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Alessia Tripaldi

Alessia Tripaldi

VITAMINA A indagine sulla relazione tra Artisti e Imprese nelle Marche


Alessia Tripaldi

VITAMINA A indagine sulla relazione tra Artisti e Imprese nelle Marche


Progetto realizzato da Sineglossa Creative Ground per il Consorzio Marche Spettacolo nell’ambito del progetto S.IN.C. con il contributo del Distretto Culturale Evoluto


Sommario

1 2 3 4 5

VITAMINA A: indagine sulla relazione tra Artisti e Imprese nelle Marche 1.1 WHEN ART MET BUSINESS: la relazione tra Artisti e Imprese  6 1.2 VITAMINA A: metodologia della ricerca  16 L’IMPRENDITORE MARCHIGIANO: relazione tra impresa e territorio 2.1 Vantaggi e svantaggi del fare impresa nelle Marche 

26

LA RELAZIONE TRA ARTE E IMPRESA NELLE MARCHE 3.1 L’arte vista dalle imprese  3.2 Le qualità degli artisti  3.3 I difetti degli artisti  3.4 L’impresa vista dagli artisti  

36 39 41 42

I BISOGNI DELLE IMPRESE 4.1 Comunicazione esterna  4.2 Cultura aziendale  4.3 Gestione della leadership  4.4 Sviluppo del prodotto 

52 55 57 58

PRATICHE DI ART&BUSINESS NELLE MARCHE 5.1 Lead Art – L’azienda condotta da un direttore d’orchestra  5.2 Ecce Luciana – La pasta diventa opera d’arte 

65 67

Ringraziamenti Biografie Contatti

70 71 73


Capitolo

1


1

VITAMINA A: indagine sulla relazione tra Artisti e Imprese nelle Marche

1.1 WHEN ART MET BUSINESS: la relazione tra Artisti e Imprese La necessità di restituire alla cultura una centralità nello sviluppo delle comunità e dei territori ha condotto nell’ ultimo decennio alla nascita di diverse organizzazioni Art&Business (A&B). Tali organizzazioni si occupano di mettere in relazione le competenze degli artisti e i bisogni delle imprese e degli enti pubblici, ponendosi come ponte tra due mondi che spesso non parlano lo stesso linguaggio. Le organizzazioni A&B entrano quindi nelle imprese, fornendo un servizio di consulenza mirato a focalizzarne i principali bisogni, e progettano interventi di natura artistica in risposta alle esigenze individuate. La presenza di un intermediario che si caratterizza per una conoscenza sia del mondo dell’impresa sia del mondo dell’arte garantisce l’efficacia degli interventi, la risoluzione di eventuali conflitti e il monitoraggio dei risultati ottenuti, al fine di valutare l’effettiva relazione tra l’intervento realizzato e il miglioramento delle condizioni nell’impresa coinvolta. Aggregando i dati di due tra i principali studi a tema Art&Business condotti a livello europeo1, si rileva che le organizzazioni A&B sono più diffuse nel centronord Europa (Figura 1).

1

Creative Clash Mapping, TILLT, Anna Grzelec e Tiago Prata, Gothenburg, 2013; Creating, innovating, disrupting through A&B organisations, KEA European Affairs, Elisa Grafulla e Maria Iglesias, Bruxelles, 2014

6


DIFFUSIONE GEOGRAFICA DELLE ORGANIZZAZIONI ART&BUSINESS Figura 1

11%

89%

SUD EUROPA CENTRO-NORD EUROPA

7


Questo dato diventa tanto più significativo quanto più si considera la radice storica del binomio tra arte e tessuto sociale nel sud Europa e in particolar modo in Italia, dove nel XV secolo ebbe origine il movimento dell’Umanesimo. Alle corti dei sovrani i letterati e i filosofi sedevano accanto agli scienziati e agli uomini di potere, dando origine a uno scambio virtuoso in cui le capacità creative fungevano da stimolo e ispirazione per indagini scientifiche e strategie politiche. Al tempo stesso, gli artisti potevano contare non soltanto sul sostegno economico alla propria ricerca, ma anche su un ambiente stimolante che contribuiva ad ampliarne la visione. Gli interventi Art&Business ambiscono a creare un nuovo connubio tra due mondi che hanno bisogno l’uno dell’altro più di quanto spesso percepiscano. Dal punto di vista delle imprese, il bisogno principale è oggi rappresentato dall’innovazione. L’ultimo decennio ha dimostrato l’impossibilità per l’imprenditoria occidentale, in particolar modo quella europea, di competere con le nuove potenze economiche dal punto di vista della produttività a basso costo. Se non è sulla quantità che si gioca la partita della competizione, l’asso nella manica del Vecchio Mondo è costituito quindi dalla qualità, da quelle risorse intangibili legate alle competenze e al sapere che muovono la cosiddetta economia della conoscenza. Nel panorama delle risorse intangibili rientrano le competenze derivanti dalle caratteristiche personali dell’individuo, dal campo emotivo piuttosto che tecnico, note come soft skills: gestione della leadership, flessibilità, resistenza allo stress sono solo alcuni tra gli esempi di quelle risorse non misurabili che risultano però fondamentali per la capacità competitiva di un’impresa, in particolar modo rispetto all’innovazione. Tra le soft skills la creatività, intesa come capacità di uscire dagli schemi precostituiti per immaginare scenari alternativi, è infatti la competenza imprescindibile per produrre innovazione, soprattutto di natura non tecnologica, legata quindi ai processi e alle metodologie ma anche allo sviluppo del prodotto rispetto all’estetica e alle funzionalità. La relazione diretta tra creatività e innovazione è messa in luce dai dati relativi alle imprese italiane che nel triennio 20122014 hanno investito in creatività, collaborando con professionisti provenienti ad esempio dal mondo dell’arte e del design o avvalendosi di metodologie di natura creativa (ad esempio tecniche di brainstorming). Di queste, il 63,5% ha introdotto innovazione di prodotto; il 62,5% innovazione di processo; il 53,2% innovazione di marketing; il 47,5% innovazione organizzativa. Confrontando i dati con le imprese che non hanno investito in creatività, risulta evidente come le prime siano state avvantaggiate su diversi fronti relativi all’innovazione2 (Figura 2). 2

Fonte: Fondazione Symbola – Unioncamere, Io sono Cultura – Rapporto 2015

8


ATTIVITÀ INNOVATIVA DELLE IMPRESE CHE HANNO INVESTITO IN CREATIVITÀ Figura 2

53,2%

Innovazione in marketing

10,0%

47,5%

Innovazione organizzativa

7,8%

62,5%

Innovazione di processo

14,4%

63,5%

Innovazione di prodotto

22,2%

hanno investito in creatività non hanno investito in creatività

Fonte: Fondazione Symbola - Unioncamere, Io sono Cultura - Rapporto 2015

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Gli artisti, per la natura stessa della propria ricerca che comporta un continuo spostamento del punto di vista, sono i produttori per eccellenza di creatività. L’obiettivo degli interventi A&B è quindi quello di portare la creatività artistica nelle imprese al fine di favorirne l’innovazione. I dati forniti dalle ricerche A&B evidenziano che l’innovazione dei processi interni e la creatività costituiscono le principali aree di investimento in interventi artistici da parte delle organizzazioni pubbliche e private (Figura 3). Scorrendo le aree risulta evidente come gli interventi prodotti agiscano su sfere cruciali per il rendimento produttivo di un’impresa, dal management allo sviluppo del prodotto/servizio alla cultura aziendale. La relazione tra interventi di natura creativa e produttività delle imprese è inoltre suggerita dai dati relativi al biennio 2013-2014: le imprese che hanno investito in creatività hanno beneficiato di un aumento medio del fatturato del 3,2%, contro il calo medio dello 0,9% delle imprese che non hanno investito in interventi creativi (Figura 4). Un ulteriore vantaggio derivante dall’attivazione di interventi creativi riguarda un settore particolarmente sensibile per la capacità competitiva di un’impresa: l’esportazione. Nel biennio 2013-2014 l’aumento medio relativo all’export per le imprese investitrici è del 4,3%, contro una media dello 0,6% per le imprese non investitrici (Figura 5).

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PRINCIPALI AREE DI ATTIVAZIONE DI INTERVENTI ARTISTICI NELLE ORGANIZZAZIONI Figura 3 26% Employer branding

29% Visibilità

29% Produzione di opere artistiche

31%

Networking

43% Nuovi prodotti e servizi

46% Responsabilità sociale dell’azienda

49% Valori comuni

51% Sviluppo di concetti artistici

54% Potenziamento dei dipendenti

60% Sviluppo di processi artistici

60% Sviluppo di nuove competenze

60% Nuovi usi del prodotto/servizio

60%

Collaborazione esterna

63%

Comunicazione interna

66%

Motivazione interna

69%

Cambio della struttura manageriale

74%

Creatività

83% Nuove metodologie e processi

Fonte: Creative Clash Mapping, 2013

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INCIDENZA SUL FATTURATO DELL’INVESTIMENTO IN CREATIVITÀ Figura 4

Variazione percentuale del fatturato

Imprese che hanno investito in creatività

Imprese che non hanno investito in creatività

INCIDENZA SULL’EXPORT DELL’INVESTIMENTO IN CREATIVITÀ Figura 5

5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00%

Variazione percentuale del fatturato

0,00%

Imprese che hanno investito in creatività

Imprese che non hanno investito in creatività

Fonte: Fondazione Symbola - Unioncamere, Io sono Cultura - Rapporto 2015

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La relazione diretta tra creatività artistica e produttività aziendale rivela una qualità degli interventi A&B sulla quale è necessario soffermarsi: a differenza di quanto sia le imprese sia gli artisti stessi possano pensare - come vedremo meglio in seguito approfondendo il punto di vista di entrambi i poli coinvolti l’arte a servizio delle imprese non si configura come un bene accessorio. Alle imprese non viene richiesto un investimento ulteriore rispetto alla già onerosa gestione di tutti i settori della vita aziendale, ma di impiegare per quegli stessi settori le competenze e la professionalità degli artisti. Interpretare la relazione tra arte e impresa in questa ottica implica un vantaggio tanto per le imprese quanto per gli artisti: se fino ad ora abbiamo analizzato i vantaggi degli interventi A&B per le imprese, è infatti importante sottolineare i benefici che questo binomio può recare all’altra faccia della medaglia. Dal punto di vista degli artisti, il bisogno principale è oggi rappresentato dal raggiungimento di nuovi mercati. In un contesto in cui i finanziamenti pubblici a favore della cultura subiscono tagli sempre più radicali e le consuete modalità di reperimento di fondi, come la sponsorizzazione, risultano antiquate, è necessario per gli artisti ripensare la propria collocazione nel mercato. L’opportunità di mettere a valore le proprie competenze in funzione dei bisogni delle imprese comporta non soltanto il più immediato ed evidente vantaggio, vale a dire poter contare su un nuovo mercato e di conseguenza su un canale alternativo di sostentamento, ma anche la possibilità di trarre nuovi stimoli e nuove fonti di ispirazione da contesti inusuali rispetto all’immaginario comune di un artista. La natura non accessoria degli interventi si traduce quindi in un’occasione di crescita e sperimentazione per gli artisti, purché siano in grado di integrare la pratica nelle imprese con la propria ricerca. Steve Schepen, artista visivo coinvolto nell’intervento A&B Black Box3, ha dichiarato che, oltre ad aver scoperto una nuova opportunità di business per il suo lavoro, il maggior vantaggio tratto dall’intervento è stato la possibilità di sperimentare l’”arte in azione”, toccando con mano l’utilità immediata di un intervento artistico. Se nell’approcciare l’intervento lo considerava “un progetto di comunicazione che si serviva dell’arte”, alla fine è divenuto ai suoi 3 L’intervento, ideato e supervisionato dall’organizzazione A&B Arteconomy, è stato commissionato dall’azienda di trasporti pubblici di Bruxelles al fine di potenziare la cultura della sicurezza nei dipendenti. L’artista visivo ha condotto una serie di workshop, distribuiti nel corso di cinque mesi, durante i quali 12 dipendenti sono stati coinvolti nella realizzazione di opere d’arte a tema “pericolo” e “protezione”. Le opere prodotte sono state successivamente esposte in azienda.

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occhi “un progetto artistico che serve a comunicare”4. Un ulteriore vantaggio per gli artisti consiste nel raggiungimento di nuovi pubblici. Nel corso degli incontri preparatori a questa indagine, le testimonianze degli artisti hanno spesso sottolineato la scarsa alfabetizzazione della audience nei confronti dei linguaggi artistici, soprattutto in relazione all’arte contemporanea, e la percezione comune dell’arte come un orpello sacrificabile in un quadro generale di crisi economica. Al fine di “liberare” gli artisti dal ruolo opzionale cui sono stati relegati è necessario quindi promuovere l’arte e la cultura come motori di crescita della società. La collaborazione con le imprese rappresenta per gli artisti un’occasione di visibilità nei confronti di pubblici non necessariamente avvezzi ai prodotti culturali, nonché di riprova della centralità dell’arte nello sviluppo del tessuto sociale, a cominciare da quello imprenditoriale. La ricaduta sociale degli interventi artistici è, non a caso, l’obiettivo principale indicato dalle organizzazioni A&B, selezionato come prima priorità dal 71% dei soggetti intervistati (Figura 6). Il fine ultimo degli interventi Art&Business è quindi quello di restituire alla cultura un ruolo attivo in termini di ricaduta sociale, tanto da trasformarla agli occhi delle comunità da bene accessorio a bisogno. Per dirla con le parole dell’ex Presidente della Commissione Europea Josè Manuel Barroso: Culture is not nice to have, but a need to have.

4 Creating, innovating, disrupting through A&B organisations, KEA European Affairs, Elisa Grafulla e Maria Iglesias, Bruxelles, 2014

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OBIETTIVO PRIORITARIO DELLE ORGANIZZAZIONI ART&BUSINESS Figura 6

12% 17%

71%

Ricaduta Sociale Creazione di opere d’arte Oppurtunità di lavoro per gli artisti

Fonte: Creative Clash Mapping, 2013

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1.2 VITAMINA A: metodologia della ricerca La presente ricerca si è articolata su due assi: l’esplorazione del punto di vista degli imprenditori nei confronti dell’arte e la focalizzazione dei principali bisogni così come percepiti dagli imprenditori stessi. Scopo del primo filone d’indagine è fornire alle imprese e agli artisti una panoramica sul binomio Arte e Impresa nelle Marche, sia in termini quantitativi - numero di imprese che hanno già collaborato con uno o più artisti - sia qualitativi - quali sono stati i campi di applicazione degli interventi artistici. Al tempo stesso, la ricerca è stata orientata a individuare quale sia la percezione degli imprenditori nei confronti degli artisti - indipendentemente dall’aver sperimentato un intervento artistico in maniera diretta - al fine di identificare i difetti e le qualità degli artisti secondo l’immaginario degli imprenditori. La finalità di tracciare un quadro sulla relazione attuale tra arte e impresa è agevolare la produzione di interventi organici, che mirino da una parte a superare le criticità sperimentate o ipotizzate dagli imprenditori, dall’altra a mettere a valore quelle qualità che gli imprenditori stessi riconoscono agli artisti, pur non sempre immaginando l’eterogeneità dei campi in cui possono essere applicate. L’efficacia degli interventi finali è il presupposto che ha motivato anche la definizione del secondo filone di ricerca. Focalizzare i bisogni reali delle imprese marchigiane ha infatti lo scopo di agevolare gli artisti a ideare interventi rispetto ai quali le imprese sono potenzialmente più propense a investire, nell’ottica di garantire quella relazione diretta tra interventi creativi e produttività approfondita nel precedente paragrafo. Nel corso degli incontri con gli artisti che hanno già sperimentato forme di collaborazione con le imprese è inoltre emersa la difficoltà di comprendere con chiarezza l’obiettivo degli interventi. La prima possibile causa di questa difficoltà è la mancanza di un linguaggio comune: spesso infatti le imprese esprimono le proprie esigenze attraverso un linguaggio tecnico di cui gli artisti non hanno esperienza. La seconda ragione è che spesso sono le imprese stesse ad avere difficoltà nel definire con chiarezza i propri bisogni, sovrapponendo ambiti distinti di intervento. La focalizzazione dei bisogni da parte di un’organizzazione A&B offre quindi un vantaggio sia agli artisti, ai quali viene offerta una “traduzione” delle esigenze aziendali in un linguaggio di immediata comprensione, sia alle imprese, per le quali diventa

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più agevole monitorare il livello di soddisfazione e la riuscita degli interventi. A partire da queste premesse, la ricerca è stata articolata in tre fasi: 1) Fase esplorativa Nell’ottica di approfondire il tema di interesse e di definire gli strumenti di indagine adeguati, sono stati organizzati dei tavoli di pensiero con stakeholders (artisti che hanno già collaborato con le imprese, imprenditori, operatori culturali), finalizzati a individuare la traccia degli argomenti ritenuti più rilevanti. L’indagine sul punto di vista degli artisti è proseguita con un focus group aperto agli enti consorziati, mirato a focalizzare i pregiudizi degli artisti nei confronti delle imprese (Quali possono essere gli ostacoli alla collaborazione tra Arte e Impresa?) e la percezione nei confronti di se stessi, sia in termini di qualità (Cosa può dare l’artista alle imprese?) sia di difetti (Cosa può imparare l’artista dalle imprese?). 2) Definizione della popolazione di interesse Incrociando i dati ricavati dagli incontri esplorativi alle informazioni riportate dagli studi nazionali e internazionali sulla relazione tra impresa e creatività, si è giunti alla definizione di una popolazione, vale a dire l’insieme di soggetti accomunati da specifiche caratteristiche che costituiscono il target della ricerca. I criteri di inclusione che definiscono la popolazione dell’indagine Vitamina A sono: • Dimensioni Le testimonianze degli artisti e i dati sulle imprese che hanno investito in interventi creativi rivelano che gli interventi A&B sono più diffusi nelle mediegrandi imprese, che hanno una maggiore disponibilità di investimento (Figura 7). Per queste ragioni si è scelto di escludere dal target la micro impresa, con un numero di dipendenti uguale o inferiore a dieci.

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IMPRESE CHE HANNO INVESTITO IN CREATIVITÀ DIVISE PER DIMENSIONI Figura 7

Fonte: Fondazione Symbola - Unioncamere, Io sono Cultura - Rapporto 2015

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• Attività economica Nonostante i dati a disposizione rivelino che a livello nazionale l’investimento in interventi creativi riguarda tanto il settore produttivo quanto i servizi5, a livello regionale gli artisti che hanno già avuto esperienza di interventi A&B hanno collaborato soprattutto con il settore produttivo. Il manifatturiero è infatti fortemente rappresentato nelle Marche, costituendo il 24% delle imprese attive e il 41% del fatturato totale del tessuto imprenditoriale regionale6. A partire da queste informazioni si è scelto quindi di riservare almeno l’80% della popolazione di indagine al settore produttivo, caratterizzato da una presenza più capillare sul territorio e da maggiori capacità di investimento. Nel corso della fase esplorativa di ricerca ci si è inoltre interrogati sulla natura delle imprese che necessitano di interventi artistici. Se la percezione comune è che le imprese creative siano il destinatario naturale delle azioni A&B, la riflessione cui si è giunti è che il bisogno di innovazione riguarda tutti i comparti del settore imprenditoriale. Si è scelto quindi di indagare un target eterogeneo, pur garantendo una rappresentanza dei settori di attività coerente con quella delle imprese marchigiane. Come vedremo meglio nei capitoli successivi, l’eterogeneità della popolazione ha consentito di mettere in luce la condivisione di bisogni comuni anche tra imprese molto distanti rispetto al campo di attività. In sede di definizione del target è stato fissato un numero minimo di 12 imprese da coinvolgere: grazie alla disponibilità dei soggetti contattati il numero di imprese intervistate è raddoppiato nel corso dell’indagine. La popolazione della ricerca Vitamina A è quindi costituita da 24 imprese. In relazione ai criteri di inclusione sopra citati, il target si suddivide tra piccola, media e grande impresa (Figura 8); è rappresentato soprattutto da imprese provenienti dal settore manifatturiero (Figura 9); è caratterizzato da una rappresentanza eterogenea di settori di attività (Figura 10).

Nel triennio 2012-2014 le imprese che hanno investito in creatività appartenenti al settore servizi sono il 29,7%, mentre quelle provenienti dall’industria sono il 29,3% (Fondazione Symbola - Unioncamere, Io sono Cultura - Rapporto 2015) 6 Le imprese nella regione Marche, Cristina Lucchetti e Tiziana Cantelli, Sistema Informativo Statistico Regione Marche, 2015 5

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POPOLAZIONE VITAMINA A DIVISA PER DIMENSIONI Figura 8

33,33%

37,50%

29,17%

POPOLAZIONE VITAMINA A DIVISA PER ATTIVITÀ ECONOMICA Figura 9 12,5%

Manifatturiero Servizi

87,5%

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POPOLAZIONE VITAMINA A DIVISA PER SETTORE Figura 10

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3) Intervista semi-strutturata La terza fase della ricerca ha riguardato la stesura dell’intervista, successivamente proposta alle imprese mediante incontri diretti. A partire dalle riflessioni sulla natura della ricerca, il cui obiettivo non è quello di ricavare una classificazione numerica a fini statistici ma di approfondire la conoscenza dell’imprenditoria marchigiana rispetto alla creatività, si è scelto di utilizzare uno strumento qualitativo piuttosto che quantitativo. Lo strumento utilizzato è stato quindi l’intervista semi-strutturata, vale a dire un’intervista guidata da una traccia non stringente rispetto alla quale viene lasciato all’intervistato un certo margine di autonomia. La traccia dell’intervista Vitamina A è stata articolata sui seguenti temi: Relazione tra impresa e territorio; Comunicazione esterna; Comunicazione interna; Cultura aziendale; Sviluppo del prodotto; Relazione tra impresa e creatività; Percezione delle imprese sugli artisti. Gli intervistati non sono stati forzati a scegliere tra una serie di opzioni selezionate in maniera pregiudiziale, ma hanno conversato liberamente sui vari aspetti della vita aziendale, fornendo in alcuni casi informazioni che esulano dalle ipotesi formulate nel corso della fase esplorativa. Se da una parte questo strumento di indagine rende più complessa la sintesi dei risultati in schemi numerici, dal momento che alcuni temi sono stati toccati in maniera marginale da alcuni intervistati, dall’altra agevola la produzione di una narrazione ad ampio spettro sull’imprenditoria marchigiana. Le informazioni racchiuse in questa ricerca sono quindi l’interpretazione del racconto degli imprenditori marchigiani sulla propria storia e le proprie aspirazioni.

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Capitolo

2


2

L’IMPRENDITORE MARCHIGIANO: relazione tra impresa e territorio

2.1 Vantaggi e svantaggi del fare impresa nelle Marche Come accennato nel precedente capitolo, la prima area di indagine dell’intervista ha riguardato la relazione tra impresa e territorio, nell’ottica di individuare le specificità che caratterizzano l’attività imprenditoriale nelle Marche e agevolare l’interpretazione dei principali bisogni inscrivendoli in uno specifico contesto. Agli imprenditori è stato quindi chiesto quali siano gli svantaggi e quali i vantaggi del fare impresa nelle Marche (Figura 11).

FARE IMPRESA NELLE MARCHE: SVANTAGGI Figura 11 Mancanza di tradizione rispetto al prodotto (1 su 24)

4%

Mancanza di grandi imprese apripista (1 su 24)

4%

Mancanza di opportunità per le idee innovative (1 su 24)

8%

Difficoltà nel reperimento di alte professionalità (4 su 24)

17%

Decentralizzazione rispetto all’economia delle relazioni (4 su 24)

17%

Scarsa propensione all’innovazione (6 su 24)

25% 25%

Scarsa conoscenza delle Marche fuori dalle Marche (6 su 24) Mancanza di rete tra le imprese (7 su 24)

29%

Carenza delle infrastrutture (10 su 24)

42%

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Al primo posto tra gli svantaggi, citata da più del 40% degli imprenditori, si colloca la carenza delle infrastrutture. L’insufficienza di tratte e di numero di voli dell’aeroporto regionale, la scarsa condizione dei collegamenti interni, la difficoltà di garantire la connessione a internet nell’entroterra e l’inadeguatezza delle strutture ricettive, sia in termini quantitativi sia qualitativi, costituiscono la maggiore difficoltà che gli imprenditori si trovano ad affrontare quotidianamente. La carenza delle infrastrutture complica il trasporto e la consegna delle materie prime e dei prodotti; la mobilità delle professionalità che sono chiamate a fare da spola tra la sede dell’azienda e le altre regioni o Paesi; l’accoglienza di clienti e investitori che provengono da fuori Regione. Tali ostacoli si traducono nella moltiplicazione del numero di ore richieste per organizzare ed effettuare gli spostamenti, incidendo quindi direttamente sulla produttività dell’azienda. Al secondo posto viene citata la mancanza di una rete di connessione tra le imprese che agevoli l’attuazione di azioni congiunte, in funzione ad esempio della promozione della Regione o di uno specifico distretto produttivo, o di investimenti legati all’innovazione. Delle sette imprese che hanno menzionato questo svantaggio, quattro individuano la radice del problema nella mentalità di alcuni imprenditori che, come vedremo meglio analizzando le voci successive, sarebbero troppo concentrati sulla produttività nel breve periodo piuttosto che sulla creazione di una strategia a lungo termine. Le altre tre imputano invece ai grandi enti e alla pubblica amministrazione l’incapacità di dare vita a iniziative che stimolino l’interconnessione del tessuto imprenditoriale. Sei imprese su ventiquattro lamentano la scarsa capacità delle Marche di uscire dai confini regionali. Le potenzialità di una Regione ricca dal punto di vista dell’offerta culturale e naturalistica non vengono sufficientemente messe a valore, soprattutto dal punto di vista turistico. Gli imprenditori sono ben consapevoli della ricaduta di un’efficace strategia turistica sugli altri settori dell’economia: il fatto che una Regione sia conosciuta a livello internazionale - tra gli esempi più citati figura la Toscana - facilita la promozione dell’azienda e l’interesse di clienti e investitori. Un dato significativo rispetto a questa voce è che la necessità di comunicare efficacemente le Marche è stata citata da imprese assolutamente eterogenee rispetto all’attività economica: dalla fornitura di servizi alla produzione alimentare, dal design industriale alla produzione tecnologica. La relazione tra promozione del territorio e produttività non riguarda quindi soltanto una specifica tipologia di aziende:

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sono tutti i settori produttivi a beneficiare della capacità di una Regione di affermarsi a livello internazionale. La mentalità poco propensa all’innovazione di alcuni imprenditori marchigiani, citata in precedenza come possibile causa della difficoltà per le imprese di fare rete, viene indicata come svantaggio da sei imprese. Pur riconoscendo il forte radicamento della cultura del lavoro nelle Marche, quello stesso radicamento di una mentalità concentrata esclusivamente sulla produttività viene indicato come causa di un’eccessiva cautela nell’attuare strategie innovative. Alcuni imprenditori auspicano quindi un potenziamento della cultura manageriale, che stimoli lo sviluppo di una visione in grado di garantire la competitività dell’imprenditoria marchigiana nel lungo periodo. In stretta relazione con le voci precedenti si colloca la decentralizzazione delle Marche rispetto all’economia delle relazioni, vale a dire quella parte dell’economia che si basa sul contatto diretto con i centri decisionali dai quali derivano le strategie relative ai vari settori economici. Nonostante la centralità delle Marche dal punto di vista geografico, i problemi già citati legati alla carenza delle infrastrutture e alla scarsa riconoscibilità oltre i confini regionali comportano un isolamento rispetto ai cosiddetti “centri del potere”, relegando l’imprenditoria marchigiana nella posizione di chi subisce le linee guida piuttosto che contribuire a dettarle o di chi è costretto a riservare forti investimenti per garantire la propria presenza nei centri strategici. La decentralizzazione delle Marche rispetto ai centri strategici è probabilmente anche la causa della difficoltà di reperire alte professionalità entro i confini regionali. Delle quattro imprese che hanno citato questo problema, due lamentano l’inadeguatezza dei professionisti marchigiani a garantire uno standard elevato rispetto a settori sensibili della vita aziendale, quale ad esempio la comunicazione, imputando la causa alla “fuga dei cervelli” dei giovani marchigiani verso luoghi più stimolanti. Le altre due testimoniano la difficoltà di coprire ruoli che richiedono specifiche competenze tecniche, difficoltà che ha comportato la necessità di investire in formazione interna. Rispetto a questa voce è interessante sottolineare che parlando della relazione tra impresa e territorio quattro imprese hanno indicato nella formazione scolastica la causa principale della scarsa professionalizzazione dei giovani marchigiani, imputando al sistema scolastico l’incapacità di connettere i giovani al mondo del lavoro, sia in termini di inserimento di esperienze pratiche nel piano di studi sia di educazione dei giovani alla cultura dell’artigianalità.

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La scarsa propensione all’innovazione che in precedenza abbiamo riferito ad alcuni imprenditori viene estesa da due imprese all’intera Regione, che lamentano la difficoltà di reperire fondi finalizzati a finanziare idee innovative, sia da parte degli investitori privati e delle banche sia da parte delle pubbliche amministrazioni. Tra gli svantaggi meno citati, un’impresa individua nell’esiguità di grandi imprese la ragione principale della scarsa propensione degli stakeholders a investire nelle Marche. La presenza di una grande impresa garantisce infatti una forte ricaduta per gli altri settori dell’economia in termini di riconoscibilità e credibilità rispetto alla capacità produttiva del territorio, fungendo quindi da “apripista” nei confronti delle altre realtà economiche. Un’altra impresa sottolinea il forte legame tra la Regione e specifici settori produttivi, quale ad esempio il calzaturiero, lamentando la difficoltà per le realtà che rappresentano una nicchia sia di emergere sia di beneficiare degli interventi destinati ai distretti più popolati. Andando ad analizzare le risposte fornite alla domanda “quali sono i principali vantaggi del fare impresa nelle Marche?” (Figura 12) è utile guardare agli aspetti positivi dell’essere un imprenditore marchigiano in relazione agli aspetti negativi: come verrà evidenziato, infatti, spesso i vantaggi possono essere interpretati come rovesci della medaglia degli svantaggi, tanto che alcuni imprenditori hanno indicato lo stesso tema offrendone però una visione contrapposta.

FARE IMPRESA NELLE MARCHE: VANTAGGI Figura 12 Scarsa competitività (4 su 24)

17%

Genuinità del territorio (5 su 24)

21%

Cultura del lavoro (5 su 24)

21% 25%

Qualità del territorio (6 su 24)

29%

Qualità della vita (7 su 24)

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Se uno svantaggio del fare impresa nelle Marche è costituito dalla decentralizzazione rispetto all’economia delle relazioni, il rovescio della medaglia è che essere lontani dai centri nevralgici significa essere lontani anche dallo stress che ne caratterizza lo stile di vita. La qualità della vita si colloca infatti al primo posto tra i vantaggi, citata da sette imprese. La gestione non frenetica dei tempi, la vicinanza geografica delle sedi aziendali, che spesso consente ai dipendenti di tornare a casa per la pausa pranzo incidendo positivamente sul clima di lavoro, la genuinità delle relazioni con i dipendenti, che come vedremo assume un carattere di familiarità anche nelle imprese più grandi, garantiscono uno stile di vita sostenibile che rende più agevole la gestione dello stress legato alle responsabilità professionali. Sei imprese dichiarano che il principale vantaggio di essere un imprenditore marchigiano è lavorare in un territorio qualitativamente ricco. Il patrimonio paesaggistico e culturale delle Marche funge infatti da stimolo e ispirazione, contribuendo a garantire quello standard elevato di qualità della vita citato alla voce precedente. La bellezza della Regione si rivela inoltre un vantaggio nell’accogliere clienti e investitori dall’estero; una volta superate le difficoltà logistiche analizzate in relazione alle infrastrutture, i clienti ospitati rimangono piacevolmente stupiti dalla ricchezza del territorio, e questa percezione influisce positivamente sulla disponibilità ad investire. È interessante sottolineare che diversi imprenditori hanno affrontato questo tema sia parlando dei pregi sia dei difetti, evidenziando la relazione tra la bellezza delle Marche e la scarsa valorizzazione delle potenzialità del territorio già analizzata tra gli svantaggi. Se alcune imprese giudicano troppo prudente l’approccio al lavoro di una certa classe imprenditoriale, cinque di esse individuano nella cultura del lavoro un vantaggio del fare impresa nelle Marche. L’eredità di una società di tradizione rurale si traduce in un forte senso di responsabilità e di attaccamento al lavoro che garantisce la serietà e l’affidabilità del tessuto imprenditoriale, nonché in un forte legame con il territorio, che beneficia della volontà di reinvestimento di diversi imprenditori. In stretta connessione con la tradizione rurale delle Marche è la genuinità del territorio, che quattro imprese indicano tra i principali vantaggi. Le Marche vengono percepite come una Regione in cui sono ancora forti i valori legati al recupero delle tradizioni, alla dedizione al lavoro e al rispetto della terra, tanto che alcune imprese hanno costruito la propria cultura aziendale attorno ad

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essi. In particolare, due delle imprese intervistate individuano un vantaggio della genuinità del territorio nella comunicazione dei prodotti, la cui garanzia di qualità deriva in parte dall’immaginario del consumatore relativo alle zone in cui vengono realizzati. Un altro rovescio della medaglia della decentralizzazione delle Marche è la scarsa competitività, citata da quattro imprese. Offrire un servizio innovativo in una Regione che come abbiamo visto è ancora in fase di crescita rispetto all’innovazione comporta una riduzione dei competitor, offrendo un vantaggio competitivo alle imprese. Nello specifico, per due di esse la scarsa competitività comporta una maggiore lealtà dei dipendenti, che hanno minori possibilità di trasferire la propria professionalità in altre imprese. I dipendenti offrono di conseguenza all’azienda - nella quale spesso si sono formati professionalmente - un’elevata qualità di lavoro, vivendola con la stessa passione dei titolari. Per le altre due imprese il vantaggio derivante dalla penuria di competitor comporta una maggiore lealtà da parte del consumatore, la cui fidelizzazione richiede un investimento meno oneroso rispetto a contesti più competitivi. L’utilità di raccontare agli artisti la cornice in cui operano le imprese marchigiane consiste nello stimolare l’ideazione di interventi che, rispondendo ad uno specifico bisogno, possano comportare una ricaduta rispetto agli svantaggi e ai vantaggi endemici dell’imprenditoria marchigiana. Scorrendo gli svantaggi menzionati dalle imprese, risulta evidente come nel progettare gli interventi sia utile tenere in considerazione la scarsa condizione delle infrastrutture, in termini di quantità di spostamenti e di connessione a internet fuori dall’azienda, soprattutto nell’entroterra. Al di fuori degli aspetti logistici, le informazioni più interessanti derivano dagli altri svantaggi citati. A fronte di un intervento particolarmente oneroso, la soluzione di ideare un progetto che coinvolga più aziende può ad esempio offrire una ricaduta positiva rispetto alla creazione di una rete tra imprese, soluzione che può essere adottata anche in funzione di un progetto che invece di agire su uno specifico prodotto o servizio agisce su un’intera area territoriale, su un’intera filiera o comparto produttivo - tenendo in particolare considerazione i distretti meno popolati citati tra gli svantaggi - o sul brand “Made in Marche”. La promozione del territorio è infatti un’altra ricaduta possibile degli interventi A&B, soprattutto in relazione alla comunicazione. Raccontare le peculiarità

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del contesto in cui vengono realizzati i prodotti o i servizi rappresenta infatti un valore aggiunto sia per l’impresa committente, che ne trae vantaggio in termini di ritorno d’immagine, sia per il tessuto economico nel suo complesso, poiché come abbiamo visto sono tutti i settori a beneficiare di una strategia efficace di promozione della Regione. I vantaggi individuati possono costituire un’utile base di partenza per comprendere quali siano le peculiarità da mettere a valore nella promozione delle Marche: la qualità della vita, strettamente legata alla genuinità del territorio; la bellezza paesaggistica e artistica della Regione; la tradizione di una cultura del lavoro guidata dalla serietà e dal rispetto per il territorio. La necessità di sviluppare una cultura manageriale orientata all’innovazione rappresenta inoltre per gli artisti un’opportunità per valorizzare le proprie competenze, come vedremo meglio nel prossimo capitolo. La ricerca di pratiche mirate a innovare le metodologie e i processi interni e di una visione mirata a ispirare le strategie a lungo termine sono infatti campi in cui alcune qualità degli artisti possono esprimere a pieno il proprio valore aggiunto.

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Capitolo

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LA RELAZIONE TRA ARTE E IMPRESA 35


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LA RELAZIONE TRA ARTE E IMPRESA NELLE MARCHE

3.1 L’arte vista dalle imprese Come indicato nel capitolo introduttivo, uno dei due poli della ricerca è stato indagare la relazione tra arte e impresa nelle Marche, sia in termini di stato dei fatti sia di percezione degli imprenditori nei confronti del mondo artistico. Delle 24 imprese intervistate, 14 hanno già collaborato con uno o più artisti. Rispetto al target indagato, più del 50% delle aziende ha quindi già fatto esperienza di relazione tra arte e impresa. Di queste, 8 hanno usufruito di un intervento artistico per rispondere al bisogno di promuovere il proprio prodotto/servizio; 4 per implementare l’estetica della sede aziendale; 4 per sviluppare il prodotto; 2 per formare i dipendenti a competenze non tecniche; 1 per offrire un momento di intrattenimento ai dipendenti (Figura 13).

AMBITI DI INTERVENTO ARTISTICO NELLE IMPRESE INTERVISTATE Figura 13 Intrattenimento dei dipendenti (1 su 14)

7%

Formazione dei dipendenti (2 su 24)

14%

Sviluppo del prodotto (4 su 14)

29%

Implementazione estetica della sede (4 su 14)

29% 57%

Promozione (8 su 14)

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Come prevedibile, la promozione del prodotto/servizio risulta l’ambito in cui le competenze artistiche vengono ritenute più idonee a soddisfare le esigenze dell’impresa. Ad avvalersi della collaborazione con gli artisti sono soprattutto le imprese che realizzano prodotti di design, le quali ricorrono a fotografi e videomaker per realizzare gli shooting fotografici e i video di presentazione delle nuove collezioni. Alcune tra le imprese intervistate hanno sostenuto un investimento considerevole per la realizzazione delle proprie campagne, collaborando con artisti di fama internazionale. La maggior parte di esse si dichiara soddisfatta dei risultati: la capacità dei grandi artisti di interpretare i prodotti in base a una visione personale e originale conferisce alle campagne una forte qualità estetica e un forte elemento di differenziazione. La qualità estetica e l’originalità sono i valori aggiunti più citati anche rispetto agli eventi di promozione, organizzati solitamente nel corso di fiere o ospitati in azienda in occasione di momenti significativi, quali ad esempio l’inaugurazione di una nuova sede o il lancio di una nuova attività. Pur comprendendo un ventaglio piuttosto vario di interventi, è interessante sottolineare che nella maggior parte dei casi si tratta di eventi legati ai linguaggi dell’arte contemporanea, dal videomapping alla musica elettronica. Rispetto ai linguaggi artistici tradizionali, l’arte contemporanea viene quindi ritenuta più adatta a promuovere dal vivo un’azienda. Le imprese intervistate adducono da un lato ragioni logistiche: un evento di natura performativa o installativa di solito non è legato a una traccia narrativa stringente, lasciando libero lo spettatore di trattenersi per il tempo che desidera. La seconda ragione deriva dalla contaminazione tra vecchio e nuovo che spesso caratterizza l’arte contemporanea: secondo alcune imprese, essa sintetizza perfettamente il messaggio che vogliono comunicare (recupero della tradizione in un’ottica di innovazione). Sia che si tratti di campagne fotografiche sia di eventi live, le imprese citano come ulteriore valore aggiunto il ritorno di immagine. Un’azienda che sceglie di raccontarsi attraverso un linguaggio artistico dimostra una sensibilità nei confronti del bello che è tanto più significativa quanto è essa stessa a operare nel campo del bello, realizzando prodotti che si caratterizzano per un’elevata qualità estetica e dei materiali. Il risultato è da un lato un maggior coinvolgimento del consumatore, il quale viene stimolato nella sua sfera emotiva piuttosto che razionale; dall’altro, la possibilità di avvicinare all’azienda i consumatori sensibili all’arte, come raccontano le imprese che hanno ospitato esposizioni

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e residenze artistiche. Portare l’arte in azienda agevola infatti la fidelizzazione dei consumatori più propensi ad acquistare prodotti qualitativamente elevati e la diffusione di un passaparola positivo. Se fino ad ora abbiamo approfondito la relazione tra arte e comunicazione esterna, alcuni degli intervistati hanno citato i vantaggi che l’arte reca ai processi interni dell’impresa. Un’ulteriore ricaduta del portare l’arte in azienda è infatti il miglioramento del clima di lavoro. Le imprese che hanno investito nell’acquisto di opere d’arte per implementare l’estetica della propria sede si dichiarano convinte che un ambiente esteticamente curato renda più gradevole per i dipendenti recarsi sul luogo di lavoro. Passando dal portare opere d’arte in azienda al portare l’artista in azienda i risultati si rivelano ancora più incisivi. Le quattro aziende che hanno ingaggiato uno o più artisti per sviluppare i propri prodotti sono infatti le uniche a citare l’innovazione come valore aggiunto della collaborazione tra arte e impresa. Nei casi indagati gli artisti hanno lavorato in contatto diretto con i progettisti e gli sviluppatori interni, o per realizzare opere d’arte ispirate al prodotto o per implementare il prodotto stesso. Le imprese coinvolte si dichiarano pienamente soddisfatte dall’esito degli interventi, che hanno inciso in maniera significativa sullo sviluppo del prodotto, portando ad esempio alla sperimentazione di nuovi materiali e di nuovi utilizzi, oltre che al miglioramento estetico. Così come la presenza di opere d’arte incide positivamente sul clima di lavoro, la presenza di un artista influenza positivamente anche i dipendenti non direttamente coinvolti nell’intervento, che nella percezione degli imprenditori vengono contagiati dal clima di creatività e propositività favorito dagli artisti. Se rispetto alla promozione e allo sviluppo del prodotto emerge quindi un elevato livello di soddisfazione, lo stesso non si può dire per gli interventi mirati alla formazione, rispetto ai quali le imprese intervistate si sono dichiarate piuttosto insoddisfatte. A partire da quanto raccontato nel corso delle interviste, l’interpretazione più probabile di tale scontento può essere individuata nella scarsa personalizzazione degli interventi. La caratteristica comune delle azioni formative indagate è infatti la rigidità di un format chiuso, il cui principale valore aggiunto è rappresentato da chi conduce l’intervento, solitamente un personaggio famoso. Gli interventi di promozione e sviluppo del prodotto sono invece stati ideati appositamente per l’azienda committente. Rispetto all’acquisto di opere d’arte, se è vero che soltanto una delle imprese intervistate ha commissionato un’opera d’arte ad

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hoc per implementare l’estetica della sede, è anche vero che la scelta delle opere è comunque legata alla sensibilità dell’imprenditore e all’affinità tra l’opera e il prodotto/servizio realizzati. Un intervento standardizzato, che non tiene in considerazione le peculiarità dell’impresa committente, manca di quegli elementi di visionarietà e originalità che rappresentano il valore aggiunto della collaborazione tra arte e impresa. Per questa ragione, come vedremo meglio nel prossimo capitolo, nel formulare la struttura dei modelli di intervento artistico nelle imprese si è previsto un ampio margine di personalizzazione, con l’obiettivo di garantire l’unicità degli interventi proposti. 3.2 Le qualità degli artisti Al fine di stimolare una riflessione sulle soft skills degli artisti anche da parte delle imprese che non hanno ancora attivato forme di collaborazione tra Arte e Impresa e di ampliare la riflessione delle imprese che hanno già sperimentato interventi artistici, abbiamo chiesto agli intervistati di individuare le qualità degli artisti indipendentemente dalla relazione con il settore imprenditoriale, proponendo la domanda: cosa sa fare un artista meglio di chiunque altro? • La prima qualità che le imprese riconoscono agli artisti è la visionarietà, citata da oltre il 50% degli intervistati. Un artista sa applicare un punto di vista alternativo a ciò che viene chiamato a guardare, e questa capacità comporta la possibilità di sovvertire i meccanismi e re-interpretare la realtà. Come abbiamo visto, la visionarietà degli artisti risulta una risorsa tanto per le imprese che hanno investito in comunicazione quanto per quelle che hanno investito nello sviluppo del prodotto, ma viene citata anche dai soggetti che non hanno avuto esperienza diretta di interventi A&B. • Strettamente connessa alla visionarietà è la creatività, intesa come capacità di mettere a frutto l’estro e la fantasia ideando e producendo contenuti originali, indicata da quasi la metà delle imprese. • Tra le qualità più citate seguono la capacità di emozionare e la forza estetica, che vengono spesso considerate interdipendenti: come abbiamo visto indagando gli interventi di comunicazione, infatti, l’impatto emotivo di un prodotto artistico viene messo in stretta relazione con la potenza che riesce a esprimere dal punto di vista estetico. Particolarmente interessanti risultano le risposte fornite quando gli intervistati

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sono stati stimolati a riflettere sul metodo artistico piuttosto che sulle caratteristiche del prodotto finale. • Tra le qualità legate alla metodologia artistica viene menzionata la sensibilità, intesa come capacità degli artisti di empatizzare con il contesto in cui operano, comprendendone anche le dinamiche invisibili agli altri. • Il metodo artistico comporta inoltre la capacità di imparare dai fallimenti. Ogni artista che intraprende un percorso di ricerca sa che dovrà imbattersi in diversi vicoli ciechi prima di individuare la strada giusta, e per questo ha imparato a mettere a frutto i fallimenti utilizzandoli come fonte di stimolo per elevare ulteriormente il proprio livello di ricerca. • La tenacia nello sbagliare e ricominciare fino a che non si è raggiunto l’obiettivo è caratteristica della disciplina che diverse imprese riconoscono agli artisti, tanto che uno degli intervistati ha dichiarato che i suoi dipendenti potrebbero imparare molto di più dalla visione delle prove che dello spettacolo finale. • Infine, la natura stessa degli eventi artistici, che soprattutto nello spettacolo dal vivo richiedono la prontezza di far fronte agli imprevisti in maniera creativa, comporta secondo alcune imprese la maggiore capacità degli artisti di gestire le incognite e lo stress. Al fine di indagare il divario tra la percezione delle imprese nei confronti degli artisti e la percezione che gli artisti hanno di se stessi, nel corso della fase esplorativa abbiamo chiesto agli artisti di rispondere alla domanda: cosa può dare l’arte all’impresa? Il confronto tra le risposte rivela che il punto di vista delle imprese e quello degli artisti si avvicinano molto più di quanto si sarebbe potuto ipotizzare. La prima qualità indicata dagli artisti è infatti la capacità di guardare le cose da un altro punto di vista, la visionarietà ampiamente citata dalle imprese. Seguono la capacità di emozionare e l’ascolto, vale a dire quella capacità di comprendere a pieno il contesto di riferimento che le imprese definiscono sensibilità. Anche gli artisti si riconoscono inoltre un’elevata qualità estetica e un’elevata professionalità, derivante da un metodo di lavoro che richiede impegno e disciplina. Il maggior divario tra la percezione delle imprese e quella degli artisti non sta quindi tanto nelle qualità individuate, quanto nei possibili campi di applicazione in cui metterle a valore. Pur riconoscendosi grandi capacità comunicative, gli artisti ritengono infatti che sarebbero i processi interni all’azienda a trarre maggior giovamento dalle proprie qualità. L’eterogeneità dei bisogni che

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verranno analizzati nel prossimo capitolo risponde quindi anche alla necessità degli artisti di sperimentare le proprie competenze in ambiti che esulino dalla comunicazione. 3.3 I difetti degli artisti Al fine di focalizzare i principali pregiudizi che possono ostacolare l’attivazione di interventi Art&Business abbiamo chiesto alle imprese intervistate di individuare i difetti degli artisti, proponendo la domanda: cosa dovrebbe imparare un artista? Su 24 imprese intervistate, 8 hanno dichiarato che l’artista non ha niente da imparare, equamente divise tra quelle che hanno risposto a partire dalla propria esperienza diretta e quelle che si sono invece riferite a una percezione ipotetica. • Per quanto riguarda le altre imprese, a differenza dell’eterogeneità di risposte che caratterizza l’identificazione delle qualità artistiche, rispetto ai difetti si rileva una concordanza quasi unanime. La mancanza di concretezza è stata infatti citata da più del 60% degli intervistati. L’immaginario dell’artista come rappresentante per eccellenza del binomio genio e sregolatezza, affezionato al suo isolamento e al suo ruolo di “maledetto”, accomuna il punto di vista di diverse imprese, tanto che due tra i soggetti intervistati hanno risposto che ciò che dovrebbe imparare un artista è la matematica. • Un’ulteriore derivazione di questo immaginario è la mancanza di umiltà che il 15% delle imprese indica come principale difetto degli artisti, ai quali viene attribuito un senso di superiorità nei confronti delle persone che, per citare uno degli imprenditori intervistati, “vivono una vita a zero fisso”. È significativo evidenziare che i difetti citati sono stati menzionati tanto dalle imprese che non hanno attivato collaborazioni con artisti quanto da quelle che hanno già sperimentato interventi A&B, le quali sottolineano la rigidità manifestata da alcuni artisti nei confronti delle esigenze che comporta un lavoro in azienda, soprattutto in relazione alla necessità di delimitare l’atto creativo a un tempo prestabilito. Due tra le imprese in questione hanno dichiarato che l’artista dovrebbe approfittare dell’esperienza in azienda per imparare la cultura manageriale. Mentre il punto di vista degli artisti coincide con quello delle imprese nell’identificazione delle qualità, in relazione ai difetti a fronte di un punto

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d’unione sulla mancanza di umiltà si rileva un grande divario sulla mancanza di concretezza. Rispetto all’umiltà, molti degli artisti intervenuti nei tavoli preparatori ammettono un pregiudizio nei confronti di un mondo ritenuto freddo e votato al profitto come quello dell’impresa. Alcuni artisti riconoscono inoltre la tendenza di certi colleghi di voler risultare “alternativi” a tutti i costi, assumendo un atteggiamento snob nei confronti dei non artisti. Rispetto alla concretezza, invece, una delle istanze portate dagli artisti è il bisogno di liberarsi dall’aura di inaffidabilità di cui si sentono ingiustamente vittime. Molti di loro sottolineano infatti la capacità di essere imprenditori di se stessi, di saper attuare quelle stesse strategie di bilanciamento tra investimenti e risorse, rispetto delle scadenze e programmazione che caratterizzano le imprese. Se l’esperienza del lavoro in azienda ha condotto diversi artisti a rivedere i propri pregiudizi nei confronti delle imprese, una delle possibili ricadute degli interventi che si intendono attivare a partire dalla presente ricerca è l’abbattimento di una prima soglia di pregiudizio da parte degli imprenditori. Al fine di agevolare l’investimento che gli artisti chiedono alle imprese di compiere, parte delle difficoltà ipotizzate o sperimentate dagli imprenditori sono state tenute in considerazione nel definire la natura degli interventi proposti, che come vedremo saranno caratterizzati da una forte concretezza in termini di struttura di costi, tempi e risultati attesi. 3.4 L’impresa vista dagli artisti Nel corso della fase esplorativa della ricerca abbiamo stimolato gli artisti a raccontare la propria percezione nei confronti delle imprese, al fine di individuare alcune delle aree tematiche da approfondire mediante le interviste. Se la focalizzazione dei difetti degli artisti è mirata all’ideazione di proposte in grado di prevenire alcuni dei timori espressi dalle imprese, focalizzare il punto di vista degli artisti ha lo scopo di fornire un panorama più verosimile del mondo imprenditoriale, confermando o smentendo quanto suggerisce l’immaginario di chi non ne ha esperienza diretta. Una delle percezioni più citate nel corso degli incontri con gli artisti è che le imprese si rivolgono all’arte soltanto per la comunicazione. Come abbiamo visto, i dati relativi alla popolazione indagata rivelano che il 57% degli

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interventi A&B già attivati riguarda proprio la promozione del prodotto/ servizio o dell’azienda. A ulteriore sostegno del punto di vista degli artisti vanno considerate le riflessioni delle imprese che non hanno mai collaborato con un artista, che nella maggior parte dei casi individuano nella comunicazione il campo di applicazione più naturale per le qualità artistiche. Gli artisti devono quindi rassegnarsi a impiegare le proprie capacità esclusivamente per la comunicazione? I progetti A&B ad oggi realizzati nei Paesi europei suggerirebbero di no, presentando un panorama di interventi molto ampio. A rafforzare l’idea che questo possibile limite degli interventi A&B possa essere superato sono inoltre alcune informazioni derivate dagli incontri con le imprese marchigiane. Innanzitutto, se l’innovazione è uno dei principali bisogni dell’imprenditoria italiana, le uniche imprese a citarla come valore degli interventi artistici sono quelle che hanno coinvolto gli artisti nello sviluppo del prodotto. La produzione di interventi eterogenei e il monitoraggio dei risultati ottenuti può rappresentare quindi una buona pratica da portare ad esempio all’imprenditoria marchigiana nell’ottica di stimolarne la diffusione. In secondo luogo, le imprese che hanno già collaborato con gli artisti nell’ambito della comunicazione sono molto soddisfatte dei risultati ottenuti e bendisposte nei confronti di nuove forme di collaborazione. Infine, se è vero che la maggior parte delle imprese non immaginano la varietà dei possibili campi di applicazione degli interventi A&B, è anche vero che molti dei soggetti intervistati sono ben consapevoli del valore delle soft skills. Su 24 imprese, 11 hanno investito in formazione non tecnica, escludendo quindi da questa definizione la formazione obbligatoria, legata ad esempio alla sicurezza sul lavoro, e quella mirata a trasmettere specifiche competenze, ad esempio una lingua straniera. Il teambuilding, il miglioramento del clima di lavoro e l’esercizio della creatività sono le aree di formazione non tecnica più citate dagli intervistati. La volontà e la capacità di investimento di diverse imprese marchigiane nell’acquisizione di soft skills rappresentano quindi un dato decisamente incoraggiante per gli artisti che vogliano collaborare col tessuto imprenditoriale, poiché indicano che le imprese non devono essere convinte del valore rappresentato dalle soft skills, ma della capacità degli artisti di esserne portatori. Un’altra percezione esternata dagli artisti è che le imprese sono mal disposte nei confronti della sponsorizzazione. Analizzando le informazioni raccolte

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nel corso delle interviste si evince che la sponsorizzazione è una forma di collaborazione che scontenta entrambe le parti in causa: se gli artisti si sentono relegati al ruolo di questuanti, le imprese sentono di non trarre vantaggio dalla partecipazione economica a iniziative artistiche. Delle imprese intervistate, circa la metà ha sponsorizzato uno o più eventi artistici: di queste, soltanto due dichiarano di aver beneficiato di un ritorno di immagine. Nella maggior parte dei casi, le imprese ammettono di accettare le proposte di sponsorizzazione esclusivamente per “mantenere rapporti di buon vicinato”. Rispetto al ritorno d’immagine è interessante sottolineare che la sponsorizzazione di squadre o eventi sportivi, sperimentata da più della metà degli intervistati, viene invece percepita come un investimento che agevola la fidelizzazione nei confronti del prodotto/servizio. Il fatto che le produzioni artistiche siano la brutta copia degli eventi sportivi è indice della sclerotizzazione di una dinamica ormai antiquata. Se è vero che le imprese sono meno disponibili rispetto al passato ad investimenti ritenuti a fondo perduto, è anche vero che gli artisti hanno la possibilità di contrastare questa visione ripensando la dinamica della sponsorizzazione in un’ottica di investimento, che in quanto tale presuppone un vantaggio per chi investe. Un elemento ricorrente nei racconti relativi alle richieste di sponsorizzazione è la scarsa preparazione da parte degli artisti sull’impresa coinvolta, scelta senza un criterio specifico, nonché la proposta standardizzata dell’inserimento del logo aziendale nel materiale promozionale come moneta di scambio. La scelta di un’azienda il cui prodotto o servizio sia coerente con la ricerca che l’artista sta conducendo può ad esempio agevolarne l’inserimento nell’evento artistico, rendendo il prodotto o servizio parte integrante di un’opera d’arte ed esaltando di conseguenza il possibile ritorno d’immagine per l’impresa in termini di comunicazione esterna. Allo stesso modo, offrire azioni di intrattenimento culturale ai dipendenti dell’azienda in cambio di un contributo economico può incidere positivamente sul clima di lavoro, producendo un vantaggio reale per entrambe le parti. La percezione di una scarsa competenza degli imprenditori nei confronti dell’arte e dei linguaggi artistici è alla base della convinzione di alcuni artisti secondo la quale le imprese non capiscono l’arte. L’esperienza degli artisti che hanno collaborato con un’azienda sostiene in parte questa ipotesi: nel primo capitolo abbiamo infatti citato la difficoltà espressa da alcuni artisti di comunicare con le imprese committenti a causa

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della mancanza di un linguaggio comune. Allo stesso tempo, è verosimile ipotizzare che gli imprenditori sensibili all’arte siano più propensi ad investire in interventi condotti da artisti rispetto a chi non è un abituale frequentatore dei linguaggi artistici. Analizzando le testimonianze delle imprese che hanno collaborato con uno o più artisti abbiamo però constatato che gli intervistati hanno saputo individuare i benefici prodotti, tanto che le qualità citate dalle imprese corrispondono a quelle che gli artisti riconoscono a se stessi. Alcuni dei soggetti intervistati sono appassionati d’arte, altri no; ciò che conta non è che le imprese capiscano l’arte, ma che capiscano il valore aggiunto recato dagli artisti, e le testimonianze citate dimostrano che chi ha avuto modo di collaborare con un artista ne comprende a pieno il valore. Nel primo capitolo abbiamo inoltre chiarito il ruolo svolto dalle organizzazioni Art&Business disseminate soprattutto nel nord Europa. Una delle funzioni principali di tali organizzazioni è proprio quella di fare da ponte tra due mondi che spesso hanno difficoltà a comunicare: per questa ragione gli interventi ideati a partire dalla presente ricerca prevedono un servizio di consulenza mirato ad agevolare la comunicazione tra imprese e artisti. Un altro ostacolo che giustificherebbe l’incomunicabilità tra arte e impresa deriva dal divario che secondo alcuni artisti separa l’approccio artistico dall’approccio imprenditoriale: mentre il primo sarebbe caratterizzato da una maggiore umanità, il secondo viene percepito come orientato esclusivamente al profitto. Gli artisti che hanno collaborato con le imprese smentiscono questa ipotesi, parlando delle imprese come luoghi più vicini alla produzione artistica di quanto si potrebbe immaginare, caratterizzati da forte passione e spirito di sacrificio. Nell’ottica di fornire un quadro più realistico del mondo imprenditoriale, si è quindi pensato di tratteggiare uno scorcio sull’”anima” delle imprese anche per gli artisti che non ne hanno conoscenza diretta, chiedendo agli imprenditori quale sia il valore aggiunto che la presenza della loro impresa reca alla comunità che li ospita (Figura 14).

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QUAL È IL VALORE AGGIUNTO CHE LA PRESENZA DELLA SUA IMPRESA OFFRE ALLA COMUNITÀ? Figura 14

Creazione di un sistema economico rispetto a un nuovo prodotto (3 su 24)

13% 33%

Collaborazione con le istituzioni pubbliche (8 su 24)

33%

Prestigio per la regione (8 su 24)

46%

Promozione del territorio (11 su 24)

63%

Sviluppo culturale (15 su 24)

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Se nel primo capitolo abbiamo parlato della ricaduta degli interventi artistici sullo sviluppo sociale, anche la presenza di un’impresa comporta infatti una ricaduta sul territorio e sulle comunità che va oltre il vantaggio più immediato, vale a dire l’offerta di posti di lavoro e l’indotto indiretto. Così come la cultura può contribuire alla crescita economica delle imprese, le imprese contribuiscono allo sviluppo culturale delle comunità. Più del 50% degli intervistati, infatti, individua il principale valore recato alle comunità in un’azione mirata a favorirne la crescita culturale. Delle 15 imprese che hanno indicato questo beneficio, un primo blocco, costituito da dieci aziende, fa riferimento a interventi a favore della formazione, attraverso il sostegno economico nei confronti degli istituti di formazione locali – programmi educativi, patrocinio di iniziative extracurricolari, accoglienza di studenti per stage formativi – e alle iniziative formative interne, che contribuiscono allo sviluppo territoriale grazie all’alta professionalizzazione dei dipendenti. Un secondo blocco, costituito da cinque imprese, si riferisce invece alla diffusione della cultura legata al prodotto o servizio fornito, attraverso la fondazione di musei che raccontano la storia dell’azienda, l’organizzazione di seminari e conferenze che ne approfondiscono i temi d’interesse, la partecipazione a iniziative culturali locali. Quasi il 50% delle imprese indica la promozione del territorio come valore aggiunto offerto alle comunità. Oltre al vantaggio economico derivante dalla riconoscibilità di una Regione a livello internazionale, nel citare la necessità di far conoscere le Marche fuori dalle Marche diversi imprenditori hanno manifestato un sincero dispiacere nel non vedere espresse le potenzialità di un territorio cui sono profondamente legati. Molti degli imprenditori intervistati hanno infatti fondato le proprie aziende nelle stesse zone in cui sono nati e cresciuti, o le hanno ereditate dalle precedenti generazioni: il 12% delle imprese intervistate è presente nello stesso luogo da oltre un secolo, percentuale che sale al 37% se si considerano le aziende fondate da circa cinquant’anni. Il legame antico con i territori che ospitano l’attività aziendale si traduce in un grande orgoglio che le imprese trasmettono all’esterno sia attraverso campagne di comunicazione incentrate sulla genuinità delle Marche, sia estendendo la classica visita in azienda dei clienti alla scoperta delle bellezze paesaggistiche e culturali della zona in cui ha sede. In stretta connessione con la promozione del territorio figurano il prestigio

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che la presenza di imprese solide reca all’intera Regione e la collaborazione con le istituzioni pubbliche. Otto delle aziende intervistate indicano nella propria riconoscibilità a livello internazionale un volano per lo sviluppo territoriale, raccontando con grande soddisfazione di aver dimostrato che si possono realizzare prodotti d’eccellenza anche lontano dalle metropoli. Altre otto aziende sono state protagoniste di collaborazioni con le istituzioni pubbliche finalizzate a implementare la qualità di vita della propria comunità: dalla costruzione di piste ciclabili alla ristrutturazione di edifici storici, dall’illuminazione dei giardini pubblici alla riattivazione di un vecchio mulino abbandonato, dalla fondazione di una cantina a due passi dall’azienda alla partecipazione a cordate di iniziativa regionale. Infine, tre aziende ritengono che il proprio spirito di innovazione, che le ha condotte a proporre prodotti o servizi assenti nell’area regionale, abbia stimolato la nascita di un nuovo sistema economico che nel tempo potrebbe condurre alla formazione di nuovi distretti produttivi. Nonostante le imprese non traggano un vantaggio economico diretto dalla maggior parte degli investimenti fin qui citati, li percepiscono come indispensabili. Contribuire alla crescita di un territorio significa avere dipendenti più sereni, il cui appagamento personale incide positivamente sulla qualità del lavoro, e stimolare il senso di appartenenza della comunità nei confronti del proprio prodotto o servizio, radicando così l’impresa in un macrosistema culturale.

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I BISOGNI DELLE IMPRESE

Il secondo asse di ricerca è stato orientato alla definizione dei bisogni delle imprese marchigiane, al fine di stimolare la produzione di interventi che agiscano su aspetti della vita aziendale rispetto ai quali le imprese sono potenzialmente più disposte a investire. Nel corso della fase esplorativa sono state focalizzate dieci aree di indagine: clima di lavoro, comunicazione esterna, comunicazione interna, cultura aziendale, gestione della leadership, gestione delle incognite, internazionalizzazione, metodologie creative, sviluppo del prodotto e teambuilding. L’identificazione delle aree è stata stimolata dalle informazioni relative agli interventi A&B attivati a livello europeo, che si rivolgono soprattutto a quegli ambiti in cui le soft skills rappresentano una risorsa indispensabile nella risoluzione dei problemi. Poiché l’innovazione è il valore aggiunto che caratterizza gli interventi di natura artistica, essa non rappresenta un settore autonomo ma percorre trasversalmente tutte le aree. Gli ambiti di intervento sono stati ulteriormente definiti a partire dai dati raccolti nel corso delle interviste, che hanno permesso di restringere il numero di aree focalizzando quelle ritenute più sensibili dalla popolazione indagata: comunicazione esterna, cultura aziendale, gestione della leadership e sviluppo del prodotto. Nel presente capitolo per ognuna di esse verranno presentate una panoramica sullo stato dei fatti e la definizione di uno specifico bisogno che circoscrive le caratteristiche dei modelli di intervento. Poiché, come spiegato in precedenza, lo strumento di indagine non prevedeva la scelta forzata tra un insieme di opzioni, ma un racconto libero stimolato dal suggerimento di un argomento, la definizione dei bisogni nasce dall’interpretazione di informazioni fornite in maniera molto eterogenea e con diversi livelli di consapevolezza. Nel definire i bisogni si sono inoltre tenute in considerazione le qualità degli artisti analizzate nel precedente capitolo, al fine di garantire la messa a valore delle soft skills che le imprese riconoscono agli artisti. 4.1 Comunicazione esterna Nonostante uno degli obiettivi delle azioni A&B sia dimostrare la capacità degli artisti di incidere anche in ambiti che esulano dalla comunicazione, si è comunque scelto di riservare uno dei modelli alla promozione del prodotto/

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servizio. Da una parte essa rappresenta una delle aree rispetto alle quali le imprese intervistate hanno espresso maggiore necessità di intervento; dall’altra, abbiamo visto che sono gli stessi artisti a riconoscersi una grande capacità comunicativa, essendo abituati a rivolgersi a un pubblico e a caratterizzare i propri contenuti con un linguaggio personale. La comunicazione esterna rappresenta un considerevole investimento per tutte le imprese intervistate dal momento che, nella maggior parte dei casi, essa rappresenta l’unico canale attraverso il quale le imprese raggiungono il consumatore finale. Soltanto il 20% del target, infatti, intrattiene con il cliente una relazione diretta nell’acquisto del prodotto/servizio e nell’assistenza precedente e successiva alla vendita. Per l’80% dei casi indagati, quindi, la cosiddetta relazione B2C (Business to Consumer) rappresenta una percentuale minima dei canali di vendita o non li rappresenta affatto. La parte più consistente delle vendite è caratterizzata da una relazione B2B (Business to Business), e si articola attraverso canali eterogenei: appalti e subappalti, punti vendita di terzi, grande distribuzione. Rispetto ad alcuni tra questi canali bisogna inoltre considerare che l’azienda produttrice non può contare su venditori che chiariscano al cliente le caratteristiche del prodotto poiché, come avviene ad esempio nei supermercati, il cliente si serve da solo. Non stupisce, quindi, che le imprese riservino grandi investimenti alla comunicazione, anche se in molti casi li ritengono comunque insufficienti. Il canale preferenziale per raggiungere il grande pubblico resta infatti la televisione, la quale comporta però un costo che spesso supera la capacità economica di un’impresa, soprattutto di fascia medio-piccola. Se da un lato la moltiplicazione dei canali di comunicazione online (social network, blog, sito internet) risolve parte del problema, dall’altro richiede ulteriori fonti di investimento, finalizzate all’adeguamento costante della propria strategia comunicativa in funzione della rapida evoluzione dei canali e alla produzione di contenuti originali, indispensabili per differenziarsi nell’oceano di informazioni che ogni giorno raggiungono il consumatore. Innovare la strategia di comunicazione e differenziarsi rispetto ai competitor sembrano quindi essere i principali bisogni espressi dalle imprese in relazione alla comunicazione. Abbiamo visto che rispetto alle suddette necessità le imprese riconoscono il valore aggiunto prodotto dall’arte, soprattutto dai linguaggi dell’arte contemporanea, in termini di interpretazione personale del prodotto/servizio, qualità estetica a capacità di toccare le corde emotive del

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consumatore. Al fine di focalizzare ulteriormente il bisogno ci siamo quindi interrogati su quali siano le informazioni che le imprese vorrebbero trasmettere al consumatore. Un elemento emerso più volte nel corso delle interviste è la difficoltà per le imprese europee di far fronte alla concorrenza delle nuove potenze economiche, la cui competitività si basa soprattutto sulla proposta di prodotti qualitativamente inferiori a prezzi molto più bassi. Le imprese intervistate lamentano l’impossibilità di risultare competitive rispetto ai prezzi, poiché l’alto livello qualitativo e l’elevato costo del lavoro che caratterizza il loro processo produttivo comporta un investimento che richiede una certa mole di ricavi. Alla domanda “se potesse realizzare un’utopia per la sua azienda, quale sceglierebbe?”, due imprenditori hanno risposto che farebbero visitare l’azienda a tutti i potenziali consumatori, convinti del fatto che se potessero toccare con mano la cura con cui vengono realizzati i prodotti non avrebbero dubbi sulla propria scelta, anche a costo di spendere qualche euro in più. Quella di raccontare il processo produttivo piuttosto che il prodotto è un’esigenza emersa più o meno consapevolmente nella maggior parte degli intervistati. Da una parte si vorrebbe rendere la complessità del processo produttivo: la scelta delle materie prime, i controlli di qualità, il rispetto per l’ambiente, i tempi di realizzazione. Dall’altra, si vorrebbe comunicare l’“anima” del prodotto: la passione e la dedizione dell’imprenditore e dei suoi dipendenti, il legame con il territorio che li ospita, la storia alle spalle dell’azienda conferiscono al prodotto un’identità, un’”anima” appunto, che è difficilmente rintracciabile nei prodotti realizzati mediante la produzione di massa. Non a caso, le imprese a cui è stato chiesto di citare azioni di comunicazione di cui vanno particolarmente fiere hanno indicato soprattutto campagne legate alla cultura del prodotto, mirate quindi a coinvolgere il consumatore in un mondo piuttosto che a informarlo sulle caratteristiche del prodotto stesso. Rispetto al bisogno individuato, gli artisti, e in particolare chi si occupa di spettacolo dal vivo, possono fare la differenza. Oltre alle qualità indicate in precedenza e già messe a valore nel settore imprenditoriale, gli artisti possiedono la capacità di produrre narrazioni, di creare mondi, di raccontare storie mirate a coinvolgere emotivamente e intellettualmente lo spettatore, indipendentemente dal fatto che la natura della storia sia drammaturgica o musicale, didascalica o simbolica. Per queste ragioni il primo intervento ipotizzato è un’azione di comunicazione finalizzata a raccontare il processo produttivo piuttosto che il prodotto.

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4.2 Cultura aziendale La cultura aziendale è il sistema di valori che sta alla base di un’impresa: quanto più è condivisa dai dipendenti, tanto più genera senso di appartenenza. L’implementazione del senso di appartenenza è un altro settore rispetto al quale le imprese manifestano una certa propensione all’investimento. Le imprese soddisfatte dal proprio livello di condivisione della cultura aziendale indicano diversi benefici derivanti dal senso di appartenenza dei dipendenti. Innanzitutto un dipendente che ha fatto propri i valori che caratterizzano l’azienda in cui lavora sa trasmetterli all’esterno: diversi imprenditori si sono detti convinti che i propri dipendenti saprebbero raccontare l’azienda meglio delle forze vendita. Uno dei maggiori vantaggi del senso di appartenenza riguarda però i processi interni all’impresa. Sentirsi parte di un sistema in cui ogni meccanismo dell’ingranaggio è vitale per il funzionamento complessivo della macchina migliora infatti l’atteggiamento con cui i dipendenti approcciano il lavoro, dimostrando una maggiore disponibilità al sacrificio e una maggiore propositività nell’affrontare i problemi. A questo proposito, diverse imprese a conduzione familiare attribuiscono il senso di appartenenza dei dipendenti alla diffusione del clima familiare in tutta l’azienda. Alcune delle imprese intervistate sottolineano inoltre che un sistema di valori profondamente radicato si riflette nei comportamenti organizzativi, venendo così “assorbito” dai nuovi assunti, che sono coinvolti nella cultura aziendale attraverso la condivisione del lavoro quotidiano con superiori e colleghi piuttosto che mediante un inserimento mirato. Un forte senso di appartenenza implica infine maggiore fedeltà da parte dei dipendenti, che più difficilmente vengono attratti da proposte più vantaggiose; al tempo stesso, l’immagine che i dipendenti rimandano all’esterno contribuisce a rafforzare il cosiddetto employer branding, vale a dire la reputazione che l’impresa si costruisce come datore di lavoro, agevolando l’assunzione di alte professionalità che, oltre ad essere attratte dall’opportunità rappresentata dal posto di lavoro, vengono stimolate dal clima di lavoro percepito. Per molti degli intervistati la cultura aziendale viene messa in stretta relazione con la comunicazione interna, intesa come fluidità di circolazione delle informazioni e degli obiettivi tra i vari reparti. Nonostante diverse imprese si siano fornite di strumenti mirati ad agevolare la comunicazione interna, quali ad esempio la diffusione di un periodico aziendale (house organ) o la

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condivisione delle informazioni mediante bacheche e notiziari interni, nella maggior parte dei casi la definiscono migliorabile, identificando nella fragilità del senso di appartenenza la causa principale di tale mancanza. La percezione del proprio ruolo come parte di un tutto stimola infatti la consapevolezza dell’importanza degli altri ruoli e di conseguenza la collaborazione tra i reparti. A fronte dell’analisi dei vantaggi derivanti dalla diffusione dei valori aziendali non stupisce che le imprese considerino quest’area particolarmente sensibile, tanto che uno degli imprenditori intervistati ha dichiarato che da essa dipende metà del suo fatturato. La maggior parte delle imprese indagate possiede un proprio sistema di valori, la cui trasmissione ai nuovi assunti è generalmente affidata ai responsabili di settore. Nonostante i valori aziendali vengano quindi trasmessi fin dalla fase di inserimento e nonostante spesso siano costantemente sotto gli occhi dei dipendenti attraverso totem e poster disseminati per l’azienda, molte imprese lamentano comunque lo scarso senso di appartenenza dei propri dipendenti. Analizzando le informazioni raccolte nel corso delle interviste, l’elemento comune che più salta all’occhio è che i valori aziendali sono stati individuati dalla dirigenza: più che essere condivisi con i dipendenti, risultano quindi calati dall’alto. Nella maggior parte dei casi, inoltre, non è prevista una revisione periodica dei valori, con il risultato che a volte sono gli stessi imprenditori a definirli inattuali rispetto all’evoluzione subita dalla propria azienda. Coinvolgere i dipendenti nella definizione dell’universo valoriale dell’azienda potrebbe quindi agevolare la diffusione del senso di appartenenza, poiché è molto più facile sentirsi parte di un sistema che si è contribuito a creare. L’area di intervento può essere ulteriormente specificata se si considera un altro elemento ricorrente nelle dichiarazioni delle imprese a proposito della cultura aziendale. Diverse imprese affermano che dovrebbero essere gli operai a insegnare i valori aziendali agli impiegati: il settore produttivo viene in questi casi dipinto come il più orgoglioso di rappresentare l’azienda e il prodotto che realizza, tanto da essere disposto a lavorare oltre il dovuto per far fronte ai problemi. Altre imprese sostengono invece che la cultura aziendale è stata assorbita a pieno soltanto dal settore impiegatizio: in questi casi sono gli impiegati ad essere dipinti come i dipendenti più votati al sacrificio in funzione del raggiungimento degli obiettivi, mentre gli operai sembrano disinteressati all’azienda come bene collettivo. Lo scopo di queste considerazioni non è stabilire se i migliori rappresentanti della

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cultura aziendale siano gli operai o gli impiegati, ma evidenziare come siano gli stessi imprenditori ad essere consapevoli che i diversi reparti avrebbero molto da insegnarsi a vicenda: per costruire un sistema è necessario il dialogo tra le parti che lo compongono. A partire da queste riflessioni si è quindi ipotizzato un intervento mirato alla costruzione (o alla revisione) del sistema di valori aziendale attraverso la partecipazione di tutti i settori. La creatività degli artisti, che esprimono una visione personale e originale a partire da concetti universali, può agevolare l’attribuzione di un significato a concetti talmente ampi da correre il rischio di suonare vuoti, come spesso accade alle parole chiave che definiscono i valori aziendali. La loro capacità di entrare in empatia con i contesti in cui operano e di stimolare una rottura degli schemi li rende inoltre particolarmente adatti a coordinare una ricerca di significato condivisa: per dirla con le parole di uno degli artisti coinvolti nella presente indagine, “gli artisti potrebbero leggere l’impresa come l’impresa stessa non sa leggersi”. 4.3 Gestione della leadership Tra le aree indagate nel corso delle interviste la più articolata è probabilmente la gestione della leadership, poiché dalle capacità dei responsabili di settore deriva la funzionalità di diversi altri ambiti. Il più citato è il lavoro di squadra: l’attitudine dei dipendenti a lavorare in maniera coesa in vista del raggiungimento di un obiettivo viene spesso associata a quanto i loro superiori sono in grado di motivarli e stimolarli. Analizzando l’area relativa alla cultura aziendale, si è inoltre evidenziato il ruolo dei leader nel trasmettere i valori aziendali ai nuovi assunti: parte della responsabilità di una scarsa diffusione della cultura aziendale viene individuata da alcune imprese proprio nell’incapacità dei leader di coinvolgere i propri sottoposti in un universo valoriale. Indagando la capacità dell’azienda di gestire le incognite, intesa come assunzione di un atteggiamento propositivo nel reagire agli imprevisti, il livello di soddisfazione o insoddisfazione degli intervistati è spesso strettamente connesso al loro livello di soddisfazione o insoddisfazione nei confronti della propositività dei leader. I leader aziendali sono quindi chiamati ad amministrare un ruolo piuttosto complesso: a fronte di una libertà relativa sia in termini di gestione delle risorse economiche sia di autonomia decisionale, sono responsabili di un gruppo di lavoro il cui rendimento dipende dalla loro attitudine a fungere da guida. La

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maggior parte delle imprese insoddisfatte dalla gestione della leadership nella propria azienda individua infatti nella capacità dei responsabili di guidare una squadra la competenza da implementare. L’associazione tra gestione della leadership e mondo artistico è piuttosto spontanea, soprattutto in relazione allo spettacolo dal vivo: vengono subito in mente le figure del regista o del direttore d’orchestra, caratterizzate dalla capacità di concertare personalità eterogenee in vista del raggiungimento dell’obiettivo finale, vale a dire l’opera d’arte. A questo proposito, va evidenziato che se diverse imprese fanno riferimento a figure provenienti dal mondo artistico per tratteggiare il ritratto del leader ideale, lamentano al contempo l’incapacità dei responsabili di settore di farsi obbedire dai propri sottoposti. Il perno attorno al quale ruota una direzione artistica non è però l’obbedienza, ma la fiducia, e un leader è tanto più capace di guadagnarsi la fiducia della propria squadra quanto più è in grado di entrare in empatia con ogni singolo elemento che la compone. È in questo ambito che la capacità d’ascolto degli artisti, quella sensibilità che secondo diversi imprenditori permette loro di vedere dinamiche invisibili agli occhi degli altri, esprime maggiormente la sua efficacia. Stabilire una relazione di fiducia con la propria squadra implica una maggior capacità di lettura dei colleghi, facilitando la risoluzione di eventuali conflitti e l’individuazione delle leve su cui agire per motivarne l’azione; stimola il teambuilding, agevolando la condivisione di un universo valoriale e il riconoscimento del proprio ruolo in funzione del ruolo degli altri; previene la soggezione, che spesso comporta il timore di essere giudicati e di conseguenza una scarsa propositività di fronte alle incognite. Per queste ragioni si è ipotizzato un intervento finalizzato ad attribuire al leader un ruolo più vicino alla figura del direttore d’orchestra che del generale, insegnando ai responsabili di settore come entrare in empatia con i propri colleghi, leggerne i comportamenti, gestire lo stress che deriva dalla responsabilità di guidare una squadra, trasmettendo un metodo mirato a insegnare ai leader ad essere registi del proprio reparto. 4.4 Sviluppo del prodotto Lo sviluppo del prodotto è l’area rispetto alla quale alle imprese è richiesto un maggior sforzo in termini di innovazione: per citare uno degli imprenditori intervistati, “se prima un prodotto poteva avere trent’anni di vita, oggi ne ha

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tre”. Le possibilità rappresentate dalle nuove tecnologie, la diversificazione dei bisogni manifestati dai segmenti di clientela, la concorrenza dei Paesi in via di sviluppo hanno reso incessante e frenetica l’evoluzione del mercato. Le imprese sono chiamate innanzitutto a intercettare, o meglio ancora a prevenire, le tendenze del mercato: delle imprese intervistate, alcune si affidano ad agenzie specializzate, altre guardano ai mercati internazionali o fanno tesoro delle impressioni riportate da forze vendita, partner, progettisti esterni e interni. Nella maggior parte dei casi lo sguardo più importante è però quello del titolare, le cui intuizioni sono spesso il motore dei principali processi di innovazione sviluppati dalle aziende. Una volta intercettate le esigenze di mercato, le imprese devono adeguare il prodotto o il servizio, nei limiti imposti dalla propria capacità di investimento. Rispetto allo sviluppo del prodotto, quasi tutte le imprese si dichiarano abbastanza soddisfatte dal proprio livello di innovazione e quasi tutte affermano al tempo stesso che vorrebbero fare di più. Rispetto alle altre aree indagate, in molti casi gli intervistati non sanno però indicare quale sia l’ambito nel quale intervenire per implementare la propria capacità di innovazione. Analizzando i dati derivati dalle interviste, l’elemento che emerge con più chiarezza è la mancanza di un metodo mirato all’esercizio del pensiero creativo. Se molte imprese hanno adottato specifiche metodologie per migliorare il management o la comunicazione interna, poche hanno investito in interventi mirati alla stimolazione del pensiero creativo e pochissime si avvalgono abitualmente di un metodo creativo. La prima spiegazione fornita dalle imprese che non hanno adottato metodologie creative è che i creativi, identificati soprattutto nei designer, sono esterni all’azienda. Quando si parla di innovazione in relazione alla vita aziendale, però, la creatività non è necessaria esclusivamente allo sviluppo estetico del prodotto; essa è essenziale anche per immaginarne nuove funzionalità e utilizzi, per individuare nuovi segmenti di mercato, per ideare nuove strategie di fidelizzazione dei segmenti già raggiunti. Così come gli interventi artistici non si rivolgono esclusivamente alle imprese culturali e creative, allo stesso modo il pensiero creativo è uno strumento utile anche per quei ruoli che non vengono generalmente associati alla creatività. Una seconda spiegazione è il timore che l’adozione di una metodologia specifica possa imbrigliare la creatività dei dipendenti. L’esperienza degli artisti, il cui metodo di ricerca è il binario che conduce alla creazione di un’opera, dimostra

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il contrario. La consapevolezza di un metodo è ciò che agevola gli artisti nel contrastare la paura del fallimento, il cosiddetto “panico da pagina bianca”. La paura del fallimento è un tema sempre più indagato rispetto all’innovazione: la paura di rischiare cristallizza infatti molte imprese in una posizione scarsamente competitiva, la quale comporta un inasprimento delle difficoltà percepite, che incide negativamente sulla paura di rischiare, intrappolando le imprese in un circolo vizioso. L’adozione di un metodo funge da paracadute, rendendo meno spaventoso il salto nel buio. L’adozione di un metodo condiviso facilita inoltre la creatività di un gruppo di lavoro, che è tanto più efficace nel trovare una soluzione innovativa a un problema quanto più parla lo stesso linguaggio. La capacità degli artisti di esercitare la creatività seguendo un metodo è la qualità che meglio si presta a rispondere al bisogno di innovazione di un’impresa, unita alla visionarietà, a quella capacità di ribaltare il punto di vista, di immaginare scenari alternativi, di vedere una cosa per quello che è e per quello che potrebbe diventare. Se i dipendenti potessero accedere a quella stessa visionarietà sarebbero avvantaggiati nell’immaginare nuovi punti di vista attraverso i quali guardare il prodotto o il servizio, i target, i macchinari. L’intervento ipotizzato per rispondere al bisogno di innovazione delle imprese è quindi la trasmissione di un metodo mirato a stimolare la visionarietà dei dipendenti.

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PRATICHE DI ART&BUSINESS NELLE MARCHE

5. PRATICHE DI ART&BUSINESS NELLE MARCHE Descrizione e valutazione di tre interventi artistici in impresa In seguito all’individuazione dei principali bisogni manifestati dalle imprese marchigiane e della relazione tra i suddetti bisogni e le competenze artistiche, alle aziende coinvolte nell’indagine è stata proposta l’attivazione di un intervento artistico in uno degli ambiti individuati. Nel presente capitolo verranno presi in esame i tre interventi realizzati. Oltre che ad arricchire la ricerca con esempi concreti, l’analisi dei seguenti casi pratici è mirata a verificare l’effettiva efficacia del connubio tra competenze artistiche e bisogni aziendali. A distanza di circa un mese dalla realizzazione degli interventi, i referenti delle aziende coinvolte sono stati intervistati in merito a tre questioni: 1) Relazione tra aspettative ex ante e risultati ex post Come emerso nel corso dell’indagine, una delle maggiori resistenze espresse dalle imprese in relazione alla possibilità di collaborare con un artista è la difficoltà di immaginare l’interazione tra processi aziendali e processi artistici. Il primo aspetto approfondito nel corso del follow up è stato quindi la percezione delle imprese dopo aver sperimentato l’intervento rispetto all’immaginario suggerito dalla descrizione dello stesso. 2) Incidenza dell’intervento nell’area di bisogno interessata La relazione tra arte e impresa nelle Marche rivela che nella maggior parte dei casi le aziende si rivolgono agli artisti quando necessitano di contenuti originali e/o emotivi per la comunicazione esterna. Lo scarto che caratterizza gli interventi Art&Business è invece la valorizzazione delle soft skills che gli stessi imprenditori riconoscono agli artisti nei processi interni all’azienda. Uno dei principali focus della valutazione degli interventi è stato quindi verificare la capacità dei processi artistici di modificare e implementare i processi aziendali. 3) Collaborazione con un artista Il terzo aspetto indagato nel corso del follow up è il valore aggiunto prodotto dall’artista coinvolto nell’intervento: come evidenziato in precedenza, pur riconoscendo il valore dei prodotti artistici, diverse aziende guardano agli artisti con diffidenza, temendone la mancanza di affidabilità e l’eccessiva estrosità. Si è quindi ritenuto interessante indagare quanto e se la percezione della figura

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dell’artista sia mutata in seguito alla collaborazione diretta. 5.1 Lead Art – L’azienda condotta da un direttore d’orchestra Ambito di intervento: Gestione della Leadership Ideazione e realizzazione: Orchestra Sinfonica Rossini Artista coinvolto: Daniele Agiman, direttore d’orchestra Azienda beneficiaria: e-xtrategy (Monsano, AN) Presentazione dell’intervento L’intervento mira a favorire l’innovazione aziendale rispetto alla gestione della leadership mediante la creatività artistica. Rapportando il lavoro del direttore d’orchestra con la figura del leader aziendale, l’attività condotta dal Maestro Daniele Agiman promuove le dinamiche positive del lavoro di squadra, in relazione alla vision dell’azienda, trasmettendone i valori in un’ottica di condivisione e partecipazione. La fase conclusiva dell’intervento coinvolge l’intera azienda: dipendenti e stakeholders vengono infatti invitati a partecipare al concerto diretto dal Maestro Agiman. Fasi dell’intervento 1) Incontro di allineamento Incontro tra l’azienda e i responsabili dell’Orchestra mirato all’analisi della struttura aziendale. 2) Workshop formativo Due incontri tenuti dal Maestro Agiman articolati sui seguenti temi: Riflessioni sulla leadership (confronto tra la figura del dirigente e quella del direttore d’orchestra rispetto al rapporto con gli esecutori e alla capacità di condividere un obiettivo); Problem solving (capacità di affrontare le difficoltà considerando l’apporto di tutti i soggetti); Condivisione della mission aziendale (individuazione dei caratteri imprescindibili che determinano l’agire in azienda). Il primo incontro viene ospitato dall’azienda, mentre il secondo si svolge in una sala prove, dove ai dipendenti viene offerta l’opportunità di toccare con mano il lavoro dell’orchestra. 3) Concerto/lezione I dipendenti dell’azienda partecipano in maniera interattiva al concerto diretto dal Maestro Agiman.

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Valutazione dell’intervento Rispetto alle aspettative, l’azienda si dichiara molto soddisfatta dalla corrispondenza tra la presentazione dell’intervento e l’effettiva realizzazione. Il presidente di e-xtrategy ha valutato positivamente la chiarezza della presentazione dell’intervento rispetto agli obiettivi e alle fasi di attuazione, ritenendo che abbia agevolato la valutazione della realizzazione. Rispetto alla necessità di superare alcune resistenze manifestate dalle aziende, è interessante sottolineare come la strutturazione degli interventi in obiettivi e fasi possa rivelarsi uno strumento utile per garantirne la “misurabilità”. Riguardo all’incidenza sulla gestione della leadership, il presidente definisce “esperienziale” la ricaduta in azienda, individuando nel cambiamento delle persone il maggior beneficio derivato dall’intervento. A questo proposito va evidenziata la necessità espressa dalla stessa azienda di ripetere l’esperienza nel corso del tempo, al fine di garantirne la piena assimilazione da parte dei partecipanti. La realizzazione di documentazione fotografica e audiovisiva dell’intervento da parte dell’ente promotore ha inoltre offerto all’azienda un’occasione di raccontarsi all’esterno, incidendo quindi sulla comunicazione. La ricaduta sulla comunicazione esterna è percepita come valore ulteriore dell’intervento, sia rispetto alla qualità dei contenuti, che rispecchiano la capacità di contaminazione dell’impresa stessa, sia rispetto al ritorno d’immagine, poiché l’operazione ha prodotto un effetto positivo su clienti e stakeholders. In relazione al coinvolgimento di un artista, l’azienda è stata stimolata a identificare il maggior elemento di differenziazione tra le precedenti collaborazioni aventi ad oggetti la gestione della leadership e l’esperienza con un direttore d’orchestra. Il valore aggiunto individuato è la proposta di un punto di vista alternativo. Il linguaggio artistico ha fornito uno sguardo mai sperimentato rispetto ad argomenti noti, ulteriormente favorito dall’immersività dell’esperienza, superiore rispetto alle aspettative iniziali. Essere fisicamente seduti in mezzo all’orchestra ha reso oggettivo lo spostamento del punto di vista, offrendo ai partecipanti la possibilità di “toccare con mano” il processo artistico. La riuscita dell’intervento rispetto alla percezione nei confronti delle competenze artistiche è confermata non soltanto dalla volontà di replicare l’esperienza in futuro, ma anche dalla capacità dell’impresa di individuare un altro ambito di possibile applicazione dei processi artistici. Il presidente dell’azienda identifica infatti nei processi decisionali un’ulteriore area che potrebbe beneficiare delle capacità degli artisti. Rispetto alle criticità analizzate nella presente ricerca, va infine evidenziato

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che la competenza dell’artista coinvolto rispetto alle dinamiche aziendali viene indicata come il maggior fattore di riuscita dell’intervento: la necessità di supportare la relazione tra imprese e artisti attraverso un’intermediazione che agevoli il dialogo tra due linguaggi non sempre compatibili viene quindi ulteriormente confermata dal valore assegnato dalle imprese alla capacità di riportare ai processi aziendali i contenuti artistici. 5.2 Campioni di Made in Italy Ambito di intervento: Comunicazione Esterna Ideazione e realizzazione: Associazione Arena Sferisterio Artista coinvolto: Paolo Bragaglia, musicista e compositore Azienda beneficiaria: Nuova Simonelli (Belforte del Chienti, MC) Presentazione dell’intervento Tre elementi della cultura italiana – opera, manifattura, innovazione musicale – si uniscono per trasformare il processo produttivo in opera d’arte. I suoni che caratterizzano il processo produttivo vengono registrati e campionati per creare una base musicale contemporanea sulla quale si inseriscono brani tratti dalla tradizione operistica. Così come le fasi del processo produttivo conducono alla realizzazione del prodotto finale, i suoni che le rappresentano si uniscono a formare un componimento musicale. Fasi dell’intervento 1) I suoni dell’azienda Incontro tra l’azienda e i responsabili dell’Associazione Arena Sferisterio, mirato all’individuazione dei suoni rappresentativi dell’identità aziendale. 2) Produzione musicale Produzione di tre installazioni sonore a partire dai suoni relativi al processo produttivo, registrati direttamente in azienda, e dai suoni evocativi della cultura del caffè (sottofondo del bar alla mattina, suoni caratteristici dei continenti maggiormente legati al caffè: Africa e Sudamerica). 3) Performance live Le installazioni sonore fungono da base per una performance live in cui ai suoni prodotti in studio si sovrappongono innesti di brani operistici e suoni derivati dagli stessi prodotti aziendali (macchine per il caffè); Dalla performance live viene inoltre realizzata una playlist mirata alla comunicazione esterna dell’azienda (The Sound of Coffee)

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Valutazione dell’intervento La valutazione dell’azienda rispetto alle aspettative iniziali risulta decisamente positiva a intervento concluso. A questo proposito, è interessante sottolineare come la proposta iniziale sia stata sensibilmente modificata per venire incontro alle esigenze espresse dall’azienda in fase di attuazione. L’azienda valuta con particolare soddisfazione la capacità dell’Associazione Arena Sferisterio di modellare l’intervento sui propri bisogni, confermando quanto ipotizzato in merito alla natura degli interventi Art&Business: la capacità di un intervento di adattarsi a contesti diversi, offrendo un carattere di unicità pur muovendosi dentro una griglia prestabilita, costituisce un valore aggiunto per le imprese. Questa considerazione è ulteriormente supportata da un altro aspetto che caratterizza l’intervento di Nuova Simonelli: la collaborazione con l’Associazione era già stata sperimentata in passato. La volontà di collaborare nuovamente con gli stessi soggetti conferma non soltanto l’ottimo livello di soddisfazione nei confronti del lavoro realizzato da Sferisterio, ma sottolinea la capacità degli artisti di produrre contenuti originali, garantendo una qualità non riscontrabile in un intervento standard, che non considera l’identità dell’impresa committente. A partire da queste premesse risulta evidente come la capacità dell’intervento di incidere sull’area interessata - la comunicazione esterna - sia valutata positivamente dall’azienda. Nel caso specifico, l’obiettivo di Nuova Simonelli era “gratificare il target dei partner internazionali” attraverso una proposta artistica nel corso di un importante contesto fieristico. Secondo l’azienda l’evento proposto “ha rafforzato il legame con i partner”, tanto che alcuni di loro vi hanno spontaneamente fatto riferimento successivamente, confermando l’appagamento ricavato dalla partecipazione. A questo proposito, diversi partner hanno affermato di aver scelto di prendere parte all’evento di Nuova Simonelli - preferendolo a diversi altri eventi proposti in contemporanea - poiché memori dell’evento realizzato in precedenza in collaborazione con Sferisterio. Il punto di forza del contributo artistico alla comunicazione esterna di un’azienda si conferma quindi la grande capacità di coinvolgere emotivamente lo spettatore, tanto che la parola “gratificazione” - riferita al target dell’evento è stata usata diverse volte dall’azienda nel corso dell’intervista. Se, come è stato ribadito più volte nel presente report, la relazione tra arte e comunicazione esterna è la forma di contaminazione più evidente per le imprese, nel caso di Nuova Simonelli è interessante sottolineare che l’azienda considera la portata innovativa dei contenuti artistici come maggior punto di forza di un intervento Art&Business, facendo riferimento sia all’originalità dei contenuti

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stessi, come analizzato poco sopra, sia alla ricaduta in termini di ritorno d’immagine. Raccontarsi attraverso un linguaggio innovativo offre infatti all’azienda l’opportunità di mettere in luce agli occhi del proprio pubblico - e in particolar modo degli stakeholders - la propria capacità innovativa in termini di processi produttivi. 5.3 Ecce Luciana – La pasta diventa opera d’arte Ambito di intervento: Cultura Aziendale / Comunicazione Esterna Ideazione, realizzazione e coordinamento: Sineglossa Creative Ground Artista coinvolto: Annaclara Di Biase, artista visiva Azienda beneficiaria: Luciana Mosconi (Matelica, MC) Presentazione dell’intervento L’intervento mira a implementare il senso di appartenenza dei dipendenti agevolando l’assimilazione dei valori che rappresentano la Luciana Mosconi: ruvida, tenace, marchigiana. La chiave di lettura è l’associazione tra prodotto alimentare e prodotto artistico: entrambi derivano da una materia grezza che viene trasformata mediante l’applicazione di impegno e creatività. L’output finale sono opere d’arte ispirate dai valori aziendali e finalizzate a raccontare l’azienda fuori dall’azienda, con lo scopo di replicare la sensorialità del prodotto in chiave estetica. Fasi dell’intervento 1) Visita in azienda L’artista e i coordinatori del progetto vengono guidati a conoscere l’azienda da dentro, attraverso una visita condotta dall’Ad di Luciana Mosconi 2) Workshop formativo Nel corso di un incontro realizzato dentro la mostra di scultura contemporanea Ecce Homo, presso la Mole di Ancona, i dipendenti dell’azienda vengono coinvolti attraverso un approccio ludico e interattivo nell’introiezione dei valori aziendali. Divisi in squadre, sono chiamati a individuare le opere d’arte che corrispondono ai valori dell’azienda e a raccontare ognuno in base alla propria sensibilità perché la scultura scelta sia ruvida o tenace o marchigiana. 3) Mostra Ecce Luciana A partire dalle suggestioni prodotte dai partecipanti al workshop, l’artista crea delle opere d’arte realizzate con la pasta, ognuna delle quali è associata a una delle sculture scelte dai dipendenti; un testo critico elaborato a partire dalle

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riflessioni degli stessi dipendenti chiarisce il legame tra l’opera in mostra e l’opera prodotta dall’artista. Valutazione dell’intervento In relazione alla percezione ex post, l’azienda si dichiara talmente soddisfatta da valutare l’intervento superiore alle aspettative. La difficoltà sopracitata di immaginare la ricaduta di un processo artistico in ambiti che esulano dalla comunicazione esterna è stata superata nel corso dell’intervento, producendo un effetto di piacevole stupore nei soggetti coinvolti. L’incidenza dell’intervento rispetto alla cultura aziendale è risultata quindi di notevole impatto. L’Ad di Luciana Mosconi individua nell’“opportunità per i dipendenti di vivere il prodotto in maniera diversa” il maggior vantaggio prodotto dal workshop, sottolineando come l’esperienza ludica di condivisione e aggregazione abbia stimolato nei partecipanti un entusiasmo che si è protratto anche nel periodo successivo, favorendo il senso di appartenenza, tanto da considerarla un’“occasione mancata” per i dipendenti che non hanno avuto modo di essere coinvolti. Anche l’incidenza sulla comunicazione esterna è stata valutata più che positivamente; a questo proposito, è interessante sottolineare che l’intervento è stato percepito come un’occasione per raccontare l’azienda al territorio nel quale opera: la partecipazione di stakeholders e cittadini nei giorni di esposizione delle opere ha fornito la possibilità di un’interazione in loco, circostanza che si verifica raramente per le aziende che si rivolgono al mercato di massa. Oltre all’engagement dei cittadini, l’intervento ha prodotto ottimi risultati anche rispetto alla visibilità sui canali social e al gradimento dei clienti, che ne hanno apprezzato il carattere innovativo. Raccontarsi in maniera innovativa a costi contenuti - rispetto ai grandi investimenti richiesti dalle campagne pubblicitarie televisive o radiofoniche - è un’ulteriore vantaggio che l’azienda riconosce infatti all’intervento attivato. La collaborazione con un’artista ha ulteriormente contribuito all’ottima valutazione dell’intervento: la maggiora qualità che l’azienda individua nell’apporto artistico è la capacità dell’artista di empatizzare con l’azienda, sia nel coinvolgimento emotivo dei dipendenti sia nella comprensione del prodotto e dei processi, restituiti all’esterno mediante un racconto originale, tanto che l’output dell’intervento viene considerato uno spunto per il racconto futuro dell’azienda da parte degli stessi dirigenti. Rispetto alla considerazione che l’azienda nutre nei confronti della qualità del contributo artistico, è importante sottolineare che la riuscita dell’intervento è stata agevolata dalla disponibilità dell’azienda a lasciare l’artista libera di

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produrre delle opere personali, senza vincoli né censure. Come afferma l’Ad dell’azienda: “Bisognava lasciarsi andare e fidarsi, bisogna lasciare le persone libere di lavorare. Mi sono lasciato il piacere di poter essere stupito, e sono stato stupito”.

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Grazie a tutte le imprese che hanno aperto le porte a questa ricerca, per aver dedicato spesso molto più tempo di quello concordato per l’intervista, per la disponibilità a condividere la riflessione sui propri bisogni, per la curiosità dimostrata nei confronti della possibile relazione tra Arte e Impresa, per la passione nel raccontare l’“anima” che sta dietro un’azienda. Alluflon, produttrice di utensili da cottura, Mondavio (PU) Cooperlat, produzione agroalimentare del settore lattiero-caseario, Jesi (AN) Autolinee Crognaletti Srl, trasporto pubblico e noleggio da rimessa, Jesi (AN) Eko, produzione e distribuzione di strumenti musicali, Montelupone (MC) Elica, produzione di cappe da cucina, Fabriano (AN) Ethica, produzione di capi d’abbigliamento, Trecastelli (AN) e-xtrategy, coding to share, Monsano (AN) Falc, produzione di calzature, Civitanova Marche (MC) Fiam Italia, produzione di mobili e arredi in vetro, Tavullia (PU) Fileni, filiera di allevamenti avicoli e trasformazione agro alimentare, Cingoli (MC) Casa Vinicola Garofoli Spa, produzione vitivinicola, Loreto (AN) GGF Group, consulenza marketing, ricerche di mercato, contact center multicanale, Ancona (AN) Giampaoli, produzione dolciaria, Ancona (AN) IFI, produzione di arredi e tecnologia per locali food, Tavullia (PU) iGuzzini, produzione di apparecchi per illuminazione, Recanati (MC) Imesa, produzione di quadri elettrici, Jesi (AN) Le Silla, produzione di calzature, Porto Sant’Elpidio (FM) Kubedesign, produzione di architetture in cartone, Osimo (AN) La terra e il cielo, produzione agroalimentare del settore biologico, Arcevia (AN) Luciana Mosconi, produzione di pasta all’uovo, Matelica (MC) Nuova Simonelli, produzione di macchine da caffè espresso, Belforte del Chienti (MC) Reschini, progettazione e produzione di infissi in alluminio, Piediripa (MC) Rainbow, produzione cinematografica, video e programmi televisivi, Loreto (AN) Santoni, produzione di calzature, Camerano (AN)

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Biografie Sineglossa Creative Ground è un’organizzazione formata da artisti, sociologi e consulenti aziendali che offre soluzioni efficaci, misurabili e personalizzate, applicando i processi delle creazioni artistiche contemporanee per rispondere al bisogno di innovazione di imprese ed enti pubblici. Sineglossa Creative Ground progetta e realizza interventi originali, coniugando linguaggi artistici, metodologie creative e tecnologie digitali per: potenziare la competitività aziendale agendo nella comunicazione interna ed esterna, nella cultura aziendale, nella gestione della leadership e del team building, nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi; strutturare percorsi formativi, workshop e progetti di ricerca incentrati sulla commistione tra creatività e occupazione; valorizzare territori, percorsi turistici e luoghi culturali Alessia Tripaldi è co-fondatrice di Sineglossa Creative Ground e responsabile dell’area formazione e ricerca. Sociologa, sceneggiatrice e scrittrice, ha lavorato per le case di produzione cinematografiche Mediavivere, Nauta, Orisa e Red. Formatrice certificata dalla Regione Marche, ha collaborato, tra gli altri, con le Università di Urbino e Macerata, Università Politecnica delle Marche, Consorzio Marche Spettacolo, Formaconf, Sida, Confartigianato Imprese, Confesercenti. I suoi articoli sulla relazione tra arte e impresa sono stati pubblicati dal Giornale delle Fondazioni. S.IN.C. - Spettacolo Innovazione Creatività è il progetto di Distretto Culturale Evoluto di iniziativa regionale attuato dal Consorzio Marche Spettacolo. Stabilendo sinergie e interazioni tra il nucleo delle arti performative marchigiane – rappresentato dai soci del Consorzio – e il settore imprenditoriale, il progetto, avviato nel 2014 e di durata triennale, mira a contribuire alla realizzazione di una prospettiva di sviluppo territoriale  culture driven,  capace di sfruttare al meglio le caratteristiche del contesto marchigiano e di stimolare in maniera significativa il potenziale di crescita del sistema culturale e creativo regionale. S.IN.C. si caratterizza per una  sfera di azione innovativa, multidisciplinare e intersettoriale articolata lungo quattro Assi: Imprese, Lavoro, Teatri, Marketing. Attraverso il primo Asse   il progetto  sottolinea in particolare il  legame tra il nucleo del sistema culturale - spettacolo, arti visive, beni culturali - e lo sviluppo di soluzioni di innovazione non tecnologica in ambito produttivo, sviluppando la capacità dei Consorziati di  offrire alle imprese marchigiane servizi  in tal senso.

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La prima azione del primo Asse è consistita nell’attivazione di tre interventi pilota di natura artistica in risposta a specifici bisogni espressi da altrettante imprese marchigiane. L’alto livello di soddisfazione che gli interventi realizzati hanno prodotto sia nelle imprese sia negli artisti coinvolti ha stimolato l’implementazione del progetto attraverso l’elaborazione di modelli di intervento artistici in risposta ai bisogni delle imprese. Da queste premesse nasce la ricerca Vitamina A – Artisti Integratori d’Impresa, mirata all’indagine dell’attuale relazione tra arte e impresa nelle Marche e alla focalizzazione dei principali bisogni dell’imprenditoria marchigiana, nell’ottica di sviluppare modelli di intervento coerenti con le reali esigenze della realtà imprenditoriale in cui si inscrivono.

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Contatti Alessia Tripaldi Responsabile formazione e ricerca alessia.tripaldi@sineglossa.it 3403391979 www.sineglossa.it

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Vitamina A  

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