Issuu on Google+

ледуя своему Предназначению, «Диасофт» считает необходимым строить продуктовую стратегию компании, рассматривая ее с точки зрения своих клиентов. Что предпринял бы руководитель IT-службы финансовой организации, если бы установленные в ней программные продукты «Диасофт» были его собственной разработкой или разработаны аутсорсинговой компанией?

Алексей Грошев

Финансовая С Архитектура Diasoft FA# как

интеллектуальный

вклад в развитие банковского

Р

еальность банковского бизнеса такова, что нашим клиентам сегодня необходимы не просто Продукты, Услуги и даже не основанные на них Решения — им необходима Инфраструктура по поддержке развития бизнеса. Инфраструктура, которая позволяла бы реализовать потребности, актуальные сегодня, и гарантировала бы масштабирование возможностей для поддержки новых потребностей бизнеса завтра. Чтобы решить, какая информационная архитектура наилучшим образом будет отвечать сегодняшним и будущим задачам развития бизнеса финансовых организаций в России, необходимо четко ориентироваться в основных направлениях развития их бизнеса. Самый простой путь — получить ответ у специалистов, ответственных за развитие бизнеса самих финансовых учреждений. Однако, один из парадоксов текущего состояния рынка высокотехнологичных услуг для банков в России состоит в том, что все поставщики такого рода услуг уверяют заказчиков, что именно их программный продукт или именно их сервис особенно для них хорош. Но никто не спрашивает заказчиков, а какой, собственно, продукт им необходим. И что может стать действенным вкладом в развитие их бизнеса и обеспечит надежную, масштабируемую платформу для его роста? ачнем с того, что потребности заказчика определяются его IT-стратегией, которая, в свою очередь, есть следствие Стратегии развития его бизнеса. Но что делать, если у заказчика порой нет ни того, ни другого? Или Стратегия развития бизнеса есть, но она недоступна для изучения и анализа не только вне финансовой организации, но и внутри нее самой? Ведь зачастую даже IT-директор организации не знает, развитие какого направления бизнеса его служба должна поддержать. В этом состоит второй парадокс: сами заказчики не готовы выстраивать свои IT-стратегии, на которые могли бы ориентироваться компании — поставщики программных продуктов и услуг, создавая продукты и сервисы, которые отвечали бы потребностям завтрашнего дня. На одном конце канала взаимодействия не могут или не хотят сказать о том, что будет востребовано ими завтра и для решения каких именно бизнес-задач. На другом — не желают к этому прислушиваться. Вот и получается, что называется, «круговорот банковских информационных систем в природе». И он, зачастую, приводит к разочарованию бизнес-заказчиков в тех информационных решениях, которые

Н

бизнеса они, на практике, получают. При этом страдают не только заказчики, т.е. финансовые организации. В проигрыше остаются и поставщики. Когда у поставщика нет четкого видения развития рынка информационных финансовых технологий, нет собственной Стратегии, направленной на реализацию этого видения, он продолжает попытки решать новые и всё более сложные задачи своих клиентов старыми приемами, найденными и применяемыми в других экономических и технологических условиях. Подобный подход — не просто преувеличение возможностей конкретной информационной системы-ветерана, это недооценка объективной сложности решаемой бизнес-задачи, новых реалий того мира, в котором работают сегодня и заказчики, и их поставщики. акой вклад в бизнес своих клиентов вносят поставщики высокотехнологичных решений? Каким бы странным это ни казалось на первый взгляд, но это может быть вклад в стоимость самого бизнеса клиента. Например, если внедряемое информационное решение сравнимо по стоимости с самим бизнесом и имеет успешные референсы среди инвесторов, готовых вложить свои средства в автоматизируемый бизнес, то результат его внедрения может непосредственно повлиять на объем и доходность привлекаемых инвестиций, увеличивая их пропорционально стоимости внедряемого решения. Проще говоря, зачастую владельцы российских банков рассматривают проект автоматизации банковской деятельности как один из подготовительных этапов для продажи своего банковского бизнеса российским или зарубежным инвесторам. Пусть реализация проекта по внедрению суперсистемы и не приведет к росту эффективности бизнеса, но сам факт многомиллионных инвестиций в информационную инфраструктуру банка, по мнению его владельцев, повысит стоимость бизнеса финансовой организации.

К

Но все-таки чаще, не как противопоставление повышению стоимости бизнеса клиента, а как необходимое его условие, вклад поставщиков высоких технологий может и должен быть вкладом в развитие бизнеса клиента. Задача поставщика в этом случае — не просто «освоить» бюджет проекта, а совместно с заказчиком создать решение, которое существенно повысит эффективность бизнеса или расширит его границы. Именно такой подход выбрала для себя компания «Диасофт».

Финансовая Архитектура Diasoft FA#. Решение для банков

Почему для нашей компании важен такой подход? Потому что «Диасофт» обладает огромной клиентской базой, сравнимой по своим масштабам с остальной, «не нашей», частью рынка, на котором мы работаем. То, что планирует сделать компания «Диасофт», разрабатывая и предлагая свои программные продукты и услуги, должно быть созвучно потребностям развития бизнеса её клиентов: ведь насколько велика зависимость бесперебойной работы клиентов от решений «Диасофт», настолько же велика и ответственность компании перед клиентами. овое поколение программных продуктов «Диасофт» должно быть результатом эволюционного развития текущих решений, уже работающих у наших клиентов. Ведь даже если бы IT-директор финансовой организации ставил перед собой задачу создать в будущем принципиально новую информационную инфраструктуру, он все равно вынужден идти к этой цели так, чтобы на каждом этапе пути к ней была бы гарантирована бесперебойная работа всей организации. Так и продуктовая стратегия компании «Диасофт» должна предусматривать поэтапную модернизацию архитектуры и функциональности имеющихся у нас программных продуктов — вне зависимости от того, насколько революционными окажутся проводимые изменения в результате реализации нашей продуктовой стратегии.

Н

ервый шаг на этом пути — определить текущую и будущую роль каждого из имеющихся программных продуктов в той новой Финансовой Архитектуре Diasoft FA#, которую мы собираемся предложить нашим клиентам. Diasoft FA# — это такая бизнес-архитектура информационной системы для финансовых организаций, в которой есть или должны быть и будут ответы на следующие основные вопросы поддержки развития бизнеса наших клиентов — как сегодня, так и на ближайшую перспективу:

П

Если клиент намерен развивать свой бизнес «вширь», если в его стратегических планах — территориальная или канальная экспансия на рынке, то мы должны предложить этому клиенту соответствующие «фронтальные» решения, поддерживающие быстрый экстенсивный рост его бизнеса

Если клиент видит свое будущее в специализации, если он намерен занять отдельную рыночную «нишу» или укрепиться в ней, чтобы расти «вглубь», то он должен быть уверен, что найдет у нас лучшие на рынке профессиональные «бэк-офисы»

Если клиент развивает бизнес федерального масштаба, потребности которого выходят за рамки ключевой компетенции компании «Диасофт», то наша задача — интегрировать свои собственные «фронтальные» и «бэк-

офисные» компоненты с продуктами третьих поставщиков, добившись требуемого клиентом качества единого информационного пространства организации ■

Если клиент намерен увеличить рост эффективности своей деятельности, а такие намерения есть у большинства клиентов, вне зависимости от выбранной ими стратегии развития, то задача «Диасофт» — предложить им инструменты сбора, анализа данных и формирования всех видов отчетности, адекватные объемам и структуре их бизнеса.

Оценив соответствие наших текущих продуктовых линеек такого рода архитектуре, примерив ее на себя, мы выстраиваем нашу продуктовую стратегию, как путь эволюционного развития набора и свойств каждого из продуктов в направлении требований новой Финансовой Архитектуры. так, мы выбрали отправную точку, определили цель и проложили маршрут к ней. Теперь наши задача — выделить из имеющихся в нашем распоряжении, в большинстве своем, «монолитных» систем отдельные продукты, обладающие требуемой, с точки зрения архитектуры Diasoft FA#, функциональностью, добиться возможности развития каждого из продуктов сначала условно независимо, а потом и действительно независимо от старых систем и других продуктов, входящих в новую архитектуру. В результате, Diasoft FA# превратится в сервисно-ориентированную архитектуру (SOA), в которой каждый из продуктов будет взаимодействовать друг с другом через специальным образом выделенный программный интерфейс (API), с минимальным набором горизонтальных функциональных связей, являющихся первопр��чиной регресса при смене версий программных продуктов и общей нестабильности «монолитных» информационных систем.

И

Наконец, третий шаг — поэтапный перевод отдельных программных продуктов или их модулей на новую инструментально-технологическую платформу, т.е. реализация их бизнесфункциональности на SOA-платформе уже внутри самих программных продуктов. Для продуктов, появившихся недавно, например, «Фронт-офис розничного обслуживания», или отсутствующих пока в нашей линейке, например, «Процессинг», этот шаг будет первым — данные продукты сразу создаются на этой платформе. Для продуктов, связанных с пакетной модификацией больших массивов данных, возможно, этот шаг вообще нецелесообразно предпринимать, потому что трехуровневая архитектура не сможет привнести никаких дополнительных преимуществ. Но для большинства наших текущих продуктов такой перевод действительно станет заключительным шагом начатого нами пути. то же будет дальше, когда мы достигнем намеченной цели? Лично я уверен, что мы станем лидерами нового, существенно выросшего рынка, обеспечивая реальные конкурентные преимущества тем клиентам, которые выберут нас как надежного поставщика высокотехнологичных продуктов и услуг. А выбор направления дальнейшего развития рынка и представленных на нем решений — прерогатива лидеров. Так что слово опять будет за нами!

Ч

Diasoft FA#. Информационная архитектура


ДИАДЕМОС Управление персонала

Интересная работа — это

главное Так считает большинство сотрудников нашей компании. Такой вывод можно сделать по результатам двухлетнего исследования индекса удовлетворенности, проводимого Управлением персонала. Несколько слов о том, как проводилось очередное исследование. 1-ый этап — это разработка анкеты. За основу была взята анкета прошлого года, по согласованию с Управляющим директором А.В.Глазковым добавлено несколько новых вопросов, касающихся характера работы, оплаты и мотивации труда. В итоге получилось 32 закрытых вопроса и 3 открытых. Открытые вопросы дают возможность в свободной форме высказать свои наблюдения, пожелания, предложения. Анкетирование, как и в прошлый раз, проводилось в бумажном виде. Преимуществами такого вида опроса, по сравнению с электронным, считаются: более широкий охват аудитории, ограниченное время на заполнение анкеты и наличие консультанта при проведении анкетирования. Есть, конечно, и свои минусы — это сложность обработки результатов. 2-ой этап — проведение опроса, август 2005г. Для удобства подсчета и сортировки анкет опрос сотрудников проводился по подразделениям. Количество собранных анкет составило 80% от штатной численности персонала. Важно отметить, что сотрудники компании отнеслись к процессу заполнения анкет очень ответственно. Специалистам Управления персонала задавали много уточняющих вопросов, давали устные комментарии и пожелания по темам, затронутым в анкете. 75% опрошенных заполняли свободные поля анкеты, что также свидетельствует о повышенном интересе к участию в исследовании и искренности ответов. На этом же этапе проводился экспертный опрос руководителей вертикальных подразделений. Анкета, которую они заполняли, позволяет уточнить, насколько видение руководителя совпадает с реальной ситуацией и как они в ней ориентируются. Большинство руководителей владеют общественным мнением и учитывают его в своей повседневной работе. 3-ий этап — обработка и анализ результатов опроса, наиболее трудоемкий этап. Необходимо было перенести все результаты из анкет в электронные таблицы. Ввод анкет, анализ отдельных показателей, выявление зависимости между ними, проверка показателей по различным выборкам — эта работа

Наталья Полякова

велась в течение полутора месяцев. 4-ый этап — подготовка отчетов для руководителей подразделений. 5 сентября 2005г. директор по персоналу Ольга Туманова выступила с презентацией основных итогов опроса перед Советом менеджеров компании. Руководителям основных подразделений были разосланы подробные отчеты с описанием ситуации в подразделении, комментариями сотрудников и рекомендациями по улучшению ситуации и нейтрализации негативных факторов. Итак, результаты опроса. Средний индекс удовлетворенности в целом по компании, по сравнению с прошлым годом, остался, практически, без изменений, снизившись лишь на 1 %.Ситуация в целом стабильная. Не выявлено особых различий в мнениях руководителей и специалистов, также как и в мнениях сотрудников с различным стажем работы в компании.

Содержание работы — это главная причина работы в нашей компании для 77% сотрудников. Радует тот факт, что удовлетворенность этим фактором также высока и достигает 85%. Это очень значительный показатель. 90% сотрудников уверены, что их работа напрямую способствует достижению целей компании. Взаимодействие с руководителем — этот фактор значительно поднялся за прошедший год и занял второе место по индексу удовлетворенности. Сотрудники высоко оценивают руководителя по таким параметрам, как умение постоять за коллектив, четкость и последовательность контроля за качеством работы подчиненных, своевремен-

тия. Так считает 64% сотрудников. Пока эта потребность реализуется недостаточно: есть определенный разрыв между желанием проходить обучение и возможностями, которые предоставляет компания. Развитие Корпоративного Университета позволит устранить этот разрыв. Самым важным мотивом развития (если выбирать из трех показателей: профессиональный рост, карьерный рост или регулярное повышение зарплаты) около половины сотрудников выбрали именно профессиональный рост. Однако, по сравнению с прошлым годом на 15% выросло число людей, ориентированных, в первую очередь, на по-

добывающую промышленность, несмотря на то, что интеллектуальный потенциал страны огромен. Вопрос в том, как правильно отрегулировать механизм, работающий уже много лет, как переориентировать эко-

году открыла свое первое представительство в Великобритании, а в 21-ом веке стала одним из наиболее значительных производителей мирового рынка антивирусного программного обеспечения. Таких примеров на сегодняшний день немного, но, главное, у России есть богатый интеллектуальный запас и большое пространство внутреннего и внешнего рынка для расширения и развития сферы информационных услуг. Приятно, что, несмотря на свой юный, по меркам индустриальной эпохи, возраст, «Диасофт» вносит немалый вклад в совершенствование IT-технологий в России. Соревноваться на этой стезе нелегко, но пятнадцать лет успешной работы компании доказали, что «Диасофт» делает ее лучше других. Даже сложная экономическая ситуация в стране в 1998-ом году не смогла сломить команду профессионалов и заставить ее руководителей диверсифицировать бизнес. При любых обстоятельствах компания оставалась верна своим целям и предназначению. Сейчас в компании делается многое для повышения квалификации сотрудников. Для компании это очень важно, так как самый ценный ее актив — это высококвалифици-

Верю в «Диасофт» В «Диасофт» я работаю всего около полугода. Тем не менее, хочу поделиться сложившимся у меня мнением о компании. Сектор услуг сегодня — быстрее других развивающийся сектор мировой экономики. Господство развитых стран в этом секторе очевидно: ведущими по экспорту услуг являются США, Великобритания, Франция, Германия, Италия. Россия, к сожалению, не входит в лидирующую десятку — ее экономика ориентирована, в основном, на

2

ность обратной связи, предоставление необходимой информации. Все это способствует более эффективной работате. Чаще всего руководитель является лидером в своем подразделении. Для многих сотрудников личность руководителя является сильным мотивом работы в компании. Высокую оценку получил коллектив. Более половины опрошенных указали, что они работают в дружном и сплоченном коллективе. Отмечено, что в «Диасофт» существуют демократичные и доброжелательные отношения между сотрудниками. «Наша компания — это компания, в которой работают интеллектуальные люди» — на это утверждение позитивно ответили каждые 8 из 10-ти опрошенных сотрудников. Коллег назвали в качестве одной из основных причин работы в компании 65% респондентов. Выше среднего оказалась оценка возможности получения информации от других подразделений компании, что также свидетельствует о готовности оказывать взаимопомощь и об ориентации на командную работу. Престижность. В представлениях сотрудников, компания является одним из лидеров отрасли. Существенно увеличились оценки таких параметров, как уровень заказчиков, с которыми мы работаем, корпоративная культура, стратегия компании и личность топ-менеджеров. Одна из важнейших причин работы в компании — возможность обучения и разви-

номику на максимальное использование этого потенциала? Конечно, прекратить добывать нефть, газ и другие полезные ископаемые — не выход, но стоит задуматься вот о чем: природные ресурсы исчерпаемы, и проблема перехода на качественно новый уровень развития будет неизбежной. По моему мнению, IT-технологии — самая перспективная и подающая надежды область выхода российских услуг на мировой рынок. Как ни жаль, гиганты типа IBM и Microsoft родились не в России, но все же положительные тенденции есть и у нас. В качестве яркого примера можно отметить Лабораторию Касперского, которая в 1999

вышение доходов. 48% опрошенных назвали уровень личных доходов в качестве основной причины работы в компании. Возможно, это повлияло на общую оценку — индекс удовлетворенности уровнем личного дохода в этом году существенно ниже. По мнению сотрудников, их доходы за прошлый год выросли, в среднем, на 17,7%. Причем размер дохода, большей частью, зависит от квалификации (22%), личных усилий (22%) и заинтересованности руководителя в сотруднике (22%). И в меньшей степени на изменение оклада и рост общего дохода влияет стаж работы сотрудника в компании (19%) и уровень доходов на рынке труда (15%). Число желающих делать карьеру в компании — порядка 20-ти %. Если говорить о возможности быстро сделать карьеру, то удовлетворенность этим параметром в настоящее время невысока. В компании чаще происходит плавный карьерный рост. Около половины опрошенных сотрудников называют это в качестве одной из основных причин работы в компании. Условия и организация труда оценены неоднозначно. Хорошую оценку получили условия труда (конфигурация рабочего места, инфраструктура, помещение и т.п.), ниже средней оценка организации производственных (проектных) процессов в компании. Примечательно, что 60% сотрудников время от времени выполняют несвойственные для них задачи (функции). К работе сверхурочно привлекалось менее 40% сотрудников. Отвечая на вопрос о характере работы, каждый второй из опрошенных выбрал для себя «интересную работу на постоянном рабочем месте, где если выкладываешься, то и зарабатываешь». Каждый третий — «разнообразную творческую работу с неожиданными ситуациями, из которых самому нужно искать выход», — при гарантированном уровне оплаты. И только каждый 14-й выбрал работу, связанную с риском и возможностью дополнительной бизнес-мотивации в случае успеха. Среди социальных программ компании самую высокую оценку получили: возможность оформить страховку для семьи по льготной, корпоративной цене, возможность получить кредит-овердрафт и корпоративные праздники. Остальные социальные программы (качество питания, спортивные мероприятия, ипотечное кредитование) получили средние оценки. Страхование по программам ДМС распространяется на сотрудников с годовым стажем работы, поэтому оценить качество новых программ смогли далеко не все. Подводя итоги, отметим, что такой показатель, как удовлетворенность работой в компании, является интегрированным и зависит от ряда факторов. Для того чтобы проводить целенаправленные мероприятия по его повышению, необходимо понимать, из каких параметров он складывается в конкретном подразделении.

рованные специалисты, а результат ее деятельности — уникальный программный продукт, отвечающий всем нормам быстро меняющегося банковского законодательства. Одним из основных условий успеха компании является слаженная команда специалистов, которые принимают Ценности и следуют Предназначению компании. В «Диасофт» работают люди, для которых именно банковские информационные технологии стали желаемым направлением трудовой деятельности. А ноу-хау компании — результат насыщенной профессиональной жизни, не имеющей границ в совершенствовании. Компания растет, приходят новые сотрудники, а с ними — новые идеи и новые возможности. И каждый специалист, работающий в команде «Диасофт», представляет собой значимую частицу интеллектуальных ресурсов России, имеющих один из самых высоких показателей мирового уровня квалификации. Россия войдет в число наиболее развитых стран мира. Не знаю когда, но не сомневаюсь, что это обязательно будет — уже потому, что здесь работают такие компании, как «Диасофт».


ДИАПОЗИТИВ

первый юбилей! Первая публичная демонстрация нового решения состоялась в октябре 1995-го на банковском семинаре в Финансовой академии, где присутствовало более 300 представителей банков, компаний-разработчиков и СМИ. Система вызвала огромный интерес. В течение месяца были заключены первые пять контрактов на поставку Diasoft BALANCE. Еще через полгода напряженной работы, связанной с доводкой системы, состоялся ее запуск у клиентов. Работа Мастеров — аналитиков и внедренцев — связана с постоянными поездками к клиентам, во время которых случается и непредвиденное. Как-то показ решений Master в известном московском банке «удачно» совпал с выемкой документов компетентными органами. У сотрудников Master’а, во главе с Алексеем Скомороховым, на выходе из банка попытались изъять системный блок. Наши специалисты отстояли компьютер — после короткой проверки их отпустили восвояси. На следующий день «Коммерсантъ» вышел с фотографией Алексея, демонстрирующего вооруженным автоматами людям содержимое своего «дипломата».

17 ноября прошедшего года в центре Москвы в конференц-центре Extropolis специалисты производственной линии Master отмечали десятилетие своего подразделения. Поздравить наших коллег приехали представители более 30-ти банков и страховых компаний. И это лишь малая часть клиентов, доверие которых заслужил Master за десятилетие упорной творческой и высокопрофессиональной работы. За этот срок специалисты производственной линии Master сумели создать решения, ставшие одними из лучших в области автоматизации страхования и управления внутрихозяйственной деятельностью. История Master’а неразрывно связана с развитием системы внутрихозяйственного учета Diasoft BALANCE, созданной в 1995 году. В то время конкуренты компании «Диасофт» («ПрограмБанк», «Инверсия», R-Style) ввели в линейки своих продуктов модули поддержки хозяйственной деятельности. В июне 1995 года компания «Диасофт» тоже открыла проект создания программного обеспечения для решения подобных задач. При разработке Diasoft BALANCE for DOS были применены уникальные новаторские решения (внутренний язык программирования, настраиваемые формы вывода и т.д.), которые выгодно отличали решения «Диасофт» от решений других разработчиков. В связи с новизной и перспективностью созданного продукта, было решено продвигать его в качестве самостоятельного направления — не только для клиентов «Диасофт» в области АБС, но и на более широком рынке. Был организован отдельный проект, сформирована самостоятельная команда, принята стратегия распространения и мероприятий по позиционированию на рынке продукта Diasoft BALANCE.

С тех пор сменилось уже три версии системы Diasoft BALANCE, обновлены операционная система и используемые СУБД. Но и в настоящее время производственная линия Master в своем развитии, в разработке новых продуктов продолжает опираться на заложенные еще тогда идеи и ценности. Выход «Диасофт» в 1996-1997 г.г. на рынок автоматизации страховых компаний стал новым этапом в развитии линии Master. В то время этот рынок считался неперспективным. Топ-менеджмент страховых компаний мало внимания уделял средствам автоматизации, IT-службы компаний были развиты слабо, их компетентность в бизнес-процессах страхования была, как правило, невысокой. В этих условиях решение

выйти на рынок страхования был одновременно и трудным, и логичным для компании шагом. Страховая компания BALVA в Риге стала в 1998 г. одним из первых покупателей системы Master INSURANCE. Среди аналитиков Master’а в области страхования, как оказалось, никто не имел загранпаспорта. Поэтому первый этап внедрения (предпроектное обследование и установку системы) проводили специалисты проекта BALANCE, которых за неделю перед командировкой посвятили в основы новой для них сферы бизнеса… Первой задачей стало освоение новой предметной области и формирование профессиональной команды. Ее решение затруднялось практически полным отсутствием в стране нужных специалистов. Идеологом нового направления стал Александр Будник, который в это время начал работать в компании. Так Master пришел на страховой рынок. При создании первой версии Master INSURANCE специалисты Master’а фактически работали в качестве IT-служб страховых компаний, общались непосредственно с бизнес-заказчиками, формулировали бизнес-требования, благодаря чему накопили огромный опыт и стали экспертами в автоматизации всех видов страхования. В итоге Master сумел не только закрепиться в этом секторе, но и сыграть решающую роль в его становлении. Подчас в график очередного проекта вносила свои коррективы и погода. Однажды сотрудники Master’а два дня пережидали пургу в Кировске на Кольском полуострове — снежные заносы полностью перекрыли дорогу в соседние Апатиты, где Мастеров ждал заказчик.

Несколько лет спустя представитель СК «Альфа Страхование» отметит в публичном выступлении, что «Диасофт» — единственный на рынке разработчик систем, закладывающий в свои продукты такую функциональность, необходимость которой многие другие разработчики еще и не осознали. И сегодня многие клиенты подчеркивают, что у «Диасофт» — лучшая в России экспертиза в области автоматизации страхования. В 2000 году осуществлялся проект по автоматизации крупной украинской страховой компании «ОСТРА-Киев» (ныне АСК «ИНГО Украина»). Возможности системы Diasoft INSURANCE первого поколения тогда не удовлетворили потребности быстрорастущей страховой компании. Тем не менее, сложный проект обогатил опытом команду Master’а, а функциональность самого решения была существенно расширена. Но еще больше проект запомнился специалистам возможностью познакомиться с прекрасным Киевом! За годы работы Master’а на страховом направлении сложилась великолепная команда аналитиков и внедренцев. Руководитель управления внедрения на страховом рынке Сергей Ломтев, ранее занимавшийся решением Master CASH, — сегодня эксперт по направлению страхования и курирует самые сложные проекты. Александр Панченко, руководитель отдела личного страхования, является ведущим разработчиком лучшего на рынке решения по добровольному медицинскому страхованию. Руководитель проектов Максим Коноваленко в 2005 г., несмотря на очень ограниченные и ресурсы, успешно реализовал крупный проект по автоматизации ОСАГО в СК «Согласие». Параллельно Master развивал свой успех на банковском рынке и создал новейшую SQL-версию решения Master BALANCE. Для автоматизации операционной кассы и обменного пункта банка предназначено решение Master CASH. Разработано и решение для автоматизации негосударственных пенсионных фондов. Главное, чем может гордиться производственная линия Master, — это команда профессионалов. «Очень надежным партнером» назвали коллектив Master’а на праздновании юбилея гости из СК «Согласие». Сегодня в дружной и сплоченной команде работает более 80-ти специалистов. В подразделении сохранился костяк «ветеранов», переживших и кризисные периоды (среди которых осень 1998 г.), и периоды ажиотажного спроса. Из Master’а люди редко уходят, его команда растет из года в год, набирая опыт, знания и профессионализм. По общему признанию, опыт и компетенция специалистов производственной линии Master не имеют аналогов на рынке автоматизации внутрихозяйственной деятельности и страхования. Гости, собравшиеся на праздник Мастеров, тепло поздравляли коллектив и его руководителя Михаила Лебедева с 10-летним юбилеем. К этим поздравлениям присоединяется и редакция газеты «Диалект».

3


ДИАРАМА Леонид Хоревский

Вьетнамская мозаика

Почему мы поехали во Вьетнам? Вообщето я собирался в Таиланд, но до конца срока действия моего загранпаспорта оставалось менее полугода, потому дорога туда с таким документом была, как говорится, заказана. И я уговорил Диму Гарбара поехать во Вьетнам. Оформление поездки во Вьетнам для граждан СНГ упрощено до минимума, поскольку с Вьетнамом заключено соглашение о безвизовом въезде и выезде. Возможно оформление визы прямо в аэропорте. Улетали мы в два приема. В субботу 5 ноября в 14-00 прибыли в Домодедово. Зарегистрировались, прошли паспортный контроль и смело вломились в duty free, где нас ждал первый «сюрприз» — там не было мартини! Пришлось довольствоваться «Курвуазье». Ровно по расписанию мы погрузились в самолет (Боинг-777-300 Вьетнамских авиалиний) и стали ждать старта. Через 20 минут, после того как мы устроились и уже открыли бутылочку (что было делом не простым, так как бутылка оказалась пластмассовой и пробка стала проворачиваться), в самолет вошел инженер из British Airways и пропал в кабине пилотов. Еще через 20 минут стали разносить напитки, и на борту появился русский представитель авиакомпании, который сказал, что в самолете не работает радиостанция, и пока ее не починят, наземные службы не дадут разрешения на взлет. Еще через полтора часа нам предложили обед (или ужин?). А еще через 3 часа огласили вердикт — радиостанцию доставят из Франкфурта в понедельник в 7-00, и тогда мы полетим в Ханой. А сейчас: москвичи — по домам, иногородние — в гостиницу. И действительно, в воскресенье, в десять вечера, нам позвонили и сообщили, что в 10-00 понедельника, наконец, вылетаем, а потому в 7-00 надо быть в аэропорту. Умудренный опытом, я заранее подготовился — купил в обычном московском магазине бутылку «Мартини». И, как ни странно, ровно в 10-00 понедельника мы вылетели в Ханой.

Во Вьетнаме проживает около 3-х тысяч российских граждан, в основном, это специалисты, военные и бизнесмены. Существует русская община нефтяников в Вунгтау, где работает и русская школа.

Принцип вьетнамского дорожного движения прост и незатейлив — куда мне надо, туда и еду. Светофоры редко, но попадаются, и если в центре города на них еще обращают внимание, то чуть подальше — это просто элемент уличного освещения. Движение в Москве после этого кажется образцом порядка и дисциплинированности. Основное транспортное средство — велосипеды и мотоскутеры. Как-то мы видели огромную стоянку, где очень плотно друг к другу стояли разномастные скутеры, и достать скутер, стоящий не с краю, на мой взгляд, было просто нереально. На наш вопрос, можно ли переходить проезжую часть, гид ответил утвердительно: главное — не волноваться, идти не спеша, чтобы быть предсказуемым для тех, кто за рулем, — объедут. Мы рискнули. И действительно, если не «рефлексировать» на проезжей части, к тебе относятся, как к равноправному участнику движения.

4

Мы спросили нашего гида, а сам он родом с севера Вьетнама, как он относится к американцам. Сказал, что нормально, война севера и юга — дело прошлое, и их отношение к американцам примерно такое же, как у русских к немцам. А вот китайцев он не любит. С одной стороны, из-за относительно недавнего конфликта, а с другой стороны… Конкретный пример. В приграничной зоне китайцы стали скупать у вьетнамских крестьян копыта волов (якобы, для какихто фармацевтических целей). Крестьяне, люди бедные, стали забивать животных. А если учесть, что вол — главный кормилец в деревне, то уничтожение их популяции грозило бы и всему сельскому хозяйству страны. Помогла активная просветительская работа. Вот такие они, эти хитрые китайцы! Все это наш гид рассказывал довольно экспрессивно, используя, как мы подозреваем, все богатство родного языка. А надо сказать, что вьетнамский язык настолько своеобразен, что одно и то же слово, произнесенное с разной интонацией, означает и разные понятия. Что часто роднит его с русским языком, если вспомнить некоторые, сказанные в сердцах, выражения.

В последние два-три года китайцы получили портфель заказов на строительство энергетических объектов во Вьетнаме на 1 млрд. 200 млн. долларов.

Аренда автомобилей с водителями во Вьетнаме — без проблем и по разумным ценам. Приготовьтесь к тому, что местная полиция будет останавливать вас на каждом шагу, чтобы вы смогли заплатить все виды существующих штрафов. По крайней мере, при вас будет местный житель, что значительно упростит процедуру переговоров.

Пляжи во Вьетнаме сказочные: к вашим услугам — зонтики, лежаки, чистый золотистый песок и изумрудное Южно-Китайское море. Искупавшись, я подхожу к Дмитрию, который с интересом читает (внимание!) о современных информационных банковских технологиях, и спрашиваю, типа, стоило ли ехать на край земли для того, чтобы почитать о работе? Не переставая удивляться, я обращаю внимание на то, что на лежаке слева читают Маринину, а на лежаке справа лежит пакет с логотипом «Рамстора». Чуть дальше двое обсуждают классическую проблему покупки земельного участка в Подмосковье: поменьше соток и поближе к Москве или наоборот? В отеле как-то не замечаешь, что русских здесь много, потом начинаешь «просекать» закономерность: иностранцы все больше у бассейна, а земляки — вот они, родные, — все на пляже, пупки до горизонта. Воплощенная мечта либерал-демократов!

Во Вьетнаме не рекомендуется пить воду из-под крана. Заказывать напитки со льдом можно только в крупных городах, в отелях. В сельской местности это делать нежелательно: лед может быть приготовлен из речной воды.

Не существует плохого времени года, чтобы не побывать во Вьетнаме. Когда в одной области холодно или дождливо, другая всегда готова вас принять «с распростертыми объятиями» и побаловать солнечной и приятной погодой.

Обед. Хотим креветок на десерт. Душа просит, да и к пиву в самый раз. Я в английском не силен, потому коммуникатором выступает Дима. Выступает не блестяще, он забыл, как «креветка» звучит по-английски. На помощь приходит русская смекалка! Вспоминаем, что подойдет слово «лобстер»: и выглядит, как большая креветка, и понятно без перевода. Надо лишь заказать килограмм маленьких лобстеров. «Смолл лобстер», — заказывает Дима официанту. «Плизз!» — с истинно английской учтивостью добавляю я. «Йес!» — утвердительно кивает головой сметливый вьетнамский гарсон. Приходит через пять минут, в руках сачок, в нем два небольших (по килограмму) лобстера. Как тут будешь спорить? С одной стороны, принесли то, что заказывали, с другой — будем до вечера объяснять, чего на самом деле хотим. Приступили к лобстерам, как их едят, знаем не вполне: хорошо, нам показали девочкиофицианты. Кстати, практически все официанты учатся на менеджеров, туристический бизнес во Вьетнаме на подъеме. А английский, коллеги, учите!

Столицей страны с 1802 по 1945 годы был город Хуэ. Здесь правили 13 императоров династии Нгуен. Вся жизнь города была подчинена жизни императора и его приближенных. Сегодня это этнический музей. Этакий своео��разный Версаль: здесь император писал стихи, а здесь кормил золотых рыбок, здесь он думал о своем народе, а пока император думал, кормил и писал, вон там жила его очередная молодая жена. Так вот проходила их неспешная жизнь. Действительно, выглядит все величественно, во всем ощущается дух времени. Издалека кажется, что некоторые здания расписаны «под гжель», а когда подходишь поближе — видишь, что узор набран мозаикой. Причем сами элементы мозаики — это просто осколки фарфоровой посуды. Интересно, что для росписи одного из дворцов из Франции было специально завезено огромное количество фарфоровой посуды, которую разбили, а из осколков был набран орнамент. Можно даже найти осколки чашки с оставшейся ручкой. Будь я циником, я бы назвал это искусством вторсырья. Но я промолчу. Все имеют право на самовыражение. Я, например, пишу о своих вьетнамских впечатлениях и надеюсь, кому-то они будут небезынтересны. НАД ВЫПУСКОМ РАБОТАЛИ ПОДГОТОВКА И ОБРАБОТКА ТЕКСТА: Олег Чернобровкин, Михаил Стрелков, Татьяна Вишневская ДИЗАЙН И ВЕРСТКА: Алексей Шандин, Анастасия Макарова ГРАФИКА: Екатерина Богачева Ждем ваших писем: dialect@diasoft.ru


DIALECT (Diasoft corp newspapper) #002