, su volumen sobre la cifra de negocio es la mejor garantía para asegurar la viabilidad del concesionario. Esta área de negocio es aproximadamente entre tres y cuatro veces más rentable que la venta de de vehículo nuevo (VN). Además, aparecen muchas oportunidades de ventas en esta área, empleando el marketing directo, las promociones y la venta activa por parte del receptor de clientes de taller. El área de venta de vehículos de ocasión es también una gran oportunidad. La eficiencia operativa, la mejora de compras y la focalización del producto optimizarán los márgenes radicalmente. Por otra parte, uno de los mayores peligros para un concesionario es entrar en una guerra de precios, ya que, en vehículo nuevo, cada punto de descuento equivale

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Las mejores prácticas Entre las mejores y más exitosas prácticas empresariales, desde la experiencia de Improven encontramos que las siguientes son las que mayor impacto tienen en la rentabilidad y la caja: 1. El taller será una de las claves para

la supervivencia, gracias a su potencial de mejora y adecuadas perspectivas de futuro frente a las otras unidades de negocio, además del efecto sobre el área de recambios. Es fundamental la focalización en esta unidad de negocio. 2. La gestión de los clientes actuales y potenciales será una de las razones de peso en la elección del concesionario por parte del cliente en todas las unidades de negocio. 3. La venta o cierre de unidades de negocio o centros, actuaciones llevadas a


cabo por más del 90% de las empresas que mejor están gestionando la crisis. Esta práctica ayuda a focalizarse en las actividades y centros que mayor valor añadido aportan al concesionario y que a menudo resultan más rentables, mientras abandona aquellas que lastran sus resultados y/o requieren más esfuerzos. 4. La eliminación de productos o subunidades de negocio no rentables, llevada a cabo por un 62% de las empresas del sector. En las épocas de bonanza de años anteriores se desarrollaron productos o servicios con malos ratios de venta y/o rentabilidad, además de un elevado coste de mantenimiento para dar “más servicio” o conseguir más cuota o presencia en el mercado. Eliminar estos servicios ayudará a toda la organización a focalizarse en los productos más rentables, incrementando su venta y nivel de servicio. 5. Racionalización de la sistemática de compras, llevada a cabo por un 70% de las empresas del sector que están superando la crisis. Se empezó por una racionalización de la política de compras de

recambios que basaba la rentabilidad en un rappel por volumen de compras, así como la gestión del stock o de compras de vehículos de VN o de VO. 6. Por supuesto, la gestión de la caja es fundamental. Por ello, es clave disponer de un presupuesto de tesorería actualizable al día, un presupuesto anual en función de ventas y gastos previstos, y un plan de financiación y de contingencia ante desviaciones sobre el presupuesto. 7. La reducción de costes generales y de estructura será inevitable, ya que los concesionarios, al igual que todas las empresas deben equilibrar su nuevo nivel de ingresos con los gastos. Además la reducción de gastos generales es habitualmente una importante fuente de mejora de rentabilidad. 8. Es básico no “creer” que las bajadas de precios son la solución porque constituye una de las prácticas que menos ha ayudado a las empresas en crisis a superarla. La elevación del punto de equilibrio un 11% por cada punto de descuento aplicado en la venta de un VN es un claro ejemplo.

En resumen El sector de los concesionarios se redefinirá en los próximos meses con menos empresas y más eficientes. Por ello, es muy recomendable que se acometan cuanto antes medidas de reestructuración, pues el tiempo juega en contra. La potenciación de la posventa será una de las claves de la viabilidad en la mayoría de concesionarios. Todo el sector –tanto marca como concesionarios– tiene que reflexionar en profundidad sobre la relación entre las marcas y los concesionarios, dado que la situación actual necesita de la colaboración de ambas partes. David Fernández Gerente de IMPROVEN p dfernandez@improven.com

Muestra analizada Empresas: 150 empresas Tamaño: facturación superior a 30 millones de euros Sede: nacional Segmento: concesionarios

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Desde el punto de vista de los concesionarios, ¿cuál es la situación actual de la automoción en España? La situación sigue siendo complicada. Debemos tener en cuenta que llevamos más de treinta meses con caídas en las ventas en el canal de particulares, al que atienden directamente los concesionarios. Uno de los principales problemas es que el modelo de negocio sobre el que se sustentaba el sector se ha colapsado. Las marcas han crecido, mientras que los fabricantes de componentes han tenido que asumir un esfuerzo en innovación y los concesionarios se han visto obligados a afrontar el coste financiero que supone mantener todo el stock de vehículos que hemos ido acumulando en los últimos meses. Si a esto le sumamos la crisis económica y financiera, el resultado es el que vivimos en nuestros negocios a diario. Pese a esto, el Plan 2000E ha cambiado mucho el panorama. Como habíamos predicho desde Faconauto, las ayudas directas han conseguido revertir la situación y ya podemos hablar de cifras positivas. Parece que lo peor ya ha pasado y el sector tiene, ahora, la oportunidad de crecer desde posiciones más sanas. Las primeras comunidades que empezaron a establecer planes de financiación para el automóvil fueron Navarra, Valencia y Madrid. Debido a esta cuestión, el Gobierno reaccionó poniendo en marcha el Plan 2000E y dejando a un lado el Plan Vive. ¿En qué medida se está notando el incremento de ventas?

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Antonio Romero-Haupold, presidente de la Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción (Faconauto)

“Estamos en el mejor momento para adquirir un vehículo nuevo en nuestro país” Nosotros nos fijamos, sobre todo, en las cifras del mercado a particulares, ya que consideramos que es el “termómetro” real del mercado y al que atienden directamente los concesionarios. El mercado de particulares ha pasado de caer con fuerza a arrojar cifras positivas en solo un mes. Las ayudas directas están funcionando y han terminado con la tendencia negativa. Por otro lado, han acabado con lo que yo llamo el “factor psicológico” de la crisis, cuyo componente de miedo

impedía a los compradores plantearse un cambio de coche. En función de esos incrementos de ventas que se están registrando, ¿cómo piensa que será la situación a la vuelta del verano? ¿Y el último trimestre del año? Nuestra previsión es que, en el canal de particulares, se seguirán viendo cifras positivas de aquí a final de año, aunque no podremos hablar de crecimientos espectaculares. Todo esto tiene que pasar, claro, por


La entrevista

que las ayudas se mantengan en el tiempo. Igualmente, parece ser que la aparición de planes autonómicos para el automóvil, junto con la iniciativa nacional (Plan 200OE), está creando problemas de integración en cuanto a precios se refiere. ¿Cómo está afectando esta falta de homologación al sector? Nosotros somos partidarios de que haya una homogeneización del mercado, ya que favorece a todas las partes, sobre todo a los compradores. Dicho esto, es importante resaltar que estos, sean de donde sean, podrán acceder, como mínimo, a una ayuda de 1.500 euros y que, justamente por ello, estamos en el mejor momento, en muchos años, para adquirir un coche nuevo en nuestro país. ¿Hasta qué punto el retraso de salida y la posterior implantación del Plan 2000E ha causado daños al sector? ¿Y hasta cuándo prevén que llegarán los fondos de dicha iniciativa? Creo que el Plan Vive, la primera apuesta del Gobierno, nos ha hecho perder mucho tiempo, lo que ha provocado un empeoramiento de la situación. Según nuestros cálculos, si se mantiene este ritmo de ventas, en otoño se agotará el presupuesto del Gobierno central. A este respecto, ya hemos empezado a realizar los primeros movimientos para solicitar la ampliación de fondos. ¿Cuándo piensan que podrán alcanzar los niveles de venta obtenidos en 2007? Además de este plan, ¿qué otros

mecanismos creen que hacen falta para su recuperación y activación? Costará volver a las cifras de 2007, un año especialmente bueno. El Plan 2000E ha resuelto lo urgente; ahora el sector tiene que resolver lo importante. Y lo primordial es que haya una ley de contratos de distribución comercial capaz de regular las relaciones entre los fabricantes y los distribuidores. Una legislación por la que Faconauto lleva luchando años. Sin ello, no podremos aspirar a tener una distribución de automóviles enfocada a los clientes, con garantías jurídicas, abierta, competitiva y sin restricciones. Parece ser que la situación del servicio posventa es mejor que la de la venta de vehículos. ¿Cómo están afrontando la crisis y qué medidas se están tomando? La caída en la actividad de los departamentos comerciales está repercutiendo también sobre la actividad del taller. Además,

los avances tecnológicos a los que estamos asistiendo en los últimos años están provocando que nuestros vehículos tengan que pasar con menos frecuencia por los talleres de reparación. También hay que apuntar que el retraimiento de los compradores a la hora de plantearse cambiar de coche ha hecho que, en los últimos meses, muchos de ellos sencillamente decidan “ir tirando” con su vehículo viejo. La consecuencia: aumenta la factura media por cada orden de reparación. La posventa es, hoy por hoy, clave para la viabilidad de las concesiones. ¿Cuáles son los vehículos más demandados actualmente? ¿Y qué segmentos están padeciendo más la crisis? Las preferencias de los clientes han cambiado. Los coches más demandados actualmente son los pequeños, eficientes y de coste reducido. Además, este tipo de modelos es el que está siendo incentivado por el Plan 2000E. ¿Cuáles cree que son las claves para conseguir la viabilidad de los concesionarios? Pienso que hay tres claves básicas. En primer lugar, los concesionarios no deben gastar dinero en estándares que no sirven para nada y que no son demandados por los clientes. En segundo lugar, las concesiones deberían buscar otras opciones de financiación, aunque nosotros pensamos que precisamente la situación financiera mejorará en el segundo semestre del año. Finalmente, no deberían comprar más coches de los que vayan a vender.

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Avanza  

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