Page 1

dialect-014-300508_end.qxp : dialect-014-270508-01v5_2.qxd, Flat 1 of 2 - Pages: 4, 1, 05/30/08 12:41 pm

dialect Последняя страница «Диалекта» кажет о человекеволке с душой медведя, забойных стахановцах и внедрении брендкода

Наше ВСЁ

Люди — это наше всё. Александр Залесский — самый главный по продажам.

Александр Залесский рассказывает анекдот:  Мама, налей чаю!  Похорошему, надо говорить «Пожалуйста»!  Мама, говорю похорошему  налей чаю!

2DOlist Брендкод Как следовать брендкоду? Вопервых, не надо пытаться ему противостоять — ни лично, ни всем подразделением. Как ни старайся Майкл Джексон дока зать всем, что он белокожий любитель детишек — все равно истиную породу свою ему не скрыть. Если в Вас чтото в брендкоде компании не попадает — спрашивайте, не стесняйтесь. Пишите на hr@diasoft.ru. А спросив — вливай тесь! Потому что для всех нас найдется конкретная работа по внедрению брендкода. Продукт Клиенты платят нам деньги за проек ты? Значит, все в компании должно быть ориентировано на проекты: от тех слов, которые мы пишем в коммерчес ких предложениях для клиентов, до слов благодарности, на которые мы по рой скупимся по отношению к нашим главным героям — менеджерам и участ никам успешных проектов! Проекты, за которые нам платят клиенты, основаны на наших собственных программных разработках? Честь и хвала нашему Производству, их выпускающему! А ес ли и критика, то только доброжелатель ная и конструктивная. Не руби сук, на котором сидишь, товарищ! Он есть про дукт, который нас кормит. Позиционирование Если мы действительно понимающая компания, то всегда и во всем надо пра вильно формировать ожидания. Будь то ваш шеф, который ждет достижения ка кихто квартальных целей, или клиент, который зачемто пригласил нашу компа нию в свой проект. Все чегото ждут. Нуж но понять — а что они, собственно, от ме ня ждут, и чем я могу быть им полезен? Не бояться, а управлять этими ожидания ми. И еще, сиюминутная выгода, конечно, тоже важна, но если вы видите, что она систематически перекрывает долгосроч ные перспективы, то бейте тревогу — это форсмажор. Понимаете? Избегайте та ких ситуаций.

4 dialect Июнь 2008

Александр — лучший вертикальный руководитель в нашей компании. Его первая воля в сочетании с бес страшной второй физикой, тонко чувствующей треть ей эмоцией и результативной четвёртой логикой — это притча во языцех. Когда перед ним встала задача формирования команды, он решил, что никого никог да не станет заставлять работать. Команда формиро валась именно так: человек хочет работать — Саша ему помогает, не хочет работать — автоматически вы летает из команды и становится не интересен как че ловек, который не влияет на командный успех. В действительности, Александр считает, что не он — лучший руководитель, а его подразделение — лучшее в компании. Отличает Александра стиль — можно назвать его мед вежьеволчьим. Его любимые звери — медведь и волк. Волк, со слов Саши, зверь упрямый: если он бежит за добычей, то остановить его практически нельзя. «Так же, — говорит Александр, — и у меня: если я выхожу на дорогу, остановить меня фактически невозможно: меня будет переезжать танк — я его за гусеницы буду кусать! А это — одно из главных качеств, которое позволяет до биться успеха не только в нашем бизнесе, но и вообще по жизни». С другой стороны, несмотря на высокую по зицию, Саша известен всем как человек отзывчивый, добрый и заботливый — как и полагается медведю, ко торый, как известно, прекрасно отражает образ зага дочной русской души. Кто же Александр Залесский лет через 10? Он вышел на длинную дорогу вместе с нами! Через 10 лет Александр видит себя... топменеджером компании, которая стоит не менее 10 млрд. долларов! И называ ется — «Диасофт».

Что надо делать, чтобы следовать брендкоду Стиль Сказать, что наш стиль — «без галстука»… И тут же, развернувшись, уйти, оставив всех в недоумении! Прикольно. На самом деле, чтобы описать стиль точнее, мы раз рабатываем брендбук, включающий не только дресскоды, шаблоны дизайнер ских решений для медиапродукции, но и образы сотрудников, которые мы считаем правильными и достойными подражания — каким должен быть настоящий внедре нец, настоящий аналитик, настоящий продавец. В наших планах и разработка свода регулярных церемоний — таких как награждение лучших или зачисление в штат компании новых сотрудников. Вообще, соблюдать стиль несложно, если его соблюдение является частью обязан ностей всех работающих в компании — начиная с ее управляющего директора. Типовой вопрос в этой точке: а что получу я, Фамилия и Имя такието, от внедрения брендкода? Зачем это мне? Ответ: если ты вовлечен — иначе нель зя. Брендкод — это инструмент формирования един ства для вовлеченных:, они получат все — работу в пе редовой компании, хорошие чувства, прекрасную ко манду, серьезный доход нового порядка. Те, кто не хо чет вовлекаться — п о к и н у т к о м п а н и ю. Рано или поздно. Конечно, все хотят работать в компа нии международного уровня. Хотим поднять наш уровень? Начнем прямо сейчас.

!

А как же я?

Миссия Как показать каждому сотруднику его вклад в реализацию миссии компании, ес ли ее миссией является вклад в развитие бизнеса ее клиентов? Начнем с простого: в паспорт каждого нашего проекта будет добавлено поле «Вклад проекта в разви тие бизнеса», и проект не будет оценен на «норму» до тех пор, пока с формулиров кой реального «вклада» в этом поле не согласится заказчик проекта — чаще все го, представитель клиента. А нет оценки — нет признания заслуг, нет слов благодар ности, нет положенной, вроде бы, бизнес мотивации. Подход верный? Это называ ется «нейротехнологии» — самообучаю щаяся и саморазвивающаяся система. Мечта самых смелых фантастов!

Видение У нашей компании есть долгосрочные стратегические цели, они имеют вполне четкую формулировку. Мы должны под твердить, что являемся лидером среди поставщиков высокотехнологичных прое ктных решений для организаций, работа ющих на финансовом рынке России. И мы подтвердим это через достижение наших стратегических целей! Чтобы отс леживать, насколько мы успешны на этом пути, необходимо, чтобы каждый шаг компании, в каждом ее подразделении и проекте, был шагом, направленным на достижение ее стратегических целей. Связь должна быть наглядной, актуаль ной и легко доступной для всех. Мы рабо таем над этим. Уже разместили стратеги ческие цели компании и цели отдельных ее подразделений в коллективном доступе в WebEMS. Будем бороться за прозрач ность представления этой информации, тянуть ее к целям отдельных проектов. Ценности Чтобы следовать ценностям — команд ности, уважению к личности, ответ ственности, вовлеченности, непрерыв ному развитию, честности, нужно иметь набор наглядных примеров того, каким должно быть поведение, соответствую щее каждой отдельной ценности. Нап ример, одно из проявлений ответствен ности — приходить вовремя туда, где те бя ждут: на совещание, на встречу с клиентом, на работу. А еще, хорошо работает обратный набор — запреты. Это четко определенные действия, нап рямую ведущие к конфликту с компа нией. Например, сокрытие информации об известном заранее риске проекта — это нечестно, а значит — автоматичес кое увольнение. И никакого вам право вого нигилизма! Мотто У нас с вами хороший девиз — Всё по настоящему! Запомнить его несложно, а знать, что он у всех в компании об щий — приятно. Настоящее дело, нас тоящие товарищи, настоящие чувства. Потрясающие, мы бы сказали!

СтаХанОвец

Корпоративная газета компании «Диасофт» Выпуск №1(14) Июнь 2008

«

Цитата номера: Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать впредь соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявлять инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения. Источник: Циркуляр №15 Морского технического комитета, 29 ноября 1910 года (Предоставил: Р.А.Мухетдинов)

Я здесь главный

От редакции: В каждом номере газеты в этой рубрике мы будем рассматривать два «бриллианта»: луч ший «отработанный» за последний месяц и еще один в специальной категории — «На повал». Лучший «отработанный» в апреле: №417505 — Нагдасёв/Красавин: В компании не существует дистрибутивных баз на платформе MS SQL. Очень актуально для внедрения «ритейла» в банках. Приходит ся много времени тратить на первичные на стройки — те, которые можно вести в дистри бутиве. Необходимо организовать работу по созданию и ведению дистрибутивной базы на MS SQL так, как это сделано для Sybase. СтаХанОвец (отирая пот с лица и закури вая прямо в шахте): Да, досталось Дмитрию Красавину! Перво проходец… Не позволил проблеме задавить себя — схватил этот самый MS SQL и порвал его на грелки. Говорят, зубами. А какая раз ница, чем? Главное, выполнил серьезную ра боту — напрямую связанную с реализацией Стратегии компании. Шутка ли? Теперь на сервере DIST5NT лежат дампы баз и инстал лятор. Вот так вот! Прошу любить и жало вать — Дмитрий Красавин по наводке Алек сея Нагдасева! «Наповал» в апреле: №473827 — Николаева Часто возникают такие ситуации, когда со трудники спрашивают: как выглядит то или иное блюдо, или «что это?», указывая на го товое блюдо. Просьба рассмотреть возмож ность размещения табличек с указанием наз вания блюда (название первого, второго, гар нира, напитков, десертов), или более креа тивное решение — размещения на сайте ком пании в «меню столовой» еще и фотографий готовых блюд. СтаХанОвец (прищуриваясь поленински): Татьяна, предложение — принимается. Мы за ясность. Если каждое блюдо сопроводить фо то, то всем будет понятнее. И удобнее. Сразу пример.

Что это? Это наша кухня переходит на летнее меню — окрошка «Дачная», народное блюдо. Что там внутри? По порядочку: гунги, 120 г ши итаки, 1 кусок лемонграсса (рубленного), 1 ст. ложка чилипасты (обжаренной), 2 ст. ложки нампла, 3 ст. ложки сока лайма, 3 чили (све жих), 4 чашки воды. По вкусу: кориандр и крас ный чили. Осторожно: нампла страшно ca pue. Приятного аппетита!

В следующих номерах: Новости из филиалов «Диасофт» в рейтингах Интервью с живыми людьми А главное — ...

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ СОТРУДНИКА!

Над выпуском работали: Александр Черных, Алексей Грошев, Алексей Шандин, Анастасия Макарова, Олег Чернобровкин

»

Алексей Грошев Вицепрезидент, директор по стратегическому планированию, член Совета директоров У «Диасофта» есть долгосрочная стратегия, на 5 лет — с 2006 по 2010 годы. Вот наши главные стратегические цели: ■ Лучше всех выполнять проекты ■ Создать лучшие программные продукты и услуги на основе передовых технологий ■ Увеличить доходы компании в 5 раз ■ Увеличить выработку на сотрудника в 3 раза ■ Создать лучшую среду, направленную на профессиональное развитие и успех всех членов команды «Диасофт». Ежегодно мы разрабатываем краткосрочные стратегии развития отдельных наших биз неснаправлений и подразделений и увязываем их с упомянутой выше долгосрочной стратегией развития компании. Что главного в развитии нашей компании в 2008 году? Приведу лишь самые основные соображения, снабдив их своими личными комментариями и объединив их по группам: Деньги Наши доходы в прошлом году выросли на 74%! Но это еще не предел. В этом году они вырастут еще на 60% — такова наша цель! Куда идут эти деньги? Вопервых, должны расти доходы наших сотрудников — это самая крупная, хоть и не единственная, расту щая статья бюджета «Диасофта». Растет оплата как уже работающих у нас людей, так и само число сотрудников нашей компании. Вовторых, мы инвестируем в создание но вых программных продуктов и инструментальных технологий — число проектов, приз ванных обеспечить наше продуктовое будущее, растет год от года. Втретьих, развития требует и наша инфраструктура: мы открываем новые офисы, совершенствуем процес сы и технологии работы. Чтобы много зарабатывать, надо много инвестировать — это честный бизнес. Клиенты Спасибо всем сотрудникам нашей компании! Всем, кто вынес на своих плечах крупней ший прошлогодний проект — «302П». В наступившем году мы ставим перед собой за дачу — зализать раны наших клиентов. Кто в них виноват — не так важно. Наша задача: укрепить их веру в нас как в понимающую компанию, которая даже в самой тяжелой обстановке гарантирует им результат. FA#, SOA API и фасады, J2EE и webсервисы… Это и есть наше продуктовое будущее! Мы не пер вый год над ним трудимся: чтото получается, чтото — не очень. Слов обо всем этом сказано уже достаточно — пришла пора внедрять. Вывод: срочно доделываем и бежим устанавливать! Ценностные предложения Работать с нашей компанией — хорошо! И сотрудникам, и клиентам. Но вот вопрос: а по чему и чем, собственно, хорошо? Что же такого ценного несет в себе «Диасофт»… Не за думывались? Не беда. В наступившем году мы подумаем об этом вместе! Чтобы сосредо точиться именно на этом: на ценном, на нашем. Мы же за долгосрочные отношения, да? Филиалы Мы открыли филиалы — в Чебоксарах и Новосибирске. Набрали туда людей. Теперь надо дотянуть до них наши процессы, подкрепить их инструментальными технология ми. Вовлечь в общее информационное пространство и сделать частью нашей культуры. Компания почувствовала вкус к региональному развитию! Открывает еще один фили ал — в Ярославле. Вдвое увеличивает число работающих в филиалах сотрудников. Это уже серьезная ставка! Качество Качество — это вовсе не призыв «за Родину!» и не какоето там отдельное подразделение нашей компании, карающее своих нарушителей. Качество для нас — это степень достиже ния нашими людьми поставленных перед нашими же проектами целей. Чем точнее попа даем в цели проектов — тем выше Качество нашей работы. Сделай своего заказчика до вольным, попади в отведенный тебе бюджет и уложись в сроки. Любому сразу понятно, что здесь развивать и над чем работать. Это хорошо, когда просто и понятно. Прорыв в производстве программных продуктов Скажите, а зачем «Диасофту», и без того считающему себя лидером этой отрасли, куда то там еще «прорываться»?! В нашей стратегии пока нет мыслей о выходе на междуна родной рынок, о вытеснение с него всяких там индусов и прочих ирландцев… Зачем тог да нам туда, в «прорыв»? Рынок, коллеги! Наши доходы растут неспроста. Макроэко номика свидетельствует о том же, рубль — крепнет. Чтобы все это не лопнуло, как в па мятном старшим из нас 1998 году, рубль надо подкреплять адекватным ростом произ водительности труда. А откуда она, «производительность труда», возьмется? Вот ска жем, у банков, наших клиентов? Откуда? Без нас, без наших мегапродуктов и супер технологий — им «все». Приехали — слезай. А мы что? Увы, но у нас есть огромные воз можности для улучшений! Мы здесь, такое ощущение, поприкипали к своим стульям. Предметную область узнаем по номерам задач в EMS. Сюда — кладешь свой код, отсю да — забираешь свежевыловленные кемто ошибки. Вторичное — первично, а первич ное — вторично. Прорыв! Нашему производству, как воздух, нужны инновационные идеи и компетентные, решительные люди. Надо вспоминать, как делаются те самые мегапро дукты, которые вознесли когдато «Диасофт» на этот олимп. Надо раскручивать этот ма ховик, коллеги! Итак, наш план разработан, сверстан. Интересуетесь деталями? Они есть в WebEMS — там же, где лежат наши с вами квартальные цели. Включайтесь. Время проявить себя еще есть. Но оно уже не терпит. Пожелаем себе успехов, коллеги!

БЛОГ О ГЛАВНОМ: Семья

Женат. Юля. Давно и надолго. Дети — мальчики, Паша и Миша. Может, повезет и на девочку — как знать? Но мальчики — это огого как хорошо!

Музыка Закончил музыкальную школу по классу скрипки. В школе играл на сологитаре. Сейчас тоже пытаюсь, но уже иногда. Вот купил Furch — это гитара такая, хорошая — пока мучаю пальцы, привыкаю. Больше слушаю. Классику люблю фортепианную. А для души, без ложного эстетства: Гребенщиков, Чиграков и Макаревич.

Авто Пробки надоели, но позволить себе роскошь плюнуть на них свысока и ездить на метро не могу: живу на Ярославском шоссе — пойдидоберись автобусом утром до ВДНХ. К тому же я один в семье с правами — кто, если не я? Езжу на «Туареге». Хорошая машина — немцы засунули в нее буквально все. Дороговато, правда, но удобно.

Июнь 2008 dialect 1


dialect-014-300508_end.qxp : dialect-014-270508-01v5_2.qxd, Flat 2 of 2 - Pages: 2, 3, 05/30/08 12:41 pm

dialect

dialect

На этой странице группа специально обученных людей рассуждает о бренде компании и сравнивает брендкод с осьминогом

А на этой странице находятся другие головоногие, факты о нашей работе, добрые слова клиентов и рассуждения о качестве

БРЕНДКОД КОМПАНИИ «ДИАСОФТ»

4 факта о нашей работе

Это не просто очередной номер газеты, а перед вами — не просто рисунок, похожий на осьминога! Это наш с вами брендкод… Брендкод Вероятен вопрос: а что это? Наличест вует ответ: брендкод — это набор важ нейших мыслей, определяющих сущ ность компании и работающих в ней людей. Мысли эти не просто так витают и носятся — они строго структурирова ны: эта — про основной, главный Про дукт нашей компании, эта — про ее По зиционирование на рынке, эта — про наш Стиль, эта — о Миссии, эта — про Видение нашей роли и места в мире, ну, а эта — о Ценностях. Есть еще и цент ральная мысль, которая называется модным словом «мотто». Такова прост ранственная конструкция брендкода. Мысли, разнесенные по всей этой конструкции, приходят к компании од нажды, но задерживаются в ней надол го. Брендкод — это не загар, который был да вышел. Это ДНК. Кстати, само слово «брендкод» придумал швед Томас Гэд. Ему же принадлежит знаме нитое «мотто» компании Nokia: «Connecting people» — слышали?

и до сих пор, не в этом. Мы — компания, которая всегда стремится понять и учесть потребности своих клиентов и сотрудников. Не «втюхнуть» или «вы жать все соки», а потом — «хоть трава не расти», а понять, встать рядом и помочь — как можем, как умеем. Мы не прагма тики. Для нас важны не только цели, но и чувства, которые останутся с нами и нашими клиентами — мы не хотим по бед «любой ценой». Этим мы отличаем ся от наших конкурентов. И это не кли шовая «клиентоориентированность»! Мы назвали это — понимающая компа ния. Выглядит сильно. Но главное, что так оно и есть. Стиль

направлена на то, чтобы благодаря ей рос бизнес наших клиентов. Если мы делаем чтото, от чего нашим клиентам ни тепло, ни холодно, то лучше этого и не делать вовсе — пустое это. Видение Видение (ударение на первом слоге) — это описание того относительно недале кого, но очень светлого будущего, в ко торое мы всей нашей дружной компа нией хотим попасть… Куда и зачем мы идем, кем станем через несколько лет? Пока горизонтом, за который мы не спе шим заглянуть, для нас является 2010 год — когда он завершится, мы хотим быть лидером среди поставщиков высо котехнологичных проектных решений для организаций, работающих на фи нансовом рынке России. Чтобы это

Брендкод компании «Диасофт» (формат немного похож на осьминога, верно?)

Не все большие компании имеют бренд код. Точнее, не все его осознали. Но поч ти все понастоящему успешные — име ют. И не только западные, кстати, но и не которые отечественные — такие как мы. «Диасофту» брендкод необходим, что бы мы все одинаково понимали: что у нас с вами за компания, чем мы здесь занимаемся, куда мы все вместе идем? Пока мы с вами работаем здесь, вместе, мы представляем собой сообщество, со циум. Вышли из офиса — нет «Диасоф та», есть только комнаты и компьютеры в них. Вошли обратно — появился «Ди асофт». Наш с вами социум — это душа, сознание «Диасофта». И чтобы «Диа софт» не был душевнобольным, его соз нание не должно раздваиваться или растысячеряться. Рассмотрим наш брендкод подробнее. Продукт Продукт — это то, за что нам платят наши клиенты, что они у нас покупа ют. Клиенты платят нам за реализа цию проектов, в результате которых они получают возможность автомати зировать какойто новый свой бизнес или обеспечить большую эффектив ность своей текущей деятельности. Мы — проектная компания. Но мы су щественно отличаемся от «просто проектных компаний» тем, что в осно ву своих проектов кладем не чьито там программные продукты и техно логии, а свои собственные — нами же и разработанные. «Диасофт» начинал как поставщик «коробочных» реше ний: купил типовую АБС — и будь здоров. Сейчас не то время — в каж дом проекте конечное решение созда ется из сочетания, интеграции множе ства кубиков. Но большинство, хотя и не все, «кубиков» в наших проектах — попрежнему наши. В этом — огром ное наше преимущество. Поэтому наш Продукт — это проекты с использова нием наших программных продуктов.

Позиционирование указывает на нашу уникальность — в чем мы лучшие на рынке? Может быть, наши продукты — лучшие на этом рынке? А может мы от личаемся от всех других безукоризнен ным качеством управления сложными, интеграционными проектами? И «да» и «нет». Наша уникальность всегда бы ла, с первых лет основания компании

2 dialect Июнь 2008

Мотто Мотто позволяет объединить все выше сказанное в одну фразу, один слоган. Уловить суть и прибить ее к бумаге пе чатной строкой. Это не просто. Но мы нашли, нащупали это — Всё понастоя щему! Здесь, в «Диасофте», действи тельно все понастоящему: настоящая разработка настоящих программных продуктов, которыми понастоящему пользуются настоящие пользователи, настоящее внедрение и сопровождение, настоящие проекты, настоящие победы и, увы, настоящие поражения. И все это делаем мы с вами — настоящие люди, которые живут настоящей жизнью. Частью которой и является наш «Диасофт» — настоящая компания, а не «однодневка» какаято или непонятно какой там еще «инвестиционный хол динг».

Так. Тогда что означает «следовать брендкоду»? Что вообще требуется делать? Следовать брендкоду — значит, про пускать через него всю информацию, используемую нами для выработки и принятия решений. Включая такой канал, как личный пример. Что это зна чит для каждого элемента брендкода, можно прочитать в рубрике «2DOlist» этого же номера газеты. Стиль — это наш портрет: какие мы, как мы выглядим и действуем. «Без галсту ка» — это стиль, в котором содержание важнее формы. Мы уважаем себя, чтим свой статус лидера отрасли, работающе го с крупнейшими финансовыми инсти тутами России на уровне руководства этих организаций, но мы не зациклива емся на этом. «Без галстука» — это та кой стиль, когда всем вокруг очевидно, что галстук должен быть обязательно (у всех других он есть), но на нас его по чемуто нет… Почему его нет? Потому что мы молоды, мы понастоящему отк рыты, мы готовы слушать и прислуши ваться, мы готовы тут же действовать, засучив рукава. Нам не «шашечки» — нам ехать надо. «Галстук» здесь — это образ, конечно, а не конкретная разно видность изделия легкой промышлен ности. «Без галстука» — это не значит: всем немедленно снять галстуки и пе рейти на шорты и боди с пирсингом на пупке. «Без галстука», кстати — это во обще не только и не столько дресскод. Это стиль всего, что видно и что слыш но: от оформления нашего офиса до цветовой гаммы презентаций, которые мы готовим для наших клиентов. Миссия

Позиционирование

серьезная вещь — ведь не все и не всегда можно предусмотреть, запланировать, отследить. Так вот, когда не знаешь, как «правильно» поступить, то поступать нужно как «надо»: работать в команде и на команду, уважать личность своего коллеги, быть ответственным, чувство вать вовлеченность в дело, которым за нят, непрерывно развивать свои знания и практические навыки, быть честным и открытым. Это наши Ценности — они простые, потому что настоящие.

Миссия определяет долгосрочные по следствия нашей деятельности. Миссия нашей компании — вносить интеллек туальный вклад в развитие бизнеса на ших клиентов. Собственно, для этого мы и пытаемся: сначала — понять на ших клиентов, а поняв — открыть про екты и разработать новые программные продукты. Раз у нас такая миссия, то и вся наша деятельность должна быть

будущее стало реальностью, мы еще в 2005 году утвердили и приступили к реализации соответствующей страте гии развития нашей компании, ключе выми целями которой стали: ■ Лучше всех выполнять проекты ■ Создать лучшие программные про дукты и услуги на основе передовых технологий ■ Увеличить доходы компании в 5 раз ■ Увеличить выработку на сотрудника в 3 раза ■ Создать лучшую среду, направлен ную на профессиональное развитие и успех всех членов команды «Диа софт». Достигнем этих целей в 2010 году — сбудутся наши мечты, оправдается на ше видение.

Справедливый вопрос: зачем мы этим вообще решили заняться? И зачем об этом в газете написано? Вопервых, принятый всеми в компании брендкод нам нужен как формат, приз ма, фильтр, который позволит нам еди ным образом наладить весь информаци онный обмен — как внутри компании, так и с нашими клиентами и партнерами. Мы станем понятнее — и себе, и окружа ющим. Особенно, если будем следовать ему каждый раз, когда от нас потребуется принять решение. В том числе и лично. Некоторые первые практические сообра жения, которые прямо вытекают из при нятия такого вот брендкода, приведены, кстати, в той же рубрике «2DOlist». Вовторых, у нас есть специальный план, отправной точкой которого явля ется принятие нами брендкода, а целью

КТО это сделал?!

Брендкоды — они не появляются сами по себе! Их, конечно, разрабатывают. С июля 2006 года наш брендкод разрабатывался рабочей группой, в составе: Стратегического комитета компании, руководства Службы Персонала, внешнего консультанта Юрия Тихонравова (мужчины, который, между прочим, вошел в историю компании, как соавтор ценностей «Диасофта»). Внимание! В настоящий момент брендкод компании является УТВЕРЖДЕН НЫМ! Иными словами, все написанное в брендкоде — УЖЕ согласовано, об суждению подлежит, но является обязательным руководством к действию.

Ценности Ценности — это обет, который мы на се бя наложили и через который не готовы переступить. На самом деле, это очень

— фокусировка всей мощи нашей ком пании на том, что действительно ценно для ее сотрудников и клиентов. Бренд код — ключ, который позволяет нам отк рыть правильную дверь. А за ней — вер ная дорога.

391 проект

1100 хороших людей

800 баллов за совещания

21 карьера

Мы — проектная компания? Да, се годня мы точно можем назвать себя так! В 2007 году нами был реализо ван и завершен 391 проект, в рамках этих проектов были завершены 812 этапов — 63% этапов выполнено в срок, 67% этапов выполнено в бюд жете. С каждым днем наших проек тов все больше, они все сложнее и интереснее, а требования все вы ше! В этом году мы планируем зак рыть 100% этапов всех проектов в бюджете в необходимые сроки. Лидеру — высокие цели!

Сколько нас, Диасофтеров? С каждым днем все больше! Посудите сами: 1 ян варя 2008 года в компании работало 807 человек, а 1 мая — уже 990 чело век! И это не предел, мы продолжаем расти: в планах — увеличение числен ности компании до 1100 человек. При чем, как вы помните, численность в Москве расти не будет. Поэтому выстрелят регионы: мы увеличим там численность вдвое! Так, на 1 января 2008года в филиалах работал 101 чело век, а к 1 января 2009го будет уже 200! Растем.

В «Диасофте» всерьез озабочены эффек тивностью совещаний. Задача следую щая: исключить бесплодные дискуссии, структурировать мышление участников и сделать совещания продуктивными. Для улучшения качества совещаний 80 чело век прошли специальное обучение. У многих из них до и после обучения на совещаниях побывал аудитор. Результат: средний балл эффективности совещаний до обучения составлял 600 баллов, после — порядка 800. Совещания стали более конк ретными, четкими по времени и сфокуси рованными на тематике.

Вот уже квартал прошел с тех пор, как в компании внедрено Положение о ротации. Оно направлено на то, что бы дать возможность лучшим сотруд никам работать в самых лучших ко мандах нашей компании. С момента внедрения нового Положения о рота ции в течение 1го квартала у нас в компании ротировался 21 человек. Выборочное тестирование показало, что с Положением о ротации лучше всего ознакомлены Филиалы, а ротируются активнее всего в Голове.

Сила духа

Авторская колонка Александра Черных

Сильна наша с вами компания. В том числе духом! Настоящим духом, по настоящему сильна. Посудите сами: сижу — пишу эту статью. Звонок: «Са ша, надо бы рассказать людям об уси лиях компании в области развития системы Качества — есть подозрение, что они не в теме». Я и глазом не повел — продолжаю писать дальше. Но уже про Качество. Первое, что сильно попало в

тствие ожиданиям наших с вами заказ чиков. Кейс прост: обычно они нам за казывают проекты по внедрению на ших с вами продуктов — мы их делаем. Сделали — что просили? Качество на шей компании в глазах заказчика попо лзло вверх. При этом сделали вовре мя?! Качество — еще выше. Уло жились в бюджет?! Заказчик — доволен, подписывает акты, рассказывает своим коллегам

1234

ЧТО это?!

Возможно, ктото из читателей не согласится с данной в статье формулировкой понятия «качество». Не исключаю, что ктото даже начнет активно спорить, и излагать альтернативные позиции. Мол, качество — это совсем не то! Качество — это то, за что нам платят: категория, находящаяся в прямой зависимости от нашего профессионализма! Качество — это наши технологии! Отвечу коротко. Коллеги! Качество — оно у нас в компании именно такое, как в статье описано. Не верите — прочитайте стратегию качества: она на стаффе в разделе «качество» лежит. Написал стратегию Дима Гарбар, а я ему верю. Не зря он директор наш по качеству, а не по какимнибудь другим вопросам.

меня, так это тот факт, что наша с вами компания не видит, оказывается, смыс ла в повышении качества, «всего и вся», как самоцели... Сильно? Мол, са мо по себе качество — не есть цель. Это есть средство. Средство для достиже ния других, «истинных» целей… Ка ких? Подождите, расскажу. Второе, что зацепило, когда я полез еще глубже в нашу «Стратегию разви тия Качества», так это то, что в ней нет ни слова… о развитии качества наших программных продуктов и услуг! Я ошибался, когда думал, что именно в ней определяются наши цели в об ласти того, какими качественными должны стать наши продукты и услу ги через год, через два… Вы тоже так думали? Она совсем даже не об этом! О чем? Скоро узнаете. И третье, что окончательно добило ме ня, когдато, чтото, «краем уха» о каче стве слышавшем, так это то, что в ней ничего не говорится об ISO 9000 или CMMI. Вотте раз! С ног на голову? Кто автор? Кто этот «новатор»? Кому «спасибо»? Дмитрий Гарбар, наш ди ректор по Качеству. Он, видимо, и бу дет во всем виноват. Сильный человек. В том числе духом. В чем же сила? Наша сила, по Дмитрию Гарбару, в осо знании того, что Качество — это соотве

банкирам, какие мы с вами хорошие! Почему? Потому что качественно отра ботала наша проектная команда — честь им и хвала (ну и проектная биз несмотивация, разумеется). Чем измерить такое простое и, одно временно, нужное любому нашему за казчику Качество? А никакихтаких суперприборов и методик и не нужно, как оказывается! Все просто. Ставим перед каждым проектом три волшеб ные цели: реши задачу, попади в срок и не превысь плановые трудозатраты. И все — в конце проекта оцениваем ин тегральный результат по совокупности попадания во все три цели, в баллах. Чем выше балл, тем выше качество проделанной работы. Ни прибавить, ни убавить. Сила! Знатоки называют ее «Силой И» — потому что нельзя позво лить себе слабость сосредоточиться только лишь на функциональности поставляемого заказчику решения или на сроках его внедрения, или на стои мости проекта. Важно все. И только все вместе! Иначе заказчик уйдет разоча рованным. И никакими «сертификата ми ISO» или «асессментами CMMI» ему потом не докажешь, что мы тутде серьезно занимаемся качеством… Качество — оно для сильных духом! Спросите у Гарбара, он поможет ра зобраться. Понастоящему.

Свой угол Добрые стихи. К прошедшему дню рождения нашей компании наши клиенты приготовили нам специальные поздравления. В стихах. Правда, в белых. Поздравление предлагается вашему вниманию.

Какой дух есть в компании, когда работаешь в ней? (1) Это школа жизни для сотрудников, (1) Это качество — готовность к изменению, (2) А хочется говорить о теплом и душевном! (4) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9) Что такое «Диасофт»? (1) Как «дорогой мягкий»! (6) Кто такие сотрудники? (1) Ну, и алаверды! (5) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9) 17 лет — это возраст зрелости, (3) Это только начало пути.(4) Хотелось бы пожелать — (3) Пускай сбывается то, чего хотим мы. (9) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9) Год нужно считать за три, (7) Расскажу об этом я один. (9) Самое главное — чтобы вы оставались такими, какие вы есть! (9) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9)

Текст стихотворения составлен из фрагментов видеопоздравлений наших уважаемых клиентов к 17летию: 1.

Катрич Алексей, управляющий директор по ИТ, НБ «Траст»

2.

Вихров Сергей, директор департамента ИТ, БИНБАНК

3.

Русанов Сергей, вицепрезидент, директор департамента ИТ, ТрансКредитБанк

4.

Щенникова Жанна, старший вицепрезидент, главный операционный директор, Банк «Ренессанс Кредит»

5.

Пронин Андрей, заместитель директора управления ИТ, Банк «Уралсиб»

6.

Шеин Валерий, начальник департамента ИТ, Транскапиталбанк

7.

Корнвейц Юрий, начальник отдела автоматизации, АБН АМРО Банк

8.

Тихолаз Светлана, руководитель службы внутреннего контроля, Тойота Банк

9.

Смирнов Владимир, заместитель Председателя Правления, Банк «СОЮЗ»

Июнь 2008 dialect 3


dialect-014-300508_end.qxp : dialect-014-270508-01v5_2.qxd, Flat 2 of 2 - Pages: 2, 3, 05/30/08 12:41 pm

dialect

dialect

На этой странице группа специально обученных людей рассуждает о бренде компании и сравнивает брендкод с осьминогом

А на этой странице находятся другие головоногие, факты о нашей работе, добрые слова клиентов и рассуждения о качестве

БРЕНДКОД КОМПАНИИ «ДИАСОФТ»

4 факта о нашей работе

Это не просто очередной номер газеты, а перед вами — не просто рисунок, похожий на осьминога! Это наш с вами брендкод… Брендкод Вероятен вопрос: а что это? Наличест вует ответ: брендкод — это набор важ нейших мыслей, определяющих сущ ность компании и работающих в ней людей. Мысли эти не просто так витают и носятся — они строго структурирова ны: эта — про основной, главный Про дукт нашей компании, эта — про ее По зиционирование на рынке, эта — про наш Стиль, эта — о Миссии, эта — про Видение нашей роли и места в мире, ну, а эта — о Ценностях. Есть еще и цент ральная мысль, которая называется модным словом «мотто». Такова прост ранственная конструкция брендкода. Мысли, разнесенные по всей этой конструкции, приходят к компании од нажды, но задерживаются в ней надол го. Брендкод — это не загар, который был да вышел. Это ДНК. Кстати, само слово «брендкод» придумал швед Томас Гэд. Ему же принадлежит знаме нитое «мотто» компании Nokia: «Connecting people» — слышали?

и до сих пор, не в этом. Мы — компания, которая всегда стремится понять и учесть потребности своих клиентов и сотрудников. Не «втюхнуть» или «вы жать все соки», а потом — «хоть трава не расти», а понять, встать рядом и помочь — как можем, как умеем. Мы не прагма тики. Для нас важны не только цели, но и чувства, которые останутся с нами и нашими клиентами — мы не хотим по бед «любой ценой». Этим мы отличаем ся от наших конкурентов. И это не кли шовая «клиентоориентированность»! Мы назвали это — понимающая компа ния. Выглядит сильно. Но главное, что так оно и есть. Стиль

направлена на то, чтобы благодаря ей рос бизнес наших клиентов. Если мы делаем чтото, от чего нашим клиентам ни тепло, ни холодно, то лучше этого и не делать вовсе — пустое это. Видение Видение (ударение на первом слоге) — это описание того относительно недале кого, но очень светлого будущего, в ко торое мы всей нашей дружной компа нией хотим попасть… Куда и зачем мы идем, кем станем через несколько лет? Пока горизонтом, за который мы не спе шим заглянуть, для нас является 2010 год — когда он завершится, мы хотим быть лидером среди поставщиков высо котехнологичных проектных решений для организаций, работающих на фи нансовом рынке России. Чтобы это

Брендкод компании «Диасофт» (формат немного похож на осьминога, верно?)

Не все большие компании имеют бренд код. Точнее, не все его осознали. Но поч ти все понастоящему успешные — име ют. И не только западные, кстати, но и не которые отечественные — такие как мы. «Диасофту» брендкод необходим, что бы мы все одинаково понимали: что у нас с вами за компания, чем мы здесь занимаемся, куда мы все вместе идем? Пока мы с вами работаем здесь, вместе, мы представляем собой сообщество, со циум. Вышли из офиса — нет «Диасоф та», есть только комнаты и компьютеры в них. Вошли обратно — появился «Ди асофт». Наш с вами социум — это душа, сознание «Диасофта». И чтобы «Диа софт» не был душевнобольным, его соз нание не должно раздваиваться или растысячеряться. Рассмотрим наш брендкод подробнее. Продукт Продукт — это то, за что нам платят наши клиенты, что они у нас покупа ют. Клиенты платят нам за реализа цию проектов, в результате которых они получают возможность автомати зировать какойто новый свой бизнес или обеспечить большую эффектив ность своей текущей деятельности. Мы — проектная компания. Но мы су щественно отличаемся от «просто проектных компаний» тем, что в осно ву своих проектов кладем не чьито там программные продукты и техно логии, а свои собственные — нами же и разработанные. «Диасофт» начинал как поставщик «коробочных» реше ний: купил типовую АБС — и будь здоров. Сейчас не то время — в каж дом проекте конечное решение созда ется из сочетания, интеграции множе ства кубиков. Но большинство, хотя и не все, «кубиков» в наших проектах — попрежнему наши. В этом — огром ное наше преимущество. Поэтому наш Продукт — это проекты с использова нием наших программных продуктов.

Позиционирование указывает на нашу уникальность — в чем мы лучшие на рынке? Может быть, наши продукты — лучшие на этом рынке? А может мы от личаемся от всех других безукоризнен ным качеством управления сложными, интеграционными проектами? И «да» и «нет». Наша уникальность всегда бы ла, с первых лет основания компании

2 dialect Июнь 2008

Мотто Мотто позволяет объединить все выше сказанное в одну фразу, один слоган. Уловить суть и прибить ее к бумаге пе чатной строкой. Это не просто. Но мы нашли, нащупали это — Всё понастоя щему! Здесь, в «Диасофте», действи тельно все понастоящему: настоящая разработка настоящих программных продуктов, которыми понастоящему пользуются настоящие пользователи, настоящее внедрение и сопровождение, настоящие проекты, настоящие победы и, увы, настоящие поражения. И все это делаем мы с вами — настоящие люди, которые живут настоящей жизнью. Частью которой и является наш «Диасофт» — настоящая компания, а не «однодневка» какаято или непонятно какой там еще «инвестиционный хол динг».

Так. Тогда что означает «следовать брендкоду»? Что вообще требуется делать? Следовать брендкоду — значит, про пускать через него всю информацию, используемую нами для выработки и принятия решений. Включая такой канал, как личный пример. Что это зна чит для каждого элемента брендкода, можно прочитать в рубрике «2DOlist» этого же номера газеты. Стиль — это наш портрет: какие мы, как мы выглядим и действуем. «Без галсту ка» — это стиль, в котором содержание важнее формы. Мы уважаем себя, чтим свой статус лидера отрасли, работающе го с крупнейшими финансовыми инсти тутами России на уровне руководства этих организаций, но мы не зациклива емся на этом. «Без галстука» — это та кой стиль, когда всем вокруг очевидно, что галстук должен быть обязательно (у всех других он есть), но на нас его по чемуто нет… Почему его нет? Потому что мы молоды, мы понастоящему отк рыты, мы готовы слушать и прислуши ваться, мы готовы тут же действовать, засучив рукава. Нам не «шашечки» — нам ехать надо. «Галстук» здесь — это образ, конечно, а не конкретная разно видность изделия легкой промышлен ности. «Без галстука» — это не значит: всем немедленно снять галстуки и пе рейти на шорты и боди с пирсингом на пупке. «Без галстука», кстати — это во обще не только и не столько дресскод. Это стиль всего, что видно и что слыш но: от оформления нашего офиса до цветовой гаммы презентаций, которые мы готовим для наших клиентов. Миссия

Позиционирование

серьезная вещь — ведь не все и не всегда можно предусмотреть, запланировать, отследить. Так вот, когда не знаешь, как «правильно» поступить, то поступать нужно как «надо»: работать в команде и на команду, уважать личность своего коллеги, быть ответственным, чувство вать вовлеченность в дело, которым за нят, непрерывно развивать свои знания и практические навыки, быть честным и открытым. Это наши Ценности — они простые, потому что настоящие.

Миссия определяет долгосрочные по следствия нашей деятельности. Миссия нашей компании — вносить интеллек туальный вклад в развитие бизнеса на ших клиентов. Собственно, для этого мы и пытаемся: сначала — понять на ших клиентов, а поняв — открыть про екты и разработать новые программные продукты. Раз у нас такая миссия, то и вся наша деятельность должна быть

будущее стало реальностью, мы еще в 2005 году утвердили и приступили к реализации соответствующей страте гии развития нашей компании, ключе выми целями которой стали: ■ Лучше всех выполнять проекты ■ Создать лучшие программные про дукты и услуги на основе передовых технологий ■ Увеличить доходы компании в 5 раз ■ Увеличить выработку на сотрудника в 3 раза ■ Создать лучшую среду, направлен ную на профессиональное развитие и успех всех членов команды «Диа софт». Достигнем этих целей в 2010 году — сбудутся наши мечты, оправдается на ше видение.

Справедливый вопрос: зачем мы этим вообще решили заняться? И зачем об этом в газете написано? Вопервых, принятый всеми в компании брендкод нам нужен как формат, приз ма, фильтр, который позволит нам еди ным образом наладить весь информаци онный обмен — как внутри компании, так и с нашими клиентами и партнерами. Мы станем понятнее — и себе, и окружа ющим. Особенно, если будем следовать ему каждый раз, когда от нас потребуется принять решение. В том числе и лично. Некоторые первые практические сообра жения, которые прямо вытекают из при нятия такого вот брендкода, приведены, кстати, в той же рубрике «2DOlist». Вовторых, у нас есть специальный план, отправной точкой которого явля ется принятие нами брендкода, а целью

КТО это сделал?!

Брендкоды — они не появляются сами по себе! Их, конечно, разрабатывают. С июля 2006 года наш брендкод разрабатывался рабочей группой, в составе: Стратегического комитета компании, руководства Службы Персонала, внешнего консультанта Юрия Тихонравова (мужчины, который, между прочим, вошел в историю компании, как соавтор ценностей «Диасофта»). Внимание! В настоящий момент брендкод компании является УТВЕРЖДЕН НЫМ! Иными словами, все написанное в брендкоде — УЖЕ согласовано, об суждению подлежит, но является обязательным руководством к действию.

Ценности Ценности — это обет, который мы на се бя наложили и через который не готовы переступить. На самом деле, это очень

— фокусировка всей мощи нашей ком пании на том, что действительно ценно для ее сотрудников и клиентов. Бренд код — ключ, который позволяет нам отк рыть правильную дверь. А за ней — вер ная дорога.

391 проект

1100 хороших людей

800 баллов за совещания

21 карьера

Мы — проектная компания? Да, се годня мы точно можем назвать себя так! В 2007 году нами был реализо ван и завершен 391 проект, в рамках этих проектов были завершены 812 этапов — 63% этапов выполнено в срок, 67% этапов выполнено в бюд жете. С каждым днем наших проек тов все больше, они все сложнее и интереснее, а требования все вы ше! В этом году мы планируем зак рыть 100% этапов всех проектов в бюджете в необходимые сроки. Лидеру — высокие цели!

Сколько нас, Диасофтеров? С каждым днем все больше! Посудите сами: 1 ян варя 2008 года в компании работало 807 человек, а 1 мая — уже 990 чело век! И это не предел, мы продолжаем расти: в планах — увеличение числен ности компании до 1100 человек. При чем, как вы помните, численность в Москве расти не будет. Поэтому выстрелят регионы: мы увеличим там численность вдвое! Так, на 1 января 2008года в филиалах работал 101 чело век, а к 1 января 2009го будет уже 200! Растем.

В «Диасофте» всерьез озабочены эффек тивностью совещаний. Задача следую щая: исключить бесплодные дискуссии, структурировать мышление участников и сделать совещания продуктивными. Для улучшения качества совещаний 80 чело век прошли специальное обучение. У многих из них до и после обучения на совещаниях побывал аудитор. Результат: средний балл эффективности совещаний до обучения составлял 600 баллов, после — порядка 800. Совещания стали более конк ретными, четкими по времени и сфокуси рованными на тематике.

Вот уже квартал прошел с тех пор, как в компании внедрено Положение о ротации. Оно направлено на то, что бы дать возможность лучшим сотруд никам работать в самых лучших ко мандах нашей компании. С момента внедрения нового Положения о рота ции в течение 1го квартала у нас в компании ротировался 21 человек. Выборочное тестирование показало, что с Положением о ротации лучше всего ознакомлены Филиалы, а ротируются активнее всего в Голове.

Сила духа

Авторская колонка Александра Черных

Сильна наша с вами компания. В том числе духом! Настоящим духом, по настоящему сильна. Посудите сами: сижу — пишу эту статью. Звонок: «Са ша, надо бы рассказать людям об уси лиях компании в области развития системы Качества — есть подозрение, что они не в теме». Я и глазом не повел — продолжаю писать дальше. Но уже про Качество. Первое, что сильно попало в

тствие ожиданиям наших с вами заказ чиков. Кейс прост: обычно они нам за казывают проекты по внедрению на ших с вами продуктов — мы их делаем. Сделали — что просили? Качество на шей компании в глазах заказчика попо лзло вверх. При этом сделали вовре мя?! Качество — еще выше. Уло жились в бюджет?! Заказчик — доволен, подписывает акты, рассказывает своим коллегам

1234

ЧТО это?!

Возможно, ктото из читателей не согласится с данной в статье формулировкой понятия «качество». Не исключаю, что ктото даже начнет активно спорить, и излагать альтернативные позиции. Мол, качество — это совсем не то! Качество — это то, за что нам платят: категория, находящаяся в прямой зависимости от нашего профессионализма! Качество — это наши технологии! Отвечу коротко. Коллеги! Качество — оно у нас в компании именно такое, как в статье описано. Не верите — прочитайте стратегию качества: она на стаффе в разделе «качество» лежит. Написал стратегию Дима Гарбар, а я ему верю. Не зря он директор наш по качеству, а не по какимнибудь другим вопросам.

меня, так это тот факт, что наша с вами компания не видит, оказывается, смыс ла в повышении качества, «всего и вся», как самоцели... Сильно? Мол, са мо по себе качество — не есть цель. Это есть средство. Средство для достиже ния других, «истинных» целей… Ка ких? Подождите, расскажу. Второе, что зацепило, когда я полез еще глубже в нашу «Стратегию разви тия Качества», так это то, что в ней нет ни слова… о развитии качества наших программных продуктов и услуг! Я ошибался, когда думал, что именно в ней определяются наши цели в об ласти того, какими качественными должны стать наши продукты и услу ги через год, через два… Вы тоже так думали? Она совсем даже не об этом! О чем? Скоро узнаете. И третье, что окончательно добило ме ня, когдато, чтото, «краем уха» о каче стве слышавшем, так это то, что в ней ничего не говорится об ISO 9000 или CMMI. Вотте раз! С ног на голову? Кто автор? Кто этот «новатор»? Кому «спасибо»? Дмитрий Гарбар, наш ди ректор по Качеству. Он, видимо, и бу дет во всем виноват. Сильный человек. В том числе духом. В чем же сила? Наша сила, по Дмитрию Гарбару, в осо знании того, что Качество — это соотве

банкирам, какие мы с вами хорошие! Почему? Потому что качественно отра ботала наша проектная команда — честь им и хвала (ну и проектная биз несмотивация, разумеется). Чем измерить такое простое и, одно временно, нужное любому нашему за казчику Качество? А никакихтаких суперприборов и методик и не нужно, как оказывается! Все просто. Ставим перед каждым проектом три волшеб ные цели: реши задачу, попади в срок и не превысь плановые трудозатраты. И все — в конце проекта оцениваем ин тегральный результат по совокупности попадания во все три цели, в баллах. Чем выше балл, тем выше качество проделанной работы. Ни прибавить, ни убавить. Сила! Знатоки называют ее «Силой И» — потому что нельзя позво лить себе слабость сосредоточиться только лишь на функциональности поставляемого заказчику решения или на сроках его внедрения, или на стои мости проекта. Важно все. И только все вместе! Иначе заказчик уйдет разоча рованным. И никакими «сертификата ми ISO» или «асессментами CMMI» ему потом не докажешь, что мы тутде серьезно занимаемся качеством… Качество — оно для сильных духом! Спросите у Гарбара, он поможет ра зобраться. Понастоящему.

Свой угол Добрые стихи. К прошедшему дню рождения нашей компании наши клиенты приготовили нам специальные поздравления. В стихах. Правда, в белых. Поздравление предлагается вашему вниманию.

Какой дух есть в компании, когда работаешь в ней? (1) Это школа жизни для сотрудников, (1) Это качество — готовность к изменению, (2) А хочется говорить о теплом и душевном! (4) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9) Что такое «Диасофт»? (1) Как «дорогой мягкий»! (6) Кто такие сотрудники? (1) Ну, и алаверды! (5) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9) 17 лет — это возраст зрелости, (3) Это только начало пути.(4) Хотелось бы пожелать — (3) Пускай сбывается то, чего хотим мы. (9) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9) Год нужно считать за три, (7) Расскажу об этом я один. (9) Самое главное — чтобы вы оставались такими, какие вы есть! (9) Очень приятно работать с такой командой, (8) Спасибо вам огромное, с днем рождения вас! (9)

Текст стихотворения составлен из фрагментов видеопоздравлений наших уважаемых клиентов к 17летию: 1.

Катрич Алексей, управляющий директор по ИТ, НБ «Траст»

2.

Вихров Сергей, директор департамента ИТ, БИНБАНК

3.

Русанов Сергей, вицепрезидент, директор департамента ИТ, ТрансКредитБанк

4.

Щенникова Жанна, старший вицепрезидент, главный операционный директор, Банк «Ренессанс Кредит»

5.

Пронин Андрей, заместитель директора управления ИТ, Банк «Уралсиб»

6.

Шеин Валерий, начальник департамента ИТ, Транскапиталбанк

7.

Корнвейц Юрий, начальник отдела автоматизации, АБН АМРО Банк

8.

Тихолаз Светлана, руководитель службы внутреннего контроля, Тойота Банк

9.

Смирнов Владимир, заместитель Председателя Правления, Банк «СОЮЗ»

Июнь 2008 dialect 3


dialect-014-300508_end.qxp : dialect-014-270508-01v5_2.qxd, Flat 1 of 2 - Pages: 4, 1, 05/30/08 12:41 pm

dialect Последняя страница «Диалекта» кажет о человекеволке с душой медведя, забойных стахановцах и внедрении брендкода

Наше ВСЁ

Люди — это наше всё. Александр Залесский — самый главный по продажам.

Александр Залесский рассказывает анекдот:  Мама, налей чаю!  Похорошему, надо говорить «Пожалуйста»!  Мама, говорю похорошему  налей чаю!

2DOlist Брендкод Как следовать брендкоду? Вопервых, не надо пытаться ему противостоять — ни лично, ни всем подразделением. Как ни старайся Майкл Джексон дока зать всем, что он белокожий любитель детишек — все равно истиную породу свою ему не скрыть. Если в Вас чтото в брендкоде компании не попадает — спрашивайте, не стесняйтесь. Пишите на hr@diasoft.ru. А спросив — вливай тесь! Потому что для всех нас найдется конкретная работа по внедрению брендкода. Продукт Клиенты платят нам деньги за проек ты? Значит, все в компании должно быть ориентировано на проекты: от тех слов, которые мы пишем в коммерчес ких предложениях для клиентов, до слов благодарности, на которые мы по рой скупимся по отношению к нашим главным героям — менеджерам и участ никам успешных проектов! Проекты, за которые нам платят клиенты, основаны на наших собственных программных разработках? Честь и хвала нашему Производству, их выпускающему! А ес ли и критика, то только доброжелатель ная и конструктивная. Не руби сук, на котором сидишь, товарищ! Он есть про дукт, который нас кормит. Позиционирование Если мы действительно понимающая компания, то всегда и во всем надо пра вильно формировать ожидания. Будь то ваш шеф, который ждет достижения ка кихто квартальных целей, или клиент, который зачемто пригласил нашу компа нию в свой проект. Все чегото ждут. Нуж но понять — а что они, собственно, от ме ня ждут, и чем я могу быть им полезен? Не бояться, а управлять этими ожидания ми. И еще, сиюминутная выгода, конечно, тоже важна, но если вы видите, что она систематически перекрывает долгосроч ные перспективы, то бейте тревогу — это форсмажор. Понимаете? Избегайте та ких ситуаций.

4 dialect Июнь 2008

Александр — лучший вертикальный руководитель в нашей компании. Его первая воля в сочетании с бес страшной второй физикой, тонко чувствующей треть ей эмоцией и результативной четвёртой логикой — это притча во языцех. Когда перед ним встала задача формирования команды, он решил, что никого никог да не станет заставлять работать. Команда формиро валась именно так: человек хочет работать — Саша ему помогает, не хочет работать — автоматически вы летает из команды и становится не интересен как че ловек, который не влияет на командный успех. В действительности, Александр считает, что не он — лучший руководитель, а его подразделение — лучшее в компании. Отличает Александра стиль — можно назвать его мед вежьеволчьим. Его любимые звери — медведь и волк. Волк, со слов Саши, зверь упрямый: если он бежит за добычей, то остановить его практически нельзя. «Так же, — говорит Александр, — и у меня: если я выхожу на дорогу, остановить меня фактически невозможно: меня будет переезжать танк — я его за гусеницы буду кусать! А это — одно из главных качеств, которое позволяет до биться успеха не только в нашем бизнесе, но и вообще по жизни». С другой стороны, несмотря на высокую по зицию, Саша известен всем как человек отзывчивый, добрый и заботливый — как и полагается медведю, ко торый, как известно, прекрасно отражает образ зага дочной русской души. Кто же Александр Залесский лет через 10? Он вышел на длинную дорогу вместе с нами! Через 10 лет Александр видит себя... топменеджером компании, которая стоит не менее 10 млрд. долларов! И называ ется — «Диасофт».

Что надо делать, чтобы следовать брендкоду Стиль Сказать, что наш стиль — «без галстука»… И тут же, развернувшись, уйти, оставив всех в недоумении! Прикольно. На самом деле, чтобы описать стиль точнее, мы раз рабатываем брендбук, включающий не только дресскоды, шаблоны дизайнер ских решений для медиапродукции, но и образы сотрудников, которые мы считаем правильными и достойными подражания — каким должен быть настоящий внедре нец, настоящий аналитик, настоящий продавец. В наших планах и разработка свода регулярных церемоний — таких как награждение лучших или зачисление в штат компании новых сотрудников. Вообще, соблюдать стиль несложно, если его соблюдение является частью обязан ностей всех работающих в компании — начиная с ее управляющего директора. Типовой вопрос в этой точке: а что получу я, Фамилия и Имя такието, от внедрения брендкода? Зачем это мне? Ответ: если ты вовлечен — иначе нель зя. Брендкод — это инструмент формирования един ства для вовлеченных:, они получат все — работу в пе редовой компании, хорошие чувства, прекрасную ко манду, серьезный доход нового порядка. Те, кто не хо чет вовлекаться — п о к и н у т к о м п а н и ю. Рано или поздно. Конечно, все хотят работать в компа нии международного уровня. Хотим поднять наш уровень? Начнем прямо сейчас.

!

А как же я?

Миссия Как показать каждому сотруднику его вклад в реализацию миссии компании, ес ли ее миссией является вклад в развитие бизнеса ее клиентов? Начнем с простого: в паспорт каждого нашего проекта будет добавлено поле «Вклад проекта в разви тие бизнеса», и проект не будет оценен на «норму» до тех пор, пока с формулиров кой реального «вклада» в этом поле не согласится заказчик проекта — чаще все го, представитель клиента. А нет оценки — нет признания заслуг, нет слов благодар ности, нет положенной, вроде бы, бизнес мотивации. Подход верный? Это называ ется «нейротехнологии» — самообучаю щаяся и саморазвивающаяся система. Мечта самых смелых фантастов!

Видение У нашей компании есть долгосрочные стратегические цели, они имеют вполне четкую формулировку. Мы должны под твердить, что являемся лидером среди поставщиков высокотехнологичных прое ктных решений для организаций, работа ющих на финансовом рынке России. И мы подтвердим это через достижение наших стратегических целей! Чтобы отс леживать, насколько мы успешны на этом пути, необходимо, чтобы каждый шаг компании, в каждом ее подразделении и проекте, был шагом, направленным на достижение ее стратегических целей. Связь должна быть наглядной, актуаль ной и легко доступной для всех. Мы рабо таем над этим. Уже разместили стратеги ческие цели компании и цели отдельных ее подразделений в коллективном доступе в WebEMS. Будем бороться за прозрач ность представления этой информации, тянуть ее к целям отдельных проектов. Ценности Чтобы следовать ценностям — команд ности, уважению к личности, ответ ственности, вовлеченности, непрерыв ному развитию, честности, нужно иметь набор наглядных примеров того, каким должно быть поведение, соответствую щее каждой отдельной ценности. Нап ример, одно из проявлений ответствен ности — приходить вовремя туда, где те бя ждут: на совещание, на встречу с клиентом, на работу. А еще, хорошо работает обратный набор — запреты. Это четко определенные действия, нап рямую ведущие к конфликту с компа нией. Например, сокрытие информации об известном заранее риске проекта — это нечестно, а значит — автоматичес кое увольнение. И никакого вам право вого нигилизма! Мотто У нас с вами хороший девиз — Всё по настоящему! Запомнить его несложно, а знать, что он у всех в компании об щий — приятно. Настоящее дело, нас тоящие товарищи, настоящие чувства. Потрясающие, мы бы сказали!

СтаХанОвец

Корпоративная газета компании «Диасофт» Выпуск №1(14) Июнь 2008

«

Цитата номера: Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать впредь соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявлять инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения. Источник: Циркуляр №15 Морского технического комитета, 29 ноября 1910 года (Предоставил: Р.А.Мухетдинов)

Я здесь главный

От редакции: В каждом номере газеты в этой рубрике мы будем рассматривать два «бриллианта»: луч ший «отработанный» за последний месяц и еще один в специальной категории — «На повал». Лучший «отработанный» в апреле: №417505 — Нагдасёв/Красавин: В компании не существует дистрибутивных баз на платформе MS SQL. Очень актуально для внедрения «ритейла» в банках. Приходит ся много времени тратить на первичные на стройки — те, которые можно вести в дистри бутиве. Необходимо организовать работу по созданию и ведению дистрибутивной базы на MS SQL так, как это сделано для Sybase. СтаХанОвец (отирая пот с лица и закури вая прямо в шахте): Да, досталось Дмитрию Красавину! Перво проходец… Не позволил проблеме задавить себя — схватил этот самый MS SQL и порвал его на грелки. Говорят, зубами. А какая раз ница, чем? Главное, выполнил серьезную ра боту — напрямую связанную с реализацией Стратегии компании. Шутка ли? Теперь на сервере DIST5NT лежат дампы баз и инстал лятор. Вот так вот! Прошу любить и жало вать — Дмитрий Красавин по наводке Алек сея Нагдасева! «Наповал» в апреле: №473827 — Николаева Часто возникают такие ситуации, когда со трудники спрашивают: как выглядит то или иное блюдо, или «что это?», указывая на го товое блюдо. Просьба рассмотреть возмож ность размещения табличек с указанием наз вания блюда (название первого, второго, гар нира, напитков, десертов), или более креа тивное решение — размещения на сайте ком пании в «меню столовой» еще и фотографий готовых блюд. СтаХанОвец (прищуриваясь поленински): Татьяна, предложение — принимается. Мы за ясность. Если каждое блюдо сопроводить фо то, то всем будет понятнее. И удобнее. Сразу пример.

Что это? Это наша кухня переходит на летнее меню — окрошка «Дачная», народное блюдо. Что там внутри? По порядочку: гунги, 120 г ши итаки, 1 кусок лемонграсса (рубленного), 1 ст. ложка чилипасты (обжаренной), 2 ст. ложки нампла, 3 ст. ложки сока лайма, 3 чили (све жих), 4 чашки воды. По вкусу: кориандр и крас ный чили. Осторожно: нампла страшно ca pue. Приятного аппетита!

В следующих номерах: Новости из филиалов «Диасофт» в рейтингах Интервью с живыми людьми А главное — ...

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ СОТРУДНИКА!

Над выпуском работали: Александр Черных, Алексей Грошев, Алексей Шандин, Анастасия Макарова, Олег Чернобровкин

»

Алексей Грошев Вицепрезидент, директор по стратегическому планированию, член Совета директоров У «Диасофта» есть долгосрочная стратегия, на 5 лет — с 2006 по 2010 годы. Вот наши главные стратегические цели: ■ Лучше всех выполнять проекты ■ Создать лучшие программные продукты и услуги на основе передовых технологий ■ Увеличить доходы компании в 5 раз ■ Увеличить выработку на сотрудника в 3 раза ■ Создать лучшую среду, направленную на профессиональное развитие и успех всех членов команды «Диасофт». Ежегодно мы разрабатываем краткосрочные стратегии развития отдельных наших биз неснаправлений и подразделений и увязываем их с упомянутой выше долгосрочной стратегией развития компании. Что главного в развитии нашей компании в 2008 году? Приведу лишь самые основные соображения, снабдив их своими личными комментариями и объединив их по группам: Деньги Наши доходы в прошлом году выросли на 74%! Но это еще не предел. В этом году они вырастут еще на 60% — такова наша цель! Куда идут эти деньги? Вопервых, должны расти доходы наших сотрудников — это самая крупная, хоть и не единственная, расту щая статья бюджета «Диасофта». Растет оплата как уже работающих у нас людей, так и само число сотрудников нашей компании. Вовторых, мы инвестируем в создание но вых программных продуктов и инструментальных технологий — число проектов, приз ванных обеспечить наше продуктовое будущее, растет год от года. Втретьих, развития требует и наша инфраструктура: мы открываем новые офисы, совершенствуем процес сы и технологии работы. Чтобы много зарабатывать, надо много инвестировать — это честный бизнес. Клиенты Спасибо всем сотрудникам нашей компании! Всем, кто вынес на своих плечах крупней ший прошлогодний проект — «302П». В наступившем году мы ставим перед собой за дачу — зализать раны наших клиентов. Кто в них виноват — не так важно. Наша задача: укрепить их веру в нас как в понимающую компанию, которая даже в самой тяжелой обстановке гарантирует им результат. FA#, SOA API и фасады, J2EE и webсервисы… Это и есть наше продуктовое будущее! Мы не пер вый год над ним трудимся: чтото получается, чтото — не очень. Слов обо всем этом сказано уже достаточно — пришла пора внедрять. Вывод: срочно доделываем и бежим устанавливать! Ценностные предложения Работать с нашей компанией — хорошо! И сотрудникам, и клиентам. Но вот вопрос: а по чему и чем, собственно, хорошо? Что же такого ценного несет в себе «Диасофт»… Не за думывались? Не беда. В наступившем году мы подумаем об этом вместе! Чтобы сосредо точиться именно на этом: на ценном, на нашем. Мы же за долгосрочные отношения, да? Филиалы Мы открыли филиалы — в Чебоксарах и Новосибирске. Набрали туда людей. Теперь надо дотянуть до них наши процессы, подкрепить их инструментальными технология ми. Вовлечь в общее информационное пространство и сделать частью нашей культуры. Компания почувствовала вкус к региональному развитию! Открывает еще один фили ал — в Ярославле. Вдвое увеличивает число работающих в филиалах сотрудников. Это уже серьезная ставка! Качество Качество — это вовсе не призыв «за Родину!» и не какоето там отдельное подразделение нашей компании, карающее своих нарушителей. Качество для нас — это степень достиже ния нашими людьми поставленных перед нашими же проектами целей. Чем точнее попа даем в цели проектов — тем выше Качество нашей работы. Сделай своего заказчика до вольным, попади в отведенный тебе бюджет и уложись в сроки. Любому сразу понятно, что здесь развивать и над чем работать. Это хорошо, когда просто и понятно. Прорыв в производстве программных продуктов Скажите, а зачем «Диасофту», и без того считающему себя лидером этой отрасли, куда то там еще «прорываться»?! В нашей стратегии пока нет мыслей о выходе на междуна родной рынок, о вытеснение с него всяких там индусов и прочих ирландцев… Зачем тог да нам туда, в «прорыв»? Рынок, коллеги! Наши доходы растут неспроста. Макроэко номика свидетельствует о том же, рубль — крепнет. Чтобы все это не лопнуло, как в па мятном старшим из нас 1998 году, рубль надо подкреплять адекватным ростом произ водительности труда. А откуда она, «производительность труда», возьмется? Вот ска жем, у банков, наших клиентов? Откуда? Без нас, без наших мегапродуктов и супер технологий — им «все». Приехали — слезай. А мы что? Увы, но у нас есть огромные воз можности для улучшений! Мы здесь, такое ощущение, поприкипали к своим стульям. Предметную область узнаем по номерам задач в EMS. Сюда — кладешь свой код, отсю да — забираешь свежевыловленные кемто ошибки. Вторичное — первично, а первич ное — вторично. Прорыв! Нашему производству, как воздух, нужны инновационные идеи и компетентные, решительные люди. Надо вспоминать, как делаются те самые мегапро дукты, которые вознесли когдато «Диасофт» на этот олимп. Надо раскручивать этот ма ховик, коллеги! Итак, наш план разработан, сверстан. Интересуетесь деталями? Они есть в WebEMS — там же, где лежат наши с вами квартальные цели. Включайтесь. Время проявить себя еще есть. Но оно уже не терпит. Пожелаем себе успехов, коллеги!

БЛОГ О ГЛАВНОМ: Семья

Женат. Юля. Давно и надолго. Дети — мальчики, Паша и Миша. Может, повезет и на девочку — как знать? Но мальчики — это огого как хорошо!

Музыка Закончил музыкальную школу по классу скрипки. В школе играл на сологитаре. Сейчас тоже пытаюсь, но уже иногда. Вот купил Furch — это гитара такая, хорошая — пока мучаю пальцы, привыкаю. Больше слушаю. Классику люблю фортепианную. А для души, без ложного эстетства: Гребенщиков, Чиграков и Макаревич.

Авто Пробки надоели, но позволить себе роскошь плюнуть на них свысока и ездить на метро не могу: живу на Ярославском шоссе — пойдидоберись автобусом утром до ВДНХ. К тому же я один в семье с правами — кто, если не я? Езжу на «Туареге». Хорошая машина — немцы засунули в нее буквально все. Дороговато, правда, но удобно.

Июнь 2008 dialect 1

DIALECT#014  

Корпоративная газета компании «Диасофт» Выпуск №1(14) Июнь 2008 Июнь 2008 dialect 1 Музыка Семья Авто Женат. Юля. Давно и надолго. Дети — ма...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you