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VENTAS


“Crecer por crecer no tiene sentido, el foco ahora es la realidad” CEO SECTOR RETAIL

40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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VENTAS

Las ejecutoras de la estrategia en el mercado Son, los brazos y piernas, las extremidades de la compañía. Son las fichas de la esperanza, generadoras de ventas y facturación para la compañía

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ORGANIZACIÓN

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2

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HIGH

LOW

INTERNACIONALIZACIÓN DEL NEGOCIO 4

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CANALES NO PRESENCIALES 7

NUESTRO CLIENTE

NICHOS EXCLUSIVOS

LOW COST VS. HIGH PRICE 6 AYER

HOY

PRODUCTO

CLIENTE Y SERVICIO

VERTICALIZACIÓN SECTORIAL

ENFOQUE SERVICIO 8

EQUIPOS DE VENTAS

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RECEPCIÓN

P&L

VENTAS

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

VISITAS SELECTIVAS

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CUIDAR AL CLIENTE

P&L COMERCIAL

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Sin Palabras © 2013

P&L P&L


Internacionalización del negocio Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado La vocación por conseguir que más del 50% del negocio se produjera fuera de la Península Ibérica ha sido clave para asegurar la marcha de las compañías y afrontar con éxito los desequilibrios del mercado ibérico. Las empresas orientadas a la exportación de productos, servicios, e incluso dispuestas a trasladar parte de la fabricación desde España a otras filiales, han marcado diferencias positivas respecto a las que no lo han hecho o no han podido.

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Los principales destinos de exportación han sido Europa Occidental (74%) y Latinoamérica (Latam) (51%). Una forma alternativa de internacionalización ha sido la exportación de proveedores. Algunas filiales españolas 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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El 77% de las empresas que han exportado en este periodo han crecido, frente al 23% de empresas que han crecido a pesar de no exportar. De la muestra de más de 220 compañías, destaca el creciente número de compañías con más de un 50% de la facturación fuera de Iberia: • Más de un 50% fuera de Iberia: 47% de las compañías en 2012 (vs. 28% en 2007). • Entre un 41%-50% del negocio: 19% en 2012 (vs. 3% en 2007). han puesto en marcha planes para desarrollar a sus proveedores locales a nivel mundial, facilitándoles la entrada como proveedores de otras filiales del mismo grupo. Esta tendencia

persigue no sólo dar negocio a su proveedor buscando una contraprestación en tarifa en España, sino contribuir a hacerlo más fuerte para generar riqueza y empleo en su mercado. ODGERS BERDTSON, MANAGEMENT CONSULTANTS • 66


“Low cost vs. high price” Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado

En sectores como gran consumo, la marca blanca ha llegado a suponer en 2012 hasta el 42% de cuota de mercado, y en el sector aéreo las compañías low cost han copado el mercado con más de un 58% del total de pasajeros transportados en 2012. Por su parte, los "marquistas" han potenciado su imagen y sus servicios para sostener los precios y atacar al consumidor de mayor poder adquisitivo, poniendo el foco en los turistas provenientes de los países BRICs. El sector marquista de lujo ha crecido un 25% y un 15% en 2011 y 2012, respectivamente (un 30% del volumen total proveniente de turistas). Las marcas que más han sufrido son aquellas que han quedado atrapadas en el medio, presionadas desde ambos polos, por lo que no han podido aprovechar ni el volumen ni la ventaja de costes de las marcas “value”, ni tampoco los márgenes de rentabilidad de las marcas “premium”. Lo que se ha dado en los sectores industriales ha sido también un reflejo en la sociedad, 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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HIGH

LOW

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Polarización en el posicionamiento de las marcas. Los formatos low cost se han inclinado hacia la desagregación de servicios para bajar al máximo su precio unitario.

donde la riqueza y la pobreza se han polarizado mucho más en este periodo. Mientras las Sicavs de las fortunas españolas han crecido en algunos casos hasta un 50% en 2012, la

renta disponible de los hogares descendió más de un 3,2 % según el INE.

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Nichos exclusivos Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado Algunas compañías han aprovechado para identificar espacios donde la guerra de precios ha sido menor, o bien donde no había competencia. El hecho de apostar por una línea de especialización, escuchando las necesidades de sus clientes o acompañándolos en sus mercados, han encontrado océanos azules donde ganar ventas, margen y posicionamiento.

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El incremento del transporte de vehículos de lujo con destino-origen entre España-Norte Europa también refleja como compañías de transporte han apostado por estos nichos 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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Ejemplos de nichos han sido o son: la comida para bebés marca blanca (15% de cuota vs. 42,7% de media global), el transporte courier para el mercado en auge del e-commerce, la apuesta por parte de las compañías farmacéuticas por una especialidad concreta (dermatología, reúma, etc.) y protegida de los genéricos, abandonando especialidades donde no eran líderes o bien eran más vulnerables, la creación de formatos de tienda más pequeños enfocados a turistas con dependientes foráneos y en ubicaciones de alto tráfico de extranjeros (Ej.: cadenas retail en aeropuertos). exclusivos. Y por último, compañías de elevación también han aprovechado este periodo para adquirir compañías en ciertos sub-nichos, como por ejemplo elevadores en

barcos, como vía para poder especializarse y diferenciarse.

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Canales no presenciales Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado Los años de bonanza supusieron la creación de amplias redes comerciales con capilaridad importante en toda la geografía ibérica. La crisis supuso el cambio de paradigma y algunas compañías, con el objetivo de reducir costes sin alterar las ventas, han potenciado dos vías:

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• Segunda, la consagración del canal telefónico como alternativa al presencial masivo ha optimizado la red comercial que actuaba sobre clientes poco rentables. En compañías de manufactura la reducción de la red comercial en más de un 30% ha venido acompañada por 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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• Primera, la potenciación del e-commerce como canal de venta. Sin embargo, su uso ha sido "muy exitoso" sólo en el 34% de las compañías entrevistadas. Muchas compañías han lanzado y potenciado su web transaccional pero las ventas en muchas de ellas apenas alcanza el 3-5% de la facturación. La firmeza en los directivos se une a la sensación de que aún es pronto para ciertas industrias. En este periodo han proliferado y nacido o aterrizado en Iberia compañías con una alta preponderancia en el e-commerce como Lets Bonus, Groupalia, Privalia, Groupon.

la segmentación de la cartera de clientes en A, B y C, y el traspaso de los clientes C a un call center consiguiendo prácticamente la misma venta en estos clientes. ODGERS BERDTSON, MANAGEMENT CONSULTANTS • 66


Enfoque servicio Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado Compañías tradicionales de producto han puesto en marcha planes para la transformación organizativa de un enfoque producto a una visión servicio-cliente. El objetivo ha sido explotar todo el conocimiento de la compañía para proteger márgenes, diversificar negocio y entrar en mercados imposibles con el negocio tradicional. Ejemplos como:

5 AYER

HOY

PRODUCTO

CLIENTE Y SERVICIO

B) Pasar del negocio B2B del transporte y distribución de coches al negocio B2C con la creación de una sistema de alquiler de plazas de garaje + limpieza + mantenimiento del coche al lado del aeropuerto en sus propias campas.

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A) Evolucionar de la venta de productos de impresión a soluciones de digitalización documental.

C) De venta de pescado congelado al asesoramiento de la red comercial Horeca de menús en las cafeterías y restaurantes. D) Empresas del sector energético ofreciendo medidas de eficiencia energética o energías renovables a sus clientes, etc.

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En definitiva, un enfoque que posiciona al cliente como centro de desarrollo de negocio en todos los ámbitos de la empresa, desde el desarrollo de nuevos productos o servicios

hasta la personalización de los mismos aportando valor en el proceso, y que hace un uso intensivo de las nuevas tecnologías para conocer mejor al cliente. ODGERS BERDTSON, MANAGEMENT CONSULTANTS • 66


Verticalización sectorial Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado La especialización y orientación por mercados del equipo comercial ha sido una estrategia implantada con el objetivo de diferenciarse de la competencia a través de un conocimiento específico de las necesidades del cliente.

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EQUIPOS DE VENTAS

Algunos ejemplos de esta verticalización se han producido en: equipos comerciales de compañías de transporte de paquetería que se han especializado y adaptado a las necesidades de las empresas e-commerce y laboratorios de análisis clínicos, compañías tecnológicas filiales de multinacionales que han organizado el equipo comercial de grandes cuentas por sectores (banca-seguros, educación, gran consumo y sanidad) para aportar una visión innovadora específica y diferencial a sus clientes, además de alinearla a nivel paneuropeo con una estructura espejo en los países.

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Durante este periodo y derivado de la fuerte competencia, se han desarrollado canales comerciales enfocados a sectores y clientes muy concretos con el objetivo de profundizar y dar el máximo servicio y satisfacción al cluster de clientes de la industria.

La creación y desarrollo de productos y servicios adaptados al sector unido a equipos con amplia experiencia en la actividad ha permitido ponerse a la altura de los

competidores o incluso diferenciarse de ellos.

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Conocimiento del cliente Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado Las compañías han apostado por la potenciación de la calidad de la red comercial propia para conocer mejor al cliente y así identificar necesidades y tendencias mucho antes que la competencia.

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NUESTRO CLIENTE

Es importante resaltar la calidad que no la cantidad del equipo comercial. La muestra del estudio identifica que más del 50% de las compañías han potenciado este canal propio.

Las redes externas han pasado a ser utilizadas exclusivamente en determinadas zonas de manera táctica y puntual, y con los distribuidores se ha llevado a cabo un proceso de concentración y de integración para poder acceder a un mayor nivel de información sobre sus clientes, a cambio de aportarles más volumen. Sin embargo, el margen de mejora sigue siendo muy grande. Un estudio de la gestión de las redes comerciales de España en 2012 realizado por IESE - Universidad de 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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Las buenas compañías con resultados por encima de la media han sido aquellas que han invertido, después de optimizar sus equipos en mejores “espadas”, aportándoles formación y dotándoles de nuevas herramientas de gestión de clientes y visitas.

Navarra revela que el 65% de las empresas analizadas no disponen de programas de fidelización de clientes.

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Visitas selectivas Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado La bajada drástica y continuada del consumo nacional ha supuesto darle un cambio importante al modelo de visitas que acostumbraban a realizar los equipos comerciales.

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La red comercial ha recibido órdenes expresas de maximizar la calidad de la visita y preparar concienzudamente el impacto en los clientes como si fuera el último. Analizar el consumo histórico de los clientes gracias a sistemas de información en tiempo real, preparar las ofertas a presentar, mostrar y argumentar las diferencias competitivas de la compañía ante el cliente huyendo de las negociaciones únicamente de precios y preparar planes específicos de visita no solo a los compradores sino también a los prescriptores de las 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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La transformación del modelo de “capilaridad total” al de “segmentación y targeting” de clientes ha sido una práctica extendida. Se ha pasado de una gestión basada en un reporting con foco en la cantidad elevada de visitas donde se primaba la cantidad a un entorno donde el éxito se mide por el binomio ventasmargen. Este hecho, además de segmentar a los clientes, ha provocado cambios en la planificación de las visitas.

compañías, han sido cuatro buenas prácticas que han implantado en las visitas las compañías de éxito en este periodo.

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Cuidar al cliente Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado Foco en fidelizar y "ordeñar" al cliente. La sensación de “desde que soy cliente ya no oigo las mismas ofertas que cuando no lo era”, o bien “siempre me descuentas o me regalas algo solo si te lo pido” ha cambiado. Los equipos comerciales tienen muy claro que los buenos clientes hay que gestionarlos mejor que nunca. Han enfocado su actividad a conocerlos mejor y a ofrecerles lo que necesitan en cada momento.

9 RECEPCIÓN VENTAS

La inversión en los clientes actuales y en marketing de captación ha impactado en el precio. Un 20% de las empresas estudiadas ha reportado que entre 2008 y 2012 los precios de su portfolio descendió más de un 10%, mientras que en un 29% de los casos los 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

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Ejemplos se han dado en operadores de televisión que regalan en Navidad paquetes de servicio a sus clientes premium, o compañías telefónicas que fusionan en factura y a mejor precio los servicios de telefonía fija, móvil y TV. Incluso algunas compañías de servicios, previsoras de la situación y anticipándose a la crisis, han gestionado proactivamente una bajada de las tarifas de sus mejores clientes.

precios bajaron entre un 1% y 10%.

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P&L comercial Trasladar más del 50% de nuestro negocio fuera de España ha ayudado a afrontar con éxito los desequilibrios de nuestro mercado La necesidad de saber qué aporta cada comercial o dependiente a la compañía ha provocado la implantación de micro cuentas de resultados personales.

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Este micro management ha permitido a las unidades de negocio realizar un seguimiento mucho más fino de cada comercial o dependiente, ajustar la formación en base a las debilidades del equipo y dimensionar la estructura en base a su efectividad y proyección.

También se han dado estas prácticas en cadenas de restauración donde se han puesto en marcha programas similares para fomentar el espíritu de empresario entre sus empleados a cambio de un modelo retributivo acorde con este nuevo rol. 40 PIEZAS PARA CONSTRUIR UNA GESTIÓN GANADORA

P&L P&L

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Estas técnicas se han implantado en diversos sectores, destacando las tiendas retail textil donde los dependientes asumen una zona del local (rotatoria) y tienen responsabilidad sobre las ventas en su área utilizando técnicas refinadas de up-selling y cross-selling, gracias a la información diaria que les suministra la matriz de productos vendidos y correlacionados entre si.

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En definitiva, una implantación de la cultura de emprendedor y del servicialismo ante sus clientes como piedra angular para superar la crisis y ganar fidelidad de los clientes. ODGERS BERDTSON, MANAGEMENT CONSULTANTS • 66


CEO SECTOR INDUSTRIAL

CEO SECTOR RETAIL

CEO SECTOR ALIMENTACIÓN

“Tener clientes fieles nos ha salvado de muchos problemas. Pocos y muy bien gestionados”

“Está prohibido perder a un cliente”

“La apertura del canal online nos ha dado mayor acceso y conocimiento de las necesidades de nuestro cliente”

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