Page 1

Март 2012 Оценка удовлетворенности клиента

1. Формулировка целей и задач

2. Определение параметров оценки

3. Формирование критериев и шкалы оценки

4. Описание фокус-группы

5. Составление Пути продукта и клиента

6. Выбор методов оценки

7. Непосредственно реализация оценочных мероприятий

8. Анализ результатов

журнал о клиент ском сервисе


От редактора Кузнецова Татьяна Главный редактор

Встречалась на днях с клиентом: хотели найти дополнительные ресурсы для привлечения покупателей. В разговоре мы неожиданно вышли на тему АЗС. Оказалось, что мой собеседник иногда просто игнорирует те станции, где работают «заправщики». Не совсем понятно, во-первых, зачем они нужны, если эту работу можно с легкостью сделать самому? Во-вторых, сколько им платить и надо ли вообще это делать? А если платить, то какой смысл в бонусной карте? Казалось бы, дополнительная услуга, которая создана, чтобы повысить лояльность клиентов, на самом деле буквально отпугивает их. Очевидно, что цена ошибки в развитии сервиса очень высока, поэтому порой хочется найти и применить уже проверенные решения. В журнале «Территория клиента», который Вы сейчас читаете, топ-менеджеры, директора, руководители и сами сотрудники front-line как раз делятся своими идеями, наработками и опытом в этой области. Вы можете не только использовать эти решения, но и задать свои вопросы в рубрике «SOS», оставить свои комментарии, прислав их мне e-mail: kuznetsova@service-up.ru Для интерактивного обсуждения материалов журнала и «сервисных» вопросов приглашаю Вас на наши информационные площадки: Группа «Клиентский сервис» в Facebook http://www.facebook.com/ServiceForClients Одноименная группа «Вконтакте» http://vk.com/club30578450

Ноябрь 2011

ТОП-менеджеры считают, что высокий уровень сервиса - это:

48 %

Регулярная оценка лояльности клиентов к продуктам и услугам

Высокие продажи 4

Повторные обращения и постоянные клиенты

Все статьи «Территории клиента» и дополнительные материалы можно читать в оnline-версии журнала http://service-up.ru/journal-tk. Если Вы хотите поделиться своей точкой зрения, буду рада разместить здесь Ваши статьи, посты, комментарии и примеры.

Редакция журнала: Кузнецова Татьяна главный редактор Кабушка Надежда редактор Кузнецов Алексей редактор Толстых Мария дизайнер, иллюстратор Гусева Мария фотограф

2

31 %

%

Прописанные стандарты работы с клиентами

17 %

журнал о клиентском сервисе

Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru +7 (351) 223-29-31 office@service-up.ru


Содержание


Попутчики к вершине Игорь Чернядьев

Директор Центра недвижимости «Форум» (г. Челябинск)

Центр недвижимости «Форум» был создан в 2007 году и уже через три года оказался в ТОПе-10 крупнейших агентств недвижимости Челябинска. По динамике развития за последние три года занимает первое место (независимый рейтинг бизнес-журнала «Деловой Квартал»). По мнению собственника и директора Центра, Игоря Чернядьева, главная причина такого взлета-команда и безостановочное развитие. Как подобрать идеальный коллектив, по каким критериям принимать людей на работу, как не остановиться, достигнув успеха, Игорь Викторович рассказал редакции «ТК».


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ИМЯ

Ювелирный подбор и вечное испытание

Профессия риэлтора особенная. Нужно быть и менеджером, и психологом, и хорошим торговым представителем. Читать души людей, хорошо знать математику, налогообложение и юриспруденцию. Таких разносторонне развитых сотрудников найти непросто. Когда-то в «Форуме» шутили: ну уж десять-то человек в Челябинске найдем! Потом возникла необходимость найти и 20, и 30, а запросы все растут. В вузах специальности «риэлтор» нет. Профессия и рынок труда проходят стадию формирования. Опыт бывает даже во вред-поскольку нет единого стандарта, каждая компания работает по-своему. Человека, пришедшего из другой фирмы, нужно не учить, а переучивать. В «Форуме» проблему кадров решили многоуровневым отбором и обучением сотрудников на протяжении всей карьеры. Отбор проходит в несколько этапов: изучение анкет кандидатов, телефонный звонок - возможность услышать, как человек разговаривает, как преподносит себя, лишь затем Центр профессионального отбора

(собеседование, тестирование, презентация домашнего задания, ролевая игра).

Сотрудник на испытательном сроке всегда. Окончательно решение принимает комиссия из трех-четырех человек. Голосование проводится тайно: каждый член комиссии пишет на бумаге свой вердикт. Чтобы избежать влияния коллег, «открывают карты» лишь после окончания голосования. Решение принимается только единогласно. Если трое говорят «да», а один «нет», он должен переубедить остальных. Или они его. Обратить внимание на факторы, повлиявшие на решение,- может, другие не заметили, поделиться информацией. Для кандидата это не финал, а начало пути в профессию. Под каждого новичка разрабатывается ориентационная программа, где помимо плана работы, необходимого для изучения документации и литературы, расписаны организационные и бытовые традиции: кого как называть, где находится аптечка, по каким

внутренним законам живет коллектив. Испытательный срок, хоть и существует формально, - лишь условность. Сотрудник на испытательном сроке всегда. Сколько бы времени человек не посвятил своей должности, если он не хочет выполнять Стандарты предприятия, не хочет работать на его благо и на себя, отдаваясь на 100% - пути расходятся. Можно понять это через три месяца, а можно через год.

Стандартыэто живой документ, который постоянно изменяется вместе с фирмой и ее потребностями. Деятельность сотрудников полностью стандартизирована - от миссии компании до правил деловой переписки: как работать с претензиями, как показывать объект недвижимости, как вести переговоры, как оформлять задаток… Стандарты - это живой документ, который постоянно

5


ИМЯ пригодиться. Это не просто повышение уровня квалификации. Такой подход дает всему коллективу один

изменяется вместе с фирмой и ее потребностями.

Развиваться без остановки

В компании существует собственный Учебный центр, дающий риэлтерские знания всем желающим. Стоимость курса очень невелика - о прибыли речи нет. Важнее обеспечить качественные и полезные занятия для сотрудников фирмы. Помимо прочего, центрпоставщик кадров. После обучения лучшим выпускникам «Форум» предлагает работу. Чтение профессиональной литературы руководство прививает централизованно. Часть книг включены в ориентационную программуони обязательны для прочтения. Существует список «желательной» литературы. Раз в две недели на общем собрании коллеги обсуждают прочитанное: что полезного узнали, какой опыт может

6

профессиональный язык, схожее мышление и терминологию. Дважды в год каждый сотрудник отправляется на внешнее обучение. Эта норма закреплена Стандартами предприятия. Половину стоимости обучения оплачивает фирма, половину - сотрудник из своего накопительного фонда, куда перечисляет небольшой процент от зарплаты.

Думаю, что мои сотрудники к конкурентам не уйдут. Зачастую руководители опасаются вкладывать деньги в обучение - ведь специалисты, такие грамотные и квалифицированные, могут

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

покинуть фирму. Игоря Чернядьева это не пугает: «Дети тоже из семьи уходят. Также вкладываешь в них и любовь, и силы, и время, и деньги. Некоторые вообще уезжают в другую страну. Думаю, что мои сотрудники к конкурентам не уйдут. Могут, конечно, создать свою компанию, но ничего плохого, во-первых, в этом нет. Во-вторых, маловероятно, что это будут делать. Своя компания создается тогда, когда не интересно и не выгодно становится работать на прежнем месте. Я это прекрасно понимаю… У нас такого не произойдет».

Собрания и корпоративы - конкуренция и дружба

Каждая рабочая неделя в «Форуме» начинается с общего собрания. Отделы подводят итоги прошлой недели, обсуждают сделки, делятся опытом. Собрание хороший повод представить коллективу достижения, испытать гордость за свою работу и подстегнуть коллег. Это и обмен опытом, и соревнование. Еще одна важная задача - информационная. Специалисты презентуют новые направления, объекты и делятся новостями, руководство рассказывает всем


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ИМЯ

итоги и решения пятничного собрания менеджмента. В начале года утверждается список корпоративных мероприятий. В этом году решили встречаться раз в квартал, плюс Новый год и День рождения компании. К корпоративам в Центре относятся серьезно. Мероприятия тщательно подбираются с учетом интересов большинства сотрудников. Ездили на экскурсию в ЧВВАКУШ и на ЧТПЗ, ходили в походы. Корпоратив - это не только укрепление коллектива, но и своеобразный тест на коммуникабельность и надежность. Когда один не может забраться в гору, другой подаст ему руку. Потом в работе они легче найдут общий язык, больше сделают совместно. Сложные моменты - это хороший опыт. «Человек развивается, только находясь в ситуации дискомфорта», - говорит, улыбаясь, Игорь.

Открытость, доверие и уважение

Люди любят посудачить, это в их природе. Не дашь достоверную информациюее придумают. Открылся новый офис, работники волнуются: кто куда переедет, зачем взяли нового сотрудника. Проинформировать людей, снять напряжение - задача руководителя. Необходимо рассказать о перспективах, дать время обдумать, обсудить и принять решение, либо преодолеть возражения. Отсутствие информации создает нездоровую атмосферу слухов и сплетен. Особой деликатности и справедливости требует разбор ошибок. В «Форуме» эту проблему решает комиссия по соблюдению профессиональной этики. Директор старается в ней не участвовать. Три сотрудника, один из которых руководитель направления, разбирают жалобы клиентов, коллег, рассматривают материал, выслушивают сотрудника, который

работал с клиентом, и выносят решение. Оно обязательно к исполнению. Это элемент демократии, призванный, с одной стороны, не оставлять без внимания претензии клиентов и коллег по работе, с другой - защитить сотрудников от предвзятости. Не директор, не начальник отдела выносит вердикт, а свой же коллектив.

К корпоративам в Центре относятся серьезно. Мероприятия тщательно подбираются с учетом интересов большинства сотрудников.

7


ИМЯ В компании нет приказов, Центр живет по решениям собраний. Документы рассылаются по электронной почте. Если возражений нет, решение считается принятым и обязательным к исполнению. Конфликтов: «Я ничего не подписывал, выполнять не буду», - система не вызывает. Буквоедов, которые ищут бюрократические лазейки от работы, здесь в принципе не держат.

Вложения в коллектив- лучшая инвестиция. А сотрудникглавная ценность для руководителя. Будут сотрудники, значит, будет и клиент, и фирма, и развитие. В Стандартах компании предусмотрен раздел «Работа с личными объектами». Если сотрудник продает недвижимость свою или своих родственников, квартиру друга, он должен ее выставить в

8

прайс, получить юридическое сопровождение от компании. Обращаясь в другой отдел, специалист фирмы выступает как клиент этого отдела. Даже директор, покупая помещение для нового офиса, заключил договор с отделом коммерческой недвижимости и оплатил услуги. Такая открытость сделок выполняет несколько задач: дает возможность взглянуть на работу центра изнутри без тайных покупателей, предотвращает «серые» сделки, поддерживает уважение к сотрудникам. В «Форуме» не принято использовать специалистов на побегушках у начальника. Офис-менеджер не разносит чай и кофе - каждый может и себе налить, и клиенту предложить. Работа со «своими» объектами - по общей технологии. Чувство собственного достоинства, уверенность - профессиональные инструменты риэлтора, которые важно поддерживать. Если риэлтор не уверен в себе, клиент к нему не придет, как не пойдет лечить зубы из жалости к неуверенному стоматологу.

Стоит ли игра свеч

На вопрос, в чем секрет быстрого взлета Центра, Игорь Чернядьев отвечает

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

однозначно: «Команда!» Успех компании - это заслуга коллектива единомышленников, которые любят много и увлеченно работать. «Мне для жизни много денег не надо, могу свои офисы в аренду сдавать и достаточно. Но мне нужны другие деньги - на развитие, на то, чтобы люди ходили на работу, получали удовольствие, клиенты переезжали в лучшее жилье, все испытывали драйв. Мы строим свой микромир внутри Челябинска, такой, в котором хочется жить и работать». Вложения в коллективлучшая инвестиция. А сотрудник - главная ценность для руководителя. Будут сотрудники, значит, будет и клиент, и фирма, и развитие. Это не пустые слова. Когда в кризис фирма сидела без сделок, директор полгода платил людям зарплату и оплачивал затраты из собственного кармана, сдавая в аренду свою недвижимость. В итоге сохранил основной коллектив, который вывел компанию в лидеры рынка!


5 книг

и сайтов, на которые полезно обратить внимание

Задолба!ли http://zadolba.li «Клиенты сегодня особенно умные… Как они меня…» Цель проекта – дать возможность выплакаться как менеджерам, продавцам и сотрудникам, так и клиентам.

Кеннет Бланшар, Джим Баллард, Фред Финч Клиентомания! Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг.

Джанелл Барлоу, Клаус Меллер Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом инструмент маркетинговой стратегии

Виктор Вольский, Ольга Веселова, Наталия Золкина Оператор call-центра. От найма до увольнения

Клуб продажников http://www.prodaznik.ru Для всех, кто связан с продажами и работает с покупателем 9


SOS

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

Рубрика «SOS» в нашем журнале – это запрос на обмен опытом. Каждый читатель может прислать любой вопрос или краткое описание задачи из области взаимодействия с клиентом e-mail: kuznetsova@service-up.ru. Редакция адресует вопрос практикам – топ-менеджерам и руководителям, которым уже довелось реализовать аналогичные решения. Их мнение, предложения и советы мы размещаем в этой рубрике.

Разведка боем или

«Тайный покупатель» Оксана Колесникова

Директор Внедренческого центра «СофтСервис» (Уральский федеральный округ) Мы систему мониторинга качества создавали своими силами. Метод «Тайного покупателя» начали применять около года назад. С тех пор делаем это регулярно: раз в месяц в разных направлениях нашего бизнеса. Сам тайный покупатель может вообще не разбираться в наших услугах. В таком качестве, как правило, выступают люди, близкие к топ-менеджменту. Например, иногда задействую для тестирования своего мужа. Договариваемся о начальных фразах и общей нити разговора, предоставляем пул потенциальных вопросов и ответов, которые обычно дают реальные клиенты. Звонок записывается. Затем я и руководители направлений слушаем вместе и анализируем, как реагирует на покупателя наш сотрудник: узнал ли, как зовут человека; как устанавливал контакт, как выявлял потребности - проверяем все этапы продаж. Кроме записи звонка, получаем еще и обратную связь от «клиента», его эмоции, впечатления. Например, бывало, трубку не сразу снимали - клиенту приходилось ждать, напугали ценой или попросили перезвонить вместо полной и грамотной консультации. А когда знаешь свои ошибки – исправить их уже дело техники.

10


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

SOS

АВТОР ВОПРОСА

Дарья Смирнова

Начальник отдела кадров и социального развития ООО «Газпром межрегионгаз Челябинск» Несколько месяцев назад я работала в компании ООО «Эталон Авто»официальный дилер марки Хонда в Челябинской области. Передо мной остро встал вопрос об оценке качества и результативности работы нескольких новичков отдела продаж автомобилей, у которых заканчивалась стажировка и испытательный срок. Решила воспользоваться методикой «Тайный покупатель». И тут же появились вопросы. С чего начать? Как на практике реализовать такой метод оценки как «Тайный покупатель»? Использовать своих сотрудников или со стороны? Каким образом исключить субъективность оценки того или иного «Тайного покупателя»? На какие подводные камни можно натолкнуться? Насколько вообще целесообразно обращаться к этому способу оценки сотрудников?

Игорь Чернядьев

Директор Центра недвижимости «Форум» (г. Челябинск) В риэлторской работе представить полностью «подставного» покупателя по всем этапам сделки достаточно сложно. В качестве «тайных клиентов» выступают наши родственники и знакомые. Все сотрудники, их семьи, друзья доверяют сделки с недвижимостью нашему Центру, поэтому я могу развернуто расспросить о качестве услуг. Даже продажу собственной квартиры и покупку помещения под новый офис осуществлял через нашу компанию. Заключил договор и обслуживался как любой другой клиент. Также поступают все наши сотрудники. Такая политика и служит профилактикой «левых» сделок, и дает возможность взглянуть на сервис со стороны. Кроме того, звоню КАЖДОМУ клиенту после завершения сделки. Спрашиваю, что понравилось, а что нет, что можно было сделать иначе, выслушиваю предложения. Клиенты с удовольствием делятся впечатлениями, подробно рассказывают о разных этапах взаимодействия с нашей компанией. В этом плане отзывы реальных клиентов ничем не заменишь.

11


SOS

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

Мария Константинова

Руководитель группы Центра телефонного общения ЗАО «Группа компаний «Медси» (г. Москва) В принципе, «тайный покупатель» – методика полезная. В автосалон я бы отправила «тайника» с диктофоном. Я уже встречалась с тем, что такой прием используют. Кстати, заодно можно проверить и качество работы самого «оценщика». Не поддерживаю идею приглашать для оценки друзей или родственников сотрудников, лучше брать людей со стороны. Персонал с других салонов - тем более задействовать не рекомендую, они хорошо владеют деталями, компетентны и неосознанно будут помогать продавцу. По своему опыту скажу, что крайне важно грамотно выстроить текст анкеты, все «прорепетировать» с будущим покупателем. Очень помогает, когда есть возможность показать пример заполнения бланка обратной связи, чтобы избежать формального подхода со стороны тайного покупателя.

Кузнецов Алексей

Руководитель Проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис» В опыте нашей компании несколько подобных успешных проектов. Я и сам выступал в роли «тайного клиента» в автомобильной компании. В подключении неподготовленных «тайных покупателей» есть свои подводные камни. «Формальность». Такой сотрудник может подойти к делу спустя рукава. Некоторые могут заполнить анкету, даже не заходя в салон, магазин. Страховкой тут может выступить требование записать «ФИО» продавца, менеджера или кассира, отметить детали обстановки, а для этого обязательно надо зайти внутрь, оглядеться и пообщаться. «Этичность». Сталкивался с тем, что «клиенты» отказывались впоследствии от участия в проекте по этическим соображениям. Им казалось, что они подставляют продавцов и менеджеров, давая нелестную характеристику их работе. «Предвзятость». Есть пример, когда «клиенту» требовалось проверить сотрудников салона отечественных автомобилей, к которым он изначально относился негативно. Анкеты, представленные им, были необъективны. Если обращаться к услугам знакомых и родственников, важно качественно их проинструктировать. Подробно изложить этапы продаж и все нюансы, на которые надо обратить внимание. Иначе «тайный клиент» не даст нужных подробностей.

12


С ИСТЕМА И ЗМЕРЕНИЯ УД О ВЛЕТВО РЕННО СТИ К Л И Е Н ТО В

Аудитор, который работает без остановок 7 дней в неделю

7 преимуществ системы RederPoll: Контроль качества сервиса Мотивация персонала Лояльность клиентов Эффективный мерчандайзинг Увеличение продаж Позитивный имидж Мощный PR

http://service-up.ru service-up@yandex.ru +7 (351) 223-29-31


Вся правда о сервисев одно касание Парлюк Наталья

Директор Центра Информационных Технологий «Люди Дела», автор и разработчик автоматизированной системы оценки качества сервиса RederPoll (г. Москва). В течение полутора лет автоматизированный комплекс RederPoll был успешно внедрен в 25 компаниях.


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ИННОВАЦИИ

Как возникла мысль создать RederPoll? В 2008 году после очередной поездки в Китай у меня родилась идея разработать систему оценки качества сервиса, подобную той, что я увидела в китайских банках. У меня было два единомышленника, которые сейчас являются моими партнерами и верными друзьями: Стабников Александр и Ступакова (Андранович) Юлия. Несомненно, без их участия мы бы не пришли к таким хорошим результатам, которыми гордимся сейчас. На тот момент зарубежное решение показалось неприменимым для российского рынка, поэтому мы сделали разработку с «нуля», основанную на той же идее (опрос о качестве обслуживания), но совершенно отличную по технологии и исполнению. В 2009 г. начали работу над проектом и в том же году получили патент на полезную модель системы. Сейчас разработаны и уже опробованы на практике отраслевые решения RederPoll для банков, розничных сетей, гостиниц, предприятий общественного питания, телекоммуникационных компаний. Какие компоненты качества обслуживания оценивает RederPoll? Например, в пультах для банков обычно используют такие маркеры как «вежливость», «компетентность персонала», «время обслуживания», «тарифы/продукты». В проекте TELE2 мы применяем балльную шкалу оценки по таким вопросам: «Оцените, насколько точны и понятны были объяснения консультантов», «Оцените, пожалуйста, доброжелательность и внимательность консультантов» и т.д. Многие компании опасаются, что покупатели будут проходить мимо пультов

RederPoll

– это система, обеспечивающая непрерывный контроль качества сервиса в режиме online. Название продукта RederPoll происходит из 2-х слов: REDE (с немецкого «речь», «ответ») и POLL (и в немецком, и в английском – «голосование»). Принцип действия: на индивидуальных стойках операторов (продавцов, менеджеров) в залах обслуживания устанавливаются пульты голосования, позволяющие клиентам компании оставить отзыв о работе конкретного сотрудника, оценить работу организации в целом и написать комментарий. Информация с пультов автоматически попадает в централизованную базу данных. Руководство в бэк-офисе в любой момент может ознакомиться с данными статистики в режиме online. или, наоборот, пульты их будут раздражать. Кроме того, клиенты могут отвечать формально, на бегу. Это абсолютно излишние опасения, если компания грамотно подходит к процессу внедрения. У нас был опыт, когда к нам за консультацией обратился банк, который устанавливал пульты вместе с электронной очередью и инструмент попросту не работал. Дело в том, что клиенту никто грамотно

15


ИННОВАЦИИ не объяснил, что и в какой последовательности нужно делать. Мне еще ни разу не приходилось видеть клиентов, которых бы «раздражали пульты». Напротив, клиенты воспринимают данное нововведение очень и очень позитивно. Другой вопрос – как их вовлечь в опрос, причем, на постоянной основе? Мы научились это делать через маркетинговые приемы и систему мотивации. В одном из банков клиенты возвращались в отделение, забыв нажать на кнопочку и поблагодарить сотрудника. Это ли не лояльность?! Опрос нужно проводить постоянно или периодически? Ведь если установить пульты в супермаркете, то за 2-3 месяца через них пройдет основной поток покупателей. И дальше все просто начнут «ходить по кругу»… Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы опрос проводился постоянно. Вопервых, считаю, что процесс контроля и совершенствования качества сервиса должен быть безостановочным для любой компании. Во-вторых, вопрос текучки кадров. Не исключено, что за эти 2-3 месяца в указанном супермаркете на 50% изменится штат продавцов-кассиров. В-третьих, качество сервиса в восприятии одного и того же клиента день ото дня может быть разным, и каждый клиент имеет право высказать свою точку зрения и вчера, и сегодня, и завтра. А руководство – принять её во внимание, сделать выводы и соответствующе отреагировать.

16

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

И все-таки, как учитывать повторные оценки? Ведь один и тот же клиент может прийти несколько раз в месяц и даже в неделю. Может. Может заходить 2 раза в день. Но утром операционист банка Мария Ивановна встретит его с улыбкой, проведет операцию, пожелает хорошего дня и это будет оценка на «5». А вечером кассир того же банка Клавдия Петровна сначала будет отсутствовать на рабочем месте, пить чай, потом, уставшая под конец дня, нечаянно нагрубит клиенту и некорректно проведет операцию. Вопрос: банк один и тот же, даже один и тот же день, а качество обслуживания одинаковое? В чем разница между обычным пультом и touchscreen-терминалом? Что бы Вы рекомендовали использовать?

Основное отличие состоит в том, что touchscreen-терминалы предназначены для проведения многоступенчатого опроса. Здесь мы имеем возможность адресовать клиенту не один, а три, пять и более вопросов. К тому же м можем использовать функцию ввода комментария клиента и воспроизведение рекламных баннеров по окончании опроса. В то время как простой USB-пульт предназначен для фиксированного единственного вопроса. Респондент имеет возможность один раз оценить какой-


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ИННОВАЦИИ

либо параметр качества сервиса компании. Где и что использовать – зависит от цели. Если мы говорим о потребности в инструменте количественного исследования по всей сети и об ограниченном бюджете – USB пульты. Если компания заинтересована в сборе большего объема информации, проведении маркетинговых исследований, то, безусловно, touchscreen. В части мотивации персонала безупречно работают оба варианта. Что делать с результатами опроса, которые получит компания?

Это самый главный вопрос. Система предоставляет компаниям отличную возможность проводить безостановочный мониторинг качества сервиса и «держать в тонусе» персонал. Мы разработали инструмент, через который осуществляется связь с клиентом напрямую, без посредников. Однако конечный результат всегда будет зависеть от того, как компания воспользуется полученной информацией. Ведь самое главное – это не процесс опроса, а цепочка управленче-

ских действий, предпринятых на основании данных статистики. Мы однозначно рекомендуем внедрять результаты голосования в систему мотивации персонала, а также использовать их для процесса безостановочного совершенствования качества (по TQM*). Увидев снижение показателей Индекса удовлетворенности, следует оперативно принимать меры. Выявив особый маркер, на который приходится большинство отрицательных отзывов (например, «время обслуживания»), нужно должным образом реагировать. В чем основные конкурентные преимущества системы RederPoll? RederPoll – это инструмент количественного исследования. Я глубоко убеждена, что, например, для банков он является совершенно незаменимым. Каким еще образом банк с 30 отделениями сможет за один месяц собрать и в автоматизированном режиме обработать (учитывая идентификацию каждой оценки индивидуально сотруднику банка) 100 000 отзывов клиентов??!! RederPoll – это автоматизированная система оценки качества сервиса. Ключевое слово здесь именно «автоматизированная». Компания имеет возможность получать отзывы клиентов по всей территории бизнеса в режиме реального времени. По статистике не менее 90% жалоб «оседает» на фронт-линии и не доходит до бэк-офиса. Руководитель компании обычно получает менее 1% жалоб клиентов. Как он сможет получить целостное представление о качестве сервиса в компании? * TQM (Total Quality Management) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

17


ИННОВАЦИИ Плюс RederPoll в том, что статистика в режиме online собирается по всей сети отделений или магазинов, и всегда есть возможность отследить «слабое звено», будь то сотрудник, целый офис продаж или региональное отделение. Внедряя RederPoll, любой директор или собственник сети в режиме online может

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

анализировать состояние качества сервиса и изменение индекса клиентской удовлетворенности. При этом, в отчетах будут сразу представлены все ответственные лица за этот результат, будь то конкретные сотрудники или руководители отделений и магазинов.

Примеры отчетов Пример 1. Распределение оценок. Отчет отражает суммарную статистику по каждому из ответов за установленный промежуток времени. В данном формате можно посмотреть результаты оценки удовлетворенности клиентов в общем, по филиалу и – что особенно ценно – конкретно по каждому сотруднику.

Пример 2. Индекс удовлетворенности.

Отражает изменение коэффициента: положительные отзывы / ко всем отзывам за определенный промежуток времени. Отчет показывает динамику Индекса удовлетворенности в каждом подразделении компании.

По вопросам внедрения RederPoll или за консультацией по работе системы можно обращаться в редакцию «ТК» или в Проектно-консалтинговую группу «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru/, которая является официальным представителем RederPoll.

18


Управление клиентским сервисом ВНЕДРЕНИЕ СЕРВИСНЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ.

РАЗВИТИЕ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА.

ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИНГИ КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС В ПРОДАЖАХ И ОБСЛУЖИВАНИИ РАБОТА С ПРЕТЕНЗИЯМИ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ ТРЕНИНГИ ДЛЯ CALL-ЦЕНТРА УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ СЕРВИСОМ РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ

Алгоритмы работы с клиентами Схемы работы с претензиями Регламенты взаимодействия Речевые модули

НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ В КЛИЕНТСКОМ СЕРВИСЕ ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ СЕМИНАР ДЖОНА ШОУЛА «ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО»

ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МНЕНИЯ КЛИЕНТОВ О КОМПАНИИ ПРОЯСНЕНИЕ ПРИЧИН ВЫБОРА КОНКУРЕНТОВ ОЦЕНКА УРОВНЯ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

Service to sale! От сервиса к высоким продажам! +7 (351) 223 29 31 office@service-up.ru www.service-up.ru


СЕРВИС В ГРАФИКАХ

ТЕРРИТОРИЯ КЛИЕНТА

Доверие цифрам Оценить – значит, оцифровать. Редакция «ТК» провела опрос среди топ-менеджеров и руководителей компаний, чтобы определить, какой источник обратной связи от клиентов они считают наиболее достоверным: анкету, телефонный опрос, опрос на сайте компании или автоматизированные методы оценки с помощью специальных пультов и терминалов.

В опросе приняли участие менеджеры компаний из нескольких отраслей бизнеса: • Банки • Телекоммуникационные компании • Частные клиники и аптеки • Центры и агентства недвижимости • Розничные магазины одежды и обуви • Супермаркеты различных направлений – бытовая техника, канцелярия, оргтехника, строительные материалы

20

Банки

Центры и агенства недвижимости

Частные клиники и аптеки

Телекоммуникационные компании

Супермаркеты различных направлений

Розничные магазины одежды и обуви


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

СЕРВИС

В

ГРАФИКАХ

21


ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

ТЕРРИТОРИЯ КЛИЕНТА

Обратная связь За и Против Анкета

Преимущества:

• Обеспечивает репрезентативную выборку, можно опросить многих клиентов в сжатые сроки. • Сбор информации по «свежим следам» - сразу после покупки или получения услуги.

Ограничения:

• Можно задать не более 5-7 вопросов, иначе анкета «отпугнет» клиента. • Только 10-15% респондентов готовы дать распространенные ответы на открытые вопросы.

Телефонный Преимущества: опрос

Опрос на сайте компании

Автоматизированная оценка

22

• За короткий промежуток времени можно опросить много клиентов. • Можно задавать и закрытые, и открытые вопросы.

Ограничения:

• Требуются люди и оборудование для обзвона. • Время опроса не более 6-7 минут, иначе клиент устанет отвечать, поэтому количество вопросов ограничено.

Преимущества:

• Минимум временных и материальных затрат. • Результаты обрабатываются автоматически.

Ограничения:

• Как правило, используются только закрытые вопросы. • Сложно разделить респондентов на категории.

Преимущества:

• Установив оборудование один раз, можно вести опрос постоянно и менять его содержание. • Результаты обрабатываются автоматически.

Ограничения:

• Наиболее затратный метод с финансовой точки зрения. • Сложно разделить респондентов на категории.


Владимир Самохвалов Главный врач детского Медицинского центра и Санатория «Черемушки», аллерголог-иммунолог (г. Челябинск)

Чего ждут от нас клиенты на самом деле? Известно, что репутация в сфере услуг зарабатывается долго и непросто. А вот рушится очень быстро. Обнаружить ошибку бывает нелегко, и иногда она сильно бьет по карману. К счастью, для нас оказалось достаточно провести небольшое анкетирование, чтобы несколько переосмыслить подход к сервису и понять, что именно необходимо нашим клиентам. Этим опытом и делюсь с читателями журнала.


ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ Профиль Санатория «Черемушки» – лечение и оздоровление детей с аллергическими заболеваниями (бронхиальной астмой) и часто болеющих малышей. Наша задача - помочь родителям, которые ищут ответы на вопросы о здоровье своих детей.

Я считал, что главная потребность наших взрослых клиентов– родителей – в том, чтобы их дети получили компетентную врачебную помощь, грамотное лечение, развитие и, в конце концов, счастливые моменты детства– летний отдых на озере. В период запуска Санатория – как говорится, «на заре авиации…» о сервисе думали немало, тем не менее, первостепенными считали задачи медицинские: 1. Вопросы, связанные с качеством диагностики и лечения, квалификацией докторов и медперсонала, закупкой нового оборудования.

24

2. Комфорт проживания детей и их родителей. Для санаторного комплекса были переоборудованы корпуса и здания, которые раньше принадлежали базе отдыха. Нам нужны были комфортабельные номера, новая мебель, игровая комната, лечебные кабинеты, так что ремонт был, действительно, капитальный. 3. Немало сил ушло на кардинальные изменения в работе столовой и обеспечение гипоаллергенного питания. Столовая досталась «в наследство с советских времен». Требования к питанию наших пациентов очень высокие - никаких

ТЕРРИТОРИЯ КЛИЕНТА

«провокаторов» и аллергенов, поэтому меню полностью прописывали заново. Теперь при приготовлении блюд учитываются индивидуальные особенности каждого ребенка.

Хотелось понять, почему же они не возвращались на следующий год, если все понравилось? Я считал, что главная потребность наших взрослых клиентов – родителей – в том, чтобы их дети получили компетентную врачебную помощь, грамотное лечение,

Диаграмма 1. Удовлетворенность клиентов пребыванием в Санатории «Черемушки».


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

Таблица 1. Оценка отдыха и лечения в Санатории «Черемушки». № п/п

Максимальный балл = 7

Параметры оценки

1

Профессионализм врачей

6,7

2

Лечение

6,6

3

Питание

6,9

4

Отношение к Вам медицинского персонала

6,9

5

Отношение к Вам работников столовой

6,5

6

Работа и отношение к Вам технического персонала

6,5

7

Комфорт и дизайн помещений и территории

5,9

8

Оперативность в работе персонала по уборке помещений и территории

5,9

9

Надежность и безопасность

5,8

Развлечения

4,2

10

развитие и, в конце концов, счастливые моменты детства – летний отдых на озере. Усилия оказались не напрасны - с решением этих задач Санаторий успешно справляется с самых первых дней. Однако, подводя итоги первого года работы, мы обнаружили проблему: покидая Санаторий, родители, благодарные за лечение, никаких претензий к проживанию, питанию и персоналу не предъявляли. Но повторно с детьми возвращались не все. Руководство решило выяснить мнение пациентов. Хотелось понять, почему же они не возвращались на следующий год, если все понравилось?

Чтобы получить ответ на этот вопрос, оказалось достаточно экспресс - оценки, которую мы провели с помощью короткой анкеты. Выяснилось, что большинство клиентов, действительно, полностью довольны пребыванием в Санатории «Черемушки» (Диаграмма 1). Они высоко оценили лечение, работу докторов, отношение медперсонала, качество питания (Таблица 1). В то же время 19% опрошенных были удовлетворены не всем. Их рекомендации оказались очень ценными.

Дело оказалось не в медицинских услугах, а в досуге!

Обратите внимание на пункт 10 в Таблице 1 «Оценка отдыха и лечения в Санатории «Черемушки». Низкий балл по параметру «Развлечения» подсказал, почему людям не хочется возвращаться в наш Санаторий. Мы понимали, что развлечения имеют не маловажное значение, но что для определенной части родителей это может сместить на второй план лечебные процедуры и повлиять на решение о повторном приезде – предположить не смогли. Мы не учли одну из главных потребностей наших клиентов. Привожу здесь замечания родителей по данному пункту «без купюр»:

25


ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ •

Возможно, следует сделать музыкальное оформление на территории Санатория – особенно в праздничные дни. • Для взрослых нужны коньки, шахматы на прокат и другой инвентарь. • Нет развлечений для взрослых зимой. • Не предусмотрено развлечений для взрослых отдельно и совместно с детьми. • Очень мало развлечений, приходилось ездить в город, чтобы развеяться. • Кроме телевизора, для родителей ничего нет. • Нужен аниматор. • Открыть салон красоты. Думаю, минимальная прибыль не помешает.

Мы понимали, что развлечения имеют не маловажное значение, но что для определенной части родителей это может сместить на второй план лечебные процедуры и повлиять на решение о повторном приезде– предположить не смогли. Дело оказалось не в медицинских услугах, а в досуге! Родителям было скучно. Предполагалось, что мамы,

26

бабушки (папы и дедушки приезжают к нам значительно реже) будут наслаждаться отдыхом: готовить не надо– есть столовая, уборкой занимаются наши сотрудники, за ребенком также ухаживает персонал. Однако когда нет бытовых забот, появляется свободное время. Клиенты ожидали, что для взрослых тоже будет организован досуг. Мы же сосредоточились на медицинской составляющей обслуживания, оставив развлечения в самом низком приоритете. Очевидно, что организация досуга на современном уровне требует существенных вложений. Тогда родилось решение: мы стали оказывать родителям оздоровительные услуги в их свободное время. Теперь мамы, получившие массаж, всегда остаются очень довольны. На сайте среди наших достоинств отмечают «кедровую бочку», подводный душ-массаж. В итоге количество наших постоянных клиентов заметно увеличилось. Необходимо учитывать и такой момент. Чтобы четко расставить приоритеты в финансировании любого этапа развития учреждения, необходимы доказательства «в цифрах», а не субъективное мнение руководителей

ТЕРРИТОРИЯ КЛИЕНТА

подразделений. Оценка мнения клиентов как раз дает такую возможность. Таким образом, один лист анкеты помог оперативно решить задачи, над которыми можно было биться месяцами. Мы предложили клиентам занять свободное время полезными и приятными процедурами.

Чтобы четко расставить приоритеты в финансировании любого этапа развития учреждения, необходимы доказательства «в цифрах», а не субъективное мнение руководителей подразделений. Оценка мнения клиентов как раз дает такую возможность. Для меня же, как для главного врача, было важно выяснить, что медицинским обслуживанием родители удовлетворены, и нам следует идти тем же курсом. Мы сохранили наше главное преимущество – высокий уровень лечебных услуг– и дополнили его тем, в чем нуждались родители пациентов.


АНКЕТА Просим Вас оценить уровень обслуживания в нашем Санатории и Медицинском центре «Черемушки». Пожалуйста, будьте откровенны, насколько это возможно! Мы хотим знать, что Вам понравилось, а какие моменты в нашей работе надо улучшить, чтобы Вы были полностью довольны отдыхом и лечением. 1. Насколько Вы удовлетворены пребыванием в нашем Санатории?  Соответствует моим ожиданиям  Выше моих ожиданий  Не совсем соответствует  Совершенно не оправдывает ожиданий 2. Как Вы оцениваете работу Медицинского Центра в целом?  Полностью доволен  Более чем доволен  Не совсем доволен  Совершенно недоволен 3. Оцените, пожалуйста, работу Санатория по 7-мибальной шкале (1 – самая низкая оценка, 7 – самая высокая): № п/п

Параметры

1

Лечение

2

Профессионализм врачей

3 4

Питание

6

Отношение к Вам работников столовой

7

Надежность и безопасность

9 10

Комментарии

Отношение к Вам медицинского персонала Оперативность в работе персонала по уборке помещений и территории

5

8

Оценка (от 1 до 7)

Работа и отношение к Вам технического персонала Комфорт и дизайн помещений и территории Развлечения

4. Планируете ли Вы приехать к нам снова?  да

 нет

5. Будете ли Вы рекомендовать своим друзьям, родственникам или знакомым посетить наш Санаторий?  да  нет Искренне благодарим за внимание к нашей анкете, Отдел сервиса Санатория «Черемушки».

27


Кристал качества. Как сверкают грани вашего сервиса? Алла Доник

Управляющий партнёр и ведущий консультантаналитик Независимого Аналитического Центра Uexpert, автор технологии измерения качества сервиса Service expert1. (г. Екатеринбург)

Оценка удовлетворенности клиентов – актуальный вопрос для многих компаний, поэтому мы отслеживаем все инновации в этой области. В поисках достоверных инструментов измерения и «оцифровки» сервиса мы встретились Аллой Доник, разработчиком методики Service expert.

- Service expert - диагностика качественного аспекта бизнеса. Позволяет получить цифровое выражение параметров качественного сервиса, а также определить коэффициент качества компании. 1


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

Как давно Вы занимаетесь оценкой клиентского сервиса? Каков Ваш опыт в этой сфере? Дайте подумать… Уже семь лет. Начинала работать по технологии SQI2 Московского консалтингцентра «Шаг». Однако «Шаговская» технология унифицирована (единая анкета оценки независимо от профиля деятельности компании). В её рамках не всегда удавалось решать задачи наших клиентов – нужны были разные параметры оценки сервиса. Поэтому на свет появилась технология SBM3. Она позволяла адаптировать анкету к специфике рынка и «генетике» компании-заказчика. Это был уже опыт разработки и внедрения технологии. Однако мои разработки на этом не закончились. Независимый аналитический Центр Uexpert предлагает сегодня более совершенный «прибор» измерения качества обслуживания.

сформированном из множества составляющих. Такой «кристалл» есть как у каждого потребителя, так и у каждого собственника, руководителя или компании - это корпоративное представление о том, как должна строиться работа с клиентом.

Мы используем понятие «Кристалл качества», которое отражает современное представление о сервисе-многогранном, сформированном из множества составляющих.

Service expert оценивает, насколько совпадают грани кристаллов (представление о грамотном сервисе), как реализуется сервис политика компании на разных уровнях: у собственника компании, топменеджмента, линейных руководителей и у сотрудников на местах. После этого изучаем мнение клиентов и измеряем, как корпоративное видение реализуется на практике, насколько оно соответствуют запросам и ожиданиям потребителей. Технология Service expert более адаптивна, нежели ее предшественники, отличается усовершенствованным

Цикл управления изменениями

В чем отличие вашей методики от уже существующих? Мы используем понятие «Кристалл качества», которое отражает современное представление о сервисе - многогранном, - SQI (Service Quality Index) - стандартизированный измерительный универсальный инструмент, позволяющий измерить и расположить на единой шкале качество обслуживания клиентов в разных сферах розничной торговли и услуг. 3 - SBM (Servise Benefit Management) - инструмент измерения и управления качеством, оценка «тайным покупателем», которая позволяет измерить разницу между существующим уровнем обслуживания и эталоном (нормативным или планируемым уровнем). 2

29


ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ математическим аппаратом, использует информацию непосредственно от клиентов компании, не вовлекая в оцену «тайных покупателей». Однако оценка - это лишь начало работы. Имея на руках цифровые данные, можно управлять не только самим качеством, но и скоростью его изменений. Нередко программа преобразований, принятая на бумаге, в процессе реализации искажается по разным причинам. Как следствие, получаем результат, далекий от планов и ожиданий.

Имея на руках цифровые данные, можно управлять не только самим качеством, но и скоростью его изменений. Регулярная оценка позволяет контролировать ход изменений, оперативно вносить необходимые коррективы. И серьезно экономить внутренние ресурсы: временные, финансовые, человеческие - именно за счёт повышения точности действий. Какие компоненты качества обслуживания

30

позволяет оценить технология Service expert? Существует 4 параметра, которые определяют коэффициент качества компании: 1) качество работы специалистов - речевое поведение, выполнение стандартов, ориентация на клиента, ориентация на результат; 2) качество среды - рекламные материалы, сайт, другие способы подачи информации об услугах и компании - информативность, удобство для клиента; 3) качество периферийных сервисов (дополнительных и сопутствующих услуг); 4) оценка качества клиентом. В данном примере отсутствует показатель качества периферийного сервиса,

ТЕРРИТОРИЯ КЛИЕНТА

поскольку он актуален далеко не для всех компаний. В каких отраслях бизнеса применима методика? Технологию можно использовать в сфере услуг как на рынке business-tobusiness, так и на рынке business-to-client. Может ли компания получить информацию не только о себе, но и о своих конкурентах? Может. Но нужно учитывать, что конкуренты будут оцениваться по критериям, заданным вами. Таким образом, можно оценить, как отличается сервис конкурентов от вашего, если бы обе компании работали по вашим стандартам.


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

Вы не раскрываете клиентам и партнерам сами расчеты. Как отвечаете на возражения своих клиентов: «Мне нужны объективные данные и полная прозрачность. Как я могу доверять методике, если вы не показываете расчеты?» Отвечаем так: вы точно знаете, как устроен спидометр в автомобиле? Или вам досконально известны конструкции приборов, которые оценивают технические характеристики автомобиля? Думаю, что нет. Однако полученные с помощью этих приборов данные позволяют управлять скоростью, техническим состоянием автомобиля и, как следствие, собственной безопасностью. С качеством сервиса всё точно так же. Вам достаточно принять основные принципы и сравнить полученные результаты с реальным состоянием дел в компании. Проект по оценке (кстати, не только качества сервиса, но и, например, эффективности речевого поведения, уровня развития компании) называется «Метрология для бизнеса», что совершенно не случайно. Прежде чем увидеть свет, каждая наша технология проходит несколько этапов по тому

же алгоритму, по которому создаются измерительные приборы. Если мы говорим о конкретной компании с её индивидуальной «генетикой» и именно её подходом к реализации сервис-программ, то мы всегда создаём штучный аналитический продукт, до начала замеров просчитывая и озвучивая нормативные показатели. Например, оптимальный коэффициент качества работы специалистов должен быть 75.

Если мы говорим о конкретной компании с её индивидуальной «генетикой» и именно её подходом к реализации сервис - программ, то мы всегда создаём «штучный» аналитический продукт, до начала замеров просчитывая и озвучивая нормативные показатели. Семилетняя практика работы с разными технологиями (ни одна из которых,

кстати, не раскрывает своей математической «кухни») показывает, что у клиента недоверия к данным обычно не возникает. В оценке качества, как и в любом другом выборе, важны ценностные совпадения между аналитиком и клиентом, если они есть - есть доверие, которое обязательно нужно оправдать. Итак, компания получила цифровую оценку своего сервиса. Что дальше? Как работать с этими данными? Анализировать, искать «точку множественного воздействия», т.е. область, изменения в которой повлияют положительно на весь процесс. Затем составлять программу преобразований и контролировать её реализацию. Измеримый параметр становится управляемым. Компания оперирует не субъективными понятиями «лучше» и «хуже», а конкретными цифровыми данными. Результаты могут также лечь в основу системы мотивации. Их можно использовать для формирования программ развития персонала и контроля результатов обучения.

31


Парадокс

российского сервиса Серебренникова Дарья

Руководитель отдела по работе с клиентами Проектно–консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru/

Российский сервис похож на подростка, который старательно следит за модой и трендами, однако пока не совсем понимает, что такое стиль, правильное сочетание цветов и моделей. Он нескладен, часто выглядит неуклюже, примеряя на себя все подряд – теории, технологии, стандарты… Как и многие из нас в подростковом возрасте, современный клиентский сервис страдает от внутренних противоречий. Одно из них – двойственность собственной позиции в отношении обслуживания.


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

МНЕНИЕ

К

ак часто мы обращаем внимание на наличие или отсутствие сервиса, когда потребляем или, наоборот, предоставляем услуги? Очевидно, что отношение к сервису одного человека с разных позиций: «Я - покупатель» и «Я–продавец» - изрядно отличается.

«Я - покупатель»

У нас постоянно появляются потребности, часть которых мы стремимся удовлетворить путем приобретения товаров и услуг. При этом хотим, чтобы покупка сопровождалась искренней улыбкой персонала, грамотной профессиональной консультацией, чтобы дружелюбие не переходило в навязчивость. Хотим получить похвалу нашему выбору. Желаем приобретать в приятной, комфортной обстановке.

Однако еще не факт, что даже при соблюдении всех этих условий мы окажемся довольными. Все равно заметим недостатки и цокнем недовольно языком: «а вот здесь бы еще…». Возможно, я несколько сгущаю краски, тем не менее, часто происходит именно так. А что в этом страшного? Хочется комфорта, выгоды, одобрения, а не только - товар в руки, пусть даже наивысшего качества. Мы ведь и за обслуживание деньги платим!!! Словом, когда мы - «покупатели», сервис играет очень важную роль. Эту тему мы обсуждаем в кругу знакомых. Ворчим: если бы такая-то компания больше уделяла внимания обслуживанию, мы все были бы их клиентами, и она бы процветала!

«Я - продавец» В этой позиции мало кто испытывает острую потребность в проявлении заботы о другом человеке или хотя бы какой-то интерес к вошедшему покупателю, абоненту, дозвонившемуся, наконец, в наш Call-центр. Сервис уже не кажется самой необходимой и правильной тактикой. Всех, кто

вызывает у нас негатив или раздражение, мы записываем в «сложные» клиенты и пытаемся от них поскорее отвязаться. К тому же, те, кто работают с клиентами постоянно, быстро «выгорают» и уже не испытывают драйв ни от продаж, ни от решения сложных задач или даже от простого человеческого общения. В таком разделении, пожалуй, и заключается сатира российского сервиса: мы готовы давать кучу советов о том, как надо делать, что и кому говорить, но при этом в личной практике свои советы не применяем - это же не про нас, а про них! Почему так важно преодолеть эти противоречия и прийти к мирному сосуществованию «продавца» и «покупателя» внутри каждого из нас? Все дело в том, что сервис - это не только улыбки персонала у входа, сертификат на стенке

33


МНЕНИЕ о прослушанном тренинге или талмуд корпоративных стандартов. Сервис это ОБРАЗ ЖИЗНИ всей компании, начиная с президента и заканчивая курьером. Если в коллективе за сервис радеет горстка людей в количестве 5 человек из 300 сотрудников, то сервисной такую компанию не назовешь. Как бы старательно ни улыбался менеджер по продажам, какие блага ни обещал бы, обеспечивать эти блага будут другие подразделения: производственные, технические, вспомогательные. Если сборщику мебели плевать на клиента, то развалившийся шкаф не спасут никакие объяснения и извинения «продажника». Если уборщица ненавидит свою работу и тыкает шваброй в ноги покупателей, компетентность консультанта не компенсирует ее грубость. Недостаточно перенять внешние атрибуты, заготовленные фразы, униформу и улыбки. Важно пропитать заинтересованностью в сервисе каждого сотрудника, каждый отдел. Донести, показать причастность к продажам любого в фирме. Это значит, что все отделы компании думают о Клиенте! И решают, как сделать сотрудничество с ним более эффективным и продуктивным.

34

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

С чего начать разработку

«сервисной культуры» в компании?

С какой стороны подступиться к сервису, если мы хотим его развивать? Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис»

Порядок действий может быть следующим: 1. Руководству компании важно определиться со стратегией развития клиентского сервиса, расставить приоритеты, сформировать ВИДЕНИЕ того, каким должен быть сервис, чтобы он соответствовал ожиданиям покупателей или превосходил их, а также приносил выгоду. Когда у топ-менеджмента и руководителей отделов есть единое понимание того, в каком направлении двигаться, и общая картина результата временные и финансовые затраты на реа-


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

МНЕНИЕ

лизацию сервисных мероприятий сокращаются в несколько раз. 2. Выработать План мероприятий по развитию клиентского сервиса. Как правило, сначала лучше оценить текущую ситуацию, определить ожидания клиентов, выяснить, насколько они удовлетворены работой компании. Существуют разные методы оценки лояльности клиентов – стр. 22-31. Однако для начала достаточно проанализировать жалобы и претензии, с которыми клиенты обращаются в компанию, чтобы определиться, где системе требуется «upgrade». 3. Когда мы знаем свои сильные и слабые стороны, то можем перейти непосредственно к развитию сервиса, реализации тех мероприятий, которые будут эффективными именно в нашей ситуации и для нашей компании. Какие бы технологии вы не использовали для улучшения качества обслуживания, крайне важно вовлечь в этот процесс и заразить идеей сервиса как можно большее количество сотрудников, а в идеале – всю компанию. Осознанная включенность персонала в сервис – гарантия, что все изменения будут внедрены грамотно, а вложения окупятся.

компании в отношении сервиса, корпоративный план по внедрению изменений в работу с клиентом, происходит выбор конкретных мероприятий для повышения качества обслуживания. Также крупные компании могут использовать такой действенный стартовый инструмент - семинар «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула, спикера и консультанта по внедрению сервисной стратегии, автора книг и обучающих программ по сервису, Президента Service Quality Institute. Джон выступает для многочисленной аудитории (десятки и сотни человек), для сотрудников разного уровня. Семинар Джона Шоула – это один из способов продать идею сервиса своим сотрудникам, объединить команду и настроить, замотивировать людей на изменения в работе с клиентом. *Подробнее о том, как использовать Стратегию Голубого Океана для создания исключительного сервиса, вы можете прочитать в статье Ирины Рябовол «А в каком океане ваш бизнес?» в ноябрьском номере журнала «Территория клиента» (2011г.) http://service-up.ru/journal-tk

Вы можете обратиться за консультацией к специалистам Проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис», чтобы расширить ассортимент возможных решений в области клиентского сервиса. Мы проводим для своих клиентов Рабочую сессию «Уникальный сервис по Стратегии Голубого Океана»*, где формируется видение

Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис» office@service-up.ru www.service-up.ru +7 (351) 223 29 31

35


TV-hero

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

Личность: Грегори Мулин Статус: жертва Фильм: «Грегори Мулин против человечества», 2001 г. Грегори появился на свет в пятницу, 13-го. Этот факт становится причиной его постоянных неудач. Однажды руководитель поручает Грегори сделать копии и отправить по почте рабочий документ. В офисе этого сделать нельзя, поэтому герой отправляется на поиски копира в другие конторы. Аппарат в ближайшем магазинчике ломается, в банке Грегори не хватает мелочи. А кошелек он успешно забывает в офисе. Конец рабочего дня – ни копий, ни денег… и косые взгляды охранника банка. Чтобы попасть в офис, нужно узнать в справочной телефон и адрес единственного обладателя запасного ключа. Телефонный аппарат окончательно разоряет Грегори на словах «Ожидайте ответа оператора…». Герою предстоит целая ночь подобных, между тем, забавных, приключений.

Сервис в кино. Личность: Франсис Ленуар Статус: герой Фильм: «Мадам Ирма», 2006 г. Что делать топ-менеджеру, когда его оставляют без работы? Ситуация осложняется тем, что он привык жить на широкую ногу, дом у него - в кредите и финансовая ответственность за семью тоже на нашем герое. Из страха потерять семью Франсис Ленуар принимает необычное решении: он приобретает маленький трейлер и, облачившись в женскую одежду, становиться гадалкой по имени Ирма. Здесь-то и проявляется его настоящий талант и умение определять, что же на самом деле нужно клиентам. Довольно быстро Ирма становится популярной среди местных жителей, которые готовы платить за надежды немалые деньги. 36


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

TV-hero

Личность: Мишель Статус: антигерой Фильм: «Банзай», 1983 г. Несмотря на то, что Мишель - очень оптимистичный человек, к своей работе он относится безответственно. Как агент страховой компании «Планета», он легко может убедить любого, кто уезжает за пределы Франции, застраховаться в их компании. Однако когда клиенты попадают в неприятности, Мишель не спешит им помогать. Директор компании не разделяет взгляды героя и под угрозой увольнения обязывает привозить домой, во Францию, пострадавших клиентов. Мишелю приходится побороть свой страх перед поездками в другие страны. В своих путешествиях он не раз попадает в забавные неприятности: в Америке его раздевает уличная банда, в Китае, сам не зная того, он становится перевозчиком наркотиков, а в Африке - соучастником целой революции.

Франция. Личности: Анжела, Саманта, Мари Статус: героини Фильм: «Салон красоты «Венера», 1998 г. Три парижанки работают в салоне, специализирующемся на массаже и макияже. Анжеле, массажистке, не везет с мужчинами, а ей уже за сорок. Саманта, бывшая медсестра, все еще ждет своего принца. Мари, молодая практикантка, нашла свою судьбу в лице мужчины гораздо старше ее. И не смотря на разные судьбы и характеры, вместе они создают потрясающую атмосферу для клиентов своего салона. Посетители готовы доверить нашим героиням не только тело, но и душу.

37


Джон Шоул

автор книг и обучающих программ по сервису, спикер, консультант, Президент Service Quality Institute www.customer-service.com www.JohnTschohl.com

Мы в ответе за тех, кем руководим Руководство сервисными сотрудниками

Специально для ТК


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

МОТИВАЦИЯ

Сервисом я занимаюсь уже сорок лет, и все эти годы меня не перестает мучить один вопрос: почему общению с клиентами обучают только линейный персонал? В большинстве компаний с клиентами взаимодействуют все - и рядовые сотрудники, и менеджеры, причем, последних, как правило, привлекают к решению конфликтных ситуаций или к переговорам с крупными клиентами. Убежден: обучать сервису нужно всех-и сотрудников, и менеджеров, а руководителей, помимо общения с клиентами, нужно еще обучать управлению сервисными сотрудниками. Менеджер - не тот, кто знает все лучше других, а тот, кто знает, как наиболее эффективно использовать знания, навыки и потенциал команды для решения задач бизнеса. Для сервисных сотрудников навык обслуживания клиентов является одним из основных, поэтому руководители должны выступать в роли полевых коучей, подсказывая и показывая на своем примере, как общаться с клиентами. В задачи менеджера, управляющего сервисными сотрудниками, входит:

Поддержание стандартов обслуживания.

Сюда относится контроль работы команды и оценка деятельности сотрудников. В небольших компаниях менеджеры могут также отвечать за разработку стандартов сервиса. Совместная с сотрудниками разработка плана действий и отслеживание результатов.

Это не значит, что нужно составлять распорядок дня или задавать жесткие правила - план действий может иметь вполне конкретные цели, например, сокращение времени выполнения заказа. Предоставление обратной связи и признание заслуг.

По сути, это должны делать все руководители, но для сервисных сотрудников признание особенно важно. Работать на первой линии непросто, а сами сотрудники часто стесняются своей работы, не чувствуют себя важными для компании, и это отражается на их мотивации. Грамотный менеджер понимает, что от его отношения к людям и обратной связи зависит качество их работы, поэтому никогда не жалеет времени на общение с сотрудниками. Иногда простого “молодец”, искренней улыбки и рукопожатия достаточно, чтобы сделать человека счастливым. Хотя бы на один день. Создание корпоративной культуры, нацеленной на первоклассный сервис.

Задача глобальная, но кто, если не линейные ме-

39


МОТИВАЦИЯ неджеры, определяет приоритеты в своей команде. Руководитель, который сам ценит и уважает клиентов, делает все, чтобы они были довольны, постоянно словом и делом доказывает важность качественного обслуживания, является самым лучшим примером для подражания. Создание команды и развитие командной работы.

Практически всегда сервисные сотрудники работают в команде, и от их совместной работы зависит общий уровень сервиса. Если каждый в отдельности работает хорошо, а вместе команда работает плохо, то сервис плохой. Задача менеджера - объяснить, почему так важна синергия, и показать, как работать в команде - ведь он сам является ее членом. Стимулирование и поддержка позитивных изменений в работе сотрудников. Хороший менеджер заинтересован в том, чтобы его сотрудники развивались и работали лучше. Плох тот 40

руководитель, кто не желает своим сотрудникам успеха. Обучение и развитие сотрудников.

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

отношениях. Во-первых, менеджер должен показать своим сотрудникам, что он им доверяет и уважает как профессионалов. Менеджер, свято верящий в то, что руководство является исключительно дисциплинарной функцией, обречен на провал. Доверие, понимание, помощь - вот что сотрудники должны получать от настоящего менеджера. Делегирование полномочий сотрудникам.

Не всегда сервисные сотрудники получают аудиторное обучение, но даже в этом случае полевой коучинг необходим. Никто глубже, чем непосредственный руководитель, не знает специфики работы, никто больше, чем он, не заинтересован в том, чтобы его команда работала лучше. Создание и поддержание атмосферы доверия.

Без доверия нет сервиса. Здесь все построено на

Делегирование - плоть и кровь сервиса. Оно напрямую связано с доверием к сотрудникам. Умный руководитель - вовсе не тот, кто знает, что поручить своим сотрудникам, а тот, кто набирает и обучает людей, которым можно потом доверить принятие самостоятельных решений. Сервисные сотрудники, которые наделены полномочиями, могут сделать для клиента гораздо больше и при этом быстрее, а это значит, имеют больше шансов завоевать его лояльность, что является основой сервисного подхода и лидерства на конкурентном рынке.


ЧЕЛОВЕК-БРЕНД

ДЖОН ШОУЛ

“Я верю в практичность, простоту и здравый смысл”

ВСЕМИРНО ИЗВЕСТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО СЕРВИСНОЙ СТРАТЕГИИ И ПРЕЗИДЕНТ SERVICE QUALITY INSTITUTE

АВТОР СЕМИНАРОВ: ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Управление клиентским сервисом

РЕАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

АВТОР БЕСТСЕЛЛЕРОВ О СЕРВИСЕ:

Сервис и делегирование полномочий

ПЕРВОКЛАССНЫЙ СЕРВИС КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

ЛОЯЛЬНЫЙ КЛИЕНТ

ЛОЯЛЬНЫЙ КЛИЕНТ

Как сделать довольным любого клиента

THE CUSTOMER IS BOSS

Сервис на самом высоком уровне

РЕАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ E-SERVICE CA$HING IN THE CUSTOMER IS BOSS КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ПРИГЛАШАЛИ ДЖОНА ШОУЛА В КАЧЕСТВЕ СПИКЕРА:

Армтек (Россия и Беларусь) Вимм-Билль-Данн Европлан Евросеть Петербургский Международный Экономический Форум Сбербанк “Cоветский” исторический отель и ресторан Центр Международной Торговли Atlas Park-Hotel Rich Strategy (Украина) AAFES Abbey National (Великобритания) ABSA Bank (ЮАР) Air Force Medical Service По вопросам семинаров Джона Шоула обращайтесь в редакцию журнала ТК


От грузчика


до директора Как «зашить» качество обслуживания в заработную плату сотрудников

Ольга Жадейкина

Руководитель отдела персонала Компании «СтройАльянс» (магазины «Строитель») г. Нижний Тагил, Каменск-Уральский.

43


МОТИВАЦИЯ Грамотно сформированная премия сотрудника позволяет добиться системного клиентского сервиса на высоком уровне - в этом за последние полтора года я убедилась лично. За это время мы полностью переделали схему материальной мотивации для всего персонала, занятого обслуживанием в рознице. Речь идет не только о продавцах-консультантах, но и о кассирах, контролерах торгового зала, кладовщиках, грузчиках. Потребность изменить схему мотивации выросла из насущных проблем. Продавцы не обращали внимания на покупателя. Кладовщики и грузчики считали себя непричастными к продажам. Специфика строительных магазинов заключается в том, что люди приходят к нам не просто за кафелем, инструментом или портьерами. Покупатель идет выбирать уют и комфорт своего дома. Нашей задачей было заинтересовать персонал не просто продать товар, а предоставить качественный сервис на высоком уровне.

44

Зарплатная арифметика

Мы хотели, чтобы продавцы работали не просто активно, но и правильно. Например, сейчас их зарплата учитывает не только выручку, но и количество продаж. Теперь продавцы напоминают покупателю обо всех мелочах, которые могут понадобиться при ремонте. В итоге, мы экономим время клиента, потому что ему не приходится возвращаться («ой, а еще же клей и кисти забыли»), деньги, потому что он получает скидку на покупку. А главное - дарим внимание и заботу, то самое ощущение уюта и комфорта, за которым он приходит. Кладовщики стали получать премию, исходя из их рабочей загрузки. На выполнение каждой операции (разгрузка машины, приемка товара) установлена норма времени. Если работники укладываются в заданные временные показатели, то получают бонус. Внедрение схемы существенно повысило скорость работы склада, быстрее идет оборот товара в целом. А наш сервис выиграл в такой ключевой составляющей как оперативность.

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

Грузчики и контролеры торгового зала «завязаны» на отзывы покупателей. Одна жалоба не влияет на премию. А вот каждая следующая претензия клиента лишает работника 10% премии. При отсутствии жалоб премия составляет 110%. В премиальную часть кассиров входит количество пробитых строк чека. Такой учет мотивирует работать быстрее и не покидать кассу, предотвращая очереди. Существует норма на количество пробитых чеков, выведенная на основании статистики. Платим бонус, если норма выполнена или превышена. За невыполнение нормативов деньги не вычитаем, поскольку кассир не может напрямую повлиять на количество покупателей в магазине. У администраторов в мотивацию «зашиты» сразу несколько критериев: выручка, работа с товаром, отсутствие брака, порядок в торговом зале и т.д. У директоров магазинов в премии есть все выше перечисленные параметры плюс организационные моменты. Это позволяет выстроить мотивацию системно. Вся команда работает на одну


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

МОТИВАЦИЯ

цель, качество работы оценивается по единым критериям, директор говорит с сотрудниками на одном языке. Кроме того, для всех должностей в рознице прописаны Стандарты работы с клиентом. Соответствие работы сотрудника корпоративным стандартам также

отражается на материальной мотивации. Каждому стандарту присвоен балл. Все нарушения делятся на грубые, средние и мелкие. Например, игнорирование покупателя или отказ консультировать - это очень грубое нарушение. Цена такой ошибки - 360 баллов.

Обратная связь

В каждом торговом зале есть несколько ячеек с

ручкой, бумагой и просьбой к покупателям оставить свои впечатления в опломбированном ящике «Оценка нашей работы». Каждый покупатель может написать жалобу, претензию, отзыв или благодарность обратную связь любого плана в свободной форме. Этот формат не отменяет традиционной жалобной книги, которая обязательно есть на кассе. В конце месяца директор по оперативным вопросам проезжает по всем магазинам, вскрывает ящики, забирает листы и снова устанавливает пломбы. Затем отзывы попадают на стол директора компании. По итогам месяца мы с директором просматриваем эти листы и книгу отзывов, разбираемся с жалобами, если на них еще не отреагировали, затем сотрудникам начисляется бонус или штраф. В среднем на магазин приходится 3-4 жалобы в месяц - еще есть над чем

45


МОТИВАЦИЯ работать. Тем не менее, с момента внедрения новой системы мотивации количество претензий заметно сократилось. Оценку работы по стандартам проводит администратор, директор магазина и руководитель отдела персонала. Оценки строятся не только на наблюдении за работой сотрудников, но и на отзывах тайных покупателей, которые сейчас работают регулярно. Особое внимание уделяем новичкам и тем, кто получал жалобы от клиентов.

Преодолеть сопротивление

Конечно, внедрение новой системы оплаты труда сопровождалось бурными протестами. Убедить сотрудников в том, что эти изменения необходимы, гораздо сложнее, чем разработать саму систему. На разработку новой схемы оплаты труда ушло полгода. Затем мы последовательно внедряли изменения для каждой должности. В среднем, на каждую позицию уходило около 3 месяцев: мы тестировали новую схему, начисляли зарплату по-старому и для сравнения

46

считали по-новому, предоставляли сотрудникам данные, чтобы они могли разобраться, задать вопросы, высказать свои предложения, а главное - приняли изменения, осознали их необходимость. Начали в декабре 2009 г. с продавцов, до апреля 2010 г. ввели новые схемы для всех остальных должностей. Полезным и убедительным оказался личный опыт работы в рознице: я сама прошла все ступеньки торговли от продавца до директора магазина. Поэтому прекрасно понимаю: если схема заработной платы не будет прозрачной и соответствовать реалиям продаж, не будет выгодной сотруднику, то качество обслуживания не улучшится никогда. Работников склада убедил только мой личный пример: каждую операцию проделывала сама в присутствии кладовщиков, демонстрировала, что нормы не завышены. Очень важным решением стало то, что зарплату сотрудникам считает директор их магазина, а не бухгалтер. Директор, которому они доверяют на 100% свою рабочую жизнь. По каждому

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

сотруднику ведется отдельный зарплатные файл, чтобы все начисления были прозрачны для персонала. Сотрудники смотрят эти файлы, и если они с чем-то не согласны, то встречаемся вместе с директором магазина, изучаем отчеты. Бывает, находим ошибку и пересматриваем зарплату.

Успехи и перспективы

На первых этапах внедрения директор магазина сразу вставал на защиту продавца: «Такого не может быть, он же у меня такой хороший, это покупатель был неадекватный». Теперь директор компании, Мясоедов Евгений Николаевич, четко выстроил установку в этом вопросе: ни «та́йников», ни покупателей мы не обсуждаем ни в коем случае. Необходимо принять их оценки и прорабатывать свои ошибки. Постепенно ситуация изменилась: директора магазинов разговаривают с людьми, выстраивают мотивационную обратную связь. Руководство встречается с сотрудниками лично: уточняем обстоятельства, проясняем для сотрудника,


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

МОТИВАЦИЯ

насколько важно грамотно решать любые вопросы с клиентом, и - да, наказываем, если есть вина продавца. Задаем мой любимый вопрос: что вы хотите предпринять, чтобы это исправить? Маленькой победой стал месяц без жалоб в одном из магазинов. Значит, система работает.

Не забываем о нематериальной мотивации, ориентированной преимущественно на здоровье сотрудников: бассейн, лыжи. Для тех, кто отработал более 5 лет в организации - дополнительная медицинская страховка. С 2012 г. планируем ввести новую систему оплаты труда для каждой должности: отдел закупа, отдел

ассортимента, бухгалтерия, отдел персонала. Ведь от взаимодействия офисных работников с сотрудниками торгового зала тоже зависит качество обслуживания и лояльность покупателя. Что будет делать розница, если отдел персонала не предоставит сотрудников, а логистика будет плохо выполнять свои функции?

Взаимосвязь премиальной части заработной платы и качества обслуживания Должность

Критерии оценки

Влияние на премию

Улучшения в сервисе

продавец

количество проданного товара

пропорционально

забота о времени клиента (не возвращается за мелочами)

кладовщик

время выполнения операций

премия за выполнение норматива

оперативность

грузчики и контролеры торгового зала

отзывы клиентов

каждая жалоба минус 10% премии

концентрация на интересах клиента

кассир

количество строк в чеке

бонус за норму или ее перевыполнение

скорость работы кассира, отсутствие очередей

администраторы и директора магазинов

все вышеперечисленные показатели + организационные

для каждого критерия тот же принцип, что и у сотрудников

системное улучшение сервиса

все

соблюдение корпоративных стандартов

штраф за баллы нарушений

вежливость, внимание к клиенту, одинаково высокий уровень обслуживания во всех магазинах

47


Мелочи


имеют значение! Надежда Кабушка

Ведущий специалист Проектно-консалтинговой группы «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru/


ПСИХОЛОГИЯ КЛИЕНТА

Субъективно о сервисе в примерах Можно потратить сотни тысяч рублей на разработку сервисной стратегии, нанять десятки специалистов и провести многие часы тренингов. При этом забыть одну мелочь - и в городе, переполненном конкурентами, потерять клиента и десяток его знакомых, кому он успеет излить раздражение.

Благодаря социальным сетям, форумам и сайтам с «черными списками», ошибка в сервисе становится известна сотням людей.

Благодаря социальным сетям, форумам и сайтам с «черными списками», ошибка в сервисе становится известна сотням людей. Они могут даже не вникать в

50

суть претензий, но название компании запомнить в мрачных тонах. Однако мелочи могут работать и на привлечение. Простой пустяк, ничего не стоящий компании, окажется удобен и станет решающим фактором при выборе в ее пользу.

В этих наших «энторнетах» В век повальной компьютеризации все еще существуют фирмы, которые либо не представлены в сети, либо имеют лишь страничку-визитку. Для многих потенциальных клиентов компания, у которой нет своего сайта, не вызывает доверия или вообще не существует, потому что поиск нужных товаров или услуг часто начинается именно в Интернете. Есть компании с прекрасными порталами, кучей контактов, богатейшим контентом. Но... они не отвечают на электронную почту. С кем будет работать клиент после рассылки одного вопроса в пять конкурирующих фирм? Вероятнее всего, с тем, кто ответил. Наиболее подробно и быстро. В этом плане прекрасной реакцией отличается «Челябинвестбанк». На

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

письма не просто отвечают, по ним решают проблемы. С любыми недоразумениями можно обратиться на электронную почту. Однажды в течение нескольких часов я получила не только ответ, но и заверения, что инструктаж с сотрудниками периферийного отделения проведен. Не обманули. Уже на следующий день операция, которую ранее делать не умели, была успешно завершена.

Есть компании с прекрасными порталами, кучей контактов, богатейшим контентом. Но... они не отвечают на электронную почту. Еще один хороший пример - банк «ОТП». На сайтах крупных компаний обычно указаны разные варианты он-лайн общения: почта, ICQ, skype, гостевая книга. «ОТП» поступил проще: чат встроен прямо в сайт. Не нужно искать и


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ПСИХОЛОГИЯ КЛИЕНТА

устанавливать программное обеспечение, которым человек редко пользуется, нет необходимости заводить новый контакт - одно нажатие кнопки, и можно общаться с консультантом банка в реальном времени прямо на сайте. Мелочь? Да, но она производит прекрасное впечатление и предоставляет максимально удобный формат коммуникации.

«Напрячь» клиента или заплатить? Довольно распространенная ситуация - экономия на зарплате обслуживающего персонала. Его функции предлагают выполнять клиенту. Иногда в весьма

резкой или принудительной форме. В одной из торговых сетей Уфы специально обученный мужчина бегает за покупателями супермаркета по парковке и требует вернуть тележку в магазин.

каблучков синие мешки, потеть и задыхаться.

Сыграем в футбол?

Вместо того чтобы молча укатить ее обратно, не нервируя посетителей. Недешевая, с серьезным интерьером столовая. Все 30 минут обеда наблюдаю за измотанной и обессилевшей от ругани сотрудницей, которая собирает со столов подносы и кричит обедающим, что ей за это не платят, самим надо убирать, тыкает укоряющим перстом в объявление «у нас самообслуживание». Приходить сюда больше не хочется, но не потому, что пугает самообслуживание. Нет желания обедать под упрекающее ворчание. Решение простое: доплатите посудомойщице тысячу к зарплате - все равно она убирает подносы. Пусть выполняет это спокойно как свою непосредственную обязанность. В языковом центре - требование носить бахилы, чтобы сохранять чистоту. Вместо дополнительной уборки клиентов принуждают летом, в жару, носить поверх туфлей и элегантных

Весьма раздражающая и распространенная практика - безупречно вежливое: «Этим вопросом занимается отдел Х, позвоните по номеру...», - или кошмар занятого человека: «Съездите в центральное отделение». Если таких отправок несколько, раздражение перерастает в желание никогда больше не набирать ни один из номеров фирмы. С точки зрения расходов на устранение проблемы - мелочь, пустяк. Если оператор знает, в какой отдел отправить клиента, он с такой же легкостью может отправить туда его запрос, не привлекая потребителя к изучению структуры предприятия и должностных инструкций. Приятно обращаться к сотрудникам торговой сети «Молния». Много лет не слышала от них фразы: «Это не ко мне». Чем бы ни занимался человек в форме, оторвется, отведет к нужному стеллажу или консультанту. Получаю истинное наслаждение, наблюдая за работой охранника одного из отделений «Челябинвестбанка». Его волнует все: куда сесть

51


ПСИХОЛОГИЯ КЛИЕНТА бабуле, пока ждет очереди, почему так долго обслуживает касса, отчего растерялся клиент, оглядывающий окошки - узнает, в чем проблема, направит, проконсультирует.

Слава роботам! Все большее распространение получает автоматизация call-центров. Вместо живого человека - автоответчик. Музыка, рекомендации по нажатию кнопок, снова музыка. Несколько минут - и клиент «пошел» звонить конкурентам. Если у них ответит живой человек, шансов на возвращение к разговору с роботами немного.

52

Цена уборки Уборщица - вообще одна из самых низкооплачиваемых профессий в нашей стране. Однако многие фирмы почему-то стараются экономить именно на ней. Потеря только ОДНОГО клиента может обойтись дороже, чем месячная зарплата такого сотрудника.

Чистота - очень дешевая и очень заметная составляющая качества обслуживания. Грязный солярий, грязная накидка в парикмахерской, грязный стол или приборы в кафе могут отпугнуть отнюдь не одного клиента. Чистота - ОЧЕНЬ дешевая и очень заметная составляющая качества обслуживания.

ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

удается. С перекошенным лицом, изображающим улыбку, женщина-андроид читает наизусть фразы из стандартов общения. Но ее система ценностей ни на миллиметр не сместилась в сторону клиента, которые «ходют тут, а потом калоши пропадают». Положено по инструкции ревизировать кассу в присутствии трех человек? Так и будем. Ерунда, что сотрудников сегодня не хватает. Пусть десяток клиентов 25 минут ждут, ищут жалобную книгу (от слов «она кончилась» в очереди случилась веселая истерика) и заведующую. Положен перерыв с 1300? Десяток клиентов, идите в другую очередь. Какое кому дело, сколько вы уже ждете. Ни тени сомнений у каменных леди - инструкцию же соблюли!

Зато по инструкции!

Мелочь как немелочь

Тяжело, ой тяжело дается переориентация системы ценностей на клиента постсоветским учреждениям. Персонал, десятилетиями воспитываемый в традициях «вас много, а я одна», вдруг заставили быть вежливым. Внешне это нередко

Крупная купюра в условиях равнодушного сервиса - неразменна. На нее нельзя поесть, постричься, проехать в такси, купить воды. Богат и обречен. Если бы только крупная! И со ста рублей сдачи не бывает, и с пятидесяти.


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

ПСИХОЛОГИЯ КЛИЕНТА

Запаситесь мелочью! Запаситесь так, чтобы касса ломилась. Терять клиента из-за отсутствия размена просто нелепо. А если уж случилась непредвиденная ситуация, персонал должен четко понимать: пробле-

ма мелких денег - это ЕГО проблема, а не клиента. Отправьте покупателя разменивать деньги, и он получит свою услугу там, где размен нашелся.

Извиниться всерьез Любой вершает

сотрудник ошибки:

соот

топ-менеджмента до сторожа. Никакие инструкции, тренинги и системы мотивации не устранят вероятность сбоя полностью. Но лишь немногим приходит в голову рассчитываться за свою ошибку от лица фирмы. Крошечным презентом, небольшой скидкой, письменными извинениями. После таких материальных извинений, которые обошлись компании в копейки, я всегда остаюсь их клиентом. Не ради 3% скидки или дополнительной булочки, конечно. Небольшой знак внимания говорит клиенту, что фирме есть дело до его неудобств и потерянного времени, что ошибка замечена, учтена и будет исправлена. Мой самый любимый банк ошибался столько раз, что и сосчитать не могу. Но уже около 10 лет я их

верный клиент. Потому что абсолютно уверена: любое недоразумение они решат всегда решают. Еще и спасибо говорят, что рассказала о своих неудобствах. Просто банк + особое внимание. Просто такси + некурящий водитель. Просто кафе + идеальная чистота. Просто фирма, одна из десятков подобных, + маленькое удобство. И оно перевешивает. Приводит наши несколько тысяч рублей, десятки тысяч от наших друзей и знакомых, и далее по цепочке.

Но лишь немногим приходит в голову рассчитываться за свою ошибку от лица фирмы.

53


7 принципов успеха от Мунтаниной Валерии, финансового консультанта «Generali PPF» Мы знаем, что за каждой страховой выплатой стоит своя история, и понимаем, что работаем, в первую очередь, с человеком. Такой подход помогает выстраивать качественные отношения с нашими клиентами. 1. Компетентность. Если ты веришь в продукт, если его понимаешь, то общаешься со своими клиентами спокойно и уверенно. И это вызывает доверие. 2. Прозрачность, открытость информации. Для клиентов понимание финансовой составляющей, их накоплений определяет уверенность в защите. Компания ежегодно отчитывается перед клиентами. Им приходит отчет о деятельности «Generali PPF»: какая сумма на счету у клиента, сколько составила доходность компании за год и за счет чего она была обеспечена. 3. Гибкие программы страхования. Клиент имеет возможность выбирать комфортные для него условия страхования. 4. Всегда быть на связи с клиентом. У меня в телефоне и Excel внесены все контакты каждого клиента, их дни рождения. Я лично поздравляю каждого. Клиенты могут позвонить мне в любое время дня и ночи. Каждому новому клиенту говорю: «Вот мой телефон. С момента открытия страхового полиса в нашей компании я ваш друг. Передайте мой номер своим родным, друзьям. Если что-то случится, они должны первым делом позвонить мне». 5. Внутренний сервис. Компания развивает и внутренний сервис. Помимо процентов с продаж, у сотрудников нашей компании существует оклад, чем не может похвастаться почти ни одна подобная фирма. Для сотрудников организуют мероприятия, проводят семинары, в обязательном порядке обучают финансовому планированию. Иначе как некомпетентный в этих вопросах человек сможет продавать наш продукт? Часто проводятся конкурсы среди сотрудников. К примеру, последним победителям были вручены путевки в Израиль. 6. Тщательный отбор сотрудников. Изначально все желающие работать в компании проходят строгий отбор, поскольку «Generali PPF» дорожит своей репутацией. Знаю, что одна российская страховая компания судится со своим сотрудником. Агент принимал взносы и потом с ними скрылся. У нас такое просто невозможно. 7. Честность и открытость для сотрудников и клиентов. Тот факт, что компания европейская, со 170-летним стажем, тоже имеет свой вес. Здесь действует особая философия, особый менталитет. Все честно, открыто, прозрачно – все по закону. Не приходится выкручиваться, что-то недоговаривать клиентами, ведь так гораздо комфортнее работать. А когда сотрудник на подъеме, он и к клиенту относится по-особому.

54


Мунтанина Валерия Финансовой консультант компании «Generali PPF. Страхование жизни» (г. Челябинск)

У многих людей в России существует забавное мнение: «Вот застрахуюсь и привлеку на себя несчастье». Знаете, в травматологии на весь этаж я была единственная застрахованная.

Страховой случай


ИСТОРИЯ ОДНОГО КЛИЕНТА

ТЕРРИТОРИЯ КЛИЕНТА

Как я стала клиентом компании До мая 2010 года никаких мыслей о страховке собственной жизни у меня не возникало. Как-то ко мне обратились девушки из небольшой страховой компании с подобным предложением. Мне они не понравились, потому что на прямой вопрос: «Вы сами по какой программе застрахованы?» - ответили: «Ну… мы только планируем». Считаю, если ты уверен в своем продукте, то должен быть первым клиентом своей фирмы. Я не стала открывать программу защиты жизни в этой компании, но хочу сказать им спасибо – они продали мне саму идею. Начала изучать рынок, рассматривать рейтинги страховых компаний. Думала, какую выбрать – российскую или зарубежную? И нашла «Generali PPF». Для меня компания стала открытием, до этого о ней ничего не слышала. В рейтинге надежности «Generali PPF» оказалась на втором месте на территории Восточной и Западной Европы. В сентябре 2010 года я пришла в компанию, где встретила финансового консультанта, Марину Ивановну. Помню, она покорила меня абсолютно! Я увидела в ней и компетентного сотрудника, и заботливого человека, который заслужил мое безусловное доверие. Позже я почувствовала эту заботу на деле. В этот же день я стала клиентом «Generali PPF. Страхование жизни». Как я стала сотрудником компании В декабре того же года со мной произошел, как говорится, страховой случай – попала в ДТП. На трассе машину вынесло на встречную полосу под фуру. Оказалась в реанимации в незнакомом городе. Была готова к тому, что страховая начнет всячески занижать сумму выплаты и затягивать ее сроки (я уже была наслышана о таких вещах, правда, от клиентов других компаний). Кроме того, необходимо собрать большое количество документов. А как? Ведь я прикована к постели. Каково же было мое удивление, когда увидела в своей палате Марину Ивановну - с мандаринами! Она приехала ко мне в другой город. Встретилась с моим врачом, выяснила обстановку, заполнила все необходимые документы. Звонила каждые два дня доктору, узнавала, в каком я состоянии. У нее были все телефоны моей семьи. Заведующий травматологией как-то пришел и сказал: «Слушай, Лера, за всю мою бытность в этой должности я впервые вижу такое удивительное отношение к своим клиентам со стороны страховой». Все вопросы решались в срок, день в день: и рассмотрение заявления, и перевод денег на мой счет. Была оплачена госпитализация, больничный, оставшаяся сумма позволяла моим родителям месяц не работать, поскольку они ухаживали за мной. Компания сделала все, чтобы в трудный момент не пришлось думать о материальной стороне вопроса. После того как я попала в аварию, вся моя семья открыла долгосрочные программы защиты жизни и здоровья в «Generali PPF». Врач-травматолог, который меня лечил, тоже застраховал жизни - свою и своей семьи – именно у нас. Считаю, это показательно. А когда через определенное время я занялась поиском работы, получила предложение от компании. Согласилась, не раздумывая. К тому же, мне нравилась атмосфера в офисе. Никогда не встречала здесь недовольных клиентов. Поэтому записалась на собеседование, которое благополучно прошла. Ныне я полноправный член команды «Generali PPF».

56


Заведующий травматологией как-то пришел и сказал: «Слушай, Лера, за всю мою бытность в этой должности я впервые вижу такое удивительное отношение к своим клиентам со стороны страховой».

57


Самый

знаменитый посудомойщик в мире Олег Колимбет

Коммерческий директор ЗАО ТД «Восток-Сервис». г. Санкт-Петербург http://www.e-xecutive.ru/blog/ExcellentService

тот парень работает в датском ресторане Noma. Его зовут Али. Чем он так прославился? И какое это имеет отношение к превосходному сервису?


ТЕРРИТОРИЯ

КЛИЕНТА

СЕРВИС ЗА РУБЕЖОМ

Сначала представим Noma. В позапрошлом году имя этого датского ресторана было у всех на слуху – как-никак, он был признан лучшим рестораном в мире и обошел многолетних лидеров мировой гастрономической элиты: испанский El Bulli и английский The Fat Duck. Это тем более удивительно, что Noma, вопервых, относительно молодой ресторан, а во-вторых, он пропагандирует пока еще мало популярную скандинавскую кухню и использует только скандинавские ингредиенты. Как 32-х летнему шеф-повару Рене Редсепи (René Redzepi) удалось добиться такого успеха, наверное, для многих остается загадкой. Для многих, но не для тех, кто работает в этом ресторане. Вернемся к Али. Его лицо появилось на обложках всех ведущих кулинарных изданий мира не потому, что этот чернокожий парень выиграл конкурс посудомойщиков. Просто он не смог приехать в Лондон на церемонию вручения награды его ресторану (не получил визу, чем-то провинившись перед британским правосудием), в то время как Рене Редсепи взял с собой весь (!) свой персонал. И знаете, что сделал Рене? Он одел своих сотрудников в белые

футболки с изображением Али, и в них они вышли на сцену. Всего-то. Такая вот, казалось бы ерунда. Но. Давайте зададим вопрос, кто является наиболее важным для любой компании – клиент или собственный сотрудник? Клиент? Бизнеса без клиентов не бывает, это факт. А без сотрудников? Вы не задумывались о том, что сотрудник – это тот, кто сотрудничает? Что без сотрудничества внутри компании рассчитывать на приток клиентов, по меньшей мере, наивно? Рене Редсепи и его команда продемонстрировали нам пример превосходного сотрудничества. Казалось бы, что ему до Али? Ну, моет парень посуду, ну и мыл бы дальше. Какое отношение это имеет к сервису? Самое прямое. Любая организация – это цепь, сила которой определяется силой его слабейшего звена (Э.Голдрат). Назовите мне хоть одну мелочь в ресторане, которой можно пренебречь? Я такой не знаю. А сотрудники – все без исключения – важнейшие звенья в этой цепи. Именно поэтому Рене взял с собой в Лондон всех и даже Али, которого там физически не было. Разумеется, Noma стал лучшим рестораном в мире не только потому, что в нем работает наш герой Али. Бо-

лее подробно о методах работы Рене и его ресторане можно почитать в Интернете. Но меня в данном случае заинтересовал именно этот момент – сотрудничество в организации. Мне кажется, мы увидели замечательный пример того, каким оно может быть и к каким выдающимся результатам способно привести. Вот что сказал сам Рене, перед тем как объяснить появление этих футболок с Али: «This is a team prize, the result of seven years of working together. It’s a testament to what you can do working with people you love, with whom you can develop yourself.» («Это награда всей команды, результат нашей семилетней совместной работы. Это свидетельство того, чего можно добиться, работая с людьми, которых ты любишь, с которыми ты сам можешь развиваться»).

P.S. Кстати, если соберетесь в Копенгаген на выходные, не рассчитывайте попасть в Noma с улицы – вам придется записываться за три месяца. А теперь, возможно, и за шесть лет: в первые 24 часа после церемонии награждения 42-местный Noma получил более 100 тысяч запросов на резервацию столика.

59


Проектно-консалтинговая группа «Апгрейд-Сервис» http://service-up.ru

+7 (351) 223-29-31 office@service-up.ru Copyright © журнал «Территория клиента»

"Территория клиента" Журнал о клиентском сервисе №2  

Журнал о клиентском сервисе

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you