GESTÃO EMPRESARIAL
O case do Pentágono
MARIA ANGELICA LENCIONE PEDRETI é professora de Contabilidade e Finanças da FGV e mestra em Administração de Empresas; trabalha em Planejamento Estratégico Envie seus comentários, críticas, perguntas e sugestões de temas para esta coluna: maria.lencione@ fgv.br
Darpa, sigla inglesa, significa Agência de Projetos de Pesquisas Avançadas do Pentágono. Ela possui a mais antiga e consistente produção de invenções radicais da história recente, e nesta edição falaremos de inovação. O valor de uma empresa pode ser calculado pela soma dos valores presentes dos fluxos de caixa futuros esperados que ela possa prover aos seus acionistas até o fim de sua vida. Para criar valor, basta os administradores tomarem decisões que aumentem e acelerem os fluxos de caixa positivos, permitam produ zi-los pelo maior tempo possível, reduzam e retardem os negativos, e minimizem o risco associado aos mesmos, o que fará cair o custo de capital, a taxa de desconto para todos os fluxos de caixa futuros. Quanto mais fluxos, melhor. Considerando o Princípio da Continuidade e assumindo que as empresas contratem profissionais competentes que as perpetuem, podemos entendê-las como provedoras de fluxos de caixa futuros infinitos. Mas, como fazer para perpetuar estes fluxos?
E por que as companhias têm tamanha dificuldade de inovar? É aí que entra o modelo da Darpa, de gestão. O problema é que os departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ficam internos nas empresas e devem assumir compromissos semelhantes aos demais setores, de redução de riscos ou até de evitar rupturas de unidades de negócios existentes, que, no entanto, já não atendem mais às necessidades da comunidade. Este formato se apresenta inadequado quando aplicado ao departamento de P&D, cuja função é derrubar paradigmas e buscar a sustentabilidade da companhia no longo prazo. Limitado em sua atuação, ele não atinge seus resultados potenciais. O modelo adotado pela Darpa parece ter apresentado resultados melhores: trata o grupo de pesquisa como uma “força especial”, cuja abordagem se baseia em: 1) gerenciar projetos que tragam avanço para a ciência, solucionando problemas importantes para a sociedade; 2) reunir experts acadêmicos e do setor privado, por tempo limitado e em equipes diversificadas, ágeis e flexíveis; 3) permitir a independência deste departamento em relação à organização, na seleção e condução dos projetos, como se fosse uma companhia separada, sem precisar assumir os compromissos mencionados, com o único compromisso de criar a inovação que trará o crescimento e a superação da própria companhia. Nas próximas edições examinaremos estas características, para criar um modelo de negócios voltado à inovação e à sustentabilidade, a partir do sucesso da Darpa.
A área de P&D deve ter autonomia para buscar inovações estratégicas Como todo produto tem um ciclo de vida, que passa por estágios como introdução, crescimento, maturidade e declínio, perpetuar a vida das companhias implica evitar o declínio de seus produtos. Isso talvez não possa ser evitado, mas tampouco não quer dizer que a empresa precise morrer com seus produtos. Se um deles estiver no estágio de maturidade, ela pode se lançar a novos ciclos de vida, com novos produtos. Daí a importância da inovação para a sustentabilidade das companhias.
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revista notícias da construção
/ novembro 2013