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O motor da inovação O que faz com que algumas empresas sejam brilhantes na arte de inovar Por Eduardo Ferraz

Faça um pequeno exercício. Pergunte a si mesmo: "Meus concorrentes nos Estados Unidos, na Europa ou na Ásia estão fazendo mais inovações que minha empresa?" Se a resposta for sim, você tem um problema, pode ter certeza. Num mundo em que a velocidade das transformações é cada vez maior, empresas que não forem inovadoras, ou melhor, constantemente inovadoras tendem a minguar. Como disse numa entrevista a EXAME o guru americano Gary Hamel, autor de Liderando a Revolução, a prosperidade das empresas está vinculada à inovação. "A maioria das empresas já exauriu as possibilidades de aumentar o lucro por meio de corte de custos, reengenharias e melhora da eficiência", disse Hamel. "Você não consegue criar mais lucro sem criar novas receitas. Se quiser gerar riqueza, a empresa tem de inovar." Quando o Brasil começou a abrir seu mercado aos produtos estrangeiros na década de 90, as empresas nacionais iniciaram uma ampla transformação interna -- gerencial e tecnológica -- para sobreviver. Mas a inovação, um ingrediente fundamental, ainda está faltando nessa transformação. A maior parte das corporações do país, mesmo as subsidiárias de multinacionais, ainda conserva o velho hábito de copiar modelos e produtos de fora, algo que, se funcionou bem no passado -- e é inegável que funcionou --, tende a não dar certo com o aprofundamento da globalização.

Leia também: Inovamos qualquer coisa Como INSPIRAR a inovação Como estruturar um departamento de P&D Dicas para quem está

começando agora A inovação não se limita ao produto. Essa é apenas uma parte da história. Uma empresa pode ser altamente inovadora sem vender um produto tecnologicamente superior ao de seus concorrentes. A inovação pode surgir no processo, na maneira de abordar o mercado, na gestão. Quando Henry Ford começou a popularizar os carros, a partir de 1913, seu principal trunfo era o processo inovador de fabricação, a linha de montagem criada em sua fábrica em Highland Park, no estado de Michigan. O carro de Ford não era melhor que os outros. Era, sim, bem mais barato, e por causa disso revolucionou para sempre o mercado.

A fabricante de computadores Dell não fez nada de diferente, a não ser vender PCs produzidos sob encomenda diretamente aos clientes, eliminando os intermediários. Faturou no ano passado mais de 30 bilhões de dólares, tornando-se a número 1 do setor (veja artigo na página 57). Da mesma forma, uma das inovações mais importantes na história da General Motors não se refere a seu produto, mas ao sistema de gestão descentralizada criado há mais de meio século por Alfred Sloan, no qual as divisões da empresa se tornaram unidades de negócio, assumindo responsabilidade pela própria lucratividade. Exemplos como os descritos mostram que é possível fazer inovação sem investir necessariamente em pesquisa e desenvolvimento. Como veremos adiante, existem algumas medidas práticas que facilitam o surgimento ininterrupto de idéias dentro da empresa, idéias que podem diferenciar seu negócio e se transformar em poderosas vantagens competitivas. As inovações tecnológicas são um capítulo à parte. Embora a cultura e a organização interna das corporações tenham influência decisiva no sucesso dos produtos, elas também dependem de investimentos elevados de capital, laboratórios equipados, funcionários altamente qualificados e, na maioria das vezes, de boas políticas públicas. Nesse quesito, é possível medir, com dados concretos, o atraso das empresas brasileiras. O indicador mais usado para avaliar o grau de inovação tecnológica de um país é o número de patentes concedidas a suas empresas pelo Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos. Por esse índice, não estamos nada bem: em 1990, o Brasil era o 28o país do mundo em número de patentes. Uma década depois, passada toda a abertura da economia, havia caído para a 29a posição. O número de patentes concedidas aumentou de 45, em 1990, para 125 no ano passado. No mesmo período, no entanto, a pequena Cingapura saltou de 16 patentes para 304, a Coréia do Sul, de 290 para 3 763, e Taiwan, de 861 para 6 545. O efeito desse atraso é que o país tende a perder competitividade num dos nacos mais dinâmicos do comércio internacional, representado pelos produtos de alta tecnologia.


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São várias as causas do problema. "As empresas têm sua responsabilidade por esse baixo investimento em tecnologia", diz José Miguel Chaddad, diretor executivo da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei). "A cultura de inovação no empresariado está começando a aparecer, mas muito lentamente." Por razões históricas, que incluem a proteção do mercado nacional e a antiga política de substituição de importações, que fazia com que as empresas brasileiras conseguissem seu lucro copiando ou comprando tecnologia do exterior, poucas delas montaram departamentos de P&D. Afinal, ninguém inova por inovar. Só inova quando a competição aperta e o mercado exige. O problema é que o país continua apostando na compra de tecnologia. Em 1992, a conta de royalties e licenças custou cerca de 200 milhões de dólares em divisas. No ano passado, foram 3,5 bilhões. "O empresário brasileiro importa tecnologia porque isso é mais barato do que desenvolver, envolve menos riscos e ele só vai pagar os royalties sobre suas vendas", afirma Luiz Carlos Delben Leite, presidente da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq). "O perigo é que, na era da globalização, as empresas estrangeiras não estão vendendo sua tecnologia de ponta, mas coisas ultrapassadas, o que pode condenar a empresa nacional a ser de segunda linha pelo resto da vida." É fato que o número de cientistas empregados nas empresas guarda relação direta com o número de inovações tecnológicas produzidas por elas. Atualmente, apenas um quinto dos cerca de 90 000 cientistas e pesquisadores brasileiros trabalha no setor privado, enquanto os demais estão no meio acadêmico -- o inverso do que acontece nos países tecnologicamente desenvolvidos. Iniciativas estatais de incentivo à inovação tampouco ajudaram a mudar esse cenário. "O Brasil sempre centrou sua política de ciência e tecnologia nas universidades, e não nas empresas, o que é um grande equívoco", afirma o engenheiro Carlos Henrique de Brito Cruz, reitor da Unicamp e um dos mais aplicados estudiosos de inovação tecnológica no país. "São as empresas que têm a lógica certa para criar produtos inovadores, com vocação comercial, não a universidade, cujo principal papel é formar pesquisadores." Com essa política, o país conseguiu um feito na área acadêmica. Hoje são formados mais de 6 000 doutores por ano, número similar ao da Grã-Bretanha. O percentual de artigos brasileiros publicados em revistas científicas internacionais, que era de 0,3% do total mundial em 1980, atingiu 1,5% em 2001 -- percentual igual ao da Coréia do Sul. O problema é que esse exército de cérebros passa ao largo das corporações, o lugar por excelência da inovação. Nos países desenvolvidos, mais de 95% das patentes concedidas estão relacionadas a inovações surgidas na iniciativa privada. O Brasil produz com isso uma incômoda contradição: embora responda por 1,5% da atividade científica no mundo -- pouco, é verdade --, detém apenas 0,07% das patentes concedidas. O papel do Estado como facilitador do processo inovador não deve ser desprezado. Estados Unidos, Europa e as nações mais ricas da Ásia estimulam a inovação por meio de renúncias fiscais, encomendas tecnológicas do governo ou investimentos diretos nas empresas. No Brasil, os incentivos sempre foram muito pequenos, mas isso começa a mudar. A minirreforma tributária decretada no início de setembro trouxe um benefício fiscal para empresas que investem em inovações tecnológicas. "Falar em inovação é falar em construir o futuro", disse o ministro da Ciência e Tecnologia, Ronaldo Sardenberg, em entrevista a EXAME. "E nada acontecerá naturalmente. Não haverá transformação econômica, política e social se não a provocarmos." Chegamos, então, às grandes questões: como inovar? Como criar algo único no mercado, fazer uma coisa nunca antes feita? Qual é o segredo? Há três anos, professores da Fundação Getulio Vargas de São Paulo e representantes de seis empresas, entre elas a Monsanto, o Banco do Brasil e a Copesul, criaram o chamado Fórum de Inovação. Em reuniões mensais, realizadas numa sala do 10o andar da FGV, tentaram encontrar um modelo ideal de organização inovadora, uma receita que, se fosse seguida por qualquer empresário, resultaria inevitavelmente na transformação de sua companhia em uma fábrica de novidades. "Depois de um ano de discussões e análises de casos, a primeira conclusão a que chegamos é que não existe um modelo único. Coisas que funcionam bem numa empresa não funcionam necessariamente em outras", diz o professor Moysés Simantob, coordenador executivo do Fórum de Inovação e sócio da consultoria paulista Pieracciani. "O que há são práticas que podem favorecer a inovação ou inibi-la." Segundo ele, uma questão importante nesse jogo é o ambiente de trabalho e a cultura da empresa. "Não estamos falando de oba-oba, de pendurar balões no teto", diz Simantob. A confiança entre os funcionários de diversos níveis hierárquicos, algo que não se constrói em pouco tempo, é fundamental. "Se não houver isso, as idéias não surgem, porque o funcionário ficará com medo das conseqüências de suas idéias", diz Marcos Vasconcellos, professor da FGV e coordenador-geral do Fórum. "A empresa não pode punir o erro de uma iniciativa, sob o risco de não conseguir que as pessoas voltem a inovar." Uma típica empresa inovadora deve criar internamente um ambiente no qual as idéias sejam avaliadas e implementadas. Há cinco anos, a matriz da anglo-holandesa Shell passou a destinar 10% do orçamento de pesquisa da divisão de exploração e produção para patrocinar idéias "diferentes". Qualquer funcionário da divisão pode pleitear uma verba para conduzir um novo projeto. Quem decide o que será financiado é um grupo de cinco funcionários, nenhum deles em cargo de gerência. Essa medida permitiu o financiamento de 150 projetos por


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ano, dos quais 10% são comercializados. A Shell, na verdade, segue o modelo consagrado pela americana 3M. Considerada uma das mais inovadoras corporações do mundo (criou a fita cassete e o Post-It), a 3M vê a introdução permanente de produtos novos no mercado como um dos pilares de seu crescimento. Em 2000, a empresa de Minnesota faturou 5,6 bilhões de dólares. Cerca de um terço foi gerado por produtos que não existiam quatro anos antes. Tolerar erros é uma prática comum nas empresas inovadoras, simplesmente porque erros fazem parte da natureza da criação. Certa vez, alguém disse a Thomas Edison que ele já havia fracassado 200 vezes na tentativa de criar a lâmpada elétrica. Edison respondeu que, na verdade, havia descoberto 200 caminhos que não levavam a ela. Ao longo desta reportagem, procuramos mostrar qual é o motor -- ou os motores -- da arte de inovar. Visitamos cinco empresas consideradas modelos no país: Embraco, Embraer, Suzano-Bahia Sul, Metron e Brasilata. O que há em comum entre essas empresas é que não têm nenhum gênio solitário, trancado numa sala, tendo idéias mirabolantes. Nelas, a inovação é algo que se tornou natural, uma prática do dia-a-dia, e é feita coletivamente. Como escreveu Peter Drucker em Inovação e Espírito Empreendedor, "idéias geniais são raríssimas. Todas as fontes de oportunidade para inovar devem ser analisadas e estudadas de modo sistemático. Não basta estar alerta para elas. A busca deve ser feita de forma regular e sistemática". Embraco O elo com o mercado O grau de inovação da Embraco, fabricante de compressores para refrigeradores, com sede em Joinville, o principal centro industrial de Santa Catarina, pode ser avaliado por meio de quatro indicadores. Mais de 25% de todas as patentes concedidas a pesquisadores brasileiros no ano passado saíram da empresa. Cerca de 60% de seu faturamento de 1,5 bilhão de reais em 2001 se deve à venda de produtos criados nos últimos três anos. Há duas décadas, a empresa investe de 2% a 3% de sua receita líquida anual em pesquisa e desenvolvimento, o mesmo percentual registrado pelos maiores nomes do setor de máquinas e equipamentos elétricos dos Estados Unidos. Seus laboratórios -- um no Brasil e outro na Itália -- empregam 370 pesquisadores. Por tudo isso, a Embraco é um exemplo acabado de empresa que vive em função da inovação e prospera com ela. Essa estratégia, que vem desde sua fundação, em 1974, pela família catarinense Freitag -- e foi mantida por sua atual controladora, a americana Whirlpool --, levou-a à liderança mundial na fabricação de compressores. Com vendas para mais de 80 países, fábricas no Brasil, na Itália, na Eslováquia e na China, e 25% de participação no mercado mundial, a Embraco está à frente de colossos como a sueca Electrolux e a japonesa Matsushita. "Sempre nos comportamos visando à liderança do mercado", diz Ernesto Heinzelmann, presidente da Embraco. "Nunca quisemos ser seguidores." Essa postura se encaixa perfeitamente na regra defendida pelo guru da administração Peter Drucker: "Se uma inovação não visar à liderança desde o início, é improvável que seja suficientemente inovadora e, portanto, é improvável que seja capaz de se estabelecer". Como a Embraco consegue ser bem-sucedida no processo de inovação? Como é capaz de trazer produtos inovadores antes de seus concorrentes e, muitas vezes, antes que os clientes imaginem que vão precisar deles? Um dos pilares desse processo é a equipe de 30 vendedores externos, todos com perfil técnico forte, baseados no Brasil, nos Estados Unidos, na Itália e na China. "Nosso vendedor não se preocupa somente com os contratos de um determinado ano", afirma o engenheiro gaúcho Ingo Erhardt, diretor de vendas e marketing. "Ele está sempre pensando sobre qual produto venderá para o cliente daqui a cinco anos, porque, se não pensar assim, sua vida será miserável quando chegar a época." Quando vão aos clientes, os vendedores não lidam apenas com o responsável de compras. Eles se embrenham nos corredores da empresa, conversam com o pessoal de engenharia, de qualidade, de marketing, garimpam as informações necessárias para que a Embraco paute seus produtos. Há três anos, por exemplo, a equipe de vendas dos Estados Unidos descobriu que seus cinco grandes clientes no país estavam testando um novo material isolante, que seria usado na parede dos refrigeradores. O material, menos eficiente que o usual, passará a equipar todos os refrigeradores americanos a partir de janeiro de 2003, devido a uma nova lei ambiental. "Isso queria dizer que talvez os clientes precisassem de um compressor mais eficiente para suprir aquela perda", diz Erhardt. Neste ano, está saindo das linhas de produção da Embraco o EGZ, o resultado dos contatos e das observações feitos pelos vendedores. "Sabendo do que o cliente precisa, você consegue ter as idéias", diz Gilberto Heinzelmann, gerente de vendas externas da divisão de refrigeração doméstica e irmão do presidente, Ernesto Heinzelmann. Formar um vendedor com esse perfil não é coisa rápida. "No começo, eles pensam muito no curto prazo ou, no máximo, no médio prazo", diz Erhardt. "Demora pelo menos dois anos para adquirir a competência de enxergar mais longe." A Embraco treina seus vendedores no Brasil e nos Estados Unidos, onde tem acordos com duas universidades. O objetivo é que eles desenvolvam características de relacionamento, que os ajudarão a conseguir informações dos clientes com mais facilidade. O pessoal de vendas também visita periodicamente a área de engenharia da empresa, a fim de saber o que vem sendo feito por lá.


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O trânsito das idéias entre os vendedores e a engenharia ocorre em reuniões semanais. "O que não impede que muitas vezes um vendedor saia de um cliente e ligue imediatamente para o laboratório", diz Gilberto Heinzelmann. Os pesquisadores também tiram o jaleco cerca de quatro vezes ao ano para visitar clientes. "Isso cria uma visão mais abrangente do mercado e ajuda a afinar o diálogo com a equipe de vendas", afirma o engenheiro Laércio Hardt, diretor de tecnologia da Embraco. Se o conhecimento do mercado ajuda os pesquisadores a dar um norte ao trabalho, outras medidas incentivam a criatividade. "O pesquisador tem suas características próprias, precisa ter certa autonomia, um espaço para a experimentação", diz Hardt. "O importante é que ele tenha ousadia. Se, no final, a experiência dá certo ou não, faz parte do negócio." Muitas das 340 patentes concedidas à Embraco -- há outras 140 em processo de concessão -- são, em parte, resultado dessa busca por algo inédito. Os processos de desenvolvimento são conduzidos por equipes multidisciplinares, que reúnem cerca de 12 pessoas de áreas como eletrônica, acústica, usinagem, suprimentos, fábrica, marketing e vendas. As idéias de novos produtos são definidas pelo pessoal da engenharia e de vendas e depois submetidas à diretoria. Recebido o aval, um dos membros da equipe é designado líder e todos passam a trabalhar num espaço em comum. (Todos os gaveteiros da Embraco dispõem de rodinhas e de uma alça no tampo para facilitar deslocamentos. É comum algum funcionário passar por um grupo de pessoas e perguntar: "Ei, vocês sabem para onde foi o fulano de tal?") O líder é o responsável final pelo projeto. "Sua maior dificuldade é equilibrar os vários requisitos do produto, de modo que tenha eficiência, custo viável e material confiável", diz o engenheiro Roberto Holthausen Campos. "Mas a busca da perfeição é limitada pelo prazo. Temos a obrigação de chegar à frente no mercado." No setor de compressores, ter escala de produção é fundamental para garantir a competitividade. Por isso, a Embraco entrou no mercado internacional três anos após sua fundação. "Constatamos que seria impossível competir no exterior com tecnologia importada e, então, demos início a tudo isto aqui", diz Heinzelmann. "O que posso dizer para outros executivos brasileiros? É o seguinte: não dá para investir em inovação tecnológica se você estiver com dúvidas, porque esse processo exige recursos ininterruptos, muito do que é tentado acaba em insucesso e demora anos para que os resultados comecem a aparecer. Mas estou convencido de que vale a pena."

Embraer Como colocar em pé uma idéia de 1 bilhão de dólares Há algo de fascinante e assustador em investir 1 bilhão de dólares na criação de um único produto. Foi exatamente isso o que fizeram os executivos da Embraer, ao apostar no projeto de um novo jato comercial, o Embraer 170, com capacidade para transportar 70 passageiros. Pela soma envolvida, esse é um daqueles exemplos de inovação que não pode dar errado. E como garantir seu sucesso? O segredo da Embraer incluiu um grau de relacionamento com fornecedores e parceiros sem precedentes na aviação mundial, consultas permanentes aos potenciais clientes e um envolvimento completo de todas as áreas da empresa no projeto. A idéia do 170 nasceu em 1997, um ano após a falência da holandesa Fokker, que produzia jatos com 70 lugares. De posse de três desenhos diferentes de avião criados por seus projetistas, diretores e engenheiros da empresa iniciaram um périplo por companhias aéreas de todo o mundo, dos Estados Unidos à Austrália, para colher opiniões. Retornaram à sede da Embraer, em São José dos Campos, no interior de São Paulo, animados com a receptividade a um dos projetos e receberam o aval da presidência para seguir em frente. A responsabilidade de comandar a materialização da idéia recaiu sobre o engenheiro aeronáutico Luís Affonso, de 42 anos, que em janeiro de 1999 foi designado diretor do programa 170. "Nos primeiros seis meses, eu e meus colegas de várias áreas da empresa elaboramos um estudo aprofundado de todos os efeitos que o novo avião provocaria na Embraer", diz Affonso. "E também realizamos uma tarefa importantíssima: estabelecer as bases de como seria organizado seu desenvolvimento." Foi nessa área que a Embraer fez suas maiores inovações. No projeto do 145, desenvolvido quando ainda era estatal, a empresa havia sido pioneira mundial no conceito de parceria de risco, pelo qual fornecedores bancam parte dos investimentos no novo avião. Na época, quatro parceiros se somaram a outros 350 fornecedores. No 170, o conceito foi aprofundado. A Embraer atraiu 16 parceiros de risco, que custearam 50% dos investimentos, e contratou outros 22 fornecedores. O programa foi lançado oficialmente em junho de 1999, em Paris, no salão de Le Bourget, a maior feira aeronáutica do mundo. Começava, então, uma corrida contra o tempo. Dois meses depois, chegavam à sede da Embraer cerca de 300 engenheiros das companhias parceiras e fornecedoras, dos Estados Unidos, da Europa e do Japão. Eles se uniram a 400 funcionários da Embraer. Desenvolver o projeto com fornecedores no local era algo que nunca havia sido feito na empresa. "Muitas partes do avião seriam produzidas fora daqui, e não podíamos fazer um projeto com base nos nossos métodos de produção, sem considerar os métodos dos fornecedores", afirma Affonso. No prédio


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F-65, foram reunidas equipes de todas as áreas da companhia. A idéia era acelerar o desenvolvimento e permitir que pessoas de diferentes áreas ajudassem umas às outras nas resoluções dos problemas de projeto. "Essa foi uma mudança cultural e tanto para os engenheiros", afirma Satoshi Yokota, vice-presidente industrial. "Mas trouxe importantes benefícios." A certa altura, por exemplo, os projetistas descobriram que precisariam reforçar a estrutura da cauda do avião, porque algumas manobras geravam pressão maior sobre a fuselagem. O problema é que o inimigo número 1 dos aviões é o peso, e esse reforço significaria vários quilos a mais. A solução adotada partiu da equipe de engenharia de comando de vôo, que criou um método para que os computadores do avião fizessem pequenas correções com os lemes e evitassem que a pressão extra aparecesse. "Se apenas os engenheiros de estrutura fossem ouvidos, não haveria outra saída a não ser reforçar a cauda", diz Affonso. Como diretor do projeto, a principal tarefa de Affonso foi criar um ambiente integrado para que essas idéias ocorressem. Mas a integração não seria completa sem a participação dos 300 engenheiros estrangeiros, que permaneceram durante seis meses na Embraer, voltando em seguida para suas respectivas empresas. Para resolver isso, foi criado o chamado Portal de Colaboração, que manteve as equipes no Brasil, nos Estados Unidos, na Europa e no Japão interligadas em tempo real -- algo inédito no setor. O contato com o cliente foi outro ponto importante para determinar o sucesso do projeto. "A habilidade de ouvir o mercado é nosso grande trunfo", diz Yokota. Ao longo do desenvolvimento, a Embraer promoveu cinco reuniões anuais com até 40 representantes de companhias aéreas. Mais de 90% das sugestões foram acatadas. Uma delas: aumentar a capacidade do avião de suportar peso, uma vez que as companhias prevêem aumento das entregas de artigos comprados pela internet. As inovações na gestão do programa do 170 fizeram que se tornasse o avião comercial desenvolvido em menor tempo na história da aviação moderna. Do lançamento ao primeiro vôo, no início deste ano, passaram-se 31 meses. A primeira entrega está prevista para acontecer após um total de 45 meses, mais de um ano antes do tempo de entrega normal de outros fabricantes. Metron Duvide do que dizem por aí Quem são os maiores compradores de PCs num país como o Brasil? Os consumidores das classes A e B, certo? Muito provavelmente a Metron, um negócio criado em São Paulo há 18 anos, não faria parte de uma lista de empresas inovadoras se não tivesse a capacidade de questionar "premissas" de mercado como a colocada acima. Em 1995, quando ainda era uma marca secundária no mercado de PCs, a Metron direcionou seu esforço de vendas para as classes C e D. Arriscada, a aposta deu certo. Seis anos depois, no segundo semestre de 2001, a Metron alcançou o posto de maior fabricante do país em número de computadores vendidos, atingindo 108 000 unidades no período, e deixando para trás nomes como HP, IBM e Itautec. "Foi uma decisão financeira e estratégica", diz o engenheiro Leone Picciotto, de 41 anos, italiano radicado em São Paulo há quase 30 anos e dono da Metron. Até 1995, a Metron escoava seus produtos por lojas de revenda especializadas em informática, que começavam a enfrentar dificuldades financeiras. Muitas delas estavam atrasando os pagamentos, o que para a empresa de Picciotto, então com 73 funcionários e vendas anuais de 12 000 computadores, poderia ser fatal. Os clientes corporativos, um grande filão do setor, eram atendidos por multinacionais de marcas conhecidas, que lhes ofereciam uma série de outros serviços. O mercado parecia, dessa forma, fechado para uma companhia sem tradição, que começara a montar PCs apenas três anos antes. Durante uma conversa com executivos do Ponto Frio, uma das maiores redes de lojas de eletroeletrônicos do país, surgiu a idéia de atacar o mercado popular. "O primeiro ano foi um desastre", diz Picciotto. "Os vendedores das lojas não tinham familiaridade com os computadores e não sabiam como vendê-los." Hoje os computadores Metron estão em mais de 5 000 pontos-de-venda e detêm 75% de participação no mercado de varejo. "Além da atuação no varejo e no segmento corporativo, iniciada em 2001, fazemos uma busca incessante por novos nichos de mercado", diz Cássio Fernandes Augusto, diretor comercial e de marketing da Metron. "Isso sustenta nosso crescimento." No ano passado, a empresa ganhou popularidade ao se tornar a fabricante do Computador do Milhão, vendido no programa Show do Milhão, do apresentador Silvio Santos, do SBT. Na Metron, não existe um sistema formal para detecção de novas oportunidades. A filosofia é passada aos quatro diretores e a seus subordinados -- são 350 funcionários -- pelo próprio Picciotto. "O que falo é que a gente precisa ter a cabeça sempre aberta, feito um pára-quedas, para enxergar as oportunidades", diz Picciotto. "E não descartamos nenhuma idéia a priori." Não descartam mesmo. Um exemplo? Em setembro, a Metron fechou um acordo com o Conselho dos Evangélicos do Estado de São Paulo para vender computadores para bispos, pastores e fiéis das igrejas filiadas. O computador já vem com um programa que é uma espécie de Show do Milhão com perguntas sobre a Bíblia. A Metron quer


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agora usar a mesma estratégia de atuação no varejo para entrar no mercado europeu. Há dois meses, a empresa despachou um lote de 2 000 computadores para os supermercados da rede Sonae, de Portugal. Se a resposta do público for positiva, o próximo passo é entrar na Espanha e na Itália. Suzano O show não pode parar O Santo Graal de qualquer pesquisador é a inovação radical, aquela que é capaz não apenas de trazer uma melhora incremental a um processo ou produto mas de modificar toda a característica do mercado. A Companhia Suzano de Papel e Celulose conseguiu chegar ao cálice sagrado da inovação em 1965. Após 11 anos de pesquisa, a Suzano se tornou a primeira empresa do mundo a produzir papel de alta qualidade com 100% de celulose de eucalipto. "Isso foi um salto para a empresa e para o país", diz Murilo Passos, superintendente da área de papel e celulose do grupo Suzano, que exportou cerca de 43% de seu faturamento de 1,8 bilhão de reais no ano passado. Até a década de 60, os fabricantes nacionais de celulose e papel estavam alijados do mercado internacional. Mais: o Brasil importava celulose. Hoje o setor gera um saldo positivo de 1,5 bilhão a 2 bilhões de dólares ao ano na balança comercial. Tudo porque o eucalipto cresce em seis ou sete anos, mais rápido que outras árvores usadas na fabricação de celulose. Existe, porém, uma regra básica para as empresas que usam a inovação como vantagem competitiva: ninguém sobrevive muito tempo deitado sobre os louros de uma inovação passada. Na década de 80, quando seus concorrentes já haviam conquistado a tecnologia para usar apenas o eucalipto na produção, a Suzano tornou-se a primeira empresa a realizar a clonagem da árvore. Esse avanço permitiu que a companhia paulista multiplicasse sua produtividade. No início do programa, a Suzano produzia 3 toneladas de celulose por hectare. Hoje, consegue três vezes mais. Com investimentos médios anuais superiores a 10 milhões de reais em pesquisa e desenvolvimento, a Suzano, que também controla a Bahia Sul Celulose, mantém dois laboratórios com um total de 60 pesquisadores. No ano passado, deu os primeiros passos no que é hoje a fronteira do conhecimento em biotecnologia. Associou-se a outras gigantes do setor para conduzir dois projetos pioneiros de mapeamento genético do eucalipto, em parceria com a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo e com o Ministério da Ciência e Tecnologia. "Com esses projetos, desenvolveremos um supereucalipto, com enorme concentração de celulose", diz Passos. Inovações apenas na área florestal não são suficientes para assegurar a competitividade da Suzano. Um comitê de tecnologia, formado por todos os diretores e gerentes e por técnicos e cientistas da empresa, reúne-se a cada bimestre. Além das questões florestais, o grupo avalia o que está acontecendo no mercado, na área de equipamentos e em tecnologia de fabricação, e desenvolve projetos de melhorias. Essas reuniões também têm uma função importante. "Elas promovem o casamento das possibilidades tecnológicas com as necessidades do mercado", diz Marta Vasconcellos, gerente de marketing da Suzano. "É com esses dois elementos que conseguimos pautar os lançamentos." No ano passado, a Suzano lançou quatro novos tipos de papel, entre eles o primeiro papel reciclado do país em escala industrial. Brasilata funcionários trapezistas No ano passado, a contadora Silvana Carneiro Lenz, coordenadora de desenvolvimento de pessoal da fábrica da Brasilata na cidade goiana de Rio Verde, teve uma idéia surpreendente. Silvana estava de pé numa sala, esperando para falar com Ângelo Landim Jr., coordenador administrativo da unidade, que naquele momento discutia como fazer uma tampa melhor para uma lata de leite em pó. Silvana começou a prestar atenção e, de repente, pediu licença: "Por que vocês não tentam uma solução fazendo isso assim..." Duas semanas depois, saía da oficina de protótipos da Brasilata, a terceira maior fabricante de latas metálicas do país, um novo modelo de tampa baseado na proposta de Silvana. Não existe nada similar no mundo. A tampa está sendo patenteada nos Estados Unidos e na Europa e deverá entrar em linha de produção em breve. O que importa nessa história não é tanto a tampa, mas como o ambiente inovador pode aflorar na empresa. "Se não houvesse abertura para eu palpitar sobre o trabalho dos outros e ser ouvida com atenção, jamais teria dado essa idéia", diz Silvana. "Em outra empresa, talvez dissessem 'o que essa moça do RH entende de tampa?' " Por trás do ambiente de inovação está a filosofia adotada pela direção da Brasilata: "Um trapezista só vai se arriscar a dar um salto inédito se contar com uma rede de segurança", diz Antonio Carlos Teixeira, superintendente da Brasilata. "O que fazemos é estender uma enorme rede embaixo dos funcionários, dizendo que ninguém vai ser punido por um erro bem-intencionado. A partir daí, liberamos a imaginação das pessoas."


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Esse clima de tolerância cria um ambiente propício a experimentações. Há três anos, um operário da fábrica de Rio Verde resolveu, meio de brincadeira, fazer frisos numa lata quadrada de 9 litros. Mostrou-a à equipe de desenvolvimento da Brasilata, que aperfeiçoou o modelo. A lata ganhou resistência e permitiu a diminuição da espessura da chapa de metal, o que reduziu seu custo em 5%. O conceito rendeu a conquista da medalha de prata no Cans of the Year (Latas do Ano), um dos mais importantes prêmios da categoria no mundo. Num setor em que as inovações são esporádicas, a Brasilata, com vendas de 145 milhões de reais em 2001, já conquistou 29 patentes -- dez delas no exterior. "Nossos 900 funcionários são todos inventores", diz Teixeira. Para capitalizar esse potencial, a empresa montou um sistema formal de captação e avaliação de idéias. Os empregados escrevem ou ligam para a equipe do chamado Projeto Simplificação, instituído em 1987, e contam o que têm em mente. Se a idéia não é aprovada, o funcionário recebe uma carta explicando o porquê. No ano passado, foram apresentadas 4 210 idéias, a maioria referente a melhorias no processo de produção. Dessas, 2 093 foram aprovadas e implementadas. "Esse negócio de dar idéias virou um vício aqui", diz o inspetor de qualidade Gilson Filgueiras, que, com outros cinco colegas, criou um novo teste de qualidade para a solda das latas. A crença na persistência também tem sido um dos motores da inovação na Brasilata. Uma dupla de funcionários passou 15 anos tentando melhorar o sistema de fechamento das latas de tinta, mercado no qual a Brasilata é líder no país. Em 1994, atingiram o objetivo. Criaram um método totalmente novo ao abandonar os conceitos de um sistema que se mantinha inalterado desde 1905. Desde então, a Brasilata já produziu mais de 200 milhões de latas com a nova tecnologia, que neste ano foi licenciada para uma companhia mexicana. Trata-se de um evento tão raro na indústria brasileira que um funcionário do Banco Central penou até descobrir qual era o código que deveria constar na guia referente ao recebimento de royalties do exterior. Colaborou Marcos Coronato

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