Page 1

PROYECTO DE DESARROLLO SIERRA SUR II


© Proyecto de Desarrollo Sierra Sur II, 2015 Título: Análisis de las formas asociativas para la sostenibilidad de emprendimientos de familias rurales pobres: el cooperativismo como una alternativa de organización REPÚBLICA DEL PERÚ Ollanta Moisés Humala Tasso Presidente Constitucional del Perú Juan Manuel Benites Ramos Ministro de Agricultura y Riego José Luis Montenegro Chavesta Viceministro de Desarrollo e Infraestructura Agraria y Riego Marco Antonio Vinelli Ruiz Director Ejecutivo de AGRO RURAL Cyd Leny Delgado Mamani Directora Ejecutiva Proyecto de Desarrollo Sierra Sur II Colaborador Martin Castellanos Laime Fotografía ©Michell León/PDSS II Edición General Fiorella Puga Izquierdo

Diseño, diagramación e impresión GMC DIGITAL S.A.C. Av. Grau Nro. 598 OF. 401 Miraflores, Lima 18

Arequipa - Perú


CONTENIDO Presentación 08

06

Capitulo I Objetivos y aspectos metodologicos del estudio

24

1.1 Justificación

10

1.2 Objetivos

13

1.3 Muestra

14

1.4 Informe del trabajo de campo

16

1.5 Metodologia

20

1.6 Etapas del estudio

23

Capitulo II Marco conceptual de la investigación

34

2.1 Iniciativas rurales

26

2.2 Sostenbilidad de las Iniciativas

31

Capitulo III Resultados del estudio

60

3.1 Características del proceso asociativo

36

3.2 Caracteristicas de las relaciones de las asociaciones y cooperativas con empresas

47

3.3 Características de las relaciones con organizaciones de desarrollo

53

3.4 Desempeño económico de las asociaciones y cooperativas

55

Capitulo IV Asociaciones y cooperativas: ventajas y desventajas de ambos modelos 4.1 Ventajas de una asociación

63

4.1.1 Ventajas de una asociación

63

4.1.2 Desventajas de una asociación

63

4.2 Ventajas y desventajas de una cooperativa

65

4.2.1 Las ventajas de las cooperativas

65

4.2.2 Desventajas de las cooperativas

67

3


68

Capitulo V Desafios de la pequeĂąa agricultura y las exigencias de competitividad: los modelos de organizaciĂłn

74

Capitulo VI Las cooperativas como modelo organizativo para la sostenibilidad de las iniciativas rurales

82

6.1 El cooperativismo en el perĂş y su importancia en el sector agricola

77

6.2 El modelo cooperativo como alternativa a la sostenibilidad de las iniciativas rurales

79

Capitulo VII Conclusiones y Recomendaciones

4

7.1 Conclusiones

84

7.2 Recomendaciones

86

Bibliografia

87

Anexos

88


SIGLAS Y ABREVIATURAS AGROIDEAS

Programa de Compensaciones para la Competitividad

ASETUR

Consorcio que organiza los servicios turísticos en el Distrito de Sibayo, Provincia de Caylloma, Arequipa. Cuenta con la participación de la Asociación de Servicios Turísticos Rumillakta, la Asociación de Artesanos Sumac Pallay y la Asociación de Turismo Aventura.

CAP

Cooperativas Agrarias de Producción

FIDA

Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

FOGAL

Fondo de garantía para los pequeños productores organizados y cooperativas de servicios financieros

INIA

Instituto Nacional de Investigación Agraria

MINAGRI

Ministerio de Agricultura y Riego

PROCOMPITE

mecanismo que permite que las municipalidades cofinancien iniciativas de negocios bajo concurso entre asociaciones para la compra de activos fijos

PRODUCE

Ministerio de la Producción

PNIA

Programa Nacional de Investigación Agraria Proyecto: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria.

PROMPERU

Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo

SAIS

Sociedad Agrícola de Interés Social

UNSA

Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa

5


PRESENTACION Este documento presenta la sistematización de los resultados del trabajo de campo realizado con la participación de representantes de diez asociaciones de productores de tres regiones del país: Puno, Cusco y Arequipa. Además contó con la participación de representantes de cinco cooperativas de servicios, dos de la Región Puno, uno de Arequipa y dos de Cusco. El estudio se ha realizado utilizando herramientas participativas en tres talleres, dirigidos a los líderes de estas asociaciones. Para el caso de las cooperativas se ha utilizado entrevistas a profundidad, así como trabajo de archivo documentación secundaria para complementar la información recogida durante el trabajo de campo. El presente documento contiene una explicación comparativa de las asociaciones y las cooperativas, destacando el análisis las exigencias de la pequeña agricultura. El primer capítulo se refiere a los aspectos metodológicos del estudio, en el segundo capítulo se aborda las características organizativas de ambos modelos de organización, para luego analizar, en el tercer capítulo, el desempeño económico de estas formas organizacionales. El cuarto capítulo corresponde a un análisis comparativo de las ventajas y desventajas de ambos modelos organizacionales; para finalmente abordar los desafíos de competitividad de la pequeña agricultura desde la perspectiva de la asociatividad. El presente trabajo de investigación explica las dinámicas de las asociaciones y cooperativas de producción a través de una serie de análisis de casos, analizando las capacidades de estas organizaciones para transitar en los mercados actuales.

Arequipa, agosto del 2015

6


Cusco

Puno Arequipa

7


8


CAPITULO I OBJETIVOS Y ASPECTOS METODOLOGICOS DEL ESTUDIO

9


1.1 JUSTIFICACIÓN

10


El Proyecto Sierra Sur en su primera etapa tuvo una duración de 6 años y 8 meses. Durante los meses de abril del año 2005 a diciembre del 2011, se logró sacar de la pobreza a 15,630 familias, mediante una ejecución presupuestal total de 24.3 millones de dólares.

atención fue realizado identificando los distritos en los cuales anteriormente no se concretaron inversiones, o donde éstas fueron mínimas, por otro programa o proyecto del Ministerio de Agricultura y Riego – MINAGRI, lo cual configuró un ámbito de acción con una gran dispersión.

Para la segunda etapa del Proyecto se asumió un gran reto. Sierra Sur II se propuso llegar a beneficiar a la misma cantidad de población objetivo, pero en la mitad de tiempo, y con poco más de la mitad de recursos económicos que en su periodo anterior. El criterio para la selección del nuevo ámbito de

En este contexto, el Proyecto Sierra Sur II generó escalamientos, innovaciones y buenas prácticas que han logrado contribuir a mejorar los niveles de ingreso y a incrementar el valor de los activos, construyendo un valioso capital social entre sus usuarios, mediante el fortalecimiento de

11


capacidades y ciudadanía. En el historial del Proyecto Sierra Sur II, un 95% de las organizaciones ejecutaron planes de negocio bajo la modalidad de asociaciones de productores y un 63% en la conducción de planes de gestión de recursos naturales; es por ello que a fin de que los avances logrados por las organizaciones en los emprendimientos de negocios sea perdurable y sostenible en el tiempo, se requiere plantear alternativas de tipos de asociación efectivas para lograr la sostenibilidad de los emprendimientos en las familias rurales pobres. Es con este fin que se han desarrollado algunas experiencias bajo la modalidad de cooperativas como una alternativa de asociatividad, en la que se adaptaron las características y condiciones de los productores rurales que han logrado avances importantes en el mejoramiento de sus ingresos. En este marco y tomando en cuenta las recomendaciones formuladas por la última Misión de Supervisión del FIDA, se programó la realización del presente estudio en todas sus fases.

12


1.2 OBJETIVOS Los objetivos del estudio son: a) Contar con un Estudio sobre formas asociativas para la sostenibilidad de Iniciativas rurales con incidencia del cooperativismo, como una alternativa de asociatividad empresarial. Este modelo organizacional cuenta con la solidaridad adecuada a las caracterĂ­sticas de los productores rurales en la sierra sur, desde las experiencias desarrolladas en el ĂĄmbito de intervenciĂłn del Proyecto. b) Poner a disposiciĂłn de los diferentes actores involucrados en el desarrollo territorial rural, un estudio sobre formas asociativas para la sostenibilidad de emprendimientos rurales.

13


1.3 MUESTRA La muestra que se determina para el estudio es una muestra teórica que reúne un conjunto de estudios de casos, dado que el carácter del presente estudio no pretende determinar datos cuantitativos de carácter comparativo entre la asociaciones y las cooperativas; sino más bien identificar de manera cualitativa, con base a referencia de casos, los factores organizativos recurrentes que permiten una mayor sostenibilidad en el tiempo de los emprendimientos rurales de zonas de Sierra. El análisis de casos de asociaciones y cooperativas sobre ejes temáticos comunes nos deben permitir sustentar el modelo de organización que se

14

ajusta mejor a las exigencias de competitividad de los pequeños productores mejorando las condiciones de su estructura y dinámica organizativa, así como los aspectos legales que permitan que los emprendimientos rurales sean sostenibles, con mejores impactos en el incremento de los ingresos. Del total de modalidades de organizaciones atendidas por el Proyecto Sierra Sur II, son las asociaciones de productores la gran mayoría. Esta modalidad organizativa representa el 94.86% de 681 organizaciones atendidas por el Proyecto Sierra Sur II, por lo que se determinó


que el estudio se enfoque exclusivamente al estudio de casos de asociaciones que fueron atendidos por este proyecto, o modalidades de organización cooperativa que se generaron como consecuencia de la intervención de Sierra Sur I, que en este caso no son muy significativas en el ámbito de intervención del Proyecto Sierra Sur II1 sino a nivel nacional, por lo que se ha considerado como parte de la muestra cooperativas del ámbito de Sierra Sur II que no fueron atendidas por el Proyecto.

1 En la época de mayor auge del cooperativismo peruano se registraron más de 3,000 cooperativas, esta cifra hoy se ha reducido a la mitad.

Para el estudio se han seleccionado casos, tomando en cuenta a las asociaciones que han conseguido los mejores desempeños económicos y que constatamos se mantienen en el tiempo, otro grupo de asociaciones que se ha tomado en cuenta son las asociaciones que están en inicio, que se espera por su desempeño actual crezcan y se sostengan en el tiempo. En la muestra de asociaciones se ha considerado a dos organizaciones de productores de la etapa de Sierra Sur (I), el resto son asociaciones de la etapa de Sierra Sur II de diferentes regiones y actividades agropecuarias.

15


1.4 INFORME DEL TRABAJO DE CAMPO 1.4.1 Organizaciones participantes Asociaciones de Productores NOMBRE

16

LOCALIZACION

RUBRO

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS AMANECER ANDINO SUR PAYLLA - UMACHIRI

Distrito de Umachiri, provincia de Melgar, Puno

Engorde de Vacunos

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS VACUNOS, OVINOS Y CULTIVOS ANDINOS CUPI - MELGAR - APAVOCA

Distrito de Cupi, Provincia de Melgar, Puno

Producción de Quinua

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS AGROINDUSTRIALES Y ARTESANOS MARBELLA ACCOPATA MORO

Distrito de Pauccarccolla, Provincia de Puno, Puno

Lácteos

ASOCIACIÓN ARTESANOS ASOCIADOS SUMAQ PALLAY DE SIBAYO

Distrito de Sibayo, provincia de Caylloma.

Artesanía en tejidos

ASOCIACIÓN DE CRIADORES DE TRUCHA CHUCA FISH

Distrito de San Antonio de Chuca, provincia de Caylloma, Arequipa

Producción de truchas


El trabajo de campo se organizó sobre la base de la disponibilidad de tiempo de los representantes de las organizaciones. En algunas zonas como en el caso de Imata (San Antonio de Chuca, Arequipa), se consideró la realización de un taller no previsto donde se incorporó a una asociación y una cooperativa, dada la disponibilidad de sus representantes para participar en el estudio.

Muestra de Asociaciones a manera de Grupo de Control NOMBRE

LOCALIZACION

RUBRO

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE QUISHUARCANCHA

Distrito de Ccorcca, Cusco, Cusco

Producción de hongos

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE CUYES VIRGEN PURIFICADA DE ANGUSTURA

Distrito de Saylla, provincia de Cusco, Cusco

Producción de cuyes

ASOCIACIÓN AGROPECUARIOS ECOLOGICOS PANTI TTIKA TAMBORPUJIO CCORCCA – CUSCO

Distrito de Ccorcca, Cusco, Cusco

Producción de papa nativa ecológica

Asociaciones que no participaron en el trabajo de Campo ◊◊ ASOCIACIÓN DE PRODUCTOS ORGÁNICOS DEL MAIZ CABANITA DEL VALLE DEL COLCA ASPOMAC COLCA En la fecha prevista para el trabajo de campo, 27 de julio, se encontraban ocupados con actividades agrícolas, motivo por lo cual no se pudo realizar la actividad. ◊◊ ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE MAIZ BLANCO GIGANTE DEL DISTRITO DE YUCAY – URUBAMBA Para el Taller Participativo de Análisis de la Sostenibilidad Organizativa, realizado en Cusco confirmaron su participación, pero finalmente el mismo día indicaron que por motivos de duelo no participarían.

17


18


Asociaciones que se incorporaron al estudio En el caso de la zona de Imata ( San Antonio de Chuca - Arequipa) se incorporó a la asociación de Criadores de Trucha Vinco Fish, debido a que la Asociación de Criadores de Trucha Chuca Fish contaba en el momento únicamente con tres socios. Se consideró además que ambas asociaciones se encuentran trabajando consorciadas.

Cooperativas que participaron del estudio NOMBRE

LOCALIZACION

RUBRO

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL CABANA

Distrito de Cabana, provincia de San Román

Producción de Quinua orgánica

COOPERATIVA AGRARIA E INDUSTRIAL KAPAQ TIK´A CAPACHICA LIMITADA

Distrito de Capachica, provincia de Puno

Producción de Quinua orgánica

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL VALLE SAGRADO – AGROVAS

Distrito de Calca, provincia de Calca, Cusco

Producción de maíz

COOPERATIVA DE SERVICIOS ESPECIALES DE LAS COMUNIDADES CAMPESINAS DE CHUMBIVILCAS - COOSE CCCH

Distrito de Santo Tomás, provincia de Chumbivilcas, Cusco

Producción de productos transformados de granos andinos

Grupo de control Cooperativas: Son cooperativas del ámbito de los proyectos de Sierra Sur I y Sierra Sur II, como la “COOPERATIVA AGRARIA E INDUSTRIAL KAPAQ TIK´A CAPACHICA LIMITADA”, que se encuentra en su etapa inicial con, aún, poca experiencia. Debido a lo antes mencionado, no se cuenta con información de campo suficiente como para confirmar el desempeño a nivel de ventajas y desventajas del aporte de estas cooperativas.

19


1.5 METODOLOGIA El diseño de la metodología y de las herramientas para el recojo de información, tuvo por objetivo generar un proceso de análisis participativo con la intervención de los líderes de las asociaciones, complementado con preguntas orientadoras de parte del investigador. Este enfoque se ha aplicado a las asociaciones a través de Talleres en las zonas de Cusco, Puno y Arequipa, con la participación de los líderes de las asociaciones seleccionadas2. Para el caso de las Cooperativas, se ha utilizado la metodología de grupo focal en cada una de 2 Se realizaron tres talleres y entrevistas a profundidad a 69 representantes de 14 organizaciones.

20

sus zonas a través de preguntas orientadoras para recoger la información sobre la base de una matriz de información con los mismos ejes temáticos realizados en los talleres. En este caso, se ha utilizado esta metodología de análisis por un carácter práctico, dado que las cooperativas han tenido procesos particulares en su creación y desarrollo como organización. Por otro lado, el proceso organizativo de las asociaciones está vinculado de cierto modo a los servicios que fueron demandados al Proyecto Sierra Sur II. Por ejemplo, todos recibieron asistencia técnica, lo que permite compartir un espacio común de análisis, que en este caso fueron los talleres.


A. Talleres: Los talleres se realizaron en tres zonas que permiten un fácil acceso a los representantes de las organizaciones: ◊◊ Arequipa: San Antonio de Chuca, Imata ◊◊ Puno: Juliaca ◊◊ Cusco: Cusco Se crearon algunas herramientas, y otras se adaptaron, con el propósito de facilitar el proceso de intercambio de información y análisis entorno al desempeño de sus organizaciones. Sobre la base de las experiencias de los líderes, se compartieron en un espacio común intercambio de información. Las herramientas utilizadas fueron: 1. Matriz de línea del Tiempo Esta matriz permite recoger información sobre el proceso de organización desde su creación a la fecha, identificando los hechos principales que han marcado el desarrollo de sus organizaciones, identificando los impactos positivos y negativos, así como los actores que participaron de este proceso. Permite analizar la evolución de la organización en el tiempo, asi como su capacidad de crecimiento y autosotenimiento en la gestión de sus organizaciones. 2. Paisaje Relacional Identifica el capital social de cada organización, es decir, con qué entidades esta se relaciona (puede encontrarse vinculada tanto al Estado como a una empresa, o acaso también con instituciones privadas de desarrollo). Por otro lado, se identifica también la actividad por la cual se encuentran vinculadas y si el ámbito de relación es local, regional, nacional o internacional; cuantificándose cada una de estas relaciones. El análisis del paisaje relacional, entonces, nos permite medir la capacidad de las organizaciones para manejar estas relaciones a favor del crecimiento de sus organizaciones. Para el presente estudio, ha dado alcances también para poder determinar si estas relaciones son de carácter comercial, financiero, técnico. 3. Perfil del Negocio Recoge los datos claves de la organización relacionados a su desempeño económico: Ventas, Patrimonio y Finanzas. A través del mismo podemos analizar la capacidad de crecimiento del emprendimiento en el tiempo. 4. Matriz de Fortalezas y Limitaciones Nos permite evaluar la tendencia de ciertos factores que se convierten en elementos recurrentes dentro de las asociaciones, que limitan su crecimiento o lo incrementan 5. Visión de Futuro Es importante conocer la visión de futuro para conocer si el modelo asociativo es un factor favorable, o si por el contrario, se convierte en una limitación a sus aspiraciones futuras. Además permitirá analizar las expectativas de crecimiento y con ello la necesidad de contar con un modelo de organización acorde con sus expectativas. 21


6. Diagrama de ciclo de vida de la organización Al finalizar el trabajo con las demás herramientas, se utiliza el diagrama de ciclo de vida de la organización, a fin de que una vez finalizado el proceso de reflexión, los líderes de cada organización y los participantes ubiquen a su organización en cualquiera de las etapas a sus organizaciones: inicio, crecimiento, consolidación, declive, renovación. Después de su ubicación se plantea la pregunta ¿Qué se necesita para pasar a la siguiente etapa? La respuesta a esta pregunta nos indicara si el modelo de organización en el que están les permite crecer.

22


B. Grupos focales con cooperativas En los que se realizan una serie de preguntas orientadoras, para indagar sobre las fortalezas, debilidades y perspectivas de las organizaciones en cuestión, así como su desempeño económico.

1.6 ETAPAS DEL ESTUDIO: El presente estudio está definido por tres etapas principales: 1) Diseño del estudio: Elaboración del Plan de Estudio 2) Trabajo de Campo: Comprendió la realización de talleres y grupos focales 3) Sistematización: Análisis y redacción del documento en base a la información y resultados obtenidos durante el trabajo de campo 23


24


CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

25


Para fines del estudio, es necesario situar los conceptos clave que fueron utilizados, para de esta manera delimitar los alcances de la presente investigación.

2.1 INICIATIVAS Y EMPRENDIMIENTOS RURALES a. Iniciativas Rurales: Para precisar qué son la iniciativas rurales, debemos primero definir qué se entiende por ruralidad y sus características. En términos de ocupación poblacional según el INEI, la zona rural es:“…El territorio integrado por los centros poblados rurales3 y que se extienden desde los linderos de los centros poblados urbanos hasta los límites del distrito…” También se define a lo rural desde el punto social como el espacio físico y territorial donde se realizan actividades agropecuarias principalmente, así como actividades agroindustriales. Generalmente, las zonas rurales se encuentran ubicadas geográficamente a importante distancia respecto de las zonas urbanas, de las cuales difieren no solo en cuanto a las áreas verdes (que proliferan en las primeras y escasean en las segundas) sino también en los usos y costumbres, la forma de vida, su ubicación en los sistemas de poder y en la concepción del tiempo que manejan los que habitan uno y otro de estos espacios. Para el caso del Perú, las zonas rurales se encuentran asociadas con la pobreza, esto quiere decir que la mayor cantidad de población en extrema pobreza, se encuentra habitando estas zonas que son territorios caracterizados por la presencia limitada del Estado en cuanto a servicios públicos y oportunidades. Durante el pasado año 2014, el 46% de la población rural nacional fue considerada como pobre. El INEI informó que, durante el año 2014, la pobreza afectó al 33,8% de la población de la Sierra, al 30,4% de los residentes de la Selva y en la Costa (incluye Lima Metropolitana) al 14,3%.4 Se debe precisar que aunque se encuentran zonas rurales para las zonas poblacionales tanto de costa como de selva de nuestro país, para el caso del presente estudio nos referimos a zonas rurales de la sierra, y de manera específica el ámbito del Proyecto Sierra Sur II. Las iniciativas rurales son aquellas intervenciones de carácter endógeno que realizan los pobladores de las zonas rurales para generar o mejorar sus ingresos, mejorar los servicios, mantener el capital natural o incrementarlo, así como aquellas iniciativas que permiten fortalecer sus organizaciones y que se constituyen en capital social para dinamizar el desarrollo. Los emprendimientos rurales a los cuales se enfoca el presente estudio, son aquellos de pequeños productores de la sierra sur del país, desarrollados en territorios con poblaciones en situación de extrema pobreza en su gran mayoría, y que manejan pequeñas unidades

3 Es todo centro poblado que no tiene 100 viviendas agrupadas, ni es capital del distrito en el que generalmente las viviendas se encuentran dispersas. 4 INEI. Nota de Prensa 057-23 de abril del 2015

26


Tabla No 1

Ha recibido: Asistencia Técnica

Región Natural Costa Sierra Selva

Total

Si

11.21

2.73

7.54

5.05

No

88.79

97.27

92.46

94.95

100

100

100

100

Total

Fuente: PERU INEI - IV Censo Nacional Agropecuario 2012

ACCESO A SERVICIOS DE ASISTENCIA TECNICA POR REGIONES NATURALES

COLOMBIA

ECUADOR

7.54

92.46

BRASIL

11.21 88.79 2.73 OCEÁNO PACÍFICO

97.27 BOLIVIA

COSTA

SIERRA

SELVA

CHILE

27


Tabla No 2

Región Natural Costa Sierra Selva

Ha recibido: Asesoría Empresarial Si No

Total

2.63

0.50

1.22

0.98

97.37

99.5

98.78

99.02

100

100

100

100

Total

Fuente: PERU INEI - IV Censo Nacional Agropecuario 2012

ACCESO A SERVICIOS DE ASESORIA EMPRESARIAL

COLOMBIA

ECUADOR

1.22

98.78

BRASIL

2.63 97.37 0.50 OCEÁNO PACÍFICO

99.5 BOLIVIA

COSTA

SIERRA

SELVA

CHILE

28


de producción, cuyo tamaño de tierras por productor5 no es suficiente para sacarlos de la pobreza. Para tener una referencia cuantitativa sobre el activo más importante, que es la tierra, veamos lo que indica el INEI:

"En el año 2012, la superficie agrícola que conduce cada productor agropecuario en promedio es de 3,3 Ha. En la Selva Baja u Omagua conducen en promedio 6,4 Ha. y en la costa o chala 5,7 Ha. por productor. En la Sierra se tiene diferentes pisos altitudinales, por lo que hay una mayor diferenciación de superficie entre unidades agropecuarias, el productor de la puna conduce en promedio 3,2 Ha. y el de la cordillera o Janca un promedio de 1,9 Ha6. Además de los bajos niveles de la asistencia técnica sostenida y oportuna, como se aprecia en la tabla No1, solamente el 2.73% de los productores accedió a servicios de asistencia técnica". Otra característica importante es el limitado acceso al sistema financiero para el desarrollo de sus emprendimientos, solamente uno de cada diez productores accede a servicios de crédito.7 Además de los escasos mecanismos e instrumentos estatales para el desarrollo rural que favorezcan su mejor participación en el mercado, uno de estos componentes es la asesoría empresarial que es insignificante, aunque estos últimos años operan diferentes proyectos con la finalidad de brindar servicios de asistencia técnica principalmente.8 Es en este contexto, el capital social expresado en diferentes formas de asociatividad, se convierte en un factor importante para reducir las limitaciones que se mencionan. El fortalecimiento y desarrollo del capital social, asociado a estrategias de acceso oportuno a asistencia técnica basadas en la demanda, implementado por algunos proyectos especiales del Estado está permitiendo superar estas dificultades.

b. Emprendimientos Rurales: Se entiende como emprendimientos rurales a las iniciativas de servicios, producción, comercio que tiene por objetivo incrementar los ingresos de sus participantes. El estudio toma en cuenta a los pequeños productores que el Proyecto Sierra Sur II apoyó mediante el co-financiamiento de fondos para la contratación de asistencia técnica, y que además están organizados en asociaciones de productores para realizar iniciativas de negocios, “emprendimientos rurales”9. Las Asociaciones de Productores son organizaciones que funcionalmente agrupan a productores en un rango de 10 a 30 integrantes, que se asocian de manera voluntaria con fines productivos para acceder a servicios del Estado y de las organizaciones privadas de desarrollo, para mejorar la producción y comercialización que realizan. Son organizaciones que en términos jurídicos están considerados como organizaciones sin fines de lucro.

5

Según el último censo agropecuario, el 81,8% de las áreas de cultivo en nuestro país son de menos de 5 hectáreas, de los cuales el 68% están ubicadas en la sierra. 6 Resultados Definitivos. IV Censo Nacional Agropecuario 2012. INEI 2013. 7 Resultados Definitivos. IV Censo Nacional Agropecuario 2012. INEI 2013. 8 Un conjunto de proyectos especiales como ALIADOS II; Sierra Sur II, Sierra Norte, Pro Compite y otros. 9 Los emprendimientos rurales, se entiende como aquellas actividades con fines de generarse ingresos monetarios que se realizan por una o varias personas, en el sector rural, a cuenta propia y asumiendo los riesgos de esta actividad.

29


30


2.2 SOSTENBILIDAD DE LAS INICIATIVAS Un concepto operativo para el estudio es la definición de sostenibilidad, entendiéndose como la capacidad de permanecer en el tiempo, cumpliendo sus objetivos. Es un concepto un tanto general, pero que nos permite orientar el estudio y definir rápidamente las exigencias que deben de cumplir las organizaciones bajo este enfoque.

31


Un concepto adicional a la sostenibilidad, es también el de autonomía referido a

la capacidad de la organización para no depender en su funcionamiento y en el cumplimiento de sus objetivos del financiamiento externo, de instituciones de apoyo de tipo paternal, lo que no implica que no pueda acceder a cooperación financiera o técnica bajo criterios de co-financiamiento, o créditos de capitalización. No se pretende abordar con el estudio la sostenibilidad ambiental, dado que se presume que estos son amigables con el medio ambiente, además, el objeto del estudio es un análisis de los factores organizativos de dos modelos de organización (las asociaciones de productores y cooperativas) de los cuales hemos identificado sus ventajas y limitaciones para la sostenibilidad de los emprendimientos rurales de la sierra sur del País, considerando que los emprendimientos rurales deben superar los cuellos de botella de entornos territoriales rurales adversos. Los emprendimientos rurales tienen diferentes etapas de desarrollo: están sujetos a lo que se denomina ciclo de vida de los negocios, por tanto también estarán afectados por la mortalidad de los negocios, en caso de que los productores no tengan las capacidades para innovar sus organizaciones. Estudios sobre el caso de las PYMES urbanas refieren que de cada diez emprendimientos tres llegan a los cuatro años, este mismo hecho sucede con los emprendimientos asociativos rurales. Probablemente la tasa de mortalidad sea mayor por las condiciones territoriales adversas en las cuales se desenvuelven. En conclusión, podemos decir que el estudio nos permitirá evaluar cuál de estas formas organizativas presenta mejores condiciones para permanecer en el tiempo y no desaparecer, en un entorno territorial bastante difícil y en mundo globalizado.

32


33


34


CAPITULO III RESULTADOS DEL ESTUDIO

35


3.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ASOCIATIVO La asociatividad, como proceso social en el cual un conjunto de productores se agrupa de manera voluntaria para mejorar la actividad productiva, se crea y organiza con diferentes objetivos. Algunas se constituyen de manera coyuntural para aprovechar oportunidades que les permite acceder a recursos y capitalizar sus activos físicos. Otras para el acceso a semillas, herramientas, servicios de asistencia técnica y muy pocas aún, para participar en el mercado como un negocio. Estos son los que finalmente permanecen o luchan por sobrevivir bajo sus propios esfuerzos, o con el apoyo de instituciones privadas y estatales. En el mejor de los casos se encuentran articulados a la cadena de valor de un producto agropecuario en condiciones diferenciadas y mejores que las los productores no organizados. La asociatividad de los pequeños productores de la sierra todavía es una limitación crítica, que no permite enfrentar los desafíos de una intervención organizada en la cadena de valor de las diferentes actividades agropecuarias de la sierra. Significa una barrera para la competitividad de la pequeña agricultura de los andes, o de la agricultura familiar como también es conocida. Es por ello que distintas instituciones, públicas y privadas, bajo diferentes estrategias, han promovido la formación de asociaciones de productores en estos últimos años. Los proyectos y programas de desarrollo, consideran a las asociaciones como la población objetivo adecuada para promover el desarrollo económico rural. Se considera que es en estas asociaciones donde se encuentran los productores con actitud emprendedora, y sean por tanto los que en el espacio de la comunidad campesina sirvan de referente exitoso para promover el emprendimiento de nuevas asociaciones que generen una base significativa de núcleos organizados concentrados territorialmente.También se espera que a partir de sus éxitos y sus desempeños significativos se consiga la difusión, apropiación e implementación de nuevas tecnologías. La cantidad de organizaciones jurídicas en la Sierra del Perú no es significativa “La mayoría de los productores agropecuarios en el país son personas naturales, estos representan el 99,4%, en tanto que las personas jurídicas solo alcanzan al 0,6%, destacando en este tipo de organización la comunidad campesina, la sociedad anónima cerrada y la comunidad nativa”10 Los datos del último Censo Agropecuario, nos muestra que para el año 2012 únicamente el 18% de los productores de la Sierra a nivel nacional participaba en alguna asociación, comité o cooperativa de productores y productoras. Tomando en cuenta el alto nivel de atomización de las unidades productivas y la necesidad de que la pequeña producción dispersa de sobrevivencia se maneje bajo el enfoque de economías de escala, podemos decir que los bajos niveles de asociatividad, significan una gran limitación para los productores de la sierra.

10 IV Censo Nacional Agropecuario 2012

36


37


Tabla No 3

Pertenece a alguna asociación, comité o cooperativa de productores/as

Región Natural Costa

Sierra

Total

Selva

Si

58

18

12

23

No

42

92

88

77

100

100

100

100

Total

Fuente: PERU INEI - IV Censo Nacional Agropecuario 2012

Participación de los Productores en organizaciones por regiones naturales a nivel nacional COLOMBIA

ECUADOR

12

88

BRASIL

58 42 18 OCEÁNO PACÍFICO

92 BOLIVIA

COSTA

SIERRA

SELVA

CHILE

38


Durante su periodo de vigencia, el Proyecto Sierra Sur II motivó con énfasis la constitución de asociaciones de productores11 ; este importante aporte es verificable en la información recogida en el trabajo de campo del presente estudio. La creación de estas asociaciones se ha realizado por parte de los productores, y está vinculada a la necesidad de participar de las oportunidades que brindo el Proyecto Sierra Sur II. Para el caso del presente estudio se constató que en todas las asociaciones contaron con el apoyo de sus Municipalidades Distritales (Paucarccolla, Ccorca, Cupi, San Antonio de Chuca y Umachiri). Solamente en el caso de la asociación Sumaq Pallay de Sibayo se tuvo un proceso diferente, al tratarse de una asociación que se conformó de manera dependiente de la cooperación internacional y en un contexto anterior a la intervención del Proyecto. Esta asociación fue formada por algunos socios después del fracaso de la experiencia cooperativa que emprendieron en la década del 80. Las actividades principales de estas asociaciones desde su constitución, han estado marcadas por su relación con las actividades del Proyecto Sierra Sur II hasta el año 2014, año en el que se inicia la fase de cierre del Proyecto. De las actividades realizadas por las asociaciones destaca la contratación de asistencia técnica con carácter productivo, la participación en ferias regionales y nacionales, la participación en espacios de intercambio de experiencias y de competencia entre organizaciones como los INTERCON, así como las visitas guiadas para la transferencia de experiencias12. Se constata que la nueva gestión municipal13 no ha asumido compromisos de apoyo a estas organizaciones de productores, salvo en el caso de Sibayo, donde a través del consorcio de turismo ASETUR, se cuenta con el respaldo del gobierno local, que continua brindado servicios de soporte vinculados a la articulación con el mercado de turismo y a la organización de estos servicios en el distrito. En esta misma línea la Municipalidad Distrital de Capachica apoya este año a COAINKAT Capachica en la certificación de quinua orgánica, en una extensión de 60 hectáreas. Algunas de estas asociaciones sobre todo aquellas en el ámbito de Puno, con la finalidad de contar con instalaciones, maquinaria, transporte y otros, se encuentran realizando gestiones ante AGROIDEAS. Dos de las asociaciones, una de Puno y otra de Cusco, han conseguido recursos para activos fijos mediante el co-financiamiento de PROCOMPITE, como es el caso de las asociación Virgen Purificada. Esto les ha permitido contar con jaulas metálicas para mejorar el manejo de Crianza de Cuyes. Por otro lado, la Asociación Marbella Pauccarcolla ha conseguido implementar empacadoras y picadoras para la alimentación de la crianza de ganado vacuno. En el caso de las organizaciones de Arequipa, estas no han contado con esa oportunidad de parte de su Gobierno Local. Las cooperativas en cambio, tienen un origen diferente en su creación. Todas las cooperativas participantes del presente estudio se han creado por una necesidad común de mejorar los precios de sus productos ante el manejo abusivo de las tarifas de precio por parte de los intermediarios locales. Las cooperativas COOPAIN Cabana, AGROVAS, Cooperativa el Misti y COOSE-CCCH, se forman con la finalidad de realizar compras directas a sus asociados y comercializar directamente a mejores precios. Esto permitió como consecuencia regular los

11 Sierra Sur II, realizo un gran aporte a la asociatividad, promovió su constitución llegando a trabajar con 646 asociaciones de productores. 12 Visitas Guiadas: Esta actividad en el Proyecto Sierra Sur II significo parte de la estrategia de transferencia de conocimientos y motivación al emprendimiento y la innovación. 13 Nueva Gestión Municipal, se refiere al periodo 2015-2018

39


precios en el mercado local. En el caso de COAINKAT – Capachica, esta se conforma con la finalidad de mejorar su capacidad de negociación en el mercado de la quinua orgánica, agrupando las pequeñas producciones de cada una de las asociaciones, en una organización de distrital que los aglutine en una sola organización con carácter empresarial y que permita ofrecer un mayor volumen de producción, estandarizada en la producción orgánica certificada. Debe mencionarse que su formación como cooperativa, también fue motivada por una visita guiada realizada a COOPAIN Cabana, promovida por el Proyecto Sierra Sur II. Un aspecto importante de tomar en consideración, es que las Cooperativas como COOPAIN Cabana, COOSE-CCCH, AGROVAS y COAINKAT – Capachica, se conforman sobre la base de experiencias previas de organización. COOPAIN CABANA se conforma sobre la base de 16 asociaciones de productores que venían trabajando en el distrito de Cabana de manera independiente. Un caso similar es el de COAINKAT – Capachica, que se constituye también sobre la base de asociaciones de productores14 que venían de una enriquecedora experiencia de trabajo con Sierra Sur II. La COOSE-CCCH se conformó sobre la base de una larga experiencia como Central de Comunidades Campesinas de Chumbivilcas (C.C.C. CH.) de más 20 años. Es por ello que la COOSE- CCCH, está constituida por 28 comunidades campesinas de cuatro distritos de la provincia de Chumbivilcas. En el caso de AGROVAS, se constituyó hace cuatro años sobre las base de dos Cooperativas Agrarias15 que existen como organización producto de la Reforma Agraria. Solamente en el caso de la Cooperativa el Misti, que se crea en el año 2014, se constituye sobre la base de la decisión de un grupo de productores alpaqueros de la zona de San Antonio de Chuca, siendo la mayoría de los socios de esta cooperativa a su vez, integrantes de las dos asociaciones de productores de trucha del distrito que también vienen de una experiencia anterior asociativa. En el caso de las asociaciones de productores, después del apoyo de Sierra Sur II, han comenzado a establecer relaciones comerciales principalmente con empresarios locales y dependiendo menos del apoyo Estatal. Las relaciones comerciales son con empresarios locales del ámbito provincial, en todos los casos estos empresarios locales, que son intermediarios, les ofrecen un mejor precio que el mercado local, con contratos de compra permanente. Otra característica importante es que en el caso de las asociaciones de productores, sus integrantes no realizan ningún aporte al capital social para su constitución, el aporte inicial que se destina generalmente es para los gastos de constitución; además que por su naturaleza jurídica está catalogada como organización civil sin fines de lucro. En oposición a lo antes mencioando, para la constitución de la cooperativa se requieren por mandato expreso de la Ley General de Cooperativas, un aporte al capital social para adquirir la condición de socio cooperativista. Un ejemplo es el caso de COOPAIN Cabana, para cuya cada socio aportó con S/ 200.00 nuevos soles y 100 ladrillos. Este hecho genera una mayor identidad con su cooperativa, y refuerza el sentido de los derechos y deberes. Las cooperativas que se exponen en estos casos son de servicios, por el rol que cumplen y por la denominación legal especifica que tienen. Este es el caso de la COOSE- CCCH, que juegan un rol estratégico en la economía de escala que organizan, y en la integración vertical que realizan en la cadena de valor, como es en el caso de la quinua y el maíz.

14 Las asociaciones que conforma con base de esta cooperativa son 15 que pertenecen al distrito de Sibayo. 15 Las Cooperativas Agraria de Usuarios Cristo Salvador de Urco y José Zuñiga Letona de Huaran Ltda. 40


41


Las cooperativas son como una bisagra entre la producción y el mercado: organizan la producción, mejoran sus niveles de productividad y la calidad de producto en la etapa producción. En planta le dan valor agregado en un primer nivel, como quinua lavada y perlada, la fibra de alpaca clasificada, o la selección del maíz blanco gigante. Las tres cooperativas, COOSE – CCCH, COOPAIN CABANA y AGROVAS le dan valor agregado a sus productos mediante la elaboración de hojuelas de quinua, harina de quinua, siete harinas, harina de habas, avena; entre otros productos transformados. Las cooperativas cuentan con equipos de trabajo, conformado por personal profesional a nivel de gerentes y técnicos de campo para prestar servicios a los socios, algunos con un equipo de profesionales más consolidado que otros16. La dependencia de los servicios técnicos externos casi no existe, estos servicios están considerados en los costos de producción, además estos se reducen en sus costos por 16 La COOSE, en la actualidad cuenta con 45 trabajadores

42


el número de productores que hacen uso de ellos. Tanto AGROVAS, COOOSE-CCCH y COOPAIN Cabana, cuentan con equipos de técnicos. Las cooperativas que recién se inician, como la cooperativa el Misti, COAINKAT – Capachica cuentan con gerente ad honorem por el momento. El Estado, a través de proyectos especiales como Sierra Exportadora, PROMPERU, PRODUCE y AGRO IDEAS tiene programas de apoyo a las cooperativas que aún es incipiente. Los Gobiernos Regionales y Locales todavía no han puesto la mirada en este modelo de organización. Las asociaciones buscan servicios de asistencia técnica del Estado principalmente. Sólo en el caso de APAVOCA, que trabaja articulado a dos empresas comercializadoras de quinua, reciben asistencia de estas organizaciones como es CIRMA, (ONG) e INNOVA (empresa). Vinco Fish, productores de trucha de la zona de Arequipa, están realizando gestiones para

43


contar con apoyo de la UNSA para determinar los factores de muerte súbita de una cantidad importante de truchas que ha ocurrido en el mes de julio, el cual debe realizarse mediante análisis de laboratorio. En términos generales la vinculación de las universidades al mundo de la producción es todavía lejana en provincias; sin embargo el INIA ha empezado, a través de fondos concursables17, a intervenir para superar este déficit de la investigación aplicada para al desarrollo rural. Las cooperativas que participan del estudio están iniciando un acercamiento a las universidades para promover la innovación como factor de competitividad, iniciando una alianza estratégica entre los productores y la investigación. Otro aspecto importante a destacar es el ejercicio del gobierno en las organizaciones. En el caso de las asociaciones, se constata que gran parte de la sostenibilidad de las organizaciones y su capacidad de crecimiento se centra en un núcleo pequeño de líderes, o digamos del emprendedor. En las asociaciones se observa que sus líderes fundadores son la base sobre los cuales descansa el destino de estas organizaciones, es decir, su sostenibilidad como organización. Este aspecto no es negativo, es funcional al tamaño de las asociaciones que en promedio tienen 8 asociados, (el rango esta entre 5 a 28 asociados en el presente estudio). En las asociaciones dedicadas a la crianza de truchas, se constata que el número de participantes ha disminuido, lo que no es necesariamente negativo, sencillamente son los emprendedores quienes se han mantenido. Únicamente en el caso de APAVOCA y Marbella Paucarcolla, se incrementaron los participantes, debido a su crecimiento comercial y su articulación con compradores permanentes de sus productos. En este caso se ha aplicado un modelo de crecimiento por contrato. El periodo de gestión de un directivo es de dos años, y los órganos de gobierno son la asamblea de socios y el consejo directivo, regidos por el Código Civil de 1981. Como manifestaron en el Taller: “es fácil manejar una asociación, somos pocos y nos conocemos”. Tienen, además, una cobertura comunal. El gobierno en las cooperativas, descansa en un importante esfuerzo para conseguir el equilibrio entre el consejo de administración y las instancias técnicas de gobierno, cuyo representante máximo es el gerente. El buen funcionamiento de una cooperativa descansa en la capacidad de sus líderes y las cualidades personales de la gerencia para entender que además de cumplir sus funciones técnicas, deben empoderar a sus directivos en la gestión empresarial, y promover un trabajo sostenido de educación en gestión cooperativa y cooperativismo. El trabajo de cogestión entre los representantes de la cooperativa y la gerencia, es el punto medular para la gobernabilidad. Este equilibrio no es fácil de mantener, y se convierte en uno de los puntos críticos que afectan muchas veces el normal desenvolvimiento de las cooperativas. En muchos casos, las cooperativas muestran problemas en el manejo de este equilibrio, manifestándose en dificultades en la gobernanza que han desencadenado en fuertes crisis que ocasionan luego que cooperativas emblemáticas y poderosas quiebren. Las cooperativas que forman parte del presente estudio no han estado ajenas a estos procesos18 , pero han logrado manejar estas situaciones. La gestión cooperativa tiene como principio la gestión democrática y la participación de los mismos socios en la dirección de las cooperativas. Este es un principio que tiene sus riesgos, pero es la única forma en que los beneficios son directos para sus asociados. Las experiencias mundiales demuestran que el modelo es altamente eficiente, es

17 Programa Nacional de Investigación Agraria (PNIA), Proyecto: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria. 18 Estos casos han ocurrido en COOSE-CCCH, COOPAIN Cabana y AGROVAS.

44


por ello que un 50% de la producción mundial de alimentos es realizada por las cooperativas. En el caso peruano, las cooperativas están regidas por la Ley General de Cooperativas de 1981, y a diferencia de las asociaciones, estas tienen una estructura de gobierno con varios estamentos: asamblea de socios, consejo de administración, consejo de vigilancia, comité de educación, comité electoral y gerencia. Las cooperativas tienen entre sus asociados a cientos de productores19, con una cobertura territorial distrital e interdistrital. Por ejemplo, COOPAIN Cabana tiene una cobertura interdistrital, y su socios, que son prioritariamente del distrito de Cabana, han logrado expandirse a otros distritos aledaños como Mañazo. Otro caso es el de COOSE- CCCH, que abarca 4 distritos de la provincia de Chumbivilcas ; y COAINKATCapachica, que involucra a productores del distrito de Capachica. Uno de los hallazgos importantes del presente estudio es que los modelos asociativos no son excluyentes, esto quiere decir que el hecho de haber participado en la cooperativa no significa que las asociaciones han dejado de funcionar, como son los casos de las cooperativas COOPAIN Cabana y COAINKAT- Capachica, donde las asociaciones se mantienen vigentes. Como ellos mencionan: “La asociación nos sirve para gestionar fondos a las municipalidades e instituciones, porque cuando vamos como cooperativa nos dicen que somos empresa y no nos quieren apoyar”. Los socios de las cooperativas se organizan sectorialmente20 en sus comunidades, en base a su pertenencia a las asociaciones; y organizan el trabajo de campo a nivel productivo mediante la estructura de organización de su asociación. Su presencia en un territorio más pequeño de la comunidad, permite facilidades para el trabajo operativo en la producción: asistencia técnica, el uso de la maquinaria, acopio de productos, entrega de semillas y otros. Este paralelismo organizado informal, no es reconocido por la organización cooperativa y no forma parte de la misma. No se superpone: es de carácter funcional y utilitario. Los procesos de constitución en ambos modelos tienen orígenes diferentes, la sostenibilidad del proceso asociativo, en el caso de las cooperativas, es interno en gran parte. Se decide su creación para enfrentar el problema de los bajos precios. En el caso de las asociaciones es externo, y se crea para aprovechar una oportunidad y más adelante ganar autonomía, una vez fortalecida sus capacidades de gestión. Las cooperativas pueden aplicar economías de escala ya que generan la integración vertical de la cadena productiva, por el tamaño de unidades productivas y productores que integra como organización.

19 COOPAIN Cabana: 540 socios, COOSE mas de 3,000 asociados de sus 28 comunidades, COOINKAT- Capachica: 60 socios; COOSE mas de 200 asociados. 20 Sectorialmente, se refiere a la organización territorial de las comunidades campesinas, que subdividen el territorio en sectores, para descentralizar la gestión de sus territorios.

45


46


3.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS RELACIONES DE LAS ASOCIACIONES Y COOPERATIVAS CON EMPRESAS. Los territorios rurales presentan dificultades para el acceso de sus poblaciones a servicios públicos de calidad, a infraestructuras productivas, viales, equipamientos territoriales y otros, para dinamizar el desarrollo rural. Esto exige un grado importante de organización territorial liderado por los gobiernos locales, con capacidad de concertación y liderazgo para organizar la intervención intersectorial de los diferentes niveles del Estado. De parte de las organizaciones y de sus líderes, la capacidad para mantener e incrementar su capital social-relacional se hace necesario en estos escenarios para que crezcan o mantengan su vigencia como organización. La propuesta metodológica del estudio ha previsto recoger esta información para el análisis a través del paisaje organizacional, que consiste en identificar el ámbito y tipo de relaciones que tienen las organizaciones. Los ámbitos que se han considerado son regional, nacional e internacional. Los tipos de relaciones se refieren a servicios de asistencia técnica, financiamiento, equipamiento e infraestructuras con organizaciones públicas y privadas. El siguiente cuadro presenta un consolidado de estas relaciones, que fue realizado a cada una de las organizaciones21 durante los talleres. Para el caso de las asociaciones y cooperativas la información fue recogida mediante entrevistas a profundidad, así como la revisión de documentos internos. El Tabla No 4 nos muestra que las asociaciones mantienen vínculos comerciales con empresarios locales y regionales. Estos son importantes intermediarios, que pagan un mejor precio y tienen contratos permanentes como proveedores. Como es el caso de los productores de queso de la Asociación Marbella Paucarcolla. Esta asociación mantiene negocios con un empresario que compra sus quesos para el mercado de Lima. En este caso el producto es estandarizado y de calidad, y manejan de manera especializada la etapa de elaboración del queso, agregando valor localmente a su cadena de producción. Uno de los socios acopia la leche con controles de calidad y se encarga de elaborar los quesos en su planta familiar con estándares homogéneos de calidad, además de asegurar su comercialización. Propiamente no es una venta asociada, ya que los beneficios de los ingresos de esta etapa no son para todos sus integrantes sino para el dueño de la planta, sin embargo funciona con el acuerdo de los mismos, volviendo eficiente la cadena de valor del queso y asegura ingresos permanentes para todos los participantes de la asociación.

21 Los detalles por cada organización se presentan en anexos.

47


Modelo de negocio de la Asociación Marbella Paucarcolla Producción de quesos

SOCIOS SOCIOS

SOCIOS

SOCIO ACOPIA

EMPRESARIO

SOCIO ELABORA QUESOS

COMPRA LOS QUESOS POR CONTRATO

SOCIO COMERCIALIZA

En el caso de APAVOCA de Cupi, son empresas con sede regional las que compran la quinua durante la temporada de siembra y a mejores precios que en el mercado local. Además de esta relación comercial, reciben asistencia técnica de CIRMA, organización que agrupa a distintas asociaciones bajo el enfoque de certificación colectiva, y que paga la certificación de la quinua que se obtiene a su nombre. También venden otra parte de su producción a la empresa INNOVA y Altiplano bajo la modalidad de venta por contrato. En el presente año con la caída de los precios de la quinua se han generado dificultades de comercialización y se está negociando un precio diferenciado al del mercado.

Modelo de Negocio de la Asociación APAVOCA de CUPI Producción de quinua certificada

brinda asistencia tecnica y paga certificacion a su nombre

recibe asistencia tecnica produccion, cosecha y post cosecha

Empresa Regional

Asociacion

de productores

propone precio y comercializa

48

establece acuerdo comercial previo a la siembra

acuerda producir quinua

NEGOCIA PRECIO, ENTREGA SU PRODUCTO, RECIBE EL PAGO


La Asociación Virgen Purificada, dedicada a la producción y comercialización de cuyes, mantiene diferentes tipos de relación con el mercado. Provee de cuyes a Tipon22, destinados a la venta en este lugar con fines gastronómicos. Es el más importante mercado (500 cuyes al mes), además, provee de gazapos y reproductores a otros productores. Una parte menor se vende por contrato a la empresa PROACOS.

Modelo de Negocio de la Asociación Virgen Purificada – Producción

Asociación Virgen Purificada Produce cuyes

Venta por contrato a Empresa Asociación recibe capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura- BPM

Vende Directamente en el Mercado Local

restaurante

Productores

En el caso de los Productores de Trucha, venden por contrato una parte y la otra parte a los restaurantes locales, el modelo de negocio es parecido al de Virgen Purificada. Las demás asociaciones vende en el mercado local al por menor, sea en ferias, plazas dominicales. Las cooperativas venden directamente la producción que entregan sus asociados, quinua, fibra de alpaca, maíz, o productos con valor agregado como en el caso de COOSE – CCCH. Los remanentes que se obtienen de la negociación con los clientes, por decisión de la asamblea de socios, pueden ser distribuidos como excedentes después de asignarse fondos para la reserva cooperativa, actividades de capacitación y pago de intereses de los aportes de los socios. La asamblea de socios puede decidir también que no se distribuyan los excedentes y se capitalicen en la compra de activos.

22 Tipon, es la zona principal de comercialización de platos en base al cuy, se encuentra a media hora del Cusco.

49


En el caso de COOPAIN Cabana los excedentes del periodo 2014 se distribuyeron a sus socios, además los socios de la COOPAIN Cabana reciben servicios de maquinaria agrícola a menor precio, acopio de sus productos en la chacra y compra de insumos en forma conjunta.

Modelo de Negocio de la Cooperativa Agroindustrial Cabana – Producción de quinua orgánica

Vende directamente de la producción en el mercado internacional

Los excedentes se capitalizan o se distribuyen a los socios

Socios de la cooperativa

Cooperativa: Servicios de asistencia técnica, certificación orgánica, compras conjuntas de insumos, acopio en chacra. Transforma los productos: “hojuela de quina”, “harina de quinua”

producen y entregan su producto a la cooperativa

Con respecto a los modelos de negocios, podemos afirmar que el modelo cooperativo permite conseguir mayores beneficios que favorecen de manera directa a sus socios. Además, este modelo permite garantizar una producción estandarizada, con volúmenes de producción que permiten negociar mejores precios23 ya que se reducen los costos de producción y la certificación se realiza a nombre de la cooperativa.

23 COOPAIN Cabana, certifico en la campaña agrícola 2013-2014, 740 toneladas de quinua y en la campaña agrícola 2014-2015 1,400 toneladas de quinua.

50


Las demás cooperativas se manejan bajo este modelo, con un menor desarrollo en la prestación de servicios y en el acto cooperativo, que es un reto importante para que las cooperativas se constituyan como empresas con fines sociales. El análisis de las relaciones se establece con la finalidad de conocer el tipo de relaciones, sean de negocios con empresas o de carácter financiero, diferenciando además el tipo de alcance, sea local, regional, nacional o internaciona; lo cual permitirá establecer las capacidades de los modelos asociativos. El crédito es una herramienta necesaria e importante que se requiere para crecer en los negocios. Parte importante de la sostenibilidad de las organizaciones de productores es tener en consideración que no siempre el Estado estará para apoyar su capitalización, una vez dado el primer impulso, las organizaciones deben manejar recursos externos y propios para su crecimiento y sostenibilidad. En la tabla No4 podemos observar que dos de las asociaciones en el presente estudio tienen relaciones de carácter financiero como productores individuales, y no como asociación. Estas se han considerado en el cuadro con fines explicativos. En el caso de Amanecer Andino de Surpaylla, algunos de sus socios tienen créditos de una cooperativa local para mejorar la calidad de su ganado; y en el caso de APAVOCA de Cupi, sus socios han gestionado créditos individuales a AGROBANCO para la campaña de producción de quinua. Las asociaciones de productores por su naturaleza jurídica son organizaciones sin fines de lucro, por tanto los créditos comerciales no aplican para este tipo de organización. Todas las cooperativas, a excepción de COAINKAT24, mantienen relaciones de carácter comercial y financiero a nivel regional, nacional e internacional. Un ejemplo es el caso de COOPAIN Cabana, quienes venden quinua para el mercado internacional (Estados Unidos y Europa). Además mantienen vínculos con certificadores orgánicos, y cuenta con certificaciones para los mercados de Asia, Estados Unidos, Unión Europea e Israel.

24 COOAINKAT no tiene relaciones comerciales debido a que recién se ha constituido y su primera campaña de producción 2014-2015 es de aproximadamente de 60 toneladas. La baja del precio afectó las relaciones comerciales, y se ha optado por una comercialización a nivel de cada productor en algunos casos. La mayoría almacena su producción con la finalidad de conseguir un mejor precio más adelante 51


Tabla No 4

CONSOLIDADO TIPO Y AMBITO DE RELACIONES CON EMPRESAS EMPRESAS

ORGANIZACIÓN

LOCAL

REGIONAL

NACIONAL

INTERNACIONAL

Asociación de Criadores VINCOFISH

2

3

Asociación Virgen Purificada

3

1

Asociación APOVACA

3 1

Asociación Quishuarcancha

2

1  

Amanecer Andino Sur Paylla

1  

Asociación Pantitika Asociación Marbella Paucarcolla

3  

Asociación de Criadores de trucha CHUCA FISH COOSE -CCCH (*)

1

1

2

2

4

3

1  

1  

AGROVAS

20 1

COAINKAT CAPACHICA

COOPAIN CABANA

Cooperativa el Misti

1

1

4

Leyenda Financiera

Comercial

En el caso de COOSE se trata del Programa Qaliwarma que no es una empresa, compra productos para la alimentación escolar.

52


3.3 CARACTERÍSTICAS DE LAS RELACIONES CON ORGANIZACIONES DE DESARROLLO La tabla No 5 nos muestra con respecto a las asociaciones, que estas mantienen principalmente relaciones de cooperación con instituciones públicas. No se muestran vínculos de cooperación con instituciones privadas de desarrollo. En cuanto a los servicios que reciben, estos son principalmente de asistencia técnica, y están orientados a mejorar la producción. Dichos servicios son brindados por instituciones públicas a nivel local y regional. En el caso de la Asociación APAVOCA de Cupi, Marbella Paucarcolla y Amanecer Andino de Surpaylla, se están realizando gestiones ante AGROIDEAS para conseguir el cofinanciamiento para la compra de equipos y la mejora de infraestructura. Con respecto a las cooperativas y las relaciones que mantienen con instituciones del Estado, estas se presentan en tres niveles: asistencia técnica a nivel local, sobre todo de AGRORURAL, a nivel regional con programas descentralizados de PROMPERU, y a nivel nacional con Sierra Exportadora. Los servicios de asistencia técnica están orientados a mejorar la producción orgánica, la implementación de buenas prácticas de manufactura y a la mejora de la presentación de sus productos. Es decir, el paquete de servicios técnicos y comerciales de los cuales hacen uso las cooperativas, están enfocados a generar una mayor participación en el mercado.

53


Tabla No 5

CONSOLIDADO TIPO Y ÁMBITO DE RELACIONES CON ORGANIZACIONES DE DESARROLLO PÚBLICAS

ORGANIZACIÓN

PRIVADAS

LOCAL

REGIONAL

NACIONAL

LOCAL

REGIONAL

NACIONAL

Asociación de Criadores de trucha VINCOFISH

3

Asociación Virgen Purificada

1

Asociación APOVACA

1

Asociación Quishuarcancha

Amanecer Andino Sur Paylla

1

1

Asociación Pantitika

1

1

Asociación Marbella Paucarcolla

1

1

Asociación de Criadores de trucha CHUCA FISH

COOSE -CCCH (*)

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

AGROVAS COAINKAT CAPACHICA COOPAIN CABANA Cooperativa el Misti Asistencia Técnica

Equipamiento/ Infraestructura

Financiamiento

Las cooperativas El Misti y AGROVAS cuentan, como organización, con créditos de AGROBANCO para sus actividades económicas. Esto les permite afrontar las necesidades de maquinarias y capital de trabajo. Además tienen vinculación con el sistema financiero privado como CIDER Rural, AGROVAS, COOSE- CCCH y COOPAIN Cabana, quienes han utilizado el mecanismo de Fondo de Garantía de FOGAL para acceder a capital de trabajo. Con excepción de la Cooperativa El Misti y COOSECCCH, las demás cooperativas han realizado gestiones ante AGROIDEAS para la ampliación de equipos e instalaciones.

54


3.4 DESEMPEÑO ECONÓMICO DE LAS ASOCIACIONES Y COOPERATIVAS El objetivo de las organizaciones económicas es generar ingresos para sus asociados. Esto se traduce, en parte, en la información de sus ventas.Es conveniente darle una mirada a este aspecto clave para la sostenibilidad de las organizaciones.25 A nivel de las asociaciones destaca APAVOCA de Cupi, con la comercialización de quinua certificada. Se debe tener en cuenta que el mejor momento de la quinua fue durante el año 2014, debido al incremento en el precio a nivel nacional e internacional. Otra organización que destaca en sus ventas es Virgen Purificada, con la producción de cuyes y Marbella Paucarcolla con la producción de quesos. En estos tres casos cuentan con una cartera de clientes para los cuales producen de manera permanente y con volúmenes constantes. Este acuerdo comercial es posible debido a la calidad de sus productos y la capacidad para ofertar volúmenes considerables de manera permanente, además estar organizados para cumplir con la demanda contratada. Amanecer Andino de Surpaylla organizativamente es fuerte, sin embargo, esto no se traduce en un nivel significativo de ventas en tanto no existe una empresa que cumpla el rol de articulador de las producciones individuales de los socios, los estandarice y los comercialice, lo que obliga a que cada productor venda de manera individual su producción de quesos y leche. En los casos de Quishuarcancha y Panti Tik´a, son producciones iniciales, con ventas al por menor (hongos comestibles y papa nativa) con un potencial importante de demanda, pero que requieren una escala mayor de producción. Las asociaciones de criadores de truchas, se encuentran limitadas en su escala de producción por los altos niveles de inversión que demandan estas actividades. Los socios han realizado inversiones importantes. Se trata de una actividad que requiere además un trabajo permanente diario y una alta especialización. Sus ventas corresponden al nivel de sus inversiones y tienen un potencial importante ambas asociaciones, pero requieren resolver las necesidades de financiamiento para crecer y de mejores condiciones territoriales. Las cooperativas aplican economías de escala que les permite vender volúmenes mayores, reduciendo costos en la compra de insumos como fertilizantes orgánicos, pago de certificaciones y asistencia técnica. Además la representación de un conjunto importante de productores incrementa la capacidad de negociación en el mercado. Cuentan con instalaciones idóneas para darle valor agregado a su producto, y tienen el control de la cadena de valor a nivel local, como son los casos de COOPAIN CABANA, AGROVAS Y COOSE- CCCH. Esto les permite articular verticalmente la producción, el valor agregado en diferentes niveles y la comercialización.

25 Los datos que se consigna en el cuadro son los que indicaron los participantes al Taller en el caso de las asociaciones y en el caso de las cooperativas son de documentos internos.

55


La COOSE-CCCH ha conseguido convertirse en uno de los proveedores destacados del Programa Qaliwarma. Para este año celebraron un contrato como proveedores del Programa por un valor de 10.5 millones, además se han convertido en proveedores de otras empresas regionales. Por otro lado, COOPAIN Cabana consiguió comercializar más de 540 toneladas de quinua orgánica de diferentes variedades para el mercado internacional durante el año 2014.

56


Tabla No 6

INFORMACION DE VENTAS AÑO 2014 ORGANIZACIÓN

VENTA

MONTO

Asociación de Criadores VINCOFISH

303 kilos de carne de trucha

Asociación Virgen Purificada

8000 cuyes vivos 120 gazapos 1000 reproductores

176000 3600 40000

Asociación APOVACA

30 toneladas de quinua

360000

Asociación Quishuarcancha

59 kilos de hongos

1170

Amanecer Andino Sur Paylla

800 quesos

8000

Asociación Pantitik´a

2 Tn. De papa maqtillo 1 Tn de Qompis

4500 4500

Asociación Marbella Paucarcolla

21900 quesos 4380 lts. Yogurt

27300 13140

Asociación de Criadores de trucha CHUCA FISH

5600 kilos de carne de trucha 100000 alevinos

51560 16000

Cooperativa El Misti

Fibra de Alpaca

AGROVAS

Maíz pelado, maíz clasificado y otros

COOSE-CCCH

Productos derivados de granos andinos y otros

2,902,133.10

COPAIN CABANA

Quinua orgánica

9,196,529.32

28000

130000 895,141.00

57


A nivel de las asociaciones destaca APAVOCA de Cupi, con la comercialización de quinua certificada. Se debe tener en cuenta que el mejor momento de la quinua fue durante el año 2014, debido al incremento en el precio a nivel nacional e internacional. Otra organización que destaca en sus ventas es Virgen Purificada con la producción de cuyes, y Marbella Paucarcolla con la producción de quesos. En estos tres casos cuentan con una cartera de clientes para los cuales producen de manera permanente y con volúmenes constantes. Este acuerdo comercial es posible debido a la calidad de sus productos y la capacidad para ofertar volúmenes considerables de manera permanente, además estar organizados para cumplir con la demanda contratada. Amanecer Andino de Surpaylla organizativamente es fuerte, sin embargo, esto no se traduce en un nivel significativo de ventas en tanto no existe una empresa que cumpla el rol de articulador de las producciones individuales de los socios, los estandarice y los comercialice, lo que obliga a que cada productor venda de manera individual su producción de quesos y leche. En los casos de Quishuarcancha y Panti Tik´a, sus producciones son iniciales, con ventas al por menor de hongos comestibles y papa nativa, y con un potencial importante de demanda, pero que requiere aún una escala mayor de producción. En el caso de las asociaciones de criadores de truchas, estas se encuentran limitadas en su escala de producción debido a los altos niveles de inversión que demandan estas actividades. Se trata de una actividad que requiere, además, un trabajo permanente diario y una alta especialización. Ambas asociaciones tienen un potencial importante, pero requieren resolver las necesidades de financiamiento para poder crecer. Las cooperativas aplican economías de escala que les permite vender volúmenes mayores, reduciendo costos en la compra de insumos como fertilizantes orgánicos, pago de certificaciones y asistencia técnica. Además, la representación de un conjunto importante de productores incrementa la capacidad de negociación en el mercado. Cuentan con instalaciones idóneas para darle valor agregado a su producto, y tienen el control de la cadena de valor a nivel local, como son los casos de COOPAIN CABANA, AGROVAS Y COOSE- CCCH. Esto les permite articular verticalmente la producción. La COOSE-CCCH ha conseguido convertirse en uno de los proveedores destacados del Programa Qaliwarma. Para este año celebraron un contrato como proveedores del Programa por un valor de 10.5 millones, además se han convertido en proveedores de otras empresas regionales. Por otro lado, COOPAIN Cabana consiguió comercializar más de 540 toneladas de quinua orgánica de diferentes variedades para el mercado internacional durante el año 2014. Por último, COAINKAT Capachica tiene dificultades para comercializar la quinua de la campaña 2014-2015 en forma corporativa. Al tratarse de una cooperativa que está en su fase inicial, por el momento requieren financiar el trabajo permanente de un gerente que cumpla funciones en la articulación comercial. La Cooperativa el Misti ha conseguido vender la producción de fibra de alpaca clasificada a un precio mejor que el mercado local, en un mercado como muchos con presencia de cuasi monopolios.

58


Un factor importante en el desarrollo comercial de estas cooperativas es la gestión desde un enfoque empresarial, aspecto que se cumple con el liderazgo del gerente, a diferencia de las asociaciones de productores, donde son los integrantes del consejo directivo quienes asumen el rol de dirección, gestión productiva y comercial. Asimismo, en las cooperativas la función de dirección estratégica y control es ejercida por el consejo de administración. En conclusión diríamos que, en una cooperativa se tiene al gerente para que articule la demanda y organice la producción y la comercialización; en cambio en las asociaciones este rol es realizado por los mismos directivos. En lo referido al patrimonio como propiedad de las asociaciones, estas no se registran. Las gestiones que se realizan para conseguir activos fijos como los que otorga PROCOMPITE, son gestionados a nivel de asociación, y su uso es a nivel de cada productor, ya que pasa a formar parte del patrimonio de las familias que se asocian. Las cooperativas en cambio, han conseguido su patrimonio en buena medida con los aportes de la cooperación internacional. Este es el caso de AGROVAS, COOSE- CCCH y COOPAIN Cabana. Esta base de activos ha crecido para estos tres casos durante los últimos tres años de gestión, al haber logrado incrementar sus activos físicos con los remanentes generados por la actividad comercial. Para tener una idea del patrimonio de estas cooperativas, se encuentra por encima del millón de soles en promedio. Las cooperativas que tienen un año, como en el caso COAINKAT y Cooperativa el Misti, se han propuesto el desafío de contar progresivamente con activos fijos que les permita incrementar su competitividad y generar mayores remanentes. Las cooperativas hacen esfuerzos para conseguir una articulación vertical cada vez más sólida: controlan la producción, transformación y comercialización, además se están preparando para desarrollar marcas propias.

59


60


CAPITULO IV ASOCIACIONES Y COOPERATIVAS: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE AMBOS MODELOS

61


Los datos sobre la percepción de beneficios de la asociatividad a nivel nacional que se muestran en el Censo Agropecuario del año 2012, muestran una fuerte relación con las carencias de infraestructura, que todavía es determinante para los productores de la sierra. La primera necesidad que se presenta es la de acceso al recurso hídrico, para lo cual se percibe como beneficioso participar en las asociaciones. Los beneficios de articulación comercial son percibidos como menores y poco relevantes para considerar la participación en una asociación. Tabla No 6

PERCEPCIóN DE BENEFICIOS DE LAS ASOCIATIVIDAD POR REGIONES A NIVEL NACIONAL Beneficios de la participación en Asociaciones

Costa

Región natural Sierra Selva

Total

Abastecimientos de insumos agrícolas y/o pecuarios

7

7

13

8

Acceso a mercados locales/nacionales para la venta de las cosechas y/o productos pecuarios

2

3

14

4

Acceso al mercado exterior para la venta de cosechas y/o productos pecuarios

2

1

7

2

Obtener asistencia técnica y/o capacitación

6

9

27

10

Acceso a servicios financieros y/o créditos

1

1

9

2

Otra

2

2

2

2

Ningún beneficio o servicio

12

15

16

14

Abastecimiento de agua

68

62

12

58

100

100

100

100

Total

Fuente: PERU INEI - IV Censo Nacional Agropecuario 2012 A continuación se muestra la percepción que tienen líderes de las asociaciones en cuanto a los beneficios de la asociatividad: ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊

62

Acceso a equipamientos para la mejora de su producción Ampliación del piso forrajero Incremento en la cantidad y calidad de su capital ganadero, vientres y otros Manejo tecnificado de sus actividades Formalización como persona jurídica Ejercicio de valores en la gestión de sus negocios Acceso a re-inversiones con los beneficios obtenidos Generación de empleo y mejoramiento de las condiciones del autoempleo Participación en el mercado Prácticas de agricultura orgánica


4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA ASOCIACIÓN Los participantes del presente estudio han identificado las ventajas y desventajas que tiene participar en una asociación.

4.1.1 Ventajas de una asociación ◊◊ Se trata de grupos pequeños de en promedio 15 a 20 productores, lo que facilita su organización y gestión. ◊◊ Facilidad para conseguir apoyo para la adquisición de activos ante instituciones como AGRO IDEAS, PRO COMPITE y otros. ◊◊ Mayor acceso a servicios de asistencia técnica, capacitación para la producción y recursos para la promoción y participación en ferias de instituciones publicas y privadas, ◊◊ Personería jurídica que les permite participar en oportunidades comerciales de pequeña escala. ◊◊ Experiencia en el trabajo organizado y rápida difusión de los conocimientos y tecnologias al interior de la asociación, en tanto son pequeños grupos. ◊◊ Venta conjunta mayormente a nivel local y regional con mejores precios. ◊◊ Mejoras en el manejo tecnológico de las actividades agropecuarias y de servicios, con mayor facilidad y responsabilidad. ◊◊ Manejo de los negocios en escalas menores ◊◊ Beneficios directos para sus socios, sin intermediación para la venta ◊◊ La asociación se constituye como un espacio de participación y aprendizaje para otros niveles mayores de asociatividad

4.1.2 Desventajas de una asociación ◊◊ Dificultad para articularse con el mercado, ya que es el mismo productor quien debe de encargarse de la producción y de la comercialización ◊◊ Imposibilidad de facturar como asociación. Las ventas que se realizan afectan a los socios ◊◊ Mayores costos para la obtención de marcas, registros y certificaciones ◊◊ Limitada capacidad de producción para afrontar demandas permanentes con la adecuada calidad, cantidad y oportunidad ◊◊ Las necesidades de capitalización para obtener activos físicos que les permitan crecer como negocio se ven limitados, al no poder acceder a la banca de fomento y comercial ◊◊ Crecimiento limitado como organización debido a la poca dinamicidad e institucionalidad de la organización, ya que su gobierno es dependiente de un grupo de líderes ◊◊ Limitadas capacidades para el cumplimiento de estándares de los mercados más competitivos, quienes demandan productos estandarizados en volúmenes considerables y de manera permanente ◊◊ Debilidad para competir con empresas con mayor capacidad financiera que influyen en los mercados regionales. Por tanto, cumplirán un rol en la cadena de proveedores de insumos, con beneficios limitados por las empresas que transforman y comercializan el producto final ◊◊ La gestión directa de la organización expone a la desorganización ante actitudes autoritarias y poca alternancia en el liderazgo. Esto se traduce en una débil institucionalidad a largo plazo.

63


La sostenibilidad de las asociaciones estĂĄ limitada al mediano plazo, ya que debido a las exigencias de competitividad para la pequeĂąa agricultura familiar, se requiere que las organizaciones sean capaces de aglutinar cada vez una mayor oferta de calidad, generando el mayor valor agregado posible y procurando vender al intermediario comercial mĂĄs cercano del consumidor final, para que de esta manera los beneficios puedan ser mayores para el productor.

64


4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA COOPERATIVA 4.2.1 Las ventajas de las cooperativas ◊◊ Los socios asumen responsabilidades en el manejo de su empresa junto al personal profesional, ya que cuentan con un gerente ◊◊ Acceso a préstamos de instituciones bancarias a nombre de la cooperativa, lo que les permite comprar activos y contar con capital de trabajo ◊◊ Estandarización y calidad del producto. Cuentan con una marca y cumplen con los requisitos necesarios para satisfacer mercados exigentes ◊◊ Las instituciones están empezando a apoyar a las cooperativas, por las ventajas que estas ofrecen ◊◊ Todos los socios entregan a su cooperativa productos, y según sus entregas reciben beneficios de acuerdo a los excedentes obtenidos ◊◊ Se puede comercializar a nivel local, nacional e internacional, ya que cuentan con las condiciones para ofrecer grandes volúmenes de manera permanente ◊◊ Es una empresa con fin social, donde los socios son los dueños y están respaldados por la ley de cooperativas. Cuentan con normas y reglamentos que son definidos por la gestión y por los beneficios tributarios ◊◊ Se tiene exoneración de impuestos en primer grado. Los socios de la misma cooperativa pueden vender productos a la misma sin pago del IGV ◊◊ Se puede agrupar a cientos y miles de socios, no solo de una comunidad sino también de otras comunidades y distritos ◊◊ Acceso en grandes volúmenes y a menor precio a fertilizantes, semillas y otros ◊◊ Permiten a los pequeños productores reunir sus activos familiares (tierra, ganado, y otros) sin considerarlos como patrimonio de la cooperativa, teniendo competencias para superar las barreras de los mercados y otras limitaciones de los mercados globalizados ◊◊ Todos sus miembros tienen el mismo poder de decisión mediante la participación en las asambleas ordinarias, y cuentan con estatutos y reglamentos normados por la Ley General de Cooperativas ◊◊ Las cooperativas tienen capacidad para concentrar la oferta y mejorar de esta manera la posición negociadora de los productores ante los clientes y proveedores ◊◊ La exigencias de calidad, trazabilidad y de seguridad alimentaria que pueden conseguir, sobre todo en cuanto a la producción orgánica certificada, les permite tener una posición privilegiada dentro de la cadena agroalimentaria ◊◊ En muchas zonas rurales son las únicas empresas ubicadas allí, generando trabajo estable y evitando migraciones forzosas hacia los núcleos urbanos

65


El conjunto de ventajas que se señalan muestran que el modelo cooperativo permite mejores condiciones para que la agricultura familiar de pequeña escala, aglutine pequeñas ofertas familiares en una oferta de mayor volumen y puedan certificarse como producción organica, darle valor agregado a sus productos, crecer en tanto adquieren acceso a la banca comercial, y contar con personal profesional para la mejora continua y satisfacción de muchas otras exigencias de los mercados más competitivos. 66


4.2.2 Desventajas de las Cooperativas ◊◊ A nivel local no es posible acceder con facilidad a apoyos de los gobiernos locales y regionales, quienes suelen tener la idea errónea de que las cooperativas son empresas privadas como las definidas por la Ley de Sociedades, sin saber que las cooperativas se encuentran definidas como empresas sociales en la Ley General de Cooperativas ◊◊ Requiere de profesionalización en la gestión, que implica recursos, sobre todo en las etapas iniciales de creación y despegue de la cooperativa ◊◊ Dificil equilibrio en la gestión entre el poder técnico ( gerente) y poder social ( Consejo de Administración). Se exige una formación especializada para gerentes de cooperativas que deben considerar el empoderamiento de los directivos a traves de la formación, la participación en la gestión de la cooperativa y el manejo de instrumentos sencillos de gestión

67


68


CAPITULO V DESAFIOS DE LA PEQUENA AGRICULTURA Y LAS EXIGENCIAS DE COMPETITIVIDAD: LOS MODELOS DE ORGANIZACION

69


70


Los desafíos de la pequeña agricultura de la Sierra no están exclusivamente vinculados a los problemas estructurales del tamaño y calidad de los suelos. Los equipamientos territoriales e infraestructuras hoy en día dependen también de la capacidad de hacerse un espacio en el contexto de un mundo globalizado, lo cual implica el desafío de hacer negocios. Los pequeños productores rurales en el Perú carecen de un enfoque empresarial en el desarrollo de sus actividades. Consideremos que, según el Cenagro 2012, el 99.4% de los productores rurales son personas naturales y un 0.6%, personas jurídicas26 Las economías de escala son cruciales para obtener beneficios, más aún en las condiciones actuales de la pequeña agricultura o la agricultura familiar, que es la predominante en las comunidades campesinas. Es vital el acceso a insumos de calidad, tecnología de producción para la innovación, el procesamiento de los insumos, el transporte a bajo costo y otros factores que juegan un papel decisivo al momento de competir: “La globalización se ha impuesto como uno de los rasgos relevantes de la economía internacional, caracterizado por la convergencia hacia mercados más abiertos y competitivos. La necesidad de alcanzar una economía –agricultura– más competitiva se ha convertido en un requisito indispensable para el crecimiento y la propia viabilidad de las unidades productivas.”27 La cadena de valor alimentario moderno también ha impuesto nuevas restricciones, tales como auditorías, requisitos de certificación y normas de salubridad alimentaria, que impiden a los pequeños agricultores no organizados relacionarse con los mercados más dinámicos, ya que no cuentan con el tamaño necesario para poder cubrir estos costos fijos y ofrecer volúmenes constantes y cantidades significativas. Como señala la FAO: “Los agricultores deben ganar capacidad de gestión para cumplir con los exigentes requisitos del mercado, ofreciendo un producto de calidad desde la fase inicial y mejorando el suministro regular y oportuno de los productos que necesitan las empresas de agronegocios”.28 Además de lo ya mencionado, es necesario promover otros componentes críticos para el desarrollo rural, enfocándose en las necesidades organizativas, tales como incentivar la creación e implementación de dispositivos institucionales que incrementen la coordinación, articulación vertical y horizontal entre los pequeños agricultores y las instituciones de apoyo del Estado para permitirles alcanzar la necesaria economía de escala. El desafío de la competitividad requiere también capacidades, estructura organizativa para facilitar la conexión entre agricultores, trabajo en conjunto para superar las trabas del minifundismo, enfrentar los desafíos de producción, comercialización, contratación, y aseguramiento de la calidad para participar en mercados más lucrativos. El mayor reto actual para los pequeños productores es mejorar su capacidad de inserción y negociación en el mercado, para agregar valor a sus productos, transformando así su agricultura de subsistencia en una agricultura comercial.29 26 Políticas públicas de desarrollo productivo para pequeños productores rurales. César Fuentes, Christiam Medina, Mercy Rojas, Nilton Silva. ESAN EDICIONES. 2015 27 María Adriana Victoria, Integración vertical para la cadena de valor en los agronegocios. 28 FAO, “Latinoamérica: los campesinos deben fortalecer vínculos con los agronegocios en un mundo globalizado”. Doyle Baker, Jefe del Servicio de Gestión, Comercialización y Finanzas Agrícolas de la FAP. Sala de Prensa, 16 de agosto de 2005. http://:www.fao.org/newsroom/es/news/2005/.fao. 29 María Adriana Victoria,”Integración vertical para la cadena de valor en los agronegocios” 71


72


Se requiere por tanto organizaciones empresariales de los pequeños productores capaces de organizar y gestionar economías de escala que le permita integrar mercados dinámicos. Hoy en ciertas zonas del país, en las cuales han intervenido proyectos especiales como Sierra Sur II, existe una base importante de asociaciones, que al estar organizadas territorialmente pueden encaminarse a generar economías de aglomeración y generar hacia adelante condiciones para el funcionamiento de clúster que son la clave para la competitividad, articulados por nuevas formas de organización como son las cooperativas. Puede conseguirse incrementos en la productividad simplemente por introducción de mejoras de gestión y asociatividad en los agricultores familiares, para de esta manera generar una mayor masa de productos transables y lograr incursionar en nuevos mercados con mejor poder negociador. Cabe destacar que la innovación agraria no sólo se da a nivel tecnológico, sino también en la mejora de la gestión y asociatividad de los pequeños agricultores, a fin de lograr la creación de redes o conglomerados. Esta estructura es esencial dada la propagación de los minifundios en las zonas de pobreza. Las organizaciones se comportan como vehículos que usamos para llegar a nuestro objetivo y acercarnos a nuestros sueños. Es también importante saber por dónde y hacia donde transitar, resulta por tanto importante la decisión de seleccionar el vehículo conveniente para tener la seguridad de llegar. La pregunta es a donde quieren llegar los productores y donde están hoy. En los talleres hemos recogido las aspiraciones, necesidades de cada organización estos se expresan en los siguientes enunciados: ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊

Calidad, cantidad y continuidad en la producción agropecuaria Incremento del piso forrajero Planta de procesamiento para dar valor agregado a los lácteos y granos. Transporte para acopio de leche Participar en el mercados competitivos, incluyendo el internacional Expansión de la capacidad de producción Incursionar en nichos de mercado más exigentes Producción orgánica certificada, marcas Funcionar como empresa grande y exitosa Contar con maquinaria e infraestructura para la transformación

Las percepciones de lo que desean conseguir, son los desafíos que tienen los pequeños productores, que se resume en producción orgánica de calidad, infraestructuras y equipamientos para dar valor agregado y la participación en los mercados más competitivos. En conclusión, las asociaciones podrán conseguir estos objetivos pero necesitarán otro tipo de organización, como es el modelo cooperativo para entrar al mundo de los negocios rurales en su totalidad.

73


74


CAPITULO VI LAS COOPERATIVAS COMO MODELO ORGANIZATIVO PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS RURALES

75


76


6.1 EL COOPERATIVISMO EN EL PERÚ Y SU IMPORTANCIA EN EL SECTOR AGRICOLA El cooperativismo tuvo sus inicios durante el año 1884 en Inglaterra, con el grupo de trabajadores Los Pioneros de Rochdale Toad Lame, quienes buscaban obtener un beneficio común ante las condiciones extremas de trabajo de los obreros de la industria textil. Su accionar repercutió en el mundo, y desde aquella fecha a la actualidad se ha expandido y ha dado lugar a millones de cooperativas agrícolas, cooperativas de educación, cooperativas de vivienda, cooperativas de ahorro y crédito, y otras modalidades más. Las cooperativas se crean y se gestionan sobre la base principios universales, que buscan reducir la desigualdad y las exclusiones, así como una gestión democrática y beneficios directos para sus socios. En nuestro país el cooperativismo surge a fines del siglo XIX y la segunda década del siglo XX. Con las primeras cooperativas peruanas dentro del incipiente movimiento obrero, junto con el mutualismo artesanal, se constituye la primera corriente cooperativista en el Perú. La primera cooperativa en nuestro país fue fundada el año 1866, en el seno de la Sociedad de Artesanos de Auxilios Mutuos, con la participación de la Sociedad Fraternal de Obreros, Fraternal de Artesanos, Unión de Obreros y otros más.30 El movimiento cooperativo en el Perú empieza a despegar durante la década del 50, y para mediados de los años 60 se contabilizan ya 571 organizaciones cooperativas. Al finalizar el año de 1964 el Gobierno de Fernando Belaúnde dicta la Ley General de Cooperativas , texto legal que ordenó en forma orgánica y sistemática las disposiciones existentes en materia cooperativa, marcando el inicio de una creciente preocupación del Estado por estas empresas y creándose el Instituto Nacional de Cooperativas del Perú - INCOOP. La nueva legislación fue haciendo visible políticas más dinámicas de fomento, promoción y protección de la cooperativa. Tal impulso favoreció la expansión de este tipo de organizaciones, sobre todo en el ámbito urbano de servicios, con lo cual cuatro años después, durante 1968 se llega contabilizar 1181 cooperativas en nuestro país. En la etapa de 1969 a 1979 se implementó una nueva Ley de Reforma Agraria, al amparo de la cual se crearon cooperativas agrarias en las que los medios de producción pertenecieron y estuvieron bajo el control de sus trabajadores. Para algunos, el mérito de esta reforma radica en que tomó el modelo cooperativo como una opción fundamental para modificar el régimen de tenencia, propiedad y uso de la tierra preexistente en el medio rural. La reforma Agraria dio inicios a las CAP (Cooperativas Agrarias de Producción) en la costa, y las SAIS (Sociedad Agrícola de Interés Social) en la sierra. En ambos casos se pasó de los latifundios y haciendas a una propiedad común de la tierra. Sin embargo, no cumplieron el objetivo previsto, y se inició el proceso de parcelación condicionado por factores internos (gestión, capacidad productiva, modelo cooperativo impuesto fuera de los principios cooperativistas, entre otros) y externos relacionados con políticas económicas y condiciones desfavorables para la participación del Perú en el mercado mundial. Durante el segundo gobierno de Belaúnde Terry, en el año de 1981, se perfecciona la Ley General de Cooperativas mediante el Decreto Ley Nro. 085, y se restituye el Instituto Nacional de Cooperativas - INCOOP. Más adelante, durante el gobierno de Alberto Fujimori, se emite el Texto Único Ordenado, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 074-90-TR del 1 30 Visión Panorámica del Cooperativismo. 77


de julio de 1991, en el que se borra la figura del INCOOP y se encarga al Estado el rol de promoción de las cooperativas. Mediante la Ley N° 29271, promulgada el 22 de octubre del año 2008, se crea la Dirección de Cooperativas en el Ministerio de la Producción. El Ministerio de la Producción formula, aprueba y ejecuta las políticas de alcance nacional para el fomento y promoción de las cooperativas como empresas que promueven el desarrollo económico y social. Para tal efecto, dicta normas de alcance nacional y supervisa su cumplimiento. En la actualidad no se tiene registros oficiales sobre la cantidad de cooperativas. Según la SUNAT durante el año 2011 existieron 1964 cooperativas entre las cuales están consideradas 60 como Sociedades Agrarias de Interés Social - SAIS, modelo que tiene su origen en épocas anteriores. El movimiento cooperativo relacionado con la actividad agropecuaria actual se encuentra principalmente enfocado en las cooperativas cafetaleras, que han encontrado un nicho importante en el mercado mundial, logrando un importante nivel de competitividad. Para ello contó con el apoyo del Estado, la empresa privada, la cooperación internacional y los productores organizados en cooperativas, que involucra a las cooperativas creadas durante la década del setenta, más la que se crearon en los últimos 10 años. En conjunto, estas consiguieron el 80% del mercado: “Perú cuenta actualmente con 386 mil hectáreas de café en producción, de los cuales 136 mil corresponden a cafés certificados, se estima que 160 mil familias se dedican a este cultivo, que el año 2010 generó más de 47,5 millones de jornales. No existe un registro actualizado y exacto de cooperativas cafetaleras, pero se conoce iniciativas cooperativas que se están replicando en el corredor cafetalero. Para 2009 había 78 cooperativas agrarias cafetaleras registradas y 180 asociaciones (grupos pre-cooperativos) que agrupaban a más de 50 mil familias. Se calcula que este sector asociado gestiona 165 mil hectáreas de café, de las cuales 120 mil son certificadas como cafés diferenciados, habiéndose posicionado estratégicamente en este nicho.”31 , las cooperativas productoras de café, están creciendo. En el sector agrícola las cooperativas cacaoteras son otro rubro importante que está consiguiendo una mejor participación en el mercado de la exportación a través de la organización cooperativa. Son 14 cooperativas y 8 asociaciones las que durante el año 2010 exportaron el 23% del total producido. En la actualidad es probable su mayor incremento, considerando el compromiso por parte del Estado peruano en la promoción del cacao. Estos ultimos años en la sierra del Peru, y principalmente debido al auge de la quinua, además de otros cultivos como la chia, maca y la tara; se estan generando organizaciones bajo la modalidad de cooperativa. La existencia de estas cooperativas data de tres años atrás, motivo por el que no se cuenta con datos estadísticos oficiales. Son aún pocas las experiencias cooperativas en la sierra, aunque existe un escenario mundial favorable e importante para los productores de esta zona del Perú, en parte debido a la creciente tendencia a a nivel mundial del consumo de alimentos nutritivos y naturales.

31 Visión panorámica del sector cooperativo en Perú El renacimiento de un modelo. Oficina de la OIT para los países andinos. Primera edición 2012.

78


6.2 EL MODELO COOPERATIVO COMO ALTERNATIVA A LA SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS RURALES La importancia de las cooperativas en el mundo es indiscutible: Se estima que una de cada seis personas en todo el mundo son miembros o clientes de una cooperativa y que hay unos 2,6 millones de cooperativas que dan empleo a 12,6 millones de personas, por lo que su contribución potencial al desarrollo sostenible es enorme.32 En las zonas rurales del ámbito del estudio hemos considerado cinco casos de cooperativas que nos permiten concluir a partir de su experiencia que es el modelo que tiene mejores condiciones para darle sostenibilidad a las iniciativas rurales. Las iniciativas rurales que buscan de manera asociativa mejorar los ingresos deben permanecer en el tiempo, crecer y consolidarse. Para este análisis se ha utilizado el diagrama de ciclo de vida de los negocios, a fin de facilitar la reflexión participativa y para que los mismos participantes identifiquen y sustenten su ubicación actual en este diagrama y qué consideran necesario para pasar a la siguiente etapa. El gráfico referente al ciclo de vida de los negocios está dividido en cuatro partes: ETAPA 1: De inicio ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊

Fase durante la cual se consigue a los primeros clientes Ventas limitadas Tecnologías básicas y necesarias para una escala de producción Acceso a beneficios moderados

ETAPA 2: De crecimiento ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊

Incremento de ventas Mejora de la tecnología Acceso a recursos financieros Cartera de clientes que permite el crecimiento Mayores márgenes en los beneficios Participación en mercados más exigentes

ETAPA 3: de madurez o consolidación ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊ ◊◊

Mayor y más amplio posicionamiento en el mercado Cartera de clientes amplia y sólida Significativo crecimiento organizativo Mayores beneficios Acceso a tecnologías que los diferencian Mayor variedad de productos

ETAPA 4: De declive ◊◊ La organización empieza a perder su posición en el mercado ◊◊ Disminución en las ventas como tendencia 32 Centro de Noticias de la ONU. 03 de julio del 2015.www.un.org/spanish/news

79


El gráfico muestra que todas las asociaciones se han ubicado al terminar la etapa de inicio y empezando la etapa de crecimiento. Esto ilustra la importancia de fomentar una mayor participación en el mercado. Los participantes del presente estudio son conscientes de que la modalidad de asociación de productores es útil en una primera etapa, para dar impulso al inicio de los emprendimientos, sin embargo pasar a una etapa de crecimiento exige una actuación empresarial, y plantea la necesidad de un nuevo modelo asociativo inclusivo y flexible, que genere beneficios directos y que esté controlado por sus socios. Este modelo capaz de competir es el de la cooperativa. Finalmente, los participantes tienen claro que de no seguir avanzando, corren el riesgo de entrar en un proceso de declive. Las instituciones del Estado deben mirar a las cooperativas como una alternativa. Es el vehículo que se necesita en un entorno competitivo, bajo un enfoque moderno, autónomo, solidario y participativo. Los productores organizados en asociaciones deben pasar etapas más competitivas, y el fomento responsable para la constitución y apoyo al desarrollo de cooperativas de servicios, es una necesidad fundamental para el desarrollo de la pequeña agricultura y el desarrollo rural.

UBICACIÓN EN EL DIAGRAMA DE CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES - TALLER CUSCO, JULIACA E IMATA Panti Tika Quiswarcancha

Virgen Purificada Cooperativa Misti

Asociación Amanecer Andino Asociación Marbella Chuca Fish

Vinco Fish Pasar a la madurez Cambiar razón social Acceso a mercado financiero Tecnologías – instalaciones Nuevos socios – cooperativas

INICIO

80

APAVOCA

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE


Además de lo que se menciona, podemos afirmar que las cooperativas ofrecen mejores condiciones para la sostenibilidad de los emprendimientos rurales de la sierra: -

Las cooperativas pueden organizar una oferta importante de producción de calidad, estandarizada y oportuna. Además, los excedentes son distribuidos a los socios según sus entregas a la cooperativa y la asistencia técnica está garantizada, haciendo parte de los costos de producción con un aporte complementario de instituciones del Estado, siendo menos dependiente de este.

-

El desarrollo rural y los emprendimientos rurales necesitan la participación de organizaciones empresariales. En zonas de pobreza, además de mejorar los ingresos se requiere reducir la exclusión: el modelo cooperativo es solidario, no busca en sí mismo el lucro, debe conseguir beneficios y servicios para el bien común.

-

Pueden competir con otras empresas locales y regionales en tanto la capacidad para organizar la oferta otorga poder en el mercado para manejar de forma favorable los precios. En todas las cooperativas del presente estudio los socios recibieron un mejor precio respecto del mercado .

-

El acceso al sistema financiero para cualquier negocio es vital para su crecimiento y consolidación, en ese sentido las cooperativas son sujetos de crédito y estos comprometen el patrimonio de la cooperativa, mas no de los productores. El patrimonio colectivo de la cooperativa se encuentra al servicio de los socios, que realizan desempeños particulares y agrega valor a la producción que realizan.

-

En cuanto a su institucionalidad, además de estar reguladas por la ley especial, el modelo de gestión empresarial es democrático, participativo e inclusivo; donde cada socio representa un voto al margen de su condición y aporte económico. Esto alimenta las bases para su permanencia en el tiempo.

-

No se puede mantener la sostenibilidad de las organizaciones de productores si estos no acceden a desarrollo tecnológico. Actualmente la quinua se está produciendo a nivel mundial, y es necesario que las universidades y académicos, promovidos por el Estado, desarrollen un proyecto de I+D+I (investigación, desarrollo e innovación), de manera tal que se pueda conseguir ventajas comparativas frente a la competencia externa. Estas inversiones resultan muy costosas para los pequeños grupos de productores dispersos o agrupados en pequeños grupos. Estas ventajas comparativas deben constituirse como un capital diferencial de las organizaciones.

-

La articulación a mercados que generen mejores beneficios requieren de personal especializado de nivel gerencial, que les permita crecer como negocio. Esto es factible para volúmenes importantes de producción; de allí que no bastaría con las cooperativas por sí mismas, sino de una central de cooperativas organizadas territorialmente y por cadena productivas aglutine a su vez para genera mayor capacidad de negociación.

81


CAPITULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1 CONCLUSIONES a) Experiencias previas han demostrado que las asociaciones son importantes y cumplen un rol en el inicio del emprendimiento, sin embargo tienen dificultades para crecer sin el apoyo del Estado, son dependientes. Las en la actualidad se están capitalizando y creciendo, y cada vez más tienen un perfil empresarial con potencial importante para crecer b) Las asociaciones de productores han desarrollado capacidades les han permitiendo mantenerse en el mercado con condiciones para crecer como negocios. Algunos de ellos están desarrollando actividades comerciales por contrato, articulados a las distintas cadenas de valor. c) Las asociaciones de productores y cooperativas no son excluyentes, ambas se complementan y cumplen roles necesarios para el proceso de desarrollo de los negocios rurales y la economía rural. Ambos modelos organizacionales participan y le dan valor a las cadenas de producción agropecuaria d) Las asociaciones de productores son vitales para la organización de la producción y comercialización en pequeña escala, así como para la gestión de servicios y capitalización de activos de los negocios rurales en participación con el Estado e) Las cooperativas son organizaciones empresariales que permiten una gestión participativa con beneficios directos. Tienen las condiciones para organizar economías de escala y conseguir la integración vertical las cadenas de producción. Territorialmente tiene cobertura distrital y pueden desenvolverse a nivel interdistrital. f) Las cooperativas cuentan con mejores condiciones para su sostenibilidad, en la medida que agrupan a una cantidad mayor de productores. Esto les otorga una mayor capacidad de negociación ya que pueden manejar a menores costos la asistencia técnica, la compra de insumos, el acceso tecnologías de punta, así como desarrollar proyectos de I+D+I necesarios para un entorno competitivo. Las cooperativas cuentan también con un personal profesional representado por un gerente y tiene las condiciones para organizar economías de escala y de integración vertical, generando las mejores condiciones para competir en un mercado globalizado. g) Las cooperativas tienen una legislación especial (Ley General de Cooperativas), que si bien requiere ser actualizada tomando en cuenta los nuevos escenarios rurales, cuenta con las bases legales para darle condiciones de institucionalidad exigidas para un entorno globalizado h) La constitución de las asociaciones se realiza con la finalidad de aprovechar las oportunidades de las instituciones, y mejorar el desempeño de sus actividades. Las cooperativas se constituyen para mejorar los precios de los productos en el mercado local, y consiguen la regulación de precios en la mayoría de los mercados locales i) Como consecuencia de haberse generado el desarrollo de asociaciones con un nivel importante de aglomeración territorial en la escala distrital, el Proyecto Sierra Sur II ha promovido la

84


constituciĂłn de cooperativas, como es el caso de COAINKAT Capachica y otras seis asociaciones de productores del distrito de Umachiri, Provincia de Melgar, Puno. j) Un factor importante para la sostenibilidad es la experiencia previa de asociatividad que prepara para el funcionamiento adecuado de las cooperativas, asĂ­ lo demuestran los resultados del presente estudio

85


7.2 RECOMENDACIONES 1) En el ámbito de su intervención, el Proyecto Sierra Sur II ha desarrollado una base importante de productores organizados en asociaciones. Estas cuentan con liderazgos productivos y amplias experiencias comerciales. En muchos casos se tiene una concentración territorial significativa de asociaciones, lo que genera las condiciones territoriales idóneas para dar paso a la generación de cooperativas. Esto se ve demostrado mediante la exposición de los caos de COPAINKAT Capachica asi como en el proceso de agrupación de seis asociaciones de productores de diversos rubros para constituir una única cooperativa de servicios en el Distrito de Umachiri, Provincia de Melgar, Puno. 2) Las asociaciones que actualmente están participando en el mercado requieren soporte técnico diferenciado y un incremento de activos físicos y financieros para pasar a una etapa de crecimiento. Las bases de las condiciones organizativas están dadas, ya que existen en la actualidad distintas asociaciones con larga experiencia en negocios que podrían contribuir de manera significativa a dinamizar los territorios locales desde el punto de vista económico. Es necesario complementar con una intervención selectiva del Proyecto con recursos adicionales, en alianza con otras instituciones especializadas para apoyar a estas asociaciones a constituirse como cooperativas sobre todo en la etapa más vulnerable que es la de inicio. Esto permitiría reducir la mortalidad de los negocios promovidos, consolidar las experiencias destacadas, capitalizar las inversiones del Estado ya realizadas a través del Proyecto, y potenciar el desarrollo empresarial en el sector rural. 3) Los pequeños productores requieren conocer a profundidad el modelo cooperativo y la cantidad de ventajas y beneficios a los que se puede acceder mediante este modelo organizacional. En la actualidad el éxito de las cooperativas en el mercado es rotundo, y genera una serie de beneficios que contribuyen de manera directa al desarrollo económico local. 4) El Estado debe generar un programa especializado de promoción del cooperativismo en el sector rural, propiciando con los mecanismos legales oportunos y el cofinanciamiento y asistencia técnica necesarias para acompañar el proceso de tránsito de asociaciones a cooperativas. Existen en la actualidad pero todavía no son significativos para la sierra de nuestro país.

86


BIBLIOGRAFIA ARTÍCULOS Posibilidades de la Pequeña Producción en las Condiciones de Mercado, SEPIA 7. VÍCTOR ÁGREDA Los retos en materia de gobernanza en las cooperativas de crédito UNACC Competitividad de la Pequeña Agricultura en una Economía de Mercado MARTHA HUAMÁN ¿QUÉ ES GOBERNANZA? ¿Y BUEN GOBIERNO? UN ESCAP, Comisión Económica y Social de las Naciones Unidas para Asia y el Pacífico Integración vertical para la cadena de valor en los agronegocios, MARÍA ADRIANA VICTORIA La Estrategia Competitiva del Sector Agrario a Través de la Innovación y Desarrollo ESCUELA DE POSTGRADO DE LA UPC CUADERNOS DE INVESTIGACIÓN EPG EDICIÓN N° 10 – ABRIL 2010 Posibilitar que las cooperativas rurales y las organizaciones de productores prosperen como empresas comerciales sostenibles Resumen del debate n. 82 Del 12 de julio al 6 de agosto de 2012 del FORO GLOBAL SOBRE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y NUTRICION LIBROS COMPETITIVIDAD DEL SECTOR AGRARIO PERUANO, PROBLEMÁTICA Y PROPUESTAS DE SOLUCION. Econ. Lindon Vela Meléndez. Ing. José Gonzales Tapia POLÍTICAS PÚBLICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES–LIMA: UNIVERSIDAD ESAN, 2015. Serie Gerencia para el Desarrollo. FUENTES, César; MEDINA, Christiam; ROJAS, Mercy; SILVA, Nilton PERU: HACIA UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA LA SIERRA RURAL Javier Escobal Martín Valdivia, GRADE, 2004 CENSOS IV Censo Nacional Agropecuario (IV CENAGRO)-2012, Resultados definitivos. INEI.

87


ANEXOS RELACIÓN DE PARTICIPANTES TALLERES Y GRUPOS FOCALES N°

88

TALLER/GRUPO FOCAL

ASOCIACIÓN

NOMBRES Y APELLIDOS

1

CUSCO

QUISWARCANCHA

AGRIPINO HUAMAN VALDEZ

2

CUSCO

QUISWARCANCHA

TIMOTEO CHARO HUAYTA PACCO

3

CUSCO

QUISWARCANCHA

TELESFORO VALDEZ YUCRA

4

CUSCO

VIRGEN PURIFICADA

ANTONIA YUPAYCCAMA

5

CUSCO

VIRGEN PURIFICADA

MARUJA YUPAYCCAMA

6

CUSCO

VIRGEN PURIFICADA

INOCENCIA YUPYCCAMA

7

CUSCO

VIRGEN PURIFICADA

FORTUNATA BUSTAMENTE

8

CUSCO

VIRGEN PURIFICADA

BENITO TTITO

9

CUSCO

PANTI TIKA

PAOLA QUISPE GOMEZ

10

CUSCO

PANTI TIKA

NICOLASA HANCCO HUAMANI

11

CUSCO

PANTI TIKA

GERONIMO HUAMAN CCOLQUE

12

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

DORA CUTIPA MAMANI

13

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

ANA CUTIPA CACERES

14

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

ISABEL MAQUE MAQUE

15

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

JULIA NOA PICHA

16

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

JULIA PICHA CHECAÑA

17

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

MIRIAN UMIÑA CCAMERCCOA

18

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

LORENZA PICHA PUMA

19

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

YOLA CHICAÑA SAMAYURI

20

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

EUFEMIA SUPO CUTIPA

21

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

ANTONIO ARIAS PUMA

22

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

SEYLA CHAIÑA NOA

23

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

RUT CUTIPA SMAYAURI

24

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

MARTA SAYARASI SAMAYAURI

25

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

HERNAN MAMANI BARRANTES

26

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

GLADYS SUPO CUTIPA

27

SIBAYO

SUMAQ PALLAY

ELOY SAYARASI SUPO

28

IMATA

VINCO FISH

ALFREDO ANTERO CHAAVEZ VILCA

29

IMATA

VINCO FISH

PRIMITIVO APAZA CHAVEZ DE QUISPE

30

IMATA

VINCO FISH

VICTOR QUISPE CUTIPA


RELACIÓN DE PARTICIPANTES TALLERES Y GRUPOS FOCALES N°

TALLER/GRUPO FOCAL

ASOCIACIÓN

NOMBRES Y APELLIDOS

1

IMATA

VINCO FISH

EUGENIO MUÑOZ CABANA

2

IMATA

VINCO FISH

BASILIA QUISPE LAZARTE

3

IMATA

COOPERATIVA MISTI

VICENTE ARHUIRI BELLIDO

4

IMATA

COOPERATIVA MISTI

JUSTO HUACHANI A.

5

IMATA

CHUCA FISH

JUAN CHOQUE CAHNCOLLO

6

IMATA

CHUCA FISH

DAVID CHITE CHOQUE

7

IMATA

CHUCA FISH

GABINO CHOQUE BUSTAMANTE

8

IMATA

CHUCA FISH

ELOY CHOQUE BENAVENTE

9

JULIACA

AMANECER ANDINO

HERNAN EULOGIO ZAMATA

10

JULIACA

AMANECER ANDINO

SANTOS ARAPA MELO

11

JULIACA

AMANECER ANDINO

QUINTIN JAVIER BERMUDEZ

12

JULIACA

MARBELLA

HUGO CHAMBI CHIPANA

13

JULIACA

MARBELLA

VELERIA QUISPE CHAMBI

14

JULIACA

MARBELLA

FELICITAS CHAMBI QUISCA

15

JULIACA

MARBELLA

DOLORES COILA HUMPIRI

16

JULIACA

APOVACA

CANDELARIA LUNA RAMOS

17

JULIACA

APOVACA

FRANZ MONTESINOS FRISANCHO

18

JULIACA

APOVACA

FELIPA CHARCA CHALLCO

19

JULIACA

APOVACA

PEDRO PEQUEÑA CCASA

20

JULIACA

AMANECER ANDINO

IRMA CARCAUSTO LAURA

21

JULIACA

AMANECER ANDINO

CRESENCIO HUAYTA QUISPE

22

JULIACA

AMANECER ANDINO

ELMER MORALES APAZA

23

CALCA

AGROVAS

CIRILO COBADES QUISPE

24

CALCA

AGROVAS

OCTAVIO PALMA DURAN

25

CALCA

AGROVAS

TEODORO MENDOZA MELO

26

CALCA

AGROVAS

EFRAIN SOLIS ASCUE

27

CALCA

AGROVAS

FELIX SINGUNA SALLA

28

CALCA

AGROVAS

GABRIEL TORRES QUIÑONEZ

29

CALCA

AGROVAS

JESUS CRUZ QUISPE

30

CAPACHICA

CAPAC TIKA

ROBERTO TAQUILA LIMACHI


RELACIÓN DE PARTICIPANTES TALLERES Y GRUPOS FOCALES N°

TALLER/GRUPO FOCAL

ASOCIACIÓN

NOMBRES Y APELLIDOS

1

CAPACHICA

CAPAC TIKA

LUIS EFRAIN QUISPE PACOMPIA

2

CAPACHICA

CAPAC TIKA

DOROTEO PASILLO MAMANI

3

CAPACHICA

CAPAC TIKA

CIPRIANO NILO YANA TICONA

4

CABANA

COOPAIN CABANA

VIDAL BLANCOS IQUIAPAZA

5

CABANA

COOPAIN CABANA

SIXTA ELIANA ZAPANA DE CASTILLO

6

CABANA

COOPAIN CABANA

MERCEDES VELARDE VILCA DE VILCA

7

CABANA

COOPAIN CABANA

LOLA ALEJO FLORES

8

CABANA

COOPAIN CABANA

GLADYS PUMA QUISPE

9

CUSCO

COOSE – CCCH

CELSO LIZARASO ROMERO


Profile for AGRORURAL

El cooperativismo como una alternativa de organización  

Análisis de las formas asociativas para la sostenibilidad de emprendimientos de familias rurales pobres PROYECTO DE DESARROLLO SIERRA SUR II...

El cooperativismo como una alternativa de organización  

Análisis de las formas asociativas para la sostenibilidad de emprendimientos de familias rurales pobres PROYECTO DE DESARROLLO SIERRA SUR II...

Profile for serviagro
Advertisement