__MAIN_TEXT__

Page 1

RÉUSSIR LA FUSION DES STRUCTURES GUIDE MÉTHODOLOGIQUE


SOMMAIRE CHOISIR LES PILOTES EFFICACES ....................................................................... 5 DÉFINIR LE CALENDRIER ...................................................................................... 9 APPRENDRE À SE CONNAÎTRE ........................................................................... 13 DÉFINIR LE PROJET COMMUN ........................................................................... 17 SE METTRE D’ACCORD SUR LE CADRAGE ..................................................... 21 PRÉPARER LA MISE EN ŒUVRE .......................................................................... 25 LA MISE EN ŒUVRE : le cas de la formation dans les unions régionales ... 31 PRÉPARER ET ORGANISER LES CONGRÈS ..................................................... 33 RÉUSSIR L’INTÉGRATION APRÈS LA FUSION .................................................. 37 COMMUNIQUER EN INTERNE ET EN EXTERNE .......................................... 41 LES APPUIS ET RESSOURCES À MOBILISER ................................................... 45

Le guide méthodologique est une publication CFTC Rédaction : Maquette : Ada Seferi Date de publication : Juillet 2017 Tirage : 100 exemplaires

2


FUSION : MODE D’EMPLOI Comme beaucoup de réseaux syndicaux, militants et associatifs, la CFTC évolue pour répondre aux enjeux liés aux évolutions des territoires : taille critique, représentativité, actions et impact auprès des adhérents sont autant de moteurs qui amènent les structures CFTC à changer. Les regroupements des unions régionales concernées par la réforme territoriale de 2015 et l’appui mis en œuvre dans le cadre de la Motion d’organisation sont aujourd’hui en cours. D’autres rapprochements sont possibles dans les prochaines années, pour accompagner au mieux le Mouvement dans ses évolutions. Les fusions restent pour autant des processus complexes pour nos équipes. C’est pourquoi ce guide vise à fournir des repères et outils pour : • Connaître les étapes à suivre pour préparer et mettre en œuvre une fusion. • Définir les rôles et avancer en équipe. • Repérer les @outils et ressources disponibles dans son environnement. Construit à partir des expériences et des bonnes pratiques du Mouvement, il complète les guides juridique et comptable des fusions, réalisés dans le cadre de la Motion d’organisation. L’ensemble des outils proposés dans ce guide (identifiables à travers un @ et un soulignement) sont téléchargeables sur : formation.cftc.fr / Apprendre en ligne / Organisation de la CFTC / Fusion : adaptation des structures 3


Pour qui ?

• •

Les dirigeants de toute structure CFTC qui envisagent une fusion. Tout autre acteur impliqué dans un projet de fusion entre structures.

Le guide suit les grandes étapes du processus de rapprochement Choisir les pilotes efficaces Définir le calendrier Apprendre à se connaître Définir le projet commun Se mettre d’accord sur le cadrage Préparer la mise en œuvre Organiser les congrès Communiquer Réussir l’intégration sur la durée Les ressources et appuis à mobiliser

Ce guide vous aidera à repérer les principaux facteurs de réussite

• • • • • •

4

Investir du temps au démarrage pour créer la confiance entre les « fiancés ». Anticiper et planifier pour tenir les échéances. Un diagnostic partagé donne les bases indispensables pour construire l’avenir commun. La communication permet de rassurer et d’impliquer. Se faire accompagner pour accéder aux bonnes expertises et faciliter la co-construction. L’après-fusion est aussi important que la préparation.


CHOISIR LES PILOTES EFFICACES

5


Les pilotes du projet de fusion sont essentiels à la réussite du projet qui sera validé en dernier ressort par les instances. Il est nécessaire de les identifier le plus tôt possible et définir très clairement leur mandat. Les pilotes doivent être choisis sur la base de : • leurs compétences en conduite de projet et communication, et leur capacité à entraîner et fédérer, • leur légitimité auprès des acteurs concernés, • leur engagement, l’envie de participer de façon constructive au projet, • leur disponibilité.

Points de vigilance • Les parties prenantes de la fusion doivent être représentées

6

de façon équilibrée dans les comités et groupes, pour ne pas accentuer les différences de taille ou de situation économique. Se réunir tour à tour sur chaque site permet de manifester cette coconstruction à parité. Les relais entre chaque niveau doivent être identifiés, ainsi que la responsabilité de transmettre les informations, à destination de toutes les parties prenantes concernées : unions départementales, syndicats, salariés, retraités, adhérents, partenaires institutionnels… Par exemple, un administrateur membre du CLIR (Comité de Liaison Inter-Régional) et du groupe de pilotage transmettra les informations et décisions entre les 2 instances et tiendra son conseil d’administration d’origine informé, les membres du groupe de pilotage se répartiront dans les groupes de travail et en seront les rapporteurs. Les règles de fonctionnement doivent être définies clairement et communiquées à tous pour éviter les malentendus et tensions sur le rôle de chacun, et ses limites, dans le projet de fusion. @Un bon exemple : le règlement de fonctionnement du Comité de Liaison Inter-Régional ALPC. La mise en place rapide d’un annuaire de contacts et un espace collaboratif, où trouver les comptes-rendus et productions des différents groupes, facilite la coopération à distance.


7

Conseil d’admin. de B

Mandate

Groupe de travail RH

Propose

Groupe de travail Communication

Groupe de travail Moyens

Groupe de travail Instances

Étudient et co-construisent des propositions de mise en œuvre sur chaque axe.

Composé de quelques membres du comité de liaison et d’opérationnels, avec un appui externe : supervise et met en cohérence les travaux, évalue leur faisabilité, accompagne le changement.

Composé d’administrateurs représentatifs des structures : définit le projet commun et cadre les moyens alloués.

Décisionnaires : lancent le projet de fusion et valident avant le vote au congrès.

NB : Les objectifs de chaque groupe sont détaillés au niveau du chapitre «Préparer la mise en œuvre» (page 25).

membre. Ce peut être un accompagnateur externe.

*Le chef de projet : coordonne, anime et facilite la conduite du projet. Il relaye entre les différentes instances dont il est idéalement

Légende :

Groupe de travail Finances

Groupe de pilotage technique

Chef de projet*

Conseil d’admin. de C

Comité de liaison inter-organisation – Pilotage politique

Conseil d’admin. de la structure A


DÉFINIR LE CALENDRIER

9


La première mission des pilotes est de co-contruire le planning pour donner à toutes les personnes impliquées la vision des étapes-clés et des travaux à mener. Deux cas de figure peuvent se présenter : A. L’échéance est pré-déterminée, par exemple par une motion votée précédemment. Le rétroplanning est construit à partir de cette échéance. B. En l’absence de contraintes imposées, le rythme peut être plus souple. On posera les échéances en fonction des rencontres et validations à prévoir sur une durée indicative de 12 à 18 mois. Le calendrier se poursuit au-delà du vote de la fusion  pour accompagner durablement les équipes et adopter de nouveaux fonctionnements, suivre la mise en œuvre du projet commun et l’ajuster si besoin. Quand une fusion se fait rapidement (cas A), une partie des travaux, comme l’élaboration de plans d’action détaillés ou l’harmonisation des pratiques, sera réalisée après le vote. La création d’une culture partagée prend souvent plusieurs années. @Exemple de rétroplanning (trame au format excel) Le rétroplanning est généralement établi après les premiers échanges informels entre élus qui ont confirmé l’intérêt mutuel de principe pour lancer la démarche. Un calendrier sur une page donne une vision globale de la démarche, quitte à faire des plannings détaillés de certaines étapes, comme par exemple @le Rétroplanning Arrêté des comptes. On peut ajouter une colonne pour indiquer les partenaires (financiers, techniques…) et ressources mobilisables à chaque étape.

Points de vigilance

10

Le calendrier doit être accessible à l’ensemble des pilotes et décisionnaires du projet, pour leur permettre de suivre ensemble l’avancement de la démarche.


Tous Copil, CA

INFORMATION ET FORMATIONS SUR LES FUSIONS, AVEC LES RESSOURCES NATIONALES

COMMUNICATION AUX ÉQUIPES ET PARTENAIRES-CLÉS

Président.e, salarié.es Équipe

BILAN ET AJUSTEMENTS DE NOUVELLES PRATIQUES

Améliorer sur la durée

Célébrer, reconnaître

Équipes

Valider

Chaque AG

Informer

Vérifier faisabilité

Concrétiser le projet

Proposer organisation, budget, pratiques harmonisées…

Projet

Base commune

Rassurer, impliquer

Lancement, suivi

Pilotage efficace

OBJECTIFS

Équipes, adhérents, partenaires

Élus

CA, équipes

Copil, CA

Groupes de travail

Supervision Copil

Copil, puis CA

CA

ENREGISTREMENTS DE LA NOUVELLE STRUCTURE

MISE EN PLACE DES PRATIQUES

ÉVÉNEMENT DE COMMUNICATION

CONGRÈS DE VALIDATION

CONVOCATIONS AUX CONGRÈS

CONSULTATIONS

PRÉPARATION DU TRAITÉ DE FUSION

- COMMUNICATION

- LOCAUX, INFORMATIQUE

- RH ET COMPÉTENCES

- MODÈLE ÉCONOMIQUE

DÉFINITION DE LA MISE EN ŒUVRE :

RÉDACTION DU PROJET COMMUN

CADRAGE

Copil et salariés

Copil

RÉUNIONS DU GROUPE DE PILOTAGE (COPIL)

RÉALISATION DES DIAGNOSTICS PARTAGÉS

CA

PERSONNES IMPLIQUÉES

CHOIX ET MANDATEMENT DES PILOTES

ACTIVITÉS

Juin 2017

Juillet 2017

Août 2017

1er jet

Sept. 2017

Oct. 2017

Version finale

Nov. 2017

Déc. 2017

1 par semestre

2018


• •

12

Le calendrier doit être mis à jour régulièrement, au moins à chaque rencontre du Comité de pilotage. Les retards et aléas sont habituels, ils doivent être tracés pour garder le cap, ou alerter le plus tôt possible sur les conséquences du temps perdu. Il doit fixer un rythme motivant pour que le projet prenne forme, mais doit rester réaliste, c’est-à-dire compatible avec la disponibilité de chacun, avec les activités prévues sur la période, et les échéances comptables et institutionnelles. On évitera par exemple de prévoir de nombreuses rencontres au moment d’une campagne d’adhésion. Le vote de la fusion doit intervenir dans les 6 mois suivant la clôture financière, si on veut éviter un arrêté comptable supplémentaire. Les exigences juridiques - publications légales, consultation des représentants du personnel - peuvent ajouter plusieurs mois au planning. Cf. guide juridique.


APPRENDRE À SE CONNAÎTRE

13


Pour avancer vers un avenir commun, il est nécessaire de prendre le temps de faire connaissance, de créer des liens et de se présenter mutuellement grâce à une démarche de diagnostics partagés.

Faire connaissance entre personnes • Prendre le temps d’échanges informels, de préférence en face à face, surtout au début. Découvrir les autres en s’efforçant de laisser de côté les a-priori pour s’intéresser à chacun.e, son parcours, son engagement à la CFTC, ses compétences, ses besoins… • Prévoir des réunions avec des méthodes d’animation innovantes et participatives (brise-glace, théâtre, jeu de rôle, chorale…) et des temps conviviaux (repas, visites). • Prévoir un temps pour exposer les motivations de chacun mais aussi les craintes et inquiétudes : les formuler peut permettre de travailler à les résoudre. • Tenir compte autant que possible des responsabilités et contraintes de chacun en établissant le calendrier. • Se former et participer ensemble à des évènements pour créer une cohésion d’équipe et un socle de connaissances commun autour de la fusion, du territoire ou des futures thématiques. N’hésitez pas à faire appel aux formations proposées par vos référents formation, à mobiliser les équipes qui ont réalisé des fusions de structures, et à utiliser et partager les outils confédéraux sur la fusion (cf. liste des ressources en fin de guide). • Prévoir les moyens (par exemple : un budget déplacement, une animation…) • Anticiper les situations de blocage ou conflit possibles, et identifier ensemble par avance vers quel arbitre ou médiateur - légitime pour tous - se tourner.

Faire connaissance entre organisations La @trame d’auto-diagnostic créée pour les unions régionales de la CFTC permet de : • mieux se connaître au sein de chaque organisation en mettant à plat son fonctionnement et sa composition. La trame très complète peut aussi révéler des informations manquantes qu’il serait utile d’obtenir ; 14


• mieux connaître l’autre / les autres structures dont on se rapproche avec une trame commune qui objective les informations importantes à partager ; • préparer le futur commun en repérant plus facilement les points communs, les synergies possibles, les différences pour étudier les chances de réussite de la fusion ; • identifier les moyens (personnes ressources, compétences, finances…) disponibles ou souhaitables pour réussir la fusion : accompagnement juridique, technique, information… L’auto-diagnostic est d’abord mené par chaque équipe, en mobilisant élus et salariés : il est rare qu’une seule personne détienne toutes les informations. Il est ensuite partagé en groupe de pilotage et en séminaire des conseils d’administration, séminaire qui donne aussi l’occasion de faire connaissance entre élus. @Exemple du programme de rencontre inter-régionale Occitanie. L’outil couvre tous les domaines-clés. Il peut être adapté pour approfondir un aspect important dans une fusion, par exemple certaines compétences, les outils informatiques…

Points de vigilance • Capitaliser sur les actions déjà menées ensemble et sur les partenariats réussis. • Soigner la confiance : accepter de partager ses forces et ses faiblesses sans jugement, respecter les différences d’opinions, de méthodes de travail, de rythme pour mûrir le projet. • Prévenir les tensions grâce à une écoute active, une communication ouverte, nuancée. • Anticipation et réactivité pour débloquer les situations conflictuelles. • Ne pas hésiter à solliciter des personnes externes pour l’accompagnement, la formation ou la médiation  : elles apportent un regard neuf et plus neutre.

15


DÉFINIR LE PROJET COMMUN

17


7. MENACES

6. OPPORTUNITÉS

VISION / FINALITÉS : 2019 : Une nouvelle maison CFTC en region

Tout en restant CONVIVIALE

Plus professionnelle

Plus ouverte

Plus militante

1. MISSIONS :

pilotage, développement, conseil juridique, communication, formation...

2. FONCTIONNEMENT INTERNE

3. FINANCES

4. RESSOURCES HUMAINES

5. PROJET DE RÉORGANISATION :

experience, capacité à changer

Le projet commun fonde la réussite d’une fusion sur la durée. Déterminer ce que l’on veut et peut faire ensemble est le socle de tous les choix ultérieurs de mise en œuvre, et motive pour dépasser les problèmes qui seront à résoudre. L’image de la maison commune adoptée pour la nouvelle organisation géographique de la CFTC l’illustre bien.

Comment faire ? • La construction du projet est un choix politique et fédérateur : elle doit •

18

être portée par les élus et réunir très largement les acteurs des structures qui se regroupent. Un séminaire, ou une rencontre inter-structures, permet d’en définir collectivement les bases : • d’abord se projeter pour imaginer avec un maximum de créativité les futurs possibles, en fonction des évolutions pressenties de l’environnement ;


• ensuite, évaluer ces possibles au regard des forces, des complémentarités mais aussi des risques ou faiblesses mis en évidence dans les diagnostics partagés ; • enfin, fixer les objectifs prioritaires, les indicateurs qui permettront de dire qu’ils sont atteints, et les principaux moyens de mise en place. Le projet sera ensuite décliné sur les différents « piliers de la maison » présentés à la page 26 ; • n’hésitez pas à faire appel à un animateur externe pour apporter un regard neutre aux échanges et faciliter la mise en regard des enjeux. Deux ou trois rencontres espacées de 2 à 3 semaines, pour relire et affiner le « projet de projet », sont préférables pour mûrir la vision commune avant sa validation. • Le projet se définit habituellement sur un horizon de 2 à 5 ans. • La rédaction du projet peut être portée par une seule personne, mais avec un format et des mots qui parlent à tous. Un document court (max. 4 pages) est plus vivant et mobilisateur.

Les questions à se poser ensemble :

Notre vision

• Que rêvons-nous de réussir ensemble à un horizon de 5 ans ? • Quels sont les besoins des adhérents – actuels et futurs – sur notre territoire ?

• Comment notre environnement est-il susceptible d’évoluer sur cette période ? Quelles conséquences pour nous ?

Notre mission

Nos valeurs

• Pour quelles finalités fusionnons-nous ? Quelles raisons d’être et valeurs poursuivons-nous ?

• Qu’avons-nous à gagner / à perdre dans cette fusion ? • Pourquoi ne pas rester comme aujourd’hui ? Que se passerait-il si nous ne changions rien ?

• Que voulons-nous assurer à nos adhérents ? • Où pouvons-nous aller compte-tenu de nos forces, de nos spécificités, de nos moyens ?

Nos objectifs

• Quelles activités conserverons-nous ? Quelles nouvelles activités ciblons-nous ?

• Comment pourrions-nous fonctionner ensemble demain ? • À quoi pourrons-nous dire que nous avons réussi ? Qu’est-ce qui serait un échec ?

19


Points de vigilance • Même si la fusion paraît motivée par une contrainte extérieure, le projet commun lui donne sens et des chances de réussite sur la durée.

• Les visions de l’avenir s’enracinent dans la culture et l’identité de chaque

20

structure, et même de chaque personne : chacun.e a besoin d’adhérer à la raison d’être du futur projet pour s’y engager. Quand cela n’est pas le cas, des départs sont parfois inévitables. Attention aux déséquilibres de taille ou de situation financière ! Imposer le projet du « plus gros » ou du « plus solide » à l’ensemble risque de vous priver d’apports singuliers.


SE METTRE D’ACCORD SUR LE CADRAGE

21


Une fois que le projet commun est dessiné, les décisionnaires doivent poser le cadre dans lequel construire la maison. On ne part jamais de la feuille blanche. Chacune des parties impactées par la fusion est attachée à certaines conditions, indispensables pour son engagement. Il faut, à cette étape, les expliciter et se mettre d’accord.

Les grandes questions du cadrage Comment va-t-on décider pendant la préparation de la fusion ? Et après ?

Les mandats donnés au comité de liaison et au groupe de pilotage doivent être très clairs sur leurs rôles, mais aussi leurs limites. Quelle voix pour chaque structure au sein du comité de liaison ? Sur quels points les CA seront-ils mobilisés ?

• Même si chaque structure a sa propre façon de décider, plus ou moins participative par exemple, le circuit doit être le plus symétrique possible pour que les décisions ne soient pas contestées. • Avancer par validations intermédiaires permet de limiter les remises en question tardives, ou les « embouteillages  » de décision juste avant le vote final. Quels sont les points non négociables pour chacun ?

Les contreparties, ou conditions essentielles à la poursuite ou à l’abandon du projet de fusion (on dit parfois Go/No Go), doivent être formulées par chaque partie. Elles peuvent être, par exemple :

• la possibilité de construire un budget commun équilibré sans suppression d’emploi, • la réalisation d’une vente immobilière pour financer un nouvel investissement, • l’assurance de conserver au moins 90 % des adhérents actuels, • la levée d’un risque contractuel existant ou d’un litige… Les groupes qui prépareront la mise en œuvre intégreront ces exigences ou alerteront si celles-ci ne peuvent pas être remplies, pour prévenir les risques d’échec. Attention, les contreparties avancées doivent rester raisonnables et réalistes. Il appartient aux dirigeants de les concevoir, de les formuler, de les négocier et les défendre dans un esprit d’ouverture et de compromis. 22


Comment nous organiser sur le territoire ?

Une fusion peut se faire avec plus ou moins de mutualisation : toutes les activités ou uniquement des fonctions support. Cela dépend notamment de la taille critique des structures, du nombre et de l’implantation des structures (unions départementales, antennes, syndicats) sur le territoire.

On peut commencer par des projets en partenariat, ou un mandat de gestion pour apprendre à fonctionner ensemble avant une intégration plus importante. Les retours d’expériences des autres structures et de la Confédération (@présentation) permettent d’étudier les différentes options, et de choisir la forme juridique la plus adaptée. • À ce stade, un éclairage juridique est précieux pour lever des questions et blocages : par exemple qui absorberait qui ? Quelles seraient les conséquences ? Cf. guide juridique. Comment fonctionnera notre future gouvernance ?

La représentation de chaque structure au sein du futur conseil d’administration est une question délicate. Il importe donc de définir assez tôt les futurs fonctionnements sur la base d’éléments objectifs et acceptables par tous, comme les parts mensuelles. Ces points seront ensuite repris dans les statuts.

• Les choix d’organisation de la gouvernance doivent se baser sur les exigences du projet commun et non sur des questions de personnes. Mais les personnes qui mènent la fusion ont aussi besoin d’un minimum d’assurance sur leur place future pour pouvoir contribuer sereinement. Il est utile de prévoir un recueil des souhaits de chacun et d’annoncer comment les postes seront affectés.

23


Comment définir le cadrage ? C’est au comité de liaison d’y travailler après avoir recueilli les attentes, questions et besoins des conseils d’administration respectifs. Un accompagnateur externe ou un acteur neutre aux yeux de tous peut faciliter l’expression des sujets qui fâchent, en recueillant les attentes individuelles dans un cadre confidentiel, puis en présentant au comité, de façon anonyme, les questions à résoudre. Le cadrage doit être : • validé au plus haut niveau ; • communiqué au comité de liaison et au groupe de pilotage ; • intégré aux mandats des groupes de travail.

Que faire face à un blocage ? Les tensions ou blocages ne sont pas inhabituels dans un projet de fusion. Mieux vaut donc s’y préparer et agir rapidement, car il est peu probable qu’ils disparaissent avec le temps.

Créer un climat de confiance, avec l'aide d'un médiateur interne ou externe. Inviter les personnes à exprimer les raisons ou questions qui les bloquent. Rappeler les objectifs partagés.

Les impliquer dans la recherche d'alternatives qui lèvent leurs inquiétudes et respectent le cadre. Si aucune alternative satisfaisante ne peut être identifiée, réunir les président.e.s pour parvenir à un arbitrage.

24


PRÉPARER LA MISE EN ŒUVRE

25


Pour permettre sa mise en œuvre concrète, le projet est découpé en thèmes confiés chacun à un groupe de travail. Le groupe de pilotage définit les objectifs, livrables et moyens de chaque groupe de travail. Il lui transmet les éléments de diagnostic partagé nécessaires à sa mission. THÈMES

ACTIVITÉS ET SERVICES

FINANCES

VOIR GUIDE COMPTABLE

26

QUESTIONS DE TRAVAIL (NON EXHAUSTIVES) • Quels services proposerons-nous aux adhérents ? Lesquels seront mutualisés ? Lesquels ne seront pas maintenus ? Quels nouveaux services seront proposés ? • Comment allons-nous fonctionner ? Traitement des requêtes, gestion des permanences, procédures de qualité… • Quelle sera notre stratégie d’implantation dans les entreprises ? • Comment allons-nous organiser la formation et assurer la continuité des sessions programmées ? • Quel sera notre modèle économique à l’échéance du projet ? Préparer un budget prévisionnel pour l’année suivant la fusion, en consolidant les comptes existants afin de mettre en œuvre le projet. • Ne pas oublier les coûts de fusion en année N-1 et 1  : par exemple, double loyer jusqu’à résiliation du bail, communication, déplacements. • Comment faire évoluer les comptes bancaires, abonnements, contrats, prélèvements, outils de paiement ? • Prévoir un dialogue avec les banques, les experts-comptables et commissaires aux comptes, et les principaux fournisseurs.


RESSOURCES HUMAINES ET ORGANISATION

LOCAUX ET MOYENS

• Décrire l’organigramme avec la répartition des rôles entre élus et salariés. • Toujours réfléchir à partir des besoins du projet et pas des personnes présentes. • Quels postes vont évoluer dans leur contenu ou être créés (par ex. correspondant Grande région) ? Leur lieu de travail ? • Quelles nouvelles compétences pourraient être nécessaires ? • Comment accompagner les personnes  ? Écoute de leurs souhaits, information, formation, aide à la mobilité. • Quelles sont les équipes militantes disponibles ? État de la relève. • Gardons-nous ou ouvrons-nous des locaux ? • En fonction des besoins (services et implantation), faut-il conserver les locaux actuels ou en rechercher de nouveaux ? • Échéance et coûts des baux en cours. • Quels moyens pouvons-nous mutualiser pour équiper ces locaux ? • Quel sera notre système d’information  ? Quels outils mutualiser et à quel terme ? Quelle formation des utilisateurs faut-il prévoir ? Quand ?

• Quelles sont les unions ou antennes qui vont être radiées, créées ou maintenues ? ÉVOLUTIONS • Quelles opérations juridiques sont à prévoir pour ces opérations ? Nouveaux statuts ou règlement INSTITUTIONNELLES de fonctionnement à rédiger, transfert de biens… • Qui faut-il informer (confédération, mairie, partenaires…) et quand ? VOIR GUIDE JURIDIQUE • Une compétence juridique est nécessaire dans ce groupe de travail. REPRÉSENTATION ET COMMUNICATION

• Sur la base d’un recensement des mandats actuels et de leurs échéances, qui représentera la CFTC au sein des différentes institutions selon les règles de désignation définies ? • Une coordination est indispensable pour suivre et communiquer sur les nouveaux interlocuteurs. • Comment allons-nous informer l’ensemble de nos interlocuteurs externes  ? Quels moyens choisir? Quand communiquer ? Voir page 41. 27


Comment fonctionner efficacement en groupe de travail ? Un calendrier précis et realiste

La durée de chaque groupe et le nombre de réunions sont habituellement définis dans la feuille de route donnée par le groupe de pilotage. Les participants programment ensemble leur calendrier de travail.

• Prévoir les temps de préparation, relecture et réflexion individuelle qui permettent d’être plus efficaces ensemble à chaque réunion.

Un bon casting

Le groupe doit être composé d’au moins un représentant de chacune des parties prenantes, sur la base du volontariat, des compétences ou expériences en lien avec le thème du groupe de travail, et de la capacité à prendre en compte l’intérêt général dans ses propositions. 3 à 6 personnes est en général un bon effectif pour produire.

Il est facilitant de définir les rôles dans chaque groupe • Référent groupe de pilotage : communique les propositions du groupe de travail au groupe de pilotage et appuie sa prise de décision. Il retransmet les retours du groupe de pilotage aux membres du groupe de travail. • Pilote du groupe  : coordonne l’organisation des rencontres  (lieu ou visio-conférence, ordre du jour + invitation + compte-rendu). Stimule la participation des membres du groupe. Peut proposer des invités ou des consultations pour enrichir les travaux. • Animateur : facilite l’expression de chacun et la construction collective de propositions. Peut proposer des outils et méthodes pour créer, organiser et évaluer les propositions. • Participants : apportent une expertise et leur connaissance du terrain.

Des règles du jeu claires

28

La décision n’appartient pas au groupe, mais aux instances de pilotage. L’expression de tou.te.s est une richesse pour construire des propositions solides. Le partage des craintes et objections sur ce qui pourrait ne pas marcher est utile pour prévenir de futures difficultés. Pour être sincères, les débats peuvent rester confidentiels au groupe, avec un accord sur le compte-rendu diffusé.


Pour des idées plus riches, on alterne des temps de créativité et des temps d’évaluation des pistes, qui peuvent se poursuivre par des consultations ciblées entre deux réunions. Le consensus sur les propositions formulées doit être recherché. À défaut, le groupe peut proposer des alternatives. Il est indispensable de rendre compte, avec au minimum un relevé de décisions des séances de travail, pour que chacun puisse suivre les décisions prises en séance et que les points actés ne soient pas remis au débat. Des outils simples et cadrants

Le travail des groupes peut être facilité par des outils, remplis en séance, qui permettent un suivi simple et définissent « Qui fait Quoi ».

Plusieurs exemples sont disponibles @Fiche processus « Mutualisation des moyens » @Tableau d’identification des compétences @Tableau Inventaire des Ressources @Modèle de Fiche Action

Points de vigilance • Veiller à l’implication et l’adhésion du plus grand nombre. • Rédiger sans tarder un compte-rendu des conclusions de chaque rencontre pour diffusion aux membres et au groupe de pilotage. • Lister les moyens et les outils à disposition pour la réalisation des actions. • S’assurer à chaque étape de la validation par les instances concernées pour éviter les blocages ou les travaux inachevés et développer le sentiment d’avancer sur le projet. • Faire des retours aux membres du groupe de travail sur les modifications éventuelles demandées par les décisionnaires.

29


LA MISE EN ŒUVRE : le cas de la formation dans les unions régionales La question de la formation constitue un bon exemple de mise en œuvre de la continuité de service sur une activité portée par une structure, ici les unions régionales. Dans le cadre de la fusion des régions, pour répondre aux périmètres de la loi NOTRe, plusieurs préconisations ont ainsi été faites pour faciliter la continuité de l’activité de formation pour les adhérents et fluidifier la transition entre anciennes et nouvelles structures. Elles peuvent être reprises pour d’autres activités et services aux adhérents. 31


Dans le cas de l’activité de formation proposée au niveau régional, voici ces préconisations : • chaque ancienne union régionale garde son activité de formation jusqu’au 31 décembre de l’année en cours (application de son plan formation initialement prévu et clôture des comptes) ; • chaque Responsable Formation des anciennes unions régionales a la charge de la reddition des sessions de l’ancienne structure réalisée jusqu’au 31 décembre de l’année en cours. Il a la responsabilité de la bonne gestion de l’exercice comptable ; • il garde son accès à Inaform pour finir les saisies nécessaires et pouvoir éditer les redditions des stages de l’année en cours ; • il peut ajouter de nouvelles formations jusqu’à la date du congrès. Pour la nouvelle union régionale, le conseil de l’ISF recommande aux structures de réunir l’ensemble des acteurs de la formation des anciennes UR, afin de réfléchir ensemble, d’élaborer la fusion des moyens et de prévoir une nouvelle organisation de la formation en année N+1, facilitant ainsi la transition. • Dans l’attente du congrès et de la nomination du nouveau Responsable Formation de la nouvelle structure, une des unions régionales appelées à fusionner (et son RF) est désignée en concertation avec les autres anciennes régions qui fusionneront. • C’est le RF de cette « ancienne union régionale » qui est chargé d’organiser l’élaboration d’un plan de formation commun pour l’année N+1, adapté en fonction des besoins du nouveau territoire. Avec son accès Inaform, il saisit le prévisionnel de ce plan de formation pour la nouvelle structure. Ce plan de saisie pour l’année N+1 sera automatiquement reporté comme plan de formation de la nouvelle structure. • Après son congrès, le conseil de la nouvelle union régionale désignera au plus vite un RF. À lui de proposer et de mettre en place une organisation de la formation sur validation de son conseil (équipe, politique de formation, etc.). • Une rencontre locale de tous les acteurs de formation devra être organisée au plus vite pour lancer les activités, l’organisation du réseau et informer les acteurs de la nouvelle organisation et de la politique de formation.

32


PRÉPARER ET ORGANISER LES CONGRÈS

33


La date des congrès de validation marque l’aboutissement du processus de rapprochement et le début de la nouvelle vie commune. C’est un moment à la fois important sur le plan juridique et symbolique. Il se prépare avec autant de soin qu’un mariage, auquel on le compare souvent.

Construire le rétro-planning À partir des dispositions statutaires de toutes les structures concernées, repérage des délais à respecter (les durées ci-dessous sont indicatives, pour plus de précisions pour votre structure voir les modèles de statuts confédéraux et l’annexe 5 du RI confédéral) :

4 MOIS ET PLUS AVANT

4 MOIS AVANT

2 MOIS AVANT

1 MOIS AVANT

2 SEMAINES AVANT

JOUR J

• Organisation du congrès • Validation des projets de traité et de statuts par le comité de liaison puis les conseils

• Convocation avec dossier complet • Ouverture aux candidatures • Appels à désignations

• Information de la confédération

• Arrêté des comptes, balance des cotisations et voix • Commission de vérification

• Réception des pouvoirs et mandats • Confirmation aux participants

• 2 ou 3 congrès extraordinaires puis ordinaires simultanés pour voter sur : - Radiation / absorption - Nouveaux statuts - Nouveau conseil

• Prévoir des délais de validation de documents, et des relances aux différentes étapes. • Choisir une date d’entrée en vigueur de la fusion qui coïncide avec le 1er d’un mois, et, si possible, le premier jour de l’exercice comptable. Cf. guide comptable. Le traité de fusion - le « contrat de mariage » - est l’acte officiel et solennel qui institue une communauté de patrimoine et d’organisation entre les structures concernées par la fusion. Il consolide tous les travaux préparatoires menés jusque-là. @Toutes les démarches juridiques sont détaillées dans le guide juridique, ainsi que des modèles de documents.

34


Célébrer le mariage Autour du congrès, un évènement convivial peut être organisé pour réunir l’ensemble des équipes et membres pour célébrer le travail accompli, marquer la fin des anciennes équipes et associations et fédérer autour de la nouvelle structure. Il doit permettre de souligner la fidélité au passé (les valeurs et expériences conservées) et l’orientation vers l’avenir (le projet commun). Des activités de cohésion d’équipe, par exemple une chorale, des devinettes en équipe sur l’identité de la nouvelle organisation, y contribuent fortement.

Points de vigilance • Adopter des statuts en conformité avec les modèles du Mouvement. • Tous les participants n’auront pas le même niveau de connaissance du projet commun : organiser une présentation et des temps d’appropriation, par exemple en petits groupes, anticiper les réactions et questions. • Une ambiance conviviale est un bon point de départ pour une nouvelle organisation. Il importe donc que les enjeux de pouvoir autour de l’élection de la nouvelle équipe aient été traités préalablement pour ne pas assombrir les échanges. • Marquer les débuts de manière symbolique pour favoriser la nouvelle culture commune : par exemple établir un nouveau rituel sur les modalités de prise de parole partagée lors du congrès, une présentation originale du nouveau conseil… • Ne pas sous-estimer la symbolique de choix comme celui du lieu du congrès, éviter de donner le sentiment de gagnants ou perdants.

35


RÉUSSIR L’INTÉGRATION APRÈS LA FUSION

37


Après la fusion, la tentation peut être forte de considérer le sujet terminé. Pourtant, il reste encore des actions à mener pour concrétiser l’existence de la nouvelle structure, et permettre aux équipes de trouver leurs repères afin de fonctionner efficacement ensemble. La complète intégration peut demander plusieurs années selon les caractéristiques des structures (cultures différentes, ancienneté des équipes, taille, répartition géographique…).

Comment faire ? • Faire un bilan participatif du processus de fusion : ce qui a été réussi ou moins, les enseignements à tirer, ce qu’il faut poursuivre, rectifier.

• Construire une feuille de route post-fusion (@exemple de trame) • Associer l’équipe à des points réguliers et comparer les réalisations avec les objectifs du projet commun.

• Adapter/ réajuster la nouvelle structure : l’organisation proposée est-elle •

adaptée ? Les outils et procédures sont-ils utilisés, suffisants et satisfaisants ? De quel soutien ont besoin les salariés et bénévoles ? Capitaliser les premiers résultats positifs, les communiquer, reconnaître les contributions.

Points de vigilance • Le défi principal est la coordination de structures et de personnes

38

dispersées sur le territoire, et l’animation d’une cohésion d’équipe. Les responsables doivent garder de la disponibilité pour écouter les collègues et les soutenir dans les changements de pratiques, et être réactifs en cas de blocages ou tensions. Mettre en avant les symboles de la nouvelle culture : nouveau nom, service aux adhérents, supports de communication, pratiques d’équipe (par exemple une rencontre conviviale régulière…).


À COURT TERME

SUR LA DURÉE

• Réunir l’équipe, clarifier les

• Suivre les indicateurs de réussite

• • •

rôles de chacun avec des documents de référence : qui fait quoi ? Informer sur les nouvelles pratiques, outils et locaux, mettre en place des questions-réponses. Mettre en place un système d’information efficient. Enregistrer la nouvelle organisation auprès des administrations (mairie…). Effectuer les modifications d’identité bancaire auprès des fournisseurs et des services sociaux et fiscaux. Basculer les dossiers du personnel et la paie sur le nouvel employeur.

• • •

de la fusion, à l’aide d’enquêtes de satisfaction auprès des membres par exemple, ou de tableaux de bord de réalisation des actions. Recueillir le ressenti de chaque personne en entretien individuel régulier (annuel a minima). Réunir physiquement l’équipe 2 à 4 fois par an. Être attentif aux alertes comme une évolution de l’absentéisme, du turnover, des réclamations des adhérents. Mettre en place les moyens de développer les compétences des nouveaux administrateurs ainsi que les nouvelles fonctions. Rechercher les synergies  : opportunités d’évolution pour les salariés, d’innovation dans les services rendus…

Harmoniser les pratiques, en priorisant par exemple : les adhésions, les appels à cotisation… Former aux nouveaux outils et aux moyens de coopération à distance Rappeler le sens de la fusion et le projet commun

39


COMMUNIQUER EN INTERNE ET EN EXTERNE

41


La fusion est un changement qui suscite des questions et souvent des inquiétudes. La communication doit apporter des réponses pour rassurer les personnes et leur permettre de se mettre en mouvement. Ne pas communiquer ou communiquer trop tard, de manière floue ou parfois trop abondante, sont autant de maladresses à éviter car elles peuvent altérer le climat général et compromettre l’adhésion à la mise en œuvre du projet.

Pourquoi communiquer ? • Expliquer le sens de la démarche, les complémentarités et les synergies entre les structures. • Afficher le cadre : ce qui est décidé, ce qui est ouvert. • Mettre en débat et partager le nouveau projet. • Suivre l’avancée de la démarche, les travaux menés et ceux qui restent à mener. • Permettre à chacun de se situer : qu’est-ce que ça va changer pour moi ? • Informer sur les moyens disponibles pour réussir les changements. En interne : rassurer, associer et encourager l’adhésion. En externe  : informer, préserver la proximité, la continuité des relations et l’image.

Comment faire ? • Choisir un responsable compétent (au sein du comité de liaison ou du groupe de pilotage). • Identifier les cibles et leurs besoins (salariés, bénévoles, adhérents, partenaires…). • Planifier les actions à mener dans le calendrier en prenant appui sur les moyens existants, comme les réunions régulières, les newsletters… complétés par des actions dédiées. @Exemple de plan de communication • S’accorder entre parties à la fusion pour communiquer, au même moment, des messages cohérents. • Créer des outils communs porteurs de la nouvelle identité : une charte graphique, une newsletter commune, un site internet, un évènement…

42


• Appliquer la règle de 3 : un message doit être répété 3 fois selon 3 moyens différents, par exemple, une réunion + une note + une explication en entretien individuel. • Privilégier la communication orale pour vérifier la compréhension et l’adhésion, la communication écrite pour fournir des rappels, des synthèses et des bases de réflexion.

DÉPART : mettre en mouvement • Montrer engagement et exemplarité • Valoriser l’adoption des nouvelles pratiques et dissuader celles qui doivent cesser • Expliquer le projet dans le langage des destinataires • Insister sur le coût de ne pas changer • Préciser ce qui ne change pas • Répéter, vérifier la compréhension

TRANSITION : soutenir • Répéter les messages en les adaptant aux logiques des différents interlocuteurs • Centrer sur l’avenir et non le passé • Donner le plus possible d’informations • Permettre l’expression des résistances • Souligner la fidélité aux valeurs, au projet • Célébrer les progrès

APRÈS LA FUSION : consolider • Remercier les pilotes et porteurs • Afficher les résultats • Reconnaître les difficultés et efforts • Être transparent sur les problèmes restants • Évaluer, tirer les enseignements • Annoncer la suite

Points de vigilance • La communication se gère comme un projet avec des objectifs, des échéances, des moyens et un responsable. • La communication s’intensifie au fil de la démarche : d’abord entre un cercle restreint de décisionnaires puis à l’ensemble de l’interne, et enfin vers l’externe. • Être prêt pour communiquer rapidement face à une crise interne ou externe. @Fiche pratique sur la communication de crise • Si des représentants du personnel sont présents, respecter les règles d’information-consultation. • Vérifier que les messages sont compris, mettre en place des moyens de recueillir questions et réactions. Communiquer n’est pas INFORMER mais SE COMPRENDRE (mettre en commun).

43


LES APPUIS ET RESSOURCES À MOBILISER

45


Les outils recensés dans ce guide sont disponibles sur le portail formation.cftc.fr Apprendre en ligne / Organisation de la CFTC / Fusion : adaptation des structures. Les outils confédéraux disponibles : • Le guide juridique des fusions (CFTC, 2017) • Le guide comptable des fusions (CFTC, 2017) Quelques ressources complémentaires disponibles en ligne : • « Guide Association & Fusion : mariage d’amour ou de raison » (France Active, CNAR Financement) • « Anticiper les impacts RH des regroupements associatifs » (Unifaf, 2016) • « Fusions : des mariages forcément compliqués » (Travail Social Actualités, Oct. 2016) • « Le professionnel comptable face à une fusion d’associations » F. Hervouet, 2013 Les appuis possibles au sein de la CFTC Accompagnement du service Organisation, retours d’expériences de dirigeants de structures ayant fusionné… Plus d’infos : organisation@cftc.fr Remerciements  Nous remercions chaleureusement les membres du groupe de travail «  Adaptation des Structures  » et les dirigeants d’unions régionales qui ont contribué à l’élaboration de ce guide.

46


CARO ET ALEX VOUS SOUHAITENT BONNE ROUTE !

CFTC www.cftc.fr 128, Avenue Jean Jaurès 93697 Pantin Cedex

Profile for CFTC (SFeR)

Guide méthodologique [Fusion des structures]  

Nouvelle organisation géographique Réussir la fusion des structures

Guide méthodologique [Fusion des structures]  

Nouvelle organisation géographique Réussir la fusion des structures

Profile for sfercftc