__MAIN_TEXT__

Page 1

Rody Vonk

Innoveren Eerst geloven, dan zien!


Word verliefd op het probleem! Een innovatieproces is erop gericht om een bepaald probleem op te lossen. Er is echter ĂŠĂŠn ding belangrijker dan het oplossen van een probleem: het daadwerkelijke probleem ontdekken!


ARTIKEL // WORD VERLIEFD OP HET PROBLEEM!

Tijdens het innovatieproces zul je bereid moeten zijn van oplossing te veranderen

Veel mensen denken dat innovatie begint met het bedenken van nieuwe, creatieve ideeën. Maar dat is niet het geval. Het begint met een goed begrip van problemen – de pijnpunten – van gebruikers of klanten. De zoektocht hiernaar is niet per se makkelijk en helder. Het voelt soms alsof je maar wat ronddoolt en niet echt vooruitgang boekt. Daarom noemen we deze eerste fase van het innovatieproces ook wel de ‘Fuzzy Front End of Innovation’. Het kan even duren voordat je het échte probleem vindt, maar de tijd en energie die je hieraan besteedt betalen zich later in het proces dubbel en dwars terug! Een ander belangrijk aspect van innovatie is dat je verliefd moet worden op het probleem, niet op de oplossing. Voor elk probleem zijn verschillende oplossingen te bedenken. Je moet bereid zijn vele opties te verkennen en niet direct te ‘vallen’ voor de eerste oplossing waar je aan denkt. Tijdens het innovatieproces zul je bereid moeten zijn van oplossing te veranderen, een andere richting op te gaan. Dit noemen we ook wel een ‘pivot’. Er zijn veel voorbeelden van bedrijven die dachten een briljant idee te hebben, maar die door testen en leren ontdekten dat een andere oplossing kansrijker was. Zo begon Slack - een online communicatietool voor samenwerking binnen teams - als een ‘bijproduct’ van een gameplatform. De optie om effectief te kunnen communiceren bleek zo aan te slaan, dat het hele idee van een gameplatform terzijde werd geschoven. Slack is inmiddels al jaren een succesvolle en veelgebruikte tool. Het vasthouden aan een bepaalde oplossing is een typische valkuil in innovatieprocessen: mensen worden verliefd op het eerste idee dat ze hebben en willen er koste wat kost aan vasthouden, ook al slaat het niet echt aan in de markt (lees: ook al lost het geen echt probleem op). Het gevolg is dat veel tijd en geld wordt verspild aan het realiseren van iets dat niemand wil hebben. En als er eenmaal veel tijd en geld is gespendeerd, wordt het succesvol maken van de oplossing om die reden een doel op zich; het zou tenslotte zonde zijn als alle inspanningen voor niets zijn geweest. Maar vergeet niet: de belangrijkste reden waarom meer dan 40% van de innovatie-inspanningen faalt, is dat men een niet-bestaand probleem probeert op te lossen!

47


ARTIKEL // WORD VERLIEFD OP HET PROBLEEM!

je p o r a a w r ie n a m De , t r e e l u m r o f g a a r de v t a a lt u s e r t e h t d e beïnvlo Als we het echte probleem eenmaal gevonden hebben, kunnen we een heldere innovatievraag – of probleemstelling – formuleren. De manier waarop je deze vraag formuleert heeft een enorme impact op het resultaat. Het stellen van de juiste vraag is dus cruciaal. Laten we eens kijken hoe verschillende vragen tot andere uitkomsten kunnen leiden.

48

Ik geef je twee opdrachten. De eerste opdracht is: Bedenk een nieuwe bloemenvaas. Neem even de tijd om hierover na te denken. Nu komt de tweede opdracht: Bedenk manieren om van bloemen te genieten. Denk ook hier even rustig over na. Merk je verschil? Veel mensen beginnen bij de eerste opdracht te denken vanuit een bloemenvaas, wat gezien de opdrachtformulering logisch is. Ze bedenken bijvoorbeeld nieuwe

oplossingen voor de vorm, de kleur en de grootte. De tweede opdracht nodigt uit om na te denken over hele andere manieren om van bloemen te genieten. Het prikkelt je fantasie. Mensen komen met ideeën zoals muren of plafonds waar bloemen aan hangen, bloemen als kunstobject, het bouwen van kleine kassen om voortdurend verse bloemen te hebben, het maken van parfum uit de bloemen of naar buiten gaan in plaats van bloemen in huis te halen. Valt het je op hoe divers de ideeën zijn als je een andere vraag stelt? De tweede vraag biedt ruimte voor veel meer mogelijkheden. De eerste opdracht heeft de oplossing al in zich. En daar gaat het vaak mis in innovatie: als de oplossing al in de vraag zit, weet je al wat de uitkomst zal zijn. Overigens is dit niet per se goed of fout; iets bestaands verbeteren is ook innovatie. We noemen dat incrementele innovatie. Zoek je echter naar totaal nieuwe oplossingen – naar disruptieve innovatie – kijk dan (extra) kritisch naar hoe je je innovatievraag formuleert. Als je een ingenieur vraagt om een brug te bouwen, dan krijg je een brug. Maar als je hem de daadwerkelijke situatie laat zien (bijvoorbeeld de vallei of het dal waar de brug zou moeten komen), kan hij mogelijk andere, betere oplossingen bedenken. Want wie zegt dat een brug de beste manier is om naar de andere kant te komen? Misschien is een boot, een helikopter of een kabelbaan effectiever. Het kan zijn dat een brug het best is, maar door eerst zo veel mogelijk verschillende opties te verkennen, vergroot je de kans dat je tot de beste – soms onverwachte – oplossing komt. Gun jezelf de ruimte en tijd om zoveel mogelijk verschillende opties te bedenken en verkennen. Word niet verliefd op je eerste idee, dat is namelijk meestal niet het meest innovatieve! Prikkel je creativiteit door het stellen van goed geformuleerde innovatievragen. Je zult zien dat ook jij dan tot betere en creatievere oplossingen komt!


Human Centered Design Een van de meest waardevolle aspecten van design thinking - een innovatieproces om complexe problemen op te lossen - is de mensgerichte benadering. Het doel van innovatie is het creëren van waarde voor mensen (en uiteindelijk voor bedrijven en organisaties). Het proces begint daarom bij je inleven in de mensen voor wie je innoveert. Het eindigt met een oplossing die past bij hun behoeften en waarmee je een pijnpunt of probleem voor hen wegneemt. Human-Centered Design gaat over empathie, het goed doorgronden van een probleem en het gebruiken van je creatieve kwaliteiten om dat probleem op te lossen. Een goed voorbeeld van een mensgerichte oplossing met impact komt van General Electric. Doug Dietz, een engineer bij dit bedrijf, werkte al jaren aan het verbeteren van de technische prestaties van MRI-scanners. Op een dag sprak hij een arts in een ziekenhuis waar net een nieuwe scanner geïnstalleerd was, toen er een klein meisje binnenkwam. Hij zag dat ze doodsbang was voor het apparaat en er niet in durfde. De arts vertelde Dietz dat 80% van de kinderen onder narcose moest worden gebracht om ze in de scanner te krijgen. Behalve het feit dat een verdoving ongezond is, kost dit extra tijd en geld.

Dietz realiseerde zich dat hij altijd had gewerkt aan technische verbeteringen van MRI-scanners en dat hij daarbij de menselijke kant uit het oog was verloren. Want wat heeft het technisch verbeteren van een apparaat voor zin als het – door een specifieke groep mensen – niet wordt gebruikt? Hij startte een onderzoek om te ontdekken hoe hij kinderen ertoe kon bewegen toch de MRI-scanner in te gaan. Dietz sprak onder andere met musea die kindertentoonstellingen maken. Hij raakte geïnspireerd door de manier waarop ze complexe informatie interessant en aantrekkelijk maken voor kinderen. Dit leidde tot een even simpele als effectieve oplossing: hij veranderde de ruimte waarin de scanner stond in een piratenkamer! En dat was niet het enige wat hij deed. Hij maakte een verhaal over piraten dat ouders vanaf enkele weken voor het ziekenhuisbezoek aan hun kind kunnen voorlezen. Het hoogtepunt in dat verhaal is dat het kind in het piratenschip (lees: de MRI-scanner) mag! Het resultaat? In plaats van 80% hoefde nog slechts 10% van de kinderen onder narcose. En het verhaal gaat dat Dietz – toen hij ging kijken hoe de piratenkamer in de praktijk functioneerde – een klein meisje dat uit de piratenkamer kwam aan haar moeder hoorde vragen: ‘Mama, mag ik morgen weer?’ Een prachtig voorbeeld van hoe een mensgerichte benadering van innovatie kan leiden tot effectieve oplossingen. Succesvolle innovatie zet de mens centraal en creëert waarde voor specifieke gebruikers of klanten. Ga écht in hun schoenen staan en leef je in hun situatie in. Ontdek het daadwerkelijke probleem en stel je open voor allerlei mogelijke oplossingen. Doe bijvoorbeeld inspiratie op in totaal andere branches dan de jouwe. Op deze manier kun je geweldige oplossingen bedenken die een enorme impact hebben. bron: Creative Confidence - Tom & David Kelley

49


“Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success� ~ Tim Brown, CEO van IDEO


Zelf doen: Design Thinking Double Diamond

Empathize

Def ine

Develop

Def ine

Ideate

Deliver

Prototype

Test

Solution

Problem

Discover

61

How Might We Question

In voorgaande artikelen hebben we gezien dat innovatie gaat over het oplossen van een probleem voor een specifieke gebruikersgroep. Het betekent niet per se dat je ingewikkelde, technische oplossingen hoeft te bedenken. Soms kun je iets bestaands verbeteren of het een andere functie geven. We zagen dat creativiteit cruciaal is voor succesvolle innovatie en dat je verliefd moet worden op het probleem dat je met je innovatie wilt aanpakken en niet op de oplossing. En wat vooral belangrijk is: durf fouten te maken! Hoe meer, hoe sneller, hoe beter! Om je op weg te helpen in je eigen innovatietraject vind je op de volgende pagina’s een uitleg van design thinking: een proces om (complexe) problemen op een creatieve manier op te lossen. Centraal staat HumanCentered Design, waardoor je beter inzicht krijgt in wat

mensen daadwerkelijk willen. Daarom kun je design thinking goed inzetten bij innovatieprocessen. Het maakt niet uit of je een product, proces of service wilt innoveren, vernieuwen of verbeteren. Design thinking helpt je stap voor stap naar een oplossing die aansluit bij de wensen en behoeften van (interne) klanten of gebruikers. Het design thinking-proces bestaat uit vijf stappen: Empathize, Define, Ideate, Prototype en Test. Het is iteratief (en dus niet lineair); het gaat er niet om dat je elke stap perfect en tot in detail uitwerkt, maar dat je ontdekt wat je in een voorgaande stap kunt verbeteren door steeds een volgende te zetten. Diverse tools, die je kunt downloaden op www.rodyvonk.nl/downloads, helpen je hierbij.


62

Design Thinking


Empathize De eerste stap van het design thinking-proces is 'Empathize'. We willen de gevoelens van een ander begrijpen en delen. Het hebben van empathie voor gebruikers of klanten helpt om beter te begrijpen wat voor hen belangrijk is en welke echte problemen zij ervaren. Door hun problemen in kaart te brengen, kunnen we aan oplossingen werken die daadwerkelijk aan hun behoeften voldoen.

Double Diamond

1

Het design thinking proces kan worden weergegeven in de vorm van een zogenaamde ‘Double Diamond’. De eerste diamant vertegenwoordigt de fases 'Empathize' en 'Define' waarin je op zoek gaat naar het probleem dat moet worden opgelost en toewerkt naar een heldere probleemformulering. De tweede diamant bevat de fases 'Ideate', 'Prototype' en 'Test'. Hierin verken je ideeĂŤn en kom je uiteindelijk tot een concrete oplossing. Je begint steeds met het verruimen van je blik (divergeren) om zoveel mogelijk opties te verkennen. Deze bekijk je kritisch, je beoordeelt, verbetert of combineert ze en werkt zo toe naar het beste resultaat (convergeren). We beginnen bij de eerste diamant. In de Empathizefase gaan we op zoek naar het probleem dat we willen oplossen. We verkennen diverse aspecten van een onderwerp om de klanten of gebruikers voor wie we een nieuwe, innovatieve oplossing willen bedenken te begrijpen en om pijnpunten te identificeren. In de Define-fase valideren we onze bevindingen en werken we toe naar een heldere probleemdefinitie. Mensen en organisaties denken vaak dat ze weten

63


DESIGN THINKING // STAP 1 / EMPATHIZE

wat het probleem is en gaan snel aan de slag met het bedenken van oplossingen. Dit is een van de redenen waarom veel innovatieprojecten mislukken. Men ontdekt vaak te laat dat aan een oplossing wordt gewerkt voor een niet-bestaand probleem. Het tot een succes maken van die oplossing wordt een doel op zich als er inmiddels (te) veel tijd en geld aan is besteed, anders is alles voor niets geweest... Om succesvol te innoveren is het zaak meer tijd te besteden aan het ontdekken van het daadwerkelijke probleem. De beroemde natuurkundige Albert Einstein zei niet voor niets: "Als ik één uur had om de wereld te redden, zou ik 55 minuten besteden aan het definiëren van het probleem en 5 minuten aan het vinden van de oplossing”.

64

Het ronddwalen in de eerste fase van het proces voelt vaak onwennig en soms zelfs doelloos. Waar gaan we heen? Welke kant moeten we op? Waar komen we op uit? Je werkt deels op basis van aannames en onderbuikgevoel. Daarom wordt dit ook wel de ‘Fuzzy Front-End of Innovation’ genoemd. Onderzoek van IBM - The Total Economic Impact™ Of IBM’s Design Thinking Practice - wijst echter uit dat wie voldoende tijd aan deze fase besteedt (en daarmee aan het vinden van het probleem) uiteindelijk sneller, efficiënter en goedkoper innoveert. Het onderzoek kun je downloaden op www.rodyvonk.nl/downloads.

Toewerken naar een heldere probleemformulering Om te komen tot een helder geformuleerde probleemstelling of ‘How Might We’-vraag (waarover later meer) werken we met de volgende drie tools: • Stakeholder Map • Persona • Customer Journey Map De Stakeholder Map gebruik je om inzicht te krijgen in welke groepen of individuen betrokken zijn bij of beïnvloed worden door het onderwerp van jouw innovatieproces. Vervolgens bepaal je op welke van de stakeholders je je gaat richten en breng je het gedrag en de behoeften van deze groep in kaart door een Persona te maken. Met de persona in gedachten creëer je een klantreis met behulp van de Customer Journey Map. Hiermee probeer je ervaringen vanuit het standpunt van de klant of gebruiker te begrijpen.

Werken met tools Innoveren is vooral een kwestie van doen. Door stappen te zetten in het proces krijg je nieuwe inzichten. Deze kunnen aanleiding zijn om iets in een voorgaande stap te veranderen of te verbeteren. De tools die we gebruiken helpen je in elk van de stappen van een innovatietraject. Probeer ze daarom vooral uit; doen is de beste manier van denken!

De tools kun je downloaden op www.rodyvonk.nl/ downloads

Het werkt het beste om de tools op posterformaat uit te printen en op te hangen. Op deze manier zijn ze goed zichtbaar voor iedereen (zeker belangrijk als je met een team werkt). Laat ze hangen gedurende je innovatieproces. Zo kun je ze gemakkelijk opnieuw bekijken en snel aanpassingen doen indien gewenst.


DESIGN THINKING // STAP 1 / EMPATHIZE

65

“Als ik één uur had om de wereld te redden, zou ik 55 minuten besteden aan het definiëren van het probleem en 5 minuten aan het vinden van de oplossing” - Albert Einstein


Start Foundation

Ingeborg Zwolsman

Open Hiring is een innovatief aannamebeleid dat werving en selectie overslaat en uitsluiting voorkomt. Leeftijd, diploma’s, achternamen, handicaps, gaten in cv’s door ziekte, detentie of andere oorzaken zijn geen issue meer bij het vinden van een baan. Te mooi om waar te zijn? Bij Greyston Bakery in New York wordt het al 35 jaar met succes toegepast. Start Foundation introduceert het nu in Nederland. Naar aanleiding daarvan sprak eindredacteur Mirjam Burger met programmamanager Ingeborg Zwolsman.


“We don’t hire people to bake brownies, we bake brownies to hire people”

Medewerker Greyston Bakery

Een baan zonder sollicitatiegesprek

Ingeborg: “Start Foundation is een maatschappelijke innovator die twintig jaar geleden is opgericht vanuit de opbrengst van de verkoop van Start Uitzendbureau. Het uitzendbureau was een samenwerkingsverband tussen overheid, werkgevers- en werknemersorganisaties, Start Foundation is echter volledig onafhankelijk. Ons doel is mensen aan het werk helpen. Dat doen we door initiatieven van anderen te ondersteunen en door eigen initiatieven te ontwikkelen, zoals Open Hiring. Onze rol is om te inspireren en te informeren.”

Open Hiring is bedacht en ontwikkeld door Greyston Bakery, een bakkerij in een voorstad van New York City, Yonkers. Greyston werd in 1982 opgericht door Zen Master Bernie Glassman. De slogan van de bakkerij zegt alles: ‘We don’t hire people to bake brownies, we bake brownies to hire people’. Iedereen die wil werken, kan er werken. Het aannamebeleid biedt kansen aan mensen die anders wellicht niet aan het werk zouden komen. Er is een wachtlijst met vacatures bij de werkgever, waarbij een goede omschrijving per baan wordt gegeven. Denkt een sollicitant de baan aan te kunnen, dan laat deze naam en telefoonnummer achter. De eerste baan die vrijkomt is voor degene bovenaan de wachtlijst. De werkgever gaat ervan uit dat wanneer de sollicitant de gang naar het bedrijf heeft gemaakt om zich in te schrijven op de wachtlijst, deze voldoende gemotiveerd is om te werken. Het hele concept is gestoeld op het feit dat mensen zelf prima hun leven kunnen inrichten, mits je ze faciliteert met een veilige omgeving en vertrouwen hebt in hun potentieel. De stad Yonkers kampte voorheen met een enorme werkloosheid en criminaliteit. Greyston heeft de afgelopen vijfendertig jaar een grote rol gespeeld in de wederopbouw van de stad door mensen ‘opstapbanen’ te bieden middels Open Hiring. Deze banen brengen weer structuur in iemands leven en vormen een opstap voor het doorstromen naar een volgende functie. Onze directeur Jos Verhoeven werd geattendeerd op Greyston en Open Hiring en zag kansen voor de Nederlandse arbeidsmarkt. Enkele hogescholen hebben in Yonkers een haalbaarheidsonderzoek voor ons uitgevoerd. Zowel aan de kant van de werkgever, de medewerker als aan het sociale stelsel zijn aanpassingen noodzakelijk. Daar het vooral mensen met complexe sociale vraagstukken betreft, hebben we besloten in eerste instantie samen met werkgevers en sociale partners te onderzoeken wat de mogelijkheden hier zijn. De stap naar werk is voor velen groot. Het is prachtig dat we hier in Nederland een goed sociaal stelsel hebben, maar dat kan soms ook in de weg zitten. Mensen vragen zich af of hun toeslag niet komt te vervallen en of ze daar wel weer voor in aanmerking komen als het werken niet lukt. We onderzoeken hoe we daar het best mee om kunnen gaan.

71


INTERVIEW // INGEBORG ZWOLSMAN

Terug naar de basis

72

Er zijn mensen zonder werk die momenteel denken: ‘Ik sta aan de kant, ik kom er niet tussen.’ In die overtuiging worden ze ook nog eens gesterkt door de samenleving. Sla de vacatures er maar op na: behalve geschoold, moet je ook gedreven zijn, een teamplayer, een bewijs van goed gedrag hebben, et cetera. Met elke zin in zo’n vacature sluit je mensen uit. We zijn een risicomijdende maatschappij geworden. We moeten juist terug naar wat echt nodig is, naar de minimumvereisten voor een baan. Terug naar de basis van werknemersvaardigheden, zoals op tijd komen, je aan de huisregels kunnen houden en met collega’s en leidinggevende om kunnen gaan. Een goede definitie van de baan door de werkgever is cruciaal. Op basis daarvan kunnen mensen zelf bepalen of ze een baan aankunnen. Het ergste dat kan gebeuren is dat mensen - als ze eenmaal aan het werk zijn - tot de conclusie komen dat ze dat verkeerd hebben ingeschat. Die vallen dan in de praktijk vrij snel af. Iemand wordt aangenomen zonder enige vorm van werving en selectie. Zodra diegene binnen is gaat de leidinggevende een open gesprek aan. Die open communicatie is essentieel. Bij Greyston wordt de werknemer door personeelszaken begeleid met een persoonlijk plan waarin ambities en doelen worden vastgesteld. ‘We all have issues’ is een gevleugelde uitspraak van Mike Brady, de CEO van Greyston. Daarom is er binnen de organisatie een lifecoach die voor support zorgt.

"We moeten terug naar wat echt nodig is, naar de minimumvereisten voor een baan" Belangrijk te weten is dat de verantwoordelijkheid altijd bij de werknemer blijft. De lifecoach kijkt wat de werknemer nodig heeft om goed te kunnen functioneren en koppelt de werknemer zo nodig aan instanties buiten de organisatie. Naast het disruptieve aannamebeleid heeft Greyston ook andere programma’s om mensen tegemoet te komen in het (weer) meedraaien in de maatschappij. Voor mensen die nog niet in staat zijn te werken - doordat ze bijvoorbeeld de taal nog niet machtig zijn - zijn er de Community Gardens, waar mensen een stukje tuin krijgen toegewezen om te onderhouden. Ook hier worden mensen aangesproken op hun verantwoordelijkheid, als ze bijvoorbeeld ineens niet meer komen opdagen. Daarnaast is er de Workforce Development, waar mensen die - om wat voor reden dan ook - nog niet klaar zijn voor een baan, worden begeleid. Het zijn allemaal zogenaamde Pathmaking Programs, waarbij Greyston faciliteert, zeg maar ‘het pad verlicht’ dat iedereen te lopen heeft.

Radicaal anders omgaan met menselijk kapitaal Momenteel zoeken we werkgevers die willen experimenteren met Open Hiring. Om de impact goed te kunnen meten, gaan we een pilot aan voor enkele jaren. Ik heb zelf vier weken meegewerkt bij Greyston om te zien hoe een en ander in zijn werk gaat. Wat me opviel was de totale afwezigheid van vooroordelen, zowel bij de bakkers op de werkvloer als bij de staf en de ondersteunende afdelingen. Ongeacht de achtergrond is gewoon iedereen een collega. Hoewel Open Hiring binnen elk bedrijf mogelijk is, is het al hebben van een diversiteitsbeleid en ingericht zijn op open communicatie een pré. Er zijn ook werkgevers die interesse hebben, maar niet in aanmerking komen voor een pilot omdat ze bijvoorbeeld geen ‘opstapbanen’ te bieden hebben. Dat betekent echter niet dat zij geen rol kunnen spelen binnen Open Hiring, want talent komt bovendrijven en mensen stromen door, ook buiten organisaties waar ze gestart zijn. Zo ontstaat een netwerk. Een opleidingsinstituut in Utrecht wilde heel graag meedoen, maar had uitsluitend hoger opgeleiden in dienst. De gesprekken die we daar voerden over Open Hiring hebben er echter mede toe geleid dat ze inmiddels wel


Bas Langenberg (30), magazijnmedewerker bij MamaLoes Babysjop | foto: Jan Reinier van der Vliet


INTERVIEW // INGEBORG ZWOLSMAN

"Er bestaan geen mensen met beperkingen, alleen mensen met mogelijkheden"


INTERVIEW // INGEBORG ZWOLSMAN

hoger opgeleide statushouders hebben aangenomen. Een mooi voorbeeld van een werkgever waar een pilot start is MamaLoes Babysjop in Goirle. Sociaal ondernemer Loes Kluwer-de Volder en haar man Marco startten ooit met het verkopen van babyspullen via Marktplaats. Zes jaar na dato hebben ze een enorm magazijn, vier winkels en zo’n honderd medewerkers. Allemaal medewerkers met een bijzonder verhaal. Mensen die op welke manier dan ook op een zijspoor waren geraakt en bij MamaLoes Babysjop een nieuwe kans krijgen. Er bestaan namelijk geen mensen met beperkingen, alleen mensen met mogelijkheden, volgens Loes. Ze zijn ontzettend enthousiast over het concept Open Hiring en kunnen niet wachten er mee aan de slag te gaan. 75

Het is een radicaal andere manier van omgaan met menselijk kapitaal. Na de P’s van ‘profit’ en ‘planet’ komt de focus van organisaties nu op de P van ‘people’ liggen. We merken dat werkgevers Open Hiring een ‘stoer’ plan vinden. Wij hopen als Start Foundation hiermee echt de dialoog over aannamebeleid aan te zwengelen en bewustzijn te creëren als het gaat om uitsluiting op dit vlak. Bedrijven gaan steeds meer beseffen dat de verantwoordelijkheid voor mensen niet ophoudt bij de muren van de organisatie, maar dat je als organisatie daadwerkelijk onderdeel bent van de maatschappij.”

Ingeborg Zwolsman (midden) met o.a. Mike Brady, CEO Greyston Bakery NY (linksvoor) en Loes Kluwen-de Volder (rechts) en Marco Kluwen (linksachter) van MamaLoes Babysjop foto: Jan Reinier van der Vliet


78

Design Thinking


Define In de Empathize-fase hebben we naar drie tools gekeken om tot een beter inzicht in en meer begrip van klanten of gebruikers te komen. Op basis van de verzamelde informatie en inzichten kun je nu een probleemstelling formuleren. Dit is een beknopte, specifieke beschrijving van het probleem dat je wilt oplossen. Hoe duidelijker en specifieker de probleemstelling, hoe makkelijker het is om een oplossing te bedenken.

Het formuleren van een probleemstelling

2

Een probleemstelling formuleren we met een zogenaamde ‘How Might We’-vraag (of: ‘Hoe zouden we kunnen’-vraag). Het woord ‘How’ stimuleert het denken in oplossingen. ‘Might’ geeft aan dat we het gaan proberen, maar dat de uitkomst nog niet zeker is. ‘We’ impliceert dat we gezamenlijk naar een oplossing zoeken, als team. Een oplossing komt nooit van één persoon, maar is altijd het resultaat van een gezamenlijke inspanning. Het is belangrijk aandacht te besteden aan het formuleren van een goede ‘How Might We’-vraag, aangezien het de brainstormvraag is waarmee je aan de slag gaat in stap drie van het Design Thinking-proces (tevens het begin van de tweede diamant): Ideate.

79


DESIGN THINKING // STAP 2 / DEFINE

De manier waarop we een ‘How Might We’-vraag formuleren is: Hoe zouden we doelgroep X kunnen helpen om probleem Y op te lossen? Als we kijken naar het voorbeeld van kleding kopen, kunnen we de probleemstelling als volgt formuleren: Hoe zouden we een drukke zakenvrouw met een managementfunctie die bereid is te betalen voor kwaliteit kunnen helpen om snel en efficiënt geschikte modieuze kleding te vinden?

Jouw How Might We-vraag Formuleer nu op basis van de inzichten die je hebt opgedaan verschillende How Might We-vragen met betrekking tot het onderwerp van jouw innovatietraject. Varieer hierbij met de persona-informatie die je in de vraag stopt en bepaal welke vraag je (voor nu) de beste vindt. 80

Valideren Vervolgens is het zaak om uit te vinden of je op de goede weg bent. De conclusies die je tot nu toe hebt getrokken zijn voornamelijk gebaseerd op aannames. Voordat je oplossingen gaat bedenken, moet je eerst weten of het probleem dat je hebt ontdekt ook daadwerkelijk door de persona als een probleem wordt ervaren. Daarom moet je je aannames valideren. Het heeft tenslotte geen zin om een oplossing te bedenken voor een niet-bestaand probleem!

Het belang van praten met gebruikers en potentiële klanten De kern van een duurzaam bedrijfsmodel is het leveren van waarde aan klanten. Je moet weten wat jouw klanten of gebruikers bezighoudt en hoe je ze kunt helpen met jouw producten of diensten. Met welk probleem hebben ze te maken waarvoor je een waardevolle nieuwe oplossing kunt bedenken? Om dit te weten te komen zul je met ze in gesprek moeten gaan.

Veel bedrijven betrekken hun klanten of gebruikers niet effectief bij innovatietrajecten. Daar zijn verschillende redenen voor: • In sommige bedrijven mogen alleen werknemers van de afdeling marketing of sales met klanten praten • Het behalen van targets heeft prioriteit boven het verzamelen van feedback over hoe klanten of gebruikers producten en services ervaren • Door volle agenda’s is er geen tijd • Men denkt te weten wat klanten willen. Dit komt vaak omdat bedrijven al vele jaren met succes hetzelfde doen, maar niet beseffen dat door de snel veranderende wereld om hen heen de verwachtingen van klanten ook veranderen • Werknemers horen soms liever geen negatieve feedback over de producten of diensten van hun bedrijf Als bedrijven wél met klanten in gesprek gaan, stellen ze vaak de verkeerde vragen. Soms zijn de vragen sturend en niet objectief genoeg of zijn de verkregen antwoorden te vaag. Het kan ook zijn dat bedrijven niet met de juiste personen spreken. En soms vervallen ze in een verkoopgesprek om de klant enthousiast te maken voor een al bestaande oplossing in plaats van zich te richten op het verzamelen van bruikbare informatie. Door klanten of gebruikers in een vroeg stadium bij het innovatieproces te betrekken en de juiste vragen te stellen, krijg je waardevolle feedback. Hierdoor kun je tijdig bijsturen en voorkom je dat je (veel) tijd en geld verspilt.

Het probleeminterview Om te ontdekken of je probleemstelling klopt, kun je in deze fase van je innovatieproces probleeminterviews houden. Deze interviews zijn bedoeld om vast te stellen of de aannames die je hebt gedaan kloppen. Een probleeminterview is een goed instrument omdat het snel en met minimale voorbereiding kan worden ingezet. Het is vooral nuttig als je geen volledig commitment hebt van beslissers of als je jouw innovatie-inspanningen op wilt schalen met minimale impact op je dagelijkse werkzaamheden.


DESIGN THINKING // STAP 2 / DEFINE

Probleeminterviews doe je met klanten of gebruikers die zoveel mogelijk passen bij de beschrijving van je persona. Innoveer je een bestaand proces, dienst of product, dan heb je waarschijnlijk al een aantal geschikte klanten of gebruikers. Zo niet, denk dan na over waar en hoe je de juiste mensen kunt vinden. Welke winkels bezoeken ze? Waar gaan ze heen om te lunchen? Waar werken ze? Op basis van deze informatie kun je letterlijk naar buiten gaan, deze plekken bezoeken en probleeminterviews doen. Je kan ook gebruik maken van sociale media zoals LinkedIn of Facebook. Zoek forums en discussiegroepen rond je probleemstelling en kijk wie er deelnemen aan de gesprekken. Of vraag rond in je netwerk. Misschien kan een collega je voorstellen aan de klanten of gebruikers die je zoekt.

Je kunt het beste praten met mensen die je niet kent. Dus interview geen familie en vrienden; zij zullen eerder geneigd zijn antwoorden te geven die je graag wilt horen. Ze willen je misschien niet voor het hoofd stoten met negatieve feedback. Het is niet de verantwoordelijkheid van iemand anders om jou de waarheid te vertellen, het is jouw verantwoordelijkheid om die te vinden. Ga daarom bij voorkeur in gesprek met mensen die je niet (goed) kent. Als je vijf mensen interviewt, krijg je een goed beeld of je probleemstelling klopt. Inderdaad, slechts vijf mensen! Dat is overzichtelijk en kan in relatief korte tijd. Heb je op basis van de feedback je probleemstelling moeten aanpassen? Doe dan opnieuw vijf interviews. Hoe scherper je probleemstelling, hoe efficiĂŤnter het vervolg van je innovatieproces verloopt. Dit kan je veel tijd en geld besparen! Als je uiteindelijk tot een gevalideerde probleemstelling komt, is de kans ook groter dat je groen licht krijgt van beslissers in jouw organisatie om je innovatietraject op te schalen.

81


Food for Thought Over innovatie en creativiteit kun je online veel inspiratie en voorbeelden vinden. Op www.rodyvonk.nl/videos vind je links naar de hier genoemde selectie video’s en TED-talks. Bingewatchen maar! 92

The failure of success George Land

In zijn lezing ‘The Failure Of Success’ geeft Dr. George Land ons een korte geschiedenis van menselijke innovatie en vertelt over het belang van creativiteit.

Do schools kill creativity? Ken Robinson Sir Ken Robinson is internationaal expert en voorvechter van creativiteit en innovatie in het onderwijs en bedrijfsleven. In deze TED-talk houdt hij een inspirerend en ontroerend pleidooi voor het creëren van een onderwijssysteem dat creativiteit stimuleert in plaats van ondermijnt.

Digital transformation: Are you ready for exponential change? Gerd Leonhard ‘Business as usual' is verleden tijd. Science fiction wordt steeds meer ‘science fact’. Exponentiële technologieën veranderen ons leven en onze samenleving in sneltreinvaart, elke dag, overal. We hebben andere vaardigheden nodig om als mens waardevol te blijven in een tech-maatschappij. En we zullen veel beter moeten worden in het regisseren van verandering om te voorkomen dat veranderingen óns leiden.


Where good ideas come from Steven Johnson Mensen danken hun ideeën vaak aan individuele ‘eureka-momenten’. Maar Steven Johnson laat zien dat de geschiedenis ons een ander verhaal vertelt. Tijdens zijn fascinerende TED-talk neemt hij ons mee van de van de Londense koffiehuizen via Charles Darwin naar het internet van vandaag.

Tales of creativity and play Tim Brown Designer Tim Brown van IDEO vertelt over de krachtige relatie tussen creatief denken en spelen - met vele voorbeelden die je thuis kunt uitproberen (en één waarbij je dat misschien beter niet kunt doen...).

93

Embrace the remix Kirby Ferguson ‘Niets is origineel’ zegt Kirby Ferguson, de maker van Everything is a Remix. Van Bob Dylan tot Steve Jobs: de meest gevierde makers lenen, stelen en transformeren.

How to build your creative confidence

Serious creativity

David Kelley Wordt er in jouw organisatie onderscheid gemaakt tussen ‘de creatieven’ en ‘de praktische mensen’? Volgens David Kelley is creativiteit niet het domein van slechts een paar uitverkorenen. Hij vertelt verhalen uit zijn legendarische carrière als designer en uit zijn persoonlijke leven. Daarnaast biedt hij handvatten om het vertrouwen op te bouwen dat je nodig hebt om tot creativiteit te komen.

Rody Vonk ‘Serious creativity’ klinkt misschien tegenstrijdig. Vaak wordt creativiteit geassocieerd met artistieke vaardigheden zoals beeldende kunst en dans. Maar steeds meer bedrijven zien het als een voorwaarde voor succes. Soms maakt creativiteit zelfs deel uit van hun missie. Simpelweg omdat ze erkennen dat ze niet kunnen overleven in een snel veranderende wereld zonder op zoek te gaan naar die onverwachte, nieuwe oplossingen. En dat vereist creatief denken.


Sjors Frรถhlich Net als andere media wordt ook radio inmiddels op een hele andere manier geconsumeerd. Sjors Frรถhlich is hoofdredacteur van BNR Nieuwsradio en heeft een duidelijke visie en innovatiestrategie. Ik spreek met hem over de verschillende innovaties binnen BNR en hoe de organisatie daarop is aangepast.


BNR Nieuwsradio

INTERVIEW // SJORS FRÖHLICH

foto: C. Barton van Flymen

“ Als je met innovatie bezig bent, moet je incalculeren dat het niet in één keer goed is” Sjors: “Radio is enorm in verandering. Bij BNR is innovatie niet iets dat we erbij doen; bij ons draait alles om innovatie. Ik denk de hele tijd na over hoe mensen over vijf jaar radio of audio zullen luisteren. Er gebeurt veel op het gebied van spraak en de smart speakers. Daar willen wij in vooroplopen. In 2018 hebben we bij BNR vol ingezet op het podcastnetwerk en de organisatie daarop aangepast. Er zijn dat jaar enorm veel podcasts gemaakt, van allerlei verschillende bedrijven en over een heleboel verschillende onderwerpen. Al onze verwachtingen - zowel qua omzet als aantal luisteraars - zijn overtroffen. In 2019 gaan we nog wat extra kolen op het vuur gooien als het gaat om innovatie.

Radio vs podcast Er is nog niet echt een woord voor het beluisteren van podcasts. Downloaden is tenslotte weer iets anders dan het starten van streams. Wij vatten het samen als ‘luisteracties’. Daarvan zijn er nu rond de 550.000 per maand, zowel podcasts als uitgesteld luisteren. Van elk radioprogramma maken we namelijk ook een podcast, die op onze distributieplatforms komt. Als je weet dat wij via onze FM-frequentie ongeveer 500.000 luisteraars per week hebben, dan zie je hoe significant groot de podcast aan het worden is. Voor de luisteraar is er niet echt een heel groot verschil tussen een podcast en het uitgesteld luisteren van een radioprogramma. Je luistert op het moment dat het jou uitkomt, naar een item dat jij graag wilt horen. We zijn heel voorzichtig begonnen met podcasts. Het bereik is namelijk veel kleiner dan van radio. We zien echter dat steeds meer bedrijven de waarde inzien van podcasting, omdat je daarmee mensen bereikt die echt in het onderwerp geïnteresseerd zijn. Anders nemen ze namelijk niet de moeite om een podcast te gaan luisteren. Als je bij ons een radioprogramma sponsort - bijvoorbeeld De Nationale Autoshow - dan weten wij dat daar 80.000 tot 100.000 mensen naar luisteren. Maar een heleboel van hen zijn natuurlijk ook ‘toevallige’ luisteraars. Bij een podcast is dat aantal veel lager. Maar als je met een podcast per keer 10.000 luisteraars hebt, dan doe je het hartstikke goed, want al die mensen zijn geïnteresseerd in het onderwerp en dus voor een sponsor veel meer geld waard. Dat zijn de mensen die je wilt bereiken. We zijn dit nog verder aan het finetunen, aan de knoppen aan het draaien om erachter te komen wat een goede verhouding is. Maar dit jaar hebben we al gezien dat daar veel meer omzet in zit dan wij hadden gehoopt.

97


102

Design Thinking


Ideate In de vorige stap van het innovatieproces hebben we gekeken of het probleem dat we willen oplossen ook daadwerkelijk een probleem is voor de persona waarop we ons richten. We hebben de How Might We-vraag gevalideerd. Dat betekent dat we nu aan de slag kunnen met het bedenken van ideeĂŤn om uiteindelijk tot nieuwe oplossingen te komen.

Cultuur en mindset

3

IdeeĂŤn bedenken betekent dat we onze creatieve kwaliteiten moeten aanspreken. Creativiteit is de drijvende kracht achter innovatie. Het is een vaardigheid die steeds waardevoller wordt in een snel veranderende wereld waarin een toenemend aantal werkzaamheden wordt overgenomen door automatisering en robots. Steeds meer bedrijven benoemen creativiteit in hun bedrijfsvisie als een van de belangrijkste factoren voor toekomstig succes. Dit betekent dat ze zullen moeten investeren in het bouwen van een cultuur die creativiteit stimuleert en in het ontwikkelen van de creatieve vaardigheden van hun medewerkers.

103


DESIGN THINKING // STAP 3 / IDEATE

Om ideeën te bedenken heb je de juiste mindset nodig. Je zult open moeten staan voor input van anderen, maar je vooral ook vrij moeten voelen ideeën te bedenken en deze te delen. Veel mensen hebben de – onterechte – neiging om zichzelf te bestempelen als niet-creatief. Ze hebben geen vertrouwen in hun creatieve vaardigheden. Om succesvol te innoveren moeten we deze terughoudendheid overwinnen en bouwen aan creatief zelfvertrouwen, of ‘creative confidence’ zoals David en Tom Kelley van het toonaangevende Amerikaanse ontwerpbureau IDEO het noemen. Volgens hen zijn er drie manieren om dit te bereiken:

1. Creativiteit is een keuze

104

Het proces van creatief worden begint met het aannemen van de juiste houding. Om creatiever te worden, is de eerste stap besluiten dat je het wilt zijn. Veel mensen denken dat ze niet creatief zijn omdat ze zichzelf vergelijken met mensen als Steve Jobs of The Beatles. Besteed echter niet te veel aandacht aan wat anderen doen. Focus op creatief zijn op jouw manier. Creativiteit is relatief; iets dat creatief is voor jou is dat misschien niet voor een ander, maar dat maakt niet uit. En als je zelf geen originele ideeën kunt bedenken, probeer dan om bestaande ideeën te verbeteren.

2. Mislukking is onderdeel van het creatieve proces Creatiever worden is een proces van vallen en opstaan. Het probleem is dat mensen geen fouten willen maken en dus blijven ze de dingen doen zoals ze die altijd al deden. De angst dat iets mislukt is nog steeds het grootste obstakel voor creatief succes. Maar: hoe eerder je faalt, hoe sneller je kunt leren en verbeteren zonder al te veel tijd en geld aan je idee te hebben besteed.

3. Kom in actie Begint eer je bezint… Mensen met vertrouwen in hun creatieve kwaliteiten geloven dat hun acties een positief verschil kunnen maken. Verspil daarom geen tijd aan perfectionisme; realiseer zo snel mogelijk een eerste versie van je idee en verbeter het gaandeweg. Door in actie te komen ontdek je wat de volgende stap moet zijn. We moeten onze creatieve vaardigheden verbeteren en daarmee het vertrouwen in onze eigen creatieve vermogens versterken. Als we de moed hebben om de meest wilde ideeën te bedenken en deze te delen, worden we veel betere innovators!


DESIGN THINKING // STAP 3 / IDEATE

Het creatieve proces

How Might We vraag

Divigeren

zoveel mogelijk ideeën

Convergeren

Oplossing

ideeën beoordelen

Het creatieve proces

Ja maar-bingo

Wie wel eens aan een brainstormsessie heeft deelgenomen zal het herkennen: iemand deelt een idee, een ander geeft zijn of haar mening en voor je het weet ontstaat er een discussie. Het idee wordt direct beoordeeld op kwaliteit. We hebben de neiging om op een nieuw idee te reageren met een Ja-maar: ‘Dat kan niet’, Dat hebben we al eens geprobeerd’, ‘Dat is veel te duur’, ‘Daar hebben we geen tijd voor’ en ga zo maar door. Dat is dodelijk om tot nieuwe oplossingen te komen. Als ideeën meteen afgeschoten worden, haalt dat de positieve energie uit de brainstormsessie. Er ontstaat een sfeer waarin niemand meer ideeën zal delen; er wordt tenslotte toch alleen maar negatief op gereageerd. Terwijl een goed idee begint bij het bedenken van heel veel ideeën.

Om mensen te helpen om aan het begin van het creatieve proces hun oordeel uit te stellen, kun je de ‘Ja maarbingo’ gebruiken. Dit is de enige bingokaart die je niet vol mag maken! Je zult zien dat als je deze kaart aan alle deelnemers in een brainstormsessie uitdeelt, ze elkaar op een luchtige manier gaan aanspreken op het moment dat iemand een idee vroegtijdig bekritiseert.

Uiteraard moet je op enig moment kritisch kijken naar de ideeën die zijn bedacht. Belangrijk is je oordeel uit te stellen. Het gaat er om dat je divergerend denken (zo veel mogelijk nieuwe ideeën bedenken zonder deze te beoordelen) en convergerend denken (ideeën beoordelen, bekritiseren en verbeteren) van elkaar scheidt. Het beste is om dit aan het begin van een brainstormsessie aan de deelnemers duidelijk te maken. Er is ruimte voor een oordeel, maar pas later in het proces. Dat stelt mensen gerust en geeft hen de mentale ruimte om zich eerst te richten op het bedenken van zoveel mogelijk ideeën.

JA MAAR BINGO Maar…

Dat hebben we al geprobeerd

Dat lukt nooit

Ik ben even advocaat van de duivel…

Dat vindt 
 de baas nooit goed

Ik ben niet creatief

Dat past niet bij onze klanten

In deze economie?

Dat is veel te duur

Daar hebben we geen tijd voor

Dat is een veel te grote verandering

We willen geen fouten maken

Het enige probleem is…

Dat kan technisch niet

Dat is 
 niet mijn verantwoordelijkheid

Sinds wanneer ben jij de expert?

Dat is iets voor de verre toekomst

Daarvoor hebben we niet genoeg mensen

Daar moeten we meer onderzoek naar doen

Laten we realistisch blijven

Dat werkt ergens anders wel, maar hier niet

Dat is al eens gedaan

Dat is helemaal niet logisch

Dat is te moeilijk om uit te voeren

Wacht even voordat je reageert. Zeg eerst ‘JA’ tegen een idee… Kijk waar het heen gaat, dan evalueren. Bingo? Helaas, af! www.rodyvonk.nl/downloads

De tools kun je downloaden op www.rodyvonk.nl/ downloads Ja maar-bingo

105

Profile for Shapeshifters Publishers

Innoveren - Eerst geloven, dan zien!  

Hoe begin je met innoveren? Door te dóen en creatief te durven zijn! Iedereen die zichzelf of zijn organisatie wil innoveren om relevant te...

Innoveren - Eerst geloven, dan zien!  

Hoe begin je met innoveren? Door te dóen en creatief te durven zijn! Iedereen die zichzelf of zijn organisatie wil innoveren om relevant te...