Issuu on Google+

1


PRESENTACIÓN 2


INDICE 1. CONTENIDO DEL TEMA……………………….………………………………………………………..3 1.1 TITULO…………………………………………………………………………………………………………..3 1.2 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………..3 1.3 DESARROLLO DEL TEMA…………………………………………………………………………………3 1.3.1 FUNDAMENTO TEORICO………………………………………………………………..3 1.3.2 EJEMPLOS PRACTICOS…………………………………………………………………….12

1.4 CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………..13 2. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………..14 3. LINKOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………14

3


4

1. CONTENIDO DEL TEMA 1.1 TITULO

“Proceso de planeamiento Estratégico Informático” 1.2 OBJETIVOS

 El objetivo de la Arquitectura Empresarial es proveer una visión integral de la empresa, a través de mapas que documenten los distintos elementos que conforman a la operación y que faciliten la mejora continua, permitiendo el modelado de los posibles escenarios de ajustes a los procesos del negocio.

1.3 DESARROLLO DEL TEMA 1.3.1 FUNDAMENTO TEORICO A) DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

B) EL MODELO DE NOLAN

ETAPAS DE NOLAN

En los años 70, Richard Nolan, desarrolló su teoría sobre las etapas del crecimiento de la informática; que es un esquema para la plantación de los sistemas que compara las diferentes características de los sistemas con las etapas de crecimiento, teniendo en cuenta que una organización no puede avanzar a una etapa antes de haber cumplido la otra.


Estas etapas son: INICIACIÓN: 

 

Comienza con la adquisición de la primera computadora (justificándose por el ahorro de mano de obra y provocando resistencia al cambio. Y termina al implantar exitosamente el primer sistema de información, normalmente nóminas o contabilidad. El control está descentralizado y hay un mínimo de planeación En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario

EXPANSIÓN O CONTAGIO  

Experimentación y adopción de los computadores por varios usuarios. El departamento ahora depende de una gerencia administrativa o contraloría, su administración se basa en la venta de aplicaciones, se asigna a una persona que tiene preparación académica en el área, se inicia la contratación de personal especializado: analista de sistemas, analista-programador, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico. Se presenta crisis debido a la rápida elevación de costos.

FORMALIZACIÓN Y CONTROL

Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos etc.

5


6 INTEGRACIÓN O MADUREZ 

Integración de las aplicaciones, controles más ajustados ya que la informática dentro de la organización se encuentra definida como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección). Proporcionando información para las decisiones de la alta administración y aplicaciones de carácter estratégico

COMENTARIOS El modelo de Nolan/Gibson trata de explicar las diferentes etapas de asimilación de las nuevas tecnologías por las organizaciones. Considera que las empresas tienen una cartera de tecnologías de la información diferentes.

Cada tecnología pasa a través de las siguientes fases:

Fase 1.- Inversión/proyecto de la nueva tecnología. Esta fase se inicia con la decisión de invertir en una tecnología nueva de tratamiento de la información, que implica el desarrollo de algún proyecto y la formación inicial de las personas. Estos proyectos se caracterizan por su imprecisión presupuestaria, gran incertidumbre y por una gran dosis de aprendizaje.

Fase 2.- Aprendizaje de la tecnología y adaptación. Se pretende aprender cómo adaptar la nueva tecnología a unas determinadas tareas más allá de las que se identificaron en la propuesta inicial. Los ciclos de vida del proyecto en esta fase se presentan difíciles para la planificación.


Fase 3.- Racionalización/control de gestión. Esta fase trae el desarrollo de controles precisos que guían el diseño e implantación de los sistemas que utilizan estas tecnologías (para asegurar que las aplicaciones posteriores puedan hacerse con mayor eficacia en costes que las primeras).

Fase 4.- Madurez/difusión generalizada de la nueva tecnología e integración. Esta fase final puede verse como un programa de difusión tecnológica. Aquí, las empresas recogen la experiencia conseguida en una división operativa y extienden su empleo a toda la firma.

7


Arquitectura Empresarial como Práctica para Mantener la Estabilidad de los Sistemas de una Organización

C) INTRODUCCIÓN A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL 8 La Arquitectura Empresarial es una práctica que da soporte a la organización analizando las posibles relaciones que guardan entre si las diferentes dimensiones que forman a una institución, estas dimensiones pueden variar dependiendo del tipo de empresa que se trate, pero de manera general se pueden manejar las siguientes: procesos, riesgo o medición, tecnología, gente, información, etc. La posibilidad de articular las diferentes dimensiones crecerá en función del grado de avance que la Arquitectura tendrá que lograr para contar con mapas de referencia que reflejen la operación de la empresa. La Arquitectura Empresarial documenta en diagramas de flujo a los principales procesos punta a punta de la empresa, conformando un mapa en que conviven y se relacionan las diferentes dimensiones que decida llevar cada organización.

También asegura que la información de cada uno de mapas esté desarrollada de manera estandarizada, y que haya una integración entre cada uno de los elementos que los conforman. Estos mapas de referencia sirven para que la empresa cuente con información precisa y oportuna para identificar impactos, construir escenarios y tener elementos que evalúen la pertinencia de un ajuste en el modelo de negocio, en función de un cambio en el entorno o una necesidad identificada dentro del propio sistema.


Arquitectura Empresarial puede apoyar a la construcción de una organización sólida y ordenada que necesita fortalecerse integralmente en un proceso de mejora continua. En otras palabras, la Arquitectura Empresarial proporciona prácticas y herramientas útiles para generar los ajustes que requiera la organización y que se generen en cualquiera de las dimensiones, identificando detalladamente los elementos impactados y de esta manera poder definir los ajustes necesarios en:

9


    

Los procesos punta a punta. Las personas que ejecutan los procesos. Las aplicaciones informáticas utilizadas. La información generada durante la operación. El marco normativo que rige a la operación.

Ventajas y beneficios de la Arquitectura Empresarial   

Es una práctica de mejora continua que plantea una metodología que madurará gradualmente a medida que la organización la vaya adoptando. Promueve una visión integral del modelo de negocio, basándose en la interacción de todas las dimensiones involucradas. Ayuda a crear un repositorio único de información donde se incluyen los mapas de referencia que reflejan los procesos de la empresa, estos mapas plasman las dimensiones que definen al negocio, además de identificar la relación que existe entre ellas. Esta práctica está orientada a brindar soporte a la operación, identificando impactos en los ajustes al modelo de negocio para conocer las implicaciones de un cambio, antes de arrancar un esfuerzo o nuevo proyecto. Como lo habíamos mencionado anteriormente, proporciona información para generar posibles escenarios de solución y de esta manera sirva como herramienta para la toma de decisiones en los ajustes a los procesos.

Beneficios para el Cliente 

Los clientes de la empresa pueden contar con una organización más eficiente y oportuna capaz de adaptarse a las necesidades del entorno y que ofrece servicios estandarizados con tiempos de respuesta adecuados.

Beneficios para el personal de la empresa 

Pueden conocer oportunamente información integral relevante sobre cómo funciona su organización, por medio de los mapas de referencia. Esto implica el conocer a detalle cómo funcionan los procesos en los que interviene cada persona, así como otros procesos con los que se tiene contacto, para obtener mejores resultados como equipo.

1

1


Se pueden identificar tareas y recursos que faciliten la operación, así como evitar duplicación de tareas y esfuerzos, aprovechando mejor las habilidades y áreas de experiencia y especialización de todo el personal.

Es posible trabajar en un ambiente ordenado de mejora continua que mantenga vigentes los esfuerzos de la organización. Así como también puede contar con un grupo interdisciplinario que maneje información oportuna y especializada que le permita evaluar las propuestas de cambios del personal y apoye a la toma de decisiones al respecto.

Beneficios para la empresa 

Puede contar con un marco de referencia que documente la operación de la empresa en mapas actualizados constantemente, que permitan tener una visión integral de la organización. También puede conocer las interrelaciones entre las dimensiones que haya seleccionado como las más importantes. Le puede ayudar a identificar los elementos que se impacten cada vez que exista un ajuste a la operación o nuevo proyecto de manera integral y sistémica para poder reaccionar rápidamente ante esos cambios. Se puede trabajar con una práctica institucional, a lo largo de la organización, que haga de la mejora continua un ejercicio estandarizado, ordenado y productivo Así como también puede contar con herramientas que aporten elementos para la toma de decisiones para “armar” proyectos que afecten positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

¿Qué es y cómo se conforma la Arquitectura Empresarial? Descripción La Arquitectura Empresarial es una práctica o una forma de trabajar basada en principios de visión sistémica, mejora continua e identificación integral de todos los impactos que tendría la organización en caso de ser necesario un ajuste en la operación. Debido a que busca documentar en mapas lo que sucede en la operación y maneja diferentes dimensiones que serán representadas, es necesario mantener actualizados los mapas pues serán información de referencia que nos permitirá conocer todos los elementos relacionados con cualquier ajuste. Estos mapas irán evolucionando conforme la organización vaya cambiando.

2

2


3

Descripción de dimensiones. Como se ha mencionado con anterioridad, la empresa es la que decide qué dimensiones son las que requiere para definir la estructura de información que manejará, como ejemplos se pueden describir las siguientes: Dimensión de Procesos: Corresponde a la descripción de la secuencia lógica de actividades que conforman los procesos de negocio de la operación de la empresa.

Dimensión de Medición: Esta dimensión se refiere a la definición de indicadores de la operación o medición del desempeño.

Dimensión de Gente: Esta dimensión abarca desde las funciones que realiza cada tipo de puesto, hasta el conocimiento y competencias necesarias para llevar a cabo una actividad determinada de los procesos de negocio.

3


4

Dimensión de Tecnología: Consiste en describir los mapas de aplicaciones, datos e infraestructura tecnológica.

Dimensión de Información: Esta dimensión considera los insumos y productos de información necesarios para operar los procesos. Es decir, todos aquellos datos, reportes e indicadores necesarios para conocer a detalle la operación del ciclo tributario.

Herramientas, canales y sistemas para una Arquitectura Empresarial En el mercado existen diferentes softwares de diagramación de procesos que nos pueden proporcionar una arquitectura creada para desarrollar modelos de procesos de negocios y contienen todas las características básicas para describir dicho proceso, por lo que nos per- mite representar las dimensiones y sus interacciones de una manera gráfica y lo más importante es que nos ayuda a representar nuestros procesos de negocio bajo un idioma estándar. 4


5 Para crear ese lenguaje estándar se puede diseñar un manual que contenga las convenciones o acuerdos que la empresa haya tomado para homogeneizar el diseño gráfico y metodológico de los procesos, es decir que este documento tenga como objetivo definir las reglas de la diagramación de los mapas de cada una de las dimensiones a los diferentes niveles de detalle que se requieran. Sirve como guía de referencia al momento de diseñar los mapas. Define los parámetros utilizados para evaluar la calidad del mapeo en las dimensiones, logrando a su vez un estándar para obtener un lenguaje común de procesos en la empresa.

Modelo de Medición de la Madurez de la AE

Es una herramienta cualitativa que permite evaluar periódica- mente la eficiencia de la práctica de Arquitectura Empresarial, la estructura de las dimensiones y la calidad de la información en los mapas. Permite identificar las fortalezas y debilidades e indica el grado de beneficios que la organización estaría recibiendo por la aplicación de la práctica. En términos generales el Modelo de Madurez está estructurado por diez atributos que van evolucionando a lo largo de 6 niveles de madurez del programa, del 0 al 5. A grandes rasgos significa que en el Nivel 0 no existe un programa de AE en la institución y tampoco se tiene detectada la necesidad de contar con una, después va evolu- cionando la organización paulatinamente hasta contar con un nivel 5 de madurez, que significa que el Programa de AE está optimizado y es vital para la mejora continua de la organización, hay una comunicación directa entre las necesidades del negocio y tecnología, así como la planeación de negocio de Tecnología de Información es optimizada a través de la Arquitectura.

5


Obtener un nivel 5 de madurez significa que la organización cuenta con una Arquitectura proactiva que le proporciona una mejora continua en sus procesos y es capaz de gene- rar análisis de impactos y escenarios de solución para futuros proyectos o modificaciones detectadas a la operación.

Método de trabajo que utiliza la Arquitectura Empresarial

La AE está formada por dos partes principales, la primera es el conjunto de herramientas tecnológicas que ayudan a estructurar un repositorio de información común, la segunda parte es un método de trabajo que nos ayuda a administrar correctamente esta información. Estas partes en conjunto nos ayudan a darle soporte a la operación de la empresa.

Para entender mejor este concepto, la siguiente gráfica muestra de manera general cómo esta conformada la práctica de Arquitectura:

El método de trabajo, lo entendemos como el conjunto de pasos estructurados y ordenados para obtener un resultado, que en este caso es facilitar la administración de la información que constituye a la operación del negocio.

6

6


DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA

El proceso de arquitectura empresarial comienza al detectarse un requerimiento de modificación de algún elemento de la operación trayendo como consecuencia un cambio en los mapas de los procesos de negocio., dicho cambio puede ser detonado por un sinnúmero de factores que pueden ser internos como una mejora en algún proceso, un cambio de equipo tecnológico, un cambio a la estructura organizacional etc. o por algún factor externo como es un cambio en el mercado, la competencia, la entrada de un outsourcing que realice alguna función de soporte informático, etc., este requerimiento entra por un control de cambios (1). Al detectar el requerimiento de cambio al modelo de negocio se hará un análisis de impacto de la modificación a través de la organización para crear un panorama

7

7


total del alcance real del requerimiento, una vez señaladas las fronteras del cambio se realizarán escenarios de solución a la modificación conjuntando un equipo de trabajo con los expertos de las capas impactadas, los dueños de los procesos y el equipo de arquitectura, se realizará la toma de decisiones más conveniente para el negocio y se modificarán los distintos mapas (2). Una vez que se ha ejecutado el cambio en los mapas será necesario verificarlo de acuerdo a la calidad de diagramación y consistencia de la información según los estándares establecidos para el negocio (3). Se sumará la modificación particular a los mapas que plantea la arquitectura, ya sea en la construcción o ajuste a un sistema, la implantación de algún indicador estratégico con nuevas variables, la sustitución de algún proceso, etc. Cuando se haya verificado la calidad de los cambios hechos en los mapas de negocio se tendrá una actualización de los mapas de referencia y será necesario que se publique a la comunidad de la organización que lo necesite para mantenerlos informados y actualizados de cualquier modificación y esto se hará por los medios de comunicación que mejor le convengan a la institución (4). En general, esta práctica tiene un enfoque de mejora continua en dos vertientes, la que se detona por la operación y que afecta a los procesos y la que se encarga de mejorar el método de trabajo de la arquitectura para brindar continua- mente un mejor soporte a la operación (5). Por último, es necesario contar con personas capacitadas en esta práctica (6), de lo cual hablaremos más adelante.

8

8


¿QUIÉNES Y CUÁNDO PARTICIPAN?

Muchas veces, el tratar de ver a la empresa como un todo implica una nueva forma de trabajar para las personas de la organización, basada en los procesos rediseñados y en una plataforma tecnológica integrada con el soporte de la nueva tecnología. Arquitectura Empresarial es una práctica de mejora continua, visión integral y sistémica en la que estará involucrada toda la comunidad de la empresa.

Arquitectura Empresarial es una iniciativa que interactúa en cada una de las áreas y que requiere de dos perfiles generales: Perfil de negocio: con experiencia en la operación de la empresa. Perfil especialista: enfocado en el método de trabajo de la AE y en las herramientas que la soportan.

El Plan de involucramiento de los miembros del equipo, contempla su incorporación desde el inicio del proyecto de la siguiente manera: • Incorporación gradual. • Adquirir habilidades. • Asumir nuevas responsabilidades. • Iniciando con participación de medio tiempo. • Participar en talleres de trabajo. • Proveer información para diseñar la arquitectura. • Transición hacia sus nuevas responsabilidades. • Trabajar en conjunto con los expertos en la práctica. • Continuar con las actividades iniciadas por los expertos en la práctica. • Preparación hacia la implantación.

Los resultados del trabajo en equipo deben ser principalmente: • Mantener actualizados los mapas de referencia que reflejan las dimensiones de la operación. • Asegurar la consistencia de los mapas de referencia. 9

9


• Identificar los impactos deriva- dos de modificaciones. • Proporcionar recomendaciones para mejoras de procesos de negocio. • Generar diferentes escenarios para la toma de decisiones. • Establecer acuerdos respecto al impacto de los cambios en los procesos. • Difundir la información de los procesos de negocio a toda la comunidad de la empresa. • Proporcionar una visión integral entre las dimensiones para sus- tentar la toma de decisiones. • Implantar los cambios en los procesos. El involucramiento a la nueva práctica por parte de la comunidad del negocio deberá ser gradual y estar soportado por un plan de capacitaciones que tendrá un enfoque general a uno especializado. Cada persona de la comunidad del negocio forma parte activa de algún proceso, estos procesos continuamente están evolucionando, lo que implica cambios constantes para mejorar y es aquí donde se puede aprovechar las prácticas de AE para ayudar a la operación a implantar estos cambios de manera integral, rápida y efectiva, por lo que es importante que se tenga un alto involucramiento en mayor o menor medida tanto en la implantación como en el aseguramiento de que los procesos reflejan coherentemente la realidad.

La implantación se da de acuerdo con la estrategia de despliegue que cada empresa requiera. La primera fase es desarrollar en conjunto con los expertos en la práctica una serie de avances estratégicos y operativos. A partir de este momento la Arquitectura Empresarial irá evolucionando gradualmente, hasta dar soporte al resto de la operación y ya con todas sus dimensiones contempladas.

D) MODELAMIENTO DEL PROCESO DEL NEGOCIO Modelado de Procesos Introducción En los orígenes de las TICs, todo el énfasis estuvo puesto en desarrollar sistemas que automatizarán las tareas que se hacían manualmente. Dada la potencia de cómputo de aquellos días, este ya era suficiente justificativo. En la actualidad, el desafío sigue siendo cómo mejorar la capacidad de los sistemas para alcanzar nuevos requerimientos: agregar nuevas interfaces y funcionalidades , combinar múltiples fuentes de datos, interactuar con multiplicidad de dispositivos, reemplazar viejas aplicaciones con nuevas, proveer soluciones y capacidad de reacción frente a nuevos requerimientos, y mucho más, todo esto en un proceso que se retroalimenta continuamente. 1 0

10


La tendencia hoy es ir hacia un paradigma orientado a procesos, donde los sistemas (aplicaciones) cubren la actividad global de la empresa y las herramientas son los BPMS (Business Process Management Systems o Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio). Adoptar BPM fuerza al negocio a pensar cómo funciona y a formalizarlo comprendiendo los procesos actuales, esto permite ver mejoras potenciales, por ejemplo, eliminar pasos o automatizar tareas manuales. Por lo tanto, uno de los propósitos de la modelización de procesos de negocio, es cuestionar la forma en que se hacen las cosas, y cómo se podrían mejorar en el futuro. BPM es entonces una estrategia para gestionar y mejorar el rendimiento de un negocio optimizando sus procesos a través de la modelización, ejecución y control de rendimiento dentro de un ciclo de mejora continua Para crear un modelo de proceso de negocio, primero necesitamos comenzar por definir qué procesos nos permite lograr el objetivo, y cómo encajan con el resto de los procesos de la organización. La mejor visualización de un proceso es a través de diagramas que muestran el flujo de trabajo, indicando la secuencia de actividades necesarias para completar un determinado proceso

1 1

11


Modelado de Procesos de Negocio

12

El modelado de procesos, como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos que lo definen: el modelado y los procesos. Frecuentemente, los sistemas -conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización- son difíciles de comprender, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos de trabajo implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. Modelo Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad para iniciar acciones de mejora. Diagrama Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus interrelaciones, sus tiempos y sus actividades. La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas actividades que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación. Diagramar es una tarea íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios. Procesos de negocio Un “Proceso de Negocio” es el flujo o progresión de actividades que se siguen para alcanzar algún objetivo del negocio. También se lo define como el conjunto de actividades que sirven para crear valor para el cliente, sea este un cliente externo o interno (otra área del negocio). Cada proceso tiene un dueño, que es el encargado del proceso. Este “dueño” es el encargado de que el proceso completo se lleve a cabo satisfactoriamente, vinculando tareas para formar un solo trabajo, asegurándose de que el proceso completo funcione bien. 1 2


Un “Proceso de Negocio” posee las siguientes partes:  Entradas  Producto o Servicio que genera (Salida)  Recursos que utiliza para generar la salida, ya sean estos humanos o de otro tipo. Además, el proceso de negocio debe estar relacionado con algún objetivo o meta del negocio, y puede incluir otros procesos de Negocio. Esquema de un proceso de mejora

Existen tres tipos principales de Procesos de Negocio: 1. Procesos Principales (Core Processes) 2. Procesos de Apoyo (Support Processes) 3. Procesos de Administración (Management Processes) Los Procesos Principales son aquellos que intentan satisfacer a clientes externos, añadiendo valor a la organización de forma directa. Estos procesos responden a requerimientos del cliente y tienen como fin satisfacerlo.

1 3

13


Los Procesos de Apoyo, son aquellos que se enfocan en satisfacer al “cliente interno”. Podrían también añadir valor al cliente externo en forma indirecta, apoyando a los procesos principales. Los Procesos de Administración son aquellos que administran los procesos principales y a los procesos de apoyo, enfocándose en la planificación a nivel de negocios. Clasificación de los procesos de negocios Los procesos de negocio pueden clasificarse utilizando diversos enfoques. Según el nivel de granularidad Desde este punto de vista, los procesos de negocios pueden calificarse como: a) organizacionales, cuando describen en el ámbito global los procesos de la organización y marcan o delinean grandes objetivos, b) los procesos operacionales que presentan un mayor nivel de detalle y suelen concluir en un modelo completo del proceso de negocio. Claramente los procesos organizacionales representan el primer nivel de abstracción posible en el análisis y los procesos operacionales son la explotación del nivel anterior. Según el alcance corporativo Este aspecto permite clasificar a los procesos de negocios según se circunscriban a la organización en sí misma, o la trasciendan hacia otras organizaciones. Los procesos interorganizacionales son soportados generalmente por sistemas de gestión de workflow en su versión tradicional o, en versiones más modernas, implementados o desplegados como un conjunto de servicios ejecutados la arquitectura SOA (en inglés Service Oriented Architecture). Según el grado de automatización El grado de automatización de un proceso de negocio permitiría clasificarlos en totalmente automatizados, parcialmente automatizados o manuales. Este aspecto marca el grado de interacción humana que requiere la ejecución del proceso. Según el grado de repetición Cuando el grado de repetición es alto, la inversión hecha en su modelización y promulgación esta justificada ya que habrá muchas instancias que cumplen el mismo modelo.En el caso en que no exista un alto grado de repetición, como puede suceder con los procesos de diseño de un avión, es difícil justificar la inversión que requieren la modelización. Sin embargo, aun en estos casos la modelización ayuda a formalizar los procesos y a promover la interacción y el trabajo colaborativo entre las personas. Según el grado de estructuración Un proceso de negocio estructurado es el que prescribe las actividades a realizar y las restricciones de ejecución de una única manera. Las decisiones que se toman durante la ejecución del proceso fueron tomadas en tiempo de diseño. Los workflow de producción son un ejemplo de

1 4

14


tales procesos. Los procesos estructurados no permiten saltear actividades no requeridas o ejecutar concurrentemente actividades definidas como secuenciales. Como contrapartida, tenemos los procesos de negocio no estructurados donde resulta más difícil predefinir las actividades y secuencia de las mismas. Los procesos de toma de decisiones estratégicas suelen ser un buen ejemplo, dado que las actividades que involucran frecuentemente cambian de secuencia, y hasta pueden realizarse en paralelo.

Modelos en las organizaciones, Enfoques por Procesos y Funcional

Enfoque funcional

Enfoque de Procesos

Se pueden encontrar características distintivas entre la concepción de una organización orientada a funciones en contraposición con una orientada a procesos. El enfoque orientado a funciones se caracteriza por: • Los roles y responsabilidades están alineados por áreas • No hay una visibilidad clara del proceso a través de las áreas funcionales • El control de costos se realiza por centros de costo, alineados a áreas funcionales • Se pierde el valor del proceso al dar más peso a la búsqueda de eficiencia de las áreas funcionales

El enfoque orientado a procesos, por su parte, presenta las siguientes particularidades: • Los roles y responsabilidades están alineados por procesos de negocios

1 5

15


• Se tiene una visibilidad del proceso de negocio desde el principio hasta el fin • El control de costos se alinea según los pasos en los procesos • Se centra en la eficacia, sin perder la eficiencia, facilitando la generación de valor de quienes consumen los servicios

Diferencias entre procesos y funciones

Caracterización

Ejemplos

FUNCIONES Identificadas con: un verbo Son continuas

PROCESOS Identificados por: verbo + sustantivo. Tienen un inicio y un fin No son continuos Tomar un pedido Ensamblar una pieza Facturar a un cliente Solicitar materiales Evaluación de creditos

Comercializar Fabricar Vender Expedir Comprar

1 6

16


17 1.3.2 EJEMPLOS PRACTICOS

1.3.3 OTROS 1.4 CONCLUSIONES

2

BIBLIOGRAFIA

3

LINKOGRAFIA  http://sistemaadelainformaciongerencial.wikispaces.com/ETAPAS+DE+NOLAN  http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/5386/473.pdf?sequence=3  http://e-conomicas.eco.unc.edu.ar/archivos/_2/U3-ModProc-11.pdf  http://ronaldrivas1.blogspot.com/2007/07/el-modelo-de-nolan-y-la-implantacinde.html

4

ANEXOS

1 7


Grupo 08 tema 02 infor