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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad 1

difícil lograr consenso, inclusive al término de la reunión, no pudieron establecer funciones específicas del equipo. La siguiente reunión, fue a la semana, y no asistieron ni el Director y dos médicos del equipo; los que asistieron, analizaron el problema de Demora en la Atención y elaboraron su diagrama de causas y efectos. En la siguiente reunión, el Director solicitó los avances logrados pero se retiró a los minutos de iniciada la reunión. Los demás médicos continuaron y comenzaron a proponer soluciones al problema identificado. A la próxima reunión sólo asistió uno de los integrantes; ese día el Director solicitó al equipo la presentación del Plan de Mejora. En ese mismo momento se reunieron los cuatro médicos del equipo; sabían que no se había terminado el Plan; pero tenían que presentarlo, porque el Director lo había pedido; así que se encargó a uno de los médicos que “dominaba el tema” y tenía experiencia en proyectos de calidad, para que lo terminara, al principio no aceptó, pero lo convencieron al final y a los tres días estaban presentando el Plan, en el cual estaba consignado que había sido elaborado por el equipo de mejora. Te invitamos a desarrollar las siguientes preguntas: a.

¿Hubo realmente un “TRABAJO EN EQUIPO”? ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................

b.

¿Cuál debió ser el rol del Director? ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................

El caso presentado refleja uno de los problemas actuales de los establecimientos de salud, como es la dificultad de trabajar en equipo. El módulo que te presentamos tiene precisamente como objetivo fortalecer las competencias gerenciales, entre las cuales están la capacidad para el trabajo en equipo, el adecuado liderazgo, oportuna toma de decisiones, adecuada negociación para superar los conflictos, habilidades que contribuirán a una gerencia efectiva y de calidad.

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Unidad 1: Poder y Liderazgo

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Unidad 1

DEFINICIÓN DE PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

PODER El poder se ha descrito como la última palabra sucia. Es más fácil para la mayoría de nosotros hablar acerca del dinero que sobre el poder. La gente que lo tiene lo niega, la gente que lo quiere trata de no parecer que lo busca y aquellos que llegan a obtenerlo guardan el secreto de cómo lo obtuvieron. Sin embargo el poder es un proceso natural en cualquier organización.

Definición de poder: Se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A.

El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es por tanto, una capacidad o potencial. Uno puede tener poder pero no imponerlo. El aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia. Mientras más grande sea la dependencia de B respecto de A, más grande es el poder de A en la relación. La dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es importante, escaso y no sustituible. La dependencia, a su vez se basa en las alternativas que B da a la(s) alternativa(s) que A controle. Los conceptos de poder y liderazgo están estrechamente relacionados. Los lideres usan el poder como un medio de lograr las metas del grupo. Los líderes logran las metas y el poder es un medio de facilitar su alcance ¿Qué diferencia hay entre liderazgo y poder? El primero se relaciona con la compatibilidad de metas; el liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y de aquellos que este dirige. El poder no necesita la compatibilidad de metas, tan solo la dependencia. Por otra parte, el liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios subordinados. El poder no lo hace.

BASES DEL PODER Según French y Rover existen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fuentes. Texto Autoformativo


Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Poder Coercitivo: Dependiente del temor, es decir, uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si uno no cumpliera. Descansa en la aplicación o en la amenaza de la aplicación de sanciones físicas. Ejemplo. El estado se apoya en sus recursos militares y legales para intimidar a las naciones o incluso a sus propios individuos. La iglesia amenaza a los individuos con la pérdida de la gracia.

Poder de Recompensa: Es lo opuesto al poder Coercitivo. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros por que ello produce beneficios, por lo tanto el que puede distribuir las recompensas que los otros conciben como valiosas tendrán poder sobre ellos. Ejemplos: Dinero, evaluación de desempeño favorable, ascensos, asignación de tareas interesantes.

Poder Legítimo: Representa el poder que una persona recibe como resultado de un puesto en la jerarquía formal de una organización. Incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organización. Ejemplo: Cuando los oficiales de un ejército hablan, los subordinados escuchan y de ordinario cumplen.

Poder de Expertos: Es la influencia que se tiene como resultado de la experiencia, las habilidades especiales o el conocimiento. La experiencia se ha vuelto uno de las fuentes más poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta más hacia la tecnología.

Poder de Referencia: Se basa en la identificación de una persona que tiene recursos o características personales deseables. Ejemplo: Si yo admiro al autor y me identifico con él, este puede ejercer un poder sobre mí ya que quiero complacerlo. El poder de referencia se desarrolla a partir de nuestra admiración por otro individuo y un deseo de ser como él.

Unidad 1

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AUTORIDAD Otro concepto que es importante precisar es el de autoridad, muy ligado al poder. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición para dar órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación en una organización, a cada puesto se da un lugar en la cadena de mando y a cada uno se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades El principio de unidad de mando ayuda a precisar el concepto de una línea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener sólo un superior Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


ante quien ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender demanda o prioridades conflictivas de varios superiores. Los tiempos cambiantes que dominan no sólo el escenario de los negocios o instituciones, sino de la vida misma ha cuestionado los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando en su concepción clásica; ahora debido a los avances de la tecnología, la computación y la tendencia a facultar a los empleados, estos conceptos tienen considerablemente menos relevancia. Por otra parte la dinámica que predomina en el mundo de hoy, hace imprescindible que se desconcentre la autoridad; es decir, se delegue la autoridad. Esto es muy fácil decirlo, pero llevarlo a la práctica no lo es tanto; para hacerlo es conveniente tomar en cuenta los siguientes pasos básicos: a)

Aclare la tarea: Qué es lo que se va a delegar y a quiénes. Sólo se deben delegar los resultados finales. Esto es, acordar lo que se va a realizar y los resultados finales que se esperan, pero se deja que el subordinado decida sobre los medios.

b)

Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado: Cada acto de delegación implica restricciones. Se delega autoridad para actuar, pero no una autoridad ilimitada. Se delega autoridad para actuar sobre ciertos asuntos y dentro de ciertos parámetros. Se debe especificar cuáles son esos parámetros.

c)

Permita participar al subordinado: Una de las mejores fuentes para determinar que grado de autoridad se necesitará para realizar una tarea es el subordinado, que será responsable de la misma; por lo tanto, para motivar, producir satisfacción y responsabilidad en el desempeño del empleado, es importante que participe en la determinación de lo que se delega, la cantidad de autoridad necesaria para desempeñar el trabajo y las normas con la que será juzgada.

d)

Informe a los demás que la delegación ha tenido lugar: Todas las personas que serán afectadas por la delegación de autoridad, deben ser informadas de lo que se ha delegado y cuanta autoridad se ha concedido.

e)

Establezca los controles de retroalimentación: Para incrementar la probabilidad de que se identifiquen oportunamente problemas importantes y que se termine a tiempo la tarea y con las especificaciones deseadas, se deben establecer controles. El subordinado debe informar periódicamente del avance de la tarea, complementado por verificaciones periódicas del jefe.

Texto Autoformativo

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Unidad 1

Unidad I: Poder y Liderazgo


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad 1

LIDERAZGO Existen muchas definiciones de liderazgo, como dice un experto hay tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto. Aunque todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de sí el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia. Respecto a lo último, la mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes. Para algunos como Zaleznik, los líderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en la motivación, en su historia personal y en como piensan y actúan. Los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal, incluso hacia las metas, mientras que los líderes asumen una actitud personal y activa. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, el liderazgo tiene que ver con el cambio y establecer la dirección al desarrollar una visión de futuro, alinear a la gente al comunicar esta visión y a inspirarla para superar los obstáculos.

Definición del liderazgo: Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.

La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango gerencial en una organización. Sin embargo no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes. Por otra parte encontramos el liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización, que con frecuencia es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los lideres pueden emerger dentro de un grupo como también por designación formal para dirigir el grupo.

DESCRIBIENDO LOS COMPONENTES DEL LIDERAZGO: EL LÍDER, EL LIDERADO Y LA SITUACIÓN

El liderazgo implica la existencia de tres componentes: El líder, el liderado y la situación en la que se realiza. A continuación se describe cada uno de estos componentes: Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


Unidad I: Poder y Liderazgo

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Es difícil encontrar un perfil para comprender todos los aspectos que están involucrados en la definición de un líder; para los defensores de la teoría de las características lo importante en el perfil de un líder son la personalidad, los aspectos sociales, físicos o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores. Las objeciones a esta teoría se sintetizan en cuatro razones: pasa por alto las necesidades de los seguidores, generalmente no puede poner en claro la importancia relativa de varias características, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. Otros investigadores buscaron en el comportamiento de los líderes el denominador común de todos ellos. Es decir, que los líderes eficaces tenían una forma única de comportamiento. Esto constituye la teoría del comportamiento del liderazgo. La principal observación a esta teoría surge de la observación del comportamiento de muchos lideres eficaces, cuyo comportamiento es completamente diferente. El problema radica en que no se toman en cuenta los factores situacionales, como por ejemplo, aún siendo del mismo ramo, las empresas son distintas, operan en diferentes mercados con fuerzas laborales muy distintas. Frente a estas teorías para definir el papel del líder surge el modelo de la contingencia de Fiedler que propone que el desempeño eficaz de grupo depende del aporte adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler asume que el estilo individual del liderazgo es fijo. De acuerdo a esta concepción, si una determinada situación requiere de un líder orientado a la tarea, y la persona en el puesto del liderazgo esta orientado a las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr eficacia. Fiedler sostiene que el estilo del liderazgo es innato en la persona: ¡Usted no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes!. Finalmente, los líderes eficaces son descritos cada vez más como instructores que como jefes, se espera que proporcionen instrucción, guía asesoría y aliento para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño en el trabajo. Hay tres habilidades generales que los gerentes–líderes deben mostrar si van a ayudar a sus empleados a generar adelantos en el desempeño: a.

Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las competencias de un empleado.

b.

Capacidad de crear un clima de apoyo.

c.

Capacidad de influir en los empleados para cambiar en su comportamiento. Texto Autoformativo

Unidad 1

EL LÍDER


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad 1

EL SEGUIDOR Alguna vez se le preguntó a alguien qué se requiere para hacer un gran líder y respondió: ¡Grandes seguidores¡ recientemente se ha reconocido que además de contar con líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que puedan seguir. De hecho todas las organizaciones tienen muchos más seguidores que líderes, por lo tanto, los seguidores ineficaces, podrían ser más una desventaja para una organización, que los líderes ineficaces. Los seguidores eficaces tienen cuatro cualidades: 1)

Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por si mismos, pueden trabajar independientemente y sin una supervisión estrecha.

2)

Están comprometidos con un propósito externo a ellos: los seguidores eficaces están comprometidos con algo -una causa, un equipo de trabajo, una idea - además del cuidado de sus propias vidas.

3)

Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto, dominan las habilidades que serán útiles para su organización y mantienen estándares más altos de desempeño.

4)

Son valientes, honestos, dignos de crédito, son independientes y críticos, tienen estándares éticos altos, dan crédito a todo lo que merezca y no temen aceptar sus propios errores.

LA SITUACIÓN Está claro que predecir el éxito del liderazgo es más complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obtener resultados consistentes lleva a enfocar influencias situacionales. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que afirman, definen los factores situacionales y determinan la eficacia del liderazgo. Estas son: a)

Relaciones líder-miembro. Se refiere al grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.

b)

Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (esto es, son estructurados o no estructurados).

c)

Posición de poder. El grado de influencia que su líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

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Unidad I: Poder y Liderazgo

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Cualquiera sea el estilo del líder que analicemos, todos tienen en común las siguientes características: •

Están comprometidos con la supervivencia y la prosperidad de la organización.

Su objetivo principal es hacer que sus instituciones sean únicas, que obtengan y conserven una ventaja competitiva.

Poseen una mezcla extraña de perspicacia, intuición y aptitudes analíticas, que les permite ser capaces de conceptualizar y comunicar “un plan estratégico” efectivo y viable.

Atraen, incorporan, motivan y mantienen en su equipo a las personas adecuadas; es decir se comprometen personalmente con esta actividad, pues sin el equipo adecuado no son realmente líderes.

Son coherentes y previsibles; es decir, “hacen lo que dicen y dicen lo que hacen”.

No solamente saben a donde ir sino también advierten cuándo es el momento de irse, o mejor, cuándo es el momento de delegar sus organizaciones a un líder más apropiado.

Texto Autoformativo

Unidad 1

DESCRIBIENDO LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER


Unidad 1

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

TRABAJO APLICATIVO N° 1

¿QUÉ PUEDO HACER EN MI ESTABLECIMIENTO DE SALUD PARA CAMBIAR VERDADERAMENTE LA SITUACIÓN?

1. Piensa en tu establecimiento de salud y describe las características del liderazgo que encuentres en las tres personas de mayor jerarquía.

2. Si tú fueras el líder, ¿qué harías para que tu establecimiento de salud funcione con un liderazgo eficaz?

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Unidad I: Poder y Liderazgo

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En el módulo I “Propedeútica”, pudiste analizar el documento publicado por el Ministerio de Salud sobre los lineamientos de política de salud 1995-2000; en este documento bajo el lema “salud para todos, por todos” se establece que la misión del sector salud es promover y garantizar la salud individual y colectiva de la población del Perú y se propone lograr como visión “un sector salud con equidad, eficiencia y calidad”. También aprendiste que tu establecimiento de salud es una empresa, pero a diferencia de las privadas que tienen fines de lucro y buscan rentabilidad económica, el tuyo no tiene fines de lucro y busca rentabilidad social. Hay pues una clara relación entre la misión y visión del sector salud y los resultados que espera obtener desde la óptica empresarial: la máxima rentabilidad social traducida en una atención con equidad, eficiencia y calidad. Otro rasgo característico del sector salud en nuestro país es la búsqueda de la participación de la comunidad en la solución de sus problemas, tanto como individuos, como bajo las diferentes modalidades de organizaciones populares. Finalmente como ya lo dijimos, los “clientes” están más informados, son más exigentes con la calidad del servicio que reciben; es decir, ha experimentado un proceso de empoderamiento ciudadano, que le ha permitido tomar conciencia de los derechos que le asisten. En este escenario es donde tiene que emerger tu liderazgo, pero tienes que considerar que en los establecimientos no muy complejos, como el que seguramente tu diriges, lo clásico es el método de liderazgo directo que incluye las órdenes, las decisiones acerca de los recursos y promociones y la orientación personal de los individuos y equipos. Sin embargo considerando los elementos mencionados arriba, debes buscar un liderazgo menos directo, es decir un liderazgo que centre su atención en comunicar una visión y en inspirar valores, en escuchar y atender a los seguidores y en liderar mediante el ejemplo personal. Es importante que consideremos, que la clave de tu liderazgo será involucrar a tu comunidad en la responsabilidad de alcanzar el bienestar común, por eso cuando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia la gente dice: “lo hicimos nosotros”. Cuanto más indirecto es el método de liderazgo, hay más espacio para los otros líderes de la organización. En una jerarquía, la delegación es el instrumento fundamental para crear la oportunidad de que surjan más líderes. Los líderes subordinados aceptan el Texto Autoformativo

Unidad 1

SUSTENTANDO LAS BASES TEÓRICAS PARA EL LIDERAZGO EN SALUD


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad 1

ámbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se les ha asignado. La delegación es un buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo, pero no satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de la información y del empoderamiento del usuario. Si las personas se sienten parte de la comunidad empresarial (es decir, parte de la gestión y beneficios del establecimiento de salud que brinda el servicio), si se sienten seguros y atendidos, si se apasionan por la misión, y por los valores y creen que los demás viven de acuerdo con esas cosas, darán por lo general buen servicio al conjunto. Si son miembros entusiastas de la comunidad, será mas seguro confiar en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo, más allá de los limites organizacionales. Como miembro de la comunidad, se preocuparán menos de defender su terreno, confiando en que si cuidan de la organización, ésta cuidará de ellos. La comunidad es un fenómeno que se produce con mayor facilidad cuando las personas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se reúnen voluntariamente para una empresa común. Los verdaderos líderes crean una sensación de libertad, voluntariedad y valor común y esto lo hacen con gran facilidad en organizaciones pequeñas que permiten una gran cantidad de contactos cara a cara. Por eso es bueno enfatizar que cuanto mayor es el papel de la estructura jerárquica del sistema, más se anula la igualdad y libertad necesaria para la comunidad. Cuando el poder del espíritu comunitario se debilita, la estructura jerarquía llena el vacío y la sensación de comunidad declina aún más. En la actualidad se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visión y valores, que se desatiende a menudo el papel del líder para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar bien la visión y los valores, el paso critico siguiente será liberar a muchos líderes potenciales para crear una organización y comunidad con muchos líderes. Esta sociedad más libre se basará en valores con los que todos estamos completamente familiarizados, valores tales como el respeto para todas las personas y sus opiniones; libertad de elección, expresión y reunión, imparcialidad y justicia. Si tú como líder, logras transmitir estos valores a tu gente y a la comunidad en general, no cabe ninguna duda que contarás con su apoyo para alcanzar el objetivo principal de tu establecimiento que es el bien común y palparás que lo lograste cuando la gente diga ¡Lo hicimos nosotros!

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Unidad 1

Unidad I: Poder y Liderazgo

TRABAJO APLICATIVO N° 2

¿CÓMO PUEDO DAR VERDADERAMENTE UN EJEMPLO DE LIDERAZGO EN MI CENTRO DE SALUD?

1. Has sido nombrado jefe del centro de salud de una ciudad del interior del país, tienes la mejor voluntad y deseo de conducir al citado establecimiento aplicando toda tú capacidad técnica y administrativa y establecer un liderazgo que sirva como modelo a tu propia organización y a la comunidad a la que sirven. ¿Cómo diseñarías tu liderazgo, para que sirva de modelo a los miembros de tu organización y a la comunidad que sirves, y además se involucren en la responsabilidad de la gestión?

Texto Autoformativo


Unidad 1

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

EL LIDERAZGO DEL FUTURO BASADO EN PRINCIPIOS

El líder del futuro, el del próximo milenio será el que cree una cultura o un sistema de valores centrado en los principios. Esto será un gran reto en todas las instituciones ya sea una empresa, el gobierno, la escuela, el hospital, las organizaciones sin fines de lucro, la familia o cualquier otra organización y sólo lo lograrán los líderes que surjan o los ya expertos que tengan la visión, la valentía y humildad de aprender y crecer constantemente. Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostración, que no requieren confirmación externa. Vivir en armonía con los principios básicos como imparcialidad, servicio, equidad, justicia, integridad, honradez y confianza, nos permitirá avanzar a la supervivencia y la estabilidad; hacer lo contrario nos conducirá a la desintegración y destrucción.

RECUERDE: «Los principios correctos son como las brújulas: siempre señalan el camino».

El primer papel que tiene que desempeñar el líder es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios; cuando se actúa así se convierte en un ejemplo para otras personas y organizaciones. Es esta clase de modelos, los que producen confianza entre las personas y hacen que se identifiquen con este modelo y sean influidas por él. El modelo pues, es una combinación de carácter (quien es uno como persona) y competencia (lo que uno puede hacer); estas cualidades son las posibilidades del líder; cuando se realizan, es decir se ponen en acción, uno ha logrado ser un modelo. Este tipo de líder tiene tres funciones básicas. 1.

Explorar posibilidades: La esencia y la fuerza de la exploración se encuentra en una visión y misión convincentes. Tiene sentido más amplio de futuro y consigue estimular la cultura e infundirle un propósito tremendo y trascendente y así satisfacer las necesidades de nuestros usuarios o clientes y de otras personas que tienen interés en la empresa. En resumen diríamos que esta función une nuestro sistema de valores y visión a las necesidades de los clientes y usuarios a través de un plan estratégico.

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Por ejemplo, la visión del sector salud es “salud para todos, por todos” y mi centro de salud tiene como sus principales valores: la integridad, solidaridad, servicio y compromiso social; en este caso, estratégicamente debemos explorar todas las posibilidades, con cara al futuro, que encierran nuestros valores y la visión del sector salud, en relación a lograr la participación de la comunidad en las acciones de salud. 2.

Alinear consiste en asegurar que nuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra visión y misión para satisfacer las necesidades de nuestros usuarios. Dicho de esta forma, alinear significa involucrar a nuestra gente en la construcción de nuestra visión, misión y estrategia; es decir, ser copartícipes de la responsabilidad de la gestión. Un ejemplo es la participación de la comunidad en la gestión de salud, como se ve en el CLAS.

3.

Delegar facultades esta función parte de la premisa de una alineación hacia una visión común y una misión común, que nos permite llevar a cabo conjuntamente la misión con esas personas. El propósito individual y la misión están mezclados con la misión de la organización. Cuando estos propósitos se superponen, se crea una gran sinergia y las personas liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se está de acuerdo para realizar sus valores, visión y misión comunes para servir a los usuarios y demás personas con interés en nuestra institución. Ejemplo: En una institución de salud (posta, centro de salud), cuyos miembros han internalizado la visión del sector y de la institución y conocen la misión de su establecimiento, la delegación de facultades es un proceso sencillo; cualquier trabajador del establecimiento cumplirá a cabalidad la misión encomendada.

Esto es lo que se entiende por delegación de facultades. En conclusión: si puedes coordinar el nuevo conjunto de destrezas sinergizadas con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia, dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. De todo esto podemos afirmar que el líder del futuro será el mismo que el líder del presente, no habrá cambio de personal, sino más bien un cambio interno: la persona se convierte en el líder del futuro mediante una transformación de dentro a afuera.

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Unidad 1

Unidad I: Poder y Liderazgo


Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Te felicito, pues has iniciado el cambio de dentro hacia afuera y estás preparado para ser el líder del futuro.

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DESCRIBIENDO LOS TIPOS DE LIDERAZGO

Seguramente has observado que el liderazgo se presenta con diferentes estilos y formas, que los especialistas los han clasificado en los siguientes tipos: •

Liderazgo estratégico.

Liderazgo situacional.

Liderazgo carismático.

Liderazgo autocrático.

Liderazgo visionario.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Hemos visto que uno de los rasgos que poseen los líderes es que están comprometidos con la supervivencia y prosperidad de su organización; es decir, que trabajan con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo, se basan en sus propias percepciones e intuición, son flexibles, pero comprenden el valor de la continuidad y lealtad, delegan tareas a su personal porque saben que es una excelente práctica, son creíbles, de mucha entrega y orgullosos de su identidad, suelen ser previsibles y sus acciones y palabras guardan coherencia con su mentalidad a largo plazo, su permanencia proporciona una importante continuidad de gestión. Esta descripción corresponde a un liderazgo estratégico; sobre la base de esta concepción del liderazgo, cualquier empresa, y tú sabes que tu establecimiento de salud es una empresa, debe responder a cuatro preguntas: 1.

¿Cómo definimos actualmente nuestra empresa y cómo ha de ser en el futuro?

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2.

¿Adónde concentraremos nuestra energía, atención y recursos?

3.

¿De qué manera podemos crear una ventaja competitiva, sostenible?

4.

¿Cómo contribuirá cada una de nuestras unidades funcionales a la implementación de la estrategia?

Si tu establecimiento de salud puede responder a estas cuatro preguntas entonces posee las bases para un liderazgo estratégico. Si tu establecimiento cuenta con alguna(s) persona(s) que fija(n) el rumbo y la orienta(n) hacia el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el “alma de la empresa” y el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto el líder concibe la estrategia dando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico. Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades del establecimiento, ya que existen muchos tipos de líderes y el establecimiento debe contar con el adecuado en el momento apropiado.

LIDERAZGO SITUACIONAL En un tema tan complejo, como el definir todas las variables en juego para perfilar un liderazgo que se acomode a todas las situaciones por las que pasan las instituciones, es natural que existan diversos enfoques además del estratégico, que a su vez generan conceptos sobre diferentes tipos de liderazgo. Así según Hersey y Blanchard, existe un liderazgo situacional que se basa en la teoría de la contingencia que se sustenta en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores; es decir, en la medida en la cual la gente tiene la capacidad y voluntad de llevar a cabo tareas específicas. A pesar de lo que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de los seguidores.

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se sustenta en los seguidores.

El liderazgo situacional utiliza las dos dimensiones del liderazgo identificados por Fiedler: comportamiento de tarea y de relaciones. Pero además considerando cada una como alta o baja y combinándolas en cuatro comportamientos específicos de líder: comunicar, vender, participar y delegar: Texto Autoformativo

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Unidad 1

Unidad I: Poder y Liderazgo


Unidad 1

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Comunicar (Tarea alta–relación baja): el líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (tarea alta–relación alta): el líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (tarea baja–relación alta): el líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar la comunicación.

Delegar (tarea baja–relación baja): el líder proporciona poca dirección o apoyo.

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Por otra parte y basado en el modelo de la participación del líder, extraemos el concepto de líder autocrático en el cual el líder mismo soluciona el problema o toma una decisión, usando cualesquiera de los hechos que tenga a la mano, o también obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema. Puede o no decidir acerca de la naturaleza de la situación que enfrenta. El líder busca de ellos únicamente los hechos relevantes, no su opinión o consejo.

LIDERAZGO CARISMÁTICO Una reciente teoría sobre el liderazgo es la teoría del liderazgo carismático que señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Las características del líder carismático son: el ser extremadamente seguro de sí mismo, dominante y con una fuerte convicción en sus creencias (House). Por ejemplo, John F. Kennedy, Martin Luther King etc. Barren Bennís encontró que los líderes carismáticos poseían cuatro aptitudes en común: • • • •

Tenían una visión o sentido del propósito apremiante; Podían comunicar esa visión en términos claros que sus seguidores pudieran identificar rápidamente; Demostraban consistencia y enfoque en la realización de su visión y Conocían sus propias fortalezas y las capitalizaban.

Por otra parte Coger y Kanungo encuentran que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos y son tenidos como agentes del cambio radical, mas que como administradores del statu-quo. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


Unidad I: Poder y Liderazgo

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Finalmente unas palabras sobre el liderazgo visionario que se sustenta en crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Esta visión, si es adecuadamente seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que “en efecto, enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra”. Las propiedades clave de una visión parecen ser posibilidades inspiradoras que están centradas en el valor, son realizables y poseen imágenes y articulación superiores. Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que sean inspiradoras, únicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo organizacional. Las habilidades que muestran los líderes visionarios son: a)

Capacidad para explicar la visión a los otros. El líder necesita poner en claro la visión en términos de las acciones y objetivos requeridos mediante una clara comunicación oral y escrita.

b)

Ser capaz de expresar la visión, no sólo verbalmente sino a través del comportamiento del líder. Esto requiere comportarse en formas que continuamente transmitan y refuercen la visión.

c)

Ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo. Es decir, la capacidad de secuenciar las actividades para que la visión pueda ser aplicada en una variedad de situaciones.

Texto Autoformativo

Unidad 1

LIDERAZGO VISIONARIO


Unidad 1

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

TRABAJO APLICATIVO N° 3

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS IDEALES DEL LÍDER TIENEN LOS JEFES DE MI ESTABLECIMIENTO DE SALUD?

1. Evalúa el funcionamiento de tu establecimiento de salud de acuerdo a los criterios del liderazgo estratégico. Es necesario considerar la situación actual de liderazgo, involucrando los diferentes procesos en el establecimiento: planificación, monitoreo, supervisión, toma de decisiones, etc. y responder a las siguientes preguntas: a) ¿Tiene un plan estratégico? Explique por qué:

b) ¿Los Jefes del establecimiento tienen características de liderazgo estratégico? Explique por qué:

c) De acuerdo a lo estudiado en esta unidad, menciona las características que debe tener el líder del primer nivel de salud, en tu localidad.

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AUTOEVALUACIÓN Nº 1

INSTRUCCIONES • Antes de continuar con la siguiente unidad debes autoevaluarte. • Desarrolla las preguntas en forma individual. • Coteja tus respuesta al final del módulo. • Califícate de acuerdo a la escala siguiente. 19-20 puntos:

Excelente

17-18 puntos:

Muy bueno

15-17 puntos:

Bueno

12-14 puntos:

Regular

< 12 puntos:

Malo

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Unidad 1

Unidad I: Poder y Liderazgo

• Si obtienes un calificativo menor a 15 puntos, debes estudiar un poco más. Es conveniente revisar las partes donde has fallado. • Si obtienes un calificativo menor a 12 puntos, debes volver a revisar la unidad.

PREGUNTAS Lee detenidamente cada una de las preguntas y anota las respuestas. El valor de las respuestas se indica en cada pregunta. 1. En las siguientes afirmaciones, marca V si es verdadero y F si es falso, según tus criterios: (5 ptos.) ( ) Los líderes nacen, no se hacen. ( ) Los líderes verdaderos hacen lo que dicen y dicen lo que hacen. ( ) Los líderes trabajan con visión de futuro para obtener resultados a largo plazo. ( ) La función de los líderes cautelosos es facilitar la evolución de la empresa. ( ) El poder es una función de dependencia. 2. De los enunciados siguientes señala con una (X), las características que tienen común todos los líderes: (4 ptos.) ( ) Están comprometidos con la supervivencia y prosperidad de su organización.

Texto Autoformativo


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad 1

( ) Su objetivo principal es hacer que sus instituciones sean como las de la competencia. ( ) Poseen una mezcla extraña de suspicacia, intuición y aptitudes analíticas. ( ) Son coherentes, previsibles. ( ) Saben a donde ir y advierten cuando es el momento de irse. 3. Describe las características de un liderazgo estratégico: ( 5 ptos.) _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Qué es un liderazgo basado en principios? ( 3 ptos.) ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

5. Establece diferencias entre liderazgo directo y liderazgo indirecto: ( 3 ptos.) ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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RESUMEN En esta unidad definimos Poder como la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los deseos de A; Autoridad, que es el derecho inherente a una posición para dar órdenes y esperar que se cumplan, y Liderazgo como capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Estos conceptos son básicos para iniciar el desarrollo de las habilidades que todo gerente debe poseer para lograr una gestión exitosa. Junto a estos conceptos, se suman los de líder, como aquella persona que tiene seguidores, de liderados o seguidores que deben tener cualidades especiales, como administrarse bien a sí mismos, estar comprometidos con un propósito externo a ellos, crear su competencia y emplear sus esfuerzos para conseguir un impacto y ser valientes, honestos y dignos de crédito; y la situación, entendida como el momento en el que el líder ejerce su liderazgo y su influencia en el comportamiento de éste, para influir en sus seguidores. Descubrir que los rasgos comunes a los líderes, es el sustento para conceptualizar el papel de líder y éstos se resumen en cuatro cosas: que tiene seguidores, que sus seguidores hacen lo que es debido, establecen ejemplos y que liderazgo significa responsabilidad. Se establecen también las bases teóricas para el liderazgo en salud, en el marco de los lineamientos de política de salud 1,995-2000 sobre la base de un liderazgo con visión, y sustentado en valores y en la interrelación con la comunidad a la que sirve. Por otra parte se hace un análisis de lo que será el liderazgo del futuro basado en los principios universales de la convivencia humana, como imparcialidad, servicio, equidad, justicia, integridad honradez y confianza. Esta unidad concluye revisando los diferentes

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LECTURA Nº 1.1 LECTURA SELECCIONADA DE: «Las cuatro caras del liderazgo estratégico» de William E. Rothschild. Ediciones Macchi, Buenos, 1993. (Extracto de la versión completa)

LOS LÍDERES NO SON TODOS IGUALES Acabamos de ver que existe una diferencia entre los líderes estratégicos y los gerentes. El análisis de los términos “estrategia” y “liderazgo” contribuirá a definir sus respectivas características. La estrategia de una empresa debe responder a cuatro preguntas: 1. ¿Cómo definimos actualmente nuestro negocio y cómo ha de ser en el futuro? Esto implica determinar que vende y/o que servicios presta la compañía y a quién. En otras palabras ¿cuáles son nuestros productos y mercados, y quiénes son nuestros clientes? Por ejemplo, una compañía tal vez defina su negocio actual como un proveedor de productos, servicios que les permiten a sus clientes – digamos, empresas medianas del Noreste- comunicar y efectuar transacciones comerciales. Además podría definir su negocio para el futuro como empresa proveedora de productos y servicios similares para compañías medianas en todo el país e inclusive para todo el mundo. La especificación del negocio y del cliente de la empresa se llama actualmente su misión. La especificación de lo que desea ser en el futuro se denomina visión. Asimismo, ambas especificaciones deberán relacionarse con lo que se vende en función de lo que el cliente compra. Nosotros vendemos autos, lo que se le proporciona a nuestros clientes es un medio de transporte. 2. ¿Adónde concentraremos nuestra energía, atención y recursos? En este caso, la compañía se encuentra fijando prioridades. Esto constituye el elemento inversionista de la creación de estrategias (y puede ser denominado estrategia de inversión). Requiere que se evalúen por separado cada uno de los segmentos de la empresa para arribar a un panorama en conjunto.

3. ¿De que manera podemos crear una ventaja competitiva sostenible? La respuesta a esta pregunta es el motor estratégico. Su selección es fundamental, debido a que las empresas exitosas se basan en sus puntos fuertes y no en sus limitaciones. La determinación del motor estratégico es la tarea central del líder estratégico, ya que es lo que da tónica y puede despertar el entusiasmo de toda organización. Como se evidencia a lo largo de toda esta obra, el motor estratégico debe adaptarse en forma efectiva tanto a la compañía como aptitudes del líder. 4. ¿Cómo contribuirá cada una de nuestras unidades funcionales a la implementación de la estrategia? Este elemento, llamado estrategia de implementación, hace hincapié en los aportes de los departamentos técnicos, de finanzas, ventas, fabricación, recursos humanos, etc. todos los programas clave y planes funcionales deben ser internamente coherentes y consolidarse recíprocamente. Si uno de ellos está desincronizado, es probable que la totalidad del plan fracase. Lecturas de Apoyo


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(Me extenderé acerca de este concepto mas adelante, durante los análisis de los “planes estratégicos”. Su implementación varía de un motor estratégico a otro y depende de la habilidad para elegir el momento propicio y está influenciada por factores exógenos tales como el mercado, los clientes y la competencia.) Una empresa que puede responder a estas cuatro preguntas posee una estrategia. Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el alma de la empresa y es el que genera entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico. Pero eso no es todo. Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.

EL LIDER ADECUADO EN EL MOMENTO ADECUADO Existen cuatro tipos de lideres. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía. • Los líderes audaces son (generalmente) los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. • Los líderes del segundo tipo están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. A estos los llamo líderes cautelosos. • Una vez que la empresa o institución alcanza el punto mas alto, se requiere un tercer tipo de líder. Estos son los cirujanos, que seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Al mismo tiempo, eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. • Por último, las empresas llegan a una etapa en la que el cirujano no puede salvarla. Requieren la clase de persona que generalmente no es considerada líder. Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución. A estos líderes les doy el nombre de funerarios.

LÍDERES AUDACES Estas son las personas que tienen mucha prensa, los hombres y mujeres cuyos rostros aparecen en las tapas de Business Week, Fortune y Forbes. Estas son las personas que son alabadas en los libros de gestión de empresas famosos como In search of excellence. Estos fueron ídolos populares de los ´80. No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel del líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. Debo señalar también que no todos las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente jugadores o promotores estilo “Las vegas” que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia. En este libro, describo a los verdaderos líderes audaces: _ personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o cosas que de otra manera no hubiera existido. En esta categoría podemos mencionar a BILL GATES de Microsoft, STEPHEN JOBS de Apple y ROSS PERTO de EDS. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


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A menudo, los líderes cautelosos son necesarios cuando se marchan los líderes audaces. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentimiento de dirección para la organización. Los líderes cautelosos no son burócratas o personal de mantenimiento. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito. En efecto, los líderes de estilo cauteloso son muchas veces tratados injustamente por la prensa de negocios de hoy. Oímos un continuo clamor que exige el reemplazo de muchos actuales líderes de empresas evolutivos por entrepreneurs que infundan una nueva energía a las cosas, (en el ámbito gubernamental, se oye a algunos describir a Ronald Reagan y a sus adeptos conservadores como líderes de estilo cauteloso y a los demócratas como influyentes de la política nacional) La realidad es que los primeros son necesarios. Hacen que las empresas (y gobierno) se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. Vituperarlos indiscriminadamente es una actitud negativa. Por otra parte, no todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente “guardianes” que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

CIRUJANOS Estos líderes frecuentemente salvan empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, LEE IACOCCA fue un cirujano que salvo a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran automóviles y elimino de la misma los segmentos no relacionadas con la industria automotriz. Al proceder de estas manera, opero en sentido opuesto al consejo de los teóricos, asesores financieros y gerentes de portafolios que lo instaban a seguir el modelo AMC (Association of Management consultants) (dándole prioridad a los ítem no relacionados con la industria automotriz por sobre los autos). Pero IACOCCA pertenecía al mundo de los autos; le encantaba el negocio y se destacaba en el mismo. Salvo a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una minicamioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en Ford. IACOCCA siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

FUNERARIOS Estos son los que se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. En los negocios, el líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que esta en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el ínterin, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame “eutanastas” en la jerga actual, sin embargo son líderes. (En el ámbito de la política, BORIS YELTSIN posiblemente pertenezca a esta categoría). En el siguiente capítulo describiré las situaciones que son propicias para cada tipo de líder. La etapa del ciclo vital de la empresa, el tipo de clientes abastecidos y la naturaleza del medio competitivo desemLecturas de Apoyo

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LÍDERES CAUTELOSOS


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peñan un papel importante en la determinación del estilo apropiado de liderazgo para el momento. También en el siguiente capítulo, explicaré detalladamente como los diversos interesados en la empresa –inversores financieros, la comunidad, el gobierno, empleados- influyen sobre la selección y determinan la eficacia del líder.

CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES Dedicación Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Estos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Piensan que si la empresa no obtiene utilidades cada trimestre, será atacada por buitres y liquidadores de activos. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista; se engendra gerentes y no líderes estratégicos. Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Obviamente, la empresa debe satisfacer las expectativas de sus inversores y pagar sus cuentas. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Asimismo es verdad que los inversores –los accionistas- son los dueños y merecen las ganancias que les corresponden. Sin embargo, los líderes estratégicos dirigen su mirada mas allá del inversor y evalúan las necesidades de todos los que tienen intereses en la empresa. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

PASIÓN Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. En otras palabras, deben tener el deseo desinteresado de un amante de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión, lo mismo que la dedicación intelectual del profesional. Esto también significa que los líderes piensan en el largo plazo. Se preocupan por el crecimiento de la compañía y toman los recaudos para hacer frente a las incertidumbres del futuro. Por desgracia, muchas organizaciones dan la impresión de estar dirigidas por “gerentes de slogans” descriptos en el capítulo 1. Enfatizan el corto plazo y siempre se colocan por delante de las necesidades de la organización y de las personas e instituciones que tienen intereses depositados en ellas. Los diferentes tipos de líder exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único; muchas veces no cuentan con la aceptación general en su momento. En los negocios, esto tal vez implique la introducción de un nuevo producto, la implementación de un nuevo método de venta, o trabajar íntimamente con los clientes y afiliados, y solucionar problemas complejos. En el ámbito político y gubernamental, hombres como Jeferson, Franklin y Washington eran lideres que asumieron riesgos con una pasión por una idea revolucionaria para una nación. Durante la guerra civil norteamericana, líderes de ambos bandos, como Lincoln y Lee, lo arriesgaron todo por su visión de lo que consideraban correcto para el país. A través de toda la historia, los líderes intrépidos de todos los sectores se han caracterizados por un compromiso apasionado con sus causas y no solamente por un interés intelectual. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Estos líderes están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad. La imagen del cirujano y del funerario es la de profesionales fríos y calculadores, pero ellos también son líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano está dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización de su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos. Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Muchos jefes de las actuales corporaciones fracasan en la prueba de credibilidad. Articulan con rimbombancia palabras estimulantes pero sus acciones no están a la altura de las expectativas. Por ejemplo: Palabras Nos orientaremos a los clientes Lanzaremos productos de calidad

Acciones Con el objeto de obtener una utilidad a muy corto plazo, eliminan el servicio de reparaciones y mantenimiento y, por lo tanto, la capacidad de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

El personal es nuestro capital más importante.

Despiden a tantos empleados como sea necesario para alcanzar el presupuesto anual o aun el trimestral. No tienen en cuenta la lealtad o las aptitudes necesarias en el futuro. ¡Contratan y despiden!

Facultamos a nuestros empleados para que hagan lo que corresponde; delegamos tareas en los sectores más bajos de la organización

Solamente aceptan lo que el jefe piensa es la solución adecuada. No escuchan, sólo actúan.

Seremos competitivos.

No se toman el tiempo de hacer un seguimiento de la competencia y no hacen nada que sacrifique las ganancias a corto plazo. Venden la participación en el mercado y la imagen para satisfacer el presupuesto trimestral.

Los líderes estratégicos hacen más pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. Los líderes están dispuestos a ser diferentes, si eso es lo que conviene a la organización. Escogen un motor estratégico y se aferran al mismo todo el tiempo que sea necesario. (George Bush demostró esta característica durante la Guerra del Golfo. Tenía una visión, se comprometió e hizo lo que creía que era correcto hasta que se vieran satisfechas, haciendo caso omiso de las críticas). Los líderes estratégicos no solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Debido a que comprenden que están trabajando sobre la base de Lecturas de Apoyo

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presunciones y deben hacer frente a las incertidumbres, estudian con el debido cuidado los planes de contingencia. Cuando los cambios se hacen necesarios; los líderes estratégicos los discuten con su equipo. En efecto, esta de clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

APTITUDES EXTRAORDINARIOS Ya sea de estilo audaz, cauteloso, cirujano o funerario, el líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plazo estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. Por lo general, es un producto creativo de la intuición del líder basado en sus excepcionales aptitudes. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajen en proyectos, producción, ventas, etc. El plan estratégico le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales. Asimismo, los líderes participan en el juego. Hagamos de cuenta que son coach. Son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. Si bien los líderes deben convertir sus planes estratégicos en acciones concretas, no pueden describir cada detalle del juego; es decir, cada actividad de la compañía o institución. Sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidades del líder estratégico.

Flexibilidad y disposición para dejar el poder El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo. En los deportes, un buen coach se adapta a las diferentes situaciones de juego, a los diferentes rivales, a las distintas aptitudes y habilidades de los jugadores y a las diversas reglas, modificando el plan estratégico para adecuarse a las circunstancias cambiantes. Lo mismo ocurre en las empresas y en otras instituciones. Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo. El plan estratégico del líder audaz se basa con bastante frecuencia en su personalidad. Por ejemplo, los líderes orientados a las ventas desarrollan e implementan planes estratégicos basados en las ventas. Los creadores de productos tienen planes estratégicos orientados en ese rumbo, etc. esta tendencia constituye tanto una ventaja como una limitación. Garantiza la continuidad de la implementación y compromiso con el motor estratégico, pero la correlatividad ideal tal vez implique una flexibilidad y longevidad malsanas para el líder y el plan. Con frecuencia, los líderes cautelosos reemplazan a los de estilo audaz y enseguida introducen cambios significativos como parte de sus directivas. Comúnmente, una empresa pasa de orientarse Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


a los productos a orientarse al mercado. En consecuencia, un líder esmerado de estilo cauteloso desarrollará políticas y procedimientos que posibiliten el crecimiento y la prosperidad de la organización. Sin embargo, con el paso del tiempo, los líderes cautelosos pueden llegar a obsesionarse por sus logros y por lo tanto mostrarse irresolutos o hasta dispuestos a hacer los cambios necesarios para pasar a la etapa siguiente del desarrollo de la empresa. No obstante, son líderes eficientes que comprenden cuando es hora de retirarse y dejar lugar a otro tipo de líder ocupe su lugar, o como mínimo, complemente sus aptitudes. El principal capital de los cirujanos es su capacidad de cambio. Generalmente, son los gerentes profesionales de portafolios los que poseen tanto la habilidad de solucionar como concentrarse en los sectores de la empresa que tiene él más grande potencial, y de liquidar o recoger los frutos de aquellas unidades que no encajan con los objetivos. Sus planes estratégicos están orientados a la supervivencia y flexibilidad. Intentan basar cada decisión en criterios objetivos y a menudo, financieros. Una unidad que no satisface dicho criterio o tasa crítica de rentabilidad esta lista para la reestructuración. Nada que pertenezca al pasado puede considerarse sagrado. Como otros tipos de líderes estratégicos, las capacidades de los cirujanos constituyen tanto ventajas como desventajas. Por los lados de las ventajas, pueden tomar decisiones difíciles con limitado compromiso emocional. La desventaja es que los demás tal vez perciban “se ha puesto en venta todo”. Esta atmósfera probablemente inhiba al equipo para comprometerse a largo plazo y establezca un clima negativo y darwiniano de “supervivencia del más apto”.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar; sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva. El equipo adecuado consta de personas que complementan las aptitudes del líder, comparten o pueden adquirir la pasión de éste y pueden implementar su plan estratégico. Los líderes deben poseer la capacidad de contratar, motivar y conservar a las personas clave que satisfagan esos criterios. Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están mas a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar que cualidades se requieren. Por ejemplo, el líder experto en aplicaciones o resolución de problemas requerirá un equipo técnico y de ventas que pueda operar estrechamente con los clientes durante un periodo prolongado para resolver problemas complejos. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente el pedido y echar a correr. Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Las recompensas y mediciones del logro deberán adaptarse al plan estratégico e incrementar el compromiso con el motor estratégico. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediata, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y como lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean del agrado personal del líder, pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito. La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el periodo requerido. Durante las administraciones los líderes audaces y cautelosos, esto quizás signifique aferrarse al personal para el largo plazo. Por otra parte que los cirujanos y funerarios procuren solamente un breve compromiso por parte de ciertos miembros del equipo. La constante rotación de los miembros clave es la fuerza más perjudicial y contraproducente para un equipo. En efecto, la continuidad de un equipo dedicado, la mayoría de las veces marca la diferencia entre el éxito y el fracaso para una empresa. Lecturas de Apoyo

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La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. He observado, durante mi trayectoria de 35 años, que muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferren a la autoridad durante demasiado tiempo sin ellos, los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. De esta manera, terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud es una invitación al fracaso. Los mismos del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Sobrevienen la destrucción y el caos. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio, creativo y simplemente se lo convierte en el “hombre de negocios del año”, deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una profesión. Una vez más, el mundo de la política proporciona un excelente ejemplo que viene al caso. El dirigente soviético Gorbachov y su turbulento país, podrían haber estado en mejor situación si, voluntariamente, el político hubiese dado un paso al costado antes de que los acontecimientos determinaran su retiro forzado.

Características de los diferentes tipos de equipos líderes. Los miembros del grupo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y a fin de buscar sustitutos. Sin embargo, con el cambio de entorno, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, y a éste le cuesta mucho motivarlo y conservarlo; tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse. En el equipo del líder cauteloso, las super estrellas que están más interesadas en “jugar para la tribuna” y en la gratificación instantánea de los aplausos y elogios serán menos importantes, y serán completamente descartadas en forma paulatina. Habrá una demanda de verdaderos jugadores de equipo. El líder de estilo cauteloso deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. A medida que la estructura crezca, se incrementarán los estratos de administración, y el trabajo administrativo y los procedimientos flexibles que caracterizaban la gestión del líder audaz desaparecerán. La empresa se tornará más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuándo es el momento para la reducción de personal, o sea, cuándo el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo. El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. Los miembros serán motivados por la oportunidad de hacer que la organización recupere su robustez. En este caso, el slogan “austero y ahorrativo” es apropiado. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario. Como se mencionó anteriormente, predomina la mentalidad de que nada es sagrado. La historia de la compañía y los negocios y productos principales de la misma podrán ser descartados por algo nuevo.

El papel que desempeña el motor estratégico Las características del equipo dependerán de la manera en que el líder desea diferenciar la compañía. No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser restituidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser “austero y ahorrativo”. Análogamente, el equipo orientado a las ventas requerirá aptitudes y actitudes que sean diferentes de un equipo que se basa en la innovación de productos. Y estos diferirán aún más del equipo especializado en aplicaciones o resolución de problemas, y de los interesados en la producción.

Tenacidad y coraje Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. J.F. Kennedy le dijo al mundo que Estados Unidos haría aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó medidas para que esto fuera una realidad. Martin Luther king, Jr., expresó claramente un sueño y estuvo dispuesto a sacrificar su vida para apresurar el día en que se hiciera realidad. Harry Truman sabía que el lanzamiento de la primera bomba atómica sobre Japón provocaría serias críticas, pero enfrentó los comentarios adversos y la hizo arrojar de todos modos. A diferencia de estas personas que pudieron ofrecer una visión y luego marchar resueltamente hacia ella, muchos de los políticos y gerentes de empresas de la actualidad no exhiben convicciones y coraje. Es mucho más probable que marche hacia donde sopla el viento popular. Por otra parte, los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la rectitud ejemplificada por Kennedy, King y Truman. En efecto, el libro de Kennedy, Profiles in Courage, podría ser descrito como una recopilación de antecedentes de líderes que asumen riesgos. Es probable que no se hayan escrito libros acerca del coraje de los líderes de estilo cauteloso, pero posiblemente tengan entereza de aceptar papeles poco atractivos sin pedir disculpas. Tiene que soportar que se los llame “insípidos”, “organizados” o “ejecutivos en finanzas”. No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros. Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fabricas, liquidar líneas de productos, reestructuraciones y recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. Por ejemplo, no pueden prometer que no van a cerrar una fábrica a cambio de un poco de apoyo por parte de la opinión publica y los empleados, y luego, dar media vuelta y cerrarla. La credibilidad es de fundamental importancia.

Estar atentos para escoger el momento oportuno Los líderes suelen tener la pasión de crear, sobrevivir o hacer rectificaciones; pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. La historia es testigo de numerosos individuos que tenían grandes ideas, pero el momento no era el indicado. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. Algunos dicen que eso es sólo una cuestión de suerte; Si bien la suerte puede contribuir al éxito o a la ruina de un programa o producto, los líderes le agregan algo más a la fórmula. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados. Los líderes estratégicos aprenden de la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al Lecturas de Apoyo

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mundo de un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. Los clientes tienen que ser convertidos a través de la venta al estilo misionero. Se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía. De esta manera, los líderes audaces no deben excederse en sus promesas o subcapitalizar su empresa, pues de lo contrario, su creación no se verá recompensada. El problema para los líderes de estilo cauteloso es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. De lo contrario, quizá recojan todos los dividendos de la empresa sin darse cuenta. El cementerio de empresas está atestado de firmas que rehusaron reconocer y responder a los cambios del mercado, la competencia y la tecnología. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad, mientras dejan que la competencia se posicione y, de esta manera, provocan su propia defunción. De modo que hasta los líderes de estilo cauteloso deben saber elegir el momento indicado. Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar la compañía y reestructurarla adecuadamente. Como un paciente en terapia intensiva, a la empresa enferma hay que darle tiempo y asimismo apoyo para que, recupere su salud. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía. Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible. Tal vez eso exija ser “los últimos en abandonar un mercado agónico”, procedimiento no siempre del agrado de los expertos externos. Sin embargo, una vez que se toma la decisión de cesar las actividades de la empresa, pueden ejecutarse en una forma oportuna y eficiente. En resumen, los líderes estratégicos deben: 1. Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización. 2. Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características. 3. Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes la clave para trabajar en pos del mayor provecho para la organización. 4. Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecúen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización. 5. Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión. 6. Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse. Los capítulos siguientes se ocuparán de cómo los distintos tipos de líderes emplean distintos motores estratégicos. Sin embargo ningún líder posee todos estos atributos en cantidades ideales. Todos los líderes tienen ciertos puntos débiles. Algunos tal vez no puedan formar el equipo que requiera, y otros quizá carezcan de la voluntad de cambiar cuando se requiera, y otros posiblemente no elaboren claramente un plan estratégico. Sin embargo, cada uno de ellos es un líder que merece reconocimiento. Y cada uno de ellos tiene algo para enseñarnos.

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LECTURA Nº 1.2 LECTURA SELECCIONADA DE STEPHEN COVEY (Extracto de la versión completa)

LOS TRES PAPELES QUE DESEMPEÑA EL LÍDER EN EL NUEVO PARADIGMA Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para el liderazgo,que trabaja con mas de la mitad de las 500 empresas de Fortune, así como con millares de organizaciones medianas y pequeñas de los Estados Unidos y de todo el mundo. Covey es el autor de The Seven Habits of Highly Effective People, del que se vendieron más de cinco millones de ejemplares y está siendo publicado en más de treinta países y en veintiséis lenguas. Entre sus otros libros más vendidos figuran Principle-Centered Leadership y First Things Firts.

El líder del futuro, el del próximo milenio, será el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, en el gobierno, en la escuela, en el hospital, en la organización no lucrativa, en la familia o en otra organización será un reto tremendo e interesante en esta nueva era y sólo lo lograrán los líderes, ya sean los que surjan los ya expertos, que tengan la visión, la valentía y la humildad de aprender y crecer constantemente. Las personas y organizaciones que se apasionen por aprender-aprender porque estén en condiciones de escuchar, ver las tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluar los éxitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones sólo unos cuantos modos-tendrán una influencia duradera. Esta clase de líderes no se opondrá al cambio: lo adoptará.

UN MUNDO DE AGUAS BRAVAS El mundo ha cambiado de un modo muy profundo. Este cambio continúa sucediendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas. La revolución de los consumidores se ha acelerado enormemente. La gente está mucho mejor informada y es más consciente. Actúan fuerzas mucho más dinámicas y competitivas. Las normas de calidad se han hecho más rigurosas, especialmente en el mercado mundial, hasta el punto que no hay manera de engañarlo. Quizá sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas, quizá incluso en un mercado regional, pero ciertamente no en un mercado mundial. En todos los sectores-empresarial, oficial, sanitario, social o no lucrativo-el mercado está exigiendo que las organizaciones se transformen. Deben ser capaces de producir servicios y mercancías y de entregarlos de un modo rápido, cordial y flexible y en un régimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los externos. Para ello se requiere un persoLecturas de Apoyo


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nal al que no sólo se le permita aportar toda su creatividad si no que se le faculte, aliente y recompense por hacerlo así. Aunque decenas de millares de organizaciones están profundamente implicadas en las iniciativas de calidad ideadas para producir esos resultados, la transformación no se logra. El motivo fundamental de que la mayoría de las iniciativas sobre la calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. Del mismo modo que no se puede falsificar un alto grado de confianza. Tiene que salir de la honradez. Tengo más fe en lo que la economía mundial está haciendo para impulsar la calidad que en cualquier otro factor. Nos está enseñando que los principios tales como la delegación de facultades, la confianza y la honradez controlan en definitiva los resultados efectivos que buscamos. Los líderes más eficaces son, en primer lugar, modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. Se han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. Nuestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensión humana que son simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensión física son las leyes de la gravedad. Estos principios están entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las raíces de toda organización que ha perdurado. En la medida en que reconozcamos y vivamos en armonía con los principios básicos tales como la imparcialidad, el servicio, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza, avanzamos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegración y destrucción por otra. Los principios son leyes naturales evidentes, sin necesidad de demostración, que no requieren confirmación externa. En realidad, el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esas características es tratar de imaginar un mundo, o para el caso, cualquier sociedad, organización o familia eficaz y duradera que se base en su opuesto. Los principios correctos son como las brújulas: siempre señalan el camino. No cambian ni se desvían, y si sabemos cómo interpretarlos, no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engañaran las voces y los valores opuestos. Proporcionan la verdadera orientación a nuestra vida cuando navegamos por las “corrientes” de nuestros ambientes. Así, vemos que un núcleo invariable centrado en los principios, es la clave para poseer la confianza, la seguridad, el poder, la orientación y la sabiduría para cambiar el modo que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. Por consiguiente, el primer papel que tiene que desempeñar el líder es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios. Siempre que una persona o un organización se centra en los principios, se convierte en un modelo-en un ejemplo-para otras personas y organizaciones. Es esa clase de modelo, esa clase de carácter, competencia y acción, lo que produce la confianza entre las personas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por él. El modelo pues, es una combinación de carácter (quién es uno como persona) y competencia (lo que uno puede hacer). Estas dos cualidades representan las posibilidades del líder. Pero cuando realmente se realizan esas posibilidades-cuando junto al carácter se pone la acción-uno ha logrado ser un modelo.

LOS TRES PAPELES QUE DESEMPEÑA UN LÍDER ¿Para qué, pues, sirve como modelo el líder centrado en los principios? Sugiero que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades básicas: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades. Exploremos por turno cada una de estas funciones.

Explorar posibilidades La esencia y la fuerza de la exploración se encuentran en una visión y misión convincentes. La exploración se refiere al sentido más amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirDiploma de Gerencia de Servicios de Salud


le un propósito tremendo y trascendente. Pero ¿en relación a qué?. En relación a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con interés en la empresa. La exploración de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visión a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a través de un plan estratégico. A esto denomino el camino estratégico.

Alinear La segunda actividad del líder es alinear. Consiste en asegurarse que nuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misión y visión de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan la misión, no compiten con ella y no la dominan. Están allí solamente para un propósito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciación del principio de la alineación tiene lugar cuando nuestra gente está en alineación con nuestra misión, visión y estrategia. Cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando las personas comprenden un compromiso profundo para llevar a cabo la visión, cuando se les invita a crear y a mejorar contínuamente las estructuras y sistemas que satisfarán las necesidades, entonces tenemos la alineación. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase mundial: lo único que tendremos serán programas frágiles. Por último, tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las que programan.

Delegar facultades La tercera actividad de un líder es la delegación de facultades. ¿Qué significa eso? Las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayoría de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineación hacia una visión común y una misión, empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misión con esas personas. El propósito individual y la misión están mezclados con la misión de la organización. Cuando estos propósitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que está de acuerdo para realizar sus valores, visión y misión comunes para servir a los clientes y las demás personas con interés en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegación de facultades. Pero luego tenemos que estudiar ¿qué es lo que sucede?. ¿Cuáles son los resultados? ¿Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las demás personas con interés en la empresa? Los datos y la información que indican si estas necesidades están siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misión y satisfacer las necesidades.

UN NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo-exploración de posibilidades, delegación y alineación de facultades-representan un paradigma diferente de la opinión habitual sobre la dirección. Existe una diferencia muy significativa entre dirección y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales, y debido a que lo son, es crítico comprender en que consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la atención en hacer las cosas apropiadas; la dirección centra su atención en hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la dirección se asegura de que subamos las escaleras del modo mas eficaz posible. La mayoría de los directivos Lecturas de Apoyo

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y ejecutivos actúan dentro de los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los líderes tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y de ponerlos en cuestión preguntando ”¿todavía es cierto esto?” por ejemplo: • En la atención sanitaria, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que la medicina debe centrarse en el diagnóstico y el tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera enseñan nutrición, aunque un tercio de todos los cánceres están relacionados con la nutrición y dos tercios de todas las enfermedades están ligadas al estilo de vida. Sin embargo, la comunidad médica sigue el camino del diagnóstico y del tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupa de todo el conjunto la salud y el bienestar de las personas pero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos líderes están creando mas alternativas con la medicina preventiva. • En el derecho, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de confrontación consistentes en ganar o perder. Podrían pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganaran para impedir y zanjar las disputas. La resolución alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos líderes buscarán las opciones de “todos ganan o no hay trato” que conducen a la sinergia. Ésta es algo más que cooperación: consiste en crear mejores soluciones. Requiere escuchar con empatía y valentía para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestre respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interacción surgen las percepciones sinérgicas. • En los negocios, los nuevos líderes podrán en cuestión la suposición de que la “satisfacción total del cliente” representa la ética definitiva del servicio. Se desplazará hacia la satisfacción total de todo el que tiene interés en la empresa, atendiendo a todo el que tiene interés en la empresa, atendiendo a todo el que tenga interés por el éxito de la explotación y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva manera de pensar, los líderes tienen que crear un nuevo conjunto de destreza de sinergia. Esta procede de un modo natural de la calidad de la relación: de la amistad, de la confianza y del amor que une las personas. Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de negociación la nueva manera en cuanto a la interdependencia, dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. Cuando se tiene la manera de pensar y el conjunto de destrezas se crean estructuras, sistemas y procesos eficaces que están alineados con nuestra visión y misión. Cada organización está perfectamente proyectada y alienada para obtener los resultados que obtiene. Si se desea lograr resultados diferentes, se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sinérgicas. Es simplemente un egoísmo inteligente tener presentes a todas las personas que tienen interés en la empresa cuando se toman decisiones, por que somos muy interdependientes.

¿QUIÉN ES EL LÍDER FUTURO? En muchos casos, el líder del futuro será el mismo que el líder del presente. No habrá ningún cambio de personal, sino más bien un cambio interno: la persona se convierte en el líder del futuro mediante una transformación de dentro afuera. ¿Qué es lo que impulsa a los líderes a cambiar y estar más centrados en los principios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. Este sufrimiento puede proceder de la decepción, el fracaso, la muerte, la perturbación y ruptura de las relaciones con la familia y los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfacción, la falta de salud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrés económico, la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. Si no se experimenta sufrimiento, rara vez hay suficiente motivación o humildad como para cambiar. Lo más frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente instaDiploma de Gerencia de Servicios de Salud


lada en sí misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la política de las cosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las personas experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar más abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios. La principal fuerza impulsadora del cambio organizacional es la economía mundial. El nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos un espíritu de asociación con todos los que tienen interés en la empresa, no podemos competir, tanto si trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector publico o en el social. Cuando nos enfrentamos a competidores que piensan más ecológicamente y más interdependiente, al final la fuerza de las circunstancias nos impulsará a ser humildes. Eso es lo que está impulsando la búsqueda de calidad, el aprendizaje, el rediseño de los procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no es bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa debe ser tratados de un modo orquestado. O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Ser humilde es bueno, independientemente de la razón que nos impulse a ello. Pero es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.

EL LÍDER DEL FUTURO: UNA FAMILIA DENTRO DE ÉL El líder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos, lo que exige un sacrificio personal. De esta humildad, valentía y sacrificio procede la persona integra. De hecho, me gusta pensar en esta clase de líder como si tuviera toda una familia dentro de él: la humildad y el valor son los padres, y la honradez su descendencia.

La humildad y el valor, los padres La humildad dice: “No soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y controlan” . Comprende que la clave del éxito a largo plazo es aprender a alinearse con los principios del “norte verdadero”. Esto exige humildad porque la habitual manera de pensar es “yo soy el que manda”, “mi destino está en mis manos” Esta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que llega antes de la caída. Los líderes del futuro tendrán el valor de alinearse con los principios e ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. Son necesarias un valor y una resistencia tremendos para decir “voy alinear mi sistema de valores personales, mi estilo de vida, mi orientación y mis hábitos con los principios temporales”. El valor es la cualidad de cada principio en su punto más alto de prueba. Cada virtud se prueba en definitiva al más alto nivel. Aquí es donde el valor entra en juego. Cuando hacemos frente directamente a un viejo enfoque, experimentamos el temor de arrancar un viejo hábito y sustituirlo por algo nuevo.

La honradez, la descendencia Del matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. Todos queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. Ser honrado significa integrarnos con los principios. Los líderes del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estos principios. Los líderes crecen en sabiduría y cultivan un sentido de que existen oportunidades para todos. Si se es honrado, no se cae en un constante estado de comparación con los demás. Ni se siente la necesidad de politiquear, Porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. Tan pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad, todo lo demás fluye de Lecturas de Apoyo

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ella. Nuestra seguridad, fuerza, sabiduría y orientación aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medida que los aplicamos.

UNA NOTA FINAL Cada vez somos más penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de nuestra estructura social. Las drogas, las pandillas, el analfabetismo, la pobreza, el crimen, la violencia y la desintegración de la familia, todo esto continúa en una espiral descendente. Los líderes del presente empiezan a reconocer que esos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. Los líderes del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas están mas allá de los sectores de lo que habitualmente se ha esperado que los resuelvan, es decir, el gobierno y los sectores sociales. Mi intención no es la de criticar a estos sectores. En realidad, creo que ellos serían los primeros en admitir que están destinados a fracasar sin una red más amplia de personas que estén dispuestas a echar una mano. El problema es que, en su conjunto, se ha producido un acusado debilitamiento de la responsabilidad que las vecindades, comunidades, iglesias, familias e individuos sienten hacia el voluntariado. Ha resultado demasiado fácil absolvernos de la responsabilidad ante nuestras comunidades. Creo que es una responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido de administración acerca de la comunidad: cada hombre, cada mujer y cada niño. Debiera existir cierto sentido real de administración en torno al servicio por parte de los jóvenes, especialmente de los que están en la edad más idealista, poco antes y poco después de los veinte años. El líder del futuro será un líder en todos los campos de la vida, especialmente de la vida familiar. Las enormes necesidades y oportunidades de la sociedad exigen una gran responsabilidad hacia el servicio. No hay ningún lugar donde este espíritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. El espíritu del hogar y también el de la escuela, es el preparar a los jóvenes para salir y servir. Se supone que la gente ha de servir. La vida es una misión, no una carrera. Todo el espíritu de esta filosofía debe empregnar nuestra sociedad. Creo también que es una fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. Llega solamente como un subproducto del servicio. Podemos obtener placer directamente, pero es pasajero. ¿Cómo pues, influimos en nuestros hijos hacia el espíritu de servicio y hacia la aportación significativa? En primer lugar, debemos mirar hacia dentro y preguntarnos: ¿Soy yo un modelo de este principio de servicio? ¿Se imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a serviles a ellos y a la comunidad? En segundo lugar, ¿me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en las necesidades de los demás miembros de la comunidad con el fin de crear un sentido de visión acerca de cómo mi familia y cada uno de nosotros, como individuos, podemos realizar aportaciones singulares y significativas para satisfacer esas necesidades (exploración de posibilidades)? En tercer lugar, como líder en mi hogar ¿he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado? Por último, ¿he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mis hijos para servir? ¿Fomento y apoyo el desarrollo de sus mentes y talentos? ¿Organizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo que puedo para crear un ambiente divertido entorno a esas actividades? Aunque la respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa, todos tenemos todavía la capacidad de decidir lo que será nuestra vida a partir de hoy. Esta capacidad inherente para elegir, para crear una visión para nosotros, para escribir de nuevo nuestra vida, para empezar con un nuevo hábito abandonar uno antiguo, para perdonar a alguien, para pedir perdón, para hacer una promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida, es, ha sido siempre será el momento de la verdad para todo verdadero líder.

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LECTURA Nº 1.3 LECTURA SELECCIONADA DE GIFFORD PINCHOT (Extracto de la versión completa)

CREACIÓN DE ORGANIZACIONES CON MUCHOS LÍDERES Gifort Pinchot es autor, conferenciante y asesor de gestión de la investigación. Su libro de mayor venta Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur definió las reglas fundamentales para un nuevo campo de la actividad emprendedora: la búsqueda valiente de nuevas ideas en las organizaciones ya consolidadas. Su segundo libro, que tiene como coautora a Elizabeth Pinchot, The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, amplía la visión para construir un modo revolucionaro de organizar todo el trabajo desde el más innovador hasta el más trivial. El mejor líder apenas es conocido por los hombres. Luego está el líder que ellos conocen y aman. Luego el líder al que temen. Luego el líder al que desprecian. El líder que no confía lo suficiente no gozará de la confianza de los demás. Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: “lo hicimos nosotros”. Los líderes hacen cambiar de opinión a las personas y las impulsan desde las preocupaciones egoístas hacia el servicio al bien común. Esto requiere clarividencia y la aptitud para orientar a las personas hacia ese servicio. Los líderes pueden cambiar el enfoque de la energía de las personas con intervenciones directas o hacerlo de manera indirecta ajustándose a los sistemas de manera que las personas graviten de un modo natural hacia lo que es necesario hacer. Los métodos de liderazgo más directo incluyen las órdenes, las decisiones acerca de los recursos de ascensos y la orientación personal de los individuos y de los equipos. Cuando las organizaciones se hacen más grandes y más complejas, las intervenciones directas por los líderes de categoría superior pueden tener una menor influencia. El liderazgo menos directo centra su atención en comunicar una visión y en inspirar valores, en escuchar y atender a los seguidores y liderar mediante el ejemplo personal. Las formas más indirectas y potencialmente invisibles de liderazgo se centran en la creación de las condiciones de libertad que, como la “mano invisible” de Adam Smith, orientan a las personas de forma inmediata para servir al bien común . Cuando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia, la gente dice “Lo hicimos nosotros”. Cuando más indirecto es el método de liderazgo, más espacio hay para los otros líderes dentro de la organización.

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TRES MODOS DE ABORDAR LA DELEGACIÓN DE FACULTADES EN MUCHOS LÍDERES Diferentes modelos de organización originan diferentes modos de abordar la concesión de facultades a la gente y de producir muchos líderes. Consideremos tres sistemas de aumentar las oportunidades de liderazgo: delegar dentro de una jerarquía clásica, crear una comunidad con propósitos comunes y valores compartidos y establecer un sistema de mercado libre.

Delegar dentro de una jerarquía clásica. En una jerarquía, la delegación es el instrumento fundamental para crear la oportunidad de que surjan más líderes. Los líderes subordinan, aceptan el ámbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se les ha asignado. Si la delegación es la norma, cada líder puede crear líderes subordinados. Dadas las reglas de la burocracia, los líderes subordinados tienen un campo limitado para el conjunto de la situación o para el pensamiento transfuncional. Como consecuencia, las personas que están “esperando órdenes”. La delegación es un buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo, pero no satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de la información.

Creación de la comunidad Muchos grandes líderes empresariales tales como Max Depree. De Herman, y Ben Cohen, de Ben and Jerry’s, ven sus organizaciones como comunidades. Crean espacio para más líderes con objetivos alentadores y confían en que los empleados guiados por el espíritu comunitario usarán por lo general su libertad para hacer el bien en lugar de para hacer el mal. En la época de Frances Hesselbein, las Girl Scouts de los Estados Unidos buscaron y encontraron una misión que expresaron de manera sucinta: “Ayudar a cada muchacha a alcanzar sus máximas posibilidades”. Viendo la necesidad de incluir a las personas pertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo, los líderes se fijaron la meta de triplicar la participación de las minorías. Pero ¿cómo podían imponer este objetivo a los muchos líderes voluntarios locales sobre los cuales no ejercían común control?. Lo lograron creando una comunidad en la que los líderes locales optaron por esforzarse con el fin de lograr este objetivo valioso. Si las personas se sienten parte de la comunidad empresarial si se sienten seguras y atendidas, si se apasionan por la misión y por los valores y creen que los demás viven de acuerdo con esas cosas, darán por lo general buen servicio al conjunto. Si son miembros entusiastas de la comunidad, será seguro confiar en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo más allá de los límites organizacionales. Como miembros de la comunidad, se preocuparán de defender su terreno, confiando en que si cuidan de la organización, ésta cuidará de ellos. Hoy, los líderes eficaces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendo para crear un ambiente en el que puedan surgir muchos líderes. Contribuyen inspirando descripciones de una visión compartida para coordinar las energías de todos. Cuidan y protegen a sus empleados. Escuchan y hacen todo lo posible por aceptar las aportaciones y las ideas divergentes de los empleados como esfuerzos sinceros por ayudar. Dan gracias por las ideas ofrecidas, el valor y el liderazgo autoelegido que los empleados aportan a la comunidad. Rechazan la maledicencia y la política. Hacen todo lo posible por tratar a cada miembro de la organización como un igual en el aspecto intelectual y merecedor de respeto. Comparten públicamente la información de manera que todo el mundo podrá ver como funciona el conjunto de la organización y cómo se hace. Celebran públicamente los éxitos de la comunidad. En ocasiones trágicas, se afligen con sus pérdidas. Yo he visto a Jack Ward Thomas, jefe del Servicio Forestal de los Estados Unidos, llorar en público anta la muerte de hombres que luchaban contra el fuego.

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La comunidad es un fenómeno que se produce con mayor facilidad cuando las personas libres con cierto sentido de la igualdad y valor se unen voluntariamente para una empresa común. Los grandes líderes crean una sensación de libertad, voluntariedad y valor común, y esto lo hacen con gran facilidad en las pequeñas organizaciones que permiten una gran cantidad de contactos cara a cara. Cuando las organizaciones se hacen más grandes, más complejas y están más distribuidas geográficamente, resulta más difícil crear la suficiente visión común y el suficiente espíritu comunitario para orientar la labor sin aumentar la dependencia de la estructura jerárquica. Cuando las personas están separadas por la distancia, por vastas diferencias de poder y riqueza, y por el conflicto sobre los recursos y ascensos, la lucha política sustituye a menudo a la comunidad. Cuanto mayor es el papel de la estructura jerárquica del sistema, más se anula la igualdad y libertad necesarias para la comunidad. Esto produce un peligro so circuito de retroalimentación. Cuando el poder del espíritu comunitario se debilita, la estructura jerárquica llena el vacío producido, y las sensación de comunidad declina aún más.

Liberación del Espíritu de empresa Al sustituir cada vez más las máquinas al trabajo rutinario y al aumentar el porcentaje de trabajadores intelectuales, se necesitan más lideres en la organización. El trabajo que queda para los seres humanos implica innovación. Ver las cosas de modos nuevos y responder a los clientes cambiando la manera en que se hacen las cosas. Estamos llegando a una época en la que todos los empleados se turnarán en el liderazgo, en la que ellos ven que deben influir en los demás con el fin de hacer realidad lo que han imaginado. Para crear espacio para que todo el mundo pueda liderar cuando sus conocimientos especiales proporciones la clave para la actuación correcta, debemos trascender los conceptos usuales de jerarquía. Empequeñecerse y hacerse más humilde no es suficiente. En los tiempos que se aproximan, los líderes deben encontrar la manera de reemplazar la jerarquía por los métodos indirectos de liderazgo que permiten una mayor libertad, originan una más exacta asimilación de los recursos y proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien común. ¿Dónde encontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo?. Las organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y, por consiguiente, fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones para distribuir el liderazgo y el poder fueron naciones enteras. Por ese motivo, los líderes de las empresas, de las organizaciones no lucrativas e incluso de los organismos públicos tienen mucho que aprender de los métodos de liderazgo y control utilizados por las naciones que tuvieron éxito. Hace siglos, muchas naciones alcanzaron los límites del liderazgo directo. Incluso con la ayuda de un brillante equipo de ministros, la diversidad de esfuerzos que había que hacer dentro de una gran nación era simplemente demasiado grande para que cualquier rey o dictador los llevara a cabo de manera eficaz. Las naciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que conceden al mercado libre una visión importante en su economía. Las naciones del Pacto de Varsovia, que hasta hace poco persistían en dirigir sus economías con ministerios controlados desde el centro se quedaron atrasadas tanto en lo que se refiere a riqueza como en lo que se refiere a la felicidad humana. Al liberar el espíritu empresarial de su nación del poder monopolístico del partido comunista, los líderes de China han logrado un crecimiento económico que expresa con dos dígitos. Después de introducir mercados más libres, Corea del Sur, Chile, Singapur, Perú y Taiwan han logrado un asombroso crecimiento económico. ¿Puede el mismo nivel de crecimiento explosivo de la productividad y de la innovación estar a disposición de los líderes de las empresas y de las organizaciones no lucrativas que crean instituciones que liberan las energías empresariales de su gente?. En las economías nacionales, el mercado libre parece ser una institución indispensable para crear la productividad y la prosperidad. Según Adam Smith, el mercado libre actúa como una “mano invisible” para guiar a los emprendedores que persiguen sus propios objetivos egoístas a satisfacer las necesidades de sus clientes y de ese modo servir al bien común. En la medida en que esto es cierto, Lecturas de Apoyo

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esta acción automática del mercado es análoga a la labor de los líderes y, por consiguiente, la hace más fácil. Cuando los lideres nacionales establecen un sistema eficaz de mercado, surgen muchos líderes emprendedores para ayudarles a satisfacer las necesidades de la gente. La labor del liderazgo nacional eficaz va desde lo imposible a lo meramente difícil. Las instituciones del mercado proporcionan una retroinformación y un control más exacto, detallado y localmente apropiado de lo que cualquier líder podría esperar y localmente apropiado de lo que cualquier líder podría esperar proporcionar directamente. Utilizando instituciones que crean un sistema autoorganizador, el líder motiva indirectamente e inspira a sus seguidores a encontrar los modos más eficaces para servir a la comunidad mayor o al grupo.

LOS MERCADOS INTERIORES Al comienzo de la época del SIDA, el Banco de Sangre de Nueva York pidió ayuda al departamento de productos farmacéuticos de DuPont para hacer el seguimiento de la historia de cada litro de sangre que distribuía. Necesitaban desarrollar en noventa días una enorme base de datos. Normalmente, el departamento de productos farmacéuticos suministraba el Banco de Sangre analizadores de sangre, no software de ordenador. Pero el Banco al Sangre era un buen cliente y necesitaba con urgencia impedir infecciones innecesarias por el VIH. Por consiguiente, el personal de productos farmacéuticos buscó ayuda en su departamento y en el de tecnología de la información de la empresa. Ni uno ni otro podría entregar el producto dentro del plazo de noventa días. De acuerdo con las reglas de la burocracia, el ejecutivo de cuentas del departamento de productos farmacéuticos había hecho todo lo que podía por su cliente. Pero había oído hablar de un pequeño grupo de tecnología de la información, muy especial, dentro de la enorme actividad de fibras artificiales de DuPont. El departamento de fibras fabricaba fibras para productos textiles, para alfombras y para usos industriales tales como los hilos para neumáticos. Dentro de él, se había formado recientemente el grupo Information Engineering Asociates (IEA) para explotar herramientas de ingeniería de software asistida por ordenador, una nueva tecnología para crear software con mayor rapidez. Previamente habían resuelto un problema similar al del Banco de Sangre de Nueva York creando una base de datos para hacer el seguimiento de la historia y calidad de cada una de las bobinas de fibra kevlar según circulaba a través de su fábrica de Richmond, en Virginia. De nuevo, de acuerdo con las reglas de la burocracia, no está previsto que un grupo de staff de una división realice trabajos importantes para otras divisiones. Pero éste era un caso de urgencia, por lo que el trabajo se le asigno a IEA. Entregaron la base de datos para el seguimiento de la sangre dentro del plazo de noventa días y el departamento de productos farmacéuticos prestó un servicio que excedía con mucho las expectativas de un cliente importante. Al infringir las reglas de la burocracia ¡salvaron vidas! Tal como puede verse en la figura 4.1, los usuarios de los productos farmacéuticos obtuvieron un mejor servicio porque dispusieron de más posibilidades de los proveedores internos. Cuando la fama de IEA se extendió por todo DuPont, se encontraron creando una base de datos sobre agua freática para rastrear la radiación del agua freática en los pozos de sondeo alrededores del lugar de producción de los materiales nucleares de DuPont en Savannah Rive, en Carolina del Sur. Cuando de nuevo lo lograron en noventa días, todos los grupos de DuPont empezaron a requerir sus servicios. Pero el éxito de IEA no tardó en empezar a ser problema. El departamento de fibras pagaba sus salarios mientras otros departamentos eran los que utilizaban sus servicios, y la dirección del departamento de finanzas de la empresa vio la oportunidad de ejercer un liderazgo indirecto y creó un sistema que hacía fácil que otros pagaran por los servicios que recibían. Tal como él lo expresó: “la tradición de la empresa no permitiría a un grupo de staff como ustedes ser un centro de beneficios, pero he dispuesto lo necesario para que ustedes sean “centro de costes negativos””. De ser un grupo de staff que supuestamente servía sólo al departamento de fibras, IEA pasó a ser una Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


Unidad 1: Poder y Liderazgo

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Unidad I

intraempresa (abreviatura de empresa intracompañía), con clientes en todo Dupont. Como consecuencia de que un líder hubiera cambiado las reglas, todas las actividades de DuPont empezaron a obtener mejor servicio del departamento de tecnología de la información.

Mientras los demás grupos de tecnología de la información de DuPont reducían su tamaño, IEA llegó a tener 120 empleados. La nueva tecnología se difundió con toda rapidez más allá de los límites organizacionales. Se salvaron vidas, y los clientes quedaron asombrados. Unos problemas graves de seguridad habían quedado bajo control. Esto fue resultado del liderazgo; el liderazgo intraempresarial directo del equipo IEA y el liderazgo indirecto del departamento de finanzas, que creó las condiciones para que IEA pudiera llevar sus talentos dondequiera que fueran más valiosos y ser pagadas por sus servicios.

De los servicios monopolísticos de “staff” al “insoureing” de mercado libre. Se ha desencadenado un debate entre los proponente de la eficacia del servicio centralizado y los que creen que la descentralización de las funciones creará una mayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales. Pero esas dos soluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en ellas se pierde de vista la cuestión más importante. Ya se centralicen o se alojen en las divisiones, los servicios siguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los que sirven (véanse las figuras 4.2 y 4.3). Ni en una ni en otra solución se utiliza la disciplina de la elección. Sus proponentes argumentan meramente acerca de quien debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del éxito de los ejemplos de libre empresa y de exploración como el de IEA, los líderes de la era de la información cambiarán los términos del debate de centralización a descentralización y de monopolio a elección del usuario. Considérese la función de servicio técnico del Servicio Forestal de los Estados Unidos, que estuvo disponible desde dos centros de servicio técnico, cada uno con un monopolio en su propio territorio. Los clientes de los 127 bosques nacionales se quejaban del servicio. Los líderes de mayor categoría podrían haber intervenido directamente definiendo las normas aceptables del servicio o cambiando los líderes de los centros de servicio técnicos. Podrían haber dividido los centros y situado pequeñas unidades de servicio en cada región o incluso en cada bosque. Por el contrario, utilizaron una forma mucho más sencilla y más eficaz de liderazgo indirecto: cambiaron las reglas de manera que los usuarios de los bosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio técnico. Lecturas de Apoyo


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad I

Grafico 8 y 9

Una vez que los usuarios pudieron elegir, los centros obtuvieron una retroinformación sincera y conveniente. Sin tener que decirles lo que tenían que hacer, se transformaron en organizaciones de servicio técnico eficaces en relación con el coste y centradas en el cliente. Simplemente, concediendo a los clientes la posibilidad de elegir, proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en el cliente de lo que habría ocurrido con la descentralización, y al mismo tiempo conservaron todas las economías de escala existente (véase la figura 4.4) . Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


Unidad 1: Poder y Liderazgo

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Unidad I

Gráfico 10

El sistema de libre-intraempresa se basa en la libre elección entre proveedores alternativos internos. Una organización avanzada de intreempresa-libre posee una estructura muy parecida a la de una organización virtual. Ambas tienen una pequeña jerarquía responsable ante los líderes superiores para cumplir la misión. Los principales negocios en ambas clases de organizaciones adquieren de los proveedores la mayor parte de los componentes y servicios y crean gran valor para sus clientes. La diferencia es ésta: en la organización virtual, aquellos proveedores son firmas externas y en una organización de intraempresa libre muchas son intraempresas internas, controladas por el mercado libre interior, pero siguen formando parte de la firma. James Brian Quinn señala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo es prestar un servicio. Tanto si el servicio es investigación de mercado como si es de mantenimiento, o de diseño técnico, o de trabajo administrativo, pueden definirse y comprarse y venderse. Quinn sugiere que esto indica el valor de la adquisición en el exterior (outsourcing) de estos servicios. La mayor ventaja de este sistema de adquisición en el exterior es que los recursos se negocian a través de un mercado, utilizando la elección en lugar de las estructuras monopolísticas de una escala jerárquica. Esta misma ventaja puede conseguirse sin despedir empleados ni entregar destreza y competencias claves a firmas exteriores que tambíén sirven a competidores. En las organizaciones del futuro la mayoría de los empleados trabajarán en intraempresas que proporcionarán servicios a las actividades básicas. Éstas correrán a cargo de pequeños grupos de directivos de producción que comprarán buena parte del valor que añaden a intraempresas internas. La figura 4.5 muestra una organización virtual. Las organizaciones de líneas rectangulares compran las empresas representadas por los óvalos, todas las cuales están fuera de los límites de la organización. En la organización de intraempresa libre (figura 4.6) la organizaciones de líneas rectangulares compran a intraempresas del interior de la firma (óvalos oscuros) y a firmas exteriores (óvalos blancos). La intraempresa libre proporciona la disciplina básica para la forma organizacional horizontal interconectada que todos tratamos de construir. Permite a los líderes superiores proteger el intento de construir a través de una pequeña jerarquía sin crear demasiada burocracia así como formar indirectamente la orientación de los líderes intraempresariales, cuyos equipos son contratados por los directivos de proLecturas de Apoyo


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

Unidad I

Gráfico 11 y 12

ducción que dependen jerárquicamente de ellos. La intraempresa libre crea oportunidades para un gran número de líderes intraempresariales de la red que apoya a los directivos de producción. Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


Si recayera en usted la tarea de tratar de avivar una economía dirigida como la de una antigua nación comunista, usted no conseguiría nada diciendo a los líderes del partido local que asumieran un mayor número de riesgos o capacitando a los jefes de los ministros centrales para que delegaran más facultades. Para romper esa burocracia, los líderes de dichas naciones tuvieron que permitir que los empresarios compitieran con los monopolios que eran propiedad del Estado. Análogamente, para eliminar los defectos de la burocracia empresarial, no es suficiente capacitar a los ejecutivos en la delegación de facultades. Dejemos a los equipos intraempresariales ofrecer servicios que compitan con los monopolios funcionales y de staff. La libre elección entre diferentes proveedores pondrá en orden lo que da resultado para servir a la misión y a los valores de la organización. Los líderes pueden utilizar la elección del mercado libre dentro de la organización para lograr las muchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando éstas liberaron el espíritu empresarial de sus gentes creando instituciones de mercado libre. Las personas pueden desarrollar una red que se organice por sí misma y que difunda el aprendizaje y las aptitudes trascendiendo los límites organizacionales sin necesidad de la intervención de una liderazgo superior detallado ni siquiera de la inspiración directa. Pueden crear un sistema de retroinformación que ponga en orden los servicios internos más eficaces sin tener que evaluar ni decidir ellos mismos. Para establecer un sistema de intraempresa libre, los líderes: • permitirán la elección entre los distintos proveedores internos de servicio y componentes; • establecerán el derecho de los empleados y de los equipos a formarse; • protegerán las intraempresas contra los esfuerzos de los antiguos burócratas por restablecer sus monopolios por medios políticos; • establecerán sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre. Cuando la organizaciones cambien de opinión y marchen hacia el liderazgo indirecto, el papel clave de los líderes superiores consistirá en aumentar las posibilidades de elección de sus agentes de modo que, sin embargo, la atención de la organización se centre en su misión. Los mercados internos proporcionan un modo de asegurarse de que las aportaciones de todos a esa misión sean eficaces en relación con el coste sin basarse en la exactitud de las evaluaciones desde arriba. A menudo líderes les resulta difícil pasar de la intervención directa de las actividades de la empresa a crear condiciones que faculten a otros para resolver esas cuestiones. Se tarda un poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto. Pero ¿ qué mayor legado existe que la liberación de una organización para pasar a un nivel más alto de productividad, innovación y servicio? Crea espacio para que un número de ellas por una perspectiva diferente de la organización: • Fase I: la organización como jerarquía, donde la herramienta clave es la delegación. • Fase II: la organización como comunidad, donde las herramientas clave son una visión y unos valores dignos de consideración: una economía de aportaciones. • Fase III: la organización como economía, donde las herramientas clave son la intraempresa libre, la educación y el liderazgo eficaz de las actividades básicas. Las organizaciones del futuro serán comunidades de intraempresarios. Estarán estructuradas a partir de muchas empresas más pequeñas que interactuarán entre sí, más parecidas a la estructura de mercado de una nación libre que a un sistema totalitario. Cada una de estas empresas requerirá liderazgo. Las nuevas organizaciones serán pluralistas hasta la médula, y preferirán el conflicto entre puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a la ilusoria seguridad del mando burocrático y de los monopolios internos de función. El poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo –tales como qué es lo que hay que hacer y con quién hay que hacerlo- seguirá despojado por la jerarquía y distribuido gradualmente entre grupos más pequeños, de autogestión, que tomarán esas decisiones colectivamente. Lecturas de Apoyo

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Unidad I

Unidad 1: Poder y Liderazgo


Unidad I

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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

En la actualidad, se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visión y valores que se desatienden a menudo el papel del líder para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar bien la visión y los valores, el paso crítico siguiente será liberar a muchos líderes potenciales para crear una organización con muchos líderes. A medida que la complejidad de cualquier organización se extiende más allá de la comprensión del liderazgo directo, el papel principal del líder es el de contribuir a la cultura empresarial y a las instituciones empresariales que hacen que la libertad dé resultado y que crean una sociedad más libre dentro de las organziaciones. Esta sociedad más libre se basará en valores con los que todos estamos completamente familiarizados, valores tales como el respeto para todas las personas y sus opiniones; libertad de elección, expresión y reunión; imparcialidad y justicia. El papel del liderazgo superior será entonces análogo al papel de la mejor clase de gobierno de una nación libre. Al escuchar a sus seguidores, estos líderes no serán fundamentalmente actores, ni siquiera instructores, sino diseñadores de la actividad que pone de manifiesto lo mejor de los demás. Y cuando realicen bien su labor de liderazgo indirecto, la gente dirá “lo hicimos nosotros”.

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


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Unidad 2

TOMA DE DECISIONES

UNIDAD

2

Texto Autoformativo


Unidad 2: Toma de Decisiones

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El estudio de esta unidad te permitirá lograr los siguientes objetivos:

OBJETIVOS

1.

Conocer las bases teóricas del proceso de toma de decisiones.

2.

Analizar y comparar las decisiones de grupo y las individuales.

3.

Aplicar en tu establecimiento el proceso de toma de decisiones.

Para alcanzarlos es importante que estudies con entusiasmo y dedicación los siguientes contenidos:

CONTENIDOS:

1.

Exponiendo las bases teóricas de la toma de decisiones políticas y racionales.

2.

Explicando la toma de decisiones individuales y de grupo.

3.

Describiendo las técnicas para las decisiones de grupo.

Para ampliar o complementar lo aprendido, te proponemos las siguientes lecturas:

Texto Autoformativo

Unidad 2

UNIDAD


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Módulo VII: Habilidades Gerenciales

LECTURAS SELECCIONADAS

1.

Drucker, Peter. La decisión eficaz, 1991.

Unidad 2

Los conocimientos adquiridos serán aplicados en el siguiente trabajo que realizarás con tus compañeros de grupo:

TRABAJO APLICATIVO

1.

Decisiones frente a una crisis institucional.

Diploma de Gerencia de Servicios de Salud


Habilidades_Gerenciales_II