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A Utilização dos Critérios, como padrões para a Tomada de Decisões dos Gerentes de uma Agência Bancária do Setor Privado com foco na Análise de Cargo Denilson Costa de Carvalho ( Universidade Federal da Paraiba), denilsonccarvalho@yahoo.com.br Lucinaldo dos Santos Rodrigues ( Universidade Federal da Paraiba), santosan@terra.com.br William Gonçalves de Menezes, ( Universidade Federal da Paraiba) , william_jogador15@hotmail.com Sandra Leandro Pereira ( Universidade Federal da Paraiba), leandrlu@terra.com.br

Resumo Este estudo tem como objetivo discutir aspectos ligados aos critérios como padrões para a tomada de decisões com o foco na análise de cargo, e tendo como base a percepção de gerentes de uma agência bancária do setor privado. Esse trabalho se justifica em decorrência dos critérios ser um fator importante, no que se refere ao processo de tomada de decisões e tido por muitos profissionais que exercem cargo de direção, como uma vantagem competitiva para as organizações. Em termos metodológicos, foi utilizada uma pesquisa quanti-qualitativa analisada por intermédio da técnica de análise de conteúdo, cujos sujeitos inseridos na investigação foram os gerentes de uma agência bancária do setor privado. Os resultados mostram que os critérios como padrões avaliativos no processo de tomada de decisão, é evidenciado em termos de alta relevância na percepção dos pesquisados. Os apontamentos gerados pelos entrevistados mostram que as decisões gerenciais tomadas com base em critérios, proporcionam mais segurança no momento de tomar alguma decisão importante no que se refere às decisões que envolvem o seu cotidiano de trabalho, e principalmente, quando se trata de contratar as pessoas mais adequadas em termos de competência para o preenchimento de cargos vagos da empresa. Palavras-Chave: Critérios, Tomada de Decisões, Cargo, Gerentes.

1 Introdução Os psicólogos nem sempre foram de opinião que critérios são realmente importantes no processo de tomada de decisões. Jenkins (1946) enfatiza que antes da Segunda Guerra Mundial, os psicólogos estavam inclinados a acreditar que “critérios” eram dádivas de Deus ou que podiam ser encontrados em qualquer lugar. No entanto, com o passar dos anos e, principalmente, com a competição acirrada entre as empresas, os critérios cada vez mais são utilizados pelos participantes de uma organização em como tomar as melhores decisões. Acredita-se, que os critérios são padrões avaliativos usados como ponto de referência para fazer julgamentos. Geralmente, são utilizados critérios diferentes para avaliar diferentes tipos de objetos, pessoas ou locais; isto é, utilizamos padrões diferentes para determinar um jantar de negócios, um profissional bom (ou ruim), ou abrir uma nova filial da empresa, em um lugar que para muitos executivos não era um bom negócio.


No contexto da psicologia organizacional, os critérios são importantes para definir a “excelência” de colaboradores, programas e unidades na organização, bem como da própria organização (Aguiar, 1999). Nota-se, que quando um gerente e alguns membros da sua equipe discordam em suas avaliações sobre alguma coisa, qual é a causa? Provavelmente, a divergência se deve ao tipo de critério utilizado em relação ao problema. As divergências que surgem entre os membros das equipes quanto aos critérios adequados a serem usados na tomada de decisões são mais comuns, do que parece. Os valores e gostos também ditam a escolha de critérios das pessoas (e.g. para alguém com recursos financeiros limitados, um bom carro pode ser aquele que seja econômico; mas para uma pessoa rica, o principal critério pode ser o conforto). Nota-se, que o terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais impactantes e intensas no ambiente, caracterizando as tendências que envolvem o polêmico processo de globalização, gestão do conhecimento, ênfase no movimento dos clientes, expansão das empresas, entre outros fatores de competitividade. Dentre desse novo contexto cultural e estrutural, os profissionais que atuam em funções gerenciais são cooptados a assumir novos comportamentos e atitudes que antes não eram exigidos dos mesmos em seus cargos. E para que o desempenho desses profissionais ocorra dentro de apropriada expertise são buscadas novas habilidades (e.g. conceituais, humanas e técnicas) que perpassam suas funções formais, promovendo assim de modo compulsivo o redesenho de papéis profissionais, em cuja realidade do setor bancário privado se torna ainda mais complexa. E, assim, com base nessa pressuposição inicial, esse estudo tem como objetivo central discutir aspectos ligados a Utilização dos Critérios, como padrões para a Tomada de Decisões dos Gerentes de uma Agência Bancária do setor privado. 2 Critérios Conceituais versus Critérios Reais Conforme Muchinsky (2004), o critério conceitual é uma síntese mental teórica, uma idéia abstrata que, na verdade, jamais pode ser medida. Sendo formada por vários fatores (e.g. crescimento intelectual, crescimento emocional e ter voz ativa em atividades cívicas) que constituem, por exemplo, um profissional bem sucedido conforme concebida na mente do psicólogo organizacional. No entanto, como avaliar os critérios conceituais de um professor universitário bem sucedido? Pode-se se começar com o crescimento intelectual; isto é, professores universitários competentes deveriam ter maior crescimento intelectual do que professores universitários incompetentes. Outro fator está relacionado ao crescimento emocional através dos valores e crenças, que ajuda no desenvolvimento e na estabilidade emocional. E o terceiro fator, indica que uma pessoa que tem como profissão: professor universitário. Pode querer demonstrar voz ativa em atividades cívicas, sendo um bom cidadão e contribuindo para o bem-estar da sociedade. Desse modo, esses três fatores tornam-se os critérios conceituais para definir um “bom professor universitário”. Conforme Alliger e Janak (1999), esses três fatores tornam-se critérios conceituais que ajudam a definir um “bom professor universitário”. Pode-se aplicar esse mesmo processo para definir, por exemplo, um “bom trabalhador” ou uma “boa


organização”. No entanto, como os critérios conceituais são abstrações teóricas, precisa-se encontrar uma maneira de transformá-los em fatores mensuráveis, reais. Ou seja, necessita-se obter critérios reais para servir de medida dos critérios conceituais que é o mais indicado, mas não se pode avaliar por se tratar de fatores intrínsecos do ser humano. A decisão, então, é que variáveis se devem selecionar como os critérios reais. Dando o exemplo de um aluno, um psicólogo poderia escolher a média das notas como medida de crescimento intelectual. No entanto, uma média de notas alta não é equivalente a crescimento intelectual, mas provavelmente reflete algum grau de crescimento. No que se refere ao crescimento emocional, um psicólogo pode pedir ao conselheiro dos alunos que julgue quanto aluno amadureceu durante o curso. Finalmente, como medida de cidadania, um psicólogo poderia contar o número de organizações voluntárias (conselhos estudantis, entidades beneficentes, etc) das quais o aluno participou durante seus anos de Universidade (Muchinsky, 2004). No entanto, é necessário frisar que o simples número (quantidade) de organizações não é equivalente à qualidade da participação nessas atividades e que a “boa cidadania” é considerada pela qualidade da participação do aluno, ao invés da quantidade de organizações visitou. Desse modo, no que se refere às dificuldades inerentes à mensuração da qualidade de participação, pode-se dizer que só pode mensurar a qualidade se houver quantidade. No tocante a uma revisão da relação entre os critérios conceituais e os critérios reais, é importante lembrar-se de que o objetivo é obter uma estimativa aproximada do critério conceitual selecionando um ou mais critérios reais que se considere adequado. E essa relação entre os dois critérios (conceituais e reais), pode ser mais bem expressado através da deficiência, pertinência e distorção do critério. 2.1 Deficiência, Pertinência e Distorção do Critério Conforme Muchinsky (2004), a deficiência do critério é a medida até onde os critérios reais deixam de se sobrepor aos critérios conceituais, ou seja, o grau de deficiência dos critérios reais em relação aos conceituais, existindo sempre um grau de deficiência nos critérios reais. Pode-se se reduzir, mas, jamais eliminar a deficiência do critério por meio da seleção cuidadosa dos critérios reais. No que se refere à pertinência do critério, Kleinmann (1993) considera como a medida até onde os critérios reais e os critérios conceituais coincidem. Quanto maior a coincidência entre os critérios conceituais e os critérios reais, maior a pertinência. Quanto à distorção do critério, ela é tida como a parte dos critérios reais não relacionada aos critérios conceituais. É a medida até onde os critérios reais medem alguma coisa que não seja considerada os critérios conceituais. Conforme Muchinsky (2004), uma parte, chamada víeis, é a medida até os critérios reais sistemática ou consistentemente medem alguma coisa diferente dos critérios conceituais. A segunda parte, chamada de erro, é a medida até onde os critérios reais não estão relacionados aos conceituais. Desse modo, acredita-se que tanto a distorção quanto a deficiência


são indesejáveis no critério real e, juntas, podem alterar o critério conceitual. Conforme Kleinmann (1993), a distorção do critério modifica o critério real porque certos fatores que são incluídos não são pertencentes, ou seja, não estão presentes no critério conceitual. Assim, a deficiência do critério distorce o critério real porque certas dimensões importantes do critério conceitual não estão inclusas no critério real. Nota-se, que ao considerar a deficiência e a distorção do critério no exemplo em que se definem os critérios para detectar um bom aluno universitário. Como os critérios reais que foram selecionados poderiam ser deficientes em representar os critérios conceituais? Alunos geralmente começam um curso com diferentes níveis de conhecimento da matéria. Um aluno pode não saber nada da matéria, enquanto outro pode estar familiarizado com ela. Ao final do curso, o primeiro aluno poderá ter crescido mais intelectualmente do que o último, mas este poderá obter uma nota mais alta (Muchinsky, 2004). Desse modo, utilizando a média das notas, conclui-se falsamente que o último aluno cresceu mais intelectualmente. Assim, a relação entre as notas e o crescimento intelectual não é perfeita, ou seja, é deficiente. No entanto, como esses critérios reais poderiam ser distorcidos? Se levar em consideração que algumas matérias são mais difíceis do que as outras, então as notas são uma medida distorcida de crescimento intelectual. Muchinsky (2004) acredita que os alunos com matérias “fáceis” serão avaliados como tendo maior crescimento intelectual do que os alunos com matérias mais “difíceis”. Este é um víeis entre as médias das notas e o grau de dificuldade da matéria dos alunos. A origem do víeis afeta o critério real (notas), mas não o critério conceitual que é o crescimento intelectual. Acredita-se, que o problema real visa antecipar a ocorrência dos fatores de distorção. Komaki (1986) observou que um problema com alguns critérios, é que eles não estão sob controle direto da pessoa que está sendo avaliada (e.g. dois vendedores podem ter um volume total de vendas diferente porque tem territórios de vendas de tamanho diferente, não porque um seja melhor que o outro. Desse modo, a conveniência dos critérios reais como medida do critério conceitual é sempre uma questão de julgamento profissional, onde nenhuma equação ou fórmula a determinará. 3 Análise de Cargo Acredita-se, que os estudiosos na área de psicologia do trabalho necessitam identificar critérios de desempenho eficaz no que se refere ao cargo. Desse modo, esses critérios, tornam-se a base para contratar pessoas, selecionando-as de acordo com sua capacidade de satisfazer os critérios para o desempenho do cargo, treinando-as para realizar aqueles aspectos dos cargos que são importantes, remunerá-las pelos altos níveis de desempenho que requer uma remuneração mais alta e classificar os cargos com critérios de desempenho de cargos semelhantes. Nota-se, que um procedimento útil na identificação dos critérios ou dimensões de desempenho de um cargo é chamado de análise de cargo, gerenciado por um analista de cargos. Conforme Harvey (1991), a análise de cargo é definida como um conjunto


de dados que descrevem comportamentos observáveis, ou verificáveis de outras formas no trabalho desempenhados pelos colaboradores, inclusive tanto o que é realizado quanto as tecnologias que os mesmos utilizam para se chegar a um resultado final, bem como, as características verificáveis do ambiente de trabalho com o qual os trabalhadores interagem. Acredita-se, que uma análise de cargo minuciosa são elencadas em um documento todas as tarefas que são desenvolvidas, a situação em que o trabalho é realizado (e.g. as ferramentas e os equipamentos disponíveis, como também, as condições de trabalho) e os atributos humanos necessários para a realização do trabalho. De posse desses dados, o analista de cargos tem as informações básicas para se tomar decisões importantes referentes aos colaboradores da organização. Muchinsky (2004) enfatiza que a questão mais crítica na análise de cargo é a exatidão e a totalidade das informações sobre o cargo. Existem três principais fontes de informações do cargo, e cada fonte é um Especialista no assunto. No entanto, Thompson e Thompson (1999) acredita que as qualificações para ser considerado um Especialista no assunto não são claras, mas uma condição mínima é que a pessoa tenha experiência direta e atualizada com o cargo por tempo suficiente para conhecer todas as tarefas. Nota-se, que o uso desses profissionais como Especialista no assunto implica o entendimento de aspectos implícitos de seus cargos. Conforme Landy e Vasey (1991) o método de amostragem usado para selecionar Especialista no assunto é muito importante no sentido da experiência que tem esses indivíduos, onde os mesmos oferecem as informações mais úteis sobre o cargo. No entanto, com as mudanças que foram acontecendo no mundo do trabalho com relação das novas tecnologias, Sanchez (2000) questionou se esses profissionais do cargo são efetivamente qualificados para exercerem a função de Especialista no assunto. Onde novos cargos, cargos extintos em uma organização e para os quais não existem profissionais também precisam ser analisados. Sanchez (2000) acrescenta a utilização do uso de métodos estatísticos para prever as características dos colaboradores que serão necessários no futuro, à medida que a tecnologia muda o modo como o trabalho é realizado. Outra fonte tem a ver com o supervisor do profissional do cargo. Acredita-se, que os supervisores desempenham um papel importante na determinação do que os profissionais do cargo executam em seus cargos e, assim, são tidos como uma fonte de informação muito importante. Desse modo, analistas de cargo são usados com Especialista no assunto quando são necessárias comparações entre vários cargos. Assim, a prática do analista de cargo não está apenas na descrição do cargo, mas na sua capacidade de compreender as similaridades e diferenças entre os cargos em termos de tarefas realizadas e de habilidades necessárias. Kolb et al (1996) enfatiza que os profissionais e supervisores são as melhores fontes de informação sobre o cargo, enquanto analistas de cargo são mais bem-qualificados para compreender a relação entre um conjunto de cargos. Desse modo, a estratégia mais desejável para compreender um cargo é coletar a informação de tantas fontes qualificadas quantos possíveis, ao invés de depender apenas de uma fonte.


3.1 Análise do Cargo Gerencial Peterson et al (2001) enfatizam que a ênfase que é dada nas atividades que são desempenhadas no cargo, os métodos de análise tradicionais costumam ser adequados para as funções dos operários e administrativas, onde nesses cargos, o trabalho realizado é evidenciado por comportamentos premeditados, como soldar, digitar, arquivar,entre outros. Esses comportamentos são altamente observáveis, e o produto (e.g. ofício digitado) flui diretamente da aptidão (digitar). No entanto, nos cargos de nível gerencial, que forma o elo entre os conhecimentos e aptidões e o produto do trabalho não é direto. Conforme Peterson et al (2001) o trabalho gerencial envolve aptidões cognitivas e sociais que não são fáceis de observação ou identificação. Acredita-se, que vários métodos de análise de cargo tem sido desenvolvidos para ajudar na compreensão dos cargos gerenciais, como por exemplo, o Professional and Managerial Position Questionnaire (Mitchell e McCormick ,1990) que avalia o trabalho em suas dimensões de complexidade, impacto organizacional e nível de responsabilidade. Raymark, Schmit e Guion (1997) desenvolveram o Personality-Related Position Requirements Form, que visa analisar os cargos com base nos fatores de personalidade necessários para o seu desempenho. Desse modo, esses estudos visam pesquisar as dimensões de personalidade dos indivíduos que ocupam cargos gerenciais, com o intuito de identificar a liderança, interesse em negociação, sensibilidade ao interesse dos outros e atenção a detalhes de gerar idéias em prol do crescimento da organização. 3.2 Mapeamento de Competências Acredita-se, que há uma tendência recente na identificação dos atributos desejados na função que é denominada de mapeamento de competência. Conforme Mushinsky (2004) uma competência é considerada uma característica ou qualidade que uma organização quer que seja manifestada por seus colaboradores. E o mapeamento é o modo de identificar o elenco ou perfil de competências que uma organização deseja de seus funcionários. Schippmann (2000) enfatizam que a análise de cargo e o mapeamento de competências compartilham algumas similaridades em suas abordagens. No entanto, a análise de cargo examina o trabalho que é realizado quanto os tributos humanos necessários para a realização do trabalho, enquanto mapeamento de competência não considera o trabalho realizado. As competências costumam ser identificadas para serem aplicadas aos colaboradores em todos os cargos dentro de uma organização ou talvez algumas poucas diferenciações especiais entre os grupos de cargos, como para executivos seniores. Nota-se, que essas competências tendem a ser mais universais e abstratas do que os conhecimentos, aptidões e habilidades que os funcionários externalizam e, como tais, são chamadas de competências essenciais (core competencies) de uma organização. Schippmann et al (2000) enfatizam alguns exemplos de competências dos colaboradores como sendo:


Demonstrar o mais alto nível de integridade profissional em todos os momentos;

Ser sensível à dignidade de todos os colaboradores e respeitá-la;

Manter-se atualizado com os mais recentes avanços tecnológicos em sua área;

Colocar o sucesso da organização acima do seu sucesso pessoal.

Assim, esse perfil ou modelo de competências podem ser aplicáveis a uma ampla variedade de cargos e são especificamente desenvolvidas para serem mais exclusivos, diferenciando um cargo do outro. Schippmann et al (2000) acreditam que embora a análise de cargo possa às vezes assumir um foco mais amplo (e.g. na condução de uma pesquisa de família de cargos), os itens descritos como exemplos de competência, servem de base para a formação de agrupamentos típicos, representando maior detalhadamente do cargo, sendo mais completo que o mapeamento de competências. Desse modo, o mapeamento de competências incluirá sessões de revisões de grupos com os vários colaboradores da organização, com o intuito de assegurar que a competência captem a linguagem e que isto seja transformado em resultado concreto para a empresa, ligando as qualidades pessoais dos funcionários à missão global maior da organização. Conforme Muchinsky (2004) o mapeamento de competências tem a aprovação de muitas organizações e é adotado por elas. Desse modo, torna-se interessante o avanço de pesquisas no que se refere ao mapeamento de competências e à análise de cargo, para entender um pouco mais sobre o comportamento dos indivíduos enquanto membro de uma organização. 4 Avaliação de Cargo Acredita-se, que diferentes cargos possuem diferentes graus de importância ou valor para as organizações. Alguns cargos são criticamente relevantes (e.g. presidente da empresa), e recebem o mais alto salário da organização. No entanto, outros cargos são menos importantes para o sucesso da empresa e, assim, pagam salários mais baixos. Conforme Gerhart e Milkovich (1992) a avaliação de cargo é um procedimento útil para determinar o valor relativo dos cargos na organização, o que, por sua vez, ajuda a determinar o nível de remuneração. Assim, as organizações que desejam atrair e reter colaboradores competentes necessitam pagar salários competitivos. Conforme Muchinsky (2004) acredita que se os salários forem muito baixos, as pessoas competentes encontrarão empregos mais bem-remunerados em outra empresa. Do mesmo modo, se os salários forem muito altos, a organização pagará mais do que o necessário. Desse modo, como a organização determina o que seja um salário justo e adequado? Acreditase, que duas operações diferentes são necessárias nesse caso. Muchinsky (2004) enfatiza que primeira providência é determinar a equidade externa, onde equidade significa imparcialidade, assim, equidade externa é um salário justo comparado ao que outros empregadores estão pagando. A segunda operação tem haver com a imparcialidade


dos níveis de remuneração dentro da organização. Acredita-se, que a avaliação de cargo é usada para determinar a posição relativa da remuneração mais alta até a remuneração mais baixa dos cargos de uma organização. Os vários métodos disponíveis no processo de avaliação de cargo dependem muito, tanto das variações implícita como explícita, no uso de critérios para avaliar o valor relativo dos cargos. Conforme Muchinsky (2004) a maioria das organizações usa métodos de avaliação de cargo que levam em conta várias dimensões. Essas dimensões são chamadas de fatores de remuneração, ou aqueles fatores pelos quais os empregadores pagam a remuneração; ou seja, vários níveis de remuneração são pagos pelos cargos, dependendo de “quantos” desses fatores estão presentes em cada um. Na prática, fazendo-se algumas exceções, as organizações não pagam aos indivíduos; as organizações pagam o cargo que os indivíduos ocupam. Os cargos determinam o nível de remuneração, não as pessoas que os ocupam (Gomez-Mejia et al, 1998). Nota-se, que não existe um conjunto fixo de fatores de remuneração. Na teoria, as organizações podem pagar pelos cargos por quaisquer razões que queiram. No entanto, no cotidiano das empresas através dos esforços, aptidões, responsabilidades e condições de trabalho são determinantes nos fatores e remuneração. No entanto, é importante para qualquer sistema de avaliação de cargo o uso de “fatores certos” como sendo corretos. As avaliações devem ser feitas com base nos fatores realmente mostram o mérito, a importância e o valor do cargo. 4.1 Critérios de Desempenho no Cargo Os critérios desejáveis para um bom desempenho do cargo podem ser definidos por três características gerais; os critérios devem ser condizentes, estáveis e práticos. Os critérios também devem ser pertinentes e representativos do cargo, e necessitam resistir ao tempo ou às situações (KOLB et al, 1996). Desse modo, os critérios de desempenho de cargo podem ser objetivos e subjetivos. Conforme Hom e Griffeth (1995), os critérios de desempenho objetivos são extraídos de registros organizacionais (e.g. folha de salários), e consequentemente não envolve nenhuma avaliação subjetiva. Enquanto no que se refere aos critérios de desempenho subjetivo se refere às avaliações críticas a respeito do desempenho de um indivíduo (e.g. como as que um supervisor pode fazer). No entanto, quando se refere aos critérios objetivos apesar de não envolver nenhum julgamento subjetivo, algum grau de avaliação deve ser dado por parte da organização no que se refere a eles (e.g. saber apenas que um colaborador produziu 60 unidades por dia não é suficiente; essa produção necessita ser comparada com que os outros colaboradores produzem). Se nesse exemplo, se a média é de produzir 50 unidades por dia, 60 unidades realmente representam um “bom” desempenho do colaborador. No entanto, se a média de produção é 65 unidades por dia, 60 unidades não é “bom”.


5 Procedimentos Metodológicos Notadamente, a pesquisa científica é composta por um conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem como meta buscar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE, 1998; DUARTE, 2003; RODRIGUES, 1999). Marconi e Lakatos (2000) acreditam que não existem ciência sem o emprego de métodos científicos, mesmo considerando que a utilização do método em si não caracterize ciência. Acredita-se, que não se consegue chegar à verdade sem o método em si não caracterize ciência. Não se consegue chegar à verdade sem o método na atividade científica; contudo, este não descarta a inteligência e o talento. No entanto, conforme Goldeberg (1983) o método é tido como um processo regular, explícito e passível de ser repetido para conseguir-se alguma coisa, seja material ou conceitual. Assim, embasado no entendimento dos autores acima citados, a pesquisa desse estudo foi realizada inicialmente uma pesquisa bibliográfica para embasar os limites da própria pesquisa, acompanhada da intenção de situar o objetivo central do estudo que é estudar a utilização dos critérios como padrões avaliativos no processo de decisão dos gerentes de uma empresa bancária do setor privado. Andrade (2002) enfatiza que a pesquisa exploratória, é a primeira etapa de todo trabalho científico, por que o mesmo proporciona maiores informações sobre o assunto em estudo, facilitando a delimitação do tema, onde também define os objetivos e descobre novas abordagens de enfoque do tema. Dentre os principais métodos de investigação, optou-se pelo estudo exploratório que segundo Marconi e Lakatos (2007) visa diagnosticar um problema de forma mais precisa, podendo compreender a formulação da questão, com a discussão sobre diferentes hipóteses, a partir do que se estabeleceram os caminhos para uma investigação mais profunda e tentativamente mais conclusiva. A pesquisa exploratória para que o pesquisador possa obter maior familiaridade com o assunto em estudo buscando definir, desse modo para observar o desenvolvimento dos gerentes da agência bancária pesquisada. Outra classificação da pesquisa foi adotada na perspectiva bibliográfica e de campo. Conforme Vergara (2004), a pesquisa bibliográfica por ser um estudo estruturado e fundamentado em livros científicos, revistas científicas, redes eletrônicas, entre outras fontes, fundamentando-se teoricamente a pesquisa. E, do campo por procurar investigar um fenômeno como tal, em um campo de pesquisa selecionado. Quanto ao universo da pesquisa contou com a participação, por adesão voluntária e acessibilidade, de seis gerentes de uma agência bancária privada que exercem os seguintes cargos de gerência: 01 (hum) Gerente de empresa, 02 (dois) Gerentes de plataforma de pessoa jurídica, 02 (dois) Gerentes de relacionamentos. Esse contingente em termos de representatividade, totalizou 100% do universo da pesquisa. Esse estudo é caracterizado como pesquisa empírica tendo como método de procedimento, o estudo de caso. Conforme Bruyne et al (1997), o estudo de caso é uma análise


intensiva, empreendida numa única ou em algumas organizações reais e reúne informações numerosas e tão detalhadas quanto possível com vistas em aprender a totalidade de uma situação. O instrumento e a técnica utilizados na pesquisa foram o questionário e a entrevista, respectivamente, que segundo Gil (1999) se constitui em um meio rápido e barato de observação de informações, além do questionário também garantir o anonimato das respostas. Sobre a sistemática de tratamento de dados adotou-se o pensamento de que a pesquisa quantiqualitativa pode ser considerada um procedimento formal com métodos de pensamentos reflexivos que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade estudada ou para se descobrir verdades parciais dessa realidade (TRIVIÑOS, 1995). Desse modo, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo onde, segundo as orientações de Flick (2004), são percorridos três procedimentos para lidar com o texto, como sendo: codificação axial, codificação aberta e codificação seletiva. Nesse sentido, a codificação permite uma comparação dos fenômenos, casos e conceitos encontrados na pesquisa. 6 Apresentação e Discussão dos Resultados Em termos de resultados, inicialmente, para caracterizar o perfil dos pesquisados, quanto ao gênero constatou-se que 60% dos pesquisados são masculinos. Mostrando assim, que nesse tipo de cargo, ou seja, de gerente de banco, os homens ainda são maioria. No que se refere à faixa etária de idade, a pesquisa mostrou que 80% dos entrevistados estão na faixa etária dos 30 aos 40 anos e 20% na faixa de 41 a 50 anos. Quanto à escolaridade, 100% dos entrevistados possuem curso de nível superior, onde 40% desses possuem curso de pósgraduação em nível de MBA. Com relação ao tempo de serviço, 40% dos entrevistados tem entre 09 a 15 anos, 40% tem entre 16 a 20 anos e 20% tem mais de vinte anos. O quadro 1 ilustra esse resultado. variavel / indicador percentua(%) Gênero masculino R$ 60,00 feminino R$ 40,00 total R$ 100,00 faixa etaria 30 a 40 anos R$ 80,00 41 a 50 anos R$ 20,00 total R$ 100,00 escoladidade nivel superior R$ 100,00 total R$ 100,00 pos-graduaçao MBA R$ 40,00 total R$ 40,00 tempo de serviço 09 a 15 anos R$ 40,00 16 a 20 anos R$ 40,00 acima de 20 anos R$ 20,00 total R$ 100,00

Fonte: Pesquisa de campo (2010). Quadro 1 – Perfil dos pesquisadores.


No que se refere aos resultados das entrevistas tratados a partir da técnica de analise de conteúdo, a seguir serão mostrados as categorias que emergiram no estudo. Com o intuito de facilitar o entendimento desses resultados, foram elaborados quadros, onde se procurou agrupar os núcleos de sentido em forma de categorias e ocorrência. Vale salientar que o numero de ocorrência não tem relação com o total da amostra da pesquisa. Desse modo, quando argüidos com relação a uma decisão que deve ser tomada, qual os critérios que eles utilizam nas suas decisões, os sujeitos apontaram as seguintes categorias: são fundamentos na formação universitária, analise de currículo para contratação, dados e informações de documentos. nucleo de ocorrencias categoria Nº de ocorrencias sentido (unidades de analise) Criterios conhecimento da formaçao gerente de empresa 2 utilizados para universitaria tomar gerente de empresa 1 determinada analise do curriculo para contrataçao gerente de plataforma de decisao 2 dados e informaçao de documentos pessoa juridica

Fonte: Pesquisa de campo (2010). Quadro 2-Relação entre conhecimento da formação universitária, análise do currículo e dados e informação de documentos.

Os resultados acima demonstram que as situações expostas “como sou formado em economia, utilizo os meus conhecimentos da universidade como critérios de decisão” e “utilizo os dados e informações como critérios, antes de decidir alguma coisa” foram as mais enfatizadas entre outras categorias encontradas, sendo registradas as ocorrências. No entanto, quando foram argüidos sobre o modo como os sujeitos pesquisados utilizam os critérios para contratar uma pessoa para ocupar determinado cargo, foram expostos os seguintes discursos: “... analiso o currículo, como também a vontade que ele tem em querer assumir o cargo...”. “... utilizo a avaliação do currículo como um dos critérios de tomada de decisão e também, se o candidato tem interesse em aprender coisas novas no trabalho...”. Através de uma visão externa dos entrevistados, no que se refere ao processo de decisão de contratação para a empresa pesquisada, os sujeitos apontaram as seguintes categorias: contratação pela área de Recursos Humanos (R.H), disponibilização no processo de seleção, conforme os resultados apresentados no quadro três. nucleo do sentido

categoria

criterios de decisao para contrataçao e ocupaçao do cargo

participo no processo de seleçao

ocorrencias (unidades de analise)

gosto de participar junto com a equipe de R.H no processo de seleçao,para ter uma ideia do profissional que vai se contratado. passo a tarega para como eles tem a equipe de R.H experiencia... Sempre da

Nº de ocorrencias

4

2


Fonte: Pesquisa de campo (2010). Quadro 3- Percepção sobre a decisão de contratação para a ocupação de cargo.

Quanto ao mapeamento de competências, os gerente pesquisados externalizaram os seguintes discursos: “... quando se toma as decisões corretas, ajuda a equipe a crescer e também ajuda a empresa e crescer...”. “... acredito que uma pessoa é competente, quando sabe delegar tarefas para os membros da sua equipe, quando demonstra segurança no trabalho que executa... aceita criticas construtivas e quando fala menos e age mais...” “... quando demonstra segurança que sabe executar muito bem as suas tarefas... quando encontra soluções de forma rápida para os problemas e está sempre aberto para novos aprendizados...”. Desse modo, os resultados apontados através dos discursos acima, os gerentes mostram que tem bastante clara, a idéia das características de como um individuo é competente. Outro fator importante a tratar no assunto do mapeamento das competências, é com relação a preocupação das empresas em cada vez mais buscar indivíduos competentes. Quando os sujeitos da pesquisa foram questionados sobre o assunto, foram identificadas as seguintes categorias: tornar-se mais competitiva, visa o crescimento. nucleo de sentido

categoria

ocorrencias (unidade de

para se preocupaçao das tornarem mais gerente de empresa empresas em competitivas contrtar individuos a empresa visa gerente de competentes crescer relacionamentos

Nº de ocorrencias 4

2

Fonte: Pesquisa de campo (2010). Quadro 4- Preocupação das empresas em contratar cada vez mais indivíduos competentes.

Quanto ao fato dos gerentes se avaliarem com profissionais competentes, foram extraídos os seguintes discursos: “... é difícil se alto avaliar, mas acredito que sou um cara competente... gosto sempre de ouvir meu pessoal antes de tomar alguma decisão... eles me passam idéias, experiências que de


algum modo me enriquece...”. “... comecei num cargo não tão relevante aqui no banco e hoje estou ocupando o cargo de gerente graças a minha competência...”. Quanto a avaliação de cargo, no que se refere aos diferentes cargos e ao grau de importância deles para a empresa, foram apontados os seguintes discursos: “... se todos os cargos tivessem o mesmo nível de importância, a empresa não conseguiria funcionar corretamente...”. “... em minha opinião, os diferentes tipos de cargos que vemos nas empresas, é uma forma de fazer com que as pessoas cresçam e que a empresa possa crescer juntamente com elas...”. Desse modo, para um melhor embasamento da avaliação de cargos, quanto ao pagamento de salários competitivos por parte da empresa para atrair novos colaboradores competentes, ou mesmo, reter os que já trabalham na empresa, foram obtidos os seguintes discursos: “ ...acredito que não só salários competitivos, mas, também reconhecer o mérito do bom trabalhado que ele realiza...”. “... em minha opinião, só conseguiremos manter um funcionário na empresa com base nos seguintes aspectos: bons salários, acreditar no potencial dele, aproximar a empresa da família dele e se preocupar com ele...”. “... oferecendo um salário digno, independente do cargo, dando premiação pela sua competência investindo mais em capacitação, e também lhe dando tarefas de trabalho mais difíceis...” E finalmente quando arguidos que apesar de bons salários, o que a empresa deve fazer para reter o seu capital humano, foram obtidas as seguintes respostas por parte dos gerentes: “... como já falei antes, um bom salário não consegue segura-lo por muito tempo na empresa principalmente se o cara for bom no que faz... é importante que a empresa veja o profissional como um ser humano, e que esse ser humano às vezes está alegre, às vezes esta triste, às vezes esta pensativo... que tem problemas... e às vezes a empresa não enxerga isto...”. “... acredito que apenas salários competitivos não retêm bons funcionários, e sim a junção das duas coisas: bons salários e desafios no que se refere principalmente em alcançar os objetivos da empresa...”. Nota-se, que a partir das informações dadas pelos sujeitos da pesquisa, no que se refere ao conjunto estudado. Observa-se que os mesmos estão cientes da importância do uso dos critérios nos diversos tipos de decisões que eles tomam em seu cotidiano organizacional. A análise realizada de forma participativa envolvendo todos os gerentes da agência bancária selecionada para a pesquisa desse estudo, se apresenta como ambiente propício ao desenvolvimento de competências individuais e em equipes, por meio de troca de conhecimentos e experiências proporcionadas, enriquecendo ainda mais a teoria do assunto


tratado, que são a utilização dos critérios como padrões para tomada de decisões, com foco na análise de cargo. 7 Considerações Finais O presente estudo teve como objetivo principal, analisar os critérios como padrões para tomada de decisões com foco na análise de cargo, conforme percepção dos gerentes de uma agência bancária privada. No qual se procurou compreender o conjunto de ações que integradas conduzem a um novo conceito articulado, com base na literatura e na realidade estudada através da pesquisa de campo. Portanto, esse trabalho ressaltou a questão das percepções individuais dos gerentes sobre a utilização dos critérios que os mesmos se utilizam como padrões das diversas decisões que eles tomam no seu cotidiano organizacional. No que se refere aos sujeitos da pesquisa, foi evidenciado que através do conhecimento e da experiência que o cargo exige do processo de tomada de decisão, de algum modo, se transforma em uma estratégia competitiva para a organização da qual eles fazem parte. É importante salientar nesse estudo, a contribuição do trabalho de campo (pesquisa), por permitir o avanço teórico do tema pesquisado por meio da interação entre pesquisador e os sujeitos de pesquisa, gerando sólidos laços de intercâmbio no processo de geração de novos conhecimentos através da teoria com a prática estudada. Através dessa pesquisa pode-se compreender a interação de importantes fatores relacionados aos critérios utilizados pelos gerentes, enquanto tomadores de decisões. Em nível de constatação final, entende-se que os critérios como padrões para a tomada de decisões surgem no cenário do trabalho como um meio de alavancar o conhecimento, as habilidades e aptidões dos atores organizacionais. Atualmente um importante diferencial encontra-se nas organizações – o fator humano – evidenciando na compatibilidade entre conhecimento, habilidades e desenvolvimento de papéis profissionais. Assim, o presente estudo teve como objetivo principal, analisar os critérios como padrões para a tomada de decisões dos gerentes de uma empresa bancária do setor privado, como uma vantagem competitiva. A estratégia competitiva que uma organização utiliza é o meio pelo qual ela compete por negociar em um mercado cada vez mais competitivo, necessitando assim, de colaboradores cada vez mais competentes. Referências AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Atlas, 1994. ALLIGER, G.M; JANAK, E. A. Kirkpatrick’s level of training criteria: thirty years later. Personnel Psychology, n. 42, 1999. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Projeto pedagógico para cursos de administração. São Paulo: Makron Books, 2002.


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A utilização dos critérios, como padrões para a tomada de decisões dos gerentes de uma agência