Issuu on Google+

Carrefour Reims-Tinqueux Rapport d’expertise sur le projet de modèle opérationnel demandé par le CHSCT de l’établissement

juin 2011


EXPERTS SYNDEX : JEAN-BAPTISTE DELABIE JACQUES FAHIER AUX MEMBRES DU CHSCT

Mesdames, Messieurs, Nous avons le plaisir de vous présenter le rapport d’expertise demandé par le CHSCT en vue de sa consultation sur le projet Modèle Opérationnel. Nous remercions nos différents interlocuteurs pour le temps qu’ils ont accepté de nous consacrer et pour leur collaboration pleine et entière lors de la réalisation de notre mission. Nous demeurons à votre disposition pour une présentation en réunion plénière de CHSCT.

LE CABINET SYNDEX


SOMMAIRE

Chapitre 1 .................................................................................................................................................... 4 Cadre et modalités de la mission d’expertise .......................................................................................... 4 1.

La demande....................................................................................................................................... 5

2.

La méthodologie ............................................................................................................................... 6

Chapitre 2 .................................................................................................................................................... 8 Métiers, activités et conditions de travail actuels ................................................................................... 8 1.

Le travail au secteur Réception....................................................................................................... 9

2.

Le travail au secteur des Produits Grande Consommation........................................................ 12

3.

Le travail au secteur Textile........................................................................................................... 15

4.

Le travail au secteur Bazar ............................................................................................................ 19

5.

Matériel de manutention : des problèmes de disponibilité......................................................... 20

Chapitre 3 .................................................................................................................................................. 22 Organisation projetée : examen et analyse............................................................................................ 22 1.

Principes directeurs du nouveau modèle opérationnel .............................................................. 23

2.

L’équipe dédiée : un axe fort une évolution majeure .................................................................. 25

Chapitre 4 .................................................................................................................................................. 31 Projet de modèle opérationnel et conditions de travail ........................................................................ 31 1.

Changements d’horaires, un impact fort sur les conditions d’emploi ...................................... 32

2.

Une organisation facteur de dégradation des conditions de travail .......................................... 38

3.

L’impact sur les métiers et leur contenu ...................................................................................... 39

Chapitre 5 .................................................................................................................................................. 42 Conduite et gestion RH du projet ........................................................................................................... 42 1.

Un projet ouvert, une participation limitée................................................................................... 43

Chapitre 6 .................................................................................................................................................. 55 Synthèse et recommandations ............................................................................................................... 55 1.

Synthèse.......................................................................................................................................... 56

2.

Recommandations ......................................................................................................................... 57

Chapitre 7 .................................................................................................................................................. 62 Annexes .................................................................................................................................................... 62


Chapitre 1 Cadre et modalitÊs de la mission d’expertise


1. La demande Lors de la séance du 10 janvier 2011, la direction de l’établissement de Carrefour Reims Tinqueux a présenté au CHSCT un projet de réorganisation du travail des secteurs de la Vente et de la Réception, dénommé « modèle opérationnel ». Ce projet promu par le groupe Carrefour Hypermarché s’inscrit dans un plan plus vaste de transformation du groupe. Il est appliqué à titre de test au magasin Carrefour Reims Tinqueux avant son éventuel déploiement à l’ensemble des magasins du groupe de catégorie similaire en France. Le projet s’applique à l’ensemble du personnel de la Réception et des différents secteurs de la surface de vente hors le personnel des PFT (rayons produits frais non transformables) et le personnel de caisse, à savoir : 

le personnel du secteur Produits Grande Consommation (PGC) ;

le personnel du secteur Bazar ;

le personnel du secteur Textile ;

le personnel du secteur Réception.

Il touche toutes les catégories d’emploi et métiers de ces secteurs, à savoir : 

les Équipiers ou Conseillers de vente ;

les Animateurs de ventes (faisant fonction d’adjoints au chef de rayon) ;

les Managers Métier (chefs de rayon) ;

les Responsables de Secteur.

Les élus du CHSCT de Carrefour Reims-Tinqueux ont jugé que les dispositions du projet pourraient être de nature à modifier les conditions de travail des salariés concernés. Ils se sont inquiétés notamment des effets que pourrait avoir la modification de l’organisation du travail sur les rythmes de vie et sur la vie hors travail. Ils se sont également préoccupés des effets éventuels du projet sur la santé au travail craignant que le projet ne se traduise par une plus forte exposition aux risques physiques, mais aussi psychosociaux, et aux maladies professionnelles, particulièrement celles en lien avec la pénibilité et les contraintes gestuelles et posturales attachées aux postes en réception et en vente (TMS). Enfin, les élus évoquaient le risque d’une dégradation des résultats du travail consécutive à la mise en place d’une polyvalence entre les différents secteurs hors PFT. Dans le cadre de la consultation, les élus du CHSCT ont adressé une liste de questions à la direction pour lesquelles ils disent ne pas avoir eu de réponses complètes. Ils ont estimé ne pas disposer au moment de leur consultation de l’ensemble des éléments d’information et d’analyse leur permettant d’appréhender les enjeux du projet et son impact sur les conditions de travail, et de rendre un avis motivé sur ledit projet. En conséquence, le CHSCT de l’établissement Carrefour Reims-Tinqueux a décidé de recourir à une expertise selon les termes de l’article L4614-12 du Code du travail (ancien article L236-9) afin d’être éclairé sur les effets éventuels de cette réorganisation sur les conditions de travail et les risques professionnels. Il a désigné pour ce faire le cabinet Syndex sis 27, rue des Petites Écuries 75010 PARIS, agréé par le ministère du Travail.

5


Le CHSCT a demandé aux experts du cabinet Syndex :

 de procéder à l’examen de l’ensemble du projet afin d’identifier et de caractériser le cas échéant les dispositions du projet ou ses modalités de mise en œuvre susceptibles de dégrader les conditions de travail, de générer de nouveaux risques ou d’augmenter les risques existants pour la santé des personnels concernés ;

 de l’aider à formuler des recommandations portant sur des dispositions du projet

de réorganisation ou ses modalités de conduite, ceci afin de préserver ou d'améliorer les conditions de travail, de préserver la santé et de prévenir les risques professionnels des salariés concernés.

2. La méthodologie L’expertise s’appuie sur une méthodologie d’intervention en trois axes : l’examen de documents, la réalisation d’entretiens et d’observations.

L’examen des documents Il a consisté en la consultation et l’analyse des documents en rapport avec le projet et des documents transmis par la direction, à savoir : 

Le document projet de « Présentation du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire. »

les fiches métiers ;

le bilan social 2010 de l’établissement ;

le bilan de la médecine du travail ;

le document unique d’évaluation des risques professionnels ;

le rapport du cabinet Ariane Conseil commandité par la direction ;

Les schémas horaires projetés par la direction.

Des entretiens volontaires, semi-directifs Ils ont été réalisés auprès d’un panel de salariés des différents services du magasin à l’exception de ceux qui ne sont pas au périmètre du projet. Une trentaine d’entretiens volontaires a été réalisée.

Des entretiens sollicités Ces entretiens demandés par les experts ont été réalisés auprès managers métiers, des responsables de secteurs et du directeur de l’établissement, vus au titre de leurs fonctions et de leurs responsabilités dans l’établissement. Neuf entretiens ont été réalisés.

Des observations des situations de travail Les experts ont procédé à des observations et à des analyses de l’activité de travail dans les différents postes et situations de travail de l’ensemble des secteurs concernés :  observation complète de l’activité de différents équipiers du poste matin au remplissage ;  observation partielle remplissage ;

de

l’activité

d’équipiers

du

poste

d’après-midi

au

 observation complète de l’activité des réceptionnaires du poste matin à la réserve. 6


Précisions concernant l’emploi des verbatim dans le rapport Les verbatim utilisés dans le rapport sont issus des entretiens assis que nous avons eus avec les salariés, mais également des échanges que nous avons pu avoir avec un panel plus large de salariés au poste de travail lors de nos observations et de nos visites. Ils sont donc le reflet d’une expression plus large que celle des seuls salariés vus en entretien. S’agissant des verbatim dont les auteurs sont nommés (direction et un manager) ils ont été soumis aux personnes intéressées pour autorisation de leur emploi. Par commodité, nous avons désigné sous l’appellation d’équipier de vente tout employé situé hiérarchiquement au-dessous des managers métier sans distinction de niveaux et de fonction, à savoir : équipier de vente proprement dit, mais aussi assistant de vente, conseiller de vente et animateur de vente. Sauf précision et sauf quand le contexte permet de comprendre qu’il s’agit explicitement d’un manager métier, le terme manager employé pour identifier le statut du répondant après un verbatim s’applique à l’ensemble des cadres niveau 7 et niveau 8. Il peut donc désigner dans le rapport un responsable de secteur ou un manager métier.

Observations relatives aux conditions de la mission, à l’accès au terrain Le projet de modèle opérationnel ayant déjà fait l’objet d’un déploiement dans d’autres magasins du groupe, mais selon des modalités différentes, les experts avaient demandé à se rendre dans l’un au moins de ces magasins, lequel aurait été méthodologiquement parlant abordé comme une situation de référence. Il s’agissait d’avoir un entretien avec un représentant de la direction de ce magasin et des représentants des salariés pour recueillir des éléments de retour d’expérience sur la mise en œuvre du projet. Nous savons qu’il était hors des prérogatives du directeur de l’établissement de Tinqueux d’imposer cette visite à la direction d’un autre établissement, nous regrettons cependant que cela n’ait pu être rendu possible. Excepté cette impossibilité, l’accès aux salariés pour les entretiens et aux situations de travail pour les observations a été le plus large possible. Les experts ont pu compter tout au long de l’intervention sur l’entière collaboration de la direction du magasin, de ses cadres, et de l’ensemble des salariés. Nos demandes de documents ont été globalement satisfaites même si nous devons regretter que la direction n’ait pas souhaité nous transmettre l’intégralité des projections qu’elle a faites au-delà de celles contenues dans le projet notamment sur les futurs schémas horaires ; que certaines données se soient révélées incomplètes et que certaines demandes de renseignements et données complémentaires n’aient pas eu de réponses..

7


Chapitre 2 MĂŠtiers, activitĂŠs et conditions de travail actuels


1. Le travail au secteur Réception L’équipe de la Réception est constituée de 5 réceptionnaires caristes dont un niveau 4 encadré par une responsable Réception également manager administratif (responsable PAM). Le service est ouvert de 3h00 à 11h00. Les réceptionnaires réalisent les tâches suivantes :  réception et déchargement des camions ;  transport des palettes d’arrivage dans la surface de vente (le matin avant ouverture) ou dans les zones de stockage intermédiaire en réserve (dans ce cas, les palettes sont reprises par les équipiers vente) ;  rangement de la cour ;  chargement des emballages (balles plastiques, balles cartons, palettes) et des retours (marchandises reprises préparées et reconditionnées par les équipiers vente). Le travail de réception est encadré par un planning de livraison qui prévoit le cadencement et l’ordre d’arrivée des camions. Il se fait sous forte contrainte de temps. D’une part, les marchandises doivent être mises au plus tôt à disposition des équipiers pour être passées en rayon avant l’ouverture du magasin à 8h30, d’autre part, il faut gérer de façon optimale le flux des camions pour ne pas bloquer les chauffeurs tout en tenant compte des priorités en magasin pour le remplissage des rayons. L’équipe se répartit les tâches à réaliser comme suit :  2 réceptionnaires au traitement des arrivages épicerie et bazar.  1 ou 2 réceptionnaires quand l’effectif est complet au traitement des arrivages produits frais.  Le rangement de la cour et le traitement des emballages et des retours sont effectués par un réceptionnaire qui bascule sur ce poste dès que le travail de réception le permet. Placée en entrée du processus de production la réception occupe une place stratégique dans la chaine de production. Tout aléa dans la production du service impacte toute la chaîne de production aval en magasin.

« Mon but, c’est de gagner du temps pour que la marchandise arrive en magasin et qu’ils aient le temps de mettre en rayon avant l’ouverture. » Un réceptionnaire

Caractéristiques et spécificité de l’activité à la Réception À l’exemple de ce qui nous avons pu constater dans les autres services, le service Réception réalise sa production avec un effectif dimensionné au plus juste. La suppression d’un opérateur dédié aux tâches dans la cour (rangement, gestion des emballages, des retours, etc.) s’est par exemple traduite par le report de ses tâches sur des opérateurs davantage dédiés aux opérations de réception proprement dites. Par ailleurs, l’équipe compte un élu au CHSCT dont les heures effectuées au titre de sa représentation ne sont pas compensées et viennent donc en diminution des heures de production qui peuvent être engagées pour le service.

9


En configuration normale d’effectif, les réceptionnaires réalisent la production en étant cependant déjà amenés à opérer des arbitrages entre des tâches ou des opérations qui doivent être absolument réalisées et celles qui, en dépit de ce qui leur est prescrit, peuvent être réalisées a minima, reportées, voire abandonnées. Par exemple, les contrôles détail qui consistent en un contrôle physique détaillé de la marchandise en rapprochement de ce qui figure sur la liasse du bon de livraison ne peuvent pas être réalisés.

« On ne contrôle pas le détail, on n’a pas le temps, c’est trop long. Normalement, pour que ce soit fait correctement et complètement, il faudrait mettre quelqu’un pour le faire. » Un réceptionnaire « Le prioritaire, c’est ranger les palettes, on ne peut pas tout faire. Et le patron ne veut pas qu’on fasse d’heures. Donc c’est stressant et on laisse tomber des choses, comme filmer les retours par exemple. » Un réceptionnaire «Pour le déchargement d’un camion, le prescrit c’est 45 minutes quel que soit le type de marchandise. En réalité, pour le frais c’est le double si tous les contrôles devaient être faits. Déjà les 45 minutes c’est infaisable quand on est tout seul. Quand on va du quai au rayon épicerie, on traverse à peu près la moitié du magasin. Pour le gars qui est tout seul, c’est infaisable, c’est pour ça qu’on est deux en général sauf s’il y a un arrêt. » Un réceptionnaire Par ailleurs, le gain de temps et la facilitation que les outils de gestion informatique sont censés apporter aux opérateurs dans leurs opérations de contrôle notamment, sont annulés ou remis en cause par la survenue d’aléas qui perturbent l’activité et allongent les temps opératoires. Par exemple, les opérations d’enregistrement et de contrôle des palettes lors du déchargement normalement automatisées via un système de lecture scanner en lien avec le système ATICA, sont fréquemment perturbées par des aléas tels que l’absence des numéros de plomb, les problème d’étiquettes, etc. Ces aléas contraignent l’opérateur à reprendre certaines opérations à la main.

« Normalement avec ATICA, il n’y a plus de contrôle à faire, c’est la livraison clefs en main. Mais ça ne marche pas. Il y a tout le temps des palettes manquantes et des numéros de plombs manquants. Si le plomb est absent, on ne peut pas texonner1, on vide à l’ancienne en relevant les numéros, donc ça prend du temps. » Un réceptionnaire À l’exemple de ce que nous constatons dans d’autres services, l’équipe de réception rencontre les plus grandes difficultés à gérer le moindre aléa dans l’équipe. L’effectif tel qu’il est dimensionné permet de gérer les congés et les repos hebdomadaires, mais supporte mal toute absence non prévue.

« Vendredi, deux étaient prévus en vacances, nous étions trois en moins. Donc le manager est allé voir le patron pour lui dire que ça n’irait pas. On a eu deux intérimaires. Mais vu qu’en rayon ils ont aussi une grosse problématique d’effectif, à 10 heures on a prêté les bras. » Un réceptionnaire « Le plus difficile est d'effectuer toutes les tâches quand il manque des gens dans l'équipe (congés, repos, maladie), le minimum étant 3 réceptionnaires. » Le manager. « Le cas typique de débordement, c’est quand il manque du personnel. Si on le sait à 24h, on peut s’organiser en décalant les horaires des camions, une seule heure de décalage peut suffire. Sans compter le niveau 4, à trois réceptionnaires ça va, à moins de trois c’est critique. Avant on avait une personne dans la cour, en gros, il nous manque cette personne dans la cour. » Un réceptionnaire

1

Action de scanner le code barre avec une douchette : le Texon.

10


Il résulte de cet effectif tendu que l’équipe travaille rarement au complet et que toute absence l’impacte fortement.

« La procédure Mercure prévoit la répartition et l’attribution des tâches entre réceptionnaires. Mais ce n’est jamais respecté et le tableau n’est jamais rempli. Ce n’est pas possible, car il y a trop d’aléas que ce soit au niveau du flux des camions ou dans l’effectif présent. » Un réceptionnaire

Éléments de diagnostic issu des observations Au moment de nos observations, l’équipe de réception est réduite à deux opérateurs :  Un réceptionnaire est au quai de déchargement des arrivages PGC,  Un réceptionnaire est au quai de déchargement des arrivages produits frais. L’équipe est renforcée par deux intérimaires qui ne sont pas cependant pas qualifiés ou autorisés à effectuer l’ensemble des tâches de la réception. Ils sont donc affectés au seul transport des palettes d’arrivage PGC vers la réserve et la surface de vente tandis que les réceptionnaires titulaires effectuent les opérations de déchargement et de contrôle. Par ailleurs, passé 6h00 et avant l’ouverture du magasin, ils seront envoyés en renfort de l’équipe de remplissage au PGC qui connait ce jour-là, elle aussi, un problème d’effectif incomplet. Pendant toute la durée du poste de 3h à 10h30, on observe qu’en dépit de la présence de ces deux intérimaires, diverses régulations sont rendues nécessaires visant à pallier la configuration non optimale de l’équipe. Par exemple, pour venir en appui de l’équipe des réceptionnaires l’agent de sécurité cour chargé de l’accueil des transporteurs, des opérations d’enregistrement des entrées et sorties des camions, de leur placement dans la cour, est amené à effectuer des tâches qui ne sont pas au périmètre de son poste, telles le déchargement d’un camion de liquide ou le vidage des bennes.

« On fait des heures, on ne prend pas de pause, on ne range pas la cour, on ne fait pas le ramassage des palettes. De temps en temps les chauffeurs nous aident quand ils voient qu’on est en retard, mais normalement ils ne devraient pas. » Un réceptionnaire « Ceux qui sont sur le quai doivent passer dans la cour après avoir fait les camions de la plateforme et les "directs", il faut faire les balles carton et plastique, mais il y a des jours, c’est compliqué. Avant il y avait quelqu’un dans la cour, maintenant, il faut s’organiser pour détacher quelqu’un. » Un réceptionnaire Il apparait donc que le service réception connait de fréquentes situations de travail en mode dégradé du fait des aléas dans un effectif dimensionné au plus juste. Ces situations occasionnent de la surcharge de travail qui n’est absorbée qu’au prix de l’abandon de certaines tâches et d’un sur-engagement du personnel de ce service. Ces situations sont vécues par des salariés dont, par ailleurs, il convient de souligner qu’ils sont soumis à un horaire de nuit donc susceptibles de connaître des problèmes de récupération et de fatigue.

11


2. Le travail au secteur des Produits Grande Consommation Le secteur Produits Grande Consommation (PGC) concerne quatre familles de produits en magasin.  Au PGC Alimentaire : o

les Produits frais transformés en Libre Service (PLS) tels que produits laitiers, surgelés, charcuterie sous emballage, etc.

o

les liquides (eaux, sodas, jus de fruit, bière, etc.

o

l’épicerie (conserves, pâtes, huiles, café, etc.).

 Au PGC Non Alimentaire : les produits de toilette et d’entretien de la maison regroupés au secteur Droguerie Parfumerie Hygiène (DPH). L’organigramme du secteur compte un manager métier pour les rayons PLS, Liquide et Épicerie et un manager métier pour les rayons DPH. Au total l’équipe PGC compte 42 salariés en effectif théorique. La totalité des postes n’est cependant pas couverte étant donné le non-remplacement de salariés en absence prolongée (congés maternité, arrêts…) et la vacance de postes suite à des départs et mutations, etc. L’équipe travaille en horaire du matin de 5h à 12h30 (ou 4h00 à 11h30). Les équipiers du PGC effectuent l’ensemble des tâches en réserve et en rayon. Les équipiers au PGC prennent en charge les tâches suivantes :  approvisionner les linéaires à partir des palettes d’arrivage ou de stock (arrivages des jours précédents) prises en réserve ;  implanter et désimplanter le catalogue hebdomadaire de promotions ;  effectuer les tâches de maintien du rayon « marchand » : balisage (étiquetages à faire ou refaire), présentation des produits (facing et théâtralisation), rangement et nettoyage ;  ranger le stock en réserve ;  procéder au suivi des stocks en rayon et en réserve pour renseigner le système automatisé de commandes (ATICA) ;  renseigner les clients. Chaque équipier travaille spécifiquement un rayon hormis un équipier polyvalent amené à venir en renfort sur tel ou tel rayon en tant que de besoin (absence d’équipier, surcharge ponctuelle dans un rayon, etc.).

12


Caractéristiques et spécificité de l’activité L’essentiel du chiffre d’affaires du magasin est réalisé au secteur PGC. La bonne tenue commerciale de ce secteur est primordiale pour le magasin, à la fois en termes d’image et en termes de performance économique : le client doit y trouver, selon l’expression consacrée, des rayons « marchands », c'est-à-dire bien achalandés, donc remplis, et à la présentation impeccable (produits rangés selon un plan défini, étiquetés, etc.). Les produits du PGC sont des produits de consommation courante à fort débit et donc à forte rotation. Du fait des importants volumes quotidiens de vente, le secteur du PGC nécessite, le matin, un travail de remplissage important des linéaires notamment pour traiter les ruptures résultant des ventes de la journée précédente et de manière à assurer un approvisionnement permettant d’absorber le volume de vente de la journée. Le magasin doit proposer dès l’ouverture, dans tous ses secteurs, des linéaires complets qui garantissent au client qu’il trouve ses produits en choix et en quantité, mais c’est au PGC que cette exigence est la plus forte. Le travail en rayon y est souvent présenté comme étant avant tout une activité de rempotage notamment dans les rayons à gros volumes (liquides, yaourts, etc.). Les équipiers y sont effectivement amenés à manipuler des volumes importants de marchandises et ce travail se traduit par une activité physique importante déterminée par :  le poids et l’encombrement des palettes manutentionnées (liquides ou lessive, par exemple),  le volume et le poids unitaire des marchandises à passer en rayon (packs, bidons, conserves, produits conditionnés en lots de 6, de 12, etc.),  les ambiances physiques de travail en magasin, en réserve et sur les quais : écarts thermiques entre réserves et linéaires, travail au froid (réserve ou murs de froid dans les rayons réfrigérés des produits frais en libre-service.) Cependant, la tâche de remplissage ne se limite pas un rempotage, elle s’accompagne d’un travail de rangement des articles qui doivent être présentés en respect d’un plan préétabli. Elle exige également de l’équipier qu’il effectue sur certains rayons un contrôle rigoureux des dates limites de vente des produits PLS en rayon. Ce contrôle implique :  d’opérer la rotation des produits dans le rayon (mise en façade de rayon des produits dont la DLV est la plus proche),  de retirer des rayons les produits abimés ou dont la DLV1 est atteinte) Ce contrôle est également effectué sur les marchandises en réserve de façon à identifier dans les stocks les marchandises à passer prioritairement en rayon et à ne pas laisser passer les DLV critiques.

1

La charte retrait Carrefour stipule que les produits dont la DLV est à j+4 doivent être retirés de la vente; ils sont destinés, avec les produits abîmés, mais « viables », aux banques alimentaires

13


Des problèmes d’effectif récurrents Compte tenu du volume de production à réaliser, le PGC apparait être le secteur dans lequel la tension sur les effectifs est ressentie le plus difficilement. L’importance des volumes quotidiens de marchandises manipulées exige la mobilisation de l’ensemble des ressources disponibles et une activité soutenue de chacun tout au long du poste. Tout aléa sur l’effectif présent a des conséquences sur les conditions de travail de l’équipe. Celle-ci ne connaît que très rarement une configuration complète d’effectif. Équipiers et managers s’accordent sur ce constat que l’effectif au PGC ne permet pas d’absorber les aléas des absences non anticipées sinon au prix de certaines régulations qui se font au détriment des conditions de travail ou de la réalisation d’autres tâches :  l’accélération du rythme de travail de chacun, raccourcissement des pauses, etc.  l’engagement de l’encadrement de proximité (managers métier) dans les tâches de remplissage au détriment des tâches de gestion et de management des équipes, lesquelles tâches se trouvent alors dégradées ou abandonnées. Actuellement, le PGC est le secteur décrit par beaucoup comme souffrant d’une dégradation de la tenue commerciale caractérisée notamment par des ruptures de produits en rayon (lesquels peuvent être en stock, mais non passés en rayon faute de suffisamment de personnel en poste ou parce que le remplissage du matin n’a pu être fait complètement) et globalement par une présentation marchande des rayons insuffisamment réalisée, voire non conforme. Par ailleurs, c’est dans ce secteur que s’expriment le plus les plaintes des équipiers qui témoignent de façon récurrente d’un certain découragement face aux difficultés rencontrées et non résolues. On remarquera, enfin, que les cadres en haut de la hiérarchie du magasin, chefs de secteurs et directeur de magasin doivent régulièrement s’impliquer dans des opérations de remplissage et qu’ils procèdent notamment en fin d’après-midi à une « réouverture » du magasin qui consiste, moyennant la suspension de leurs tâches de management et de gestion en bureaux, à aller remplir les rayons les plus vidés. Le problème récurrent d’achalandage dans les rayons du PGC en cours de journée est précisément un des motifs majeurs invoqué par l’entreprise pour soutenir la nécessité de la réorganisation portée par le modèle opérationnel.

14


3. Le travail au secteur Textile L’effectif au Textile est de 12 personnes, mais l’équipe compte 10 équipiers au moment de l’expertise, compte tenu d’un congé maternité et d’un arrêt-maladie non remplacés. L’organisation des postes de travail vise à assurer une présence permanente tout au long de l’ouverture du magasin avec six horaires de travail alternants par rotation sur onze semaines et selon un planning établi à l’année. Deux équipiers Textile sont dédiés exclusivement aux tâches en réserve :  prise en charge des arrivages,  stockage des palettes,  rangement des racks en fonction des mouvements d’arrivage et de déstockage,  déballage, et préparation de la marchandise mise sur cintres pour le stockage sur le carrousel ou pour accrochage sur des portants pour la mise en rayon. Les équipiers de vente sont dédiés au travail dans la surface de vente. Ils sont spécialisés par rayon : vêtements Hommes, Femmes, Enfants, Bébés, chaussures et blanc. Cependant, les équipiers du textile font montre d’une certaine polyvalence. Celle-ci est rendue nécessaire d’une part pour pallier aux éventuelles absences (c’est le cas au rayon du blanc, dont l’équipier référent est en absence longue et qui, pour l’instant, est tenu par plusieurs autres équipiers), d’autre part pour mettre en œuvre certaines collaborations qui permettent d’assurer une couverture efficace des rayons. En effet, l’organisation horaire du travail conçue pour assurer une présence en rayon pendant toute la plage d’ouverture fait que la totalité des équipiers n’est jamais en même temps en poste. Chaque équipier s’occupe de son propre rayon tout en exerçant un contrôle sur les autres rayons en l’absence des collègues. L’objectif de tenue commerciale au rayon textile est porté individuellement par chacun des équipiers au périmètre du rayon dont il est responsable et collectivement par l’équipe sur l’ensemble des rayons. Il convient de noter que les équipiers de vente effectuent également un travail important en réserve notamment dans la partie carrousel pour déstockage et mise en en rayon : rangement, recherche des références, tri, etc.

Caractéristiques et spécificité de l’activité En comparaison du PGC, le travail au secteur textile est caractérisé par un travail très important effectué en réserve en amont du rayon, de déballage, de rangement, de préparation de la marchandise. En surface de vente, le travail en rayon est important. Sous l’action des clients les rayons ne sont pas tant vidés que dérangés : les références ou les tailles sont mélangées, la marchandise déplacée, décrochée et abandonnée au bas du meuble du rayon, etc. Cela exige une action de rangement permanente et donc la présence des équipiers dans les linéaires. Le travail exige également une présence commerciale visible et active vis-à-vis d’une clientèle souvent demandeuse de conseils et de renseignements.

15


L’activité des équipiers magasin est doublement orientée par :  les exigences de rangement et surveillance constants des rayons,  le maintien en état « marchand » des rayons qui suppose collaboration et complémentarité entre deux espaces : la réserve Textile et la surface de vente.

En réserve Textile, le travail en mode dégradé La réserve Textile est organisée en deux parties. Une partie dédiée au stockage constituée de racks, et une partie plus particulièrement dédiée à la préparation et au stockage des vêtements déballés sur cintres. Cette dernière partie est équipée d’un carrousel en mezzanine constitué d’un réseau de rails sous plafond qui sert à déplacer manuellement les trains de vêtement sur cintre suspendus à des trolleys (le transport de l’aire de stockage au niveau mezzanine est cependant mécanisé et ne donne donc lieu à aucun port de charge pour l’opérateur). La réserve c’est à la fois :  du stockage d’arrivage : nouveaux articles, nouvelles collections, opérations de promotions et saisonnières (blanc) ;  du stockage de marchandise avant retrait : invendus à proposer plus tard en solde, articles destinés à Emmaüs, retours fournisseur, etc. À l’exemple des autres secteurs, le Textile ne gère plus ses approvisionnements qui sont pris en charge automatiquement par le système ATICA moyennant cependant les recalages opérés par l’équipe. Comme dans les autres secteurs, les équipiers déplorent les problèmes dans le flux entrant de marchandises qu’ils imputent au système ATICA jugé par eux encore peu fiable et surtout la cause de nombreux aléas. Les nombreuses aberrations de livraisons décrites par l’équipe sont à l’origine de difficultés importantes dans le travail dont on peut constater la réalité physique dans la réserve avec des stocks surabondants qui provoquent une saturation des espaces de stockage. En effet, l’équipe textile doit faire face et de manière récurrente à des arrivages de marchandise en quantité excessive qui ne répondent pas à un besoin exprimé par le magasin, et dont la destination et le statut commercial ne sont parfois pas même connus de l’équipe.

« On reçoit quelque chose, on ne sait pas ce que c’est. Ce n’est ni du catalogue, ni de l’implantation, mais il va falloir quand même déballer et les ranger si on trouve de la place là haut. » Une équipière Textile « On reçoit beaucoup trop de marchandise. On reçoit des palettes complètes qu’on ne sait plus où mettre, on n’a plus de place. On reçoit de la marchandise qui n’est même pas au catalogue et n’est même pas au plan. Il y a des moments, on reçoit, on déballe, on ne sait pas ce que c’est. » Un équipier Textile L’équipe déplore également l’ordonnancement erratique des livraisons avec des marchandises reçues à contretemps, par exemple l’arrivée prématurée d’une promotion qu’il faudra pourtant stocker alors qu’on attend toujours la promotion prévue au catalogue. L’espace de rangement sur carrousel est au moment de l’expertise rendu à ses extrêmes limites de capacité de stockage des vêtements dont beaucoup sont en attente de déstockage soldes ou de retour fournisseurs. 16


Les espaces de stockage en rack ont atteint un niveau de saturation tel que les allées entre les racks servent également de stockage et sont donc encombrées de palettes et de cartons au point parfois de remplir totalement l’espace normalement dévolu aux circulations et aux manutentions pour les opérations de stockage et déstockage en rack (photos 1 & 2). Cette situation a un impact sensible sur les conditions de travail des équipiers du textile. Les équipiers sont contraints d’effectuer de multiples manutentions pour accéder à une palette ou un produit particulier aussi bien dans la partie stockage en rack que dans la partie stockage en mezzanine (photo 3). Ces multiples manutentions (déplacements de trains de vêtement au carrousel, gerbage et dégerbage et parfois dépotage et rempotage de palettes) pour ranger ou accéder à la marchandise attendue en rayon s’avèrent improductives1 et chronophages.

« Le fait d’être tout le temps en train de dépoter ça n’arrange rien. Si la marchandise arrivait bien tous les jours on n’aurait pas ces réserves blindées. C’est une perte de temps à tout ressortir, à tout dépoter. » Un équipier vente au Textile Photo 1 : Zone de rangement en rack en réserve textile

1

Au sens où elles n’ont pas de valeur ajoutée.

17


Photo 2 : Zone de rangement en rack en réserve textile

Photo 3 : Activité de manutentions en réserve textile

Ces manutentions augmentent la pénibilité au travail :  le rangement dans les racks donne lieu à des opérations répétées de dépotage et de rempotage et donc à des ports de charge et des manutentions de colis parfois lourds et souvent volumineux,  le rangement au carrousel donne lieu à une activité répétitive d’accrochage et de décrochage des vêtements sur les trolleys et au déplacement de ces trolleys, toutes ces opérations se faisant, pour l’équipier, bras levés au-dessus des épaules. Ces manutentions et la recherche de marchandise en réserve génèrent une perte de temps qui pénalise l’équipe. Elles impactent en effet le travail directement productif qui doit être effectué tant en réserve qu’en magasin qui plus est dans un contexte d’effectif tendu comme il a été mentionné plus haut. La difficulté à localiser la marchandise dans une réserve où l’allocation des espaces de rangement devient finalement aléatoire, complique également le travail de tenue commerciale du magasin et de gestion des stocks, les équipiers étant mis en échec quand il s’agit de retrouver les articles pour le réassort ou pour le comptage. Les équipiers magasin sont par ailleurs plus souvent requis pour travailler en réserve au rangement et à la préparation en appui de leurs collègues dédiés à ces tâches et au détriment du travail qu’ils doivent effectuer en rayon (tenue commerciale et réassort).

18


4. Le travail au secteur Bazar Le bazar connaît structurellement et globalement une décroissance de son activité. Dans ce secteur du bazar, les enseignes de la grande distribution alimentaire se trouvent concurrencées par la montée en puissance des chaînes de magasins et des grandes enseignes spécialisées (bricolage, équipement et décoration de la maison, etc.). Au magasin de Tinqueux, le secteur se voit assigner des objectifs de chiffre d’affaires volontairement diminués d’année en année pendant que s’opère parallèlement une réduction des gammes de produits et des linéaires du secteur. L’équipe du bazar compte 22 salariés dont 2 managers métiers et 3 niveaux 4, répartis entre les rayons ménage, confort de la maison, jouet, jardin, culture. Le service fonctionne selon trois horaires de matin d’après-midi et du soir. Il est à noter que les employés au bazar sont soumis à un régime d’horaires postés selon un roulement de 5 semaines. Les postes couvrent ainsi la totalité de la plage d’ouverture du magasin. Les tâches des équipiers sont les mêmes qu’au PGC (remplissage, tenue des linéaires, contrôle des stocks), mais, comme au Textile, le travail est plus proche de la vente. Le métier de bazardier exige davantage d’expertise dans le domaine de la vente pure et les équipiers doivent par conséquent détenir une connaissance plus pointue et notamment plus qualitative des produits de leur rayon.

Caractéristiques et spécificité de l’activité En dépit d’une charge et de contraintes moins lourdes qu’au PGC pour la partie remplissage, et de contraintes temporelles moins fortes du fait que le service est continu, les salariés du secteur bazar peuvent rencontrer néanmoins certaines difficultés dans la réalisation de leur production. Le secteur n’est pas épargné par les problèmes liés à la tension de l’effectif ne serait-ce que parce qu’il peut subir le contrecoup des problèmes rencontrés dans les autres secteurs. C’est en effet cette équipe du bazar qui se trouve ponctionnée quand il faut venir en renfort des équipes PGC, et ces réajustements peuvent se faire au détriment de sa propre activité.

« Au bazar on a un effectif OK pour les tâches normales. Là où on commence à bloquer, c’est pendant les CP et les repos et quand il y a des personnes arrêtées. Il y a des matins, on ouvre et on n’a personne en rayon. » Un équipier vente au Bazar « Tant que l’effectif est là, avec les absences conventionnelles, ça passe. Mais s’il y a une absence inopinée, c’est tout de suite le feu et ça se voit sur rayon. Un arrêt, ça se voit tout de suite. » Un manager au Bazar « Au PGC, les effectifs ne sont pas adéquats. Ils sont trop limités en nombre. Il suffit qu’il y ait un arrêt ou des repos et ils ne s’en sortent pas. Quand il leur manque du monde, ils demandent un bazardier volontaire pour aller remplir, ce qui pénalise le rayon. » Un équipier vente au Bazar « Au bazar, on arrive à se débrouiller, on passe d’un rayon à l’autre. À l’alimentation, ils ne le font pas. Le bazar range le matériel, va aider l’alimentation, à croire qu’on n’a pas de travail dans notre rayon. » Un équipier vente au Bazar 19


L’organisation au bazar se distingue également de celle des autres secteurs par le fait qu’une polyvalence entre rayons y a été développée qui permet d’opérer des régulations quand l’effectif n’est pas au complet ou quand la charge dans un rayon appelle le soutien d’autres équipiers.

« Il y a une bonne polyvalence qui a été instaurée et on peut arriver à se donner un coup de main. C’est une force pour nous aujourd’hui et je crains que cela ne se perde. » Un manager métier « On est deux managers très polyvalents et on s’entend bien. On a tendance à s’aider et à gérer l’équipe à deux. On peut faire glisser l’équipe d’un rayon à l’autre en fonction de leurs souhaits et de l’activité. » Un manager métier La connaissance du rayon et des produits est ici une exigence forte pour les équipiers ventes et en dépit de cette polyvalence les employés au bazar témoignent eux-mêmes des limites à leur efficacité et à la qualité de leur travail quand ils doivent s’occuper du rayon d’un collègue absent. Le bazar apparait comme un secteur dont la spécificité est forte. Dans un contexte où leur activité est déclinante, les employés du bazar se montrent particulièrement inquiets des évolutions découlant du projet de nouveau modèle opérationnel et de l’impact qu’il pourrait avoir sur le métier de bazardier. Les employés du bazar se perçoivent en effet davantage comme des vendeurs au sens premier du terme que comme des équipiers notamment parce que la fonction vente trouve ici davantage son sens qu’au PGC.

« Le travail au bazar n’est pas du tout le même qu’au PGC. Au PGC c’est basique. Au bazar, il y a un travail de mise en avant de théâtralisation. Ce n’est pas le même rythme de travail, vous avez affaire à la clientèle. » Un équipier vente au bazar « Je suis bazardier, et l’alim’, ce n’est pas ce qui m’attire. Eux, c’est des rempoteurs, ils passent des palettes. Nous nous faisons d’autres choses, on fait des présentations, des plans merchandising. J’aime bien faire ça, j’ai de l’intérêt pour mes produits. » Un équipier vente au bazar

5. Matériel de manutention : des problèmes de disponibilité Le tire-palette est l’outil nécessaire à la réalisation de pratiquement toutes les tâches de manutention en Réserve et en magasin. La pénurie de tire-palettes est quasi unanimement citée comme une source d’aléa importante dans le cours d’activité. Elle génère une perte de temps et occasionnellement des efforts physiques quand des manutentions devant être faites avec un engin sont réalisées manuellement pour ne pas avoir à rechercher du matériel ou attendre sa disponibilité. Le problème est rapporté par les employés de tous les secteurs. Les secteurs Bazar et Textile disant en outre pâtir souvent de la priorité donnée aux manutentions au secteur PGC où les tonnages manutentionnés sont les plus importants et qui donc mobilise le plus les engins.

« Pour trouver un tire-pal’ le matin parfois c’est difficile. Il n’y en a vraiment pas assez et il y en a de cassés. Il faudrait plus de tire-palettes électriques pour faciliter le travail. » Un équipier vente « Tous les matins, on court après les tire-palettes. On perd un quart d’heure à chercher. Parfois on en a un pour plusieurs, on se le prête, c’est une perte de temps. Parfois avant l’ouverture le PGC a besoin du gerbeur donc j’attends après l’ouverture pour l’avoir. » Un équipier vente 20


Il apparait cependant difficile de déterminer si ce problème s’il s’agit d’un sousdimensionnement du parc au regard des besoins ou d'un problème de disponibilité au moment des pics de production. Pour les tire-palettes manuels, au regard de l’effectif utilisateur concerné le parc apparait conséquent : il comprend 64 tire-palettes décrits comme étant en bon état, affectés aux secteurs PGC, Bazar, et Textile. En revanche, pour le matériel électrique, le parc apparait nettement plus restreint. On compte, en dehors des chariots élévateurs et de la nacelle :  10 transpalettes électriques avec levée auxiliaire permettant d’amener la charge à hauteur de manutention,  6 gerbeurs dont deux effectivement provisoirement indisponibles, car en attente de réparation. Les plaintes concernant l’insuffisance ou l’indisponibilité des engins de manutention qu’il nous a été donné d’entendre quasiment auprès de chacun de nos interlocuteurs peuvent aussi être interprétées comme l’indice supplémentaire des tensions que nous avons constatées dans la production en regard notamment des problèmes d’effectif. Dans ce contexte en effet, la perte de temps occasionnée par la recherche d’un matériel disponible pour effectuer leurs opérations de manutention s’avère particulièrement coûteuse pour les équipiers.

« Il y a des périodes où il y en a beaucoup et d’autres où il n’y en a pas assez. À force, ils s’esquintent et on ne les remplace pas. C’est pénalisant, c’est une perte de temps. Vous pouvez perdre 10 minutes à chercher un transpal’, et 10 minutes au remplissage, c’est beaucoup. » Un manager Il est prévu dans le cadre du projet de modèle opérationnel une dotation en matériel supplémentaire. Trois engins de manutention électrique doivent venir compléter le parc. Ces engins sont d’ores et déjà commandés. Cette disposition du projet de modèle opérationnel constitue donc un facteur d’amélioration des conditions matérielles de travail des équipiers.

21


Chapitre 3 Organisation projetĂŠe : examen et analyse


1. Principes directeurs du nouveau modèle opérationnel Le projet de nouveau modèle opérationnel est constitutif d’un projet plus global dit de transformation du groupe. Il est présenté comme étant une des déclinaisons de trois plans dits « Client », « Personnel », et « Voisin » dont le mot d’ordre est de faire de l’enseigne Carrefour le « commerçant préféré des Français ». Dans le cadre de ces différents projets, le modèle opérationnel poursuit trois objectifs spécifiques ainsi définis dans le document projet 1 :  améliorer la tenue commerciale du magasin notamment pour les rayons des produits dits permanents,2  améliorer le développement des opérations dites saisonnières,  améliorer la présence du personnel dans la surface de vente auprès des clients. Il s’applique aux processus liés à :  la réception des marchandises,  leur stockage,  leur mise en rayons,  leur gestion dans le système d’information pour le processus automatisé et intégré de commande (notamment contrôle des stocks, traitement de la « casse »3, etc.). Le projet ne s’applique pas aux processus d’encaissement du client ni aux processus administratifs (support à l’activité commerciale, gestion du personnel, etc.) Les personnels et l’organisation du travail à la vente des produits frais (PFT : boucherie, boulangerie, poissonnerie, fruits et légumes, etc.) et à la vente de l’électroménager blanc et brun, de la photo et de l’informatique (EPCS) ne sont pas concernés par le projet.

Modalités du projet Le projet modèle opérationnel (Chap. 7. Annexe 1. p62) est un projet de réorganisation des processus opérationnels de réception, de stockage, de mise en rayons des marchandises, et de gestion de ces marchandises dans le système d’information 4. Il est articulé à une réorganisation du travail des personnels employés à la réception (réceptionnaires) et à la vente en magasin (équipiers de vente).

1 « Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire » document projet transmis au CHSCT. 2

Les produits permanents sont dénommés ainsi pour les distinguer des produits, dont la vente, et par conséquent la présence en magasin est liée à une saisonnalité ou aux opérations commerciales ponctuelles 3

Marchandises abîmées, ou périmées impropres à la vente et retirées du rayon ou du stock.

4

Ces opérations de gestion portent sur le contrôle des flux de marchandise entrants et sortants et des stocks pour renseignement et recalibrage du système intégré et automatisé de commande)

23


Il prévoit dans son principe directeur la constitution d’équipes dites dédiées qui travailleront exclusivement au périmètre d’un des trois grands processus redéfinis comme suit :  Réception / Réserve : pour le processus de réception, de rangement et de déstockage des marchandises pour mise à disposition des équipes en surface de vente ;  le Remplissage : Remplissage des rayons avec les marchandises d’arrivage et réassort avec la marchandise en stock tout au long de l’ouverture du magasin à la clientèle ;  le Remplissage Saisonnier et allée centrale : Remplissage des produits saisonniers (fourniture rentrée scolaire par exemple), des produits des opérations promotionnelles spéciales ;  la Relation Client & Stocks : gestion des stocks, contrôles incidents et plans merchandising, étiquetage, etc. Le projet de modèle opérationnel implique trois grands axes de réorganisation.

Une réorganisation des tâches Les tâches au périmètre du processus de production allant de la réception à la mise en rayon seront redécoupées, et redistribuées aux différentes équipes dédiées en fonction de la redéfinition des missions prévues au projet. La future équipe Réception / Réserve se verra ainsi attribuée des tâches auparavant au périmètre des équipiers vente en rayon, notamment le rangement. Son périmètre serait donc élargi en comparaison de ce qu’il est aujourd’hui pour l’équipe Réception actuelle. La nouvelle équipe Relation Clients & Stock, se verra attribuer les tâches de gestion stock notamment, auparavant allouées aux équipiers vente en rayon. Les futures équipes Remplissage verront donc le périmètre de leurs tâches réduit en comparaison de ce qu’il est aujourd’hui pour les équipes d’équipiers vente des différents rayons.

Une réorganisation des modalités d’emploi des ressources L’effectif actuel sera redéployé et les employés et managers réaffectés dans les 5 nouvelles équipes ainsi constituées1. Cette réaffectation constitue une des modalités principales de mise en œuvre du modèle opérationnel en termes de conduite du projet (cf. chapitre 5).

1

Nous n’évoquerons pas ici cas de la sixième équipe du Modèle, l’Équipe Force de Vente EPCS qui est le prolongement de l’équipe actuelle et dont la composition, les missions et l’organisation ne sont pas modifiées par le projet.

24


Une réorganisation des temps de travail Le modèle opérationnel entraine une évolution très sensible de l’organisation du temps de travail tant sur le plan des horaires d’ouverture des services que sur le plan des horaires d’équipes pour les services organisés selon plusieurs postes fixes ou en roulement. L’amplitude d’ouverture des services est singulièrement élargie pour les fonctions Réception / Réserve et Remplissage. En fonction de l’organisation actuelle et spécifique du secteur ou du service d’origine de l’affectation d’origine et de l’organisation cible dans le nouveau service d’affectation, ce changement sera plus ou moins important et impactant pour les salariés. Il sera à peu près neutre par exemple pour l’équipe Relation Client qui fonctionnera sur un horaire proche de celui s’appliquant actuellement à la majorité des employés en surface de vente (5h – 13h) À l’inverse, il sera très important pour l’équipe Réception / Réserve dont le temps d’ouverture du service va passer de 3h00 - 10h00 actuellement, à 4h00 – 23h00 après mise en place du projet. De la même façon, les horaires de postes de certaines équipes impliqueront des prises de postes à des horaires plus avancés : très tôt en horaire de nuit le matin pour la future équipe de Remplissage du matin par exemple, ou beaucoup plus tardives en horaire de soirée pour la future équipe Réserve / Réception, en comparaison de leurs horaires respectifs actuels.

2. L’équipe dédiée : un axe fort une évolution majeure Le modèle opérationnel est guidé par un principe d’une plus grande flexibilité dans l’emploi des ressources dans les métiers qui portent les enjeux de production de la réception des marchandises à leur mise en rayon. Il opère un découpage et un éclatement entre différents postes des tâches du processus qui dans l’organisation actuelle sont englobées dans un même poste de travail : tâches effectuées en réserve, tâches effectuées en rayon et tâches associées de gestion du stock. Ce faisant, il instaure une spécialisation des employés, mais il introduit également une polyvalence entre les secteurs et les rayons et ce, dans chacun des processus : remplissage, réserve, et relation client stocks. La question du choix d’organisation est posée ici, car elle est en rapport avec les effets possibles du projet sur les conditions de travail, mais surtout sur le contenu et le résultat du travail (cf. Chapitre 4, § 3). Par ailleurs, le projet est censé apporter une réponse aux problèmes identifiés par les différents interlocuteurs qui s’accordent au moins sur le constat d’une dégradation de la tenue commerciale du magasin conjoncturellement l’après-midi et structurellement dans certains rayons. Or, employés comme managers doutent de la pertinence des réponses apportées par le projet et craignent au contraire que le projet de polyvalence totale ne nuise finalement à la qualité et à la tenue commerciale du magasin en ignorant les spécificités liées au travail dans des domaines aussi divers que le PGC, le bazar et le textile.

25


2.1. De la spécialisation au rayon à la polyvalence de secteur C’est une des dispositions majeures du projet et celle qui induit un des changements les plus importants dans le travail notamment pour les personnels concernés, à savoir les équipiers de vente qui constituent la plus grosse part de l’effectif employé du magasin. Aujourd’hui, les équipiers de vente sont affectés à un secteur et dans ce secteur, titulaires d’un rayon en particulier. Par exemple, un équipier vente affecté au rayon liquide du secteur PGC travaille exclusivement ce rayon. Il est en partie responsable de sa tenue commerciale dans la limite de ses attributions, qu’il soit équipier de vente, assistant de vente, conseiller de vente, ou animateur de vente. Cette organisation du travail et de l’effectif en rayon est différente l’après-midi au PGC où les deux équipiers de vente dédiés au réassort travaillent eux sur l’ensemble des rayons du PGC. Cette organisation avec équipiers dédiés à un rayon n’est cependant pas figée et il est déjà possible aujourd’hui d’opérer des réajustements et des redéploiements dans le cours de l’activité. Ainsi, au sein d’un secteur et en fonction de la charge de travail, un équipier peut être amené à intervenir dans un rayon qui n’est pas le sien à la demande de son manager ou sous l’effet des collaborations et des régulations mises en œuvre spontanément au sein de l’équipe en fonction des charges de travail 1.

« Ca nous arrive de faire une opération commando. On se dit, on va tous à telle heure au rayon beurre, on va chercher les palettes et on blinde le rayon pour qu’il soit vendeur. » Une équipière vente Ces réajustements sont également effectués d’un secteur à l’autre, le cas le plus fréquent étant la réaffectation d’employés du bazar appelés en renfort au PGC. Dans le modèle opérationnel, les équipiers vente reversés dans l’équipe Remplissage interviendront théoriquement sur l’ensemble des rayons alimentaires et non alimentaires des secteurs PGC, Textile et Bazar2. Ainsi, un équipier pourra, pendant la durée de son poste, effectuer des tâches de remplissage au liquide comme au textile, au bazar comme aux produits dits libre-service. Cette polyvalence va également jouer pour les équipiers qui constitueront les équipes Réception Réserve et Relation Client Stock. À la réserve, les employés pourront être déployés indifféremment dans la réserve Bazar, la réserve Textile, les réserves PGC, à l’exception toujours de la réserve EPCS qui aujourd’hui déjà est gérée selon des modalités différentes. L’équipe Relation Client Stock interviendra également au périmètre du magasin.

1

Il convient de dire ici que ces régulations que nous avons observées amènent à nuancer le constat fait par la direction de Carrefour qui motive en partie le projet de modèle opérationnel : celui d’une organisation trop rigide et trop cloisonnée qui ne permettrait pas ces réajustements. 2

A l’exception, rappelons-le, des rayons produits frais dans l’alimentaire (boucherie, boulangerie, etc.) et de l’EPCS pour le non-alimentaire.

26


2.2. Division du processus et des tâches, la taylorisation du travail en magasin Les équipiers de vente en rayon effectuent actuellement tout ou partie de l’ensemble des tâches du processus de la réserve au rayon en fonction de leur niveau, c'est-à-dire :  la prise des marchandises du stock en réserve pour le réassort (remplissage tout au long de la journée en fonction des besoins en rayons et des stocks disponibles en réserve) ;  le remplissage et le réassort pour le permanent et les tâches associées en rayon (facing, nettoyage, etc.) ;  le remplissage des TGO et tâches associées (théâtralisation des produits par exemple) ;  le rangement en réserve et le traitement de la casse, des retours, etc.  les tâches de gestion (recalage stock, révision dirigée / révision marchandise obligatoire, capture d’incidents, etc.). Dans la nouvelle organisation l’équipier vente effectuera exclusivement les tâches de remplissage et de réassort et autres tâches associées, à l’exclusion donc des autres tâches qui étaient précédemment au périmètre de son poste : tâches en réserve, et, pour le manager métier, l’assistant de vente niveau 3, le conseiller de vente niveau 4, les tâches de gestion du rayon. La définition de périmètre correspondant à chacune des étapes du processus va se traduire par un découpage horizontal de l’organisation introduisant des points de séparation entre chaque domaine d’activité. La division la plus marquante se fera entre le processus réserve et le processus remplissage en magasin. L’accès à la réserve sera par exemple interdit aux équipiers de l’équipe de remplissage. La marchandise sera délivrée par les équipiers de la réserve aux équipiers de vente de l’équipe remplissage selon des modalités qui ne sont pas renseignées dans le projet. Ce cloisonnement et la séparation des processus seront matérialisés par le port d’un maillot d’une couleur distincte pour chacune des équipes (Chap. 7, annexe 1, p65). À ce stade de la présentation du projet aux instances représentatives, et avant son déploiement de nombreuses questions restent posées qui n’ont pas encore de réponses, concernant l’organisation du travail des équipes en production directe, plus particulièrement au Remplissage matin et en Réserve / Réception. Aucun schéma d’organisation des tâches et des équipes ne figure au dossier de présentation du projet. Sur ce point, la direction dit qu’elle entend laisser aux managers le soin de concevoir et de définir l’organisation qu’ils souhaiteront mettre en place à l’intérieur du cadre défini par le projet. Le document projet décrit sans autres précisions les tâches principales affectées à l’équipe, l’effectif et l’amplitude horaire de travail. La direction a cependant décidé d’une règle de réaffectation et de ventilation des employés entre les différentes équipes de l’organisation cible sur la base d’un ratio. Cette règle doit permettre selon la direction que chaque équipe dédiée à un processus conserve un pourcentage minimal d’employés travaillant déjà à ce processus dans l’organisation actuelle, et donc experts de leur « métier » dans leur service d’origine.

27


Interrogations relatives aux modalités d’organisation de l’activité en équipe dédiée : l’exemple du remplissage L’organisation de l’activité de la future équipe de remplissage suscite de nombreuses interrogations parmi les salariés : -

l’équipe sera-t-elle déployée successivement dans chacun des secteurs et selon un ordre de priorité ?

-

les équipiers retrouveront-ils préférentiellement le rayon ou le secteur dans lequel ils opèrent dans le schéma actuel ?

-

Seront-ils au contraire déployés sans qu’il soit tenu compte de leurs compétences spécifiques et de leurs expériences ?

-

etc.

Les projections en la matière sont très diverses et différentes hypothèses sont échafaudées notamment par les managers. Au remplissage, rappelons que le manager disposera d’un pool d’équipiers polyvalents qu’il pourra en théorie déployer sur tout ou partie du magasin selon le schéma qu’il privilégiera en fonction des nécessités de l’activité et des besoins de production qu’il identifiera. Deux principes d’organisation de la production et de déploiement de l’équipes peuvent être schématiquement envisagés qui pourraient s’articuler, se mixer, en fonction des exigences de l’activité et de l’état instantané de la production :  Un principe d’organisation privilégiant une couverture la plus complète des rayons et un mode de déploiement axé sur l’expérience et l’expertise des employés.  Un principe d’organisation privilégiant une concentration successive des moyens au périmètre du secteur voire d’un groupe de rayons et axé sur la polyvalence et la flexibilité. Dans le premier schéma, le manager pourrait privilégier une utilisation de ses « ressources » en fonction de l’expertise et donc du métier d’origine, et déployer l’effectif dans l’ensemble des rayons des différents secteurs (alimentaire et non alimentaire) en repositionnant à chaque fois que possible les équipiers expérimentés sur leur rayon ou leur poste d’origine, soit une organisation reproduisant peu ou prou l’organisation actuelle. Le manager conserverait toutefois la possibilité d’opérer instantanément des réajustements en jouant la polyvalence et en réaffectant tel ou tel équipier d’un rayon à l’autre notamment en fonction de l’état d’avancement de la production dans les différents rayons, des nécessités de production ponctuelles, ou en situation de fonctionnement dégradé résultant d’aléas organisationnels ou techniques (rayons dégradés, absences de personnel, panne de matériel, etc.) Le second schéma privilégie lui un emploi et une concentration de la totalité ou de la plus grande partie de l’équipe sur un périmètre réduit des rayons jugés prioritaires Ce second schéma est celui qui, en toute hypothèse, semble être privilégié au moins pour le gros du travail de remplissage de l’équipe du matin dans la phase de production précédant l’ouverture du magasin. Le pic de production au remplissage et donc le besoin de main-d’œuvre se situent en effet le matin entre 5h00, heure de la prise de poste, et 8h30, heure d’ouverture du magasin.

28


C’est dans cette plage horaire que le plus gros volume de la marchandise arrivée doit être mis en rayons et que doit être réalisé l’essentiel des tâches en rayon, lequel doit être rendu « marchand » pour l’ouverture. C’est aussi, la plage pendant laquelle le travail des équipiers est le plus efficace et donc la productivité la meilleure dans la mesure où les contraintes créées par la présence de la clientèle en rayon ne pèsent pas sur l’activité des employés. En effet, après ouverture du magasin, on observe que les équipiers doivent modifier leurs modes opératoires de manière à minimiser la gêne occasionnée par la poursuite des tâches de remplissage en présence de la clientèle. Cette gêne est mutuelle. Elle résulte notamment des conflits de circulation dans les rayons entre clients et employés. Côté client, l’accès au rayon peut être rendu plus difficile par la présence des palettes et du matériel de manutention dans les allées. Par ailleurs, l’équipier peut voir ses tâches interrompues par les sollicitations des clients qui veulent un renseignement. La plage de production avant ouverture est donc un moment névralgique de l’activité, car elle offre un maximum de marges aux managers dans l’organisation du travail, et aux équipiers dans la réalisation le travail qui peut être réalisé en profondeur et avec moins de contraintes. Le manager pourrait donc dans la phase de remplissage avant ouverture donner la priorité au traitement des rayons en fonction de leur importance dans la réalisation du chiffre d’affaires, en privilégiant la concentration des ressources et appliquant une polyvalence totale. Selon ce schéma, la totalité de l’effectif pourrait être affectée à un secteur et déployée sur un nombre restreint de rayons et puis déplacée d’une famille de rayon à l’autre, voire d’un secteur à l’autre selon un plan pré établi. Dans cette organisation, le manager privilégierait en quelque sorte la « force de frappe » pour garantir une tenue irréprochable des rayons stratégiques à l’ouverture. Pour les salariés, il ne fait pas de doute que dans ce schéma priorité serait donnée au remplissage du PGC. Dès lors, les rayons des secteurs considérés comme moins stratégiques pourraient en souffrir avec des difficultés conséquentes pour les équipiers du remplissage qui seraient amenés à devoir rattraper des situations dégradées.

« Moi, pour le remplissage, je commencerais par le fond du magasin. » Un manager « La priorité Carrefour c’est l’alimentaire, donc au non-al’ on se sent la cinquième roue du carrosse. Aujourd’hui, nous pouvons avoir les pires difficultés au Bazar, mais quand au PGC il manque deux bras c’est la crise. » Un équipier du Bazar « Le remplissage matin, ils vont faire l’alim’ en premier, après ils vont renvoyer par exemple les anciens textile en rayon et l’après-midi, ils vont récupérer la m… » Un équipier vente « On est dans une situation très critique au PGC. Quand le manager aura 13 équipiers, c’est humain, il va en mettre 10 au PGC et 3 au non al’. L’important pour Carrefour, c’est la bouffe. » Un manager

29


Interrogations relatives au mode d’articulation entre les processus : l’exemple du point de rencontre processus Réserve et processus Remplissage Le projet instaure une séparation entre la réserve et le magasin introduisant de fait une rupture dans le processus. Cette séparation soulève plusieurs questions concernant l’organisation de l’articulation à cette endroit du processus entre le travail en réserve et le travail en magasin qui pourrait devenir un nœud s’il y avait entrave à la fluidité du processus : -

Comment seront passés les ordres de déstockage du magasin vers la réserve pour le remplissage et le réassort ?

-

Comment seront-ils traités ?

-

Comment seront servis les équipiers de vente ?

-

Comment la polyvalence va-t-elle s’opérer pour l’équipe en réserve dans un travail qui suppose une bonne connaissance de ses marchandises, une gestion rigoureuse des DLV au PLS en lien avec la vie des produits en rayons, dans un contexte où la réserve souffre toujours actuellement des aléas produits par une gestion non stabilisée du système ATICA ?

-

Etc.

Le problème des choix d’organisation au remplissage comme en réserve est posé ici, car il est en relation avec les effets potentiels du projet sur les conditions de travail. Il apparait que ces questions cruciales d’organisation ne sont aujourd’hui pas instruites dans le projet de modèle opérationnel soumis aux salariés et à leur instance. Cette absence de schéma et de prescription peut faire craindre que le projet ne génère, au moins dans sa phase de mise en œuvre, des situations récurrentes de travail en mode dégradé dans les différents processus et les différentes équipes, impactant négativement les conditions de travail des salariés.

30


Chapitre 4 Projet de modèle opÊrationnel et conditions de travail


1. Changements d’horaires, un impact fort sur les conditions d’emploi Les changements apportés au régime horaire de travail des employés constituent objectivement une évolution du cadre d’emploi qui est de nature à dégrader très sensiblement les conditions de travail et d’emploi des salariés de l’établissement Carrefour Tinqueux concernés par ce projet. Le projet est en effet porteur d’une évolution et de dispositions en matière d’organisation du temps de travail qui apparaissent particulièrement critiques et termes de santé au travail et d’impact sur la vie hors travail. L’organisation cible du modèle opérationnel a pour conséquence principale d’assujettir une part sensiblement plus importante des salariés à des horaires atypiques, des horaires de nuit et des horaires alternants. Ce type d’horaire est potentiellement très délétère dans ses effets sur la santé et particulièrement néfaste dans ses effets sociaux potentiels.

1.1. Travail de nuit et effets sur la santé L’impact du travail de nuit sur la santé à court et moyen terme n’est plus à démontrer même si sur un plan strictement épidémiologique il reste méthodologiquement difficile de mettre en évidence ses effets à plus long terme. Nombre de travaux notamment en chronobiologie ont mis en évidence d’une part les caractéristiques physiologiques et biologiques du fonctionnement de l’organisme humain aux différentes heures du jour et de la nuit, d’autre part le rôle réparateur (notamment du système nerveux central), et régulateur de l’activité biologique (notamment endocrinienne et cellulaire), physiologique et cognitive du sommeil nocturne. À l’inverse, ces travaux ont montré l’incompatibilité d’un bon fonctionnement de ces fonctions avec le maintien au long terme d’une activité nocturne, les perturbations qu’engendre cette activité sur des fonctions névralgiques de l’organisme et finalement leurs effets sur la santé de l’individu. Le travail de nuit a d’abord et principalement pour effet incontesté de perturber durablement et profondément les rythmes de sommeil et les rythmes biologiques. Ces perturbations engendrent des difficultés de récupération des individus se traduisant par l’accumulation d’une dette de sommeil jamais rattrapée par un sommeil diurne beaucoup moins réparateur et par ailleurs lui aussi perturbé par les effets de la désynchronisation et par un environnement le plus souvent défavorable (bruits et activités de l’entourage familial ou du voisinage) et conséquemment une fatigue chronique. Il faut noter que ces difficultés s’accroissent avec l’âge au fur et à mesure que la tolérance de l’individu diminue, notamment passé 40 ans. Notons que l’horaire du matin pratiqué actuellement par une majorité de salariés (5h12h30) n’est déjà pas neutre en termes de problèmes de récupération et de fatigue générée.

« Je me lève à 2h45, je suis de retour chez moi à 12h30. Je fais une sieste vers 13h00, 13h30. Le soir je me couche à 9h30, si je reste plus longtemps je m’endors dans le canapé. Si je vais me coucher à 10h30, après je suis morte, si on fait ça une ou deux fois dans la semaine après on le paye. » Une employée

32


L’exposition au travail de nuit génère également un risque de morbidité accrue des individus. Les effets les plus connus sont :  les troubles du sommeil ;  les troubles de l’alimentation (notamment responsables potentiellement du surpoids et de l’obésité) ;  le risque cardiovasculaire. Associés à ces troubles et facteurs eux-mêmes néfastes sur la santé, il convient d’ajouter le risque d’augmentation de la consommation de produits visant à combattre la fatigue et augmenter la vigilance dans les situations de travail, et les médicaments visant à combattre les effets des troubles du sommeil. Enfin, le Centre de Recherche International sur le Cancer (dépendant de l’OMS) a classé en 2007 dans le groupe 2A le travail de nuit en tant que circonstance d’exposition probablement facteur de risque dans la survenue de cancers (notamment cancer de la prostate chez l’homme et cancer du sein chez la femme).

Un risque accru pour la sécurité au travail La fatigue chronique est un facteur aggravant d’exposition aux risques potentiellement présents dans la situation de travail du fait notamment de l’altération des capacités physiques et cognitives et de la baisse de vigilance et de performance engendrées chez l’opérateur. Rappelons que le travail des employés de Carrefour tel que nous l’avons observé tant en réception et réserve qu’en magasin est caractérisé par une très forte co-activité notamment le matin avant l’ouverture lors de la phase de remplissage des rayons et de transport des marchandises dans la surface de vente. Les équipiers de vente, les réceptionnaires, les équipes de la sous-traitance employées au nettoyage des surfaces et à l’évacuation des déchets, tous ces opérateurs exécutent en parallèle leurs tâches selon un ballet bien réglé. Chacun à son poste doit respecter un certain tableau de marche qui tient compte de l’ordonnancement global des différents processus ce qui suppose que les différents opérateurs exécutent leurs tâches sous forte contrainte de temps. Par exemple, les équipiers doivent avoir débarrassé leurs allées des emballages et marchandises laissés au sol au moment où l’équipe de nettoyage va passer dans le rayon. Les réceptionnaires doivent amener prioritairement l’arrivage de marchandise, mais ils doivent également traiter les chargements non prioritaires parce qu’ils vont au stock (comme des palettes de liquide stockées en cour, par exemple) pour libérer un camion et ainsi permettre la mise à quai d’un autre camion dont la marchandise doit, elle, aller en rayon. Pendant les trois heures trente d’activité précédant l’ouverture, sous contrainte de temps, les différents personnels se déplacent, manœuvrent des engins (transpalettes, engins de nettoyage au sol), se croisent sur une surface de vente rapidement encombrée par les palettes, par les emballages et la « casse » parfois jetés au sol avant leur collecte. Soulignons qu’à la réception, le travail sous forte contrainte de temps amène les réceptionnaires à maximiser leur performance dans la conduite des chariots élévateurs afin de raccourcir au maximum les opérations de déchargement et chargement, et les opérations de rangement de certains chargements dans la cour.

33


Les manœuvres observées dans la cour lors de ces opérations (déplacements du chariot, manœuvres arrières, manœuvres des fourches pour le gerbage, le dé gerbage) sont donc effectuées avec le maximum de rapidité autorisée par les performances de l’engin, l’habileté de conduite de l’opérateur et l’observation des règles de prudence pour la sécurité du personnel. Par exemple en couplant plusieurs actions à la fois : manœuvre de l’engin en même temps que l’abaissement ou le levage des fourches, etc. Le contexte et l’environnement de travail exigent donc de tout le monde un certain niveau de vigilance pour se protéger, protéger ses collègues et minimiser les risques d’accident présents dans les situations de travail. On observe ainsi que les tâches de manutention effectuées en réception, en réserve et dans les rayons sont susceptibles d’exposer à certains risques dans les différentes situations de travail des opérateurs concernés par le projet de modèle opérationnel :  Risques de chute de plain-pied sur un sol encombré et rendu parfois glissant pour tous, ou de hauteur pour les réceptionnaires travaillant sur les quais.  Risque de chute sur l’opérateur, de colis, de marchandises lourdes ou de palettes, stockés aux niveaux supérieurs des racks en réserve (notamment lors des opérations de gerbage de ces palettes) ou positionnés au niveau supérieur voire sur la casquette du rayon en magasin.  De pincement ou d’écrasement des mains, des membres supérieurs et postérieurs, par des objets ou par des systèmes mécaniques en mouvement (engins de manutentions notamment),  De coupure et de lésion cutanées, déterminées par l’emploi d’outils coupants pour le décartonnage, ou par la manipulation d’objets ou de marchandise susceptibles de comporter des parties blessantes,  De collision entre engins, ou entre engins et opérateurs circulant à pied, lors des déplacements de chariots élévateurs, gerbeurs, transpalettes électriques ou manuels. Ce dernier risque étant plus particulièrement déterminé par les situations de coactivité. Ces dispositions horaires sont également porteuses d’un risque accru de survenue de blessures ou de lésions lors de la réalisation des gestes et d’efforts notamment dans les activités de manutention manuelle. La fatigue chronique en fragilisant physiquement l’opérateur accroit en effet le risque d’accidents musculaires (déchirure, foulure, etc.) lors des différentes tâches exécutées tant en rayon qu’en réserve. Le travail des employés est en effet caractérisé par une activité physique qui, rappelonsle, sollicite fortement l’appareil musculosquelettique. Ce risque est plus important à la prise de poste quand les muscles et articulations sont froids et il s’accroit d’autant plus pour les opérateurs dont la prise de poste se fait en milieu de nuit.

34


1.2. Horaires de nuit et horaires décalés, l’impact sur la vie hors travail Pratiquement la totalité des salariés occupant les emplois visés par le projet va voir ses horaires modifiés suivant des modalités susceptibles de déséquilibrer défavorablement l’articulation vie au travail et vie hors travail. Quatre modalités de changement d’horaire susceptibles de se combiner sont constitutives de cette évolution :  passage d’un horaire fixe à un horaire alternant ;  passage d’un horaire de jour à un horaire de nuit ;  passage d’un horaire atypique, mais fixe à un horaire de nuit ;  passage d’un horaire de matin à un horaire d’après-midi. Par ailleurs, les schémas de planning horaires actuellement réalisés par la Direction paraissent indiquer que l’on s’oriente pour les équipes vers une grande variabilité des horaires. En effet, les éléments transmis par la direction montrent que les salariés de certains services pourraient être soumis à pas moins de 6 types d’horaires différents pour couvrir la totalité de la plage d’ouverture du service. Ce serait particulièrement le cas pour les employés de l’équipe Réserve Réception dont les six horaires projetés accusent d’autant plus une forte variabilité qu’ils s’étalent sur une amplitude d’ouverture de service de pas moins de 19 heures. (Chap. 7. Annexe 1. Horaires des différentes équipes dédiées. p66.) Cette grande variabilité si elle se confirmait serait un facteur supplémentaire de perturbation de la vie hors travail. Il deviendrait particulièrement difficile pour les salariés qui y seraient soumis de se projeter et de planifier les activités extra professionnelles, familiales, sociales, ou culturelles, etc. Pour tout salarié l’horaire de travail s’avère un élément extrêmement structurant de l’organisation de sa vie hors travail. À ce titre, il a un retentissement important tant sur des aspects sociaux que sur des aspects économiques de l’existence. L’inscription dans des loisirs, l’investissement dans des activités sociales (vie associative, mandats électifs, etc.), le développement personnel via des activités, de la formation hors cadre professionnel, la vie conjugale, familiale et notamment l’éducation des enfants, sont déterminés et conditionnés par les horaires et les jours de repos libres de toute activité ou astreinte professionnelle. Pour les salariés travaillant selon des horaires atypiques (la majorité des salariés concernés par le projet) cette organisation est d’autant plus difficile à fixer qu’elle s’inscrit dans des temps qui sont désynchronisés par rapport aux temps de la très grande majorité des autres salariés. Les horaires atypiques s’ils présentent l’inconvénient de décaler les salariés par rapport aux temps sociaux, et, selon les situations personnelles et familiales, par rapport aux temps familiaux parfois, présentent au moins cet avantage de ménager des plages en journée, l’après-midi ou le matin selon l’horaire pratiqué. Le salarié peut les investir pour effectuer certaines activités ou démarches, parfois même plus commodément que les salariés soumis à des horaires classiques de journée. Si ces horaires atypiques s’inscrivent dans des plages qui ne sont pas trop décalées (horaire du matin et horaires de l’après-midi) ils permettent tout de même au salarié, s’il a une charge de famille par exemple, d’être présent et disponible à des moments de la journée, le matin ou le soir pour s’occuper de ses enfants et jouir des temps de vie familiaux. 35


Par ailleurs, et les salariés rencontrés lors de l’expertise en témoignent, la disponibilité du salarié moyennant parfois une organisation s’articulant avec les contraintes professionnelles du conjoint, peut permettre dans certains cas de faire des économies de garde d’enfant. Les changements d’horaire qui auront pour effet de faire travailler l’après-midi des personnes travaillant le matin (ou l’inverse) ou de faire travailler en horaires alternants des personnes travaillant selon un horaire fixe, et la très grande variabilité des différents horaires projetés dans certains services vont contraindre des employés à modifier complètement leur organisation de vie. Ces changements vont, pour certains salariés, hypothéquer très sérieusement les possibilités qu’ils avaient jusqu’alors d’investir leur temps disponible dans des activités relevant des différents domaines de vie familiale, sociale, culturelle. Cela n’ira pas sans poser des problèmes très concrets susceptibles d’avoir un retentissement économique. Comment en effet trouver des formules de garde d’enfant pour celles et ceux qui devront quitter le domicile entre 1h30 et 3h00 du matin (horaires de l’équipe de remplissage matin et de l’équipe Réception Réserve), ou qui ne rentreront pas au domicile avant 23h00 (horaire de l’équipe Réception Réserve) quand ils avaient auparavant un horaire qui le leur permettait ?

« Ça va être très compliqué. Il va falloir que je trouve une nourrice. Je ne vais pas voir beaucoup mes enfants quand je serai du soir. Et si je perds mes heures de nuit, il n’y a pas de prime compensatrice. » Un employé Comment s’investir dans des activités dans des plages horaires qui devront être en grande partie consacrées au sommeil et à la récupération ?

Un horaire de nuit critique L’horaire de nuit 2h00 -10h30 qui va s’appliquer à l’équipe 1 de remplissage matin, constitue un horaire extrêmement déstructurant de l’organisation de vie et par ailleurs très critique en ce qui concerne les risques pour la santé et la sécurité au travail1. La gestion du temps de sommeil et son articulation à des plages libres pour effectuer des activités s’avèrent particulièrement difficile à réaliser et il apparait dans ces conditions totalement impossible d’arriver à un compromis qui ne mette pas en péril la nécessaire récupération ou qui n’oblige pas le salarié à renoncer à un minimum de vie familiale et sociale. Un salarié qui termine son poste à 9h30 n’est pas à son domicile avant 10h00 (la très grande majorité des salariés rencontrés habitent dans un périmètre relativement proche et déclarent un temps de transport en voiture d’une vingtaine de minutes). De retour à son domicile, il ne peut compter dormir toute la matinée et investir ainsi le temps disponible de l’après-midi comme peut le faire un salarié travaillant en horaire complet de nuit (22h00-5h00 du matin par exemple). Il doit en premier lieu s’alimenter puis ensuite effectuer son sommeil l’après-midi ce qui dans tous les cas hypothèque toute possibilité d’activité l’après-midi.

1

Lors de la procédure d’information consultation, la direction a laissé entendre que la plage horaire de l’équipe remplissage matin pourrait glisser d’une heure et donc la prise de poste se faire à 3h00 au lieu de 2h00. Cette modalité n’est cependant pas actée à ce jour. Cet éventuel changement horaire ne modifierait pas fondamentalement les conditions faites aux salariés ni les risques dont cet horaire est porteur.

36


Dans ces conditions, il lui faut gérer l’heure de réveil, éventuellement provoquer ce réveil et interrompre son sommeil pour disposer d’un peu de temps en fin d’après-midi et début de soirée pour ses activités. Si la personne se réveille spontanément ou en interrompant son repos volontairement suffisamment tôt, par exemple vers 17h00, elle ne pourra profiter complètement du temps dont elle dispose en soirée. En effet, la plupart des individus devront envisager une nouvelle plage de sommeil dans la deuxième moitié de soirée pour effectuer un lever à 1h00 et une prise de poste à 2h00 dans des conditions de récupération suffisantes pour pouvoir tenir jusqu’à la fin du poste à 9h30. En effet, il faut considérer qu’un salarié soumis à cet horaire de nuit et ayant par hypothèse dormi jusqu’à 17h00 qui ne se reposerait plus avant sa prise de poste serait dans la situation de devoir se tenir éveillé pendant près de 19 heures, dont 7 heures en activité de travail ! S’il se réveille plus tard (en supposant que l’individu parvienne à effectuer six ou sept heures de sommeil) il pourra peut-être parvenir à faire l’économie d’un repos en fin de soirée, mais son temps disponible se réduira alors à la soirée et rendra pratiquement impossible toute autre activité. Dans tous les cas on voit ici les effets extrêmement délétères de ce type d’horaire qui théoriquement devrait s’appliquer à plus du quart de l’effectif du magasin si cette disposition du projet modèle opérationnel devait être maintenue et appliquée. En dépit de son caractère très délétère, une très forte majorité de salariés se sont positionnés sur l’équipe de remplissage matin (cf. Chapitre 5, § 1.2. p48) au risque d’être astreints à travailler sur cet horaire. C’est là un effet pervers induit par le projet de modèle opérationnel qui conduit nombre de salariés à arbitrer en faveur d’une organisation du temps de travail qui aura un impact sur leur santé, mais dont l’impact sur la vie hors travail leur apparait minimisé. Nous avons vu que ce choix apparait illusoire pour ceux des salariés qui seront astreints à la plage 2h00 – 9h30 tant cet horaire risque de compromettre toute possibilité d’un investissement satisfaisant sur des activités familiales et sociales en dans les plages horaires disponibles.

Observations relatives aux conclusions du rapport Ariane Dans son rapport d’évaluation de l’impact sur les conditions de travail du nouveau modèle opérationnel, le cabinet Ariane fait état des difficultés rencontrées par les salariés de l’équipe remplissage matin soumis au nouvel horaire 2h00 – 9h30 confirmant ainsi l’impact sur la santé et la vie familiale et sociale des salariés.

« [Les salariés] déclarent être fatigués, faire des nuits courtes, avoir du mal à dormir en journée et avoir des difficultés à concilier vie personnelle / vie professionnelle. »1 Dans sa cotation, le cabinet attribue une couleur orange à ce point de contrôle soit une disposition du projet relevant d’une simple vigilance (la cotation rouge correspond, elle, à une alerte soit un « élément à modifier impérativement avant le déploiement ». Il motive sa cotation comme suit :

« Vigilance cependant et non alerte, car il faut laisser le temps aux salariés de s’habituer à ces nouveaux horaires. »2

1

« Etude d’impact du Nouveau modèle opérationnel » - Ariane Conseil – juillet / aout / septembre 2010.

2

ibid

37


Si certains individus peuvent effectivement parvenir à une certaine adaptation, celle-ci peut ne pas être acquise par tous les individus étant donné la variabilité interindividuelle et les caractéristiques propres à chaque individu en termes de tolérance au travail de nuit, de besoins et de facultés de récupération, et de facultés d’adaptation de l’organisme. En outre cette adaptation obtenue, elle n’est pas acquise dans le temps et peut être remise en cause et devoir être retrouvée chaque fois que les personnes auront été soumises à autre rythme de veille et de sommeille notamment pendant les périodes de congés. L’individu doit donc à chaque fois payer le coût d’une réadaptation pour recouvrer son rythme normal de veille et de sommeil pendant ses congés, puis le coût d’une réadaptation à son rythme de travail. Enfin, si pour certains individus il peut y avoir d’une adaptation satisfaisante, ces dispositions individuelles plus « favorables » ne diminuent en rien le caractère pathogène du travail dans ces plages horaires. Par ailleurs, l’impact sur la vie hors travail reste aussi négatif. Pour ces raisons, cet horaire est une modalité d’organisation du temps de travail dans le projet de nouveau modèle opérationnel que nous aurions côté rouge et donc proscrit suivant le baromètre utilisé par Ariane Conseil.

2. Une organisation facteur de dégradation des conditions de travail Le travail des employés en rayon engendre une activité physique importante caractérisée par :  des ports de charge des articles ou des colis dont le poids cumulé sur la durée du poste peut atteindre plusieurs centaines de kilos a minima sur certains postes ;  des contraintes gestuelles et posturales parfois couteuses, lesdits gestes et postures étant effectués dans des conditions d’effort et d’inconfort ;  des déplacements fréquents et longs (notamment de la surface de vente aux réserves et des réserves à la surface de vente) ;  une station debout prolongée pendant toute la durée en dehors du temps de pause. Cette activité physique étant par ailleurs effectuée dans des ambiances physiques pénibles :  exposition au froid et chocs thermiques (passage d’une ambiance froide à une ambiance chaude notamment l’été) ;  exposition au bruit notamment pendant l’ouverture du magasin (sonorisation et bruit généré par la clientèle). Si la nouvelle organisation découlant du nouveau modèle opérationnel ne doit pas modifier les caractéristiques intrinsèques de l’activité physique des opérateurs aux différents postes de travail, elle peut en revanche avoir comme conséquence d’augmenter dans la durée du poste l’exposition aux facteurs de risques et de pénibilité notamment en ce qui concerne les activités liées au remplissage rayon. L’intensification des activités physiques potentiellement pénibles va découler de la plus grande spécialisation des employés voulue par le modèle opérationnel.

38


Les salariés vont être exclusivement employés aux tâches de remplissage pendant toute la durée de leur poste sans que d’autres tâches ne viennent s’intercaler et donc interrompre ou modifier le type d’activité physique et la nature des sollicitations gestuelles et posturales auxquels ils sont exposés en rayon. Par ailleurs, il convient de nuancer l’amélioration qui découlerait de l’économie réalisée sur ces déplacements pour les employés qui n’auront plus à aller en réserve. Ces déplacements peuvent avoir un coût s’ils sont longs et fréquents, mais ils n’apparaissent pas si nombreux dans l’activité des équipiers ventes. À l’inverse, ils permettent de ménager une « pause » dans une activité physique sous contrainte gestuelle et posturale prononcée. Ainsi pendant une séquence de travail au remplissage au PLS rayon fromage, on compte 8 déplacements rayon/réserve/rayon de l’équipier représentant un temps d’activité de 15 minutes sur les 210 minutes de la séquence observée, de la prise de poste à l’ouverture du magasin.

Les conclusions Ariane Conseil Au chapitre des contraintes physiques, le rapport du cabinet-conseil de la direction confirme la plus forte exposition aux contraintes constatée dans la suite de la mise en œuvre du projet.

« Le tonnage journalier est augmenté, car l’activité est continue sur 7h00. Les activités complémentaires (sans port de charge) n’existent plus pour cette équipe. Auparavant ces activités représentaient 10% à 20% de l’activité totale et permettaient le repos musculaire. »1

3. L’impact sur les métiers et leur contenu La spécialisation par tâches envisagée par le projet de modèle opérationnel constituerait pour la plupart des salariés rencontrés un appauvrissement de leur activité dont il faut mesurer les effets potentiellement négatifs sur la santé.

« Appauvrissement du travail, oui, j’en suis persuadé, avec un travail beaucoup plus répétitif. Aujourd’hui, les employés font encore de l’étiquetage, des ruptures, du contrôle de stock. Mais là, quoi ? On va faire du remplissage, du recalage toute l’après-midi. » Un manager Le rattachement à un rayon, à une équipe travaillant une même famille de produits, n’est pas anodin ni sans effet sur le vécu et l’intérêt au travail.

« Avant je pouvais dire ‘‘je travaille à Tinqueux au rayon ***’’. Demain je dis quoi ? Que je suis au remplissage du matin ? » Un équipier vente « On va me demander : ‘‘tu fais quoi à Carrefour ?’’, je vais dire ‘‘Je ne sais pas… je remplis les rayons’’. Aujourd’hui quelqu’un me demande ce que je fais, je dis ‘‘Je suis au rayon textile, et je fais***’’. » Un équipier vente Le métier d’équipier en rayon, y compris quand on est polyvalent, suppose une connaissance « experte » des produits, de leurs caractéristiques et qualités, l’expérience de l’activité (remplissage, recalage, facing, etc.) et de ses exigences, et la maîtrise des « ficelles de métier » qui permettent d’en contourner les difficultés. Cette connaissance et ces savoir-faire sont utiles pour faciliter le travail tout en le réalisant efficacement.

1

« Etude d’impact du Nouveau modèle opérationnel » - Ariane Conseil – juillet / aout / septembre 2010

39


Chacun peut alors, et selon les aptitudes et appétences se sentir reconnu comme « le spécialiste » le mieux à même de rendre marchand le rayon et qu’on n’hésitera pas à solliciter pour le réassort, le recalage, une remise en ordre urgente, L’équipier doté de l’expertise rayon peut également s’y sentir à l’aise pour répondre aux sollicitations des clients, les guider dans la recherche du produit, les conseiller éventuellement. L’affectation à un rayon permet l’appropriation d’un espace marchand à l’intérieur duquel l’équiper a une action visible par les clients, mais aussi par ses collègues et sa hiérarchie. Son rôle et sa contribution personnels et spécifiques à la bonne marche du magasin sont ainsi matérialisés et identifiables. Dans ce contexte, réaliser de beaux alignements, mettre en valeur tel ou tel produit en y mettant le cas échéant un peu de son sens de la théâtralisation, s’attacher à ce que son rayon soit toujours vendeur donc bien achalandé et propre prend tout son sens. Ce sens au travail constitue pour tout salarié, quel que soit son travail, son statut et son niveau de responsabilité, une composante essentielle de la santé morale au travail. Les employés d’un rayon partagent un ensemble de règles, mais également de « valeurs » communes et spécifiques attachées au métier d’équipier de vente appliqué à telle ou telle famille de produit. Ils en partagent également les difficultés. Ce partage des valeurs du métier, cet accord entre pairs sur ce qu’est un bon travail, un rayon vendeur, un beau facing, participent également de la performance du travail et de sa qualité. Tous ces éléments participent du bien-être au travail et de son intérêt, son contenu, avec ce que chaque salarié y met de lui-même, y valorise de façon si utile à la préservation de la santé, au même titre que des conditions de travail organisationnelles et techniques adaptées. Le projet de modèle opérationnel, en niant la spécificité du travail selon les secteurs et les familles de produits et en instaurant la spécialisation à des tâches qui s’annoncent répétitives et monotones, comporte le risque majeur de malmener l’identité professionnelle et le sens au travail. L’identité professionnelle et le sens au travail s’accommodent en effet très mal de l’appauvrissement du travail par lequel risque de se traduire ce projet Ce faisant, le projet prend le risque d’exposer les salariés et donc l’entreprise aux risques du désengagement et de la démotivation. La motivation ne se décrète pas. Elle naît de la cohérence entre l’effort engagé (ou à engager) et la récompense symbolique (reconnaissance du travail bien fait) et matérielle (rémunération, prime, etc.) obtenue. La dilution des responsabilités de remplissage avec la polyvalence posée en principe organisationnel conduirait à plus ou moins long terme 1 les équipiers à perdre leur spécificité rayon, celle qui permet aujourd’hui d’associer la qualité du travail réalisé dans un linéaire à celle ou celui qui en est le titulaire. Remplir indifféremment au gré des plannings et rotations horaires tel ou tel rayon ne paraît pas compatible avec une responsabilisation et un investissement durable du salarié qui ne sont pas seulement le fait du professionnalisme de l’équipier de vente, mais qui sont également attendus par l’entreprise.

1

On peut faire l’hypothèse qu’en démarrage de MOP les équipiers référents actuels de certains rayons continueraient à s’en occuper préférentiellement, mais quid dans le futur quand les aléas d’effectif se présenteront (absences, arrêts, non-remplacements, etc.) ?

40


« J’ai compris qu’on allait devenir des robots à faire tout le temps, tout le temps les mêmes choses. » Un équipier de vente Le professionnalisme et l’investissement attendus des salariés en cohérence avec l’objectif d’être « le commerçant préféré des Français » apparaissent effectivement en contradiction avec la dilution inhérente à une organisation qui instaure une sorte de responsabilité de tous et de personne en particulier quant au résultat du travail à l’échelle non plus d’un rayon, mais du magasin.

« On n’en aura plus rien à faire, on ne sera plus responsable de rien. Un jour on sera là, un autre jour ailleurs. On sera partout et nulle part. » Une équipière vente « J’ai du mal à concevoir qu’ils pensent que les employés vont être aussi assidus en travaillant dans tout le magasin qu’en travaillant sur leur propre rayon. Les gens n’en auront rien à faire. » Un équipier vente

Un risque de tensions et de conflit entre équipiers La dilution des responsabilités évoquée précédemment risque d’avoir pour corollaire la mise en tension des salariés entre eux. Le découpage du processus de production voulu par le projet instaure de fait un mode de relations entre les équipes Réserve, Remplissage et Relation client selon le modèle client/fournisseur en vogue dans nombre d’entreprises. Ce mode de relation est par exemple illustré par la séparation entre Réserve et Magasin matérialisée par un code couleur maillot différent. L’équipe magasin « interdite » de réserve devra exprimer ses besoins en réassort à l’équipe réception-réserve, laquelle préparera la commande et la mettra à disposition à la frontière des deux espaces. Dès lors, différentes sources de tension peuvent être envisagées, par exemple :  des attentes dans le traitement des demandes des équipes de remplissage jugées trop longues ;  des erreurs dans les commandes délivrées ;  des interventions intempestives d’équipiers de remplissage en réserve dérogeant ainsi à la prescription et susceptibles de perturber l’organisation ou le travail en réserve ;  etc. Ces tensions pourraient d’autant plus émerger que chaque équipe perdra de vue les aléas propres à chaque processus ou les contraintes et exigences gérées par l’équipe (rupture du produit, aléas techniques ou d’effectif, etc.) qui peuvent amener une équipe à effectuer un arbitrage au détriment de la production d’une autre équipe. En magasin, la recherche de responsabilité dans la dégradation de la tenue marchande d’un rayon ou l’impact de cette dégradation sur le travail des équipiers qui devront consentir à un surcroit de travail pour redresser une situation dégradée pourront également susciter des tensions et des conflits : recherche du« fautif », appréciations péjoratives sur le travail des collègues, etc. La dégradation des résultats du travail peut être la source de conflits au sein des collectifs de travail, conflits que la hiérarchie peut avoir tendance à attribuer à des comportements individuels de salariés plutôt qu’à des problèmes d’organisation.

41


Chapitre 5 Conduite et gestion RH du projet


e projet de mise en test du modèle opérationnel sur le magasin a d’abord été proposé à la direction du magasin de Tinqueux selon une modalité qui prévoyait son déploiement uniquement au périmètre des PGC.

L

Sur suggestion du Directeur de Tinqueux, il a paru plus pertinent de confier le test de cette formule à un autre Magasin. Après quoi, la proposition a été faite à la direction de Tinqueux d’un test appliqué au seul périmètre du non-alimentaire, puis finalement la direction du magasin à souscrit à une autre proposition de mise en test selon le schéma totalement transversal que nous avons déjà décrit, c'est-à-dire avec un déploiement du modèle incluant le secteur non alimentaire et le secteur alimentaire. Ce schéma de test du modèle opérationnel tel que nous l’examinons est donc spécifique du seul magasin de Tinqueux. Les autres tests sont conduits selon des modalités différentes qui à chaque fois traitent séparément les secteurs non-alimentaire et alimentaire du magasin. Soulignons dès maintenant que ce choix d’un déploiement total suscite une partie des réserves formulées à l’encontre du projet par certains salariés, employés et encadrement qui soutiennent l’idée de la polyvalence mais contestent le choix qui a été fait d’étendre le projet au périmètre des deux secteurs alimentaire et non alimentaire. Au terme de sa phase de test et après retour d’expérience, le projet de modèle opérationnel tel qu’appliqué au magasin de Tinqueux est appelé à être déployé sur les magasins de catégorie moyenne de l’enseigne.

1. Un projet ouvert, une participation limitée Le projet de modèle opérationnel doit s’appliquer dans le respect des deux grands principes d’organisation qui le fondent : spécialisation d’équipes affectées aux différents processus de production, polyvalence des employés de vente entre rayons et entre secteurs. La direction souligne cependant que l’équipe a eu toute latitude pour élaborer et définir à partir de ce cadre la nouvelle organisation des services notamment l’organisation horaire et l’organisation du travail des équipes à l’intérieur de leur nouveau périmètre.

« Le modèle opérationnel de Tinqueux n’est pas écrit, il y a tout à écrire. On ne nous a pas donné un projet déjà ficelé, on nous a donné l’opportunité d’écrire une page de l’histoire de Carrefour. Nous aurons l’opportunité avec nos équipes de participer à cette histoire et à l’écriture de ce projet. Pour moi, c’est quelque chose de très positif. » La direction La direction qui se félicite que le projet présenté reste suffisamment ouvert dans ses modalités d’application, dit avoir voulu privilégier elle-même une démarche participative en laissant aux actuels managers métier le soin de concevoir l’organisation du travail au périmètre de leurs futurs équipes et processus. Il apparait cependant qu’au moins à ce stade, le travail de mise en musique du projet au périmètre du magasin se soit fait exclusivement au niveau du directeur et des responsables de secteur. Il est permis de douter que les managers puissent in fine disposer de réelles marges de manœuvre pour définir l’organisation de leur service. D’une part, le cadre du projet est malgré tout étroit s’agissant de l’organisation des tâches et des horaires.

43


D’autre part, on a vu que la direction a déjà élaboré des schémas de planning horaire et de rotation dont on conçoit difficilement qu’il puisse être totalement remis en cause par le manager. La démarche qui consiste à élaborer préalablement un schéma d’organisation puis demander tout de même aux managers de concevoir et de proposer eux-mêmes cette organisation peut d’ailleurs légitimement interpeller. Dans l’esprit de la direction, il convient que les managers n’aient pas d’idée préconçue afin que l’organisation de l’équipe et du processus dont ils auront la responsabilité soit vraiment la leur. Mais dans les faits, la démarche suivie donne à penser que la participation des managers va rester plutôt symbolique et qu’ils devront finalement valider une partition déjà écrite. In fine, la démarche suivie par la direction pourrait conforter des managers dans leurs préventions à l’égard du projet et surtout nourrir leur sentiment que leur statut comme leur métier sont dévalués dans la mesure où dans les faits ils n’auront été que peu associés à un projet qui impacte sensiblement leur métier et réduit aussi davantage leur autonomie Les managers ont ainsi témoigné de leur ignorance des dispositions précises du projet, notamment concernant l’organisation horaire, et par conséquent des multiples interrogations qui sont les leurs.

1.1. Des biais dans la consultation, des manques dans l’information Le directeur du magasin a lui-même animé la série de réunions de présentation du projet auprès des collaborateurs concernés. Il convient de souligner l’effort réalisé par la direction et l’équipe du magasin dans une période d’activité très forte, ce travail de communication ayant dû être fait en décembre au moment où l’activité du magasin est une des plus fortes de l’année. Le calendrier de lancement du projet modèle opérationnel qui s’imposait à l’équipe du magasin est donc apparu à ce titre plutôt inopportun pour un projet de cette ampleur. Il n’est pas dans notre propos de mettre en doute la sincérité des arguments de la direction et des intentions qu’elle affiche à propos des conditions de conduite et de mise en œuvre du projet, mais il y a lieu de s’interroger cependant sur certaines failles que comporte la démarche suivie. Le volontarisme affiché par la direction en matière d’information et d’implication des salariés se retrouve en effet beaucoup plus dans la forme que dans le fond de la démarche employée. La direction a mobilisé des moyens conséquents et a investi de son temps, mais sur le fond le contenu de l’information délivrée ne s’est pas avéré de nature à permettre à l’instance CHSCT et encore moins aux salariés d’avoir une vision suffisamment claire et complète des conditions concrètes d’application du projet. Le projet modèle opérationnel tel que présenté aux salariés comporte en effet trop d’angles morts dans la description de ses modalités concrètes d’application, et ce, sur des aspects essentiels intéressant les conditions de travail et d’emploi des salariés.

« Le gros bémol, à l’heure actuelle c’est que les gens ne savent pas trop quelle va-t-être l’organisation du travail et les horaires. » Un manager

44


« Le modèle opérationnel, c’est le grand flou. C’est pour ça que ça bloque. Il n’y a pas de fiche de poste. Qui fait quoi ? Qui gère les relations clients ? Etc. Ce n’est pas bien ficelé. » Un manager Dès lors, s’agissant de la démarche de consultation des salariés, le choix d’un positionnement s’avère un exercice aléatoire reposant sur une interprétation possiblement erronée, par le salarié, des conditions d’application du projet. En considération des lacunes constatées, il est à craindre que les résultats de la consultation et du repositionnement qui vont être opérés soient insatisfaisants pour nombre de salariés et que cette insatisfaction ne se traduise par des effets préjudiciables tant pour la santé des salariés que pour le résultat du travail.

Organisation du travail et horaires postés : un document et une information lacunaires Nous l’avons dit, les horaires de travail restent un élément structurant de l’emploi des salariés de Carrefour Tinqueux, ils ont donc été l’objet d’un examen attentif de la part des salariés. Or sur cette question extrêmement sensible, le document projet reste beaucoup trop lacunaire. Ainsi pour les équipes Réception Réserve et pour l’équipe Remplissage Saisonnier, le projet fait apparaitre une grande plage d’ouverture sans apporter aucune information sur les modalités d’organisation des horaires à l’intérieur de cette plage qui impliquera pourtant des horaires postés en horaires fixes ou alternants.

« Ce qui me gêne le plus, c’est l’horaire de l’équipe Réception Réserve, quand le directeur nous a expliqué que ça allait être en fonction des besoins du magasin. C’est tellement flexible les horaires du projet et d’abord à l’avantage du magasin. » Un employé On remarque également une incohérence entre la présentation qui est faite de l’organisation d’une des équipes dédiées dans le document projet et celle présentée dans la fiche de souhait (Chap. 7, Annexe 2. p70). En effet, alors que pour le Remplissage matin deux équipes et par conséquent deux horaires sont présentés dans le document projet, la fiche de souhait ne soumet plus au choix du salarié qu’une seule équipe sur toute l’amplitude de l’horaire ce qui logiquement implique une organisation selon deux postes et donc des modalités horaires qui ne sont par conséquent pas davantage renseignées dans le projet. Plus problématique encore, on note des écarts parfois importants entre les plages horaires annoncées dans le projet et les projets de planning présentés par la direction dans le cadre de cette expertise. Ainsi, alors que l’horaire de fin de poste le plus tardif pour l’équipe de remplissage aprèsmidi est fixé à 21h dans le document projet, un des horaires figurant au projet de planning1 pour cette équipe fixe une fin de poste à 22h30, soit un écart d’une heure trente (Chap. 7, Annexe 3. p72). Même si ces horaires n’ont que le statut de projet, cet écart est problématique et indique que le statut des horaires présentés aux salariés était tout aussi incertain. Or toutes ces modalités organisationnelles sont absolument déterminantes d’un impact sur la vie hors travail qui reste le souci majeur des salariés concernant leurs conditions d’emploi et de travail.

1

Ce projet d’horaire est un document produit par la direction qu’elle a bien voulu transmettre aux experts à la fin de leur mission. La direction indique que ce n’est pas un document prescriptif de la future organisation ; qu’il s’agit uniquement d’une projection faite par elle sous réserve des modifications que pourraient introduire les managers d’équipe quand ils seront saisis de la mise en œuvre du projet.

45


S’agissant de l’activité du travail au sein de chaque équipe, le projet ne dit pas ce que seront les schémas d’organisation spécifiques de chacune des activités.

Modalités de choix et de réaffectation de l’effectif : une boîte noire Sur la base de cette information les salariés ont été appelés à se positionner dans la nouvelle organisation en remplissant la fiche de souhait dans laquelle il leur a été demandé de formuler quatre souhaits d’intégration de futures équipes dédiées (hors EPCS) en hiérarchisant ce choix de 1 à 4. Pour constituer les équipes, la direction doit dans la suite de la procédure opérer une répartition, selon la méthode de l’arbre de décisions, et ce, à partir des résultats de la consultation. La fiche proposée aux salariés, employés et cadre, précisait, outre la présentation du contenu du travail des équipes dédiées, les critères retenus pour la sélection, mais la procédure laisse dans l’ombre un certain nombre de questions. La manière dont la question du souhait du salarié est posée dans la fiche ne permet absolument pas à la direction de mesurer ce que sont les motivations réelles des salariés concernant ce choix pour éventuellement en tenir compte si cela était possible dans la réaffectation opérée au terme de la démarche. Le critère portant sur les « éventuelles contraintes familiales » n’est absolument pas explicité :  Les contraintes familiales ne sont pas caractérisées, or elles peuvent être de différentes natures : charges de famille (mais quels types de charges ? enfant en bas âge, parent ou enfants handicapé ou malade ?), situations et contraintes professionnelles du conjoint qui peuvent éventuellement s’avérer incompatibles avec le nouvel horaire du salarié, etc.  Les règles de priorité éventuellement appliquées pour hiérarchiser ces contraintes personnelles ne sont pas données si jamais elles ont été définies. La prise en compte de la situation personnelle et familiale du salarié est pertinente dans la mesure où elle constitue effectivement un élément d’appréciation important si l’entreprise cherche à minimiser l’impact négatif sur le personnel d’un changement d’organisation. Mais on ne doit pas ignorer qu’elle présente l’inconvénient d’être discriminante pour certains salariés (célibataires sans charges familiales, souvent les plus jeunes et les plus récents dans l’entreprise ou les plus âgés) et qu’elle peut avoir des effets pervers. Par exemple, des seniors libérés des obligations familiales les plus contraignantes à l’égard de l’éducation de jeunes enfants (garde, suivi scolaire, conduite à des activités, etc.) pourraient après application de ce critère être positionnés dans une équipe soumise à des horaires de nuit alors même que les principes de prévention liés au travail de nuit commandent qu’au contraire l’entreprise recherche autant que possible les solutions pour que ces salariés vieillissants ne soient plus exposés à un travail posté. Enfin, la direction n’évoque pas le fait qu’elle devra tenir compte des exigences liées à l’objectif qu’elle s’est donné en terme d’organisation cible c'est-à-dire une ventilation de l’effectif qui permette de conserver dans chaque équipe un noyau d’employés expérimentés dans le métier de cette équipe. Si au terme de la procédure la direction constatait une faiblesse dans une équipe eu égard à cet objectif, elle devrait en toute logique opérer des corrections et contrarier ainsi les choix de certains employés pour les positionner sur leur métier d’origine alors même qu’ils auront fait le choix d’exercer un nouveau métier ou de ne pas subir le nouveau cadre organisationnel appliqué à leur ancienne activité.

46


Or le postulat de la direction d’un choix de positionnement en faveur de la pratique d’un métier est déjà démenti par les résultats de sa consultation. D’ores et déjà le résultat de la consultation ne coïncide pas avec la projection effectuée et la direction va être confrontée à cette difficulté que les choix des salariés s’écartent sensiblement de ses projections pour l’organisation cible.

1.2. Choix du métier ou choix du cadre horaire, des approches et des stratégies de repositionnement divergentes La direction dit vouloir donner d’abord satisfaction aux salariés, l’objectif étant, toujours selon la direction d’opérer un choix en s’arrêtant au premier et deuxième critère (« souhaits individuels » et « horaires d’origine ») puis en appliquant le troisième critère (« les éventuelles contraintes familiales ») si cela s’avère nécessaire. Pour la direction et une partie de la hiérarchie, le choix des salariés doit d’abord être motivé par le métier qu’ils souhaitent exercer.

« Il me semble important que le collaborateur choisisse en fonction de son affinité pour un métier. » La Direction Toujours selon la direction, une des vertus du projet de modèle opérationnel dans sa dimension RH est justement de permettre à des salariés de faire le métier qu’ils souhaitent et pour certains même de quitter un travail dans lequel ils n’étaient pas à l’aise et pour lequel ils n’avaient pas d’affinité. La direction voit donc dans le modèle opérationnel l’opportunité de mieux employer ses collaborateurs en faisant mieux coïncider appétence et aptitudes du salarié avec le métier exercé dans le magasin, le tout au bénéfice de la qualité. Le projet de nouveau modèle opérationnel permettrait ainsi d’améliorer à la fois le vécu au travail du salarié et le résultat de son travail ses aptitudes étant mieux utilisées. C’est un des arguments majeurs en faveur de la spécialisation voulue par le projet.

« Aujourd’hui, on a des gens qui aiment remplir, d’autres plus fins dans la gestion, d’autres qui aiment le marketing, et cætera. On n’a pas dans le magasin des gens qui sont bons dans tous les domaines. On me dit par exemple qu’on n’est pas bon sur les ruptures, qu’on a une réserve où selon les endroits ce n’est pas toujours très bien rangé, et cætera. Je me dis que là où nous ne sommes pas bons, le projet va nous permettre de nous améliorer en professionnalisant les collaborateurs dans le domaine d’activité qu’ils aiment faire. C’est ça le but. C’est important d’avoir des gens positionnés en fonction de leur appétence professionnelle. » La direction En regard de cet objectif et de manière cohérente, le premier critère de sélection retenu selon la procédure est le souhait formulé par le salarié. Mais comme nous avons pu le constater, rien ne garantit que le souhait exprimé par le salarié soit motivé par son appétence pour tel ou tel métier du magasin. Bien au contraire, nous observons que pour la majorité des salariés rencontrés en entretien le premier souhait formulé résulte d’un choix essentiellement guidé par les plages horaires prévues au projet. Cette observation faite sur le panel des salariés entendus dans le cadre de l’expertise est confirmée par le résultat de la consultation sur les souhaits des salariés : 82% des salariés concernés par le projet se sont positionnés sur l’équipe de remplissage du matin en choix 1 et 2 tandis que 64% se sont positionnés pour un positionnement sur l’équipe Relation Client Stock (figure 1).

47


Fig. 1 : Souhait de positionnement déclarés en comparaison des objectifs de 82% réaffectation dans l'organisation cible 64%

Souhaits salariés Organisation cible

44%

21% 18%

23% 17% 9%

Equipe Equipe Remplissage PGC Remplissage PGC matin après-midi

Equipe Remplissage Saisonnier

12%

Equipe RCS

10%

Equipe Réception Réserve

La majorité des salariés travaille sur des horaires de matinée, et la majorité des salariés est très attachée à travailler dans ces créneaux horaires.

« Il est hors de question que je travaille l’après-midi. Je me suis organisé l’après-midi en fonction de mon horaire pour avoir une vie sociale. Si je désorganise ma vie professionnelle, je décale toute ma vie sociale et personnelle. » Un employé « Moi je ne me voyais pas choisir en fonction de l’horaire, mais certains managers ont choisi leur poste en fonction de leurs horaires ! » Un manager La stratégie d’un positionnement sur l’horaire suivie par nombre de salariés peut être interprétée comme l’un des signes indiquant que le projet de modèle opérationnel ne s’avère absolument pas attractif en ce qui concerne l’évolution qu’il propose quant au contenu des métiers, aussi bien pour les employés que pour les managers. Plus préoccupant encore, certains salariés désabusés et découragés par un projet dont ils ont le sentiment qu’il ne leur offre pas d’autres perspectives qu’une dégradation de leurs conditions d’emploi et un appauvrissement du travail ont formulé des choix par défaut.

« En deuxième choix, j’ai mis l’équipe avec l’horaire de 2h00 en sachant très bien que je ne pourrai pas tenir, mais c’était par désespoir. Se lever à 1h00, je ne sais pas comment je pourrais faire. » Une employée « Quand j’ai rendu ma feuille, je n’étais pas du tout sûr, j’ai failli la redemander. Ne faire qu’une tâche tous les jours, toute l’année. Moi j’ai choisi, j’ai mis au pif ! » Un employé La consultation des salariés sur le projet modèle opérationnel apparait donc biaisée par l’absence d’éléments d’information suffisants concernant la nouvelle organisation. Les incertitudes et le défaut de clarté qui entachent la procédure peuvent nourrir dans l’esprit des salariés l’idée que le choix opéré par la direction pourrait finalement être guidé par des critères subjectifs et donc arbitraires.

48


Elles laissent craindre à terme une aggravation du phénomène de démotivation dont les salariés témoignent déjà aujourd’hui. Soit que le salarié aura été repositionné sur un horaire correspondant à sa préférence, mais sur un métier avec lequel il n’a pas d’affinité, soit qu’il aura été repositionné sur le métier, mais avec un régime horaire insatisfaisant.

« S’ils n’ont pas un poste qui correspond à leurs souhaits, les gens vont se retrouver à faire un travail, ou un horaire qu’ils n’ont pas choisi ça va engendrer de la démotivation. » Un manager

1.3. Des choix d’organisation contestés Il ressort de manière prégnante des entretiens effectués avec les salariés tous statuts confondus qu’une des difficultés à laquelle la direction va se heurter dans la conduite du projet réside dans le faible niveau d’adhésion au projet. Or cette adhésion apparait logiquement pour la direction comme un facteur primordial de la réussite du test. Celle-ci insiste en effet sur le fait que le succès du test sera conditionné par une réelle implication des collaborateurs dans la démarche et par la volonté de tous de se donner les moyens de la réussite du test. Nous l’avons dit, cette faible adhésion, et souvent même le rejet exprimé à l’endroit du projet, sont d’abord à mettre en lien avec la dégradation des conditions d’emploi et l’évolution insatisfaisante du contenu du travail par lesquelles il se traduit dans certaines de ses dispositions. Mais elle est également motivée par les doutes, voire l’incompréhension que suscitent les options de réorganisation retenues dans le projet et notamment l’application du modèle au périmètre de l’alimentaire et du non alimentaire sur tout le magasin.

Difficultés de l’organisation actuelle : sur le fond, un constat partagé Les salariés ne contestent pas certains motifs du projet et notamment le constat fait par l’entreprise concernant les problèmes de remplissage et de tenue du magasin qui apparaissent l’après-midi, ni même les problèmes d’organisation qui peuvent en être la cause.

« C’est vrai qu’il y a un problème d’organisation un peu partout, à la réception, dans la réserve, au remplissage. C’est vrai que tout le monde est habitué à travailler le matin. Ça pourrait être bien qu’il y ait des personnes en après-midi pour remplir, là où il n’y a que deux personnes qui ne peuvent pas faire grand-chose. Pour ceux du matin, ça pourrait être bien que les rayons soient moins dévastés, le travail du matin serait avancé. » Une employée « C’est vrai, quand je fais mes courses ici l’après-midi les rayons sont vides. » Un employé « Les clients sont toujours en train de se plaindre parce que de plus en plus, il manque des choses. Et surtout on n’a pas de réponses à leur donner. » Une employée Mais il convient de constater que les points de vue divergent radicalement sur les causes des problèmes et sur la manière avec laquelle l’entreprise entend y remédier au moyen du nouveau modèle opérationnel. Même ceux, notamment parmi les managers, qui soutiennent globalement les grands principes de réorganisation qui guident le projet (notamment la polyvalence) expriment des réserves quant à certaines dispositions du projet de modèle opérationnel dans la version qui en est proposée sur le magasin Carrefour de Tinqueux. Cette réorganisation n’apparait pas en effet, du point de vue de nombre de salariés concernés, comme étant pertinente au regard des objectifs assignés au projet et, qui plus est, ils doutent de sa faisabilité. 49


Polyvalence de secteur : la question du périmètre L’application du modèle opérationnel au périmètre de tout le magasin est la disposition du projet la plus controversée sur le plan de l’organisation de l’activité. Peu, et seulement parmi les managers1, défendent l’idée d’un décloisonnement total, et soutiennent cette disposition du projet. « Moi je pense que ça ne peut être qu’un bien en termes d’organisation. On ne travaillera plus au rayon, mais au secteur et même au magasin. » Un manager « Où est l’intérêt de cloisonner les choses ? Qu’est-ce qui est différent pour un employé dans le remplissage d’un rayon droguerie ou d’un rayon épicerie ? Tout est pareil, ce sont exactement les mêmes process, les mêmes étiquettes. Quelle est la différence entre une rupture parfumerie et une rupture liquide ? » Un manager Mais pour beaucoup le projet n’apparait pas pertinent au périmètre du magasin

« Au PGC ce sont des métiers qui ont un tronc commun. Faire un projet transversal de ce côté-là, ça a du sens, mais le faire au niveau du magasin, j’ai du mal à y croire. » Un manager « Chacun a ses méthodes de travail, on pourrait jouer la polyvalence, mais dans le secteur PGC par exemple. » Un manager

La crainte d’une dégradation des résultats du travail et de la qualité Beaucoup voient dans la polyvalence le risque d’une dégradation de la tenue commerciale de certains rayons.

« Le fait de ne pas avoir de rayon attitré demain, ça va être le souk. Le fait d’avoir un rayon attitré, ça nous responsabilise, on a des faces, c’est sur ça qu’on est évalué. » Un équipier vente Tout d’abord, le projet de modèle opérationnel est vu avant tout comme un projet destiné à pallier les manques du secteur PGC auquel la priorité pourrait être donnée au remplissage, et ce, au détriment des autres rayons. Par ailleurs, la polyvalence pourrait se traduire par une dilution voire une perte de l’expérience et des compétences acquises par les équipiers dans la gestion de leur rayon. La montée en compétence des équipiers dans le traitement de tous les rayons n’est pas acquise et elle butera vraisemblablement sur des problèmes d’appétence et d’aptitude Sur un périmètre aussi large, la performance ne pourrait ne pas être au rendez-vous pour tous les équipiers dans tous les rayons aux exigences très différentes en termes de compétences et de savoir-faire à mettre en œuvre. La spécificité est réelle même dans une tâche de remplissage qu’on pourrait avoir tendance à réduire à de la manutention. Les managers le savent dont le rôle est d’identifier les aptitudes et compétences de leurs collaborateurs pour mettre dans leur équipe la bonne personne au bon rayon.

« Le remplissage, c’est un vrai métier. C’est quelque chose de spécifique. Il y une signature du rayon. Vous avez deux personnes, elles ne vous rendront pas le même rayon. » Un manager Par ailleurs, la démarche de recrutement des salariés et de réaffectation dans les nouvelles équipes s’avère un exercice compliqué dont nous avons vu que les résultats pourraient être très incertains.

1

Rappelons ici que nous entendons par managers, les actuels managers métiers et les responsables de secteur.

50


Il n’est pas certain en effet que l’équipe de remplissage qui sera finalement constituée conservera pour chaque secteur ou rayon le minimum d’anciens équipiers expérimentés garantissant ainsi un niveau suffisant d’expertise pour maintenir le niveau de qualité requis et surtout transmettre l’expérience. Enfin, le risque d’une démotivation des salariés et de leur déresponsabilisation dans le cadre d’une organisation qui achève de réduire leur métier à un poste de manutentionnaire employé à une tâche massifiée et répétitive est bien réel. Elle pourrait se traduire par un désinvestissement préjudiciable finalement à la qualité prônée et recherchée par le projet.

Le choix contesté de l’horaire de nuit Le choix d’organisation horaire des processus constitue une modalité contestée du rapport. Le faux horaire de nuit 2h00 – 9h30, notamment, particulièrement délétère pour la santé des salariés et la vie hors travail suscite des interrogations. Pour les salariés, managers et employés confondus, d’autres choix étaient possibles qui pouvaient répondre aux nouvelles exigences de production. Étant donné la programmation étendue des arrivages de livraison (de 3h00 à 23h00), et à supposer que le travail de nuit soit d’une absolue nécessité (et donc légitime) pour l’activité du magasin, il y a lieu de se demander pourquoi le choix d’un véritable horaire de nuit n’a pas été fait ? En tout état de cause, la direction échouera à convaincre les salariés qu’aucune autre option d’organisation n’était possible.

« Pour ma part, j’aurais plutôt vu l’option d’un horaire de nuit avec une prise de poste à 23h00. Là avec cet horaire, je pense aux salariés et à leur vie de famille. Je m’imagine celui qui fait l’horaire 3h00 -10h00 : ça veut dire pas de soirée en famille, et l’après-midi c’est cuit. » Un manager

1.4. Le problème de l’effectif : une limite à l’amélioration de l’efficacité des équipes : Le projet de modèle opérationnel introduit au niveau du magasin une forme d’organisation que l’on voit se développer massivement dans le secteur des entreprises de service. Depuis des années celles-ci n’ont cessé de réduire leurs effectifs, ces réductions s’accompagnant de réorganisations dont le trait commun est une rationalisation et une standardisation maximale des processus de production et une mutualisation des ressources qui se sont raréfiées. Le projet de modèle opérationnel procède de cette démarche. Il peut être légitimement regardé, au-delà des objectifs affichés en matière de qualité et de productivité, comme le moyen d’optimiser une main-d’œuvre dont pratiquement personne ne conteste qu’elle n’a cessé de diminuer en magasin.

« Dans un rayon DPH vous avez deux personnes pour remplir. Il y a un absent et c’est 50% de l’effectif en moins et ça génère du stress. Avec cette organisation, on pourra lisser l’absentéisme. On ne se retrouvera pas avec une partie du rayon au cordeau et l’autre défoncée. Et l’équipe le vivra mieux. » Un manager « Ce qu’ils veulent mettre en place, c’est pour masquer le manque d’effectif. Si les personnes parties étaient remplacées, on n’en serait pas là à discuter de ce projet. » Une équipière vente

51


« . En ce moment on a employé deux intérimaires, mais c’est un fait, il y a un sous-effectif scandaleux ce qui explique peut-être que le matin, ils peuvent un peu baisser les bras. La charge de travail des équipiers de l’après-midi, c’est la résultante directe de ce qui n’a pas été fait le matin. L’après-midi, ils passent quand même des palettes d’arrivage qui n’ont pas été passées le matin. » Un équipier vente « L’effectif, c’est un mal chronique. Ici, c’est ça le problème. Bien sûr il y a eu la NAO, mais derrière la grève, il y a le sous-effectif. » Une équipière vente Les entreprises fournisseurs de la grande distribution ont fait elle-même ce constat au point qu’elles ont toutes dû réorganiser leur force commerciale pour l’adapter à cette nouvelle donne : la raréfaction des interlocuteurs en rayon (managers et équipiers) et la perte des capacités de gestion commerciale des directions et des managers à l’échelle du magasin pour les enseignes comme Carrefour. Pour l’établissement de Tinqueux, le bilan social fait apparaitre une baisse sensible du personnel sur les trois dernières années (figure 2). 1

Fig 2 : Évolution de l’effectif global* au magasin de Tinqueux j 2008

2009

2010

Employés

309

288

298

évolution sur la période - 14%

Cadres

29

26

23

- 26%

Effectif total

309

288

271

- 15%

* Englobe les contrats professionnels et d’alternance La baisse de l’effectif global enregistrée dans la période résulte principalement d’une réduction drastique des contrats de professionnalisation (14 en 2008 à 0 en 2010.). L’effectif permanent à temps complet a lui peu bougé dans ce même temps (-3%). On note cependant que l’encadrement est particulièrement concerné par la baisse, le nombre de cadres étant passé de 29 à 23, soit une baisse d’un quart de l’effectif. Si donc dans la période la baisse enregistrée n’affecte pas les CDI, elle est cependant bien réelle, les salariés travaillant sous d’autres formes de contrats servant de variable d’ajustement. Au total il y a bien une baisse significative de la main-d’œuvre disponible en magasin dans la courte période observée qui impacte les conditions dans lesquelles les équipes permanentes doivent faire la production. En effet, les personnes travaillant sous d’autres formes de contrat et même les stagiaires s’avérent, comme nous avons pu le constater, une ressource précieuse en renfort des équipes.

Des évolutions techniques et organisationnelles qui ne traduisent pas une baisse de charge Certes les outils de gestion ont beaucoup évolué et les gains de productivité qu’ils apportent sont indéniables notamment dans les opérations de gestion du rayon : les équipiers ne font pratiquement plus de commandes, des opérations qui autrefois étaient faites sur papier et généraient des doubles saisies, sont opérées directement sur le texon et les données transférées directement, instantanément et à distance dans le système d’information.

1

Bilan social 2010

52


Certes une enseigne comme Carrefour a, au moyen de ces outils, intégré et centralisé la gestion commerciale de ses hypers et supermarchés, réduisant de plus en plus la part de la gestion commerciale dans le travail des managers et des employés de niveaux 3 et 4. Mais, sans parler des aléas générés par des outils comme ATICA dont le paramétrage n’est pas encore achevé et dont l’utilisation n’est pas stabilisée, les gains de productivité obtenus et la réduction des tâches ne sont pas exactement corrélés à une diminution de la charge brute de travail. En l’occurrence, cette charge de travail en magasin reste pour beaucoup d’employés la même : on ne manipule pas moins de palettes et on ne remplit pas moins de marchandise en rayon.

« D’année en année, l’effectif se réduit comme peau de chagrin avec un volume et un remplissage qui restent identiques. » Un manager Inversement, on trouvera d’autres tâches ajoutées, induites par les modifications apportées dans les processus de travail, mais dont l’impact sur la charge de travail et sur la productivité n’est pas évalué. On citera ici l’exemple des palettes que les opérateurs doivent prendre le temps de trier avant de travailler leur rayon, moyennant des opérations de dépotage et de rempotage parce que l’optimisation du transport conduit la plateforme à charger sur une palette des marchandises de différents rayons. On citera encore l’inflation des marchandises en réserve qui arrivent en flux poussé et dont le rangement s’avère extrêmement chronophage et pénalisant en termes de manutentions improductives.

« On reçoit la came, tout est mélangé et le matin on est obligé d’éclater toutes les palettes avant de commencer à remplir le rayon. C’est usant, on perd un temps fou à trier. » Un équipier de vente In fine, il n’est pas certain que le projet de modèle opérationnel soit la réponse adéquate et suffisante au problème d’effectif que les salariés de Carrefour Tinqueux citent presque unanimement comme le facteur principal de la dégradation des conditions de travail.

1.5. Manager d’équipe : un métier et un cadre d’emploi profondément modifiés Le métier des managers a beaucoup changé notamment avec l’arrivée du système de gestion ATICA et l’intégration de plus en plus poussée de cette gestion commerciale au niveau du groupe. Les managers métiers, chef de rayon, ont perdu beaucoup de leurs prérogatives et de leur autonomie en matière de gestion commerciale de leur rayon.

« Il y a trois, quatre ans, je vous aurai répondu : je suis un commerçant, un manager, un gestionnaire. Aujourd’hui, on nous a beaucoup réduits, sauf qu’en tant que manager on me donne quand même plein de choses à développer. » Un manager « La perte d’autonomie et de responsabilité, c’est l’aspect le plus négatif des évolutions. » Un manager « Moi, j’ai connu l’époque où votre manager vous donnait un montant d’achat et vous montiez à Paris. Maintenant tout est automatisé, je ne peux plus rien faire. » Un manager Le projet de modèle opérationnel achève d’en faire des managers d’équipe dont les principales qualités ne seront pas les compétences et la technicité commerciale, mais leur capacité à gérer le travail d’une équipe quel que soit son métier.

« Je trouve que pour les managers, ce n’est pas évident de s’y retrouver. On n’a plus la connaissance spécifique. Je trouve qu’on enlève ce qui fait le professionnalisme et la spécificité du manager : sa connaissance des produits. C’est important la connaissance des produits. » Un manager 53


« Dans le modèle opérationnel, il n’y a aucun poste qui m’intéresse. Aujourd’hui, j’ai 90% de latitude, demain c’est fini, c’est la monotonie. Donc moi, je ne vois aucun attrait dans ces choix de poste. Je m’étais porté sur l’équipe ***, mais je n’ai aucune envie de le faire, ça ne m’intéresse pas du tout. » Un manager Ce changement de nature dans le métier des managers auparavant chefs et gestionnaires de leur rayon dessine donc une évolution professionnelle qui apparait frustrante et insatisfaisante pour la majorité des managers. Par ailleurs, le projet est de nature à remettre en cause le cadre d’emploi des actuels managers métier, futurs managers d’équipe dans l’organisation projetée. Ces managers au statut cadre sont au forfait jour et à ce titre ne sont pas assujettis à des horaires collectifs de travail. Or l’organisation horaire prévue au projet pourrait rendre caduque toute notion d’autonomie du cadre dans l’organisation de son temps de travail qui se trouvera essentiellement assujetti à celui de son équipe. L’encadrement de l’équipe, l’organisation de son travail, le pilotage de l’activité en cours vont en effet devenir les missions essentielles du manager et exiger sa présence le plus possible dans les plages horaires de travail de son équipe. Ainsi, pour une équipe comme le remplissage dont nous avons vu que les modalités de déploiement pourraient varier au jour le jour en fonction de l’activité et de l’état de la production, la présence du manager en tout début de poste pourra être rendue encore plus nécessaire pour décider notamment de l’organisation à mettre en place au jour le jour. Dans le cas du manager métier de l’équipe de remplissage matin, la contrainte devrait être maximale. Elle apparait totalement incompatible avec l’autonomie qui devrait être la sienne. Pour les managers, le projet de modèle opérationnel signe également une évolution de leurs conditions d’emploi qui va dans le sens d’une dégradation. Alliée à la transformation d’un métier qui s’appauvrit, cette évolution perçue négativement par la majorité sinon la totalité des managers pourrait générer une perte d’intérêt et partant une démotivation de cette catégorie de personnel et son désengagement, avec à terme le risque d’un turn-over.

54


Chapitre 6 Synthèse et recommandations


1. Synthèse Le projet de modèle opérationnel prévoit dans ses principales dispositions la constitution d’équipes dites dédiées travaillant exclusivement au périmètre d’un des trois grands processus :  Réception / Réserve (réception rangement et destockage)  Le Remplissage (remplissage, réassortiment et rangement des rayons) et Remplissage Saisonnier (remplissage et implantation des opérations spéciales et saisonnières et de l’allée centrale)  La Relation Client & Stocks (gestion des stocks, étiquetage, contrôle incidents et plan merchandising, étiquetage, etc. La mise en œuvre du projet implique :  Un découpage et une redistribution des tâches du processus réception et vente entre les différentes équipes dédiées.  Une réorganisation des équipes et le déploiement de l’effectif dans les 5 futures équipes dédiées.  Une réorganisation des temps de travail se traduisant par l’extension du travail en horaires décal��s de nuit, un élargissement important des plages d’ouverture des services, l’extension du travail en horaires postés alternant. Ces dispositions du projet de modèle opérationnel sont de nature à modifier très sensiblement les conditions d’emploi et de travail des salariés de Carrefour Reims Tinqueux. Elles auraient, tant pour les employés que pour les managers, un impact sur le métier dont elles seraient de nature à appauvrir le sens et le contenu :  en séparant ce qui constituait un tout dans un métier cohérent (gestes en rayon et gestion du rayon) ;  en ne reconnaissant plus la spécificité du métier et de l’expertise vente attachés à la pratique au périmètre d’un secteur et d’un rayon, la polyvalence tous secteurs remplaçant la titularisation au rayon ;  en achevant de transformer les managers métier en managers d’équipe sans dimension commerciale. Elles auraient un impact sur la vie hors travail en soumettant un pourcentage toujours plus important de salariés à des horaires décalés et des horaires de nuit. Elles augmenteraient la pénibilité en exposant plus longtemps les salariés dans la durée d’un poste à des efforts physiques importants et répétés, et à certaines contraintes gestuelles et posturales du fait de la spécialisation. Elles exposeraient les salariés à des risques professionnels résultant de la fatigue et à de la baisse de vigilance engendrées par les horaires de nuit, susceptibles de favoriser la survenue d’accident dans un environnement de travail qui comporte certains risques liés notamment à la conduite d’engin et à des manutentions de charges lourdes. L’ensemble de ces facteurs d’altération des conditions de travail est susceptible de se traduire par une dégradation de la santé tant physique que morale des salariés.

56


Le projet de modèle opérationnel offre certes davantage de souplesse et de possibilité dans la gestion RH des personnels nécessitant un reclassement, mais c’est, avec la dotation en matériel de manutention supplémentaire, une de ses rares conséquences positives du strict point de vue des conditions de travail faites aux salariés. Au vu des risques qu’il présente en matière d’altération des conditions de travail, le projet de modèle opérationnel ne peut en aucun cas prétendre être porteur dans ses dispositions actuelles d’une amélioration des conditions de travail des salariés du magasin Carrefour Tinqueux comme indiqué dans le document projet présenté par l’entreprise.

2. Recommandations Régime horaire de nuit au remplissage : une disposition du projet à réformer C’est la disposition du projet qui, parce qu’elle va exposer un plus grand nombre de salariés à des horaires décalés de nuit et des horaires postés, constitue le facteur le plus sensible d’une future dégradation des conditions de travail et en corollaire de la santé des salariés du magasin Carrefour de Tinqueux. Tout d’abord cette disposition du projet qui prévoit d’étendre le travail de nuit aux salariés employés aux tâches de remplissage est discutable en ce qu’elle ne parait commandée par aucune des nécessités prévues dans les textes.

« Le recours au travail de nuit est en principe exceptionnel. Il doit prendre en compte les impératifs de protection de la sécurité et de la santé des travailleurs et doit être justifié par la nécessité d’assurer la continuité de l’activité économique ou des services d’utilité sociale. C’est pourquoi il doit être mis en place sous certaines conditions. » Ministère de l’Emploi, du Travail et de la Santé. Loi du 9 mai 2001 Elle parait surtout répondre au besoin qu’à l’entreprise d’optimiser l’emploi d’une maind’œuvre qu’elle a réduit d’année en année, en constituant des équipes atteignant une masse critique qui permettra la mutualisation des moyens dans une organisation flexible. Les salariés et leurs représentants au CE et au CHSCT peuvent légitimement s’interroger sur la pertinence de cette organisation et sur le fait qu’ont été exclus a priori d’autres schémas de réorganisation qui, peut-être, pouvaient permettre d’améliorer la couverture du magasin pendant ses heures d’ouverture et résoudre les problèmes de dégradation de sa tenue commerciale et donc du service à la clientèle en après-midi et en soirée. L’horaire de nuit de la première équipe de remplissage du matin est une disposition particulièrement critique du projet. Le souci de ne pas dégrader davantage les conditions d’emploi de salariés déjà soumis à des horaires atypiques, ni augmenter les risques réels pour la santé au travail que comporte cet horaire anachronique et délétère devrait conduire l’entreprise à réexaminer complètement cette disposition du schéma de réorganisation du modèle opérationnel en vue de son abandon et de son remplacement par une réorganisation des horaires de travail. Soit l’entreprise assume totalement la nécessité de mettre en place un véritable horaire de nuit s’il s’avère absolument incontournable et nécessaire que des salariés soient employés au remplissage du magasin dans des horaires de nuit (ce qu’elle devrait cependant démontrer), soit elle considère que d’autres schémas pourraient être étudiés.

57


Le travail posté en horaire de nuit devrait dans tous les cas faire l’objet d’une négociation avec les instances visant à définir des conditions de mise en œuvre qui concilient les exigences de production et l’exigence d’une minimisation de ses effets reconnus néfastes pour la santé des salariés qui y sont soumis. En effet, s’il n’existe pas un « bon travail de nuit » on sait depuis les nombreux travaux menés sur ce sujet que certains schémas concilient mieux que d’autres les exigences de performance et de récupération de l’opérateur en situation de travail1 notamment les modalités qui concernent les heures de prise et de fin de postes, et de rotations des postes.

Engager une réflexion et un débat sur la question des effectifs Les salariés de Carrefour entendus au magasin de Tinqueux s’ils témoignent d’un certain attachement à leur entreprise disent également la lassitude, le découragement et la perte de motivation qui sont les leurs face aux évolutions que l’entreprise a connues et qui se sont traduites de leur point de vue par une dégradation continue de leurs conditions de travail. Ce projet de modèle opérationnel ne peut en aucun cas prétendre engager un mouvement inverse ni répondre aux problèmes rencontrés par les équipes en magasin. Pour ne revenir que sur l’exemple des horaires de nuit auxquels l’entreprise entend aujourd’hui astreindre ses employés pour les tâches de remplissage, il convient de poser cette question : quelle est l’évolution sociétale, économique ou industrielle majeure qui impose aujourd’hui à l’entreprise de recourir au travail de nuit dans ses magasins 2 ? Nous insistons sur ce point : n’est-ce pas plutôt une diminution continue de ses moyens en effectif qui l’a conduit à engager l’essentiel de ses ressources dans les opérations de remplissage du matin et à avancer l’horaire de prise de poste des employés à 5h00 le matin puis finalement aujourd’hui à 2h00 pour garantir le remplissage des rayons, laissant du même coup un magasin vidé en grande partie de ses employés l’après-midi ? La question de l’effectif et de son dimensionnement au plus juste et pour la majorité des salariés, cadres ou employés, insuffisant au regard des exigences de travail reste à ce titre hautement névralgique dans le débat sur les conditions de travail. Pour bien faire entendre l’importance qu’il y a pour l’entreprise à instruire cette question dans une perspective de prévention de la santé au travail et notamment des risques psychosociaux, il est utile de rappeler ici que l’entreprise reste responsable de la santé de ses salariés et a, en la matière, une obligation de résultat. L’entreprise ne pourra prétendre avoir une action conséquente sur les conditions de travail de ses salariés et les risques pour leur santé présents dans les situations de travail si elle ne réinterroge pas sa politique RH et la question des moyens humains qu’elle accorde aux magasins pour réaliser leur production.

1

Il existe sur ce sujet une abondante littérature. Nous ne citerons ici que l’ouvrage déjà ancien, mais toujours pertinent et instructif : QUEINNEC Y., TEIGER C., TERSSAC G. Repères pour négocier le travail posté. Octarès. 255p. Collection Travail. ISBN 2-906769-06-1 2

Il est bien entendu que nous ne parlons pas ici des exigences de production liées à des opérations spéciales qui requièrent un travail de nuit ponctuel telles que les réimplantations de rayon, et l’implantation des opérations commerciales importantes.

58


Réexaminer les modalités de la polyvalence Le principe d’une polyvalence du personnel de vente appliquée à la totalité des secteurs est la disposition du projet qui suscite les plus grandes réserves quant à sa pertinence et sa faisabilité et ce y compris de la part de l’encadrement. Outre le risque d’une dégradation des résultats du travail que les salariés voient se dessiner étant donné le désinvestissement qui pourrait accompagner la perte de responsabilité de l’équipier de vente sur un rayon, cette réorganisation achève un processus de réduction du périmètre d’action et des latitudes décisionnelles des équipiers dans leur travail. En effet l’instauration d’un système centralisé et automatisé de prise de commande a réduit progressivement les prérogatives qui laissaient aux employés de vente un certain degré de maîtrise et d’initiative dans la gestion des tâches constitutives de leur identité de métier : commande des marchandises de leur rayon, négociation d’actions commerciales spécifiques avec les fournisseurs, etc. La polyvalence de secteur ne peut en aucun cas constituer un moyen de redonner du contenu à un travail singulièrement appauvri par la spécialisation des tâches par ailleurs introduite par le projet. L’équipier de vente va devenir un opérateur assigné et cantonné à la réalisation exclusive d’une seule des fonctions du processus. La technicité, les compétences, l’expertise acquises et investies dans la tenue d’un rayon dont l’employé était peu ou prou le responsable, vont se diluer. Elles deviendront même sans objet appliquées à des rayons très différents pour lesquels l’équipier n’aura ni goût ni expérience. Cette spécificité et cette différence dans la pratique du métier exercé au PGC, au bazar, ou au textile ne sont plus reconnues par la nouvelle organisation et deviennent caduques même si la hiérarchie défend l’idée qu’elle trouvera à s’exercer au périmètre du magasin. Dans les faits, si l’on prend en compte appétences et aptitudes de l’employé, il est douteux que les équipiers de ventes deviennent tous des équipiers totalement polyvalents, multi compétents, et experts aussi bien au rayon confort de la maison du Bazar, qu’au rayon liquide au PGC, qu’au rayon Femme au Textile. Intégré dans une équipe opérant dans tous les rayons du magasin, l’équipier ne recevra plus la gratification et la reconnaissance de sa contribution à la tenue commerciale d’un rayon qui lui était imputable. Il pourrait bien y perdre le sens, le goût et l’intérêt pour son travail. Nous y voyons pour le salarié comme pour l’entreprise le risque d’une perte de motivation finalement préjudiciable tant pour la santé des salariés que pour le résultat de leur travail. Le projet tel que prévu au magasin Carrefour de Tinqueux présente donc cette spécificité d’étendre la polyvalence à l’ensemble du magasin. Il nous parait que l’entreprise devrait réexaminer cette disposition spécifique au magasin de Tinqueux1.

1

Elle est destinée à être éventuellement déployée dans les magasins de même catégorie.

59


Elle devrait réfléchir à la mise en œuvre d’une polyvalence limitée à un périmètre cohérent et homogène en termes de spécificité et de métier, autorisant effectivement un redéploiement des ressources en fonction des besoins de production ou des aléas éventuels dans l’activité (absence, pic d’activité, problèmes ponctuels dans un rayon), mais permettant de continuer de valoriser l’expérience, les aptitudes et l’appétence d’un salarié à travailler plus particulièrement au périmètre d’un rayon : en clair, la polyvalence appliquée au périmètre d’un secteur et non du magasin.

L’exigence d’une information et d’une consultation sincères et complètes des salariés et de leurs instances représentatives du personnel. La direction a voulu laisser aux managers la possibilité de concevoir eux-mêmes les aspects plus opérationnels du projet concernant l’organisation de la production et le travail des équipes y compris en matière d’organisation du temps de travail. C’est assurément dans l’esprit une démarche positive et intéressante en ce qu’elle est censée permettre aux managers au plus proche de la production et donc de la situation de travail d’adapter l’organisation aux exigences et réalités de la production et bien sûr de s’approprier le projet. Mais, le projet de modèle opérationnel laisse ouvertes trop de questions de la plus grande importance au regard des conditions de travail parmi lesquelles :  organisation du travail des équipes au remplissage et en réserve par exemple,  organisation des horaires de travail pour les équipes dont l’amplitude horaire de service laisser deviner qu’elles seront soumises à un régime d’horaires postés,  évaluation des risques nouveaux induits par la nouvelle organisation du travail. Pour que l’instance puisse valablement former l’avis qu’elle doit rendre, elle doit être informée beaucoup plus complètement qu’elle ne l’a été sur les dispositions concrètes de mise en œuvre du projet. De la même façon, les salariés ne sauraient valablement se prononcer sur un choix de repositionnement dans la nouvelle organisation sans connaître les implications de leur choix notamment sur la question cruciale des horaires de travail et de leur impact sur la vie hors travail. À ce titre il apparait que les réponses des salariés dans le cadre de la consultation organisée par la direction pour décider de leur repositionnement ont pu être biaisées par leur absence de vue précise sur les modalités de mise en œuvre du projet. Par ailleurs, cette démarche s’est faite en dérogation de l’obligation préalable de consultation du CHSCT. Pour ces motifs, il nous semble que les salariés devraient être de nouveau consultés sur leur choix de positionnement sur la base d’une information plus complète quant aux modalités concrètes de mise en œuvre du projet (horaires et organisation du travail), et ce, après consultation du CHSCT.

Stabiliser le système ATICA et appuyer les équipes pour son utilisation maîtrisée Le système ATICA est décrié comme générant de nombreux aléas dans les commandes et les arrivages en magasin : ruptures ou marchandise en excès, calendrier d’arrivage aléatoire et parfois en décalage avec le calendrier commercial dans le magasin, etc.

60


Ces aléas sont la source de difficultés dans le travail des équipiers de vente au rayon, mais surtout en réserve dont les capacités de stockage dans certains secteurs sont saturées. Ils engendrent des tâches supplémentaires de manutention qui pénalisent la production. Ce système et son utilisation encore récents ne sont, à l’évidence, pas encore matures ni stabilisés. Si la hiérarchie confirme l’analyse selon laquelle les aléas résulteraient d’abord de défauts de renseignement ou de paramétrage du système par les équipes, il conviendrait alors qu’elle envisage une action d’accompagnement et le cas échéant de formation pour une montée en compétence et une meilleure maîtrise des actions de gestion du stock permettant la stabilisation du système.

61


Chapitre 7 Annexes


Annexe 1 Le modèle opérationnel

Pourquoi ce projet Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées L’organigramme et les horaires de travail Les mesures d’accompagnement

Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire

1

Pourquoi ce projet

Pourquoi ce projet L’évolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples:

Pour être le commerçant préféré des Français ce projet s’inscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan.

Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …) Accroître l’efficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail. Retrouver une croissance durable et rentable

Ce projet d’évolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour.

Notre modèle opérationnel n’a été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement s’adapter à l’évolution du marché.

Dans le cadre de l’élargissement du test, la direction a décidé de poursuivre le test sur le PGC et l’élargir sur le non alimentaire

2

Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à l’étranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays. Répondre aux enjeux commerciaux - Assurer une tenue irréprochable du permanent (ne pas le sacrifier par rapport au saisonnier) -Accompagner le développement de nos opérations saisonnières, en ligne avec la Direction Commerciale France (D.C.F) - Être présent sur la surface de vente pour nos clients . 3


Le modèle opérationnel

Principaux piliers du modèle opérationnel Système

Pourquoi ce projet

Process Implantation Merchandising Commandes Modes de livraisons magasins Réception, Réserve Remplissage Clients, Stocks

Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées L’organigramme et les horaires de travail Les mesures d’accompagnement

Clients

Culture et comportements Animation équipes Communication

Organisation Equipes dédiées Rôles et responsabilités Planification

4

Le modèle opérationnel

5

Le Modèle Opérationnel Réaffectation

Magasin Magasin

des équipes rayons

Pourquoi ce projet

en équipes dédiées PGC

Le modèle opérationnel Equipe Réception Réserve

L’organisation en équipes dédiées L’organigramme et les horaires de travail

Equipe Clients & stocks

Réception

Rangement

Contrôle stock

Réception

Equipe dédiée Equipe dédiée Rangement

Contrôle stock Contrôle stock Equipe dédiée PGC/Non Al Balisage

Balisage

Implantation

Equipe dédiée PGC/Non Al Implantation

Equipe remplissage Après-midi

Remplissage

Equipe dédiée PGC/Non Al Remplissage

Réassort

Equipe dédiée PGC/Non Al Réassort

Equipe force de Vente EPCS 6

EPCS

Equipe remplissage Matin

Equipe remplissage saisonnière allée centrale

64

Réception Rangement

Balisage

Les mesures d’accompagnement

Bazar

13/06/2011 - p 7

Textile Réception Rangement Contrôle stock Balisage Implantation

Implantation

Remplissage

Remplissage

Réassort

Equipe dédiée à laVente vente 77


Les équipes dédiées

Principales tâches des équipes dédiées

Sens des flux marchandises

Équipe Réception - Réserve

Cercle vertueux Réception Réserve

Remplissage PGC Non Alimentaire matin Remplissage PGC Non Alimentaire après-midi Remplissage Saisonnier / Allée Centrale PGC Non al Force de Ventes EPCS

Relation Client Stocks PGC et Non Alimentaire

Réception de la marchandise Transport des palettes sur la surface de vente Rangement de la réserve dans le respect des

« Réceptionner la marchandise, la Mettre à disposition des Équipes »

« Mettre en rayon la marchandise et maintenir des rayons marchands tout au long de la journée »

« Améliorer le Service client par plus de présence de nos collaborateurs Sur la surface de vente »

principes des dossiers métier

« Assurer la fiabilité des stocks et des prix, contrôler la bonne exécution de la politique commerciale »

Préparation du réassort Gestion des retours fournisseurs Gestion des emportés clients Cerclage, antivol 8

Principales tâches des équipes dédiées

9

Principales tâches des équipes dédiées

Équipe Remplissage PGC Non Alimentaire (matin)

Équipe Remplissage PGC Non Alimentaire (après-midi)

Remplissage des permanents et des TGO

Remplissage des permanents et des TGO

Nettoyage rayon

Nettoyage rayon

Pose des étiquettes Rupture

Pose des étiquettes Rupture

Retour des palettes de resserre

Tour Prêt à Vendre

Mise en place des plans merchandising

Mise en place des plans merchandising

Renseignements Clients

Renseignements Clients

Tri des caddies

Tri des caddies 10

11

65


Principales tâches des équipes dédiées

Principales tâches des équipes dédiées

Équipe Remplissage Saisonnier Allée Centrale PGC Non alimentaire

Équipe Force de Vente EPCS

Montage, démontage des zones saisonnière, événement

Renseignement clients

et allée centrale

Vente

Remplissage des zones saisonnière, événement et allée

Encaissement

centrale

Mise en place de l’étiquetage spécifique (Siriel,

Nettoyage des zones saisonnière, événement et allée centrale

taille d’écran, fonds d’écran, extension de

Pose des étiquettes de rupture

garantie…)

Renseignement clients Tri caddie 12

Principales tâches des équipes dédiées

13

Une équipe, un maillot…

Équipe Relation Client Stocks Recalage de stock en conformité avec le planning Contrôle capture d’incident (rupture, surstock) Alerte paramètres de commande Traitement de la casse, Étiquetage et balisage Contrôle des plans Merchandising Commandes clients spéciales, informations clients (contrôle des stops rayons et panneaux TG)

Tee Shirt vert

Équipe Réception - Réserve

Tee Shirt rouge

Équipe Remplissage PGC Non alimentaire (matin)

Tee Shirt rouge

Équipe Remplissage PGC Non alimentaire (après midi)

Tee Shirt rouge

Équipe Remplissage Saisonnier Allée Centrale PGC Non Alimentaire

Tee Shirt bleu

Équipe Relation Client Stocks

Gilet rouge

Équipe Force de Vente EPCS

Redi / Remo (avec MBC) 14

66

15


Organigramme Reims Tinqueux

Le modèle opérationnel

DM

Pourquoi ce projet

Responsable front office VENTES EPCS / SAISONNIER

Responsable BACK OFFICE

Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées

12%

L’organigramme et les horaires de travail

17%

44%

MGER RCS PGC NONAL

MGER RR PGC NONAL

MGER Remp. MATIN PGC NONAL

Équipe RCS PGC NONAL

Équipe RR PGC NONAL

Equipe Remplissage PGC / Non Alimentaire

MGER Remp. APREM PGC NONAL

18%

Resp. CAISSES

9,0% MGER Saisonnier Promo PGC NONAL

MGER des ventes EPCS

4 MGER PFT

Les mesures d’accompagnement

16

13/06/2011 - p 17

Equipe Remplissage en journée PGC Non alimentaire

Equipe Saisonnière

Equipe Vendeurs EPCS

17

Horaires des différentes équipes Equipes

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Rempl. matin PGC/Non Al Equ 1 Rempl. matin PGC/Non Al Equ 2

Relation Client Stocks PGC Non Al

Réception Réserve

Remplissage après-midi PGC Non Al

Remplissage Saisonnier Allée Centrale PGC Non Al

Vendeurs + Polygone Or + SAV

18

67


Le modèle opérationnel

Les mesures d’accompagnement Gestion des hommes

Mesures d’accompagnement

Après l'information et la consultations des IRP du magasin,

Pourquoi ce projet

Modalités d'affectation des collaborateurs dans la nouvelle organisation

Le modèle opérationnel L’organisation en équipes dédiées Les horaires de travail

les équipes seront informées sur les modalités de mise en place du nouveau modèle opérationnel. Chaque salarié sera reçu individuellement par la hiérarchie afin de prendre en compte ses souhaits dans le cadre de critères prioritaires. Un délai de prévenance de 3 semaines sera observé avant la mise en place des équipes dédiées définies. La hiérarchie veillera à ce que chaque salarié ait un retour individuel sur la décision prise.

Une remise à niveau de l'équipe RCS pourra être envisagée Adaptation des compétences

Les mesures d’accompagnement

au cas par cas. Il pourra être prévu des sessions d'information au niveau des équipes Réception Réserve afin de les faire monter en compétence dans le cadre de la localisation des produits pour optimiser l'éclatement des palettes et ainsi faciliter le travail de l’équipe Remplissage du matin.

Rencontrer le médecin du travail après l'information et la Prise en compte du handicap

consultation des IRP (si jamais il ne participait pas au CHSCT au moment de la présentation du projet) pour l’informer des modalités du projet afin qu’il puisse apporter une attention particulière au personnel handicapé ou ayant des restrictions médicales.

19

Les mesures d’accompagnement

20

Les mesures d’accompagnement Conduite du changement

Gestion de l’information Mesures d’accompagnement

Prévoir la participation de l’équipe de déploiement aux Efficacité et qualité de l'information descendante

briefs d’équipes chaque semaine afin de pouvoir créer un temps de questions/réponses dédié au personnel sur le terrain pour répondre instantanément à leurs interrogations (ou en différé si la question le nécessite) Les questions pourront être écrites pour être reprises si nécessaire lors de la commission de suivi.

Cabinet Ariane Conseil missionné pour construire les Efficacité et qualité de l'information transversale

21

68

Organisation du changement

Rythme du changement

grilles d'analyse de compatibilité TH relatives aux postes des équipes dédiées, afin de faciliter le travail du médecin du travail et de la plateforme d'établissement.

Mesures d’accompagnement

Commander et réceptionner le matériel nécessaire en amont de la mise en place du projet. Lancer le projet sur une période où un minimum de congés sont positionnés. Accompagner la mise en place du projet par une communication magasin (affichage par exemple des grandes lignes du projet et d’un pas à pas prévisionnel matérialisant les étapes clés d’avancement) Cf ci-dessus

Prévoir la possibilité de mettre en place une commission Processus d'évaluation et de correction

de suivie composée des membres du CHSCT au moment du lancement du projet afin de pouvoir échanger sur les éventuelles problématiques rencontrées localement. Informer les équipes lors des briefs des travaux de la commission de suivi.

22


Les mesures d’accompagnement Conduite du changement

Organisation du changement

Rythme du changement

Les mesures d’accompagnement

Mesures d’accompagnement

Mise en place d’un arbre de décision permettant de

amont de la mise en place du projet. Lancer le projet sur une période où un minimum de congés sont positionnés. Accompagner la mise en place du projet par une communication magasin (affichage par exemple des grandes lignes du projet et d’un pas à pas prévisionnel matérialisant les étapes clés d’avancement)

respecter au mieux les souhaits des collaborateurs et d’améliorer le processus d’affectation dans la nouvelle organisation.

L’affectation sera réalisée selon les critères prioritaires Temps et rythme de travail

suivants : 1. 2. 3. 4.

Cf ci-dessus

Prévoir la possibilité de mettre en place une commission Processus d'évaluation et de correction

Mesures d’accompagnement

Équilibre de vie

Commander et réceptionner le matériel nécessaire en

Les souhaits individuels Les horaires d’origine Les éventuelles contraintes familiales L’affectation d’origine

En cas de restriction d’aptitude physique, l’avis du médecin du travail sera bien entendu pris en compte dans le choix d’affectation.

de suivie composée des membres du CHSCT au moment du lancement du projet afin de pouvoir échanger sur les éventuelles problématiques rencontrées localement. Informer les équipes lors des briefs des travaux de la commission de suivi.

En cas d’égalité de situation, l’ancienneté prévaudra.

Point clef permettant d’assurer une mise en place de l’organisation dans les meilleures conditions 22

Les mesures d’accompagnement Contraintes physiques

24

Les mesures d’accompagnement

Mesures d’accompagnement

Contraintes physiques

Engagement de pourvoir le magasin du matériel Port de charge

Mesures d’accompagnement

nécessaire (notamment tire-palettes électriques à hauteur variable pour les produits lourds, tables mercure…) Généraliser le processus d’éclatement des palettes mis au point à Villiers en Bière.

Former l’équipe réception réserve au filmage manuel des Mouvements Postures

Mettre en place une méthodologie permettant de réduire

Déplacements

le morcellement des tâches dans une logique géographique. (exemple des étiquettes ou ruptures : déterminer des process ou éditer des listings limitant les allers-retours)

palettes. Généraliser les escabeaux à 2 marches Mettre à disposition des genouillères (ou tapis épais)

Contraintes liées à l’environnement Mettre à disposition des salariés concernés par des

Température

25

variations fréquentes de température des vêtements spécialisés de régulation thermique. Mettre à disposition des salariés durablement exposés aux basses températures des équipements de protection contre le froid. Mise en place à la réception d’un rideau coupant du froid et du vent en hiver.

26

69


Les mesures d’accompagnement Charge mentale

Les mesures d’accompagnement

Mesures d’accompagnement

Charge mentale

Mettre en place une action de formation spécifique à

Complexité des tâches

Mesures d’accompagnement

destination de l’équipe Réception Réserve (RR) qui se charge de l’éclatement des palettes portant sur la logique de rangement dans les différents rayons. Développer, en fonction des besoins, les visuels au mur pour optimiser la qualité de l’éclatement pour faciliter le travail de l’équipe RR et par conséquent celle de l’équipe Remplissage du matin. Amener progressivement les managers à leur nouveau rôle de manager d’équipe => renforcement de la dimension managériale.

Développer les centres d’intérêts au sein de l’équipe Remplissage du matin. Mise en place par exemple d’un suivi permettant de faire des retours à l’équipe Réception Réserve (RR) sur les erreurs d’aiguillage des produits lors de l’éclatement.

La mission du Manager Remplissage du matin entraînant Autonomie

Mettre en oeuvre des moyens de reconnaissance des Stress lié aux exigences de productivité

équipes lorsqu’elles sont au niveau de performance attendue. Définition d’indicateurs permettant au manager de mesurer les progrès Process d’amélioration continue par l’association de l’ensemble des collaborateurs

27

70

une présence partielle du manager sur la période nocturne, il est décidé de verser une prime de nuit mensuelle correspondant aux jours travaillés du mois Process d’affectation du Manager Remplissage du matin 1/ volontariat (interne et externe magasin au sein de la région) 2/ possibilité de demander un changement d’équipe entre le 4ème et 6ème mois si le collaborateur initialement volontaire ne s’adapte pas au nouveau rythme de vie.

28


Annexe 2


Annexe 3 : Horaires équipe Réception Réserve Lundi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF

JF

JF

JF

JF

JF

JF

JF JF JF

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

JF JF

JF JF JF

JF JF

JF JF JF

JF JF

JF JF JF

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF

22 h CP CP CP Repos Repos JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

22 h CP CP CP JF JF Repos Repos

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

22 h CP CP CP JF JF

JF JF

JF JF JF

JF JF JF

JF JF JF

JF JF JF

JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

Mardi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

JF JF JF JF

JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

JF JF

JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

JF JF

JF JF

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

JF JF

JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

JF JF

JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

JF JF

Mercredi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF


Jeudi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

JF JF

JF JF

JF JF

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

22 h CP CP CP JF JF

JF JF

JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

Vendredi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

JF JF

JF JF

JF JF

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

22 h CP CP CP JF JF

22 h 30 CP CP CP JF JF

JF JF

JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

Samedi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

JF JF

JF JF

JF JF

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

22 h CP CP CP JF JF

JF JF JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

73


Equipe Remplissage après midi

Lundi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

Mardi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

9 h 30 CP CP CP

10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

9 h 30 CP CP CP

Mercredi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

74

10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF


Jeudi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos JF JF JF JF

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos JF JF JF JF

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos JF JF JF JF

15 h 15 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

16 h 16 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

17 h 17 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF

22 h CP CP CP

JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

JF JF

Vendredi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

22 h 22 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF

Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

Samedi Employé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4h CP CP CP

4 h 30 CP CP CP

5h CP CP CP

5 h 30 CP CP CP

6h CP CP CP

6 h 30 CP CP CP

7h CP CP CP

7 h 30 CP CP CP

8h CP CP CP

8 h 30 CP CP CP

9h CP CP CP

9 h 30 10 h 10 h 30 CP CP CP CP CP CP CP CP CP

11 h 11 h 30 CP CP CP CP CP CP

12 h 12 h 30 CP CP CP CP CP CP

13 h 13 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

14 h 14 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos

18 h 18 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF

19 h 19 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

20 h 20 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF JF JF

21 h 21 h 30 CP CP CP CP CP CP JF JF

22 h CP CP CP

JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos

75


Expertise NMO Carrefour Tinqueux