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Divisione Ricerche “Claudio Dematté” In collaborazione con:

IL FUTURO SECONDO I DIRETTORI MARKETING: COMPETENZE PER DECIDERE E DECISIONI PER COMPETERE Paolo Guenzi, Gabriele Troilo


Ricerca: sintesi e obiettivo La ricerca, ricerca sponsorizzata da SAP Italia e condotta dall’Area Marketing di SDA Bocconi School of Management, ha coinvolto aziende operanti in Italia in settori eterogenei con ll’obiettivo di

analizzare funzione

ruolo della marketing k ti nelle aziende. il

Nota: 122 aziende hanno partecipato all’indagine su 2.437 coinvolte tramite invio di questionario online.

2


Principali aspetti presi in analisi

. . . . .

Contesto: principali difficoltĂ per il 2014, variazione del budget di marketing rispetto al 2013, principali aree di investimenti marketing, market e customer performance

Competenze di marketing Processi di gestione delle informazioni e dinamiche di ruolo Marketing analytics: livello di diffusione e utilitĂ percepita New Media: livello di integrazione tra new media e strumenti tradizionali, con focus su obiettivi assegnati ai social media e loro integrazione nelle strategie di marketing

3


Per il campione nel suo insieme e per sotto-gruppi settoriali… …si è rapportato, attraverso la mappa

1

2

delle competenze:

 importanza percepita delle competenze prese in analisi  performance/presidio di ciascuna competenza …è è stata testata la a percezione pe ce o e relativa e at a a all’impatto patto d di a alcune cu e competenze e di combinazioni di competenze sulla

performance aziendale

3

…è stato esaminato l’impatto dei processi di gestione delle informazioni sulla capacità percepita di generare

vantaggio t i competitivo titi

4


Indice Report 

Executive summary

Il campione

Il ruolo del marketing in azienda

Le competenze di marketing

La gestione delle informazioni di marketing

Conclusioni

5


EXECUTIVE SUMMARY


Il contesto: il marketing nelle aziende secondo i CMO 

Il 62% dei manager intervistati ritiene che la propria azienda sia customer oriented, il 76% pensa che la propria azienda sia in grado di interpretare i bisogni dei clienti, ma solo il 54% misura sistematicamente il proprio livello di servizio. Solo il 36% dei manager intervistati ritiene che la funzione marketing della propria azienda abbia più rilevanza delle altre funzioni.

Le aziende che attribuiscono maggior importanza alla funzione marketing hanno performance migliori migliori. Sia l’orientamento al mercato che l’importanza della funzione marketing sono diversi nei vari settori: più alti nella distribuzione e nei servizi, più bassi nei servizi finanziari e nella pubblica amministrazione-sanità.

Solo il 42% dei manager intervistati ritiene che l’area marketing della propria azienda sia in grado di dimostrare la correlazione tra le attività intraprese e i risultati finanziari.

I vincoli finanziari rappresentano la principale difficoltà percepita per il 2014.

Rispetto al 2013, nel 2014 il budget di marketing è aumentato per circa un terzo delle imprese, diminuito per un altro terzo, rimasto invariato per l’ultimo terzo.

Nel 2014, i maggiori investimenti di marketing si concentreranno su internet marketing, lanci di nuovi prodotti d tti e servizi, i i sviluppo il di nuovii canalili di iinterazione t i con i clienti. li ti

Le attività di marketing sono poco innovative e poco differenziate rispetto ai concorrenti.

I canali informativi preferiti nell’attività dei CMO sono website ed e-mail. Eventi e newsletter, seppur ampiamente utilizzate, sono considerate fonti complementari per lo svolgimento del proprio lavoro.

7


Le competenze di marketing 

Per il campione nel suo insieme, e per sotto-gruppi settoriali, sono state messe in relazione, attraverso la mappa delle competenze:

 L’importanza percepita delle 23 competenze prese in analisi  Il presidio di ciascuna competenza da parte del team di marketing dell’azienda. 

Le competenze considerate più importanti sono la creazione di nuovi mercati, la capacità di influenzare le strategie aziendali e di cogliere nuove opportunità nei mercati attuali, l’analisi e l’utilizzo di dati sul cliente.

Le competenze meno presidiate sono l’adozione di sistemi di marketing automation, lo stimolo ai clienti a fare advocacy sui prodotti dell’azienda, la progettazione di touchpoints variegati in grado d’intercettare i clienti nelle varie fasi del customer journey, il coinvolgimento dei clienti nella creazione di contenuti di comunicazione.

Le 23 competenze sono state riassunte in 5 macro macro-classi classi di combinazioni di competenze tramite un’analisi un analisi fattoriale. Tali macro-classi sono: 1. 2. 3 3. 4. 5.

ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL NEW BUSINESS DEVELOPMENT CUSTOMER ENGAGEMENT NEW MEDIA INTEGRATION INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

 Tutte le classi di competenze sono positivamente correlate alla customer performance. performance  Le ultime tre sono positivamente correlate anche alla market orientation.  Le aziende con un più alto livello di orientamento al mercato ottengono risultati superiori anche dal punto di vista della customer performance, conseguendo una migliore performance di mercato. 8


La mappa delle competenze sul campione complessivo 4 70 4,70 Nuove opportunità nei mercati attuali

PERFORMANCE Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali

4,50

Progettazione value propositions  multi‐segmento

Integrazione strumenti  Analisi e utilizzo di  di comunicazione di comunicazione  dati sui clienti dati sui clienti Integrazione altre funzioni  l f tradizionali e digitali Capacità di attuare  nei piani di marketing Misurazione efficacia  Innovazioni distributive nei canali  cambiamenti nelle  attività di marketing tradizionali strategie aziendali Gestione strumenti di  Coinvolgimento partner esterni nei piani di  comunicazione non  Individuazione nicchie di mercato per  marketing convenzionali  proposizioni di valore ad hoc (Social Media) IMPORTANZA MEDIA Mi Misurazione ROI  i ROI Creazione canali di distribuzione innovativi investimenti di marketing

4,30

4,10

Partecipazione clienti in creazione nuovi  prodotti/servizi

Creazione nuovi mercati Creazione di customer  Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐ experience innovative canale  per  customer experience integrate e  personalizzate

3,90

3,70

Creazione di attività innovative  di  loyalty management

Sviluppo partecipazione clienti  a creazione di contenuti  di comunicazione

Progettazione touchpoints variegati per  varie fasi customer journey Stimolo ai clienti a fare advocacy sui prodotti  dell'azienda

Adozione di sistemidi Adozione di sistemi di  marketing automation

3,50 4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

9


Le classi di competenze % di intervistati che valuta importanti le varie classi di competenze

76 2% 76,2%

73,3%

64,3%

62,6%

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

CUSTOMER ENGAGEMENT

NEW MEDIA INTEGRATION

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

66,9%

ANALYSIS, PLANNING, PLANNING IMPLEMENTATION & CONTROL

% di intervistati che valuta positivamente il proprio presidio delle varie classi di competenze

42,0% 30 8% 30,8%

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

CUSTOMER ENGAGEMENT

41,3%

NEW MEDIA INTEGRATION

37,7%

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

40,8%

ANALYSIS ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL

10


Le competenze relative ai processi di gestione delle informazioni Le 11 competenze analizzate sono state riassunte in 2 macro-classi di combinazioni di competenze tramite un’analisi fattoriale (in nero le competenze possedute sopra la media media, in rosso quelle sotto la media):

INTEGRAZIONE E CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI 1. 2 2. 3. 4. 5.

Integrazione delle informazioni di mercato con altre informazioni detenute da altre funzioni aziendali Coinvolgimento delle altre funzioni aziendali nella diffusione all’interno all interno dell’azienda dell azienda delle informazioni di mercato Diffusione capillare delle informazioni di mercato all’interno della funzione Integrazione di dati provenienti da fonti diverse (es. canali distributivi fisici e social media) Gestione di minori quantità di dati in modo da focalizzarsi solo su quelli rilevanti

UTILIZZO EFFICACE ED EFFICIENTE DELLE INFORMAZIONI 1. 2. 3 3. 4. 5. 6.

Gestione di maggiori quantità di dati per l’ottenimento di una visione di fenomeni di mercato più ampia e variegata Ampliamento sistematico dei dati relativi ai singoli clienti nel customer database aziendale Attivazione di nuove fonti informative diverse da quelle utilizzate in passato Approfondimento della conoscenza di specifici fenomeni di mercato attraverso la gestione di maggiori quantità di dati Utilizzo delle fonti informative abituali per la raccolta di dati diversi da quelli utilizzati abitualmente Utilizzo sistematico dei social media (social network, blog, communities ecc.) per la raccolta dati

 Entrambe le macro-classi di combinazioni di competenze migliorano la performance di mercato delle aziende.  La seconda garantisce anche una superiore customer satisfaction & loyalty.

11


Marketing analytics e New media 

I marketing k ti analytics l ti non rappresentano t una priorità i ità neglili iinvestimenti ti ti di marketing k ti d delle ll imprese. i

Le imprese che investono in marketing analytics pensano che siano importanti per raggiungere gli obiettivi aziendali e ottengono performance di mercato superiori alla media.

I canali social sono usati più per obiettivi di visibilità che per scopi di arricchimento della customer experience, sviluppo relazione o potenziamento servizio.

Oltre il 51% dei manager intervistati ritiene che i social media non siano sufficientemente integrati nella strategia di marketing della propria azienda.

Le aziende capaci di integrare i social media nella strategia di marketing hanno performance (di mercato e customer-based) migliori delle altre.

12


IL CAMPIONE


Dimensioni delle imprese 50 79 99 50-79,99

31 1% 31,1

80-99,99

4,1%

100-149,99

13,1%

150-199,99

10,7%

200-249,99

10,7%

250 499 99 250-499,99

11 5% 11,5

500-749,99

6,6%

750-999,99

1,6%

1000+ 1000

CIRCA 1/3 50-100 50 100 milioni

CIRCA 1/3 100-250 milioni

CIRCA 1/3 oltre 250 milioni

10,6% 14


Settore di appartenenza Services Industries

32,88% 32

Retail & Wholesale

Consumer Industries

14,77% 14

Financial Services

Public Services

10,77% 7,4% 66,66% 13,11% 13,1% 10 13

Discrete Manufacturing

Energy & Natural Resources

Altro: 1,6%

15


Background principale del CEO General manager e/o strategia

31,1%

Finanza

20,5%

Marketing e/o commerciale

R&S

17,2% 13,1 , % 7,4% % 22,55% 7 38 7,38 Produzione e/o operations

Legale

Altro: 8,2%

16


Provenienza del fatturato aziendale

51,11% 51

B2B

B2C

48,99% 48

52,11% 52

Servizi

Prodotti

17


Ruolo organizzativo dei rispondenti Di Direttore Marketing M k i

44,3%

Chief Marketing Officer

30,3%

Direttore Commerciale Direttore mktg e vendite

15,6 , %

9,8 , %

Altro

18


Età dei rispondenti

40-49 ANNI 50-59 ANNI 30-39 30 39 ANNI

60-69 ANNI MENO DI 30

47,55% 47

29,55% 29

13,99% 13

66,66% 22,55%

19


AnzianitĂ aziendale dei rispondenti Media anni in azienda: 10,3 anni

3-7 ANNI

13-40 ANNI 7-13 ANNI

31,11% 31

30,33% 30

1-3 ANNI

23,00% 77,38 23 38%6% 15 15,6

20


Anni di esperienza nel ruolo Media anni di esperienza nel ruolo: 5,9 anni

1 E 1/2-3 ANNI

5-34 ANNI

3 5 ANNI 3-5 < 1 E 1/2

31,99% 31

28,77% 28

27,99% 77,38 27 11%5% 11,5 38

21


Canali informativi preferiti nell’attività Il 37% dei manager sceglie le email come primo canale.

30

Eventi e Newsletter, seppur ampiamente utilizzate, sono considerate fonti complementari.

40 12

82%

37

1°canale 19

64

2°canale

8

%

3°canale

25 10 11

46%

Preferenze espresse in %

18 6 8

32%

5

11 13

7

3

10

29% 20%

4

2 4

10%

1

3 5

9%

2

3%

1

22


IL RUOLO DEL MARKETING IN AZIENDA


Il 62% dei manager pensa che la propria azienda sia customer oriented Solo S l il 59% di coloro l che h attribuiscono tt ib i il vantaggio t i competitivo titi alla ll capacità ità di comprendere i bisogni dei clienti misura sistematicamente il proprio livello di servizio.

76%

Il ritiene che la propria azienda sia in grado di intrepretare i bisogni dei clienti.

54%

Il misura sistematicamente il proprio livello di servizio. Scala 1-7: per nulla d’accordo vs completamente d’accordo

Media 4,89

4 99 4,99

5 50 5,50

Il raggiungimento dei nostri obiettivi dipende prevalentemente dalla soddisfazione dei clienti

Il nostro vantaggio competitivo si basa sulla capacità di comprendere i bisogni dei clienti

4 55 4,55

Misuriamo sistematicamente il nostro livello di servizio ai clienti

4 50 4,50

Siamo più orientati ai clienti dei nostri concorrenti

24


L’orientamento al mercato è diverso nei vari settori Grafico di scostamento % dalla media campione Scala 1-7: pper nulla d’accordo vs completamente d’accordo

Media 4,89

2,3

%

1,7

%

2,7%

3,1%

-33,33%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

-7,6 7 6%

-9,2 9 2%

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

25


Il marketing non è preminente nella maggior parte delle aziende 36%

Solo il dei manager intervistati ritiene che la funzione marketing della propria azienda abbia più rilevanza delle altre funzioni aziendali (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le due frasi presentate). La percentuale sale al 64% tra i manager che ritengono il marketing efficace nel dimostrare la correlazione tra risultati finanziari e attività intraprese.

28 7% 28,7% 24,6% 19,7% 21,3%

20,4% 22,1%

12,2% 12,2%

12,3% 9,8%

4,9%

4,1%

Per nulla d’accordo

2,5%

Molto in disaccordo

Abbastanza Né d’accordo in disaccordo né in disaccordo

Abbastanza d’accordo

Molto d’accordo

4,9%

Completamente d’accordo

Le attività di Marketing sono generalmente considerate più importanti di quelle di altre funzioni Media: 3,90 3 90 Il Marketing tende a prevalere sulle altre funzioni quando vanno prese decisioni congiunte

Media: 4,02

26


Le aziende che attribuiscono influenza al marketing hanno performance f migliori Si riscontra una CORRELAZIONE tra IMPORTANZA ATTRIBUITA AL MARKETING E PERFORMANCE, soprattutto in termini di customer performance. La correlazione più alta si riscontra tra incidenza del marketing per le decisioni congiunte e performance in termini di CUSTOMER LOYALTY.

β = .20

MARKET PERFORMANCE (R² = 4%)

FATTURATO REDDITIVITÀ QUOTA DI MERCATO

Importanza della funzione marketing nell’azienda (N.B. media delle due domande precedenti)

β = .32 CUSTOMER PERFORMANCE (R² = 10%)

CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER LOYALTY

27


L’importanza del marketing rispetto alle altre funzioni varia nei settori analizzati 50%

6%

Il dei rispondenti del settore Services attribuisce rilevanza alla funzione marketing, valore più alto tra i settori.

Solo S l il d i rispondenti dei i d ti del d l settore tt Public Sector & Healthcare attribuisce rilevanza alla funzione marketing.

10 2% 10,2% 6,4%

5,7%

7,3%

10 4% 10,4%

1,1% -0,3%

-2,3% -8,7%

-9,7% ,

-11,7% 11 7%

-8,7%

-25,3%

Grafico di scostamento % rispetto alla media campione Le attività di Marketingg sono ggeneralmente considerate ppiù importanti p di qquelle di altre funzioni Media: 3,90 , Il Marketing tende a prevalere sulle altre funzioni quando vanno prese decisioni congiunte

Media: 4,02

-35,9% ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR S C O & HEALTHCARE

28


Il 48% dei manager valuta la performance aziendale superiore agli obiettivi 53%

Il ritiene che la propria azienda registri un risultato positivo per redditivitĂ e contenimento dei costi rispetto alle previsioni. Scala 1-7: 1 7: molto peggiore vs molto migliore

Media 4,47

4 52 4,52 4,25

4 42 4,42

4 50 4,50

4 41 4,41

4 72 4,72

29


Performance rispetto agli obiettivi

MARKET PERFORMANCE (Media 4,44 )

FATTURATO REDDITIVITÀ QUOTA DI MERCATO

CUSTOMER PERFORMANCE (Media 4,39 )

CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER LOYALTY

 Il 48% dichiara di avere una market performance migliore rispetto agli obiettivi prefissati.  Il 57% non è soddisfatto degli obiettivi raggiunti rispetto alla quota di mercato.

 Il 45% dichiara di avere una customer performance migliore rispetto agli obiettivi prefissati.  Il 58% non è soddisfatto del livello di customer loyalty loyalty.

30


La market performance nei vari settori Grafico di scostamento % dalla media campione

Media 44,44 44

14,3%

2,2%

4,6%

2,2%

-1,7 1 7%

-0,8%

-11,7%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

31


La customer performance nei vari settori Grafico di scostamento % dalla media campione

Media 44,39 39

66,44%

6,2% 2%

1,9%

-3,7%

-3,5% -13,1 , %

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

32


Pochi settori raggiungono entrambi i target di performance Si sono confrontate f t t le l risposte i t positive iti attribuite tt ib it dai d i singoli i li settori tt i sulla ll percezione i relativa l ti all’attuale ll’ tt l andamento d t di market e customer performance rispetto alle previsioni.

Customer performance Market performance

59,3% 44,4%

60 4% 60,4% 50%

50%

45,8%

53,7% 43,3%

37,5%

42,3% 25,6%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

50,0%

44,4%

18,8%

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

33


Selezione di canali e device per interagire con i clienti tra le prime sfide per il 2014 43% 37%

337% % 20%% 20% 233% 20 19 20% 20% 19% 19%

17%

18,18%

34


La maggior parte delle aziende non ridurrĂ il budget di marketing (2014 vs. 2013) 35,9% 31,5 , %

Media aumento: 15,5% Media riduzione: -25,2% 25 2%

18,5% 10,9% -90/-30%

3,3% -30/-1%

Invariato

T t aziende i d che h riducono id il bbudget: d t Tot 29,3%

+1/+30%

+30/+80%

T t aziende i d che h aumentano t il bbudget: d t Tot 34,8% 35


La pubblicità tradizionale è uno strumento complementare nell’allocazione del budget marketing 2014 43%

40%

38% 31%

23% 17%

15%

36


I marketing analytics non rappresentano una prioritĂ di investimento Oltre lâ&#x20AC;&#x2122;82% l 82% dei manager intervistati non ritiene rilevante investire sui marketing analytics.

82,8%

Scala 1-5: pochissimo vs moltissimo

Media 3,71 (21 rispondenti)

0% Non so

Pochissimo

0% Poco

5,7

10,77% 10

0,8%

Molto

Moltissimo

%

Abbastanza

37


Le aziende che credono nei marketing analytics hanno performance migliori Esiste una POSITIVA CORRELAZIONE tra importanza percepita dei MARKETING ANALYTICS e PERFORMANCE DI MERCATO.

Quanto pensa che i marketing analytics ai tino a raggi aiutino raggiungere ngere gli obiettivi di marketing nella vostra azienda?

β = .41

MARKET PERFORMANCE (R² = 17%)

FATTURATO REDDITIVITÀ QUOTA DI MERCATO

CUSTOMER SATISFACTION

β = non significativo CUSTOMER PERFORMANCE

CUSTOMER LOYALTY

38


I CMO occupano una posizione predominante d i t nelle ll scelte lt di acquisto i t di soluzioni di marketing Nonostante differenze tra i settori nel posizionamento di tali figure, tra i primi

3 ruoli

pi첫 influenti vi sono sempre CMO, CEO e CIO. Scala 1-7: nessuna influenza vs forte influenza

Media 4,89 4 89

5,84

5,76

4,79

4,39 3 66 3,66

CMO

CEO

CIO

CFO

COO 39


CMO e CEO contano più del CIO nell’acquisto di soluzioni di marketing information f Media Campione

CMO 5,84 CEO 5,76 CIO 4,79 4 79 6,19 5,89

5,94

5,81

6,38 6,38

6

5,80

5,13

4,44

4,50

4,11

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

6,38

5,63

CONSUMER INDUSTRIES

5 4,78

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

5 56 5,56

5,78

5,63 5,38 5 38 4,83

FINANCIAL SERVICES

5,13

5,38

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

40


Il marketing fatica a dimostrare il suo impatto sui risultati finanziari f 42%

Solo il dei manager intervistati ritiene che l’area l area marketing della propria azienda sia in grado di dimostrare la correlazione tra le attività intraprese e i risultati finanziari.

Scala 1-7: per nulla d’accordo vs completamente d’accordo

25,4%

Media 4,16

13 9 13,9

%

23,8%

15,6%

13,11% 13 55,77%

2,5% Per nulla d’accordo

Molto in disaccordo

Abbastanza Né d’accordo in disaccordo né in disaccordo

Abbastanza d’accordo

Molto d’accordo

Completamente d’accordo

41


La capacità di dimostrare l’impatto sui risultati finanziari varia da settore a settore Grafico di scostamento % dalla media campione Scala 1-7: pper nulla d’accordo vs completamente d’accordo

Media 4,16

11,1%

11,1% 5,3%

4,1% -6,9%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

-5,3%

-5,1%

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

42


Nello stile decisionale si predilige creativitĂ Ă  e innovazione a strutturazione e approfondimento 36,89 36 89% 35,25% 27,87%

Creative Style

Preferenza per soluzioni creative creative, innovazione continua, preferenza per le nuove idee

Pl i S Planning Style l

IImportanza t definizione d fi i i piano, i ffocus sull cosa e sul quando, preferenza verso lavori strutturati

Knowing Style

Comprensione approfondita, analisi dettagliate, profonditĂ nello studio degli argomenti

43


Ma le attività sono poco innovative e differenziate ff rispetto alla concorrenza 46%

Il dei manager g intervistati ritiene che l’attività della p propria p azienda sia stata superiore p aq quella dei competitor nell’anno precedente (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per i cinque estremi di giudizio presentati).

Ordinarie

4 13 4,13

Intriganti

Scala 1-7: 1 7: Attributo in basso vs Attributo in alto

Media: 4,35

R ti i Routinarie

4 58 4,58

Qualcosa di pprevedibile Q

4,61 ,6

Qualcosa di nuovo Q

Qualcosa di già visto

4,16

Di rottura

Niente di speciale

4,25

Un modello per l’intero settore

F Fresche h

Il 62% dei g valuta manager le attività come qualcosa di già visto e niente di speciale.

44


Innovatività e differenziazione delle attività di marketing variano nei diversi settori Grafico di scostamento % dalla media campione

Media 4,35

9,5%

9,4

%

8,6% -0,6%

-0,8%

-1,1%

-7,8%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

45


Segmentazione per stile decisionale: differenze significative

.

Competenze importanti per il futuro:  Manager Planning Style attribuiscono maggiore importanza alla capacità di coinvolgere partner esterni nella progettazione e realizzazione dei piani di marketing.

.

Difficoltà p percepite p p per il 2014:

.

Performance:

 Manager Knowing Style attribuiscono minore rilevanza al problema “Selezione dei canali e dispositivi più appropriati per interagire con i clienti” .  Manager Planning Style attribuiscono più importanza al problema “Scarsa fedeltà alla marca”.

 Manager Knowing Style dichiarano di avere Market Performance e Customer Performance più basse rispetto agli altri due stili decisionali.

46


LE COMPETENZE DI MARKETING


Le competenze piĂš importanti: top 5

1/4

68%

Oltre il dei manager intervistati ritiene che nei prossimi due anni bisognerĂ investire maggiormente nelle competenze marketing (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le 23 competenze analizzate).

80% %

Oltre lâ&#x20AC;&#x2122; ritiene necessario orientare gli sforzi su creazione di nuovi mercati e cambiamento di strategia aziendale.

5 70 5,70

5,58

5,47

5,46

5,39

Scala 1-7: molto meno che oggi vs molto piĂš che oggi

Media 5,16

48


Le competenze piĂš importanti: second tier

2/4

Lâ&#x20AC;&#x2122;80% ritiene che sarĂ necessario orientare gli sforzi sullâ&#x20AC;&#x2122;integrazione tra strumenti digitali e tradizionali. tradizionali

5,36

Media 5,16

5,28

5,25

5,20

5,20

, 5,20

49


Le competenze di media importanza

5,18

3/4

Media 5,16

5,15

5,15

5,11

5,09

5,07 ,

50


Le competenze meno importanti

4/4

38%

Solo il ritiene necessario incrementare il coinvolgimento dei clienti nella creazione di contenuti di comunicazione.

Media 5,16

5,02 ,

4,98 ,98

4 89 4,89

4 81 4,81

4 66 4,66

4,48

51


Le competenze presidiate dal team di marketing: le top 5 Solo il

1/4

39% dei manager intervistati ritiene che il proprio team di marketing sia competente

(scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le 23 competenze analizzate).

53%

Il ritiene che il proprio team sia pronto a sviluppare nuove opportunitĂ di business nei mercati attuali (unica competenza sopra il 50%)

4 62 4,62

4,49

4,46

4,43

4,37

Scala 11-7: 7: per nulla competente vs estremamente competente

Media 4,16

52


Le competenze presidiate dal team di marketing: second tier 4,36

4,36

4,30

4,29 , 9

4 25 4,25

2/4

4 23 4,23

Media 4,16

53


Le competenze poco presidiate dal team di marketing

3/4

Media 4,16

4,22

4,17

4,11

4,11

4,06

4,06

54


Le competenze meno presidiate dal team di marketing

4/4

Media 4,16

4,05

3,82

3,80 ,

3 77 3,77

3,70

3,69

55


Mappa delle competenze: come interpretarla

. .

Le percezioni dei rispondenti sono sintetizzabili in una mappa che rapporta: 

Importanza attribuita alle competenze di marketing (asse delle X)

Performance (livello di presidio) del proprio team di marketing (asse delle Y)

pp è suddivisa in q quattro aree: La mappa

COMPETENZE SECONDARIE

COMPETENZE FORTI

Ben presidiate ma poco rilevanti.

Competenze più importanti della de a media ed a e be ben p presidiate. es d ate

Rappresentano punti di forza da valorizzare o, al contrario, da cui disinvestire.

Rappresentano punti di forza. Vanno mantenute al livello attuale vista la loro importanza.

COMPETENZE DA MONITORARE

COMPETENZE DEBOLI

Competenze meno presidiate e considerate poco rilevanti. rilevanti

Competenze più importanti della media media, ma meno presidiate. presidiate

Monitorarne l’eventuale aumento di importanza, che le trasformerebbe in punti di debolezza.

Sono i principali punti di debolezza. Le competenze più critiche su cui investire per migliorare.

Importanza competenza

Performance sulla competenza

56


La mappa delle competenze sul campione complessivo 4,70 Nuove opportunità nei mercati attuali

PERFORMANCE Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali

4,50

Progettazione value propositions  multi segmento multi‐segmento

Integrazione strumenti Analisi Integrazione strumenti  Analisi e utilizzo di  e utilizzo di di comunicazione  dati sui clienti Integrazione altre funzioni  tradizionali e digitali Capacità di attuare  nei piani di marketing Misurazione efficacia  Innovazioni distributive nei canali  cambiamenti nelle  attività di marketing tradizionali strategie aziendali Gestione strumenti di  Coinvolgimento partner esterni nei piani di  comunicazione non  Individuazione nicchie di mercato per  marketing convenzionali  proposizioni di valore ad hoc proposizioni di valore ad hoc ( (Social Media) i l di ) IMPORTANZA MEDIA Misurazione ROI  Creazione canali di distribuzione innovativi investimenti di marketing

4,30

4,10

Partecipazione clienti in creazione nuovi  prodotti/servizi

Creazione nuovi mercati Creazione di customer  Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐ experience innovative canale  per  customer experience integrate e  personalizzate

3,90

3,70

Creazione di attività innovative  di  loyalty management

Sviluppo partecipazione clienti  a creazione di contenuti  di comunicazione

Progettazione touchpoints variegati per  varie fasi customer journey Stimolo ai clienti a fare advocacy sui prodotti  dell'azienda

Adozione di sistemi di  marketing automation

3,50 4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

57


La mappa delle competenze E Energy &N Naturall R Resources (es. utilities, chemicals) 5,4

Gestione strumenti di comunicazione non  convenzionali (Social Media) Integrazione strumenti di comunicazione  Nuove opportunità nei mercati attuali tradizionali e digitali

PERFORMANCE 5,2 Pianificazione attività di marketing per Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali

Creazione Progettazione value propositions  Creazione  Progettazione value propositions Integrazione altre funzioni  nuovi mercati multi‐segmento nei piani di marketing

5,0 Creazione canali di distribuzione  innovativi

4,8

IMPORTANZA

Coinvolgimento partner esterni nei piani  di marketing

Adozione di sistemi di marketing  automation

44 4,4

attività di marketingg

MEDIA Sviluppo partecipazione  clienti a creazione di  contenuti di comunicazione

Individuazione nicchie di mercato per  proposizioni di valore ad hoc

4,6

Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐ Capacità di attuare cambiamenti  canale  per  customer experience  nelle strategie aziendali integrate e personalizzate Misurazione efficacia 

Stimolo ai clienti a fare advocacy sui  prodotti dell'azienda

Innovazioni distributive nei canali tradizionali

Misurazione ROI investimenti di  marketing

Analisi e utilizzo di dati sui clienti Creazione di attività innovative di  loyalty management Partecipazione clienti in  creazione nuovi prodotti/servizi

4,2

Creazione di customer experience  innovative

Progettazione touchpoints  variegati per varie fasi  customer journey customer journey

4,0

3,8 4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

5,4

5,6

5,8

6,0

58


La mappa delle competenze Di Discrete manufacturing f i (es. hi-tech, industrial machinery & components) 4,8

Progettazione value  propositions multi‐segmento

PERFORMANCE

4,6

4,4

4,2

4,0

3,8

Creazione di customer experience  Nuove opportunità  nei mercati attuali innovative Individuazione nicchie di mercato per  proposizioni di valore ad hoc

Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali

Analisi e utilizzo di  Integrazione altre funzioni  nei piani di  Misurazione efficacia dati sui clienti marketing attività di marketing Capacità di attuare cambiamenti nelle  Partecipazione clienti  Progettazione touchpoints strategie aziendali in creazione nuovi prodotti/servizi variegati per varie fasi  Integrazione strumenti di comunicazione  MEDIA customer journey IMPORTANZA tradizionali e digitali Creazione di attività  innovative di  loyalty management Creazione canali  Coinvolgimento partner esterni nei piani  Innovazioni distributive  Innovazioni distributive di distribuzione innovativi Creazione nuovi mercati Creazione nuovi mercati di marketing nei canali tradizionali

3,6

Misurazione ROI   investimenti di marketing Sviluppo partecipazione clienti a  creazione di contenuti di comunicazione

3,4

Adozione di sistemi di marketing  automation y Stimolo ai clienti a fare advocacy sui  prodotti dell'azienda

3,2

Gestione strumenti di comunicazione  non convenzionali (Social Media) Utilizzo piattaforme multimediali e  multi canale per customer experience multi‐canale  per  customer experience  integrate e personalizzate

3,0 4,5

4,7

4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

59


La mappa delle competenze C Consumer IIndustries d i 5,2

PERFORMANCE Gestione strumenti di comunicazione  non convenzionali (Social Media)

5,0

Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali Innovazioni distributive  nei canali tradizionali

4,8

Misurazione efficacia attività di  marketing

4,6

Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐ canale per customer experience canale  per  customer experience  integrate e personalizzate Individuazione nicchie di mercato per  proposizioni di valore ad hoc Partecipazione clienti in creazione nuovi  prodotti/servizi

Nuove opportunità  nei mercati attuali

Analisi e utilizzo di dati sui clienti

4,4

MEDIA

IMPORTANZA Integrazione altre funzioni  nei piani di  marketing

4,2

Progettazione value propositions multi‐ segmento

Coinvolgimento partner esterni nei piani di marketing

Progettazione touchpoints variegati per  varie fasi customer journey

Sviluppo partecipazione clienti a  creazione di contenuti di comunicazione

Capacità di attuare cambiamenti nelle  strategie aziendali

Creazione di customer experience  innovative

Creazione canali di distribuzione  innovativi Misurazione ROI Adozione di sistemi di marketing  investimenti di marketing automation

4,0

3,8

Integrazione strumenti di comunicazione  tradizionali e digitali

Creazione nuovi mercati

Stimolo ai clienti a fare advocacy sui  prodotti dell'azienda prodotti dell azienda

3,6

Creazione di attività innovative di  loyalty  management

3,4 4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

5,4

5,6

5,8

6,0

60


La mappa delle competenze S Services i (es. logistics, TLC, professional services, postal) 5,2

PERFORMANCE Nuove opportunità nei mercati attuali 5,0

4,8

Progettazione value propositions multi‐ segmento Pianificazione attività di  gp marketing per aumentare  efficienza processi decisionali

4,6

Coinvolgimento partner esterni nei piani  di marketing Integrazione altre funzioni   nei piani di marketing

4,4

Innovazioni distributive nei canali  tradizionali

IMPORTANZA

4,2

di comunicazione  Misurazione efficacia attività di  tradizionali e digitali marketing Individuazione nicchie  di mercato per proposizioni  Creazione canali di distribuzione  Gestione strumenti di comunicazione non  di valore ad hoc innovativi convenzionali (Social Media) MEDIA

Partecipazione clienti in creazione nuovi  prodotti/servizi Creazione di customer experience  innovative

4,0 Sviluppo partecipazione clienti a  creazione di contenuti di comunicazione 3,8 Adozione di sistemi di marketing  automation 3,6 4,5

4,7

Misurazione ROI investimenti di  Integrazione strumenti marketingg Integrazione strumenti 

Analisi e utilizzo di dati sui clienti Capacità di attuare cambiamenti nelle  strategie aziendali strategie aziendali Creazione nuovi mercati

Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐ canale  per  customer experience  integrate e personalizzate

Stimolo ai clienti a fare advocacy sui  prodotti dell'azienda Progettazione touchpoints  variegati per varie fasi  Creazione di attività  customer journey innovative di   loyalty management 4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

61


La mappa delle competenze R il & Wh Retail Wholesale l l PERFORMANCE

4,4

Creazione di  customer experience innovative

4,2

Nuove opportunità nei mercati attuali Innovazioni distributive nei canali  tradizionali Progettazione value propositions multi‐ Integrazione altre funzioni Integrazione altre funzioni segmento nei piani di marketing

4

Pianificazione attività  Individuazione nicchie di mercato  di marketing per aumentare  per proposizioni di valore ad hoc efficienza processi decisionali

3,8

IMPORTANZA

Integrazione strumenti  di comunicazione di comunicazione  tradizionali e digitali

Gestione strumenti di comunicazione  non convenzionali (Social Media) Creazione di attività innovative di   loyalty management

MEDIA 3,6

Sviluppo partecipazione clienti a  creazione di contenuti di comunicazione Adozione di sistemi di marketing  automation

3,4

Capacità di attuare  cambiamenti nelle  strategie aziendali

Misurazione efficacia attività  di marketing

Coinvolgimento partner esterni  nei piani di marketing Partecipazione clienti in  creazione nuovi prodotti/servizi creazione nuovi prodotti/servizi

3,2

Misurazione ROI investimenti di  marketing

Analisi e utilizzo di dati sui clienti Creazione  nuovi mercati

Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐canale  per   customer experience integrate e  i i personalizzate Creazione canali di distribuzione  innovativi

3 4,5

4,7

4,9

5,1

5,3

5,5

5,7

5,9

62


La mappa delle competenze Fi Financial i l Services S i 4,9

PERFORMANCE Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali

4,7

Analisi e utilizzo di dati sui clienti Capacità di attuare cambiamenti nelle  strategie aziendali

Coinvolgimento partner  Integrazione altre funzioni  esterni nei piani di marketing nei piani di marketing

Nuove opportunità nei mercati attuali

4,5 Progettazione value propositions  multi‐segmento

Misurazione ROI investimenti di  marketing

4,3

IMPORTANZA 4,1

Creazione canali di distribuzione  innovativi Misurazione efficacia  Innovazioni distributive nei canali  attività di marketing tradizionali

MEDIA

Gestione strumenti di comunicazione  Partecipazione clienti in creazione nuovi  non convenzionali (Social Media) prodotti/servizi Individuazione nicchie di mercato Creazione di attività  per proposizioni di valore ad hoc per proposizioni di valore ad hoc innovative di innovative di   loyalty management

Creazione di customer experience  innovative Utilizzo piattaforme multimediali e multi‐ canale  per  customer experience  p p integrate e personalizzate

Integrazione strumenti di comunicazione  tradizionali e digitali tradizionali e digitali

Creazione nuovi mercati 3,9 Adozione di sistemi di marketing  automation

Stimolo ai clienti a fare advocacy sui  prodotti dell'azienda

3,7

Progettazione touchpoints variegati per  varie fasi customer journey

Sviluppo partecipazione clienti a  creazione di contenuti di comunicazione 3,5 4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

5,2

5,4

5,6

5,8

6,0

6,2

63


La mappa delle competenze P bli Sector Public S & Healthcare H lh PERFORMANCE 4,8 Analisi e utilizzo di dati sui clienti

Pianificazione attività di marketing per  aumentare efficienza processi decisionali

4,3 IInnovazioni distributive nei canali  i i di t ib ti i li tradizionali

3,8

IMPORTANZA

Coinvolgimento partner esterni nei piani  Nuove opportunità nei mercati attuali di di marketing k ti Individuazione nicchie  Misurazione efficacia attività di  di mercato per proposizioni marketing di valore ad hoc Progettazione value propositions  multi‐segmento MEDIA

Misurazione ROI investimenti di  Mi i ROI i ti ti di marketing

Creazione canali di distribuzione  innovativi

Utilizzo piattaforme multimediali  ee multi‐canale  per  customer  multi canale per customer experience integrate  Adozione di sistemi di  e personalizzate marketing automation Gestione strumenti di comunicazione  non convenzionali (Social Media)

3,3

Capacità di attuare cambiamenti nelle  strategie aziendali Integrazione altre funzioni  nei piani di  marketing

Creazione di customer  experience innovative experience innovative Integrazione strumenti  di comunicazione  tradizionali e digitali

Creazione nuovi mercati Creazione nuovi mercati Partecipazione clienti in creazione nuovi  prodotti/servizi

Creazione di attività innovative  di loyalty management di  loyalty management Progettazione touchpoints Progettazione touchpoints  Stimolo ai clienti  variegati per varie fasi  a fare advocacy customer journey sui prodotti dell'azienda Sviluppo partecipazione clienti a  creazione di contenuti di comunicazione

2,8 3,8

4,3

4,8

5,3

5,8

64


Factor Analysis: A Aggregazione i d ll competenze delle t in i classi l i Si è condotta una factor analysis, tecnica statistica che studia le interrelazioni fra variabili per identificare un insieme di dimensioni più limitate, che ne esprima sinteticamente le correlazioni esistenti. Tale tecnica permette di condensare un ampio numero di variabili in un ventaglio più ristretto (classi di variabili o fattori), perdendo il minor numero possibile di informazioni rilevanti.

L’analisi fattoriale è stata applicata alle percezioni relative alla performance sulle 23 competenze esaminate, per rilevare quanto tali competenze siano possedute dalle imprese del campione. La factor analysis, condotta tramite l’analisi delle componenti principali (con Varimax rotation) ha permesso di riassumere le 23 competenze marketing in 5 classi (fattori), sintetizzate nella slide seguente.

65


Le 5 classi di competenze di marketing ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL

CUSTOMER ENGAGEMENT

1. 2 2. 3. 4.

1. Creazione di esperienze d’acquisto e di utilizzo dei clienti (customer experience) innovative. innovative 2. Progettazione di sistemi di contatto (touchpoints) variegati in grado d’intercettare i clienti nelle varie fasi del loro processo decisionale (customer journey). 3. Creazione di attività innovative di customer retention e loyalty management. 4. Sviluppo della partecipazione dei clienti alla creazione di contenuti di comunicazione. 5. Sviluppo della partecipazione dei clienti alla creazione di nuovi prodotti/servizi. prodotti/servizi

5. 6. 7. 8 8.

Analisi e utilizzo di dati sui clienti. Misurazione del ROI dei singoli investimenti di marketing marketing. Misurazione dell’efficacia delle singole attività di marketing. Pianificazione delle attività di marketing in modo da aumentare l’efficienza dei processi decisionali. Coinvolgimento di partner esterni nella progettazione e realizzazione dei piani di marketing marketing. Coordinamento e integrazione delle altre funzioni aziendali nella progettazione e realizzazione dei piani di marketing. Capacità di attivare ed implementare cambiamenti nelle strategie aziendali. Ad i Adozione di sistemi i t i di marketing k ti automation. t ti

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

NEW MEDIA INTEGRATION

1. Creazione di mercati del tutto nuovi in cui generare opportunità di business. 2. Individuazione di nuove opportunità di business all’interno dei mercati attuali. 3. Progettazione di proposizioni di valore che siano adatte a più segmenti di mercato. 4. Individuazione sistematica di nicchie di mercato per la creazione di proposizioni di valore ad hoc. 5. Creazione di attività che stimolino i clienti a farsi veicoli di comunicazione positiva (advocacy) sui prodotti/marche dell’azienda.

1. Integrazione di strumenti di comunicazione tradizionali e digitali (ad esempio social media). 2. Gestione di strumenti di comunicazione non convenzionali (ad esempio social media). 3. Utilizzo di piattaforme multimediali e multi-canale per la creazione di esperienze integrate per i clienti.

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA 1. Creazione di modalità innovative di distribuzione all’interno dei canali tradizionali. 2. Individuazione/creazione di canali di distribuzione innovativi.

66


Le classi di competenze più importanti Considerando la percentuale di risposte comprese tra 5 e 7 attribuite dai manager alle singole competenze, si rileva quali classi di competenze sono considerate più importanti.  Per la classe new media integration, integration ll’80% ritiene che sarà necessario orientare gli sforzi sull’integrazione sull integrazione tra strumenti digitali e tradizionali e il 71% focalizza l’attenzione sui Social Media.  Per la classe customer engagement solo il 38% pone il focus sul coinvolgimento dei clienti nella creazione di contenuti t ti di comunicazione. i i

76,2%

73,3%

64,3%

62,6%

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

CUSTOMER ENGAGEMENT

NEW MEDIA INTEGRATION

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

66,9%

ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL

67


Le performance del team di marketing Considerando la percentuale di risposte comprese tra 5 e 7 attribuite dai manager alle singole competenze, nessuna classe di competenza di marketing eccelle nella percezione dei rispondenti. 

Se il 76% ritiene S iti che h lla propria i azienda i d sappia i iinterpretare t t i bi bisognii d deii clienti, li ti quasii il 70% pensa non sia però sufficientemente in grado di coinvolgerli.

Il 53% trova che il proprio team sia pronto a sviluppare nuove opportunità nei mercati attuali, ma il

56% lo ritiene carente nella capacità di misurare il ROI degli investimenti.

42,0% 30 8% 30,8

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

CUSTOMER ENGAGEMENT

41,3%

NEW MEDIA INTEGRATION

37,7 , %

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

40,8%

ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL

68


Gap tra importanza percepita e presidio 73,3%

31,3%

76,2% 62,6%

31,8%

42,0 42 0% 30,8%

NEW BUSINESS DEVELOPMENT

64 3% 64,3

CUSTOMER ENGAGEMENT

34,9%

41,3%

NEW MEDIA INTEGRATION

66 9% 66,9

26,6%

26,1%

37,7%

40,8%

INNOVAZIONE DISTRIBUTIVA

ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION & CONTROL

69


Presidio delle classi di competenze nei vari settori New business development Customer engagement Innovazione distributiva Analysis, planning, implementation & control 67% 64%

65% 49%

49%

43% 47%

42%

37% 37% 31%

39%

39%

42%

30%

40%

44% 44% 37%

37%

31%

29%

28%

27% 25% 25% 15%

15%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

70


New media e social media integration a confronto nei settori New media Social media

78% 69% 50%

61%

56%

44%

42%

47% 41%

46% 37% 31%

17%

0% ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

71


Câ&#x20AC;&#x2122;è un basso livello di integrazione dei social media nella strategia di marketing Oltre il 51% dei manager intervistati ritiene che i social media non siano sufficientemente integrati nella strategia di marketing della propria azienda.

Scala 1-5: pochissimo vs moltissimo

41,8%

Media 2,61

32%

10,7 , %

99,88% Pochissimo

Poco

Abbastanza

Molto

5,7% Moltissimo

72


I canali social sono usati per visibilità

3,36

Scala 1-5: per nulla vs moltissimo

L’obiettivo L’ bi i considerato id più iù rilevante, il llegato a una maggiore visibilità, è il meno strategico.

Media 3,15

3,17

3,11 2,97

L’aumento della notorietà della marca registra il più basso livello di correlazione con un’alta percezione di integrazione dei social nella strategia di marketing.

Gli obiettivi maggiormente correlati alla percezione di alto livello di integrazione sono Fidelizzazione e Arricchimento della customer experience.

73


L’integrazione dei social media varia nei settori analizzati Grafico di scostamento % dalla media campione S l 1-5: Scala 15 Pochissimo vs moltissimo

10,3%

Media 2,61

0,7%

1,7%

-2%

0,3%

2,3%

-28%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

74


…così come gli obiettivi Media Campione 3,36 3,17 3 11 3,11 2,97

Aumento notorietà marca Arricchimento customer experience Customer relationship management Miglioramento servizio offerto

3,78 3,33 3,11

331 3,31

3,19 3,19 2,94

3,19 3,19

3,50 3,18

3,13

3,78

3,77

3,58 3,15 3

3,15

3,22 3,08

333 3,33

3,08

2,69

2,67

2,63 2,38 1,75 1,75

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

75


L’integrazione dei social media migliora la performance f Le aziende che integrano g i social media hanno p performance migliori g soprattutto p p per customer satisfaction. Il 62% delle aziende che non integra i social media nella strategia di marketing riscontra un basso livello di customer satisfaction.

β = .23

MARKET PERFORMANCE (R² = 5%)

Quanto efficacemente i social media sono integrati nella strategia di marketing della vostra azienda?

FATTURATO REDDITIVITÀ QUOTA DI MERCATO

β = .25

CUSTOMER PERFORMANCE (R² = 6%)

CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER LOYALTY

76


LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI


1/3

Efficacia gestione informazioni Attivazione di 1 nuove fonti informative

Utilizzo 2 sistematico dei social media

4,20

4,48 ENERGY & NATURAL RESOURCES

3

Uso di fonti informative abituali per la raccolta di dati nuovi

DISCRETE MANUFACTURING

4,19

3,81

CONSUMER INDUSTRIES

4,31

3,13 4 28 4,28

RETAIL & WHOLESALE

4,77

4,92 4,17

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

4,13 ,

3,13

4,44 4,88

4 65 4,65

4,28

4 67 4,67

4 89 4,89 4,56

SERVICES

FINANCIAL SERVICES

4,55

4,57 4 67 4,67

4 78 4,78

4

Aggiornamento costante customer database

4,69 4 68 4,68

4 43 4,43 4,77

4,31

4,61 3,88

4,61 3,88

78


2/3

Efficacia gestione informazioni Gestione maggior 5 quantità di dati per visione di mercato più ampia

Gestione minori di dati 6 quantità per focus sui più rilevanti

4,53

4,49 ENERGY & NATURAL RESOURCES DISCRETE MANUFACTURING

7

Gestione maggior quantità di dati per approfondimento di specifici fenomeni di mercato

4 78 4,78 4,44

Integrazione dati 8 provenienti da fonti diverse

4,30

4,33

4 22 4,22

4 11 4,11

4 56 4,56

4,31

3,88

4,31

CONSUMER INDUSTRIES

4,81

4,94

4,69

SERVICES

4 63 4,63

4 68 4,68

4 50 4,50

RETAIL & WHOLESALE

4,31

4,08

FINANCIAL SERVICES

4,22

4,44

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

3,88 ,

3,77

4,06 4 53 4,53 3,62

4,56 4,75

4,25

4,50 3,75

79


3/3

Efficacia gestione informazioni 9

Diffusione capillare informazioni di mercato allâ&#x20AC;&#x2122;interno della funzione

Coinvolgimento di funzioni nella 10 altre diffusione interna delle informazioni di mercato

4,61

4,78 ENERGY & NATURAL RESOURCES DISCRETE MANUFACTURING

4,69

SERVICES

FINANCIAL SERVICES PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

4,38 5,13

5 00 5,00 4,69 4,88

4,38 4 65 4,65

4 63 4,63

RETAIL & WHOLESALE

4,70 5 11 5,11

5 00 5,00

CONSUMER INDUSTRIES

11

5,00

4,46

4,88 ,

4 70 4,70 4,31

4,67

4,56

Integrazione informazioni di mercato con informazioni provenienti da altre funzioni aziendali

5,00

4,67 4,75

80


I processi pi첫 efficaci di gestione delle informazioni f 51%

Il dei manager intervistati ritiene efficaci i processi di gestione delle informazioni di mercato da parte d ll ffunzione della i marketing k i (scegliendo un valore compreso tra 5 e 7 per le 11 variabili analizzate). Scala 1-7: estremamente negativa vs estremamente t t positiva iti

4,78

4,70

4,61

4,57

4,55

4,53

Media 4,5

81


I processi meno efficaci di gestione delle informazioni f Scala 1-7: estremamente negativa vs estremamente positiva

Media 4,5

4,49

4,48

4 33 4,33

4 30 4,30

4,20

82


Lâ&#x20AC;&#x2122;efficacia complessiva dei processi di gestione delle informazioni nei vari settori Grafico di scostamento % dalla media campione Scala 1-7: estremamente negativa vs estremamente positiva

Media 4,5

4,4% 2,7%

1,6%

-3,7

%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

-2,5 2 5%

-0,5 0 5%

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

-6,6%

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

83


Factor Analysis: Aggregazione A i d ll competenze delle t di gestione ti delle d ll informazioni in classi

Come per lle competenze C t di marketing, k ti sii è condotta d tt una factor f t analysis l i per sintetizzare i t ti le l percezioni relative alle 11 competenze di gestione delle informazioni. Ciò ha permesso di identificare due fattori e di testare mediante un’analisi di regressione l’impatto di questii due d fattori f i sulla ll capacità i à percepita i di conseguire i vantaggio i competitivo, ii come mostrato nella ll slide successiva.

84


Le classi di competenze di gestione delle informazioni INTEGRAZIONE E CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI

UTILIZZO EFFICACE ED EFFICIENTE DELLE INFORMAZIONI

1.

Integrazione delle informazioni di mercato con altre informazioni detenute da altre funzioni aziendali.

1.

Gestione di maggiori quantità di dati per l’ottenimento di una visione di fenomeni di mercato più ampi e variegati. variegati

2.

Coinvolgimento delle altre funzioni aziendali nella diffusione all’interno dell’azienda delle informazioni di mercato.

2.

Ampliamento sistematico dei dati relativi ai singoli clienti nel customer database aziendale.

3 3.

Diffusione capillare delle informazioni di mercato all’interno della funzione.

3.

Attivazione di nuove fonti informative diverse da quelle utilizzate in passato.

4.

Integrazione di dati provenienti da fonti diverse (es. canali distributivi fisici e social media).

4.

Approfondimento della conoscenza di specifici fenomeni di mercato attraverso la gestione di gg q quantità di dati. maggiori

5.

Gestione di minori quantità di dati in modo da focalizzarsi solo su quelli rilevanti.

5.

Utilizzo delle fonti informative abituali per la raccolta di dati diversi da quelli utilizzati abitualmente.

6.

Utilizzo sistematico dei social media (social network, blog, communities ecc.) per la raccolta dati.

85


Lâ&#x20AC;&#x2122;integrazione e la condivisione delle informazioni variano nei diversi settori Grafico di scostamento % dalla media campione p Scala 1-7: estremamente negativa vs estremamente positiva

Media 4,59

44,22% 2,0% -2,44% -2

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

0,9%

1,1

%

SERVICES

-6,4 6 4%

-0,4 0 4%

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

86


Lâ&#x20AC;&#x2122;utilizzo efficace delle informazioni varia nei diversi settori Grafico di scostamento % dalla media campione p Scala 1-7: estremamente negativa vs estremamente positiva

Media 4,44

44,88%

3,3%

2,0%

0,9% -0,6 0 6%

-4,9 4 9%

-13,1%

ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

87


I processi di gestione delle informazioni: efficaci ff o utili? ? 51% dei manager intervistati ritiene efficaci i processi di gestione delle informazioni di mercato da parte della funzione marketing, solo il 39% pensa si tradurrà in un vantaggio competitivo. Se il

39,3% 26,2%

9%

Media 4,41

13,99% 13

8,2%

1,6% Per nulla d’accordo

Molto in disaccordo

1,6% Abbastanza Né d’accordo in disaccordo né in disaccordo

Abbastanza d’accordo

Molto d’accordo

Completamente d’accordo

88


Poche competenze di gestione delle informazioni impattano sul vantaggio competitivo 

Integrazione delle informazioni di mercato informazioni detenute da altre funzioni aziendali.

Coinvolgimento delle altre funzioni aziendali nella diffusione all’interno dell’azienda delle informazioni di mercato.

Diffusione capillare delle informazioni all’interno della funzione (r = .23).

Integrazione di dati provenienti da fonti diverse (es. canali distributivi fisici e social media).

di

con

altre

mercato

Gestione di minori quantità di dati in modo da focalizzarsi solo su quelli rilevanti (r = .27).

Gestione di maggiori quantità di dati per l’ottenimento di una visione di fenomeni di mercato più ampi so ed e o e d e cato p ùa p e variegati. a egat

Ampliamento sistematico dei dati relativi ai singoli clienti nel customer database aziendale.

Attivazione di nuove fonti informative diverse da quelle utilizzate in passato.

Approfondimento della conoscenza di specifici fenomeni di mercato attraverso la gestione di maggiori quantità di dati.

Utilizzo delle fonti informative abituali per la raccolta di dati diversi da quelli utilizzati abitualmente.

Utilizzo sistematico dei social media (social network, network blog, community ecc.) per la raccolta dati (r = .29).

Nel complesso, gli attuali processi di gestione delle informazioni della funzione Marketing della sua azienda vi permetteranno di creare un vantaggio competitivo rispetto ai vostri ti? concorrenti? (R² = 12%)

89


Gestione informazioni e vantaggio competitivo percepito nei vari settori Grafico di scostamento % dalla media campione

Media 4,41 Il vantaggio competitivo percepito dal settore è collegabile ai valori superiori alla media registrati in due delle tre competenze che impattano maggiormente sulla capacità percepita di creare vantaggio competitivo: gestione di minor quantità di dati per maggiore focalizzazione e diffusione capillare delle informazioni di mercato all’interno della funzione.

13,4%

5,8 , % 2%

0,6%

0,5%

-3,6% -5,8% ENERGY & NATURAL RESOURCES

DISCRETE MANUFACT.

CONSUMER INDUSTRIES

SERVICES

RETAIL & WHOLESALE

FINANCIAL SERVICES

PUBLIC SECTOR & HEALTHCARE

90


L’utilizzo efficace delle informazioni impatta più della loro integrazione e condivisione sul vantaggio competitivo L’utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni aumenta la capacità percepita di creare vantaggio competitivo tramite gli attuali processi di gestione delle informazioni: ACQUISIRE INFORMAZIONI PIÙ AMPIE E APPROFONDITE sembra essere più importante che integrare meglio le informazioni disponibili.

Integrazione e condivisione delle informazioni

β = non significativo

Nel complesso, gli attuali processi di gestione delle informazioni della funzione marketing della sua azienda vi permetteranno di creare un vantaggio competitivo rispetto ai vostri concorrenti? (R² = 9%)

Utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni

β = .23

91


L’utilizzo efficace delle informazioni impatta più della loro integrazione e condivisione sulle performance aziendali

Integrazione e condivisione delle informazioni

β = .- 23

MARKET PERFORMANCE (R² = 5%)

β = .24 24

FATTURATO REDDITIVITÀ QUOTA DI MERCATO

β = non significativo

Utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni

β = .18

CUSTOMER PERFORMANCE (R² = 5%)

CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER LOYALTY

92


CONCLUSIONI


Il modello di analisi dell’impatto delle competenze di marketing sui risultati 

Il nostro modello ipotizza che i risultati aziendali sono influenzati dalle competenze di marketing sia direttamente che indirettamente, in quanto esse possono aumentare il livello di orientamento al mercato dell’azienda, che a sua volta migliora la performance.

L’analisi fattoriale sugli indicatori di performance aziendale ha fatto emergere due classi di indicatori: 1 MARKET PERFORMANCE, che incorpora i ris 1. risultati ltati di vendita, endita q quota ota di mercato e

marginalità; 2. CUSTOMER PERFORMANCE, che include customer satisfaction e customer loyalty. 

Concettualmente ed empiricamente è logico aspettarsi che la customer performance porti al miglioramento della market performance.

Le slide seguenti sintetizzano i risultati delle nostre analisi.

94


La market orientation migliora la market performance Le aziende con un livello più alto di orientamento al mercato hanno risultati migliori in termini di market performance e ottengono risultati superiori anche dal punto di vista della customer performance, che a sua volta genera migliore performance di mercato. Le slide seguenti mostrano la correlazione fra competenze, market orientation e customer performance, che sono i driver della market performance.

MARKET PERFORMANCE (R² = 16%)

β = .16 16 MARKET ORIENTATION

β = .32 β = .42

CUSTOMER PERFORMANCE (R² = 26%)

95


Correlazione fra competenze e customer performance f Ad eccezione di «integrazione e condivisione delle informazioni», TUTTE LE CLASSI (fattori) di competenze analizzate nella ricerca, ricerca sia di marketing sia di gestione delle informazioni informazioni, sono POSITIVAMENTE CORRELATE ALLA CUSTOMER PERFORMANCE.

Analysis, planning, implementation & control

r = .20

Customer engagement

r = .31

New business development

r = .33 r = .23

N media New di iintegration t ti

MARKET PERFORMANCE (R² = 16%)

β = .32

CUSTOMER PERFORMANCE

r = .30 Innovazione distributiva

Integrazione e condivisione informazioni

r = n.s. r = .21

Utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni

96


Correlazione fra competenze e market orientation Solo ALCUNE CLASSI di competenze p sono POSITIVAMENTE CORRELATE ALLA MARKET ORIENTATION.

Analysis, planning, implementation & control

MARKET PERFORMANCE (R² = 16%)

r = .ns

Customer engagement

r = .24

New business development

r = .ns r = .28

N media New di iintegration t ti

β = .16

MARKET ORIENTATION

r = .30 Innovazione distributiva

Integrazione e condivisione informazioni

r = n.s. r = .19

Utilizzo efficace ed efficiente delle informazioni

97


98

Il futuro secondo i direttori marketing: competenze per decidere e decisioni per competere  

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