Issuu on Google+

Корпоративная газета компании «Диасофт» Выпуск №2(15) Июль 2008

«

Цитата номера: Лишь тот достоин жизни и свободы, кто каждый день за них идет на бой. Источник: Иоганн Вольфганг фон Гёте (Johann Wolfgang von Goethe; 28.08.1749 — 22.03.1832)

»

Я здесь главный Александр Глазков — о людях, о филиалах и о том, как жить будем. Мы создаем филиалы изза людей. Рост наших клиентов дает возможность развитию биз" неса нашей компании. Рост «Диасофта» рождает возможности для работающих здесь лю" дей — нас с вами. Хотелось бы использовать эти возможности на все 100! Вовлекая в рабо" ту людей из филиалов, мы используем их потенциал. Это приводит к развитию не только нашего бизнеса, но и конкретных людей, постоянно и активно сотрудничающих с нашими филиалами в совместных проектах. Филиальное развитие объединяет Москву и регионы, рождая новые возможности для всех. В Москве есть много чего интересного. Огромное количество всего, что угодно, зачастую балует людей. Становится трудно чего"то хотеть — а зачем? Как в магазине или на выборах: если выбор слишком широкий, мы смотрим, смотрим, но так ничего и не выбираем — пото" му что уже не хочется или просто назло. А когда выбор ограничен, то его почему"то очень хочется сделать — может, потому что есть вероятность, что его вообще может не быть. По" хоже, с карьерой примерно то же самое: когда в любой момент есть куда пойти, то одни, в итоге, отказываются от нового выбора, потому что некуда с ним спешить, а другие, боясь сделать неправильный выбор, наоборот, мечутся, мечутся… «Диасофт» — это не просто «ра" бота в офисе». Согласитесь, таких компаний в стране — раз, два… Да и все, пожалуй! Та ра" бота, которую мы несем в филиалы, там, для людей в филиалах, намного ценней, чем для нас, работающих в московском офисе. Увы! Но то ли большое видно только на расстоянии, то ли «всего, что угодно» там поменьше будет? Филиалы — это просто, сложно — вовлечь людей в работу. Найти подходящее помещение за тридевять земель? Набрать туда подходящих людей? Это дело техники! Берешь и дела" ешь. Но чтобы там все заработало… Поди обеспечь там атмосферу, которая позволила бы вовлечь людей в создание чего"то действительно ценного! Здесь, в Москве, это складыва" лось годами — порой, об этом даже никто и не заботился особо. Атмосфера здесь есть ре" зультат совместного творческого труда большого числа людей: как продолжающих свою работу в «Диасофте», так и выбравших для себя какой"то новый путь. Следы стираются, но чувства"то остаются — здесь, с нами! А там, в филиалах, этого нет — tabula rasa, чистый лист. Здесь, в этом, и есть наши самые большие риски. Талантливый человек — он и хочет, и может. Если люди хотят достичь большего — это ин" тересные люди. В наших филиалах — люди неравнодушные. Это точно, это я сам видел. Они хотят быть успешными. Они задают вопросы: а как меня будут оценивать, что такое хорошо, а что такое — плохо? Они готовы вложиться, чтобы выиграть — мне так показалось. Чтобы они достигли успеха, мы обязаны им помочь: надо дать им работу, которая явится для них откровенным вызовом, вовлечь их в сильную команду. Это наша ответственность. Сможем создать атмосферу успеха — будут у нас талантливые люди в филиалах. Директор есть директор. Директор — не просто еще одна ступенька в менеджменте. Это высшая ступенька. Становясь директором «Диасофта», становишься лицом компании. Не важно где — в Москве, в филиале. Директор не просто лоялен к своей компании, он ее под" держивает во всем. Как иначе завоевать авторитет? Ведь как часто бывает? Сотрудники — это «свои», а компания — это нечто «другое», образ общего врага. И я, как руководитель, тут"де защищаю ваши интересы от посягательств компании. Я"де противовес, сохраняю" щий общий баланс добра и зла. Это полная чушь! Директор — это и есть компания, это и есть лицо той организации, в которой сотрудники живут и работают. Качество работы ди" ректора оценивается тем, как чувствуют себя сотрудники. Если директор «тихий», «мяг" кий», «внимательный к людям», а людям его плохо, то нам такие директора не нужны — ни в Москве, ни в филиалах. В «Диасофте» есть успешные женщиныруководители. Это и менеджеры проектов, и ру" ководители наших вертикальных подразделений. Причем особой политкорректностью мы не страдаем — это результат естественного отбора лучших среди лучших. Кстати, по моим наблюдениям, у женщин"руководителей есть большие плюсы: они лояльнее к компании, они о своих сотрудниках лучше заботятся. Но мужчин у руля у нас, конечно, больше. Из" менится ли ситуация? Может, она была исторически типичной для Москвы, а в регионах матриархата побольше будет? Да кто его знает?! Лично меня это не пугает. Мы работаем в России и для российского же рынка. Филиалы создаются нами для при" влечения хороших специалистов — и дело здесь даже не в их стоимости, а в их наличии и в их квалификации. Будем ли мы открывать филиалы вне России? А где? В Молдове, что ли? В Балтии? В Закавказье? Нет, увольте. Мы не миссионеры — не доросли еще, наверно. Филиалы и экономия — это несовместимо. Главное для нас — люди, которые могут что"то делать прямо сейчас. Ну, или почти сейчас. Если люди хотят хорошо зарабатывать, то нас это вполне устраивает. Только лишь за желание или за красивые глаза мы, конечно, стара" емся не платить, но и в скряжничестве пока что уличены не были. Владельцы «Диасофта» за сверхрентабельностью не гонятся — они не потеряли еще интереса ни к этому бизнесу, как таковому, ни к возможностям его развития в дальнейшем. Поэтому не менее половины наших затрат — это выплаты персоналу. Чем меньше балласта, нежаждущего денег или неумеющего их заработать, тем больше достанется тем, кто готов зарабатывать. Это спра" ведливо и для Москвы, и для регионов. Регионы — это не «третий мир» и не «рынок более дешевой рабочей силы», иллюзий тут у нас нет. Нас все больше и больше. Без экстенсивного роста численности персонала в нашем бизнесе не обойтись — одним лишь ростом операционной эффективнос" ти на возможности этого рынка адекватно не ответить. Основной век" тор — на филиалы. Московский офис расти не будет, прирост числен" ности сотрудников — только за счет расширения наших филиальных структур. Такова наша кадровая стратегия. К концу года в наших филиа" лах будет работать не менее 20% от общей численности «Диасофта». По" ка не все наши руководители подразделений демонстрируют понимание и поддержку этого — уже не могут найти хороших людей на вакансии здесь, а в филиалы идти все еще не готовы… Ну что ж, они тоже люди и имеют право на временные слабости и причуды. Кто"то сам поймет, кого"то подправим. В филиалы!

БЛОГ

О ЖИЗНИ

Про историю

Если говорить об исторических личностях, то чаще всего их успех и известность были построены на крови — уж такова наша история. Но есть и исключения: Микеланджело, Леонардо да Винчи, многие дру" гие мастера эпохи Возрождения — они добивались успеха своим та" лантом и неимоверным трудом.

Про фотографию

Чтобы научиться делать хорошие фотографии, нужно делать то же самое, что и для умения хо" рошо кататься на горных лыжах. Как минимум, нужно накатать много километров по разным трассам. Я абсолютно в этом уверен. Фотографируйте, не стесняйтесь!*

Про главное

Для меня это — семья..

* Чтобы ознакомиться с тем, чего достиг в фотографии Александр Глазков, приходите на открытие его персональной фотовыставки на 4 этаже головного офиса «Диасофт» и сами посмотрите на его ра# боты. 25 июля, в 16:30. В программе: пресс#конференция, фуршет и, собственно, презентация его работ. О специальном фото#турне по филиалам компании автор пока думает: в отпуске он уже был, а коман# дировку так просто не выписывают :)

Июнь 2008 dialect 1


dialect О ЦПС — все, что вы хотели узнать, но боялись спросить.

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ для СОТРУДНИКА

компании «Диасофт» Александр Черных — о самом ценном. Друзья! Насколько мы с вами зависим от ра" боты в «Диасофте»? Правда такова, что зависимость, конечно, есть, но она уменьшается с течением време" ни — и абсолютно, и относительно. Во"первых, объективно растет об" щее число предложений и возмож" ностей на рынке труда, а, во"вторых, с практическим опытом, приобрета" емым в «Диасофте», растет и наша с вами личная компетенция, что еще более расширяет наши потенциаль" ные возможности — как здесь, так и за пределами компании. В результа" те, мы становимся легче на подъем: легче идем на смену рода и места своей деятельности, все чаще заду" мываемся о своей карьере. А почему нет, собственно?

Кстати, приглашать извне в компанию сле" дует именно тех людей, для которых эти же причины также являются наиболее прив" лекательными. Стерпится"то оно, конечно, стерпится, но вот слюбится ли? Ну и, ко" нечно, в самой компании необходимо усили" вать эти привлекательные ее стороны, что называется, по максимуму, чтобы они ста" новились еще и еще привлекательнее. Набор этих причин и есть ЦПС — Ценно стное Предложение для Сотрудника. ЦПС возникло не на пустом месте. Оно есть следствие бренд"кода «Диасофта»: ка" кова природа компании, таковы и цен" ности, которые несет работа в ней ее со" трудникам. Поэтому"то в прошлом номере «Диалекта» мы и начали с бренд"кода, как с ключевой формулы всей нашей компа" нии. Теперь дошли до важнейших выводов из нее. Первый из них — о ЦПС. В работе над ЦПС «Диасофта» принимали участие: Стратегический Комитет, Служ" ба персонала, Управление маркетинга, а также тот же внешний консультант — Юрий Тихонравов, который помогал нам с уже упомянутым выше бренд"кодом. В компании работают люди разных про" фессий, а значит, ценности, которыми заин" тересовались бы эти люди, могут и должны быть разными. Но есть среди них базовые, общие для всех сотрудников нашей компа" нии. С них и начнем. Всего мы выявили семь веских причин для того, чтобы рабо" тать именно в «Диасофте».

№ 1: Настоящий вызов О нашей работе: ■ Мы работаем на передовые финансовые институты

2 dialect Июнь 2008

■ За год здесь изучаешь то, что в инсти" туте проходят за пять! ■ На рынке труда есть много специалис" тов в области финансов и столько же — программистов и «айтиш" ников». А мы готовим уни" кальных профессионалов: сразу в обеих областях, су" пер"востребованных, кото" рых не готовят больше ни" где в России. Почему мы это делаем? Потому что сотрудники «Диасофта» должны быть самыми умными — иначе невозможно работать с такими клиентами, как наши. Мы видим ценность в непрерывном развитии работающих здесь людей.

№ 4: Настоящая команда

Чтобы прогнозировать свою карьеру здесь, в «Диасофте», нам нужна ин" формация лучшего качества и боль" шего объема — о перспективах раз" вития компании, ее стратегии, успе" хах в ее реализации. Так мы будем лучше чувствовать ситуацию, управ" лять ею — а значит, сможем занять проактивную позицию по отноше" нию к своему собственному будуще" му, иногда напрямую влиять на него, а не просто плыть по течению. Парадокс в том, что именно такие, про"активные, люди, способные на принятие и реализацию личной ответ" ственности, требуются и самой компании. Значит, ключевой задачей стратегии разви" тия работы с персоналом в «Диасофте» должна стать помощь своим сотрудникам в том, чтобы каждый из них смог увидеть в нашей компании тот набор причин, ко" торый поможет ему принять обоснованное решение — строить ему или нет серьезные планы по развитию своей карьеры в этой компании?

ние своих производственных процес" сов, но и в обучение своих людей. Здесь от вас потребуется не просто ра" ботать, но еще и учиться. И, главное, здесь есть, чему поучиться!

У нас лучшая команда на рынке! ■ Вокруг — настоящие профессионалы, готовые делиться своим опытом. У них многое можно по" черпнуть

■ Мы делаем многомиллионные проекты ■ Мы никогда не сдаемся ■ От нас напрямую зависит будущее наших клиентов ■ Мы гарантируем им результат и забо" тимся о чувствах. Такая работа бросает нам вызов! Что в нашей работе нельзя купить за деньги? Наши достижения! Продукты и решения «Диасофт» выбрали около 400 банков и финансовых компаний, среди которых око" ло половины — из российских TOP"100 и из числа работающих здесь иностранных банков. Это позиции лидера рынка.

№ 2: Настоящие продукты О наших продуктах: ■ Нашим клиентам нужны только самые лучшие программные продукты, пото" му что мы автоматизируем самые важ" ные из их бизнес"процессов. В реаль" ном времени. Без остановок и пере" дышки ■ Мы стремимся быть на уровне. Разбира" емся не только в бизнесе наших клиен" тов, но и в самых передовых информа" ционных технологиях. Это наукоемко. Это ответственно. Это — передний край. Что это за продукты? Мы создали бренды, ставшие историей, вобравшие в себя целые поколения техно" логий, инструментария и людей: Diasoft 4x4, WorkFlow, 5NT… Сейчас мы работаем над FA# — комплексным решением для автоматизации банковской деятельности в архитектуре SOA. Как это происходит? Мы вносим интеллектуальный, по"настоя" щему уникальный вклад в развитие бизне" са наших клиентов. Мы создаем, внедряем и обеспечиваем работу самых лучших про" граммных продуктов на российском фи" нансовом рынке.

№ 3: Настоящее обучение Факты об обучении: ■ «Диасофт» — развивающаяся компа" ния, которая инвестирует не только в создаваемые здесь продукты и улучше"

■ К тому же, это еще и просто хорошие, интерес" ные ребята, с которыми не только полезно, но и при" ятно общаться — приходя к нам, сразу попадаешь в хорошую компанию! Зачем нам суперкоманда? Чтобы работать на супер"результаты! Мы вообще ценим командность —так, что даже стремимся вовлечь в наши проектные ко" манды и наших клиентов, чтобы наше вза" имопонимание было еще лучше, а решения — эффективнее. Не забывайте и о чувствах — радость всегда хочется с кем"то разделить!

№ 5: Настоящий рост Что растет в нашей компании? Наш бизнес быстро развивается, а значит, открываются все новые и новые проекты, требующие для управления людей, жажду" щих успеха и не страшащихся ради этого взять на себя ответственность. Когда растет бизнес, то вместе с ним растет и все осталь" ное — и прежде всего, люди, от которых он зависит! Факты о росте: ■ Обеспечение возможностей професси" онального, карьерного и личностного роста для талантливых, разделяющих наши ценности сотрудников — пожа" луйста! Компания делает для этого все необходимое — только растите себе на здоровье ■ Кстати, доходы наших сотрудников то" же растут. Причем — непрерывно ■ Просто для информации: более поло" вины менеджеров компании, включая ее директоров, выросли из рядовых сотрудников.

№ 6: Настоящая социальная ответственность Социализм, но понашему. Мы против уравниловки. Но мы за социальную ответствен" ность — перед сотрудниками и обществом, которое нас окру" жает. Просто для информации — вы держка из нашего соцпакета: ■ Компания оплачивает 100% медицинского страхования для абсолютного большин"

ства своих сотрудников и предоставля" ет льготы в страховании детей и других членов их семей ■ Мы ценим здоровый образ жизни — вы можете посещать бассейн и фитнес" клубы по корпоративным тарифам ■ У нас классная кухня с очень демокра" тичными ценами ■ Мы ездим на работу и с работы на кор" поративных автобусах ■ Если требуется, банки помогут нашим сотрудникам с кредитами — от потреби" тельских до ипотечных. Компания не только выступает гарантом, но и компен" сирует часть процентных выплат. В нашем соцпакете еще полтора деся" тка пунктов… Что немаловажно: все выплаты нашим со" трудникам — абсолютно «белые». Мы не скрываем налогов от своего государства. У нас есть добровольный благотворитель" ный фонд «Доброе дело». Мы помогаем де" тишкам, нуждающимся в срочных операци" ях в Томском НИИ Кардиологии и других медицинских центрах России. Для чего нам это нужно? Не для «чего», а для «кого». Для вас! Рабо" тая в «Диасофте», невозможно не почув" ствовать доброе отношение.

№ 7: Настоящие чувства О чувствах: ■ Чувства нельзя измерить, но мы точно знаем, что чувствуют те, кто побеждает на чемпионатах и гран"при. Потому что каждый день, завершая сложней" шие проекты и справляясь с очередны" ми сверхзадачами, мы, в «Диасофте», чувствуем то же самое! И даже больше ■ Вообще, ничто не оставляет таких яр" ких воспоминаний, как чувства, кото" рые испытываешь, решая неразреши" мое и добиваясь невозможного. Кто привносит эти чувства в нашу жизнь? Сама жизнь! Наш мир — динамичен и да" рит нам миллион возможностей. Их при" носят нам наши клиенты, их находят рабо" тающие в «Диасофте» люди. Благодаря им, мы стали крупнейшим российским по" ставщиком программных продуктов и ИT" проектов для кредитно"финансовых орга" низаций. Вот такие ценности несет работа в «Диа" софте» нам, сотрудникам этой компании. Вы, лично, согласны с этим? Это значимо для Вас? Уверены, что «да». Что с этим делать? Куда положить или на что намазать? Прежде всего, знать, чтобы примерять к себе и взвешивать относитель" но других. Некоторые другие простые реко" мендации по использованию Ценностного Предложения для Сотрудника, кстати, есть в этом же номере, в колонке 2DO"list. А в качестве «десерта» предлагаем ознако" миться с рейтингом значимости каждой по" зиции из Ценностного Предложения для Сотрудника, полученным в ходе недавнего общего исследования мнений сотрудников компании «Диасофт». Помните? Вы тоже в нем участвовали…

Причина из Ценностного Предложения для Сотрудника

Значимость в % для сотрудников компании (опрошено 625 человек, приводятся результаты «Значимо» или «Скорее значимо»)

Настоящая команда

89,10%

Настоящий вызов

83%

Настоящие продукты

75%

Настоящий рост

74,90%

Настоящие чувства

69,60%

Настоящее обучение

65,20%

Настоящая социальная ответственность

59,70%


dialect Вновь факты, взгляд из своего угла и для тех, кто силен духом.

5 фактов

из исследования мнений сотрудников о «Диасофте»

Мы провели в июне масштабное исследование мнений сотрудников «Диасофта» о компании. Собран значительный объем информации для размышления и принятия управленческих решений. Отдельными фактами хотелось бы поделиться прямо здесь и сейчас...

Мы открыты

Мы в теме

Бриллианты не для всех

Моя оценка

Компания возможностей

12345 Честность — наша ценность. А открытая позиция — это ее фундамент. Хорошая новость: 82% людей в «Диасофте» мо" гут открыто говорить об ошиб" ках, допущенных в работе. А 72% наших коллег довольны атмосферой доверия в работе своих команд и тем, что неиз" бежные при этом конфликты и разногласия откровенно об" сужда��тся. Приятно?

Мы в курсе наиболее важных вещей, а если чего"то и не при" помним, с ходу, то знаем, где взять нужную информацию. 86% сотрудников «Диасофта» знают свой месячный доход (не смейтесь — это важно!) и планы его изменения. 73% хо" рошо понимают, за что им пла" тят квартальные премии, и как они рассчитываются. 74% — в курсе, где взять информацию о деятельности своего подразде" ления. Дыры будем штопать, не страшно!

Сила духа

Держитесь крепко: только 12% из нас хоть раз зарегистриро" вали «бриллиант», и только 28% обращают свое внимание на их отработку… Что"то сбоит, или мы не заинтересованы в улучшениях? Или мы решаем проблемы, препятствующие нашей эффективной работе, не доводя их до «бриллиантов» — так сказать, в рабочем поряд" ке? Стоит разобраться. Мас" штаб нашей работы явно не со" ответствует масштабу участия людей в ее улучшении.

Авторская колонка Александра Черныха

в ожидании БОЛЬШОГО взрыва другим! Но таких при" меров, к сожалению, единицы.

Помнится мне, что когда мы только"толь" ко запускали в компании Положение о ротации, отдельные вертикальные руко" водители спрашивали меня с неподдель" ным беспокойством: «Саша, ну зачем ты запускаешь такой разрушительный, опас" ный, и провокационный механизм?! Что же теперь будет"то?! Если мы начнем пе" реманивать друг у друга лучших сотруд" ников, то кто же работу работать будет? Все же ломанутся туда, где в нашей ком" пании больше платят! Все станут мене" джерами! Все станут директорами! А все остальные станут еще кем"нибудь! А мы что будем делать?!» Прошло полгода с тех пор. Как в анекдо" те про Шерлока Холмса и его доктора, Ватсона: «Холмс как курил, так и курит». Дебаты поутихли. Сколько у нас приме" ров ротации с тех пор? Около тридцати человек. Много это или мало? В масшта" бах компании — мало. А ведь Положение называли «революционным» и действи" тельно всерьез беспокоились за то, что руководители будут рвать друг друга на части за лучших людей… Конечно, есть у нас прекрасные примеры работы нового Положения. Посмотрите, например, на Нукри Башарули. Человек, который смело оставил в прошлом свое небезуспешное прошлое и присоединил" ся к команде наших продавцов. Каждый день, когда я его вижу, даже представить себе не могу, что он мог бы быть кем"то

Увы, еще меньше примеров, когда руководители борются за новых людей, чтобы усилить ими свою соб" ственную команду. У меня лично такое ощущение, что каждый из них до сих пор уверен, что ресурсное обеспечение их ко" манд хорошими специалистами — это чья"то там задача. Отдела подбора, выше" стоящего руководителя, куратора их про" ектов от Совета директоров — да, нако" нец, самого Господа Бога, прости меня грешного, и всех с ним святых мучени" ков. И уж точно, заниматься этим в на" стоящий момент наши вертикальные ру" ководители не собираются. Зато если де" ла вдруг пойдут не так, чтобы «особенно хорошо», а, скажем, «как всегда», и надо будет как"то, что"то и кому"то объяс" нять… Вот тут"то все вдруг и поймут, что все дело было в установке на таланты! Да куда там, поздно. Какие выводы я сделал для себя? Во"пер" вых, еще не вечер — еще повоюем, колле" ги! Не поддержали «ротацию» с первого захода, я зайду с другой стороны. Во"вто" рых, каждый сам себе режиссер: если че" стно, то кому надо — тот и до появления этого Положения о ротации мог ротиро" ваться или к себе нужных людей выта" щить, чтобы свою команду усилить. А в" третьих, чтобы наши руководители дей" ствительно начали усиливать свои ко" манды, воюя за таланты и за лучших лю" дей, где"то должно обязательно жахнуть. Завидую потомкам: после того, как это случится, «Диасофт» уже никогда не бу" дет прежним.

59% наших сотрудников чув" ствуют себя уважаемыми и оцененными на работе. Непло" хо, но мы с трудом перевалили за половину — считай, каждый второй чувствует себя хуже, чем мог бы! А плохие чувства не способствуют росту эффек" тивности. Мы невнимательны друг к другу, не умеем радо" ваться успехам коллег. А как же наша ценность — уважение к личности? Похоже, надо учиться быть добрее, коллеги! Злые мы, недобрые.

Свой угол как звучат филиалы

67% сотрудников «Диасофта» уверены, что у них есть боль" шие возможности для развития и расширения компетенций в этой компании. Примерно столько же (68%) говорят, что получают необходимую для своего развития поддержку в командах, в которых работают. Это не столько, чтобы почивать на лаврах, но когда двое из тро" их крепко стоят на земле и уве" рены в своем завтрашнем дне — они смогут помочь и своему то" варищу!

Новоиспеченный колумнист* Александр Федюнин делится с нами семантическими секретами*

Речь сегодня у нас с вами пойдет про филиалы — нашу, так сказать, интеллектуальную рас" саду и стратегический потенциал. Вот что мы о них с вами знаем? Как минимум, нам изве" стны названия городов, в которых эти филиалы дислоцированы. Давайте извлекать из на" ших знаний максимум полезного — займемся фоносемантическим анализом. Для этого вос" пользуемся популярным сетевым ресурсом, который запросто умеет представить к любому слову ассоциативный ряд. Заходим. Вводим название первого нашего филиала: Новосибирск… Что ж, Новосибирск отличился! Негусто, прямо скажем. Из всей его фоносемантики выделяем всего две ха" рактеристики: «длинный» и «темный». Как афроамериканский баскетболист в кладовке, без света. Ну да, а чего мы еще хотели? Далеко сидим, на восток глядим, да и вообще — работаем по ночам. Пока кофе на работе с утра попьешь — вот уж и стемнело. Так и жи" вем. С другой стороны, в народе говорят: «Подальше положишь — поближе возьмешь». Так что, я думаю, Новосибирск — это наш пятый туз в рукаве. Темная лошадка нашей по" беды. Во всяком случае, длинный — это ж точно лучше, чем короткий. Но на каждый Новосибирск всегда найдутся свои Чебоксары. Признайтесь, кто и что знает про этот город, кроме того, что там расположен один из наших филиалов, и это слово упоми" налось в мультике про Чебурашку? Мы знаем! Согласно результатам фоносемантического анализа, Чебоксары — город «грубый» и «шероховатый»! Уверен, что есть у нас поклонницы и того, и другого. Тех же неграненых алмазов, например. Как бы там ни было, этот филиал тя" нет на настоящую кузницу кадров для «Диасофта», и в обмен на отеческую теплоту и заботу это, как оказывается, «шероховатое» и «грубое» наше подразделение кует, кует"таки — настоящих, мужественных и крепких специалистов! Ярославль… С чем ассоциируется? Смотрим… Ярославль — прежде всего, «храбрый»! А так же: «яркий», «хороший», «сильный», «радостный», «кра" сивый», «величественный», «округлый», «большой», «светлый», «глад" кий» и «безопасный». Прямо"таки, потенциальный царевич, которым лю" бой царь гордится, но, в то же время, искренне желает дойти до спокойной царской пенсии своими собственными ногами. Что ж, прекрасный результат, коллеги! Лишь бы на фоне всей этой цар" ственности на конях к нам из Ярославля не начали ездить. Как ни крути, а получается, что каждый наш филиал хорош по"своему. Но самое главное — мы вместе дела" ем одно общее дело. Это как Змей Горыныч: все три головы смотрят в разные стороны, одна" ко змий летит только вперед. Да еще и жжет. Так что, пристегните ремни, при" ведите спинки кресел в вертикальное по" ложение — и до новых встреч! * Колумнист (англ. column — колонка) — общемировой термин, обозначающий обозреват# еля или журналиста, который пишет постоян# ные колонки, высказывая свою точку зрения. * Семантика ( греч. — обозначающий) — раздел языкознания, изучающий значение единиц языка. В качестве инструмента изучения применяют сем# антический анализ.

Июнь 2008 dialect 3


dialect О человекеDкорабле, о ЦПС и о том, что с ним делать, о стахановцах, которые продолжают «рубить» бриллианты.

Наше ВСЁ

Игорь Смагин — линкор нашего будущего, главный по филиалам

Игорь Смагин рассказывает анекдот: — Доктоp, жена оставила на меня нашего младенца и уехала в отпуск. А малыш теpяет в весе. Я и на пpогулки его вожу, и массаж делаю, и кваpцевые ванны, и гимнастику... — А чем Вы его коpмите? — Тьфу, чеpт, так и знал, что что;нибудь забуду!

2DODlist

Игорь Смагин — это человек, который отвеD чает не только за административную часть работы в компании, но и за развитие ее фиD лиальной сети. Численность в Москве, как известно, мы увеличивать не будем — будут расти филиалы. Значит, Игорь Смагин еще и главный по нашему будущему. Рабочий день Игоря начинается с половины девятого утра и заканчиD вается, как правило, после девяти вечера. Рабочее вреD мя наполнено до отказа: планирование, совещания, соD гласования, телефонные переговоры, электронная пеD реписка. Каждый день Игорь общается с огромным коD личеством людей, через него «проходят» все приказы и положения, он — в самой гуще событий, происходящих в компании. А выдержать поDнастоящему тяжелую наD грузку может только надежный человек. Именно поэтоD му Игорь у нас, возможно, самый Надежный менеджер — с большой буквы. Каждый день ему приходится реD шать огромное количество задач, от глобальных до таD ких, которые здесь, в Москве, решаются как бы сами соD бой. И каждый день преподносит новые задачи, о котоD рых еще вчера и не подозревал. И так мало времени осD тается на любимые охоту и рыбалку. С ним очень приятн�� работать. Коллеги говорят об ИгоD ре, как о сильном, добром и отзывчивом человеке. С ним чувствуешь себя защищенным, и все, кто рядом, уверены, что, несмотря на трудности, цель будет доD стигнута. Потому что Игорь — линкор нашего будущеD го. И у него всё поDнастоящему!

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ СОТРУДНИКА

Теперь вы знаете, что такое Ценностное Предложение для Сотрудника и в чем оно здесь, в «Диасофте», заключается: личный вызов, мегаDпроD дукты, непрерывное обучение, хорошая команда, карьерный рост, заD бота о людях, сильные чувства. А что с этим можно делать? Прочтите и задумайтесь — на то мы и держим в «Диалекте» колонку 2DODlist. 1. Нам есть чем гордиться Давайте начистоту?! Много ли вы зна" ете компаний, которые задумались о том, что они обязаны нести нечто цен" ное своим сотрудникам, вообще, и го" товы нести такие понятные и значи" мые ценности, как в предложении «Диасофта», в частности? Сомневаем" ся, что таковые вообще найдутся. Та" кой компанией и своей причастно" стью к ней стоит гордиться! Не стес" няйтесь своих чувств, коллеги! 2. Формировать свои собственные ожидания «Диасофт» будет развивать свою ра" боту с людьми, прежде всего, в на" правлении усиления каждого из семи пунктов своего ЦПС. Например, ком" пания будет добиваться от своих ме" неджеров практических результатов в усилении возглавляемых ими команд — пусть побыстрее расстаются с «бал" ластом» и дают дорогу настоящим та" лантам. А еще, если нам так необхо" дим вызов, драйв в нашей работе, если это нас мотивирует и заводит, то ком" пания будет наращивать масштаб дея" тельности, ставить перед сотрудника"

4 dialect Июнь 2008

ми все более сложные, но интересные, развивающие их задачи. Это неизбеж" но! Можно начинать формировать свои ожидания. 3. Влиять, чтобы усилить Усилить ЦПС компании может каж" дый ее сотрудник. Видим, что есть воз" можность улучшить команду? Дей" ствуем! Можно усилить чувства? Да" дим им волю! Требуется больше обуче" ния? Передайте, пожалуйста, трубку Корпоративному Университету! Ну" жен больший вызов? Их есть у нас — на, принимай дополнительный проект! Расширить социальный пакет? А чем? Позвоните в Службу персонала — вдруг это действительно можно?! Под" держка — это важно. Поддержите? 4. Продавать компанию С какими людьми вам было бы инте" ресно работать вместе? Кто должен присоединиться к нашей компании? Это люди, которых греют примерно те же ценности, что и вас. Наша задача — собрать в компании тех, кому нравят" ся семь пунктов наших Ценностных Предложений. Чтобы собрать камни, надо их сначала разбросать. Стало

быть, продавать, продавать и прода" вать наши ЦПС — как внутри, так и снаружи. Рассказывая людям о нашей работе, акцентируясь на главном, пе" редавая чувства. Только вместе мы сможем подобрать себе достойную компанию! И тогда мы всех победим. 5. Нести преимущества своей профессии Базовые ЦПС — они для всех. Но ведь должны быть еще и профессиональ" ные, по родам нашей деятельности: что ценно для разработчиков, а что для аналитиков или для проект"мене" джеров. На чем нам сосредоточиться, чтобы у нас хотели работать лучшие люди по каждой из профессий? При" соединяйтесь к их разработке — мы как раз сейчас этим и заняты! Выска" жите свое мнение. Напишите письмо по адресу hr@diasoft.ru — мы возьмем вас в фокус"группу, которая работает над Ценностным Предложением по вашей профессии. 6. Добиваться ясности для себя, любимого Сложите базовые ЦПС компании с тем, что отличает в нашей компании представителей вашей профессии. Есть ощущение, что что"то, тем не ме" нее, осталось за бортом? Вы шире, глубже и динамичнее? Поговорите об этом с вашим руководителем. Доби" вайтесь ясности — туман тут никому не на руку, поверьте!

СтаХанОвец

№ 475549 — Владимир Шангеев: — Вы пробовали чему"нибудь обучиться по видеоматериалам? Экран снимается сбоку, лектора почти не слышно. Предла" гаю: видеоинформацию записывать с экра" на компьютера лектора, при этом мышку на его мониторе заменить на красную, что" бы действия были более отчетливыми. Микрофон следует разместить у лектора возле головы, чтобы аудиопоток не терял" ся в шуме аудитории. СтаХанОвец (кричит, перекрывая грохот своего отбойного молотка): — Да, Володя, есть такая тема! Коля Смир" нов этим сейчас занимается. Он и про" грамму для перехвата видео подберет, и мышку перекрасит. С микрофоном — сложнее. Тот, что есть, — большой, зараза. Мы его скотчем к голове хотели приле" пить, но либо он упадет, либо голова у лек" тора не выдерживает более получаса. Но и с этим постараемся разобраться — дай срок. № 468823 — Алексей Семенов: — В повседневной работе (особенно но" вичкам) часто бывает необходимо выяс" нить, в какой группе/подразделении нахо" дится тот или иной человек, кто у него на" чальник, кто начальник его начальника, кто еще входит в эту же группу и т.п. Из доступных средств есть: ■ Телефонная книга — но она «плоская», не раскрывает структуры ■ Список приказов о назначениях на staff'е — вообще, удивительно беспо" лезный ресурс. В идеале, хочется увидеть структуру ком" пании в виде «дерева», «узлы» которого — это подразделения, а «листья» — это со" трудники. СтаХанОвец (на время опуская свой от# бойный молоток): — Молодец, Алексей, это ты здорово при" думал! Дерево — семья, листочки — дети. Родословная! Я такие на дворянских гер" бах видел — кровососы. Трезво мыслишь, грамотно, по"нашему! Но наш же ДИТ не спит (точнее, спит, конечно, но не всегда). Зайди в EMS, а там — в «Клиенты/Диа" софт», а потом в контекстном меню выбе" ри «Структура организации». Оно? В EMS неудобно? Подумаем.

Редакция благодарит фокус;группу, а именно — Ирину, Светлану, Анну, Андрея, Марию, Елену и еще одну Светлану за их замечания, предложения и помощь, оказанные в ходе создания этого номера!

Над выпуском работали: Александр Черных, Алексей Грошев, Олег Прусов, Алексей Шандин, Олег Чернобровкин, Татьяна Вишневская, Анастасия Макарова


DIALECT_015