Issuu on Google+

Вместе мы можем многое

Любая компания — это живой организм, жизнь ее развивается по тем же законам. Я помню детство «Диасофт» — первый офис на «Проходчиков», где нередко на одном письменном столе стояли два-три монитора. Мы забывали о выходных и были счастливы тем, что небольшой командой делаем одно большое дело. Первые победы окрыляли, и мы верили, что сможем многое. Мы действительно сумели многое: нам поверили клиенты, компания вышла на рынок, мы успешно работали и учились работать. И вот уже совсем скоро «Диасофт» – пятнадцать, это возраст перемен, в котором подросток пересматривает жизненные ценности и думает о том, как жить дальше. «Диасофт» – это мы с вами, уважаемые коллеги и друзья, от нас зависит будущее нашей Компании. Рынок, на котором мы работаем, неоднократно изменялся и продолжает меняться. Из полусотни компаний, начинавших его осваивать, сегодня осталось не больше десятка. А тех, кто адекватно реагирует на требования рынка, — единицы, включая«Диасофт». Изменился и банковский рынок: финансовые институты работают в условиях стабильной экономики, но в то же время конкуренция среди банков обострилась. Для многих сегодня очевидно, что основой успешного развития служит верно выбранная стратегия. И, действительно, с конца 90-х годов

многие банки стали вкладывать колоссальные средства, часто с привлечением консалтинговых компаний, в разработку стратегии развития. Но не все эти усилия увенчались успехом. Одна из основных проблем в том, что на будущее бизнеса напрямую влияют принимаемые сегодня решения в области автоматизации. Эту мысль наши клиенты высказывают все чаще. Другая особенность нового этапа развития – сегодня уже нельзя интуитивно решать сложные задачи небольшой группой энтузиастов. Сейчас – время очень больших возможностей. Если в Польше на пике замены устаревших АБС объем рынка банковской автоматизации достигал 600 млн. долл. в год, то в России, с гораздо более плавным развитием, через пять лет объем рынка в 500 млн. долл. и более вполне достижим. Какова будет доля «Диасофт» на этом рынке, зависит от того, какие приоритеты развития Компании мы выберем сегодня. 5-6 лет назад мы планировали задачи на квартал-два (это было нормально и тогда работало на успех Компании). Еще недавно наша стратегия определяла развитие на год вперед. Сегодня у нас есть четкая, продуманная долгосрочная Стратегия. Мы обязаны достичь успеха, так как понимаем степень ответственности перед своими сотрудниками и нашими клиентами.

Одно из главных требований современного рынка – предоставление услуг высочайшего уровня, который может обеспечить только самая профессиональная команда, члены которой постоянно повышают свою компетентность. Именно такая команда должна стать залогом уверенности в успешной реализации Предназначения нашей Компании — вносить интеллектуальный вклад в успех наших клиентов, оказывая им лучшую поддержку в развитии бизнеса. Необходимой для успешного развития Компании составляющей является Система Ценностей, которые не только близки сотрудникам Компании, но и сплачивают людей, помогают в повседневной работе. И третьей осью, выстраивающей систему координат развития нашей Компании, является Стратегия «Диасофт». Стратегия«Диасофт», способная обеспечить выполнение наших амбициозных целей, состоит из четырех составляющих : Стратегии развития программных продуктов Сервисной стратегии Стратегии развития инженерных процессов Стратегии развития системы управления. В основе продуктовой стратегии Компании – формирование новой архитектуры программных продуктов – Diasoft Financial Architecture. В ней интегрированы как новые программные продукты«Диасофт», так и уже известные и хорошо себя зарекомендовавшие решения. Приоритетом в разработке станут инновационные фронт-офисные приложения, предназначенные для автоматизации удаленных офисов банков и обеспечивающие ускоренное развитие их филиальной сети, точек доступа для розничного обслуживания клиентов. Разработка новых приложений ведется в сервисно-ориентированной архитектуре (точнее – в архитектуре слабосвязанных сервисов). Это дает нам и нашим клиентам широчайшие возможности по интегрированию приложений, их настройке по индивидуальным требованиям и, как следствие, – возможности по практически неограниченному развитию ассортимента финансовых услуг и масштабированию бизнеса банков. Новые фронт-офисные решения будут переносимыми, в частности, смогут работать на платформе Oracle – признанного технологического лидера в этой области. Нынешние АБС«Диасофт» также получат свое развитие – как в качестве бэк-офисов для новых фронт-офисных решений, так и в качестве самостоятельных решений для небольших и нишевых банков. Улучшение их эксплуатационных характеристик

обеспечит снижение себестоимости выпуска новых банковских продуктов. Оптимизация работы приложений на различных платформах позволит реализовать заложенный в них солидный потенциал производительности. Сервисная Стратегия «Диасофт» предусматривает предоставление клиентам полного спектра услуг, связанных с эксплуатацией наших программных продуктов.«Диасофт» будет постоянно работать и над расширением набора услуг, и над повышением их качества. В рамках унифицированного Сервисного договора, который предполагается ввести с ноября этого года, клиент будет иметь возможность выбирать именно те услуги, которые ему необходимы. Внедрение в сервисную деятельность процессного подхода позволит провести анализ и оптимизацию технологии оказания услуг на всех этапах внедрения, обучения и сопровождения с целью снижения их стоимости для Компании и клиентов. Услуги интеграции программного обеспечения разных поставщиков, администрирования установленных у клиентов аппаратно-программных платформ, обучения их IT-специалистов, а также консалтинговые услуги в тех бизнес-областях, где«Диасофт» в ходе проектов с ведущими банками и компаниями накопила ценнейший опыт, также будут развиваться в нашей Компании. Совершенствование качества инженерных процессов внутри Компании призвано повысить уровень удовлетворенности клиентов новыми версиями решений«Диасофт». Этому помогут реинжиниринг и формализация уже реализованного в них функционала – в виде «сценариев использования» (Use Cases). Другим важным направлением в области качества стала автоматизация регрессионного тестирования нового функционала. Стратегия совершенствования системы управления – также весьма важная часть Стратегии«Диасофт». Создать команду единомышленников, разделяющих Ценности Компании, всемерно способствовать развитию потенциала людей – сегодня наша приоритетная задача. Уже начато преобразование деятельности подразделений Компании – от функциональной к процессноориентированной модели, а также внедрение во все сферы деятельности проектного подхода. Таковы основные направления развития Компании в соответствии с требованиями времени, требованиями рынка. Александр Глазков

От редакции Дорогие сотрудники «Диасофт»! Перед вами – первый номер нашей газеты «Диалект». Это газета о сотрудниках, газета для сотрудников и — газета сотрудников. Наша Компания растет и развивается. У нас много новых людей, не знакомых с историей и традициями коллектива. Помочь новичкам освоиться в нашей Компании можно только общаясь, помогая друг

другу, передавая все лучшее. В том числе – с помощью нашей газеты. Мы очень надеемся, что вам захочется не только ее читать, но и писать нам обо всем, что вам интересно. Расскажите о себе, своих коллегах, увлечениях и достижениях. Литературное творчество, фотографии, шаржи, графика, путевые заметки — мы постараемся для всего найти место на страницах этой газеты.

«Диалект» — это наша газета, друзья. Какой мы вместе ее сделаем, такой она и будет. Мы верим, что она будет полезной и интересной. Первый выпуск «Диалекта» – особенный. Он посвящен Предназначению и Ценностям Компании. Именно они определяют систему координат Стратегии нашего развития и верный маршрут в

направлении к основной стратегической цели — успеху Компании, успеху каждого ее сотрудника. Редколлегия "Диалекта"

1


Материалы о Предназначении и Ценностях Компании с комментариями Александра Глазкова

Ключевые Ценности компании «Диасофт»

Предназначение «Диасофт» Успех сотрудников Успех компании «Диасофт», ее сотрудников и реализуемых ею проектов в условиях динамично меняющегося рыночного окружения был бы невозможен без внутренней целостности философии ее бизнеса, без следования своему Предназначению:

Вносить интеллектуальный вклад в успех наших клиентов, оказывая им лучшую поддержку в развитии бизнеса. Анализируя факторы, которые сопутствовали успеху Компании в разные времена, понимаешь, что в основе успеха лежит система ценностей, изначально присущая Компании. На разных этапах жизни компании, в 90-е годы и позже, – всегда, когда мы опирались на эти ценности, – приходили к успеху. Сегодня мы четко сформулировали Предназначение и Ключевые Ценности. В этом крайне помогли мнения сотрудников и руководителей Компании, собранные в ходе обсуждения. Предназначение – это суть Компании. То, чем мы занимаемся и по-настоящему будем заниматься. Мы хотим вносить интеллектуальный вклад в успех наших клиентов, мы этим гордимся, получаем от этого удовольствие. Мы занимаемся (и нам это неплохо удается) решением таких задач, которые вносят существенный вклад в успех наших клиентов, существенно влияют на успех их бизнеса, его развитие. Поэтому мы не занимаемся, например, автоматизацией вспомогательных функций, а при необходимости будем опираться на разработки партнеров. Конечно, мы не развиваем бизнес банков, но всемерно этому способствуем, а не просто разрабатываем и продаем продукты. Мы предоставляем высококлассный сервис и работаем для того, чтобы оказать наилучшую поддержку развития бизнеса наших клиентов в той области, где мы наиболее компетентны и в наибольшей степени можем повлиять на их успех – в области, связанной с современными интеллектуальными технологиями. Под словом «современные» надо понимать не просто и не только лучшие технологии, — это передовые информационные технологии, отвечающие быстро меняющимся условиям рынка. Мы знаем, что двигаться нам надо в сторону сервисного обслуживания. Клиенты хотят от нас помощи в развитии своего бизнеса. Мы должны создавать лучшие продукты, иметь лучшие инженерные процессы и предоставлять сервисы наивысшего качества. Мы должны делать то, что умеем делать лучше всех. Уникальность нашей Компании в том, что мы сочетаем в себе знания в области бизнеса наших клиентов и богатый опыт в области информациионных технологий.

2

Успех Компании и успех ее сотрудников неразрывно связаны. Личный успех сотрудников измеряется их влиянием на успех Компании. Главной задачей руководителей является создание условий, при которых сотрудники могли бы добиваться наивысшего успеха.

Почему это так важно для нас? Мы — высокотехнологичная сервисная Компания. Наши сотрудники могут оказать существенное влияние на успех Компании. Очень важно понять, что нельзя быть успешным в неуспешной компании. Конечно, можно добиться локального успеха с точки зрения оплаты труда, служебного роста. Но стратегического, долгосрочного успеха можно добиться, работая на успех компании, активно участвуя в том, что ведет к ее успеху, оценивая себя с точки зрения влияния на успех Компании. Руководителям же следует сосредоточить основные усилия на тех изменениях в системе управления, которые могут лучше всего помочь людям добиваться максимального успеха.

Команда профессионалов Мы – команда, в которой уважают своих коллег, их труд, время и мнение. Мы создаем возможности для роста компетентности сотрудников, поощряем стремление стать профессионалами в своей деятельности. Амбициозные цели компании«Диасофт», предусмотренные Видением и Стратегией, требуют для своей реализации больших финансовых ресурсов, обеспечиваемых только лидирующим положением на рынке. Наш рынок таков, что доля на нем и рентабельность компаний за пределами лидирующих 1-й - 2-й позиций на рынке не позволят реализовать наши цели. А поскольку мы занимаемся сервисом, причем высокотехнологичным интеллектуальным, — без профессионалов высокого уровня мы не добьемся успеха. Отсюда одна из важнейших задач Компании – обучение и самообразование сотрудников, создание Корпоративного Университета. Невозможно за время учебы в ВУЗе получить запас знаний на всю жизнь. В нашей области все очень быстро меняется — учиться нужно и мне и руководителям различного уровня, и специалистам. Очень важно понятие «команда». Мы занимаемся командной работой. В компаниях другого профиля работа может быть и индивидуальной, процессной, — у нас же основная деятельность осуществляется в виде проектов. Поэтому мы нацелены не столько на профессионализм отдельных людей, пусть даже наивысшей квалификации — нам надо иметь самый высокий на рынке уровень профессионализма командной работы.

Увлеченность своим делом Мы гордимся тем, что мы делаем, мы стремимся быть лучшими. Нам присущи увлеченность и ответственность, дух инноваций и ориентация на постоянное развитие. Цитата из книги Кьелла Нордстрема Йонаса Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» – «Для того, чтобы быть успешным, нужно получать удовольствие от того, что ты делаешь». Это подтверждается всей историей нашей Компании, ее самых успешных периодов. А в те периоды, когда мы занимались скучной, рутинной работой – Компания теряла позиции на рынке. Поэтому мы должны заботиться об увлеченности сотрудников и создавать условия для того, чтобы ее поддерживать. Без увлеченности своим делом достигнуть успеха невозможно.

Успех каждого проекта Мы продвигаемся вперед, достигая успеха в каждом проекте. Успех проекта определяется удовлетворенностью клиента. Мы должны сосредоточиться на том, чтобы в каждом проекте реализовать часть нашего Предназначения. Что это означает на практике? Браться за те проекты, где мы действительно можем внести интеллектуальный вклад в успех наших клиентов, удовлетворить их ожидания, и доводить каждый проект до успешного завершения. Сказанное касается и клиентских, и наших внутренних проектов, где клиентами являются сотрудники нашей Компании.

Честность Мы говорим, что думаем. Делаем, что обещали. Отвечаем за то, что сделали. Наибольшее неприятие, как правило, вызывает нечестность – нечестность в тех обязательствах, ожиданиях, которые допускают люди. Такие люди даже могут быть результативны, но сотрудничать с ними невозможно. Мы должны быть честны в отношениях между собой и с клиентами. У Эдварда Деминга есть понятие «честная ошибка». Все ошибаются, это не страшно. Другой принцип Деминга — надо изгонять страх. Если человек не побоится признать свою ошибку, в следующий раз он, по крайней мере, постарается ее не допустить.

Прибыльность Прибыльность – залог будущего компании. Успех клиента важнее прибыли от отдельно взятого проекта, продукта или рынка. Стремясь к успеху клиента, мы понимаем – прибыль придет. Прибыльность всегда была важной ценностью в Компании. Нельзя забывать о прибыли и сегодня. Дейв Паккард, один из основателей компании HP, как-то сказал: «Те, кто считает, что прибыль сегодня труднее получать, чем завтра, глубоко ошибаются».

Однако, для глобального успеха Компании гораздо важнее думать не о локальной прибыльности (в каждом проекте, на каждом продукте или рынке), а о том успехе, которому должны способствовать наши решения для клиентов. Отдельные проекты, которые мы делаем (пилотные или у нового клиента), не всегда прибыльны. Но если мы удовлетворили ожидания клиента, способствовали успеху его бизнеса и в результате завоевали доверие, в следующих проектах нам дадут возможность заработать прибыль. Такое понимание прибыльности приводило нас к успеху в прошлом, и только так мы придем к успеху в будущем.

Социальная ответственность Наш главный социальный приоритет — забота о сотрудниках. Сегодня одна из важнейших задач Компании – обеспечение социальной заботы о сотрудниках. Это и создание комфортных условий на каждом рабочем месте, и забота о повышении уровня жизни сотрудников в целом. Это и новая программа добровольного медицинского страхования, услуги и условия которой существенно расширены, и новые подходы к организации питания. Но наличия социального пакета недостаточно. Необходимо, чтобы руководители чувствовали ответственность за климат в коллективе, заботились о своих сотрудниках и создавали для них максимально благоприятные условия. Главную нашу задачу сегодня я вижу в создании условий, способствующих успеху Компании и каждого ее сотрудника в отдельности. Успешным можно стать только в успешной Компании, и только такой принцип, лежащий в основе взаимоотношений Компании в целом и каждого сотрудника в частности, определяет степень ценности и возможности каждого специалиста как члена единой команды. Говоря сегодня о внедрении процессного и проектного подходов, я имею в виду создание механизма, обеспечивающего максимальную самореализацию каждого сотрудника Компании, и решение тех проблем, с которыми мы сегодня сталкиваемся. Поэтому надо учиться, и не только этому: отрасль, в которой мы работаем, сегодня развивается так быстро, что процесс обучения и самообразования уже стал неотъемлемой частью нашей деятельности. Именно поэтому мы планируем обучать и поощрять обучение наших сотрудников в учебном центре Компании, сделав обучение непрерывным процессом. В этой области мы ставим перед собой задачу – обеспечить самый высокий среди российских компаний-разработчиков уровень компетенции наших специалистов. Рынок сегодня предоставляет нам огромные возможности для развития нашей Компании, и мы должны быть готовы их использовать. Для этого надо активно внедрять процессный и проектный подходы, которые помогут каждому из нас рациональнее и продуктивнее построить свою работу. Серьезно вдуматься в смысл Предназначения Компании, пропустить через себя, осознать, принять и соблюдать наши общие Ценности, которые помогут сплотить коллектив и работать на единый результат. Учиться брать на себя ответственность и постоянно совершенствовать рабочие процессы. Только так мы сможем добиться успеха нашей Компании и найти правильные ответы на вопросы, которые сегодня многих волнуют.


Стратегия «Диасофт». Система координат Стратегия развития программных продуктов Сегодня и на протяжении ряда последующих лет финансовым институтам в России потребуются решения, способные обеспечить быстрое масштабирование объемов и географии бизнеса, а также предоставляющие возможность интеграции различных функциональных модулей и компонент используемых ими информационных систем в единое информационное пространство уровня всей организации. Это позволит обеспечить поддержку сквозных бизнес-процессов выпуска и обработки продуктов для клиентов, а также оперативность в оценке показателей текущей ситуации в организации и прогнозе ее развития. Все это определяет ключевые требования к программным продуктам, лежащим в основе такого рода решений: ■ Простоту развертывания и использования, низкие эксплуатационные требования и высокую производительность, присущие Фронт-офисным приложениям ■ Высокую функциональную готовность, надежность и продуктовую направленность, характерные для Бэк-офисов ■ Комплексный подход к консолидации и анализу первичных и учетных данных, не возможный без полноты Хранилищ Данных и широты охвата построенных на их основе Витрин Данных ■ Открытость и процессную ориентацию, свойственные современным Интеграционным платформам. Стратегия развития программных продуктов компании «Диасофт» направлена на разработку и продвижение клиентам компании комплексной информационной системы нового поколения, основанной на архитектурном подходе с разделением на фронт- и бэк-офисную части, а также комплексную систему формирования отчетности, реализованные в виде отдельных программных компонент и объединенные в единое информационное пространство посредством Интеграционной платформы; при этом: ■ Фронт-офисная часть системы разрабатывается на основе новой технологической платформы, обеспечивающей поддержку быстрого масштабирования объемов бизнеса клиентов, прежде всего, — числа одновременно работающих с системой пользователей в сети географически распределенных учреждений клиента, а также объемов вводимых и обрабатываемых ежедневно на местах первичных данных ■ Бэк-офисная часть системы — это хорошо известные на рынке программные комплексы 5NTe и Master, продолжающие свое активное функциональное и архитектурное развитие ■ Система формирования отчетности построена на базе корпоративного Хранилища Данных Datagy, основанного на промышленных технологиях и компонентах от ведущих мировых поставщиков, а также наборе собственных Витрин Данных, связанных с управленческой, обязательной и междуна-

родной видами отчетности Интеграционная платформа, традиционно решающая задачи настройки и управления бизнес-процессами и маршрутизации электронных документов, создается в среде и с использованием инструментария открытых промышленных серверов приложений и обладает синхронным и асинхронным программным интерфейсом к фронт- и бэкофисным частям комплексной информационной системы.

Фронт−офис Видение: Перевести работу большинства пользователей комплексной информационной системы, связанную, прежде всего, с обслуживанием клиентов банка в его учреждениях и подразделениях, в новые, эргономичные и нетребовательные к ресурсам клиентских рабочих станций и сети фронт-офисные приложения, — соответственно, перенеся начальные части технологических цепочек выпуска и обработки банковских продуктов из бэк-офисов во фронт-офис. Это позволит: ■ Быстро организовывать и легко администрировать работу большого числа новых рабочих мест конечных пользователей системы, используя современные информационные технологии с "тонкими" каналами связи и многоуровневой обработкой данных ■ Разгрузить бэк-офисную часть системы от интерактивной нагрузки большого числа ее пользователей, связанной с вводом первичных данных в момент обслуживания клиентов, и направить ее вычислительные возможности на управление банковскими продуктами, совершенствование их набора и учет операций ■ Раздельно планировать развитие инфраструктуры и масштабировать платформы фронт- и бэк-офисной частей системы, добиваясь наиболее адекватного соответствия IT-стратегии банка стратегии развития его бизнеса ■ Подход с явным разделением комплексной информационной системы на фронт- и бэкофисную части отвечает потребностям как нишевых банков, которые, в большей степени, ориентируются на полнофункциональные бэк-офисные решения, так и розничных банков, которым требуется активное развитие точек их присутствия в регионах, не возможное без оперативной и качественной информационной поддержки их фронт-офисов.

Обслуживание клиентов банка в его учреждениях — филиалах, отделениях, офисах Видение: Автоматизировать во фронт-офисе системы обслуживания в учреждениях банка как розничных, так и корпоративных клиентов, предоставив персоналу банка удобный интерфейс по вводу и обработке заявок на предоставление им продуктов и услуг — кредитных, депозитных, карточных, расчетнокассовых, а также операций по их периодическому обслуживанию. Обработка этих же продуктов по расписанию, а также продуктовый и бухгалтерский учет операций по ним — функция бэк-офисной части комплексного решения компании «Диасофт».

Фронт-офисная часть системы построена в архитектуре J2EE: ■ Рабочие места конечных пользователей реализованы по технологии WEB/Rich-клиента. Они не требует установки и администрирования в точках доступа к услугам банка (например, в удаленных учреждениях банка или торговых точках, где открыт мини-офис банка) никакого специального программного обеспечения — только обычный персональный компьютер (ноутбук) с выходом в Internet или Intranet-сеть банка ■ Функциональные программные сервисы системы работают на платформе промышленных серверов приложений, поддерживающих архитектуру J2EE, и связываются в сквозные бизнес-процессы по обработке продуктов и услуг — как в рамках задач самого фронт-офиса, так и в рамках объединенных с бэк-офисом цепочек — посредством интеграционного инструментария, входящего в состав данных серверов приложений. Примером такого сервера приложений может служить BEA WebLogic ■ Фронт-офис обладает собственной базой данных, в которой осуществляется накопление заявок на выполнение банковских операций, поддерживается работа на платформах Oracle, MS SQL Server и Sybase ASE. Многоплатформенность и прозрачная переносимость системы с платформы на платформу обеспечивается за счет управления физической структурой данных и транзакционным доступом к ним исключительно средствами сервера приложений. Для фронт-офисных задач характерны повышенные требования к гибкости реализованных для них моделей данных — потребности в их расширении возникают часто и носят оперативный характер. Во фронт-офисе компании «Диасофт» для гибкого расширения модели данных на стороне заказчика используется технология XML.

Бэк−офис Видение: Обеспечить самую широкую функциональность по настройке, обработке и учету банковских продуктов — как готовую к немедленному использованию, так и потенциально доступную в результате индивидуальных доработок системы под конкретный проект у клиента, — в соответствии со стратегией развития услуг банка и требованиями законодательства. В качестве бэк-офиса комплексной системы нового поколения компания «Диасофт» использует уже давно и хорошо зарекомендовавшие себя на рынке решения — такие, как программные продукты линий 5NTe и Master. Это позволяет обеспечить: ■ Изначально высокую функциональную готовность всего решения в целом ■ Эволюционное развитие эксплуатируемых клиентами информационных систем — из их текущей архитектуры в новую, — по мере расширения объемов и географии бизнеса банков ■ Наиболее эффективное использование архитектуры, в которой создавались эти программные продукты — «Клиент/Сервер», — как максимально отвечающей характеру именно бэк-офисных задач, связанных с пакетной обработкой больших массивов данных. В рамках продуктовой стратегии компании «Диасофт» каждая из существующих линий программных продуктов получает необходимый ей импульс в своем функциональном и архитектурном развитии.

Бэк-офис 5NTe в течение года: ■

Удаленное обслуживание клиентов банка Видение: Предоставить банкам всю полноту каналов удаленного взаимодействия со своими клиентами, обеспечив их функциональное наполнение, доступность и производительность работы. Предоставление и обслуживание традиционных каналов доступа к системе — прежде всего, автоматизированных рабочих мест для персонала, а также форматов по обмену данными с внешними информационными системами — функция ее фронт- и бэк-офисов. Система удаленного обслуживания Diasoft GEMINI дополняет этот традиционный набор каналов обслуживания клиентов возможностью самим клиентам банка непосредственно, удаленно взаимодействовать со своим банком, минуя посещение его офисов. В июле 2004 года было подписано соглашение о стратегическом партнерстве между компаниями «Диасофт» и BSC Praha о продвижении в России и странах СНГ системы Diasoft GEMINI, которая является одноименной локализованной версией широко известного на западном рынке программного продукта. Сегодня данное решение успешно эксплуатируют такие банки, как GE Capital, Citibank, RaiffeisenBank, CommerzBank, «Альфа-Банк» и многие другие. Каждая из указанных инсталляций системы обслуживает одновременно сотни тысяч обращений клиентов этих банков, объединяет в единый комплекс подразделения и учреждения банков, находящиеся не только в различных регионах, но и в различных странах, — с решением вопросов «часовых поясов» и мультиязычности. Стратегия развития Diasoft GEMINI состоит в продвижении на рынках России и стран СНГ всего многообразия поддерживаемых этой системой каналов взаимодействия клиентов с банком. Многие из этих каналов и связанных с ними банковских услуг, ставших уже привычными для европейских стран, до сих пор являются новыми для России. Являясь, по сути, фронт-офисным приложением, реализующим функции самообслуживания клиентов, система Diasoft GEMINI требует интеграции с бэк-офисом банка, управляющим продуктовым рядом банка, и синхронизации набора предлагаемых продуктов с аналогичным набором в традиционном фронт-офисе, автоматизирующем обслуживание клиентов в учреждениях банка. Как и традиционный фронт-офис компании «Диасофт», система Diasoft GEMINI является J2EE-приложением, ее электронный документооборот работает на платформе Oracle. Взаимодействие системы Diasoft GEMINI с бэк-офисами «Диасофт» и сторонними информационными системами осуществляется как посредством использования прямых программных интерфейсов от поставщиков бэкофисов к своим системам, так и, в общем случае, за счет применения Интеграционной платформы.

Корпоративное обслуживание: реализовать новый функционал — «Паспорта сделок», «Валютный контроль», «Факторинг», «Документарные операции» и др.; ● предоставить возможность работы с единой базой данных по «клиентам» для банка, чьи учреждения работают в offline по отношению к его Головному офису. Розничное обслуживание: ● выпустить и сделать доступным для клиентов дистрибутив уже реализованного нового блока розничного обслуживания — «Вклады», «Платежи населения», «Потребительское кредитование», «Обслуживание карточек»; ● реализовать новый функционал — «Мультивалютные вклады», «Кредитные линии», «Сейфовые ячейки», «Коммунальные услуги» и др. Финансовые рынки: ● реализовать новый функционал — «Маржинальное кредитование», «ОФБУ», «Межпортфельные переводы» и др.; ● выпустить модули нового уровня — «Миддл-офис», в том числе — «Управление кредитными рисками, рисками на контрагентов и дилеров», «Мониторинг платежной позиции банка» и др. Бюджетирование: ● реализовать новый функционал — «Выставление клиентам счетов за услуги банка», «Бюджетирование доходов», «Планирование бюджета» (его расходной и доходной частей); ● предоставить клиентам «Диасофт» комплексное решение задачи «Бюджетирование», интегрировав в его состав модули «Учет материальных средств» и «Зарплата и Кадры» линии программных продуктов Master. Архитектура: ● внедрить в практику работы клиентов Компании «Архивирование» части данных системы, утративших свое оперативное значение в соответствии со сроками их хранения в базе данных системы; ● автоматизировать перенос настроек «Банковские продукты» и «Финансовые операции» (из компании-разработчика — в банк, из его Головного офиса — в offlineучреждения); ● поддержать работу системы на платформах MS SQL Server 2005 и Sybase ASE 15.0.; ● реализовать программный интерфейс (API) к функциональности модулей системы, позволяющей работать с ними из фронт-офиса системы, а также на «горизонтальном уровне» — между отдельными модулями бэк-офиса — через Интеграционную платформу; ● оптимизировать производительность системы в направлении использования ее в качестве бэк-офиса комплексной информационной системы, в том числе — собрать и проанализировать фактические данные от клиентов о производительности работы системы на различных платформах; выработать конкретные рекомендации для клиентов по эффективному использованию возможностей каждой из платформ; внести «точечные» изменения в программный код новых выпускаемых версий системы; при необходимости разработать перспективные направления ре●

Архитектура Нового поколения программных продуктов

3


факторинга структур данных и архитектуры программного кода системы. В перспективе, перенести наиболее ресурсоемкие вычислительные алгоритмы системы, не требующие, тем не менее, значительного обмена данными с сервером баз данных, на сервер приложений — на платформу и в архитектуру, принятую сегодня для разработки фронт-офиса и интеграционной платформы комплексной Информационной системы.

Бэк-офис Master в течение года: ■

■ ■

Развитие механизмов работы системы в многофилиальном режиме Оптимизация производительности системы Автоматизация процедур смены версий системы По направлению «Банки»: ● интеграция функциональных модулей системы с модулем «Бюджетирование» бэк-офиса 5NTe ; ● разработка процедур выборки и трансформации первичных и учетных данных для Витрин данных отчетности по МСФО в составе комплексного решения банковской отчетности. По направлению «Страховые компании»: ● расширение фронт-офисных функциональных возможностей в решении «ОСАГО»; ● поддержка расширенного спектра программ страхования в решении «Добровольное медицинское страхование», реализация пакета аналитической отчетности; ● выпуск нового функционального решения — «Страхование жизни»; ● развитие модуля «Взаиморасчеты», расширение набора продуктовых операций, автоматически отражаемых системой в бухгалтерском учете страховых компаний.

Новые разработки Наряду с сопровождением и развитием известных рынку программных продуктов, компания «Диасофт» осуществляет инновационные разработки в области создания и вывода на рынок новых программных продуктов, расширяя свою компетенцию и присутствие на рынке: ■ Поддержке развития бизнеса Бюро кредитных историй и автоматизации взаимодействия с ними банков и их клиентов призвано служить новое решение компании «Диасофт» — система автоматизации «Кредитное бюро». «Кредитное бюро», как и дру-

Стратегия развития сервисных услуг Современные информационные решения — это комплексные продукты, включающие в себя собственно программные продукты, а также услуги по их адаптации, внедрению, дальнейшему развитию и сопровождению. Видение: Добиться такого качества сервисных услуг для клиентов, при котором: ■ Клиент будет получать качественное решение его потребностей ■ Спектр предлагаемых компанией «Диасофт» услуг покроет все потребности клиента по работе с программным продуктом ■ Клиент будет иметь возможность заказать у Компании именно те услуги, которые ему необходимы — понимая, почему и за что он платит ■ Совершенствование набора и качества отдельных услуг и адаптация их к потребностям клиентов Компании будут проводиться на постоянной основе. Для этого компания «Диасофт» ориентируется на заключение с каждым из своих клиентов единого Сервисного Договора, с детализацией конкретных, заказанных клиентом услуг по сопровождению и развитию установленного у него информационного решения и объемов предоставления этих услуг. Так, например, в рамках единого на сегодня типового уровня сопровождения клиентов компании планируется выделить отдельные услуги: ■ Поставка новых версий программных продуктов ■ Поддержка изменений законодательства ■ Своевременное (в оговоренные Договором сроки) устранение выявленных несоответствий в работе программного обеспечения ■ Консультации и поддержка «Горячей линии».

гие программные продукты «Диасофт» нового поколения, реализуется в многоуровневой, открытой архитектуре J2EE. Несмотря на относительную новизну предметной области, функциональность «Кредитного бюро» разработана с учетом практического опыта компании «Диасофт» в области автоматизации обработки кредитных продуктов, удаленного обслуживания клиентов банка и построения корпоративных хранилищ данных «Система авторизации», разрабатываемая компанией «Диасофт», предназначена для автоматизации электронных расчетов и обработки информационных сообщений юридических и физических лиц с использованием различных средств удаленного самообслуживания — банкоматов, устройств для приема наличных денежных средств, POS-терминалов, станций самообслуживания, а также с автоматизированных рабочих мест операторов банка, снабженных соответствующим оборудованием, позволяющим однозначно авторизовать клиента (чаще, по выданной ему пластиковой карточке). Применение этой системы в комплексе с другими программными продуктами компании «Диасофт» и сторонних разработчиков обеспечит банку возможность предоставления своим клиентам в «реальном времени» банковских услуг по всему спектру продуктов банка: управления банковскими счетами, депозитами, кредитами, осуществления валютнообменных и конверсионных операций, оплаты товаров и услуг, отправки и приема переводов денежных средств и т.д.

Поддержка программных продуктов линий 4x4 for DOS и WorkFlowe Продуктовая стратегия 4x4 for DOS и WorkFlowe — это оперативная, в соответствии с реализованной в этих системах функциональностью, поддержка изменений российского законодательства, а также индивидуальные функциональные доработки по заказам клиентов, их использующих. Кроме того, компанией «Диасофт» постоянно ведутся работы по улучшению эксплуатационных свойств этих систем, влияющих на производительность их работы, поддержку новых аппаратно-системных платформ и эргономику работы с ними конечных пользователей. Тем не менее, обеспечивая базовый уровень автоматизации бизнеса своих клиентов на продуктах линий 4x4 for DOS и

Дополнительно к ним в Сервисном Договоре могут быть указаны услуги: ■ Закрепление за клиентом специалистов Компании — требуемого профиля и под определенный заказчиком объем работ ■ Предоплаченный объем работ по настройке программного продукта ■ Дополнительные консультации сотрудников Компании (аналитиков, разработчиков)

WorkFlowe , компания «Диасофт» связывает поддержку его дальнейшего развития в долгосрочной перспективе с новыми своими программными продуктами. Задача компании — помочь клиентам в реализации перехода с продуктов линий 4x4 for DOS и WorkFlowe на продукты нового поколения: ■ Условия перехода обеспечивают не только полную сохранность инвестиций банков в ранее приобретенные продукты компании, но и позволяют получить дополнительные лицензионные льготы — как при увеличении масштабов применения ранее используемой функциональности, так и при расширении продуктового ряда за счет внедрения новых модулей, отсутствовавших в ранее используемых продуктовых линейках компании ■ Процесс перехода максимально автоматизирован и адаптирован к потребностям клиентов Компании: все этапы процесса выверены с точностью до отдельных операций; часть работ, по желанию клиента, может быть проведена им самостоятельно, без привлечения ресурсов со стороны компании «Диасофт»; дистрибутивы новых для клиентов 4x4 for DOS и WorkFlowe систем позволяют после их внедрения продолжить выполнение банком операций в привычном режиме, с минимальными стартовыми изменениями в технологиях их выполнения и учета ■ Понимая стратегическую потребность перевода клиентов на новые продукты, компания «Диасофт» видит необходимость организовать и вести открытый диалог со своими клиентами по всем вопросам, связанным с определением этапов, сроков и обеспечением качества этого процесса.

Система формирования отчетности Видение: Предложить клиентам, выделяющим задачу консолидации корпоративных данных и формирования отчетности в самостоятельную бизнес-задачу, комплексное решение по формированию всех видов отчетности — управленческой и обязательной — как по российским правилам, так и по МСФО. Система формирования отчетности базируется на архитектуре Хранилища данных, которое может основано на уже существующем в банке корпоративном Хранилище данных или быть построено на Хранилище данных Datagy с использованием промышленных

Account-менеджмент процессов, связанных с эксплуатацией программных продуктов компании и др.

Внедрение Видение: Обеспечить гарантированный результат внедрения программного продукта — в полном соответствии с ожиданиями клиента, как по результатам, так и по срокам реали-

Сервисы, предоставляемые компанией «Диасофт»

4

технологий и компонент от ведущих мировых поставщиков. Собранные из различных источников — прежде всего, бэк-офисов «Диасофт», расположенных в различных учреждениях и подразделениях банка, — очищенные от устаревших и неподтвержденных данных и трансформированные в единый формат Хранилища, продуктовые, учетные и отчетные данные преобразуются в набор реализованных на его основе тематических Витрин данных, связанных с управленческой, обязательной и международной видами отчетности. Альбомы отчетов и инструменты по формированию отчетности, уже реализованные компанией «Диасофт» в своих бэк-офисах, будут и впредь поддерживаться в актуальном состоянии и выходят за рамки данной комплексной системы формирования отчетности.

Интеграционная платформа Видение: Интегрировать в единое информационное пространство банка и автоматизировать на принципах управления сквозными бизнес-процессами все значимые информационные системы, используемые банком, — вне зависимости от их инструментальной платформы и функционального предназначения. Задача автоматизированных бизнес-процессов в комплексной информационной системе компании «Диасофт» — интегрировать сотрудников (пользовательские задачи), имеющиеся отдельные программные сервисы и целые программные модули (как фронт-, так и бэк-офиса, а также сторонних информационных систем) и данные для решения поставленных бизнес-задач. Сотрудники, программные сервисы и данные интегрируются в единый бизнес-процесс с помощью специального средства интеграции — Интеграционной платформы. Таким образом, средство построения и исполнения бизнес-процессов, которое параллельно предоставляет еще и инфраструктуру гарантированной доставки электронных сообщений, является, по сути, ядром комплексной информационной системы — ядром нового поколения, вокруг которого настраиваются и функционируют и прикладная логика, и пользовательский интерфейс. Рекомендуемый инструментарий для построения Интеграционного решения — BEA WebLogic Integration, действующий в среде одноименного сервера приложений BEA WebLogic.

зации каждого из этапов проводимых работ. Для этого реализуются следующие шаги: ■ Развитие проектного подхода. В рамках этого подхода формируются проектные команды, куда входят не только «внедренцы» и представители других «клиентских» департаментов, но и аналитики, разработчики, а также внедряются инструменты мотивации участников проектной команды, ори-


ентирующие ее на достижение общего успешного результата Развитие технологий и функционального охвата проектов обследования, расширение ресурсной поддержки этого вида деятельности со стороны компании «Диасофт» Оптимизация и документирование процесса настроек системы с целью повышения эффективности как самого процесса внедрения программного продукта, так и снижения будущей стоимости его владения для клиента.

Сопровождение Видение: Обеспечить бесперебойную текущую поддержку используемых клиентом решений «Диасофт» и гарантировать конструктивную реакцию Компании на все запросы клиента в установленные регламентом сроки. Для этого осуществляется: ■ Совершенствование технологий сопровождения: формализация и совершенствование процессов сопровождения клиентов, постоянное совершенствование регламентов работы с обращениями клиентов, развитие информационных сервисов (Интернет-форум для клиентов, информационные рассылки, базы знаний) и др. ■ Повышение квалификации персонала Управления Сопровождения: регулярное обучение сотрудников в Учебном Центре Компании новым функциональным возможностям и архитектурным особенностям

выпускаемых программных продуктов, знакомство в ходе командировок с примерами организации работы клиентов и др. Дополнительная мотивация сотрудников на качественную и эффективную работу.

Индивидуальное обслуживание Видение: Услуги индивидуального обслуживания будут востребованы, в первую очередь, крупными, многофилиальными финансовыми институтами и холдингами, обладающими специальными требованиями к функциональности автоматизируемого продуктового ряда и архитектуре программных продуктов, связанными с особенностями ведения ими бизнеса. Необходимо развить сервис индивидуального обслуживания так, чтобы результат его работы был стабильным, повторяемым и соответствовал ожиданиям клиентов, для этого будет предпринято: ■ Расширение штата и повышение квалификации Account-менеджеров ■ Закрепление выделенных Account-менеджеров за клиентами ■ Формирование постоянных команд из специалистов Компании для работы с конкретными клиентами ■ Формализация и развитие процесса по реализации проектов индивидуальных настроек

Совершенствование технологий производства для поддержки индивидуальных доработок программных продуктов Реорганизация процесса сопровождения индивидуальных доработок/настроек.

Обучение Видение: Способствовать успеху развития бизнеса клиентов, повышая эффективность работы их сотрудников с программными продуктами компании «Диасофт». В рамках развития Учебного Центра: ■ Разрабатывается единая методологическая база для всех видов проводимого обучения ■ Повышается качество и расширяется количество курсов обучения ■ Обучение будет проводиться сертифицированными специалистами Компании ■ Клиентам Компании предлагаются услуги по поиску, подготовке, стажировке и сертификации специалистов.

Консультационные услуги Видение: Быть центром компетенции в вопросах финансовых и информационных технологий, использовать свое технологическое лидерство для целей развит��я бизнеса клиентов «Диасофт».

Услуги консультационного характера все более и более востребованы клиентами компании «Диасофт». Потребности очень разнообразны: ■ Консультации со стороны бизнес-аналитиков компании — как по вопросам оптимизации применяемых клиентами информационных решений, так и по вопросам организации продуктового и бухгалтерского учета в интересующей их предметной области ■ Помощь в выборе, настройке и тестировании наиболее оптимальных аппаратно-системных платформ, исходя из текущих и прогнозируемых на перспективу параметров бизнеса клиентов ■ Оказание срочных, в том числе выездных консультаций по локализации причин и устранению имевших место сбоев в работе информационной инфраструктуры клиентов. Помощь в вопросах системного администрирования ■ Разработка интеграционных решений, процедур консолидации и выверки данных из разнородных источников. Консультации в области построения корпоративных Хранилищ Данных ■ Совместные, с партнерами компании «Диасофт» и подрядчиками со стороны клиентов, широкомасштабные проекты по бизнес- и информационному консалтингу.

нерных процессов и имеет целью выстроить производственный процесс разработки программных продуктов в компании «Диасофт» в соответствии с требованиями CMMI ■ Управление требованиями к системе на основе Use-Cases — Сценариев Использования Системы, описывающих то, что должно и может быть достигнуто с помощью данной программной системы ее пользователями. Четкая спецификация функциональВидение: Обеспечить воспроизводимость ных требований в виде Use-Cases позволяет выпуска версий программных продуктов выявить разночтения и разногласия с заи постоянное совершенствование эффективказчиком уже на ранних этапах проектироности процесса их производства, приводящее вания функциональности системы, что пок локализации большинства несоответствий зволяет сократить сроки выпуска версий в работе выпускаемого программного обеспесистемы и добиться соответствия ожиданичения на ранних этапах процесса производям клиентов в каждом из реализуемых ства и обеспечивающее на выходе более высоКомпанией проектов кое качество программного продукта для его ■ Автоматизированное тестирование функклиентов. циональности системы в соответствии с на■ Стратегия развития технологий бором Test-Cases — Сценариев Тестировапроизводства выражена в конкретном набония Системы, созданных, в свою очередь, ре проектов по совершенствованию инжена основе ее модели Use-Cases, в полном соответствии с известными и согласованными с клиентами сценариями ее использования. Это позволит до выпуска очередной версии системы протестировать весь ее критичный функционал и своевременно обнаружить большинство недоработок (в том числе, регресионного характера), связанных с внутренними функциональными взаимосвязями различных модулей единой, комплексной системы. Широкое применение автотестов способствует сокращению не только числа несоответствий в производстве версий, но и, как следствие, сроков их разработки и внедрения. Это очень важно для предложения клиентам индивидуальРазвитие качества программных продуктов ного сервисного обслуживания, не компании «Диасофт»

возможного без заказных доработок и индивидуальных настроек системы под конкретного клиента «поверх» штатно-выпускаемой версии системы ■ Конфигурационное управление направлено на реализацию возможности включения новых, дополнительных функциональных модулей и отдельных доработок в штатно-выпускаемые версии программных продуктов, которые связаны, в основном, с устранением выявленных в ходе эксплуатации предыдущих версий продукта замечаний, а также поддержкой выходящих законодательных актов. Конфигурационное управление призвано контролировать совместимость штатно-выпускаемых версий и индивидуальных доработок не только на стороне компанииразработчика, но и на стороне ее клиентов ■ Внедрение количественных показателей в систему измерений эффективности процесса производства, основанных на объемах программного кода, количествах выявленных в Компании и на стороне клиентов несоответствий, числе реализованных функциональных требований и изменений в самом процессе производства и т.д., позволит жестко контролировать текущие тренды качества производимых продуктов и динамику их изменения в соответствии с разновидностями реализуемых в них задач, а также давать оценку мерам по улучшению процесса производстива в целом. Немаловажный результат для клиентов от реализации указанных выше и других проектов развития инженерных процессов — это облегчение процесса перехода клиентов компанииразработчика на новые версии ее программных решений. Переход на новые версии программных продуктов объективно необходим: с одной стороны, из-за постоянного потока изменений действующего законодательства, с другой, — из-за потребностей в новой функциональности и новом уровне производитель-

ности решений, реализуемых в новых версиях и необходимых для поддержки активного развития бизнеса клиентов. Цели совершенствования процесса смены версий — гарантировать клиентам сроки реализации такого рода проектов при условии обеспечения бесперебойности поддержки бизнеса со стороны информационного решения, а также минимизировать — как для клиента, так и для компании-разработчика — стоимость такого рода проектов. Это будет достигнуто за счет: ■ Пилотирования проектов смены версий и работы новых версий программных продуктов на базе типовых, «базовых» клиентов ■ Сокращения общего времени на конвертации баз данных при смене версий, благодаря встроенным в программные продукты возможностям по архивации утративших свою оперативную ценность данных ■ Упрощения процесса перехода, благодаря специальным программным «Мастерам обновления версий» ■ Внедрения новых технологий конфигурационного управления и включения в выпускаемые для большинства клиентов версии только полностью реализованного и отлаженного в ходе предшествующих пилотных внедрений функционала. Таким образом, будет достигнуто более высокое качество программных продуктов при упрощении процедур их доставки клиентам.

Обеспечивает воспроизводимость процессов жизнедеятельности Компании и следование проектному подходу в реализации каждой из значимых для Компании работ Консолидирует внутренние ресурсы Компании и мотивирует ее команду на достижение успешных результатов в каждом реализуемом Компанией проекте, в соответствии с ее стратегическими целями Способствует своевременному распознаванию рыночных возможностей для развития бизнеса Компании, обеспечивая конструктивный диалог между Компанией и ее клиентами, с одной стороны, и рынком в целом, с другой Делает бизнес Компании социально-ориентированным, регулирующим взаимные интересы самой Компании, коллектива ее сотрудников и общества.

Вертикали — это виды деятельности Компании, обеспечивающие бизнес Компании ресурсами и развивающие процессы ■ Горизонтали — это направления деятельности Компании, создающие среду для поддержки развития бизнеса клиентов Компании и отвечающие за реализацию ее проектов. Управление операционной деятельностью Компании осуществляет Управляющий директор. Постоянно действующие органы управления Компанией — Управляющие комитеты: ■ На постоянной основе — в срезах ее видов и направлений деятельности ■ В оперативном порядке — для каждого из ключевых проектов Компании, как внутренних, направленных на реализацию Стратегии развития Компании, так и внешних, клиентских. Главным ресурсом любой современной высокотехнологичной компании являются знания и опыт ее специалистов. Залог своего успешного развития компания «Диасофт» видит в создании интересных условий работы и постоянном процессе обучения своих сотрудников.

ветствии со стандартом ISO 9001:2000, процессного подхода. Формализованные, контролируемые и развиваемые своими владельцами процессы обеспечивают деятельность всех подразделений Компании в соответствии с понятными им и принятыми ими правилами, что гарантирует воспроизводимость всех процессов работы Компании и обеспечивает основу для постоянного их улучшения. Процессы, будучи применены в конкретные сроки, в интересах конкретного заказчика и наполненные конкретными ресурсами, являются основой для реализации успешных, нацеленных на конечный результат проектов. Критерием успеха внедряемого в практику управления компанией «Диасофт» проектного подхода является попадание нашей деятельности в ожидания заказчиков наших проектов, их сроки и бюджет. Заказчики наших проектов — это наши клиенты, в интересах которых мы создаем новые функциональные модули, выпускаем новые версии используемых ими программных продуктов, оказываем услуги. С другой стороны, заказчики наших проектов — мы сами, открывающие новые рыночные возможности и проводящие инновационные разработки, совершенствующие нашу операционную деятельность и эффективность работы нашей Компании.

Стратегия развития качества программных продуктов

Стратегия развития системы управления Видение: Система управления Компании обеспечивает неизменность следования ее Предназначению и Ключевым Ценностям и направлена на реализацию ее Стратегии. С этой целью система управления:

Организационная структура и персонал

Принципы управления компании «Диасофт»

Компания «Диасофт» использует в настоящее время и планирует развивать в дальнейшем матричную организационную структуру, позволяющую достичь наилучшего баланса между ответственностью и полномочиями руководителей всех уровней, а также вовлечь в дело развития бизнеса Компании максимальное число активных участников ее команды:

Процессы и проекты Приоритетной задачей управления компанией «Диасофт» является постоянное совершенствование внедренного в ее практику, в соот-

5


ДИАПОЗИТИВ

Если смотришь вперед на столетия, выращивай людей*

*Китайская мудрость

Идея создания внутреннего обучающего центра не нова, и за время новейшей российской истории она претерпела множество изменений. Начиная с самой простой — внутреннего центра повышения квалификации и подготовки кадров Компании — и заканчивая такой сложной, как Корпоративный Университет. Корпоративный учебный центр занимается не только узкоспециализированными проблемами обучения и подготовки, но и способствует решению задач, направленных на поддержание и развитие организации в целом: ■ Повышение эффективности процессов развития Компании (подготовка вновь принятых сотрудников, переподготовка и повышение квалификации работающих сотрудников в случае реорганизации) ■

Накопление знаний Компании (позволяет избежать потери знаний при увольнении ключевых сотрудников из организации) Снижение расходов на обучение персонала (внутреннее обучение дешевле внешнего)

Повышение эффективности программ обучения (программы создаются конкретно под задачи и Стратегию Компании). Помимо решения вышеперечисленных задач наличие корпоративного учебного центра повышает привлекательность имиджа Компании в глазах клиентов и на рынке труда в целом. В течение последних лет «Диасофт» стремительно развивается, его штат значительно увеличился, открыто несколько новых направлений. И создание Учебного центра явилось закономерным и логичным шагом на пути развития Компании, призванным решить ряд насущных задач: ■ Повышение квалификации сотрудников Компании ■

Обучение новых сотрудников

Организация внешнего обучения сотрудников Компании

Обучение клиентов Компании

Создание учебно-методических материалов.

Внедрение RETAIL, как это было Проект в Газпромбанке стартовал в декабре 2003 года: буквально в преддверии новогодних праздников был заключен договор о разработке и внедрении решения для автоматизации розничного бизнеса банка. Фактически, работы начались в конце января, когда первая группа из проекта внедрения на месте начала настраивать уже разработанный функционал. Сегодня очевидно, что к тому времени было готово менее четверти того объема функционала, который сегодня использует банк. Но тогда это стало хорошей основой для развития системы. Я подключился к работе с марта прошлого года, а менеджером проекта по производству был назначен Алексей Макеев. Проект шел очень тяжело: так как он был пилотным, оценить все риски, которые могли возникнуть уже в процессе выполнения контракта, мы не могли. Первые серьезные сдвиги в развитии системы появились летом-осенью 2004 года, когда качество продукта позволило проводить тестовые дни, и сотрудники банка увидели тот функционал, который они изначально заказывали. Поскольку руководство банка настаивало на определении конкретной даты сдачи проекта, мы сошлись на апреле 2005 года. С приближением срока стало понятно, что мы в него не укладываемся. Это вызвало неудовольствие руководства банка, и начался довольно жесткий прессинг с его стороны. Понадобились значительные усилия и наших сотрудников, работающих в банке, и нашего руководства, чтобы убедить банк: проект жизнеспособен, и все задачи будут решены в полном объеме. Трудились практически без отдыха: две трети выходных во втором полугодии проводили в банке. В моей практике - это первый проект, когда банк затребовал такое количество (более 10-ти) тестовых дней для подтверждения работоспособности системы. С другой стороны, возможности Компании не позволяли столь оперативно обеспечивать выход продукта из производства, и это тоже оттягивало запуск системы. В конце концов,

6

все завершилось успешно: разработка продукта в том объеме функционала, который требовался банку, была закончена в начале этого года, оставалось все отладить. Но каких усилий и нервов это стоило! Периодически утверждались, а затем переносились сроки запуска системы. Не запустив систему в апреле, перенесли срок на начало мая. К началу лета персонал банка был обучен работе в системе, а сама система была полностью отлажена. Но в связи с организационными изменениями в банке срок запуска снова пришлось перенести. Наконец, 6 июня система была запущена и заработала в режиме промышленной эксплуатации. Сейчас отношение сотрудников банка к системе, в целом, положительное, есть некоторый негатив, но он носит скорее субъективный характер: люди привыкли к работе в старой системе, а для того, чтобы освоиться в новом интерфейсе, требуется время. Но, повторюсь, системой в банке довольны: на другой результат мы и не рассчитывали. На том и стоим!

Алексей Шумский

Поскольку система автоматизации банковского документооборота, разрабатываемая компанией «Диасофт», является уникальным продуктом, организация обучения сотрудников Компании во внешних учебных центрах экономически нецелесообразна, так как требует развертывания авторизованных учебных центров или разработки специальных программ обучения для уже существующих учебных центров широкого профиля. Нельзя забывать о проблеме эффективного контроля качества процесса обучения. Учитывая тот факт, что система автоматизации банковского документооборота должна отражать актуальное состояние нормативной и законодательной базы, темпы модернизации системы являются весьма существенными, что не позволяет обеспечить соответствие обучающих программ внешних учебных центров текущему состоянию системы. В связи с этим создание внутреннего учебного центра является наиболее целесообразным для решения описанных выше проблем. Немаловажную роль в развитии Компании играет и внешнее обучение ее сотрудников. Отличное знание менеджером самой системы еще не является залогом ее приобретения потенциальным клиентом, а техническая подготовленность сотрудника службы внедрения — залогом легкого и непринужденного общения с сотрудниками клиента. Поэтому и возникает необходимость проведения таких тренингов, как «Искусство презентации», «Навыки общения с клиентом», «Трудный разговор» и др. Проведение данных тренингов должно проводиться специализированными авторизованными внешними учебными центрами, имеющими соответствующий профиль проведения обучения. Обучение сотрудников клиентов является одной из важнейших стратегических задач

Компании. Это ответственный этап, который может во многом определить дальнейшее отношение клиента к компании. До настоящего времени задача обучения сотрудников клиента ложилась на плечи специалистов отделов, осуществляющих внедрение системы. Такой подход, безусловно, не эффективен. Кроме того, отнюдь не всегда человек, имеющий навыки непосредственной установки и настройки системы, может адекватно передать знания, которыми обладает сам. И связано это, во многом, и с личностными характеристиками, и с опытом работы в сфере обучения и преподавания материала. В настоящее время эта задача переходит в ведение Учебного центра. Работа Учебного центра только начинается, но планы большие. По решению руководства Компании каждый сотрудник должен посвятить не менее 40 часов в год повышению квалификации; в дальнейшем эту норму планируется увеличить до 80-ти часов в год.

Решение об автоматизации розничного бизнеса на основе нашего продукта ХантыМансийский Банк принял в декабре прошлого года по итогам тендера. Жесткий срок запуска системы — 1 марта 2005 года, возможно, и отпугнул других участников тендера. У нас был готов достаточный, на наш взгляд, объем функционала этого решения, уже наработанный в рамках «Газпромовского проекта». 24 января группа внедрения из семи человек приступила к работам в банке. Скоро выяснилось, что банк не выдал и половины информации для формирования технического задания. Объем документооборота в банке был просто огромным, особенно в области коммунальных платежей, — с таким наша система еще не сталкивалась. Пришлось всю банковскую «коммуналку» доработать и реализовать на нашем модуле «Переводы». Еще через две недели поняли: функционал, реализованный в Газпромбанке, покрывает требуемый функционал только на 50%, а количество доработок, указанных в контракте и уже реализуемых на «большой земле»— в «Диасофт», увеличится втрое. В феврале проекту присвоили высший приоритет, и практически все производственные ресурсы Комп��нии заработали на Газпромбанк и Ханты-Мансийский Банк. 22 февраля, первый тестовый день. Его итог: легкий шок от большого списка замечаний и ошибок системы. Во втором тестовом дне, в конце февраля, участвовали группа внедрения и отдел кассовых операций. За пять дней работы количество ошибок резко сократилось, но по ряду причин сроки запуска системы снова перенесли. Банк выдвинул ультиматум, ограничивая срок концом марта и рассматривая вариант отказа от системы в принципе. И снова— доработки. Накалилась ситуация и в Газпромбанке: там тоже переносили сроки внедрения, и разработчики в таком «рваном» режиме пытались угодить сразу двум клиентам компании. Итоговый тестовый день назначили на 13 марта. Система заработала практически без ошибок, почти весь заявленный функционал действовал. Единственная проблема— в оперативной отчетности— объяснялась непостоянством требований банка: формы отчетности, нужные вчера, завтра становились другими, а через несколько дней менялись и они. В общем, процесс был нудно-перманентным и неприятным. Я твердо заявила о запуске сис-

темы в начале апреля. В день запуска системы 3 апреля, когда стали «переливать» данные из нового решения в основную АБС для сведения общего баланса по банку, столкнулись с новой бедой. Мы еще не работали с таким большим объемом информации, а детальную технологию работы банк не выдал. Пришлось разбираться «на ходу». Дошло до того, что вместе с банком расписали технологию работы кассира. Низкая квалификация персонала порой приводила к конфликтам, приходилось объяснять будущим пользователям, что такое начисленный процент с точки зрения законодательства. За время работы в Ханты-Мансийске мы написали 32 инструкции по работе в системе! В итоге дело было сделано: банк работал, проблемы решались в рабочем порядке, и в конце апреля сотрудники Управления внедрения по очереди возвращались в Москву... Сейчас банк работает в режиме сопровождения, адаптация сотрудников банка к системе идет довольно медленно: результат пассивного отношения «автоматизаторов» банка к новшеству. Тем не менее, ситуация меняется к лучшему, и мы не сомневаемся, что система, на внедрение которой затрачено столько времени и сил, заработает на полную мощность. В общем, мы справились, а все вышесказанное еще раз подтверждает, что проект внедрения— это командная игра, и чем лучше играют обе команды, тем меньше в этой игре проигравших.

Сергей Карасев

Мария Широкшина


ДИАРАМА

Что думают сотрудники о своей работе в Компании?

Управление персонала

Позволим себе напомнить основные цели проведенного исследования: ■ Это ежегодное исследование удовлетворенности сотрудников своей работой, которое позволяет в динамике определить их насущные потребности и

принять на основе этой информации управленческие решения, повышающие комфортность условий работы ■

Диагностика призвана выявить скрытые проблемы, которые препятствуют нормальному ходу работы, и устранить их, а также проинформировать всех о принятых решениях.

Анонимный опрос — это возможность каждого сотрудника высказать свою точку зрения на проблемные моменты в его работе и предложить пути их устранения. Как вы помните, общий индекс удовлетворенности (JDI) в целом по Компании в 2004году оказался выше среднего — 69% (из возможных100%). На первые места по удовлетворенности сотрудники поставили такие факторы, как наличие интересной работы и коллектив, а ниже всего были оценены уровень дохода и стратегия Компании. ■

Показатели удовлетворенности сотрудников Компании (результаты опроса 2005г.)

От себя лично… Время скоротечно. И вот, — я уже не тот 17-летний паренек из Днепропетровска, который в 1972 году приехал покорять Москву, а «зубр» автоматизации с 30-летним стажем. Случилось так, что в 1977-ом я окончил Военную академию им. Дзержинского (сейчас им. Петра Великого) по «классу» «Автоматизированные системы управления». Начальник отдела, в который я попал, несмотря на полковничьи погоны, оказался человеком знающим и прогрессивным, — поэтому решил готовить меня и еще нескольких ребят по системе IBM. И, как следствие, определил меня на должность оператора ЭВМ. Так, несмотря на то, что мой диплом занял на кафедре третье место по количеству баллов, я начал свою карьеру с нижней ступени профессиональной лестницы. За несколько лет я плавно дошел до квалификации «системный аналитик», позже — защитил кандидатскую диссертацию, а в 80-е годы участвовал в осуществлении нескольких крупных проектов по автоматизации войсковых соединений и объединений (в детали вдаваться не могу,

Владимир Алипов

но оценить масштаб работы, согласитесь, можно!). Уверен, что не смог бы этого добиться, если бы не та профессиональная школа, которую я прошел благодаря своему первому руководителю. После службы в армии работал начальником отдела автоматизации в Новом Московском Банке, потом руководил отделом внедрения и сопровождения в компании «Кворум», последние три года работаю в «Диасофт». Здесь меня устраивает практически все. За исключением одного. Я вижу, как уходят из Компании молодые ребята. Не хочу давать рецептов лечения этой болезни, просто попытаюсь представить себя на месте покидающего Компанию и выскажу свою точку зрения… Сегодня отрасль ИТ активно развивается, и именно здесь молодой человек может реализовать свои возможности и амбиции. «Диасофт» — одна из крупнейших российских компаний на этом рынке, и, попав в ее команду, можно добиться многого, — здесь для этого есть все возможности. Но известность брэнда имеет и другую составляющую. Не секрет, есть мнение о нашей Компании как о хорошей стартовой площадке для дальнейшей карьеры за ее пределами. На мой взгляд, это мнение ошибочно. Если в резюме молодого человека указано большое количество компаний, где он поработал за небольшой период времени, выводы можно делать разные, и не все они в пользу соискателя. Для того чтобы войти в курс дела, понять особенности производства и тонкости продукта, уходит не один месяц. Все это время Компания окружает человека вниманием и инвестирует в него значительные средства, не получая, по существу, отдачи. Спустя время, человек становится специалистом начального уровня, и в этот момент самое важное для него — адекватно оценить свои возможности и значимость для Компании. Наверное, проще, набравшись небольшого опыта, уйти в банк. Но не всегда ожидания оправдываются. Хоро-

Неоднозначную оценку получили следующие факторы: личность непосредственного руководителя, организация производственных процессов и работа в команде, условия труда, понятность механизма карьерного и профессионального роста, критерии оценки работы. Сотрудниками было высказано много пожеланий по обучению и его тематике. За прошедший год в Компании многое изменилось: пришло много новых сотрудников — общая численность персонала увеличилась на 15%, ушло несколько ключевых руководителей, произошла реструктуризация основного производственного центра ЦБТ, выделились отдельные департаменты и бизнес-направления. С учетом результатов прошлогоднего исследования руководством Компании были сделаны реальные шаги к улучшению информированности сотрудников и созданию условий для комфортного труда. Позитивные сдвиги были сделаны сразу в нескольких направлениях: ■ Введены единые «вилки» окладов по категориям должностей в бизнесштатном расписании ■

На базе Департамента по работе с клиентами сформирован единый Учебный центр. Начала работу кафедра английского языка

Проведено комплексное обучение руководителей всех уровней по основным вопросам работы с персоналом

Управление персонала на регулярной основе проводит корпоративные мероприятия, направленные на повышение командного духа (командный турнир по боулингу,

шо, если руководство понимает значимость ИТ, но чаще специалисты этих подразделений превращаются в рабочих лошадок, — это я знаю по себе, так как пять лет руководил автоматизацией банка. Надо приложить огромные усилия для того, чтобы, решая каждодневно рутинные задачи, находить время (и силы) для своего профессионального развития. Если не будешь развиваться, то отстанешь от времени, а такой специалист не нужен и банку. Такая вот вырисовывается карусель! Поверь, тебя здесь обязательно заметят и оценят. Но для этого должно пройти какоето время, в течение которого надо честно работать. Количество сделанного почти всегда перерастает в качество. Другого пути нет. Да и саму карьеру можно строить по-разному. Организационная структура любой компании, как правило, — пирамида. Можно стремиться вверх, преодолевая ступеньку за ступенькой, а можно на любом уровне создать команду, работать на общий успех и добиться таких результатов, которые приподнимут саму пирамиду на новый качественный уровень. В этом случае команда становится новой опорой Компании, что в корне меняет отношение к ней. В качестве примера могу сказать, что в «Кворуме» в мой отдел приходили ребята на минимальный уровень зарплаты, и через два-три года их оклад вырастал втрое, а у некоторых — и более. И еще! Мне кажется, что из-за существенной ротации кадров «Диасофт» теряет традиции и индивидуальность, которые были ему присущи в 90-е годы. Обновление штата любой организации — объективный процесс, с которым нельзя бороться! По мере роста мастерства и взросления, каждый из нас оказывается перед дилеммой: оставаться или уходить, чтобы развиваться дальше. У человека со сформировавшейся системой ценностей, знающего, что такое этические нормы, возникает вопрос: «А что мне нужно сделать, чтобы в Компании, которая в меня столько вложила и сделала меня состоявшимся, востребованным специалистом, осталась обо мне добрая память?». И сам себе отвечает: наверное, нужно подго-

прогулки на теплоходах, участие «Диасофт» в командном первенстве TOP-10 по футболу) ■

Персонал активно вовлекается в обсуждение Предназначения и Ценностей Компании

На портале был открыт форум вопросов Управляющему директору, который планируется проводить ежеквартально. Первая встреча Управляющего директора с ответами на вопросы сотрудников состоялась 16 августа. ■ Расширились площади производственных помещений, часть отделов переехала на новые этажи. Во втором опросе в августе этого года приняло участие 425 человек. По его итогам 5 сентября директор по персоналу Ольга Туманова выступила с презентацией перед Советом менеджеров Компании. Мнение сотрудников, высказанное в ходе анкетирования, будет учитываться при формировании кадровой политики Компании на период 2006/2007гг. Какие темы волнуют сотрудников Компании на сегодняшний день? Какова динамика общей ситуации в Компании? Что изменилось в подразделениях? — Ответы на эти вопросы вы сможете узнать в ближайшее время: подробный отчет о результатах исследования будет опубликован в следующих номерах газеты и на корпоративном портале. ■

товить себе достойную замену, передать накопленный опыт и знания. А главное, заблаговременно согласовать свой уход с руководителями, памятуя о том, что именно они дали тебе шанс работать в Компании. Лично я так поступал всегда, поэтому вхож и любим во всех Компаниях, где работал. Постарайтесь представить себе диаметрально противоположную абстрактную ситуацию. Сегодня на рынке труда выбирают молодых — такова тенденция. Практического опыта и знаний в области банковского бизнеса маловато, амбиций многовато, основное мерило успеха — размер заработной платы. Несколько месяцев в «Диасофт», и… поиск новой, более денежной работы. В резюме добавляется новая строчка, раскрываются новые горизонты! Пока в Компании остаются «носители идеи», это не очень страшно! Но если вдруг решат уйти и они? Разрывается связь «поколений», теряется уникальный опыт. К счастью, пока такой «ужастик» нам не грозит, в последнее время, вследствие действия разных факторов, ситуация выправляется. Когда я работал в банке и был клиентом компании «Диасофт», мне доводилось бывать в офисе на Ольминского. Невольно для себя отмечал, что основной массе сотрудников чуть за двадцать, и они так же юны, как наша банковская система. Сегодня, по прошествии 10-ти лет, вижу, что возраст ключевых сотрудников Компании, в среднем, — за тридцать, уровень подготовки существенно выше, что, определенно, диктуется требованиями прошедшего ту же десятилетнюю эволюцию банковского бизнеса. Честь им и хвала за то, что не поддались сиюминутным соблазнам, сумели удержаться на уровне и продолжают успешно развивать когда-то начатое дело. Я участвовал не в одном десятке проектов, имею возможность сравнивать и оценивать и знаю, что хороший специалист всегда востребован. И для того, чтобы стать им, в нашей Компании есть все возможности.

7


ДИАДЕМОС

Работа в стиле «Диасофт» Михаилу Крючкову нравится работа в «Диасофт». А еще ему нравится рок и другая музыка (Михаил серьезно учился игре на электрогитаре и фортепьяно), испанский язык, который изучал с детства. Он любит путешествовать, общаться с друзьями. Но, самое главное, Михаил — творческий человек, и ему нравятся разнообразные и трудные задачи. За два года работы в Компании из новичка он вырос в отличного специалиста, руководителя группы. После школы (с углубленным изучением испанского языка) он выбрал кафедру «Системы управления экономическими объектами и банковскими операциями» в МАИ. Заинтересовал именно стык двух областей знаний — АСУ и экономики. Два года (с третьего курса) отработал в Управлении корпоративных отношений «АСМ-Холдинга». По межвузовскому обмену стажировался в Испании, в фармацевтической компании, занимался управленческой отчетностью, переводом расчетов в евро. Приглашали и на преддипломную стажировку, но к тому времени Михаил уже пришел в »Диасофт». «В России работать интересней», — говорит Михаил. Он пришел в Компанию в феврале 2003 года на должность инженера-аналитика в группу по работе с эмиссионными и неэмиссионными ценными бумагами. Его первый руководитель, Сергей Гусев, вспомина-

ет, что на собеседовании Михаил отличался от других кандидатов уверенными ответами, если чего-то не знал, говорил об этом прямо. «Наш выбор полностью оправдался, — говорит Сергей. — Михаил — приятный в общении человек, он очень дружелюбен, может поддержать разговор на любую тему. А его профессиональные качества полностью соответствуют работе аналитика: скрупулезность, четкость формулировок, широта кругозора, постоянное стремление изучать смежные области знаний. Михаил инициативен, творчески подходит к делу, что вполне соответствует тому идеальному стилю «Диасофт», который хотелось бы видеть в наших сотрудниках». Михаил с первых дней показал способность работать самостоятельно. За первые две недели работы изучил такую сложную вещь, как 32-я и 33-я инструкции ФКЦБ, четко систематизировал всю информацию, которую теперь используют и «горячая линия» и разработчики, и «внедренцы». Среди первых работ Михаила — универсальный диспатч, который годится для любых инструментов. Занимаясь модулем срочного рынка, он разработал новую, универсальную и гибкую методику внутреннего учета, внедренную в банке «Сенатор». С 1 апреля 2004 г. все группы аналитиков по модулям 5NTe TREASURY были объединены в отдел, где Михаил теперь и рабо-

тает. На сегодня Михаил создал или участвовал в создании уже нескольких новых модулей. В сфере налогового учета ценных бумаг он разработал новую методику «налоговой квитовки», которая стала востребованным ноу-хау компании «Диасофт». Марина Рыжикова, нынешний руководитель Михаила, говорит: «Он очень интересный парень, «зажигательный» — жизнерадостный, улыбчивый и контактный, при этом — с самым серьезным и целеустремленным подходом к работе. Что бы он ни делал — все четко систематизирует, раскладывает «по полочкам». Его «конек» — усовершенствования крупномасштабного характера, он быстро входит в суть проблемы и обязательно предлагает что-нибудь стоящее «. В ходе реализации проекта в Объединенной Финансовой Группе (UFG) Михаил участвовал в GAP-анализе и выступил основным постановщиком задач по модулям ценных бумаг. Монитор управления позицией, который М. Крючков разрабатывает с начала 2005 года, вызвал большой интерес и одобрение ряда клиентов и войдет в 5NTe TREASURY версии 3.6.1 как часть нового модуля управления ликвидностью. Сейчас в ходу термин «клиентоориентированность»: у Михаила она проявляется в том, что он сразу видит самые насущные проблемы клиентов и тут же берется за их разрешение. За трудной задачей Михаила можно увидеть на рабочем месте и вечером, и в воскресенье. Но его никак не назовешь «подвинутым на работе» — он успевает общаться с друзьями, заниматься тем, к чему душа лежит. А еще — он очень легко проходит аттестации, делая это чаще других сотрудников. Еще в январе 2005 г. он ведущий

инженер-аналитик, а уже с 1 апреля Михаил официально занимает должность руководителя группы. Сейчас команда Михаила ведет три модуля: фьючерсов и опционов, налогового учета и управления ликвидностью. Но и этим он не ограничивается. «Михаил не ждет интересных задач, он сам ищет и находит их. Его творческая активность далеко выходит за рамки должностных обязанностей, — говорит М. Рыжикова. — Если появляются новые, масштабные задачи, Мишу часто привлекают в качестве эксперта, и в этом случае всегда есть надежда получить оригинальное, нестандартное решение. Тем, кто стремится к профессиональному и карьерному росту, хочу настойчиво посоветовать: не ждите интересных задач — берите их сами».

Михаил Крючков

Отношение к морю Это может показаться странным, но я не могу сказать, что брежу морем по ночам. Видимо, это некоторый стереотип, не всегда оправданный, — будто любовь к кораблям автоматически означает любовь к морю. В мои редкие выходы в море, в основном туристом, на катерах, ощущения складывались примерно следующие: пока на море штиль — все замечательно, как только начинается шторм — не укачивает, конечно, но много удовольствия не получаешь. Наверное, можно сказать так — отношение к морю уважительное, как к любой стихии. Точно знаю, что шутки с морем — опасны. Наверное, это отношение сложилось еще в студенческие годы, когда я увлекался спортивным водным туризмом. Там на собственном опыте пришлось почувствовать всю мощь воды. А вот корабли, особенно старинные парусники, это действительно — любовь. Не перестаю восхищаться этой красотой. Так что с уверенностью могу сказать, что человек, строящий корабль или его модель, и человек, в одиночку пересекающий океан, — это две совершенно разные личности.

Хобби, творчество, дело жизни? Надо сказать, что история постройки моделей судов насчитывает тысячелетия. Изначально, во многом, модели несли чисто утилитарное значение. В отсутствие чертежей будущего корабля, модели позволяли кораблестроителям разработать проект будущего судна и затем воплотить его в жизнь. Позднее модели стали использоваться для наглядной демонстрации проекта лицам, принимающим решение о начале строительства того или иного корабля. В наши дни модели все чаще строятся потому, что это просто красиво. Творчество ли это, или простая механика — изготовление модели по чертежам? А как может называться процесс, в результате которого появляется произведение искусства? Конечно, это творчество, несмотря на то, что изготовление модели осуществляется по чертежам реальных кораблей, то есть строится их уменьшенная копия. В моделизме, вообще, есть масса направле-

8

ний. Есть модели музейного качества. Это модели, которые должны быть максимально приближены к оригиналу. Не только по деталям, но и по расцветке. Есть модели «кабинетные». Здесь не предъявляются столь жесткие требования к «копийности». Такие модели, выполненные из ценных пород дерева, далеко не всегда раскрашиваются. Ведь дерево само по себе красиво. Есть модели, выполняемые в «дворцовом» стиле. Данный стиль подразумевает, что окраска корабля имитируется разными породами древесины. Есть «адмиралтейский» стиль, когда часть бортов корабля остается открытой, и показывается внутреннее устройство корабля. И далее, далее, далее. И это только стендовые (настольные) модели. А ведь существует еще огромный пласт, связанный с плавающими моделями. Какой стиль выбрать? Чему отдать предпочтение? Точности копии или художественному представлению судна? Да и простое изготовление деталей корабля в масштабе — это процесс, который требует немало фантазии. Вот вам и творчество. Хотя, конечно, присутствует и механика — монотонное изготовление однотипных частей модели, многочасовое прилаживание деталей друг к другу. Что можно сказать однозначно — для меня это хобби. Дело, которому я посвящаю свободное время. Оно не стало для меня ремеслом. Как-то получается, по ходу всей жизни, что как только творческий процесс становится для меня ремеслом, я к нему остываю. Зато в первом случае в него вкладывается вся душа. И модели получаются с частичкой моей души. Каждая из них — мой ребенок. И каждая по-своему прекрасна.

Как долго? Постройка модели может длиться годами. Некоторые модели строятся всю жизнь. Длительность постройки зависит от многих факторов. Дело в том, что чем меньше модель, тем меньше и деталей требуется для нее, так как на маленькой модели большое количество деталей зрительно утяжеляет ее. Не забывайте, что надо еще разыскать материалы для постройки. И, к сожалению, добыть описание корабля, его реальные чертежи — довольно хлопотное дело. А бывает и так, что реальные чертежи просто утеряны, и тогда Мастер (именно с большой буквы — такой изыскательский труд под силу только немногим) производит настоящую реконструкцию облика корабля.

В заключение можно сказать, что морское дело в целом и судомоделизм в частности — это отдельный огромный мир, изучению которого можно посвятить не один год. Чего стоят одни термины. Каждому человеку известно, что у моряков все называется посвоему. Всем известны такие слова, как кок, склянки, трап. Помню, в детстве пытался выучить названия мачт кораблей, и чем они отличаются друг от друга. Но теоретические изучения так и не осели в моей голове. Все казалось странным и непонятным. Теперь же, когда я строю модели, все встает на свои места. Каждый, поначалу странный, термин обретает смысл, из кажущегося по началу хаотического и совершенно не понятного нагромождения массы тросов вырисовывается цельная картина, где каждая деталь выполняет свои функции и находится на своем месте. И ежедневные открытия в этом мире насыщают жизнь каким-то новым ощущением полноты.

О моделистах. Совершенно точно — это больные люди. Больные своей любовью к такому увлечению. Сколько сил и терпения требуется для того, чтобы построить модель! Но об этом совершенно не думаешь в процессе постройки. Именно этим и отличаются моделисты: сама идея захватывает их настолько, что не остается места мыслям о предстоящих трудностях. Осознание преодоленных трудностей приходит только после завершения работы, когда модель приобретает законченный вид. И тогда, очнувшись, сам себе удивляешься: неужели это сделал я? Большинство моделистов работает не в мастерских, а у себя дома, на кухне, в каких-то уголках своих совсем не крупных квартир. Днями и ночами вырезая, вытачивая, выпиливая. К сожалению, у нас в стране этот вид деятельности пока не приносит больших дивидендов. И обзавестись мастерскими способен далеко не каждый. Поэтому большинство моделистов — это люди, работающие из чистой любви к прекрасному. А уж родные моделистов — и вовсе святые люди. Терпеть судомодельную мастерскую у себя в квартире и вечно поглощенных непонятной работой родственников — это просто подвиг.

НАД ВЫПУСКОМ РАБОТАЛИ ПОДГОТОВКА И ОБРАБОТКА ТЕКСТА: Чернобровкин Олег, Вишневская Татьяна, Стрелков Михаил ДИЗАЙН И ВЕРСТКА: Козлов Сергей, Шандин Алексей, Макарова Настя

Олег Арефьев


Dialect (diasoft corp newspapper) #001