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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUÍZ GALLO FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

Escuela Profesional de Computación e Informática

Proceso de Planeamiento Estratégico Informático Alumnos: Dávila Mundaca Helmer. Nomberto Coronado Lesly. Rojas Bautista Sergio. Villegas Rivera César.

Docente:

Ing. DENNY FUENTES ADRIANZÉN.

Lambayeque, Noviembre del 2013


Presentación El propósito de este trabajo es de dar a conocer los pasos a seguir para la elaboración correcto análisis de la situación actual de la empresa para proveer y plantear un correcto planeamiento estratégico. Este documento de trabajo contiene, básicamente, los pasos a seguir como son: Diagnostico de la Situacion Actual, el modelo de Nolan, Introduccion a las arquitecturas empresariales y modelamiento de procesos de negocio detallados adecuadamente para la su correcta comprensión y elaboración. Es conveniente aclarar que para la elaboración de este trabajo se han consultado diversas fuentes, así como enlaces en Internet que garantiza una información actualizada del mismo.

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Contenido del tema Título Proceso del Planeamiento Estratégico Informático Objetivos - A través del modelo de Nolan evitaremos caer en errores típicos de la introducción de nuevas tecnologías, sobre todo en lo referente a niveles de control. - Conocer cómo desarrollar un correcto análisis de la situación actual de la empresa para proveer y plantear un correcto planeamiento estratégico. - Los procesos de Negocio orientan cómo funciona la empresa y cómo alcanzar sus metas definidas en las estrategias del negocio. - Determinar las principales necesidades de una planeación estratégica de TI. - Mostrar los beneficios de una arquitectura empresarial.

DESARROLLO DEL TEMA Fundamento teórico 1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ¿Qué es el diagnóstico? El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y que consiste en la recopilación de información, su ordenamiento, su interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean previsibles. ¿Para qué nos sirve el diagnóstico? Nos permite conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y fortalezas, entender las relaciones entre los distintos actores sociales que se desenvuelven en un determinado medio y prever posibles reacciones dentro del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en algún aspecto de la estructura de la población bajo estudio. Nos permite definir problemas y potencialidades. Profundizar en los mismos y establecer órdenes de importancia o prioridades, como así también que problemas son causa de otros y cuales consecuencia. Nos permite diseñar estrategias, identificar alternativas y decidir acerca de acciones a realizar. ¿Cómo se realiza? Existe un sinnúmero de métodos de diagnóstico, que van desde trabajos realizados exclusivamente en gabinete hasta métodos que parten de la participación de la población

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en estudio en la elaboración del mismo. En este último caso se denomina diagnóstico participativo. Para proyectos sociales o productivos de pequeña escala es conveniente realizar diagnósticos que incluyen una etapa de contacto directo con la población que participa en el proyecto y otra de gabinete con trabajo sobre la base de información secundaria. . A continuación describiremos algunos métodos. En ellos habrá una mayor relación con problemáticas rurales, pero no será dificultoso hacer una adaptación a otras realidades. Si bien hay numerosos métodos aquí brindaremos sólo algunos, que permitirán comprender su utilización y diseñar un diagnóstico a modo de aprendizaje. Luego, si se desea profundizar en el tema, se podrá recurrir a la bibliografía especializada. Herramientas para diagnósticos participativos Entrevistas con informantes clave. Consiste en detectar las personas que por su trabajo, su rol en la comunidad o por su experiencia de vida, disponen de información y de una visión especial que permitirá profundizar en el diagnóstico. Para realizar las entrevistas se necesita un previo análisis y determinar a qué se quiere llegar con la entrevista. Historias de vida. Consiste en una entrevista a una persona cuya vida tenga un aporte significativo a la comunidad o bien que su experiencia de vida pueda reflejar la historia del lugar o de la actividad productiva en cuestión. Trabajos por grupos. A través del trabajo grupal se consigue una participación más abierta y con una mayor riqueza de información. Además, si el diagnóstico se realiza para un posterior proyecto, las personas que han participado de la elaboración el mismo tendrán en el futuro una actitud de mayor compromiso. Finalmente es importante destacar que la información que se obtiene a través de estos métodos, es fundamentalmente cualitativa. Brindamos a continuación dos técnicas de trabajo participativo. Dibujos de la realidad actual y de la visión del futuro. Consiste en dar a los grupos consignas de trabajo basadas en la confección de dibujos que representen la realidad actual. ¿Cómo ven ellos a su propia comunidad? Normalmente es conveniente contrastarlo con un siguiente dibujo en el cual se represente un futuro posible en base a la pregunta: ¿Cómo les gustaría que fuera su comunidad o su empresa dentro de 5 o más años? En las diferencias se pueden detectar las carencias o los problemas, como así también los intereses reales de los participantes. Esta dinámica se puede aplicar con un grupo de pequeños productores que quieren realizar un emprendimiento conjunto o bien con los empleados de una empresa.

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Análisis dirigido. Llamaremos así a un trabajo basado en la participación grupal pero sobre la base de preguntas y consignas preestablecidas. Una posible guía podría ser la siguiente: - ¿Qué problemas conocemos en nuestra comunidad? - Ordenarlos por importancia. - Ordenarlos según sean causas o consecuencias. - ¿Qué potencialidades tiene nuestra zona? - ¿Con qué recursos contamos? ¿Con cuáles podríamos contar? - ¿Quiénes son los actores de nuestra región? - ¿Cómo estamos situados frente a ellos? - ¿Se podría establecer algún tipo de alianzas con alguno o con todos ellos? ¿Se podría disminuir su incidencia en caso de que sea negativa? Luego de este análisis se procede a profundizar sobre las conclusiones. Por ejemplo: se toma un problema y se lo estudia con mayor detalle. Se busca cuantificar, otorgarle magnitud, determinar qué proporción de la población es afectada, ubicar los distintos niveles de resolución del mismo y finalmente decidir si la solución está al alcance de los participantes. Cuando ya se cuenta con toda la información se procede a definir, con los participantes, el escenario. Como vemos se toma el lenguaje del teatro (actores, escenario), para darle un mayor dinamismo a la visión de la realidad. Como hemos podido ver hay varios métodos para obtener información sobre la realidad y si se tiene la posibilidad hay que utilizar más de uno. Esto le brindará mayor riqueza al trabajo. Terminada esta etapa se pasa al trabajo de gabinete en el cual se ordena y se complementa la información obtenida. Como la realidad es dinámica, también lo tendrá que ser el diagnóstico. Por ello, hay que someter a discusión y reflexión las hipótesis y avances que se producen en el trabajo de gabinete. Además habrá que concebir al diagnóstico como un proceso continuo que nunca termina. Es decir que la misma ejecución del proyecto nos debería llevar a enriquecer el diagnóstico. Método para análisis de la información y elaboración del diagnóstico en gabinete Análisis de los sistemas productivos: Es la última etapa y consiste en realizar una descripción completa sobre la zona en estudio y luego comenzar a jugar con distintas variables. Es decir que se busca comprender el funcionamiento del sistema en cuestión. Los aspectos cualitativos se pueden obtener a través de las técnicas que describimos anteriormente y la información cuantitativa la podemos obtener a través de las estadísticas oficiales o privadas publicadas o que se encuentren disponibles en oficinas de servicios públicos. Para cuantificar con un mayor nivel de detalle, es

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decir los aspectos propios de la comunidad, se pueden realizar encuestas. Para ello hay que establecer primero hipótesis de trabajo y saber exactamente lo que se quiere saber a fin de no desperdiciar la atención de la gente que es encuestada. La importancia del diagnóstico: El diagnóstico es la base sobre la que tomamos todas las decisiones del proyecto. En él se encuentran todas las hipótesis de las que partimos al planear nuestro trabajo futuro y las posibles reacciones del sistema a la introducción de la nueva propuesta. Por ello, si nos equivocamos en el diagnóstico, con seguridad fracasaremos en la implementación del proyecto. El diagnóstico es una tarea absolutamente subjetiva por lo que se hace muy difícil determinar a priori si el mismo es correcto. Normalmente son los fracasos los que nos muestran los errores de análisis previos. En muchos casos, en ese momento, ya es demasiado tarde. A continuación se brinda un cuadro y una guía que permitirá realizar el estudio en cuestión. Como podemos apreciar en el cuadro tenemos diferentes áreas de estudio. Tratamos de analizar todos los aspectos que hacen al medio donde se va a desarrollar el proyecto, sobre todo aquellos que influyen directa o indirectamente en la actividad que se quiere realizar. “Por ejemplo: Si deseo realizar un cultivo de lechuga, pero en la zona, hay demasiada producción, es altamente probable que tenga inconvenientes con la venta o con el precio del producto”. Por ello decimos que analizamos todo el sistema, de manera tal de obtener una visión integral de la realidad en la que vamos a operar. Si bien en el trabajo se escribe cada punto de la guía por separado, hay que tratar de visualizar la influencia que puede tener uno sobre otro, es decir la interrelación de todos los factores en juego. Guía de diagnóstico A) Aspectos históricos que influyen en la situación actual: Se trata de encontrar, tanto en la historia nacional o regional, como en la del emprendimiento, los elementos que puedan estar marcando tendencias y que de alguna manera me expliquen algunos “¿Por qué?” del funcionamiento actual del sistema productivo. Consiste en darle al diagnóstico un sustento en la historia, es decir una perspectiva histórica. B) Situación de tenencia de la tierra: La tenencia de la tierra es la forma en que se distribuye la misma entre los productores de una zona. Para ello debemos responder una serie de preguntas: - ¿Cuantos productores grandes, medianos y pequeños hay en la región? - ¿Qué superficie promedio de tierra tiene cada uno de los grupos mencionados? - ¿Qué formas de tenencia existen? ¿Cual predomina?

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- ¿Como es la situación legal del terreno en el que voy a realizar mi proyecto productivo? C) Estructura económico-productiva: Describe todos los aspectos referidos a la producción y economía de la zona, como también a los recursos con los que se cuenta, la producción que se va a realizar, los procesos productivos y los carriles actuales y potenciales de comercialización. C.1) Recursos: La disponibilidad de recursos o su falta, determinan en muchos casos el resultado de un proyecto. Muchas veces no contemplamos la totalidad de los factores que pueden influir y nos hacen fracasar. Por ello, tener en cuenta los recursos como el agua o el dinero necesario para producir, o bien el personal idóneo para realizar una tarea, puede anticipar problemas y evitar pérdidas previsibles. C.1.1) Recursos Naturales: Se describe al clima, suelos y vegetación natural (haciendo especial hincapié en los recursos genéticos nativos), tanto de la región como del propio predio productivo. C.1.2) Capital: Se refiere a la disponibilidad de capital, expresado a través de la maquinaria disponible, los niveles tecnológicos alcanzados, la disponibilidad de capital de trabajo para la producción, la necesidad de créditos y las posibilidades de capitalización que normalmente se tiene con la producción propuesta o el tipo de productor, tanto para la zona como en la propia propuesta. Para ello completamos apartados con los siguientes subtítulos: a) Tecnología b) Disponibilidad y situación financiera c) Capitalización C.1.3) Mano de obra: Este es un tema muy importante, ya que muchas veces los fracasos en los proyectos se dan por la falta de pertinencia de los recursos humanos. ¿Qué queremos decir? ¡Muy sencillo! Todo trabajo tiene un cierto nivel de especialización, un conocimiento acerca de cómo se hace. En términos empresarios se llama “Know How” (traducción del inglés: saber cómo) y simplemente es el conocimiento (teórico y práctico) que me permite realizar una tarea con éxito. En un proyecto productivo las tareas se evalúan por los resultados y no por los esfuerzos efectuados. Si en el diagnóstico se identifica que para determinada actividad no se está bien preparados, entonces es necesario plantear una etapa de capacitación y aprendizaje.

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Otro aspecto importante a resaltar es la disponibilidad de mano de obra familiar (el tiempo disponible para el proyecto) a fin de determinar si se va a contratar personal externo o no. En caso de contratar, vuelve la importancia de la calificación laboral de la gente a contratar. Finalmente hay que determinar qué tipo de contrato se efectúa y que remuneración corresponde por cada trabajo. Para ello completamos los siguientes ítems: 1) Situación familiar 2) Calificación 3) Contratación 4) Remuneración C.2) Producción: Llegó el momento de aclarar las ideas respecto de la producción, del proceso productivo y del producto. Para ello vamos a analizar que se produce en la zona, si hay posibilidades de realizar nuevos productos, a que mercado lo vamos a destinar o bien si va a ser autoconsumo consumo. También hay que analizar la posibilidad de otorgarle valor agregado, es decir todos los procesos industriales o semi industriales que permiten tener una mayor ganancia por el producto. Finalmente cómo se comporta el producto que quiero utilizar respecto del medio ambiente y de los recursos naturales. Completamos los siguientes puntos: C.2.1) Producto: Definir un producto significa determinar el proceso mediante el cual se lo va a realizar, la tecnología que se va a utilizar, los patrones de calidad que se van a imponer, su identidad (que lo hace diferente de cualquier otro producto), que disponibilidad va a haber del mismo y en qué época, a qué precio se va a vender y que empaque llevará. También analiza posibles competidores y que tiene el producto del otro que el mío no tenga. En definitiva es responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué un consumidor tiene que comprar mi producto y no otro? C.2.2) Procesos industriales. Nivel de transformación del producto: Normalmente en los sistemas agrícolas no se piensa demasiado en la posibilidad de pasar a una instancia de transformación del producto y en realidad cuanto más cerca esté del uso directo del consumidor, el producto vale más. Por ello es importante ver qué posibilidades reales de industrializar hay y en función de ello volver a analizarlo sobre la base de las cuestiones del punto anterior, ya que al incorporar un proceso nuevo, el producto ya es otro. C.2.3) Destino de la producción: En este apartado analizamos en primer lugar, el uso de la producción. Si la misma se lleva adelante con fines comerciales, entonces tendremos que analizar el mercado,

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los canales de comercialización, cuantificar la oferta y la demanda del producto y el grado de sensibilidad que el mismo tiene frente a un determinado cambio. En caso de ser un producto destinado al auto abastecimiento, entonces hay que ver en qué medida el mismo cubre las necesidades correspondientes. C.2.4) Impacto ambiental de la producción: Todo proceso productivo, altera, da alguna forma el hábitat. Por lo tanto, debemos conocer cuál va a ser el impacto de nuestra producción o de las producciones de la zona, a fin de hacer un planteo tecnológico lo menos perjudicial posible para el medio ambiente. Por ejemplo cuánta materia orgánica debería devolverle al suelo después de cada periodo de producción. D) Estructura social: Normalmente cuando se habla de temas productivos no se tienen en cuenta los aspectos sociales, pero lo cierto es que los mismos tienen una gran incidencia, aunque más no sea en forma indirecta, en los resultados finales de la producción. Por ejemplo: Hemos visto que la calificación de la mano de obra puede ser determinante en el éxito de un proyecto. Entonces un análisis sobre la educación que se brinda en la zona, nos va a dar una idea de la calificación que se puede esperar de la mano de obra a contratar o de los posibles asesoramientos técnicos que podrían estar disponibles. D.1) POBLACIÓN Estudiamos, aquí, a la población de la región en cuestión. La cantidad de población nos marca la importancia de la actividad económica de la zona, su potencialidad como mercado local. La composición étnica nos va a revelar la necesidad de hacer hincapié en cuestiones culturales que hacen a la producción y al consumo. En general se espera que en una población que no haya sufrido fuertes contratiempos, las poblaciones femenina y masculina, deberían estar equilibradas. La ocurrencia de fuerte migraciones específicas o la ocurrencia de guerras, generan desequilibrios que luego inciden en el mercado laboral. Algo similar puede ocurrir con la distribución por edades y las migraciones, que normalmente ocasionan problemas graves por la ausencia de generaciones enteras. Para realizar este punto completamos los siguientes subtítulos: - CANTIDAD - COMPOSICIÓN ÉTNICA - DISTRIBUCIÓN POR EDADES Y POR SEXO - MIGRACIONES. CONSECUENCIAS DE LAS MISMAS. D.2) SALUD Hay que determinar si hay problemas de salud que puedan afectar a nuestra propuesta o a la gente implicada. Ya sean problemas graves de salud que

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puedan afectar a la familia o a los trabajadores, o bien enfermedades como el cólera que pueden afectar también al prestigio del producto. Si el proyecto fuera de salud, o nutricional, este punto tomaría una relevancia del primer orden. Por ello su extensión o profundidad va a depender de la relación que hubiere con la propuesta. D.3) EDUCACIÓN Ya hemos puesto el ejemplo de la calificación de la mano de obra. También podríamos buscar información acerca de donde se encuentran los recursos humanos que necesito para mi proyecto. Es bueno también realizar un análisis crítico sobre la educación de la zona e identificar carencias, fortalezas y potencialidades. Si el proyecto incluirá líneas de capacitación, sería bueno que las necesidades de la misma estuvieran expresadas en este apartado. D.4) EMPLEO Las estadísticas normalmente revelan la información sobre la ocupación de la población, la importancia relativa de la actividad en cuestión y la incidencia de problemas sociales como la desocupación. A través de toda esta información podemos definir la situación económica de la misma y la importancia relativa del proyecto que se quiere implementar. Por ejemplo: si en una ciudad hubiera dos sectores sociales muy diferenciados (uno con una situación económica holgada y el otro con altos índices de pobreza y alta tasa de desocupación) y la actividad planteada ofrece productos apetecibles para el sector de alto poder adquisitivo y a su vez ofrece oportunidades laborales a otro sector, entonces podemos decir que tendrá un importante impacto positivo, en el empleo y en lo económico. Para este tema nos guiaremos por los siguientes puntos: DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN EN LOS DISTINTOS RUBROS LABORALES. - PORCENTAJE DE POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) OCUPADA EN LA ACTIVIDAD DEL PROYECTO. - PORCENTAJE DE DESOCUPACIÓN. D.5) ORGANIZACIÓN SOCIAL En este punto es importante conocer la vocación y experiencia organizativa de los actores del emprendimiento. En base a lo que hemos explicado sobre el tema de organización, podemos tomar conciencia que no es un tema sencillo de llevar a la práctica . Por ello hablamos de vocación, ya que sin ella se hará muy difícil la implementación del proyecto. Por otro lado también es importante conocer la estructura organizativa del lugar del proyecto. Si es un municipio, si hay una asociación que promueva el desarrollo local. La solidez de las instituciones intermedias (iglesia, sindicatos, clubes, centros vecinales, cámaras empresarias, etc.).

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Finalmente si hubo experiencias de organización anteriores que puedan afectar la motivación en los trabajos propuestos , hay que identificarlas para poder trabajar sobre ellas a fin de obtener aprendizajes y destrabar posibles situaciones negativas. D.6) ASPECTOS CULTURALES RELEVANTES Aquí se describen solo los aspectos que interesan al proyecto o que puedan influir sobre él. Si hablamos de un proyecto turístico, es probable que todo esto tome relevancia. También puede darse que exista en la cultura del lugar expresiones masivas que ocupen la atención de toda la población, situación que puede generar problemas de disponibilidad de mano de obra en momentos críticos de la producción. Si esto ocurriera habría que identificar posibles alternativas de solución. E) Acción de agentes externos que puedan influir en el proyecto: Muchas veces se dan situaciones en las que los factores externos al proyecto son más fuertes que las propias acciones y que no permiten obtener los resultados. Por ejemplo, desde hace algunos años los pequeños productores de café de Colombia y de Centro América vienen desarrollando sus cultivos para ingresar en nuevos mercados. Recientemente el Banco Mundial decidió impulsar la producción de café en el Sudeste Asiático. Esta política del mencionado Banco ha provocado una fuerte caída en el precio internacional del café y por ende una fuerte crisis en la situación de los productores americanos. De esta forma puede haber interferencias o apoyos que provengan del orden local, provincial, nacional o internacional. Otra fuente de distorsiones son las políticas impositivas que normalmente dejan sin rentabilidad a los emprendimientos medianos y pequeños. Otros ejemplos de intervenciones son: la acción del estado a través de sus políticas sociales: Planes, educación, salud, programas, etc. También podemos nombrar a las ONG’s y organismos de financiación o la aparición en la zona de grandes empresas. Se trata de determinar en qué medida estos factores externos permitirán el buen desarrollo del proyecto. Revelar las principales potencialidades y problemas del sistema y mostrar como los distintos puntos descriptos con anterioridad se relacionan entre sí. Lo que aquí se plantee, debería constituir la base para formular la fundamentación del proyecto que es el próximo punto a desarrollar.

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2. EL MODELO DE NOLAN: El modelo de Nolan/Gibson trata de explicar las diferentes etapas de asimilación de las nuevas tecnologías por las organizaciones. Considera que las empresas tienen una cartera de tecnologías de la información diferentes. Cada tecnología pasa a través de las siguientes fases: Fase 1.- Inversión/proyecto de la nueva tecnología. Esta fase se inicia con la decisión de invertir en una tecnología nueva de tratamiento de la información, que implica el desarrollo de algún proyecto y la formación inicial de las personas. Estos proyectos se caracterizan por su imprecisión presupuestaria, gran incertidumbre y por una gran dosis de aprendizaje. Fase 2.- Aprendizaje de la tecnología y adaptación. Se pretende aprender cómo adaptar la nueva tecnología a unas determinadas tareas más allá de las que se identificaron en la propuesta inicial. Los ciclos de vida del proyecto en esta fase se presentan difíciles para la planificación. Fase 3.-

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Racionalización/control de gestión. Esta fase trae el desarrollo de controles precisos que guían el diseño e implantación de los sistemas que utilizan estas tecnologías (para asegurar que las aplicaciones posteriores puedan hacerse con mayor eficacia en costes que las primeras). Fase 4.- Madurez/difusión generalizada de la nueva tecnología e integración. Esta fase final puede verse como un programa de difusión tecnológica. Aquí, las empresas recogen la experiencia conseguida en una división operativa y extienden su empleo a toda la firma. Mas sin embargo, la brecha entre el deber ser y el ser se pone de manifiesto al analizar el modelo de nolan en organizaciones públicas. Hay experiencias en organizaciones gubernamentales como el SERVICIO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN ADUANERA Y TRIBUTARIA (SENIAT) con el Sidunea (sistema de Aduanas) el cual implicó una gran inversión en tecnología en su fase de iniciación, contrario al planteamiento del modelo de Nolan, quien plantea que durante la fase de iniciación, la inversión en tecnología ha de ser pequeña, de ser posible a través de la implementación de "pilotos" hasta tanto se garantice el éxito del mismo y se pueda incrementar la inversión, ergo, expandir la plataforma tecnológica. Otra variación al modelo es la implementación por versiones, más sin embargo, esto no garantiza el éxito total. esto se desprende del análisis del SIDUNEA, el cual inició con versiones, pero las mismas debieron ser reparadas continuamente por la presencia de muchas fallas, fallas que a la fecha (3 años después) siguen presentándose. Es el criterio de este investigador, que la inversión en tecnología no debió ser tan elevada y tan abrupta (con fecha de inicio y cambio de plataforma de un día a otro) sino más bien, una implementación progresiva, para ajustar a los usuarios al cambio, y con una menor inversión hasta tanto se hubiere garantizado el éxito de la versión original. 3. INTRODUCCIÓN A LAS ARQUITECTURAS EMPRESARIALES Arquitectura Empresarial Es la organización lógica de los procesos principales del negocio y las capacidades de IT consolidados en un conjunto de principios, políticas, y plataformas técnicas reflejando en requerimientos de integración y estandarización del modelo operativo de la empresa. Un diseño conceptual que define la estructura y operación de una organización. La arquitectura empresarial también la podemos definir como una base de activos de información estratégica, que definen la misión, la información necesaria para llevar a cabo la misión, las tecnologías necesarias para llevar a cabo la misión, y los procesos de

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transición para la aplicación de las nuevas tecnologías en respuesta a las necesidades de cambio de la misión. Una arquitectura de la empresa incluye una arquitectura base, la arquitectura de destino, y un plan de secuencia. Esto tiene que ver con el pensamiento de alto nivel y diseño de alto nivel; las tecnologías de información y las comunicaciones se han vuelto tan complejas y tan interrelacionadas en las grandes organizaciones, y los datos de la empresa han llegado a ser tan fundamentales, que ya no es posible diseñar, construir e instalar los sistemas principales de forma aislada. Ahora se debe pensar en el panorama general, acerca de cómo todas las piezas encajan entre sí.

KPI: indicadores claves de desempeño. Etapas de la Arquitectura Empresarial Etapa 1: Silos de Negocios.- aplicaciones de IT concentrados en necesidades locales y específicas del negocio. Etapa 2: Tecnología Estándar.- plataformas técnicas claramente estandarizadas, limitando opciones e incrementando productividad.

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Etapa 3: Proceso del Negocio Estándar.- estandarización de datos o procesos incrementando la disciplina de negocios organizacional. equipos formales de trabajos entre IT y negocios. Etapa 4: Módulos de Negocios.- módulos de procesos del negocio, permitiendo la reutilización y combinación para ser más eficientes y ágiles, reconociendo procesos locales y estándares de la organización. SOA La 'Arquitectura Orientada a Servicios de cliente' (en inglés Service Oriented Architecture), es un concepto de arquitectura de software que define la utilización de servicios para dar soporte a los requisitos del negocio. Permite la creación de sistemas de información altamente escalables que reflejan el negocio de la organización, a su vez brinda una forma bien definida de exposición e invocación de servicios (comúnmente pero no exclusivamente servicios web), lo cual facilita la interacción entre diferentes sistemas propios o de terceros. Es la estrategia de IT aplicada a la compañía, en la construcción de software de aplicación y servicios de información integrando los procesos del negocio y los servicios de IT:

Marcos de Trabajo de las Arquitecturas Empresariales Conceptos: Un framework de arquitectura empresarial es un modelo de comunicación para el desarrollo de una arquitectura empresarial. De por si no es una arquitectura. Por el contrario, presenta un conjunto de modelos, principios, servicios, métodos, estándares, conceptos de diseño, componentes, visualizaciones y configuraciones que guían el desarrollo de aspectos específicos de una arquitectura empresarial. Zachman Es una estructura lógica para clasificar y organizar las representaciones descriptivas de una empresa, las cuales son especialmente significativas tanto para la dirección y control de la organización como para el desarrollo de sus sistemas. The Open Group Architecture Framework Una arquitectura de framework empresarial es una herramienta que puede ser usada para desarrollar una extensa gama de diferentes arquitecturas empresariales. Describe un método para diseñar un sistema de información de términos de un conjunto de componentes y demuestra cómo estos componentes se implementan conjuntamente. Un framework debe contener una serie de herramientas y brindar un vocabulario común. También debe incluir una relación de estándares recomendados y productos afines que pueden ser usados para implementar los distintos componentes. International Enterprise Architecture Institute Marcos de Trabajo de las Arquitecturas Empresariales más importantes:

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The Enterprise Architecture Center of Excellence The Zachman Framework The Open Group Architecture Framework (TOGAF) The Federal Enterprise Architecture The Gartner Methodology

Logros de la Arquitectura Empresarial. Cambio: Facilita y gestiona el cambio en cualquier aspecto de la organización. Alineación: asegura la realidad de la empresa implementando esta alineación con la intención de gestión. Tiempo de salida al mercado: reduce el desarrollo de sistemas, la generación de aplicaciones, los plazos de modernización, y las necesidades de recursos. Integración: darse cuenta que las reglas de negocio son consistentes en toda la organización. Convergencia: esfuerzos hacia una cartera de productos de TI estándar que figura en el modelo de referencia técnico (TRM). Beneficios de la Arquitectura Empresarial ❖ Captura de datos acerca de la misión, funciones, y la base de negocios de una manera comprensible para promover una mejor planificación y la toma de decisiones. ❖ Mejorar la comunicación entre las organizaciones empresariales y las organizaciones de TI dentro de la empresa a través de un vocabulario estandarizado. ❖ Proporcionar puntos de vista arquitectónicos que ayudan a comunicar la complejidad de los sistemas grandes y facilitar la gestión de entornos amplios y complejos. ❖ Enfoque en el uso estratégico de las nuevas tecnologías para gestionar mejor la información de las empresas y consistente insertar esas tecnologías en la empresa. ❖ Destacar las oportunidades de creación de una mayor calidad y flexibilidad en las aplicaciones sin aumentar los costes. ❖ Lograr economías de escala, proporcionando mecanismos para la distribución de los servicios a través de la empresa. ❖ Acelerar la integración de la herencia, la migración, y los nuevos sistemas.

4. MODELAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

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Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Estructuralmente, un proceso de negocio está constituido por un conjunto de actividades. Así, la actividad, como elemento básico, mediante relaciones o dependencias con otras actividades conforma la estructura de un proceso de negocio.

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Características de los Procesos Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento. Tiene resultados específicos. Responden a alguna acción o evento específico. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso. Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa.

Arquitectura de un Proceso de Negocio Arquitectura de un proceso es el diseño estructural de sistemas de proceso generales y se aplica a los campos tales como computadoras, los procesos del negocio, y cualquier otro sistema de proceso de grados que varían de complejidad. Procesos se definen como haciendo entradas, salidas y la energía requerir para transformar entradas a las salidas. Si el sistema de proceso se estudia jerárquico, es más fácil entender y manejar; por lo tanto, la arquitectura de proceso requiere la capacidad de considerar sistemas de proceso jerárquico.

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Notaciones para el Modelado de Procesos de Negocios - Diagramas de flujo - La familia de técnicas denominadas IDEF (Integration Definition for Function modeling) - Redes de Petri - Simulación, técnicas basadas en el conocimiento - Diagramas de actividades de roles (Rol Activity Diagrams) Modelado de la seguridad en los procesos de negocios Modelar la seguridad en un proceso de negocio, implicará capturar los requisitos de seguridad: - Estática, sobre la seguridad de la información procesada - Funcional, sobre los procesos del sistema - Dinámica, sobre los requisitos de seguridad desde el ciclo de vida de los objetos involucrados en el proceso de negocio, - Organizacional, usada para relacionar las responsabilidades de los macros con los procesos de negocios y de - Procesos de Negocios, la que entrega una visión integrada de todas las perspectivas con un alto grado de abstracción Gestión de Procesos de Negocios Soporte de procesos de negocios usando métodos, técnicas y software para diseñar, representar, controlar, y analizar los procesos operacionales de que involucran organizaciones, aplicaciones, documentos y otras fuentes de información. Sistemas de Gestión de Procesos de Negocios - Implementar cambios en las reglas y objetivos del negocio - Medir la efectividad de esos cambios - Separar el qué y cómo. Independencia de administración de recursos y procesos y - Definir, cambiar e implementar los procesos de negocios de manera consistente.

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Arquitectura Además de una propensión a modelar comportamiento del mundo real dualistic, PNs también ofrece una manera de manejar sistemas de proceso complejos jerárquicos. Usando reglas de construcción clásicas del PN, las redes de Petri de las redes de Petri pueden ser construidas y un concepto jerárquico de un sistema de proceso complejo puede ser estudiado. Bottom – UP Las redes de Dualistic Petri son capaces de modelar cualquier sistema de proceso en su nivel manifestado. Cuando ingeniería reserva un proceso manifestado, dPNs tiene una correspondencia una por de la construcción del dPN a cualquier pedazo de proceso manifestado, es decir, está isomorfo a la lengua de puesta en práctica del proceso manifestado. De arriba hacia abajo El modelar del dPN de un nuevo sistema de proceso empieza de alto nivel de la abstracción jerárquica. Para diseñar un sistema de proceso complejo, tal como un componente de hardware sofisticado o un proyecto importante, el arquitecto de proceso debe primero definir el espacio del problema.

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Estructura de Proceso En la etapa de la estructura está un proceso representado por un par de las construcciones del dPN. Cada capa subsecuente debajo de este proceso es la descomposición de las construcciones del dPN compuestas de más dPNs se descompongan que alternadamente. Estos requisitos fueron determinados estudiando des dPN del padre superestructura o la estructura jerárquica sobre la construcción. Los dPNs descompuestos de los “niños” forman infraestructura o la estructura jerárquica debajo el dPN del padre. Elementos de un Modelado de Proceso de Negocio Típicamente: Objetivo (s) o motivo del proceso Entradas Salidas Recursos utilizados Secuencia de Actividades Eventos que dirigen el proceso Roles/Participantes involucrados

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Conclusiones  El modelo de Nolan es una importante guía a tener en cuenta con objeto de no caer en errores típicos de la introducción de nuevas tecnologías, sobre todo en lo referente a niveles de control. Así, en la primera etapa convendrá esforzarse algo más por prever el futuro, en la segunda habrá que frenar el alud de peticiones, y en la tercera habrá que procurar que los controles no ahoguen la necesaria evolución. La cuarta etapa corresponde ya a un elevado grado de autocontrol; es conveniente no saltarse las etapas.  Las arquitecturas de empresa no son tecnologías, más bien son herramientas que benefician al negocio. La arquitectura empresarial permite determinar los proyectos prioritarios a realizar.  Revelar las principales potencialidades y problemas del sistema y mostrar

como

los distintos puntos descriptos con anterioridad se

relacionan entre sí. Lo que aquí se plantee, debería constituir la base para formular la fundamentación del proyecto que es el próximo punto a desarrollar.  El modelado de procesos de negocio es más importante cada vez por el impacto que puede tener en la competitividad de la empresa. Además se puede mejorar el desempeño de los procesos de negocio si se capturan los requisitos de seguridad. Bibliografía Linkografía http://www.slideshare.net/cxocommunity/cxo-4-etapas-arquitectura-empresarial http://www.slideshare.net/mstabare/arquitecturas-empresarialesiintroduccin#btnPrevious http://www.slideshare.net/yopis116/modelado-de-procesos-de-negocio http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/psgc/doc/psgc0809_parte4b_pn.pdf http://www2.rhernando.net/modules/tutorials/viewtutorial.php?tid=53 http://sistemas-de-informacion-gerencial.wikispaces.com/Modelo+de+etapas+de+nolan http://www.slideshare.net/Concepcion-Graciela-Salas/etapas-de-nolan

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