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Inserto di Harvard Business Review

Raccolta 2012


2012 Un anno di Meta È passato un altro anno di sofferenza per l’economia italiana e di riflesso per il mondo della consulenza. In realtà come in tutte le situazioni di crisi, c’e chi, con intuito e intelligenza, è riuscito a individuare modelli di business efficaci e chi invece non ha avuto la capacità, la fortuna o la prontezza di adeguarsi. Apco ha cercato di seguire il mercato, di comprenderlo, di suggerire ai consulenti come affrontarlo con logiche e strumenti nuovi. Meta è uno degli strumenti che usiamo per comunicare con i tanti consulenti italiani. Nel corso dell’anno abbiamo affrontato il tema della nuova norma internazionale EN 16114 Management consultancy services, che fornisce linee guida interpretative e di condivisione dell’industry della consulenza, uno strumento per facilitare il dialogo tra clienti e consulenti. A seguire, sempre nella logica di non temere di toccare anche argomenti scomodi, abbiamo affrontato il tema del reddito del consulente. Un tema sul quale ci sono spesso leggende, false informazioni ed esagerate aspettative. Abbiamo poi proseguito con il web 2.0, strumento di lavoro e anche di business per la consulenza, tema che abbiamo affrontato sapendo che presenta luci ed ombre, perchè non tutti i consulenti ancora lo dominano. Come detto prima, c’è chi negli ultimi mesi ha avuto la capacità di individuare il modello di business corretto e chi no, e su questo abbiamo costruito un altro numero di Meta che aiutasse a fare qualche considerazione e qualche riflessione. Abbiamo anche voluto affrontare il tema di chi si è trovato espulso per la crisi dal mondo del lavoro consulenziale, senza nasconderci dietro false ipocrisie. L’ultimo numero l’abbiamo dedicato invece all’internazionalizzazione, un’area di opportunità su quale il mondo della consulenza italiana può ancora crescere ed ottenere molto. Con quest’edizione di Un anno di Meta speriamo di aiutare i consulenti a fare una riflessione costruttiva, a cogliere dai temi trattati spunti e indicazioni per trarne scelte coraggiose per il 2013. Il 2013 può essere un anno importante per la professione del consulente: sarà l’anno della piena applicazione della legge sulle professioni non regolamentate recentemente approvata. Uno strumento legislativo che potrà finalmente aiutare a valorizzare l’offerta qualificata, ad avere quindi clienti sempre più soddisfatti, ed in ultima analisi far crescere il mercato complessivo della consulenza.

Presidente


2012 Un anno di Meta n°3 | marzo 2012 L’approvazione della norma EN 16114 Management consultancy services segna un punto di svolta per il lavoro del consulente. Questa norma vuole migliorare ed incrementare la trasparenza e la chiarezza nella relazione tra domanda e offerta, consolidando l’approccio al “sapere condiviso” non solo a livello italiano, ma a livello europeo, riducendo le barriere transnazionali del mercato.

n°5 | maggio 2012 La consulenza per alcuni è un’arte, per altri è solo una forma contrattuale per offrire competenze, per altri ancora una professionalità sviluppata solo all’interno di società strutturate. E se fino a pochi anni fa era trattata quasi esclusivamente in corsi post-laurea, ora è presente nei programmi di base. La consulenza, oggi, è riconosciuta come un driver di forte sviluppo per l’economia.

n°7-8 | luglio/agosto 2012 Opportunità. Strumento di lavoro. Minaccia. Il mondo del web 2.0 è tutto questo per i consulenti di management. Da anni si sostiene che il potenziamento del web, dell’accesso all’informazione, avrebbe modificato sostanzialmente il modo di fare consulenza. Questo è vero, ma convivono e coesistono ancora molti modi di utilizzare il Web.

n°10 | ottobre 2012 La crisi ha portato a far emergere inefficienze e retaggi del passato che, con mercati stabili o in crescita, non comparivano. Ne consegue uno “sgrossamento” del mercato con un miglioramento della qualità media della consulenza “sopravvissuta”. E’, quindi, di rigore uno sguardo a questa dimensione, imparando a conoscere le storie personali di alcuni colleghi consulenti.

n°12 | dicembre 2012 La consulenza italiana è poco orien¬tata all’estero: è un dato di fatto che le esperienze significative di consulenti o di società di consulenza nazionali all’estero siano ridotte a singoli casi di successo. Viceversa, in Italia i consulenti stranieri operano in maniera massiccia. E’, quindi, doveroso uno sguardo agli assi di espansione internazionale.

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Editoriale: EN 16114: una norma per le... liberalizzazioni Riflessioni: La norma EN 16114 - “Management consultancy services” e le ragioni di un progetto ambizioso In profondità: Le regole del gioco. La nuova norma europea della Consulenza di Management EN 16114 Irriverisco: Il tempo non esiste! E neppure la concorrenza…

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Editoriale: A scuola di consulenza Riflessioni: I contributi delle università Parola agli studenti: APCO e la Business School di Grenoble Irriverisco: Toga! Toga!

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Editoriale: 2.0 per tutti? Riflessioni: Le potenzialità del web mi hanno portata a ridefinire il mio modello di business consulenziale LinkedIn, social network di elezione per i consulenti di management Parola agli studenti: Learning Web 2.0 as management consulting students

Web 2.0 and the modern job-seeker But, I don’t have an article in me…! 6 Irriverisco: Taggati nel 3.0

1 Editoriale: Più forti dopo la crisi Riflessioni: 2 Licenziamento: frammenti di vissuto La consulenza dietro la crisi 4 Crisi: evoluzioni e opportunità 6 Irriverisco: Startupping the future

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Editoriale: Internazionalizzarsi? Riflessioni: Andare all’estero con curiosità e metodo, ma cambiando pelle La strategia ‘glocal’ di datalogic: opportunità per i partner consulenziali

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In profondità: Simest, così crescono le pmi italiane all’estero Bers firma il modello vincente per tutti Irriverisco: ... e prendete più gamberi!!!


Rivista dei consulenti di management

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insieme attraverso oltre Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO

- presidenteapco@apcoitalia.it

Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - presidente@apcoitalia.it

EN 16114: una norma Meta: uguale e… diversa per le... liberalizzazioni

Per anni aspettavo l'uscita Sono tanti cresciuto professionalmente in una bimestrale di Meta concontinuo curiosità; mi cultura del miglioramento e consichiedevo sempre che cosa vi avrei dero quindi le norme come il consolidamentrovato, quale stimolo. to di quanto appreso fino a quel momento, Meta è per me uno dei punti forti di la base per APCO, unaulteriori letturasviluppi. agile e stimolante, E’ proprio questo il valore norma EN qualcosa di prezioso da della preservare e 16114 Management sviluppare. Ora ho consultancy il piacere di services: aprire rappresenta finalmente questo primo numero ildelconsolidamen2010 e lo to di un sapere condiviso non soloea livello faccio con con orgoglio con l'impegno cercare comunque di italiano, ma a livello europeo. Apco è stata migliorare Meta, nella di renderlo protagonistaancora fondamentale redazione sempre più luogo e di questa norma e siamodi fieriincontro che molti dei discussione fra tutti i consulenti. contenuti siano coerenti con quanto già pra-

tichiamo e proponiamo da tempo.

Come linea dieditoriale vogliamo L’approvazione questa norma s’inserisce affrontare, nel 2010, il futuro della nel contesto italiano in un momento di grande consulenza, quali sono i temi di trasformazione, in cui il tema delle liberalizzafrontiera che si aprono di fronte a noi, zioni delleaprofessioni è finalmente provare capire quali nuove tornato sfide sidi stringente attualità. La nostra è una professioavvicinino e quali professionalità siano ne “non-regolamentata” per eccellenza, anzi necessarie. Desideriamo avere ancor direi dialogo troppo. Soffriamo esempio fatto più con voiper lettori, ci del serve che chiunque definire consulente sapere cosasi possa ne pensate. Abbiamodi cmanagement, r e a t o l acreando c a s efalse l l a aspettative d i p o set dia proprio per meta@apcoitalia.it storsioni (tipico il fenomeno degli incarichi ricevere i vostri e i vostri poco trasparenti nelcommenti settore pubblico). suggerimenti. Ci troviamo in una situazione strana: svolgiaVenendo a questodel numero, parleremo mo una professione futuro, operiamo in un d i “d i v e r s i t à ” , t e m a s f i d a ntipo t e ,e mercato aperto senza vincoli di alcun complesso, che non esauriremo molto concorrenziale, eppure siamo consapeprobabilmente in una sola uscita. È un voli che non operiamo in una situazione ideale. argomento ricco, ampio, che ci tocca La consulenza non qualificata, i falsinel consulenti professionalmente ma anche nos(gli amici, gli improvvisati...), la deresponsabitro intimo, nel nostro “personale”. lizzazione della consulenza hanno creato una Le dimensioni sono molteplici: genere, situazioneetà, che non favorisce dinamiche corrette razza, orientamento sessuale, tra domanda eNell'affrontare offerta finendo peril deprimere religione… tema si il mercato. Anche fra noi consulenti ci sociali, sono poi mescolano pregiudizi, problemi normative, mode. aziende non posizioni diverse, legate Le a storia, competenze, sanno si tratti diritiene minaccia o mercati dise riferimento, tra chi che il brand opportunità. e la notorietà siano tutto e chi pensa che qualServono consulenti di direzione moderni, preparati, in grado di 1 indirizzare le aziende ad affrontare con suc- cesso il problema, consulenti che

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che forma di “qualificazione” sia necessaria. Come Apco crediamo in forme di qualificazione professionale soprattutto di parte seconda, il CMC -Certified Management Consultant su tutte, ma quello che ci preme è in primo luogo aiutino a trasformare la diversità in che il tema ricchezza.venga affrontato seriamente. Una norma come EN 16114 diventa allora uno stimolo, un aiuto, un riferimento da adottare Io personalmente credo molto in per provare a rendere più trasparente il rapquesto tema, è un punto che ho trattato porto Ci possonodel essere ancheconsulenza-mercato. nel discorso all'assemblea 20 diversi modi disostenevo affrontare il tema: l’importante novembre; che per APCO èè “di grande attualità vivere la diversità cogliere questa opportunità, rendersi conto del come una ricchezza, cercaredella ciòrichieche momento politico ed economico, unisce e avvicina i diversi consulenti di sta del mercato, e fare qualcosa. Come Apco direzione rispetto a ciò che li distingue. continueremo ad impegnarci su questo fronte.



ommario ommario Numero 3 - marzo 2012 Numero 3 - marzo 2010

Editoriale EN 16114: una norma per le... liberalizzazioni Editoriale Meta: uguale e...diversa Riflessioni La norma EN 16114 Metariflessioni “Management consultancy L'opportunità della diversity services” e le ragioni di un progetto ambizioso Le cose cambiano In profonditàPMI e diversity Consulenti, Le regole del gioco. La nuova norma europea della Consulenza Nei fatti di Management EN 16114 Costruire nella diversità Irriverisco IlIrriverisco tempo non esiste! E neppure la concorrenza…

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Rivista bimestrale di APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 12, dicembre 2011 di Harvard Business Review Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale Italiana di deiAPCO, Consulenti di Direzione Rivista bimestrale Associazione eProfessionale Organizzazione), Corso 49, di 20121 MiItaliana deiVenezia Consulenti lano, tel. 02 7750449, fax 02Supplemento 7750427, apco@ Direzione e Organizzazione. al n. 3, marzowww.apcoitalia.it. 2010 di Harvard Business apcoitalia.it, Editore: StraReview Italia. Proprietario: APCOMilano, www. tegiqs Edizioni, Nirone 19, 20123 (Associazione Professionale Italiana dei hbritalia.it. editoriale: Marco BeltraConsulenti Comitato di Direzione e Organizzazione), mi (direttore Francesco D’Aprile, Corso Veneziaeditoriale), 49, 20121 Milano, tel. 02 7750449, fax 02 7750427, Rita Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco Granelwww.apcoitalia.it. li,apco@apcoitalia.it, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. DirettoStrategiOs Edizioni, Via Lanzone reEditore: responsabile: Enrico Sassoon. Registrazione 2, 20123 Milano, www.hbritalia.it. Comitato Tribunale Milano 217 del 21/3/2005. editoriale: Marcon.Beltrami (direttore Progetto grafico editoriale: astralys editoriale), Francesco D'Aprile, Rita srl.

Siamo fra noi diversi per cultura, per ambito di attività, per bacino In questo numero vogliamo allora offrire una geografico, per età, per forme panoramica completa della norma EN 16114, contrattuali… mettere tutto questo a grazie contributi di colleghi che hanno sefattor ai comune ci può solo aiutare”. guito il progetto in tutto il suo divenire. Analogamente per le aziende:Franla cesco D’Aprile la genesi di questo diversità è unarichiama ricchezza, un tesoro che progetto e lo essere colloca in una visione evolutiva e però deve trovato. I consulenti internazionale, GigiaGuarise e Fabio Bordigoni devono aiutarle fare questo salto, a ne approfondiscono i contenuti e lecui logiche capire il mondo e la società in si op-di era adesso. fondo, mentre Marco Granelli si confronta a In questo Meta abbiamo modo suo colnumero tema dellediliberalizzazioni Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco quattro contributi: Ivan Scalfarotto Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico presenta lo scenario e gli spazi per la Sassoon. RegistrazioneMeta Tribunale n. INSERTO REDAZIONALE - Milano n° 3/2012 consulenza mirata alla diversità, Rita 217 del 21/3/2005 Bonucchi ci propone alcune esperienze

Meta - n° 3/2010


RIFLESSIONI Di Francesco D’Aprile,

Presidente ICMCI International Council of Management Consulting Institutes

La norma EN 16114 - “Management consultancy services” e le ragioni di un progetto ambizioso L’accreditamento del consulente e la valorizzazione del suo profilo professionale è sempre stata una delle costanti di Apco. Quasi la ragione principale della sua missione. Di qui la tensione verso la certificazione internazionale Cmc, verso l’approccio etico e quindi la formazione continua del consulente di management. In coerenza con quanto richiesto dalla comunità professionale, Apco ha sempre mantenuto fermo quest’obiettivo cercando di volta in volta di esplorare anche direzioni diverse per centrare la propria missione. Una delle direzioni è stata la normazione. In Italia siamo stati i primi a livello internazionale a credere nella normazione come luogo di condivisione, con gli stakeholders, dei contenuti che caratterizzavano il profilo del consulente di management e gli elementi su cui si fonda l’esercizio della nostra professione: la scelta del consulente, il set delle competenze distintive, l’offerta e ancora il processo. In diverse norme pubblicate da Uni negli ultimi 15 anni, questi contenuti sono stati condivisi e fissati. Non era la professione che si dichiarava e dettava le regole, ma il mercato che la riconosceva e ne condivideva profilo, contenuti e approcci. Nel 2004, all’inizio della mia esperienza come presidente di Apco, resomi conto dell’unicità della nostra esperienza e convinto del suo valore, insieme a Ma-

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ria Grazia Galli prima e Franco Guazzoni poi, entrambi delegati di Apco in Icmci, ho cominciato a promuovere sia livello internazionale sia a livello Iso a Ginevra la bontà dell’approccio “non auto-referenziato” nella definizione del profilo professionale del consulente di management e dei contenuti che governavano l’esercizio della nostra professione. Non c’erano precedenti di normazione dei servizi professionali. Le norme fino ad allora pubblicate si occupavano di prodotti e processi. Era difficile comprenderci. Nello stesso periodo in Inghilterra consulenti e clienti dibattevano sulla priorità rappresentata dal sistema delle

imprese su “come ridurre il rischio” nell’acquisto dei servizi professionali. Scelsero anche in quell’occasione un approccio “non auto-referenziato”, decidendo di ospitare all’interno dell’associazione un board di clienti per esaminare le politiche associative e l’impatto di queste sulla comunità professionale e sul business. In questo scenario, nel 2006, in occasione dell’Euro Hub Meeting di Icmci a Milano, l’ing. Ruggero Lensi, allora direttore tecnico di Uni, presentò ai rappresentanti delle Associazioni europee dei consulenti di management, il valore dell’esperien-

La riunione del gruppo di lavoro del presso la sede di Uni, a Milano il 9 marzo 2009.

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RIFLESSIONI

za italiana insieme alle potenzialità e ai benefici che la nostra professione avrebbe potuto ricavare dalla pubblicazione di una norma internazionale su questa materia, anche ai fini di contribuire a ridurre il rischio nell’acquisto dei servizi professionali. L’interesse fu subito alto, tanto da portare Icmci a chiedere ad Apco di occuparsi della fattibilità del disegno di una norma Cen da gestire insieme alla segreteria tecnica di Uni. C’erano le condizioni per provarci, ma bisognava finanziare il progetto e raccogliere il necessario consenso da parte degli enti di normazione europei, che rappresentavano in sede Cen gli indirizzi delle comunità professionali di ciascun paese. Non era facile e neppure era scontato. Dopo essersi iscritta ad Uni, Icmci si attivò per finanziare direttamente il progetto e per fare “sistema” in Europa. Ma non era sufficiente perché cominciavano ad emergere “cautele”, fondate sull’errato assunto che i contenuti della normazione potessero “condizionare” il modello di business di alcuni operatori della consulenza a livello nazionale e internazionale. Era come dichiarare che si potesse lavorare con successo solo a condizione di non essere trasparenti. La posta in gioco era così alta che non avrebbe potuto essere gestita coi muscoli. Bisognava parlarsi e capirsi. Era la prima vera occasione da cogliere perché in Europa la consulenza potesse parlare all’unisono e avrebbe dovuto parlare all’unisono! In un incontro promosso dall’Ing Ruggero Lensi di Uni tenutosi nel 2007 presso la sede Afnor di Parigi, i rappresentanti di Icmci, Feaco, grandi e piccole società di consulenza, superando ogni incomprensione, condivisero le ragioni di fondo della norma. Fu avviato un tavolo tecnico a livello Cen presieduto da Icmci nella persona della collega austriaca Ilse

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Milano in Uni, nei tre anni successivi, gli incontri di lavoro dove i rappresentanti italiani guidati da Gigi Guarise hanno condiviso con i colleghi europei l’unicità della esperienza prodotta nel nostro paese. Lo scorso novembre la norma EN 16114 è stata presentata nella sede Cen a Bruxelles alla presenza di rappresentanti europei della consulenza.

Francesco D’Aprile Presidente di Icmci International Council of Management Consulting Institutes

Ennsfellner; ad Apco fu affidata l’attività di coordinamento con Uni che gestiva la segreteria tecnica. La nostra associazione ospitò, presso la propria sede, il Kick Off meeting con i rappresentanti del mondo della consulenza di management di 16 nazioni europee. Seguirono a

Se una delle ragioni iniziali era quella di aiutare i nostri clienti a gestire il “rischio” connesso all’utilizzo dei servizi professionali, oggi la norma risponde a ben altre necessità. E’ una linea guida che aiuta a comprendere come selezionare, gestire e valutare i talenti che, in condizione di autonomia ed indipendenza, sono il nuovo driver per lo sviluppo dell’impresa. Ma non è finita: Asia, America e Canada ci chiedono che diventi norma Iso ed Icmci ha già deliberato di procedere in questa direzione. Se le nostre energie sono orientate verso questo obiettivo, oggi la promozione e l’effettivo utilizzo della norma EN 16114 dipende da ciascuno di noi.

La presentazione della norma presso la sede Cen, a Bruxelles il 9 novembre 2011

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 3/2012


IN PROFONDITÀ di Luigi Guarise

e Fabio Bordigoni

Le regole del gioco La nuova norma europea della Consulenza di Management EN 16114 Contesto e storia di un progetto L’uscita della norma europea ci dà l’opportunità di fare almeno quattro macro riflessioni: 1. prendere conoscenza e consapevolezza che, pur con tutti i limiti e i vincoli di un percorso complesso (12 paesi, culture e lingue diverse, esperienze differenti, valori professionali a volte contrastanti…), oggi abbiamo la prima norma europea sulla Consulenza di Management. Un grande compromesso positivo! 2. fare alcune considerazioni su uno degli scopi fondamentali della normazione (italiana ed europea). Andare oltre l’operatività professionale implicita nella metodologia operativa delle norme. Dare, cioè, un senso strategico e culturale all’agire consulenziale e, come richiedono i governi europei (Accordo di Lisbona, Direttiva Servizi 2006/123/EC), offrire un sostanziale contributo all’economia per un mercato senza confini 3. pensare al contributo che la Consulenza di Management sta dando al cambiamento in atto da alcuni anni, al paradigma economico in crisi e al paradigma delle professioni in profonda evoluzione giuridico-legale, etico-professionale e organizzativa 4. storicizzare e contestualizzare. Oltre la visione sistemica che si focalizza sulle interdipendenze culturali, economiche, professionali, necessita di attrezzarsi di una visione più grandangolare e prospettica, diacronica. Oltre gli specialismi, anche macro, per andare oltre le famiglie di competenze tradizionali e concepire metacompetenze che permettano di comprendere i diversi attori in campo (stakeholder), sempre più numerosi e competitivi. Governare i trade-off in una situazione sempre più critica di scarsità delle risorse. Simulare un futuro realistico! In altri termini la Consulenza di Management, in particolare APCO (1968), ha intrapreso un percorso di riflessione, di progettazione sulla propria identità e sulla vision

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e strategia sin dagli anni ’80. Tappe significative. L’incontro con ICMCI (1989), con UNI (1995) inducono APCO ad aprirsi alla dimensione internazionale e alla dimensione metodologica (valori, processi, competenze…) e ad iniziare collaborazioni attive con altre associazioni professionali, imprenditoriali, accademiche. Senza questo percorso e questo network non saremmo arrivati ad avere la prima norma europea, la EN 16114!

Luigi Guarise è rappresentante APCO presso l’UNI dal 1995. Vicepresidente AIDP Gruppo piemontese. guarise@ consultatorino.it Va detto che l’idea del progetto CEN PC381 e gli sforzi per farlo decollare rappresentano il lavoro congiunto di UNI, nella persona di Ruggero Lensi, e di APCO, con Francesco D’Aprile, oggi presidente dell’ICMCI.

LA EN 16114

Scopo e driver della norma Lo scopo strategico è di migliorare ed incrementare la trasparenza e la chiarezza nella relazione tra domanda e offerta. Questo do-

vrebbe condurre a migliori risultati in merito ai progetti e a ridurre le barriere transnazionali di questo mercato (industry). L’applicazione della EN 16114 dovrebbe permettere ai consulenti di fornire valore aggiunto ai clienti, attraverso raccomandazioni per migliorare l’elaborazione e la descrizione dell’offerta (contratto), la realizzazione, la valutazione e la conclusione dei progetti. Ridurre così i rischi correlati all’assegnazione degli incarichi. Inoltre, ha lo scopo di aumentare l’efficacia delle prestazioni e accelerare lo sviluppo della professionalità e del business. I driver, cioè i principi guida che la caratterizzano sono: • la redazione con criteri di guida • l’indipendenza da certificazione • la focalizzazione sul consulente e non sul cliente • l’applicabilità a: tutte le tipologie di consulenti di management e di incarico e a tutte le tipologie di clienti, indipendentemente dalle dimensioni, natura della proprietà e del business, degli specialismi… • la focalizzazione sui risultati • la protezione e lo sviluppo dell’innovazione e della differenziazione • l’enfasi sull’importanza della comprensione dei bisogni e delle aspettative del cliente

Fasi della norma La norma europea é strutturata per riflettere, in ottica di processo, le fasi di un incarico di consulenza di management. Ogni fase vede l’individuazione di: input, attività necessarie alla realizzazione e output (quale input della fase successiva). Descrive, inoltre, le linee di condotta (policies) e le linee guida per la valutazione e il miglioramento del progetto di consulenza durante tutto il suo percorso.

La fase di offerta (offering to client) Gli input della fase di offerta includono il con-

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IN PROFONDITÀ Sono stati organizzati eventi ai fini della promozione e diffusione della norma europea: Il 13 dicembre 2011 a Milano è stata presentata la norma europea sulla consulenza di management. L’evento, organizzato da APCO, ha avuto l’obiettivo di illustrare i perché, le finalità e i contenuti della nuova normativa e, in modo interattivo, riflettere su vantaggi e opportunità che deriveranno dalla sua applicazione per le organizzazioni clienti e i consulenti di management Il 15 febbraio 2012 a Torino l’AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) Gruppo piemontese, in collaborazione con APCO, organizzerà un incontro per la presentazione della EN 16114. Evento nel quale interverranno anche alcuni stakeholder-clienti i quali porteranno le loro esperienze di acquisto della consulenza. testo esterno in cui opera il cliente, la sua organizzazione, l’individuazione dei suoi bisogni e delle sue aspettative e i potenziali vincoli e rischi inerenti al progetto di consulenza. Lo scopo della fase è quindi il raggiungimento di un accordo, legalmente vincolante, tra consulente e cliente relativo a un incarico. Il contenuto dell’offerta riguarda: • il contesto • la descrizione delle caratteristiche del progetto di consulenza • i risultati attesi • l’approccio e il piano operativo • i ruoli e le responsabilità • i termini e le condizioni

Elementi caratterizzanti questa fase: • gli aspetti legali e contrattuali • la valutazione finale • gli aspetti amministrativi • la comunicazione • la considerazione della permanenza di problematiche minori

Considerazioni di sintesi

La fase di realizzazione (execution) L’accordo raggiunto con il cliente rappresenta l’input di questa fase. Lo scopo è quindi la realizzazione del progetto di consulenza secondo quanto stabilito nell’offerta: raggiungimento degli obiettivi dell’incarico e continuo sviluppo e valutazione del progetto. Gli elementi che caratterizzano questa fase sono: • la ridefinizione del piano di lavoro • l’implementazione del piano di lavoro • la gestione e il monitoraggio delle risorse impegnate nel progetto • l’approvazione e accettazione da parte del cliente

La fase di chiusura (closure) I risultati delle prime due fasi costituiscono gli input della fase di chiusura. Il processo di conclusione è rappresentato dal momento in cui il cliente approva ed accetta i risultati derivanti dal progetto ed entrambe le parti considerano così completato l’incarico.

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stati gli ingredienti della norma europea. La continua rivisitazione dei lavori dei sottogruppi, le innumerevoli ancorché legittime osservazioni dei singoli partecipanti e la permanenza di posizioni meno orientate alla mediazione hanno condotto la delegazione italiana alla scelta strategica del ragionevole compromesso per privilegiare così l’obiettivo del CEN PC381, ovvero la creazione della prima norma europea. Essendo quindi un quadro di riferimento comune europeo, i singoli paesi potranno riferirsi ad esso per elaborare e realizzare specifiche norme/linee guida che non siano in contrasto con esso ma che tengano conto della storia, dei caratteri culturali, della struttura del mercato e delle prassi professionali e legislative che li caratterizzano. Alcuni esempi delle issues più significative ampiamente discusse e che riflettono i variegati approcci alla consulenza di management: • should vs shall . In altri termini, norma vincolante o linea guida • focus solo sul consulente e non sul cliente • inclusione od esclusione del tema competenze.

Fabio Bordigoni è consigliere APCO e Confindustria La Spezia, è membro del Gruppo di lavoro UNI - Management Consulting. fabio.bordigoni@axential.com

Vissuto della norma: il melting pot cultural-professionale Le iniziali motivazioni e gli scopi dei singoli paesi alla partecipazione stessa al progetto CEN PC381, le culture differenti a confronto, l’eterogeneità delle esperienze professionali caratterizzanti i partecipanti (membri di enti normatori, singoli consulenti, società di consulenza, associazioni professionali,…), le differenti personalità dei partecipanti ai gruppi e sottogruppi createsi durante il progetto sono

La comunità italiana del management consulting sta già considerando la EN 16114 come punto di riferimento operativo per la rivisitazione delle norme italiane riguardanti il processo, inserendo anche la fase di offerta al mercato, cioè la dimensione strategica. Le norme UNI/CEN hanno creato e cercano di focalizzare sempre meglio una professione dai contorni sfumati, da un perimetro culturale ed operativo meno definito di altre professioni. Questa norma propone good practices nel servizio della Consulenza di Management e aiuta a fornire un livello maggiore di maturità di approccio al mercato di riferimento, sviluppando trasparenza e comprensione nell’interazione tra cliente e consulente. Accreditare la consulenza significa, allora, riconoscerla quale motore dello sviluppo; perché metta a disposizione competenze professionali di alto profilo; perché favorisca l’interscambio di conoscenze e la riduzione degli spread culturali e professionali.

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 3/2012


IRRIVERISCO Marco Granelli

Il tempo non esiste! E neppure la concorrenza… Il fisico inglese Julian Barbour nel corso dell’ultimo Festival delle Scienze tenutosi a Roma in gennaio ha spiegato a tutti che il tempo non esiste; però, mica male come ultima trovata! Sì, applicando difatti i più recenti concetti della fisica quantistica al tempo, egli sostiene che i momenti della vita di ciascuno di noi sono come i fotogrammi di un film, immobili e separati, ed è il fatto di farceli osservare proiettati ad una certa velocità uno dopo l’altro che induce il nostro cervello a vedervi un film. Secondo la sua teoria, “l’universo è solo una collezione infinita di istanti statici ed eterni e la sensazione del passare del tempo è solamente un’illusione proiettata dalla coscienza”. Immagino già le trovate geniali che vi verranno in mente: “Scusa cara ma è solo un tuo frammento temporale che ti fa ritenere che io sia arrivato in ritardo!” Oppure: “Scusi dottore, ma le avevo promesso la fine del progetto in un frammento di tempo che ora non riesco più a trovare!” E avanti con risposte come queste. Comunque, a parte le solite ilarità, il fatto di essermi imbattuto in questa teoria proprio nell’attuale momento governativo, incentrato sulle liberalizzazioni, mi ha permesso di fare alcune ardite correlazioni spazio-temporali che ora vi propino. Primo frammento temporale assai interessante. Era il 1997 (più o meno..) e in quegli anni seguivo su incarico di Apco il processo di riconoscimento delle nuove professioni che il Cnel stava accompagnando. Ricordo riunioni fiume con decine e decine (proprio così…) di associazioni, rappresentanti professioni non riconosciute in ambito ordinistico, che partecipavano allegramente e con spirito fiducioso al processo attivato dal Cnel. Sembravamo una raggiante briga-

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nistiche saranno “obbligate” a fare un preventivo al loro potenziale cliente e che non esisteranno più le tariffe minime. Mi sono guardato in giro perché mi sembrava di aver perso contatto con la realtà. Fare un preventivo? Tariffe minime? Concorrenza tra professionisti? Ma queste sono cose che per noi vigono già da decenni! (ed anche in Europa…). Evidentemente molti conoscono bene questa massima di Boris Makaresko: “Recessione è quando il tuo vicino perde il lavoro. Depressione è quando lo perdi tu. Panico quando lo perde anche tua moglie.”

ta che andava a conquistare finalmente la propria esistenza formale nel mercato. Tra l’altro approfitto per dire che il presidente prof. De Rita e il dott. Deiana fecero davvero un gran bel lavoro. Ci sono studi prodotti dal Cnel a seguito di quell’esperienza (che sono dei veri gioielli) su quali debbano essere le metodologie attraverso le quali aprire alla libera concorrenza il mercato delle professioni e uniformarsi alle normative sovranazionali della Ue (peraltro mi pare in vigore dal 1992, quindi pensate un po’ di quanto siamo in ritardo in Italy...). In quegli anni dunque il vostro irriverente partecipava a questi incontri romani facendo sempre la domanda sgradita o meno “politically correct” in questi contesti pubblici, frequentati principalmente da presidenti di lungo corso. Vabbé è stata una bella esperienza. Secondo frammento temporale: l’altro giorno leggo le nuove norme del governo sulle liberalizzazioni delle professioni e imparo che “finalmente” diverse professioni ordi-

Comunque, concludendo questa breve dissertazione irriverente, mi domando: ma dove diavolo si trova, secondo la teoria di Barbour, il frammento temporale in cui le professioni sono tutte equiparate e riconosciute con modalità moderne? Ci sarà pure un universo parallelo (tra i tanti teorizzati...) nel quale le cose vanno diversamente. Devo assolutamente contattare un fisico quantistico per farmi spiegare come andare in quel frammento temporale e come fare a collegarlo a quelli antecedenti sino ad oggi, al fine di produrre quel film che spero di vedere presto, nel quale anche nel nostro paese ci sarà vera libera concorrenza tra le professioni nell’interesse del cliente. D’altronde come sosteneva Elbert Hubbard “La concorrenza è la vita del commercio e la morte del commerciante.” Infine, ascoltiamo anche colui che non ha mai amato la fisica quantistica. “Le tre regole di lavoro: 1° Esci dalla confusione, trova semplicità 2° Dalla discordia, trova armonia 3° Nel pieno delle difficoltà risiede l’occasione favorevole.” (Albert Einstein) Buona concorrenza a tutti e mi raccomando: fate i preventivi ai clienti!

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Rivista dei consulenti di management

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insieme attraverso oltre Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO

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Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - presidente@apcoitalia.it

A scuola di consulenza Meta: uguale e… diversa La consulenza per alcuni è un’arte, per altri è solo una forma contrattuale diversa per Per tanti anni aspettavo l'uscita offrire competenze maturate nel tempo, bimestrale di Meta con curiosità; mi per altri ancora una professionalità che può chiedevo sempre che cosa vi avrei essere sviluppata solo all’interno di società trovato, quale stimolo. strutturate e con propria scuolaforti interna. Meta è per meuna uno dei punti di Il mondo universitario, dopo anni di disinteAPCO, una lettura agile e stimolante, resse e in alcuni casi di conflitto latente con qualcosa di prezioso da preservare e la consulenza,Ora sta ho ora avvicinandosi sviluppare. il piacere di molto aprireal nostro mondo. consulenza, riconosciuta questo primo La numero del 2010 e lo faccio conprofessionale orgoglio numericae con come unocon sbocco l'impegno a cercare comunque di mente consistente e qualificante, è divenmigliorare Meta, di Ilrenderlo tata oggetto ancora di forti attenzioni. dialogo e sempre di incontro e lo scambiopiù con luogo le università più innovative discussione fra tutti i consulenti. sono in crescente evoluzione: la consulenza offre stage molto intensi e formativi, parteciCome linea editoriale vogliamo pa ai career day con forti investimenti, offre affrontare, nel 2010, il futuro della opportunità di collaborazioni con ricerche consulenza, quali sono i temi di mirate. L’università dal canto suo sta cerfrontiera che si aprono di fronte a noi, cando di adeguare la propria offerta formaprovare a capire quali nuove sfide si tiva a questa professione, riconoscendo avvicinino e quali professionalità sianola necessità di trasferire metodologie, cononecessarie. Desideriamo avere ancor scenze e in alcuni relazionali più dialogo con casi voi capacità lettori, ci serve sapere nein pensate. Abbiamo per crearecosa laureati grado di affrontare con csuccesso r e a t o la lprofessione. a c a s e l lSe a fino d ia pochi p o sanni ta proprio per meta@apcoitalia.it fa la consulenza era trattata quasi esclusiricevere commentiora e iè vostri vamente ini vostri corsi post-laurea, decisasuggerimenti. mente più presente nei programmi di base. Venendo a questo numero, Sono personalmente convinto parleremo che questo d i “d i v e r s i t à ” , t e m a s f i d a n t e , sia un successo: l’industry della consulenza complesso, che non esauriremo direzionale è un driver di forte sviluppo per probabilmente in una sola uscita. È un l’economia. Una ricerca dell’università di Tor argomento ricco, ampio, che ci tocca Vergata quantifica la spesa in consulenza professionalmente ma anche nel nos-in Italia nello 0,2% del Pil,“personale”. contro lo 0,74% deltro intimo, nel nostro la Germania e losono 0,61% del Regnogenere, Unito: la Le dimensioni molteplici: consulenza le economie a crescere ea razza, età,aiuta orientamento sessuale, religione… Nell'affrontare tema si trasformarsi ed in Italia può eildeve giocamescolano sociali, re un ruolo pregiudizi, forte per laproblemi ripresa. E’ quindi normative, mode. universitario, Le aziende sopratnon giusto che il mondo sanno si tratti minaccia o tutto persele facoltà condimaggiore legame opportunità. Servono consulenti di direzione moderni, preparati, in grado di 1 indirizzare le aziende ad affrontare con suc- cesso il problema, consulenti che

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ommario ommario Numero 5 - maggio 2012 Numero 3 - marzo 2010

Editoriale Editoriale Meta: uguale e...diversa A scuola di consulenza

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Metariflessioni Riflessioni 2 della diversity 2 IL'opportunità contributi delle università Le coseagli cambiano Parola studenti 5 Consulenti, PMI e diversity APCO e la Business School 3 di Grenoble Nei fatti Costruire nella diversità Irriverisco

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Irriverisco

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Toga! Toga! con economia, management e tecnologia, dedichi una specifica attenzione alla consulenza, conlalo diversità stesso peso aiutino atrattandola trasformare in dato nel passato a settori industriali più ricchezza. tradizionali (auto, tessile...). Come raccontato nelle diverse Io personalmente credo testimonianmolto in ze, gli approcci diversi: alcune univerquesto tema, èsono un punto che ho trattato anche discorsodirettamente all'assemblea delcorsi 20 sità lo nel affrontano con novembre; sostenevo che per APCO è mirati, espliciti, di vario livello, altre con ri“di grande attualitàneivivere la percorsi diversitàdi ferimenti trasversali normali come euna cercare ciò che studio nellericchezza, iniziative collaterali. unisce e avvicina i diversi consulenti di Ci aiutano a fare una panoramica alcuni direzione rispetto a ciò che li distingue. professori delle più prestigiose università Siamo fra noi diversi per cultura, per italiane: il prof. Bertelè per il Politecnico di ambito di attività, per bacino Milano, il prof. Boccardelli Luiss, il geografico, per età, per perla forme prof. Pennarola per la Bocconi, prof. Stracontrattuali… mettere tutto iquesto a da e Ravarini la Liuc. fattor comuneper ci può soloAbbiamo aiutare”.voluto anche proporre una internazionaAnalogamente pervisione le aziende: la le e abbiamo la ricchezza, testimonianza di Michelle diversità è una un tesoro che Mielly per laessere Business SchoolI di Grenoble. però deve trovato. consulenti devonoGranelli aiutarlechiude a fare con questo salto, a Marco la consueta capire mondo e la società in cui si opdose diilironia e preveggenza. eraora adesso. Ed tutti all’università!

Rivista bimestrale di APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 5, maggio 2012 di Harvard Business Review Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e OrganizRivista bimestrale di APCO, zazione), Corso Venezia 49, Associazione 20121 Milano, tel. Professionale Italiana dei Consulenti di 02 7750449, fax 02 7750427, apco@apcoitaDirezione e Organizzazione. Supplemento lia.it, Editore: Strategiqs al n. 3,www.apcoitalia.it. marzo 2010 di Harvard Business Edizioni, Nirone 19, 20123 APCO Milano, www.hbriReview Italia. Proprietario: (Associazione Professionale talia.it. Comitato editoriale:Italiana Marcodei Beltrami Consulenti di Direzione e Organizzazione), (direttore editoriale), Francesco D’Aprile, Rita Corso Venezia 49, 20121 Milano, tel. 02 Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco Granelli, 7750449, fax 02 7750427, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttore apco@apcoitalia.it, www.apcoitalia.it. responsabile: EnricoEdizioni, Sassoon. Registrazione Editore: StrategiOs Via Lanzone 2, 20123 Milano Milano,n. www.hbritalia.it. Comitato Tribunale 217 del 21/3/2005. editoriale: Marco Beltrami (direttore Progetto grafico editoriale: astralys srl. editoriale), Francesco D'Aprile, Rita

In questo numero di Meta abbiamo Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco quattro contributi: Ivan Scalfarotto Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico presenta lo scenario e gli spazi per la Sassoon. RegistrazioneMeta Tribunale n. INSERTO REDAZIONALE - Milano n° 5/2012 consulenza mirata alla diversità, Rita 217 del 21/3/2005 Bonucchi ci propone alcune esperienze

Meta - n° 3/2010


RIFLESSIONI

Diventare consulenti studiando alla Bocconi

Di Ferdinando Pennarola, professore di Management Consulting dell’Università L. Bocconi L’offerta formativa dell’Università L. Bocconi di Milano, limitatamente ai corsi di laurea triennali e biennali, ha in portafoglio ben 3 insegnamenti autonomi dedicati alla consulenza. Nel 1995, venne istituito il primo corso opzionale. Per i primi due anni accademici, il corso fu offerto in lingua italiana e, a partire dall’anno accademico 1997/98, venne convertito in lingua inglese (titolo: Management Consulting). Il corso era già parte di un pacchetto di specializzazione in Consulenza di Direzione, istituito all’ultimo anno di studi della Laurea in economia aziendale. L’offerta formativa attuale risale alla riforma dei programmi accademici in studi triennali e biennali: a partire dal 2005, vennero offerti due corsi opzionali, sempre con la didattica in lingua inglese: il primo, dal titolo Introduction to Management Consulting, collocato al terzo anno, nella rosa degli insegnamenti opzionali dei corsi triennali e in cui si esaminano le questioni più importanti che caratterizzano il settore; il secondo, dal titolo Management Consulting, presente nel pacchetto di corsi opzionali del secondo anno delle lauree magistrali, inteso come corso avanzato e propedeutico alla valutazione di una carriera nella professione. Entrambi gli insegnamenti sono aperti a tutti i corsi di studi e accolgono circa 180 iscritti al triennio e circa 160 iscritti al biennio. Inoltre, nel percorso di studi della Laurea magistrale in Management e in quella di International Management (inglese), è presente un major intitolato Management Consulting che comprende una rosa di corsi da cui lo studente deve

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selezionarne 4 per conseguire il titolo con specializzazione. Tra i 4 corsi, quello obbligatorio è proprio Management Consulting. La rassegna si completa con l’a.a. 2008/09 con l’attivazione di un corso (sempre opzionale e offerto solo in lingua inglese) intitolato Information Technology Consulting, a complemento degli studi della Laurea magistrale denominata EMIT (Economics and Management of Innovation and Technology), con circa 50 iscritti nell’ultimo anno accademico. Il docente responsabile di tutti i corsi citati è il sottoscritto, coadiuvato da una squadra didattica di alto profilo composta da: Francesco Sacco al triennio, Carlo Alberto Carnevale Maffè, Paola Bielli e Leornardo Caporarello al biennio. Alla Bocconi si è fatta la scelta di offrire i contenuti di management consulting solamente in lingua inglese. Ciò non ha penalizzato i corsi, anche per la progressiva internazionalizzazione dell’offerta formativa di tutto l’ateneo. In secondo luogo, gli studenti apprezzano la possibilità di avere un “reality check” con la professione. Infine, in tutti gli insegnamenti è prevista una didattica attiva, con testimonianze, visite aziendali, discussione di casi e la simulazione di un progetto di consulenza affidato a un team di discenti, con consegna del report e presentazione orale dell’elaborato, oggetto di valutazione alla fine del semestre universitario.

Mondo della consulenza e Politecnico di Milano: un rapporto solido anche se non strutturato Di Umberto Bertelè, ordinario di Strategia di impresa, School of Management, Politecnico di Milano Alla domanda posta dal presidente APCO, se ci siano (e quali) iniziative formative del Politecnico di Milano per il mondo della consulenza, si

possono dare due risposte in apparenza antitetiche: non esistono, almeno a mia conoscenza, corsi (lauree, lauree magistrali, master, etc.) progettati ad hoc per il mondo della consulenza, ma sono molti i consulenti che partecipano ai nostri seminari sulle tematiche di punta nel campo del management e nel campo più strettamente tecnologico e/o progettuale. Posso delineare quindi qualche esempio in un ambito a me familiare, quello della School of Management (Dipartimento di Ingegneria Gestionale e MIP). I consulenti, includendo in questa categoria sia chi opera nelle grandi società di consulenza (direzionale o tecnico-organizzativa) sia chi opera individualmente, rappresentano quasi il 12% del nostro indirizzario mail degli Osservatori di ICT Management: 14 mila indirizzi circa, sui 120 mila complessivi. Ma il loro peso è maggiore se si guarda ai partecipanti ai seminari (20-25 all’anno, con una presenza che oscilla fra le 300 e le 700 persone): quasi il 20%, ovvero mediamente 100 consulenti per ogni evento. E le percentuali non sono molto diverse se si guarda agli Osservatori sulle energie alternative dell’energy & strategy group, agli Osservatori sulle forme innovative di marketing o a quelli sull’eGovernment. I consulenti, a loro volta, ci forniscono un ausilio nell’insegnamento e partecipano a incontri aperti al pubblico. I senior partner delle principali società di consulenza strategica portano spesso, ad esempio, testimonianze fresche ai nostri studenti dei corsi di laurea magistrale e di master. O dibattono, insieme con noi, con le imprese e con la pubblica amministrazione, sui temi più critici e di maggiore attualità. Un director emeritus di una grande società, laureato nel nostro ateneo, fa parte dell’Advisory Board creato di recente dal rettore. Non va dimenticato infine che sono molti i nostri laureati che operano nel mondo della consulenza, taluni in maniera continua e altri alternando consulenza e attività di impresa. E proprio pensando a questa al-

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RIFLESSIONI

ternanza, io credo che abbiamo sempre privilegiato come scuola i corsi destinati a un insieme di mestieri più ampi che non quelli per specifiche categorie. Curando una caratteristica che è importante per tutti, ma che nella consulenza è essenziale: saper cogliere rapidamente i mutamenti di contesto e sapersi aggiornare con estrema rapidità.

La visione internazionale del Master’s of Science in Management Consulting della Grenoble Graduate School of Business

Di Michelle Mielly, Ph.D., Program director and Faculty member The Master’s of Science in Management Consulting at Grenoble Graduate School of Business, the international branch of Grenoble Ecole de Management in Grenoble, France, was designed to prepare a new generation of management consultants for an international career in this field. The challenge for us is and has been to prepare students from all over the world, with vastly different market needs. Yet we did manage to converge on a program which should respond to some universals in management consulting and we are committed to continually adapting to the ever-evolving demands of the profession, often linked to internationalization as well as technological developments. We launched it in 2010-11 with a first crop of 15 students from 12 different countries, and this year grew to 20 students from 11 different countries. Our partnership with APCO, the national Institute for Management Consulting in Italy, and its membership in the network of the ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) adds a lot of value to the program given the diversity of our

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student-consultants. Through this network, our students are able to return to their home countries with contacts from their respective national institutes, which uphold high industry standards for the profession through the Certified Management Consultant (CMC) certification process. In addition, we have forged very productive links with our APCO partners to strengthen ties between the academic sphere and the professional one: APCO provides advisory services and auditing on the program and its content, a mentorship program for student members, and organizes an annual learning expedition to Milano, where students go on visits to large and small consultancies across sectors. We are interested in students with experience in accountancy, finance, HR, CRM, IT, R&D. At the same time we have some students with very limited or no experience, but with very promising backgrounds from their undergraduate work. Compared to an MBA program, we’re shifting the focus from the manager to the consultant. An academic institution with triple accreditation such as ours offers much added value to the future consultant, who traditionally only had the option of a professional certification process via a continuing education program. This Master’s of Science degree is transferable to any country or institute adhering to the international accreditation standards such as AMBA, EQUIS or AACSB. Our program allows the student to constantly move from the business case in the classroom into an organization and back again, and to write a thesis in the form of a consulting report, grounded in primary and secondary research, which will serve them strategically in the future of their careers. Coursework includes BPM, HR, Organizational Design, Diagnostics & Processes, Research Methods, Finance, Consultative Selling, Change Management, Coaching & Leadership, Lean Management, CSR

and Ethics, Transformations Management and Microeconomics of Competitiveness (under the auspices of Professor Michael Porter’s Institute for Strategy and Competitiveness). Many of the students from the first year of the program have found work in management consulting in both Europe and Asia. Several have moved into operational roles in industry to gain some experience in the field and to serve as an internal consultant as they write their master’s thesis on business problems they are tackling during their training period.

Il percorso di eccellenza in Business Consulting della facoltà di Ingegneria dell’Università LIUC

Di Emanuele Strada, coordinatore didattico del Percorso di eccellenza in Business Consulting (il primo, nelle foto in basso), e Aurelio Ravarini, coordinatore del Percorso di eccellenza in Business Consulting Da qualche anno, l’Università Carlo Cattaneo–LIUC ha attivato un percorso di eccellenza dedicato al Business Consulting all’interno del corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale, per fornire competenze specifiche sui temi chiave della consulenza e sui suoi strumenti operativi. L’iniziativa risponde a una duplice esigenza dei laureati in Ingegneria Gestionale, di cui quasi uno su quattro inizia il proprio percorso professionale proprio nelle società di consulenza. Il percorso, coordinato dal prof. Aurelio Ravarini, si articola in 180 ore di aula distribuite nel primo semestre dell’ultimo anno della Laurea Magistrale, con una suddivisione in tre

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 5/2012


RIFLESSIONI ambiti: Business Consulting methods, tools and cases, gli strumenti di base del consulente, gli accounts e le industry della consulenza; Business Consulting Scenarios, i nuovi paradigmi derivanti dai fenomeni emergenti; Business Process Innovation, dall’analisi strategica alla modellazione e simulazione dei processi di business. Le testimonianze dirette di professionisti del mondo della consulenza rivestono un ruolo fondamentale. Oltre a presentare durante le lezioni le metodologie da loro utilizzate nel proprio lavoro, i consulenti sono protagonisti di una serie di appuntamenti informali (Meet the Consultant), nei quali presentano la società in cui operano, le prospettive di lavoro e le criticità del mondo della consulenza. Per aprire la prospettiva anche al contesto internazionale, nel 2011 è stato avviato uno scambio fra l’Università LIUC e la Grenoble Ecole de Management. Scambio reso possibile grazie all’impostazione del percorso molto vicina a quella delle business school e più in generale alla formazione executive. Un gruppo di studenti internazionali che frequenta un corso Mba presso la Grand Ecole trascorre alcuni giorni presso la LIUC, partecipando alle lezioni in lingua inglese (nell’ultima edizione, il modulo di Business Process Innovation è stato tenuto interamente in inglese aprendolo agli studenti Erasmus) e, allo stesso modo, gli studenti LIUC trascorrono alcuni giorni a Grenoble, seguendo le lezioni insieme ai “colleghi” che hanno ospitato in Italia. Il favore con cui il percorso di eccellenza in Business Consulting è accolto dagli studenti (provenienti anche da altre università e attratti da questo percorso), i brillanti risultati da loro conseguiti, l’altissima qualità e partecipazione dei consulenti–docenti e il favore da parte sia delle società di consulenza intervenute durante il corso (e che hanno creato opportunità di stage per gli studenti) sia di associazioni come APCO confermano che siamo sulla strada giusta.

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Corso di Laurea Magistrale in Consulenza aziendale del Dipartimento Impresa e Management della LUISS GUIDO CARLI, quando la conoscenza diventa approfondita Di Paolo Boccardelli, professore straordinario di Economia e gestione delle imprese, coordinatore dei corsi di Laurea magistrale del Dipartimento d’impresa e management, LUISS Guido Carli Il ruolo del professionista e del consulente nel sistema economico attuale appare sempre più decisivo, poiché in grado di formulare soluzioni a problemi complessi in ambienti spesso fortemente regolati e in continuo mutamento. Conoscenze specialistiche e metodologie di analisi e risoluzione di problemi caratterizzano il bacino di conoscenze cui il consulente deve attingere per offrire servizi professionali in grado di cogliere le sfide poste da un ambiente economico sempre più globalizzato e caratterizzato da incertezze. Il Corso di Laurea magistrale in Consulenza aziendale offerto dal Dipartimento Impresa e Management della LUISS GUIDO CARLI consente ai laureati di acquisire una solida preparazione sulle conoscenze e competenze necessarie per entrare con successo nelle professioni dei consulenti aziendali, con particolare riferimento alla consulenza professionale, alla consulenza direzionale e organizzativa e alla consulenza sull’economia dei settori regolati. Un’approfondita conoscenza dei fenomeni aziendali e delle tecniche di gestione, degli strumenti qualitativi e quantitativi che possono essere utilizzati in contesti organizzativi di grandi, medie e piccole dimensioni in settori aziendali differenti, insieme a un bagaglio di strumenti tecnico-profes-

sionali tipici della professione del consulente, caratterizza i percorsi formativi del corso di laurea. La combinazione di tali conoscenze consente di sviluppare capacità operative e professionali per risolvere problematiche inerenti la gestione di aziende o di singole unità di business, anche complesse, la gestione del cambiamento, la predisposizione e attuazione di progetti di business, la soluzione di problemi professionali. Tre le aree di specializzazione, per favorire una focalizzazione verso rilevanti e differenti segmenti del mercato del lavoro, emergono: Consulenza professionale, Consulenza direzionale e organizzativa, Consulenza nell’economia dei settori regolati. I laureati del corso saranno professionisti della consulenza aziendale e professionale, della revisione e della consulenza per la gestione e lo sviluppo delle aziende nel settore dei servizi a rete. Gli sbocchi elettivi sono rappresentati da aziende e società di consulenza nei diversi segmenti. In particolare, per la consulenza professionale gli sbocchi prevalenti fanno riferimento alle società di revisione e di consulenza professionale, oltre che permettere l’accesso alle procedure nazionali per l’abilitazione alla professione del dottore commercialista e del revisore. Il percorso nella consulenza direzionale e organizzativa, inoltre, consente l’accesso alla carriera del consulente direzionale presso le società multinazionali del settore operanti in tutti i segmenti del mercato, che offrono servizi sia alle imprese private sia al settore pubblico. Il percorso per la consulenza in Economia dei settori regolati, infine, permette l’accesso a società di consulenza, uffici-studi e direzioni legali delle grandi imprese, come pure i grandi studi legali e professionali attivi in questa specifica area. I laureati potranno svolgere attività professionali rivolte prevalentemente all’analisi economica della regolamentazione e dei settori regolamentati.

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PAROLA AGLI STUDENTI

APCO e la Business School di Grenoble Alla Grenoble Graduate School of Business (GGSB) la consulenza di management è insegnata da molti anni, tanto che oggi è la più gettonata tra le specializzazioni del Master of Business Administration (MBA). A questo si affianca da un paio di anni il Master of Science in Management Consulting, equivalente alla laurea specialistica italiana che però tra i requisiti di ammissione oltre a una laurea triennale richiede anche qualche anno di lavoro e un po’ di esperienza internazionale. Giova sapere che i laureati della prima edizione del programma hanno ottenuto tutti posizioni molto interessanti in società di consulenza, ma anche come consulenti interni in aziende che non si occupano di consulenza. La direttrice del programma prof.ssa Michelle Mielly ha ottenuto il dottorato in antropologia ad Harvard ed è un’esperta di management interculturale. Il suo impegno per la qualità e la concretezza del programma l’hanno portata a incontrare APCO (in Francia non ci sono istituti affiliati al’ICMCI) e a stipulare un accordo dei cui benefici lei racconta nel suo articolo. A noi qui basta ricordare che Grenoble è abbastanza vicina all’Italia e che i soci APCO accedono ai corsi della GGSB a condizioni di favore. In queste pagine troverete anche due interviste a studenti della seconda edizione del Master’s of Science in Management Consulting che hanno deciso di diventare soci APCO. Anche loro parteciperanno alla visita di studio che si terrà in maggio in Italia. Di Tarek Kawas  After doing a bachelor in business administration at the American University of Beirut (AUB), I started my career in the telecommu-

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nication world. My first job was in Bahrain where I worked for a new holding company that had operations in several African countries. I then moved on to join another telecom holding group and was the project manager for mobile money. My interest in consulting developed in my last position, I enjoyed travelling to the group’s different operations in order to consult and modify a service according to the environmental factors of the country, the needs of the consumers and the internal capabilities and business models of each operation. GGSB has a good reputation for being a triple accredited school in Europe. I was attracted by the fact that some of its programs are very highly ranked. I was happy to find out that the program had an average age of 27 and people from 12 different nationalities and diverse backgrounds. The advantages of the program is that most of the professors come with a lot of work experience and are graduates of Harvard, Stanford and other world class universities and business schools. Most of the professors have had consulting experience as well. The courses given also focus on many soft skills that consultants usually lack, there is an emphasis on personal development, many a times we were given a business problem for a real company to solve within a few days which encourages us to push our own limits and is a good representation of any consulting work we might encounter when we go back into the professional arena. I am currently applying to the major players in consulting and I am interested in both strategy and operational consulting. The professors at school are very helpful in job searches and are willing to let good students make use of their professional networks.

Di Stig Ola Hansen After graduating from high school I went to the officer training school in the Norwegian Army and spent almost 3 years in the army all together. This experience taught me a lot about myself and other people. It stimulated my proactive thinking and problem solving skills as well as my interpersonal skills. Then I become a general manager in the retail sector. I first came to the Grenoble Graduate School of Business as an exchange student for the final year of my Bachelor in International Business. I learned about the newly developed Master of Science in Management consulting program and found it to be a very good match with the future career direction I wanted to pursue. So far I feel I have gotten a solid platform of consulting skills and a good variation of consulting tools in my personal toolbox that I will be able to use as a future consultant and continuously build on and extend. What I feel I have learnt the most from and would like to highlight is the real life consulting projects and live cases we have done for real clients like for instance Capgemini. Another strength of the program is the quality of the professors: many comes from world class business schools and, in addition to high academic knowledge, they also have a lot of experience within consulting and the ability to link theory to real life consulting experiences. The way of teaching at GGSB is very interactive and most of the professors challenge you to think differently and to understand, solve problems and root causes, and provide sustainable solutions rather than just telling you about the theories. I hope to start my career abroad and spend some years gathering experience internationally. One of my goals as a consultant is also to become a CMC in the future and I also have a strong desire to start my own business.

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 5/2012


IRRIVERISCO Marco Granelli

Toga! Toga! Penso che in tanti ricordiate il mitico Blutarsky (Bluto) del Gruppo Delta, interpretato, nel film Animal House, dall’indimenticabile John Belushi. Credo che in molti abbiamo sognato di poter passare come loro gli anni universitari, anche perché dai titoli di coda del film, quei pazzi scatenati hanno fatto quasi tutti carriera... In effetti passare il tempo tra bevute, ragazze (o ragazzi), feste e balli sino all’alba è a volte meglio che passare il tempo sui libri. Il rapporto tra Università ed Imprenditività è molto intrigante. È meglio studiare seriamente e basta oppure un approccio creativo al sapere produce risultati migliori nella vita? O meglio ancora: importa avere una bella laurea con il massimo dei voti, se non sei capace di applicare tutto il tuo sapere, combattendo come si deve nel selvaggio mondo di oggi? Oppure: quanto vale essere assai “imprenditivi” senza però possedere almeno un master? Chi sopravviverà? Chi è il più adatto? Un articolo del China Daily di qualche tempo fa era intitolato: “Knowledge does not mean money”; mi sembra molto esplicito. Insomma dai, non venitemi a dire che i migliori imprenditori sono laureati, mica vero. In molti sono sì laureati, ma in “vita vera”, in negoziazione e fiuto, visione e creatività, ma molti sono specializzati anche in “Totò mi fa una beffa” oppure “Alberto Sordi è il mio coach”. Vorrei chiarire, adoro il mondo universitario. Ho collaborato con varie università, ma ho anche collaborato con molte aziende e il tema è interessante: come adattare il mondo universitario alle aziende, o meglio, come preparare alla vita vera? Credo abbiamo bisogno di qualche risposta e allora vi introduco il caro amico Mirco Contri, brillante consulente (CMC Apco) e

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professore a contratto all’università di Ferrara, ascoltiamolo. “Fare una scelta tra l’Università (con la U teorica - quella accademica) e l’Università (con la U pratica - mondo del lavoro) non è semplice, e la contrapposizione tra le due alternative mi riporta in mente ricordi legati a dualismi quali Mazzola–Rivera o Coppi-Bartali, dove chi amava il primo odiava il secondo e viceversa. Mi pare di sentire imprenditori di generazioni passate ma non troppo, che affrontano i giovani laureati con frasi del tipo “Ma cosa ne sai tu, che nella tua vita non hai mai lavorato in azienda? Ascolta me che non ho preso quel pezzo di carta che hai tu, ma che ho un’esperienza vera”, a cui i giovani laureati si trovano a rispondere “Guardi che quello che fa lei poteva andare bene fino a dieci anni fa, oggi la tecnologia ha fatto passi avanti da gigante. Il mondo è cambiato ma lei è rimasto fermo perché non ha studiato”. In realtà i due mondi oggi si

intersecano e si completano, in un’ottica dove i docenti (compreso lo scrivente) devono cercare di dare agli studenti strumenti pratici per affrontare la vita in azienda, e non solo contenuti teorici, e le imprese devono cercare di far crescere i propri giovani, fornendo loro formazione non solo esclusivamente sul campo. Ha ancora un senso vedere i propri figli studiare per diversi anni con sacrifici, non solo economici, vederli laureare e poi scoprire che laureati sono anche (tutti honoris causa) Vasco Rossi, Valentino Rossi, Roberto Benigni, ecc....???” Grazie Mirco, ottimi spunti. Godiamoci però un po’ di sana irriverenza ascoltando il contributo di un consulente di successo (mantenuto anonimo), il quale mi ha detto: “A me sembra che la conclusione non possa che essere che serve l’università e serve il confronto con la realtà e a questo proposito consiglio di leggere il libro Built to Last. Vedi Marco, studiare lunghissimi anni è comunque un’opportunità per conoscere meglio se stessi (e anche qualche ragazza o ragazzo in più …). Non è la materia studiata che conta ma l’esperienza dello studio in quanto tale. Non è un’opinione scientificamente dimostrabile ma deriva dalla mia esperienza come studente (esperienza che si è protratta oltre ogni limite di decenza: 4 anni fuori corso!). Nel frattempo ho fatto cose, ho visto gente…”. Come vedete il successo usa percorsi tortuosi, per cui credo sia doveroso chiudere con una bella battuta di John Belushi, che va di certo bene per chi si approccia al modo dell’Impresa, soprattutto dopo l’Università: “Si sono forse tirati indietro gli americani quando i tedeschi bombardarono Pearl Harbour? Quando il gioco si fa duro, i duri cominciano a giocare”.

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insieme attraverso oltre Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO

- presidenteapco@apcoitalia.it

Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - presidente@apcoitalia.it

2.0 peruguale tutti? e… diversa Meta: Il mondo del web 2.0 è un mondo affascinante e misterioso per i consulenti. Per tanti anni aspettavo l'uscita Da anni si sostiene che il potenziamento del bimestrale di Meta con curiosità; mi web, dell’accesso all’informazione, avrebbe chiedevo sempre che cosa vi avrei modificato sostanzialmente il modo di fare trovato, quale stimolo. consulenza. è vero, convivono Meta è perQuesto me uno dei ma punti forti die coesistono molti modi di utilizzare il web. APCO, una lettura agile e stimolante, Credo che non si debba negare l’evidenza qualcosa di prezioso da preservare e che, a fiancoOra di consulenti che hanno sposviluppare. ho il piacere di aprire sato al 100% tutte le potenzialità offerte dal questo primo numero del 2010 e lo faccio con ancora con colleghi orgoglio web, abbiamo che epercon età o l'impegno a cercare comunque di scelta professionale mantengono una bassa migliorare Meta, renderlo conoscenza eancora un basso utilizzodidelle opporsempre incontro e tunità che più il webluogo offre. Indieffetti, il web per discussione fra tutti i consulenti. noi consulenti di management può essere visto in tre modi: una minaccia, uno strumenCome linea editoriale vogliamo to di lavoro, un pilastro del proprio modello affrontare, nel 2010, il futuro della di business. consulenza, quali sono i temi di Una minaccia per i molti consulenti che frontiera chelosièaprono di fronte a noi, hanno sempre puntato sul possesso dell’inprovare a capire quali nuove sfide si formazione ee quali la sua circolazione presso avvicinino professionalità siano i clienti con unDesideriamo elemento distintivo: cosidnecessarie. avere ilancor dettodialogo consulente trapiù con “impollinatore” voi lettori, ci che serve sapere cosa ne da pensate. Abbiamo sferiva informazioni un’azienda all’altra, cdar elibri a t oo scuole l a c adis management e l l a d i pverso o s t ale per meta@apcoitalia.it aziende. Oppure coloro cheproprio erogano attività ricevere vostri commenti e i vostri formative istandard e poco interattive. suggerimenti. Strumento di lavoro lo è invece per la magVenendo questo numero, parleremo gioranza dianoi, che usiamo il web per acced i “d i v e r s i t à ” , t e m a s f i d a n t e , dere alle informazioni, per verificarle, per complesso, che non esauriremo preparare gli incontri. Quest’uso è a parere probabilmente in una sola uscita. È un mio in continuità conampio, il modoche di lavorare che argomento ricco, ci tocca abbiamo sempre avuto, con strumentaprofessionalmente mama anche nel noszioni più potenti. Ci sono poi quelli che tratro intimo, nel nostro “personale”. mite il web hanno completamente ridefinito Le dimensioni sono molteplici: genere, il proprioetà, modello di business. sessuale, Penso a chi razza, orientamento religione… il tema sia ha elaborato Nell'affrontare strumenti di autodiagnosi, mescolano pregiudizi, sociali, logiche di social networkproblemi aperte consulentenormative, mode. gruppi Le aziende non cliente, a chi gestisce di discussione. sanno tratti di po’ minaccia o Anche frase noi,si quindi, c’è un di digital diviopportunità. Servono consulenti di direzione moderni, preparati, in grado di 1 indirizzare le aziende ad affrontare con suc- cesso il problema, consulenti che

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ommario ommario



Numero 7-8 - Luglio/Augosto 2012

Numero 3 - marzo 2010 Editoriale 2.0 per tutti?

Riflessioni Editoriale - Le potenzialità del web mi hanno Meta: uguale e...diversa portata a ridefinire il mio modello

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di business consulenziale -Metariflessioni LinkedIn, social network di elezione per i consulenti L'opportunità della diversity 2 di management

Le cose cambiano Parola agli studenti Consulenti, PMI e diversity - Learning Web 2.0 as management

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consulting students -Nei Webfatti 2.0 and the modern job-seeker -Costruire But, I don’t have an diversità article in me…! 4 nella

Irriverisco Irriverisco Taggati nel 3.0 de! Come Apco vogliamo lavorare su questo, vogliamo premere affinché i consulenti accrescano lorotrasformare conoscenze elapossano essere aiutinole a diversità in veramente portatori di innovazione (2.0!). ricchezza. In questo numero di Meta proviamo a raccontare alcuni degli utilizzi diffusi del Io personalmente credopiùmolto in web pertema, i consulenti, proviamo a portare su questo è un punto che ho trattato anchequello nel discorso all'assemblea delstru20 carta che avviene in alcuni degli novembre; sostenevo che per per dare APCO è menti e dei siti più utilizzati, con“di grande attualità la diversità cretezza e uno stimolo vivere in più. Rita Bonucchi come una come ricchezza, cercare ciò cheil ci racconta il web abbia modificato unisce e avvicina i diversi consulenti di suo modo di fare consulenza, Michele Coletdirezione rispetto a ciò che li distingue. ti esplora Linkedin e il gruppo di discussione Siamo fra noi diversi per cultura, per promosso da Apco per cogliere le caratteambito di attività, per bacino ristiche e le potenzialità del social geografico, per età, per network, forme mentre tre studentesse della Business Schocontrattuali… mettere tutto questo a ol di Grenoble, per età native 2.0, ci presenfattor comune ci può solo aiutare”. tano la loro visioneper dellale reteaziende: per la consuAnalogamente la lenza. In ultimo Granelli un diversità è unaMarco ricchezza, un unisce, tesoro in che approccio la consueta ironia però devedisincantato, essere trovato. I consulenti devono a fare questo salto, a ad anni diaiutarle esperienza da consulente. capire il mondo e la società in cui si op-

era adesso. Buona lettura tutti!

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Rivista bimestrale di APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 7-8, luglio/agosto 2012 di Harvard Business Review Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione bimestrale Corso di APCO, Associazione eRivista Organizzazione), Venezia 49, 20121 MiProfessionale Italiana dei Consulenti di lano, tel. 02 7750449, fax 02 7750427, apco@ Direzione e Organizzazione. Supplemento apcoitalia.it, Editore: Straal n. 3, marzowww.apcoitalia.it. 2010 di Harvard Business tegiqs Edizioni, Nirone 19, 20123 Review Italia. Proprietario: APCOMilano, www. (Associazione Professionale Italiana dei Beltrahbritalia.it. Comitato editoriale: Marco Consulenti Direzione e Organizzazione), mi (direttoredi editoriale), Francesco D’Aprile, Corso Venezia 49, 20121 Milano, tel. 02 Rita Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco Granel7750449, fax 02 7750427, li,apco@apcoitalia.it, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttowww.apcoitalia.it. reEditore: responsabile: Enrico Sassoon. Registrazione StrategiOs Edizioni, Via Lanzone 2, 20123 Milano Milano,n. www.hbritalia.it. Comitato Tribunale 217 del 21/3/2005. editoriale: Marco Beltrami (direttore Progetto grafico editoriale: astralys srl. editoriale), Francesco D'Aprile, Rita

In questo numero di Meta abbiamo Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco quattro contributi: Ivan Scalfarotto Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico presenta lo scenario e gli spazi per la Sassoon. Registrazione Tribunale n. INSERTO REDAZIONALE Meta - n°Milano 7-8/2012 consulenza mirata alla diversità, Rita 217 del 21/3/2005 Bonucchi ci propone alcune esperienze

Meta - n° 3/2010


RIFLESSIONI Rita Bonucchi -

- socio Apco-CMC

Le potenzialità del web mi hanno portata a ridefinire il mio modello di business consulenziale

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uando, nella primavera del 1995 di ritorno dagli Stati Uniti, comprai una confezione simile a quella del latte e un modem, non immaginavo quale impatto avrebbero avuto non solo sulla mia vita personale ma anche e soprattutto su quella professionale. Invece del latte, trovai davanti dei libriccini e dei floppy disk che, in maniera alquanto complicata, permettevano di utilizzare una connessione offerta da Agorà. Quella prima connessione ha modificato profondamente il modello di business di Bonucchi e associati srl e la sua politica di marketing. Oggi i nostri rapporti con le aziende clienti nascono, si sviluppano, si concretizzano ogni giorno sul web, per il web, con il web e grazie al web. Le nostre politiche di comunicazione, ad esempio, si fondano prevalentemente sui contenuti che pubblichiamo su ciò che non è più un sito ma è piuttosto un “blogito”, ovvero una presenza web che presenta le caratteristiche del sito e del blog. La nostra reputazione si forma prevalentemente sui social network, inizialmente Linkedin e oggi sempre di più Twitter, oltre al vecchio caro Friendfeed, che ormai non frequenta quasi più nessuno. Sono stata invitata più volte a raccontare quello che è il nostro approccio di fronte a questi cambiamenti. Quali sono allora le conseguenze di un utilizzo intensivo degli strumenti web, in particolare quelli che vengono semplicisticamente raggruppati nella definizione web 2.0? Tre sono le aree in cui questi strumenti hanno realmente cambiato la nostra vita: quella delle informazioni (aggiornamento, reperimento, documentazione e ricerca), erogazione del servizio, deontologia e riservatezza. Per quanto riguarda la parte delle informazioni, in Bonucchi e associati siamo sempre online e l’utilizzo dei social network non subisce limitazioni. Una volta alla settimana, inoltre,

www.apcoitalia.it

vediamo cosa ci siamo persi delle conversazioni online, quando il ritmo del lavoro impone di concentrarsi e permette solo un’occhiata ai social media. Recuperiamo molte segnalazioni interessanti, spunti favolosi, contenuti per l’aggiornamento e materiali per i progetti che abbiamo in corso. Il verbo che usiamo per descrivere tutto questo è “studiare”. Ci facciamo aiutare anche dai feed reader e recentemente da strumenti di content curation. Per l’erogazione del servizio, invece, abbiamo notato che l’accessibilità delle videoconferenze le ha fatte diventare le forme più naturali di lavoro tra clienti e colleghi. Richiedono nuove abilità e anche un nuovo galateo professionale. L’avanzamento dei progetti viene reso accessibile attraverso piattaforme dedicate e questo cambia completamente il ritmo classico del rapporto con il committente. Tra gli impatti, legati alle potenzialità del web e in particolare del web 2.0, dimentichiamo sempre quello più critico. Clienti e colleghi, se vogliono, possono seguire i nostri aggiornamenti con l’effetto di rimanere più informati sulla nostra evoluzione professionale, ma a volte una conseguenza è che si spaventino di fronte a spostamenti o missioni all’estero e arrivino a pensare che la disponibilità del consulente sia limitata. Questo è uno dei motivi per cui raccontiamo abbastanza della vita professionale, ma non utilizziamo la geolocalizzazione, che può generare un effetto

“spaesamento” tra i clienti. Può darsi che io sia a Kuala Lumpur, in videoconferenza con un cliente italiano, ma contemporaneamente esca un articolo programmato sul blog a proposito di un evento e su Twitter qualcuno rilanci un mio contenuto su un altro cliente. Alcuni interlocutori con uno stile di lavoro più classico mi chiedono: “Lei mi sembra tanto impegnata”. Terza e ultima area a cui dedicare particolare attenzione è quella del rispetto dei codici deontologici e, in particolare, delle necessità di riservatezza che le aziende esprimono. E’ naturale che durante una riunione, a volte, venga la tentazione di twittare qualche giudizio un po’ sarcastico o anche semplicemente di commentare processi aziendali e innovazioni ritenute interessanti o semplicemente ciò che si sta imparando da un incarico. Personalmente, con grande fatica, limito moltissimo la pubblicazione di informazioni e contenuti relativi a clienti, anche quando resi anonimi e privi di riferimenti. Ho compreso, nel tempo, che la maggior parte dei clienti li ritiene comunque, di solito a sproposito, riferiti alla propria azienda. Mi spiego meglio: quando mi è capitato di fare riferimento a debolezze diffuse nelle piccole e medie imprese oppure a lacune nei processi di comunicazione interna o ai problemi dell’approccio aziendale ai social network, mi sono sentita rinfacciare da qualche cliente il fatto di aver portato sul blog commenti o perplessità riferiti alla loro impresa. In realtà questi miei pensieri erano rivolti alla gran parte delle aziende con cui vengo a contatto. Per concludere: il web, in tutte le sue articolazioni ed evoluzioni, impatta su tutti i processi, rende obsoleti molti degli strumenti sui quali abbiamo costruito la nostra professionalità, rende la concorrenza più fluida e allargata e richiede di mettersi in gioco ogni giorno. Combinato con l’internazionalizzazione è, per il mestiere del consulente di management, come uno tsunami e noi ci siamo dotati di una tavola da surf.

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RIFLESSIONI Michele Coletti -

- socio Apco-CMC

LinkedIn, social network di elezione per i consulenti di management

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o aperto un account LinkedIn nel 2004, ma certo non posso considerarmi un pioniere, infatti un collega svedese me ne aveva già parlato dieci anni fa, anche se il network è diventato operativo solo nel 2003. Da allora ho sempre aggiornato il mio profilo, ma in quegli anni per essere considerati professionalmente bisognava avere il sito Internet, con tutti i mal di testa che ne conseguivano per mantenerlo completo, indicativo delle attività svolte e ragionevolmente attrattivo. Oggi il mio biglietto da visita contiene ancora l’indirizzo del mio sito, ma più per un riflesso condizionato che per reale utilità. Infatti LinkedIn, Twitter e il mio blog sono da me utilizzati molto più frequentemente delle mie pagine web che giacciono nell’etere, ahimè, piuttosto trascurate. Così mi capita sempre più spesso di inserire nella firma delle mie email l’indirizzo del mio profilo LinkedIn piuttosto che quello del mio sito. Credo che tutto ciò appartenga al vissuto di molti altri colleghi, mentre forse più interessante è la mia esperienza come fondatore e gestore di varie comunità online, in particolare su LinkedIn perché è da sempre rivolto alla sfera professionale e degli affari. La prima community di consulenti che ho costituito è stata il gruppo Certified Management Consultants (Cmc), aperto ai soci Cmc di tutte le associazioni accreditate presso l’Icmci. Siamo partiti nel 2008 grazie all’illuminata disponibilità di Francesco D’Aprile, allora presidente di Apco e vice-presidente di Icmci (che oggi presiede) ad appoggiare l’iniziativa. Questa community ha avuto un grande impatto culturale perché per la prima volta mostrava l’utilità dei social network e la possibilità di gestire iniziative dal basso, mentre dal punto di vista sostanziale ha avuto meno successo. Infatti ad oggi i membri sono poco più di duecento sugli oltre diecimila Cmc nel mondo. Inoltre le discussioni, pur se afferenti a temi legati alla professione e di ottima qualità, hanno generalmente un seguito limitato. Sono molteplici

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le ragioni di questo risultato parziale, a partire dall’assenza di animazione attiva. In particolare, la proliferazione dei gruppi Cmc nazionali ha diluito il potenziale di crescita dato che probabilmente i mercati della consulenza sono ancora in gran parte limitati da barriere linguistiche e culturali. Ciò nonostante, il migliaio di richieste di accesso al gruppo da parte di consulenti non certificati mostra l’interesse per una commu-

nity di questo tipo. A livello italiano, due sono le iniziative da sottolineare, entrambe legate alla volontà di Marco Beltrami che dal 2009 è il presidente di Apco: la prima è il rifacimento del sito Internet in chiave decisamente Web 2.0, in particolare la scheda dei soci consente ai visitatori di accedere direttamente agli account Facebook, LinkedIn e Skype del profilo selezionato. Inoltre le schede possono essere corredate con Feed Rss alimentati da blog e account Twitter del socio. L’altra iniziativa di rilievo è la costituzione su LinkedIn alla fine del 2009 del gruppo Professione Management Consultant. Questo social network che vanta in totale 150 milioni

di iscritti è coerente con la missione di Apco di aggregare i consulenti di management e offrire loro spazi di confronto e visibilità. Il gruppo conta oggi su ben più di mille partecipanti, il che ne fa la più grande community italiana della consulenza di direzione. La forza del gruppo sta nella sua apertura a tutti coloro che si interessano a questo settore, comprese le imprese clienti. Il 61% dei membri operano nel management consulting e il 36% hanno un profilo Senior, seguiti da Manager, Owner e Partner (tutti con l’11% ciascuno). Come ci si poteva aspettare, il baricentro della community è Milano, dove gravita il 27% dei membri, seguito dal Veneto e da Roma. Ciò che caratterizza il gruppo è la sua attività, in particolare fervono le cosiddette Discussions, una ventina solo nell’ultima settimana. Si tratta quasi sempre di annunci e di documenti proposti dai membri che vedono nel gruppo Professione Management Consultant una platea ideale dove veicolare proposte e contenuti. Il gruppo è particolarmente interessante anche per Apco, perché costituisce una modalità diretta per comunicare notizie ed eventi anche ai colleghi che non sono soci. Inoltre nella sezione Jobs sono visibili tutti gli annunci relativi a posizioni aperte in società di consulenza. Nel corso degli ultimi mesi è stato aperto anche un canale YouTube dal titolo ApcoAssociazione sul quale abbiamo caricato una ventina di video istituzionali ed estratti da nostri convegni. Si è trattato di un investimento di un certo rilievo che si inserisce nello sforzo di Apco di abbracciare la multicanalità, per avvicinarsi ulteriormente ai consulenti di management che non sono ancora soci e, al contempo, offrire ai clienti della consulenza elementi per valutazione la qualità dell’offerta. Oggi la sfida è da una parte stare al passo delle tecnologie che cambiano continuamente per sfruttarne al meglio le potenzialità e, dall’altra, riuscire con risorse limitate a fare leva e creare sinergie tra questi diversi canali.

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 7-8/2012


PAROLA AGLI STUDENTI

Anche in questo numero di Meta ospitiamo interventi degli studenti del Master of Science in Management Consulting della Business School di Grenoble (Ggsb). Ricordiamo che Apco ha con Ggsb un accordo di collaborazione, per il quale gli studenti diventano nostri soci. Troverete in queste pagine tre articoli che abbiamo lasciato in inglese perché si riferiscono a realtà internazionali. Il primo articolo a firma di Jennifer Smith, statunitense che ha rinunciato a studiare nelle prestigiose scuole americane per venire a conoscere la realtà europea, si concentra sulle opportunità che offre il web 2.0 e riepiloga le attività principali svolte dalla classe durante l’anno di corso. Ricordo che il Master of Science, equivalente a una laurea magistrale italiana, è composto da un anno di aula full time seguito da un anno per l’elaborazione di tesi a contenuto professionale. Gli altri due articoli sono firmati da due studentesse indiane, di cui una già con una significativa esperienza di lavoro, ma entrambe con un solido background IT (Information Technology). L’articolo di Smriti Sonam è interessante per tutti coloro che stanno cercando un’occupazione o nuove opportunità professionali all’epoca del web 2.0. Ci sono spunti di riflessioni utili anche per chi si occupa di ricerca e selezione del personale. Infine, il pezzo di Nabanita Choudhury è molto indicato per tutti coloro che, pur consapevoli di quanto sia necessario essere presenti sul web, fanno fatica a fare il primo passo. Nabanita ci rassicura e incoraggia offrendo consigli semplici ed efficaci su come iniziare a gestire la propria identità digitale.

Learning Web 2.0 as management consulting students

di Jennifer Smith This year at Grenoble Graduate School of Business (Ggsb), our MSc in Management Consulting program members embarked on ambitious projects to find value added propositions for the current challenges facing general business operations. Similar to the concept and application of Web 2.0, analysis and problem solving in business is constantly evolving and locating solutions tends to require the savviest technology available. While working with global, regional, and local businesses, our class of future consultants has learned the importance of providing recommendations with the balanced amount of technology which is constantly evolving and user-friendly, sustainable properties. Our business projects including some independent program-led initiatives were spread throughout the year with varied durations depending on the project needs and course requirements. Focal projects that granted more direct exposure to the potential of Web 2.0 include our second annual GGSB Mobility Conference, our Management Consulting Club webpage, and multiple live business cases with innovation driven enterprises including Cap Gemini. Regular contributions are made to enhance our webpage which has served as a platform to strengthen our program’s alliance with key management consulting

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partners like Apco and the International Council of Management Consulting Institutes (Icmci). Capitalizing on this exposure to best consulting practices, we have been able to integrate our lessons learned from these organizations, our live business cases, and our courses into a blog shared with alumni and industry professionals as well as tagged on key partner sites. Our Mobility Conference, themed “Optimizing the Supply Chain through Mobile Technology”, addressed a substantial issue that is plaguing global business operations while providing new ideas to our partners and guests from the Project Management Institute (Pmi) and the American Chamber of Commerce (Acc). Structured as an open forum combining a panel of experts in supply chain and mobility, we were successful in cultivating new contributions at the crux of current logistics and resource planning issues challenging businesses today. As the multitude of Web 2.0 options increases with Web 3.0 and 4.0 on the horizon, our primary responsibility as future consultants has been to find the technology balance that help our companies differentiate themselves with a sustainable functionality. Throughout our client projects, we have aimed to improve client to business and business to business exchanges through providing dynamic, transparent, and integrative services using combinations of ecommerce, mobile commerce and u-commerce options.

Web 2.0 and the modern job-seeker

di Smriti Sonam In last decade technology has changed many faces. It has not only effectuated a technical transformation but has socially revolutionised the world. Distance is just a word today, the word ignorance also lost its meaning many years back! What we see around us today is a compact, interconnected, savvy world with abundance of data and information catering to the appetite of millions of information seekers. Networking is the buzz word these days. Thanks to the ubiquitous presence of social media websites like Twitter (twitter.com), Linkedin (www.linkedin.com) and Glassdoor (www.glassdoor.com), every critical and crucial information is within reach these days. Potential job seekers can take help of these sites to keep themselves abreast with the latest job market trends. Not only this, one can follow the desired company via LinkedIn and can easily get in touch with the people working for the respective enterprises. This helps in augmentation of networking opportunities getting people closer to the corporate world. While sites like Facebook (www.facebook.com) and LinkedIn helps us network, BranchOut (branchout. com) and Twitter provides the most crucial information giving a comparative edge and placing the job seeking candidates in better position looking forward to the acute nuances of salary negotiation and benchmarking.

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PAROLA AGLI STUDENTI

Glassdoor is another very useful communal site that just not only offers free internal look at various companies and jobs but it also has a unique feature called “employee generated content” that gives a very clear insight on the some of the issue that bother the job seekers. Be it company reviews, interview questions or for that matter remuneration comparison, all kind of feeds are served on this platter that interests the palette of millions of jobseekers. It will not be an exaggeration to say that various domains of web 2.0 like social media and eportfolio have provided an extra momentum to the networking opportunities and have given new dynamics to the whole job search adventure. While social media has become an integral aspect of today’s inquisitive generation some other web 2.0 tools like Stumble Upon (www.stumbleupon.com), Evernote (evernote.com), Dropbox (www.dropbox. com), Tech Crunch (techcrunch.com), Google docs, RSS, Blogs and Podcasts can also be of great help in the job search process. Cloud based software suites like Dropbox and Evernote help people store the important personal data on cloud that can be timely updated, synchronised and accessed from any place having internet access. Hence providing the leverage to go mobile and stay focussed and informed at all the time. Blogs and podcasts facilitates in asynchronous communication unlike those one sided communication of web 1.0 where one could just read but not add or enhance the information to a next level. One can use Blogs and Podcasts effectively and can develop a parallel world of intellect and curricular activities which in fact are the extra eye candies that some elite organisations look for. Furthermore, websites like Youtube (www.youtube.com) and Slideshare (www.slideshare.net) give valuable information ranging from useful interview tips to helpful slides about the company to which a candidate is applying. Today with more than a billion users web 2.0 has shrunken the world by creating a dense network all around. With so much information nothing seems impossible.

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But, I don’t have an article in me…!

di Nabanita Choudhury In this age of user generated content when we all seem to have our personal printing presses in the form of blogs and social media websites, what if you were to find yourself unable to author anything new at all? I suppose this is a particularly disquieting thought for someone who finds himself watching from the side-lines as the internet churns out whole generations of highly articulate users who are creating and shaping opinions across cultures and geographies. People aspiring to create their personal online brand are often advised to start off by posting comments on other writers’ blogs and discussion threads and graduate to authoring their own articles and pages. This is undeniably excellent advice, especially when you are still not sure of the subjects that you’d like to write about or when you are yet to find your “voice”. But what if you still find it difficult to take the next step, or for whatever reasons, you never succeed in creating your own full-fledged articles, something that is considered so important when it comes to creating a body of online work? Does it mean you are destined to be never found on a google search (beyond the now mandatory LinkedIn page) by anyone interested in you, and critically by recruiters and prospective employers? And if I could be a bit more dramatic, does it mean you are going to be one of those who would never leave their footprints, albeit digital, on the “sands of times”? While I am sure there are millions of people out there who are quite content to remain “googleobscure” so long as it does not come in their way of finding good jobs, I would like to believe that it makes sense to have a web-presence; if for nothing else, to create and sustain a growing network of friends, colleagues and acquaintances. We value our networks for various reasons - from the very mundane like finding a job to the more evolved human need for recognition. Therefore, being able to stay in touch by sharing what one is thinking and thereby encouraging a debate and discourse is undoubtedly a valuable capability. And if doing that also ensures we acquire an interesting “web-profile”, there is every reason to make the effort.

Many would agree that our online experiences closely approximate our offline ones. In real life if you are someone who listens carefully and reacts intelligently to a discussion and enriches it by introducing new, interesting angles, why not do just that even when you are online? Be the guy who makes every web-discourse come alive by contributing hitherto unexplored issues and facts. If you can play that role consistently, in a constructive and respectful manner, chances are that you will find yourself among that rare, much sought-after group of “opinion shapers”. People will look out for your comments and before long you will have built up an enviable reputation. If you keep this up for a sufficiently large number of discussion groups and blogs you are bound to grow your network too with some excellent contacts. There is a practical side to it too: it takes more time to write something from scratch. But as an intelligent reader and “reviewer” you can be more prolific. You can also cover a range of subjects that you are interested in. Finally, if this is a route that you’d like to take, maybe you should also consider using your full name (to facilitate searches)! The point is there may be as much merit in being a constructive reviewer as there is in being an author. And I dare say that you can go on being just that so long as your contributions are meaningful and of high quality. I would go as far as to say that in an age when everyone is encouraged to publish as much as they can and as fast as they can, there is a need for people who can maintain a distance, see the gaps in the arguments and the conversations and draw people’s attention to them. At the same time, people who write need people who read and react. Therefore, I would like to believe that by playing the role of the reviewer you are creating IOUs. When you start to write, they will return the favour! So, my suggestion to anyone who thinks, “But I don’t have an article in me…!” would be this: don’t be pressured into authoring your own pages. Sit back and observe the game, look for the holes in the logic, help unearth the real issues, look for opportunities to enrich with facts and figures, and if nothing else, play the devil’s advocate. Your contribution will not go unnoticed.

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 7-8/2012


IRRIVERISCO Marco Granelli -

- socio Apco-CMC

Taggati nel 3.0 “Il web 2.0 è una nuova visione di Internet che ha appena cominciato a influenzare il nostro modo di lavorare e interagire con le informazioni in rete. Web 2.0 non è un software specifico né un marchio registrato dai Microsoft o Google, ma un insieme di approcci per usare la rete in modo nuovo e innovativo. Web 2.0 si riferisce alle tecnologie che permettono ai dati di diventare indipendenti dalla persona che li produce o dal sito in cui vengono creati. L’informazione può essere suddivisa in unità che viaggiano liberamente da un sito all’altro, spesso in modi che il produttore non aveva previsto o inteso. Questo paradigma del web 2.0 permette agli utenti di prendere informazioni da diversi siti simultaneamente e di distribuirle sui propri siti per nuovi scopi”. Ecco fatto, il 2.0 parte così! Vi ho appena trasmesso una serie di frasi trovate sul sito MasterNewMedia.org. Ma qui la cosa si fa molto specifica, parlare di queste cose non è mica uno scherzo. Allora ho trovato qualcuno che può certamente aiutarmi. Eccolo qui, vi presento Stefano Zanzucchi, in assoluto il consulente più simpatico e irriverente che io conosca. Zanzucchi lavora da 25 anni in pubblicità e ha creato campagne pubblicitarie per Chrysler, Coin, BTicino, Misura, Jeep, Ferrovie dello Stato. Ora è consulente di comunicazione e per le questioni web lavora con Aicod. it, una delle web agency più avanti nel social marketing. Ma cosa diavolo succede, uno non fa tempo ad adattarsi al web 2.0 che già si lavora col web 3.0. A che punto siamo arrivati? E soprattutto, come ci si raccapezza? Calma, calma! Qui c’è gente che è ancora al web 0.0 non-socome-si-usa-ma-lo-uso-lo-stesso. Hai mai provato a cercare un alberghetto

www.apcoitalia.it

per un fine settimana in un posticino fuori mano? Hai mai cercato una vacanza, chessoio, in Francia? Ecco, dal giorno dopo – e poi per mesi! – ricevi la stessa pubblicità, dello stesso posto o di altri 40 lì vicino anche se tu in quel posto non ci sei andato mai. Bisognerebbe introdurre il reato di e-stalking! È il prezzo dell’interconnessione globale, caro Stefano, non trovi? Non c’è medaglia senza risvolto negativo, d’accordo, ma qui si tratta di autolesionismo pubblicitario: pagare per perdere clienti è una forma di masochismo davvero estrema! Voglio dire, se mi piace il vino rosso di qualità, Facebook, Google, LinkedIn lo sanno e mi presentano pubblicità compatibili col mio gusto. Ma se chi fa pubblicità tradisce le aspettative e mi rompe (…i cosiddetti) con insistenza, Google si accorge che io non apprezzo la proposta e fa pagare di più i clic dell’inserzionista. Il lato bello

della medaglia è che paga meno chi è più coerente con le promesse e interessante con le proposte. Allora è facile: basta cambiare pubblicità ogni tanto... Ma nooo! Qui si tratta di un’evoluzione culturale, caro Granellik. Il web 2.0 consente l’interazione tra utenti e pagine, permette ai navigatori di dire la propria in blog e forum, chiaro? Ecco, il web 3.0 è social: utente e contenuto sono legati tra loro dall’interesse vero dell’utente stesso. Ho detto “vero”! Se si fa pubblicità online fermandosi alla superficie, proponendo qualsiasi bottiglia di frizzantino a uno che colleziona Château Margaux, ci si tira la zappa sui piedi. Il web 3.0 chiede agli inserzionisti sempre di più: maggior ascolto prima di tutto. Ascolto per capire, interagire, correggere. E poi più informazioni, più modi di presentarsi a più clienti, più proposte, più apertura. E allora dove va a parare un consulente nel 3.0? Proporrei: curiosità nel capire, chiarezza nel definire gli obiettivi della comunicazione, onestà nel rapportarsi col pubblico dei navigatori-clienti. E poi c’è la competenza. È importante lavorare con chi conosce bene i social network. Facebook, Twitter, Linkedin e ora Instagram, Google+ o Pinterest: ognuno ha caratteristiche diverse. Twitter, per esempio, non serve a promuovere prodotti ma è ottimo per stabilire relazioni con social influencer, blogger, media... E ogni network ha le sue caratteristiche. Insomma, mai usare un martello per avvitare lampadine! Grazie Stefano, accidenti che complessità, mi sa proprio che il consulente sciamano sta per essere cacciato dal villaggio globale!

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Rivista dei consulenti di management

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insieme attraverso oltre Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO

- presidenteapco@apcoitalia.it

Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - presidente@apcoitalia.it

Più forti dopo la crisi Meta: uguale e… diversa

Voglio essere provocatorio: la crisi è stata dolorosa, ma non è stata negativa in ogni aspetto. Ha colpito il mercato e sicuramente i consuPer tanti aspettavo l'uscita lenti, ma non anni tutti l’hanno subita nello stesso bimestrale di Meta con curiosità; mi modo e non tutti sono rimasti passivi. chiedevo sempre che cosa vi avrei Intanto, ci ha obbligati a uscire dalla nostra trovato, quale stimolo. comfort zone, a far emergere inefficienze e reMeta è per me uno dei punti forti di taggi del passato che, con mercati stabili o in APCO, una lettura agile e stimolante, crescita, non primo risultato qualcosa dicomparivano. prezioso daUnpreservare e della crisi è, Ora quindi, miglioramento della sviluppare. houn il piacere di aprire qualità media dellanumero consulenza questo primo del“sopravvissuta”. 2010 e lo Tuttavia, come dicevo, le capacità faccio con con orgoglio diereazione con sono state disomogenee: le società l'impegno a cercarein generale comunque di migliorare Meta, hanno di renderlo grandi hannoancora reagito meglio, avuto la sempre più luogo di incontro e capacità e le risorse per investire su nuovi apdiscussione fra tutti i consulenti. procci e soluzioni, anche se questo è passato spesso tramite violente e feroci azioni sull’orCome linea editoriale ganico. Per piccole-medie societàvogliamo e consulenti affrontare, 2010,è ildisomogenea, futuro della individuali, lanel situazione con consulenza, quali sono i temi di impatti diversi. Ma è chiaro che stiamo sempre frontiera che si aprono di fronte a noi, parlando della “media del pollo” e nella realtà provare a capire quali nuove sfide si ogni caso fa storia a sé. avvicinino e quali professionalità siano Questo discorso vale nella prospettiva aziennecessarie. Desideriamo avere ancor dale,dialogo per la vitacon dellevoi società; ma leciorganizzapiù lettori, serve zioni, e la cosa consulenza di più, sono fatte sapere ne ancora pensate. Abbiamo cdirpersone, e a t o di l aimpegno c a s eel ldia esperienze d i p oche s t ain proprio per meta@apcoitalia.it questi mesi sono spesso state molto dolorose. ricevere vostri ridefinire commenti e i vostri E’ difficile ei sfidante il proprio modelsuggerimenti. lo di business e la propria offerta, difficile intelVenendo a questo numero, parleremoIl lettualmente, ma anche psicologicamente. d i “d i v r s i però t à ” , che t esimpuò a riuscire, s f i d a nsitpuò e, mercato ciedice complesso, che innon esauriremo ripartire cambiando, maniera più o meno probabilmente in una sola uscita. È un profonda, quello che si faceva prima, affronargomento ricco, ampio, che ci tocca tando anche nuovi percorsi di carriera. Tutto professionalmente ma anche nel nosciò non è indolore: molti“personale”. nostri colleghi ci sono tro intimo, nel nostro riusciti, sono ripartiti, ma a prezzogenere, di grandi Le dimensioni sono molteplici: sofferenze, momenti di scoramento e di riflesrazza, età, orientamento sessuale, sione sulle certezze (?) professionali acquisite religione… Nell'affrontare il tema si in tanti anni dipregiudizi, lavoro. Noiproblemi consulentisociali, abbiamo mescolano un forte senso mode. di immedesimazione, crediamo normative, Le aziende non sanno si tratti di costretti minaccia o in ciò chesefacciamo; essere a rimetopportunità. tere tutto in discussione è difficile, doloroso. Servono consulenti di direzione moderni, preparati, in grado di 1 indirizzare le aziende ad affrontare con suc- cesso il problema, consulenti che

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Numero 10 - Ottobre 2012

Numero 3 - marzo 2010

Editoriale Editoriale Più forti dopo la crisi Meta: uguale e...diversa Riflessioni

Forse queste esperienze sono quelle che fanno sentire noi consulenti dei lavoratori normali e non una categoria privilegiata per motivazione, capacità e, in alcuni casi, redditi. In questo numero di Meta vogliamo provare a esplorare questa dimensione, a conoscere alcune storie personali e a capire come alcuni aiutino a trasformare la diversità in nostri colleghi hanno reagito. Nel futuro vorrei ricchezza. proprio che APCO avesse sempre più la capacità, il coraggio e l’energiacredo di essere di supporIo personalmente molto in to ai colleghi che vivono queste esperienze. questo tema, è un punto che ho trattato Ilanche primonel articolo presenta una storia dura, un discorso all'assemblea del 20 licenziamento in una grande società di consunovembre; sostenevo che per APCO è “di grande attualità vivere diversità lenza con tutte le riflessioni che la un’esperienza come unacomporta. ricchezza, cercareSergio ciò che del genere A seguire, Beviunisce e avvicina i diversi consulenti di lacqua ci racconta l’esperienza della propria direzione rispetto ailciò che liprofessionale, distingue. società nell’affrontare rilancio Siamo Mirko fra noi diversi per per mentre Rossi propone unacultura, testimonianambito di attività, per bacino za di chi sente il mercato tutti i giorni e reagisce geografico, per età, per forme in tempo reale. contrattuali… mettere tutto questo a Infine, Marco Granelli, con la consueta ironia, fattor comune ci può solo aiutare”. ci parla della necessità il camAnalogamente per dileaffrontare aziende: la biamento che serve per avviare diversitàeèdel unacoraggio ricchezza, un tesoro che nuove attività.essere trovato. I consulenti però deve Questo di Meta è forse diverso da aldevononumero aiutarle a fare questo salto, a tri, più crudo, più disincantato: ci può aiutare capire il mondo e la società in cui si opadesso. aera essere sempre pronti ad affrontare il nostro In questo numero dio Meta abbiamo futuro, ma senza ipocrisie false certezze.

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Licenziamento: frammenti di vissuto Metariflessioni La consulenza dentro la crisi L'opportunità della diversity Crisi: evoluzioni e opportunità

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Irriverisco Le cose cambiano Startupping thePMI future! Consulenti, e diversity

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Nei fatti Costruire nella diversità

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Irriverisco

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Rivista bimestrale di APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 10, ottobre 2012 di Harvard Business Review Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale Italiana di deiAPCO, Consulenti di Direzione Rivista bimestrale Associazione eProfessionale Organizzazione), Corso 49, di 20121 MiItaliana deiVenezia Consulenti lano, tel. 02 7750449, fax 02Supplemento 7750427, apco@ Direzione e Organizzazione. al n. 3, marzowww.apcoitalia.it. 2010 di Harvard Business apcoitalia.it, Editore: StraReview Italia. Proprietario: APCOMilano, www. tegiqs Edizioni, Nirone 19, 20123 (Associazione Professionale Italiana dei hbritalia.it. editoriale: Marco BeltraConsulenti Comitato di Direzione e Organizzazione), mi (direttore Francesco D’Aprile, Corso Veneziaeditoriale), 49, 20121 Milano, tel. 02 7750449, fax 02 7750427, Rita Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco Granelwww.apcoitalia.it. li,apco@apcoitalia.it, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. DirettoStrategiOs Edizioni, Via Lanzone reEditore: responsabile: Enrico Sassoon. Registrazione 2, 20123 Milano, www.hbritalia.it. Comitato Tribunale Milano 217 del 21/3/2005. editoriale: Marcon.Beltrami (direttore Progetto grafico editoriale: astralys editoriale), Francesco D'Aprile, Rita srl. Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco

quattro contributi: Ivan Scalfarotto Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico presenta lo scenario e gli spazi per la Sassoon. Registrazione Tribunale n. INSERTO REDAZIONALE Meta - n°Milano 10/2012 consulenza mirata alla diversità, Rita 217 del 21/3/2005 Bonucchi ci propone alcune esperienze

Meta - n° 3/2010


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Licenziamento: frammenti di vissuto Socio APCO Non sono mai stata eccessivamente garantista né ho mai ritenuto “illecito” licenziare. Ho sempre creduto fosse strumento necessario a permettere un’auspicabile flessibilità e possibilmente garante di una qualche meritocrazia. Per questo, devo ammettere, credo di aver anche pensato che chi viene licenziato in fondo in fondo qualche responsabilità la abbia e che nessuna azienda si tagli il braccio destro prima del sinistro. Per fortuna poi c’è la vita che aiuta a spazzare via i preconcetti e a darti una sonora lezione. Perché la realtà può essere anche un’altra e in una fase storica come questa dove sempre più dirigenti (ad esempio in Lombardia oltre il 20%) è forzatamente a spasso, capire qualcosa in più di questo fenomeno pare doveroso. Una prima cosa che si impara essendo licenziati è che non importa quanto “attrezzati” si sia per affrontare questo evento a livello individuale, né quanto si fosse o meno legati all’azienda in modo viscerale o quanto bisogno si avesse di quell’entrata mensile. Perdere il lavoro è in ogni caso un trauma, vissuto e percepito in modi e tempi diversi, ma comunque un trauma profondo per tutti. Qualcuno in questi mesi mi ha detto che il suo terapista lo aveva consigliato di stare alla larga da chi ti pungola a metterti tutto alle spalle al più presto. Credo sia giusto perché non è sempre così facile farlo e occorre essere pazienti con se stessi. Si tratta di un lutto che va metabolizzato con i suoi tempi e i propri modi e chi non riesce a capirlo va lasciato perdere. Ti accorgi presto che non tutti, affetto e stima a parte, sanno capire cosa dire e come starti vicino. Impari ad accettare che sei stato licenziato e per molti il solo commento sensato da farsi e’ “Periodaccio. Succede a molti”. E tu hai finito di essere tu, con la tua storia.

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E’ poi vero che chi ti sta attorno ha necessità di rimettere le caselle in ordine e ristabilire una qualche normalità. Però la tua non c’è più. La tua vita di prima non c’è più. Non ci sono più, in un istante, le cose belle che hai creato in tanti anni e quello che tu rappresentavi all’interno della tua organizzazione per le persone con cui tanto hai condiviso nel tempo. Queste cose ti sembrano improvvisamente e irrimediabilmente evaporate e purtroppo in parte lo sono, seppure le relazioni vere e ciò che di buono si è fatto io voglio credere lasci una traccia. Il mondo però continua a girare, gli ex colleghi sono costretti a rimettere insieme un loro quadro all’interno del quale in fondo per te ci sarà qualcosa di meglio e ti rimetterai presto in sesto. Tutti hanno bisogno di liquidare quanto accaduto e riconciliarsi con la propria routine nel modo più armonico possibile. Così rimani un po’ tu quello esterno, a vivere una vita che non ti pare neanche più la tua, a dover improvvisare ragionamenti su cosa fare da grande dopo aver per anni abdicato all’azienda, tutta la tua capacità di essere indipendente e la tua imprenditorialità. Tu che eri abituato a gestire complessità enormi, ti trovi in 10 minuti senza computer, i tuoi dati, i contatti, la mail, il tuo telefono, l’auto e inciampi in complicazioni stupidissime anche solo per riportarti a un primo grado di semiequilibrio. Sembrano sciocchezze ma non è banale accettare di non riuscire a fare una telefonata perché la scheda acquistata al volo quel fatidico giorno tornando dall’ufficio non ha attivato la portabilità come promesso, per cui non funziona, il credito che hai caricato non c’è, la linea dati nemmeno. Ti ritrovi come un teenager a sperare che siano gli altri a cercarti perché tu sei isolato dal mondo nel momento in cui forse avresti più bisogno di parlare con qualcuno. Molti hanno requisito telefoni e PC regalati ai figli o preso in prestito la macchina di parenti e amici. Quella macchina che rappresentava anche l’indipendenza e che ora non sai se abbia senso ricomprare prima di aver almeno capito cosa sarà di te. E lo stesso vale per tutto il resto perché non c’è niente di complesso, ma l’ef-

fetto sorpresa e l’incertezza del futuro rendono difficili le scelte e ti portano a tenere tutto in sospeso. Comperare un’auto o aprire una polizza assicurativa non si riescono a configurare come scelte temporanee. Procede tutto in questo strano modo, con giornate spese a capire cosa ti sei perso per strada fino a correre il rischio di schiantarti al casello perché si sono dimenticati di dirti che con la carta di credito aziendale anche il tuo Telepass improvvisamente non funziona più e la sbarra non si alza… Schegge di ordinaria follia. Le giornate si aggrovigliano su complicazioni inutili e tu che eri abituato a spostare montagne, ti trovi a riesumare una bici scassata dalla cantina e a sudare sette camicie al giorno immerso nell’atmosfera di una calda estate fuori da quel surreale clima che era il tuo habitat naturale in ufficio, sempre uguale a se stesso, in tutte le stagioni dell’anno. A dispetto della razionalità, i primi giorni sono per tutti orrendi e per lungo tempo gli up and down continui sia nell’umore, sia nelle forze, oltre al sonno perso e ai malesseri più vari, sono una triste costante. Il fisico è spolpato, prosciugato, inspiegabilmente senza forze. Se sei fortunato puoi sperare nella vicinanza di chi viva una situazione analoga e riesca a supportarti un po’ nei momenti in cui si sente un po’ meglio. Qualcuno che, come accaduto, venga a cercarti pur non sapendo bene dove abiti, per tirarti fuori da giorni di completo isolamento in casa. Il resto del tempo sei solo stravolto e non hai neppure la forza di ricevere un’altra telefonata. Questo complica la ripresa e rallenta la capacità di raccogliere le idee e rimettersi in sesto. Tra l’altro muovere un primo passo non è così banale. Inventarsi un lavoro oppure scrivere un CV, aggiornare LinkedIn o contattare vecchie conoscenze è faticoso e spesso doloroso. Ti fa passare attraverso questo senso di perdita di identità infinite volte al giorno, costringendoti a spiegare chi fossi, cosa impossibile, o chi sei, cosa che tu stesso hai la necessità di definire. Inizialmente, la sofferenza sta nel dover spiegare il ruolo che si aveva e nel rendersi conto

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che nulla renda l’idea o sia recepito nella sua completezza. Successivamente, ti accorgi, a me è capitato la settimana scorsa, di non provarci neppure più. Riparti da capo e accetti che ciò che vale è solo quel che sai fare. I successi del passato non contano più. Intanto impari a fare domanda di disoccupazione e richiesta di sussidio al Fasi. Tutte belle esperienze. Qualcuno mi ha anche detto, e in quel momento ammetto di non averlo gradito molto, che finché non passi attraverso un licenziamento non sei davvero maturo, professionalmente. Ci sarà probabilmente del vero. Certamente sono molto veri la fatica e il dolore attraverso cui si è costretti a passare che, seppur qualche volta difficili da capire appieno persino dagli interessati, ritengo siano emozioni che meritino attenzione e rispetto. Una ex collega qualche mese fa mi diceva di soffrire del fatto che i suoi figli non potessero più vederla come la donna di prima, quella che meritava stima e ammirazione e che era sempre stata per loro un esempio. Questi sentimenti possono parere assurdi, ma sono quelli che in realtà ti svegliano la notte e ti impediscono fino all’alba di riprendere sonno. Anche perché c’è tutto un altro pezzo di sofferenza che ciascuno di noi si carica e che, secondo i casi, può perfino essere più pesante della propria: è il dispiacere che sappiamo di generare in chi sta intorno, l’instabilità, la delusione e la paura della nostra famiglia che forse meno di noi può capire le dinamiche del nostro mondo e che ti carica dell’aspettativa enorme che tutto torni come prima al più presto. Così ci sono molti che addirittura non ne parlano in famiglia oppure ai genitori anziani o malati, per risparmiare loro un dispiacere e si trovano a dover dissimulare i propri stati d’animo anche in casa per lunghi, interminabili periodi. Per fortuna non c’è solo questo e voglio ancora pensare che certe esperienze fortifichino e preludano solo a qualcosa di meglio da qualche parte in serbo per tutti noi. È solo un peccato vedere che ognuno debba trovare da solo la propria strada per uscire da questo impasse, quasi si trattasse di una strada mai

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battuta prima. Sarebbe auspicabile invece, proprio perché rimettere le cose in movimento ha un’inerzia importante con cui misurarsi, disporre di qualche strumento di supporto più visibile ed efficace, una modalità più strutturata e sistemica che ne faciliti tempi e buona riuscita.

La consulenza dentro la crisi Sergio Bevilacqua Esperto di politiche per l’impiego “I clienti non si fanno sentire, rinviano i lavori, mi dicono che trovano interessanti le proposte, ma non ci sono i soldi e quindi non parte niente. Insomma, per i lavori che ho potrei anche andarmene in vacanza già adesso che è marzo”. Questa è la crisi: fatturati che si riducono, ordini rimandati in continuazione, pochissime giornate fatturate, grandissimo lavoro commerciale che dà pochi risultati. E poi il grande problema della liquidità e dei costi fissi. Questa potrebbe essere la fotografia che ritrae la situazione di moltissime società di consulenza, di grande e piccola dimensione, degli studi professionali e anche dei liberi professionisti. Il quadro che emerge non è certo idilliaco, anzi è di grande pesantezza, fatica e responsabilità. Nei confronti dei dipendenti, dei collaboratori. E ovviamente nei confronti dei propri familiari. Spesso il titolare di una società, da anni impegnato a sviluppare il proprio business, o il consulente con decenni di esperienza si trovano a chiedersi quali scelte fare, per uscire da una situazione stressante e a volte insostenibile. Ma perché parlare di questi argomenti correndo il rischio di aggiungere altra ansia oltre a quella che c’è già? La scelta nasce dall’intenzione di approfondire i risvolti della crisi che imprenditori e professionisti della consulenza si trovano a dover gestire. Approfondire vuol dire impadronirsi del problema, perché non è

più sufficiente il modo in cui il tema è stato affrontato fino a oggi. L’approccio dei quotidiani, che si accorgono della crisi dell’imprenditoria solo quando ci sono fatti eclatanti come il suicidio di un imprenditore, deve essere superato. Se vogliamo uscire da rappresentazioni limitate legate solo a fatti drammatici, è necessario scattare una nuova fotografia della crisi che parta dall’esperienza quotidiana, dalla biografia e quindi dalla dimensione soggettiva di chi fa i conti ogni giorno con le difficoltà. Solo così si è in grado di identificare servizi che possono aiutare il rilancio della consulenza. “E’ certo che c’è un cambiamento nell’aria. Non so cosa sarà, ma lo sento arrivare. Questo stato di incertezza ci fa tutti nervosi, non si sa come tirare avanti”. Questa frase di Steinbeck1, l’autore che ha descritto la grande crisi del ’29, rende bene il senso degli eventi in cui siamo coinvolti. Imprenditori e professionisti della consulenza che hanno lavorato sul concetto di cambiamento, che propongono servizi alle organizzazioni per gestire gli effetti del cambiamento, si trovano in una situazione paradossale. Maestri della gestione del cambiamento, sentono che la situazione sta cambiando, lo avvertono nei fatti, negli ordini che non arrivano. Ma la difficoltà a individuare una risposta, un percorso di uscita, produce gli effetti che la famiglia Joad, protagonista del libro di Steinbeck vive in modo drammatico. Quel “non so come tirare avanti” è un dubbio che molti consulenti conoscono bene e hanno affrontato più volte nel corso di questi ultimi anni. Allora è utile capire cosa succede quando si è costretti a porsi la domanda che Tom Joad si faceva quasi un secolo fa. Il dubbio di cui ci parla Steinbeck è micidiale, esplosivo. E proprio per questo è utile entrare nel merito e capire la fatica di chi è costretto a decifrare cosa e come fare, per uscire da una situazione in cui è difficile “tirare avanti”. Da questo punto di vista torna utile la lunghissima riflessione nata nel nostro paese a metà degli anni ‘80 a seguito della crisi della FIAT che ha avuto pesantissime ripercussioni sull’andamento dell’occupazione nel distretto torinese: milioni di ore di cassa integrazione per le aziende del gruppo torinese e disoccupazione per le persone occupate

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nell’indotto. In quegli anni, anche loro caratterizzati da un numero impressionante di suicidi, ha inizio una riflessione sul concetto di perdita del lavoro2. Gli studi sul tema rimangono confinati nell’ambito della psicologia e psichiatria, si approfondiscono gli aspetti legati alla patologia: le dipendenze che si alimentano in una situazione di stress elevato, la depressione. Chi si occupa di politiche del lavoro sembra però non accorgersi di queste riflessioni. I primi a mostrare attenzione a questi problemi sono, anni dopo, i servizi nati dagli enti locali per sostenere le persone che hanno perso il lavoro e per favorirne il rientro, i cosiddetti servizi per l’impiego. Sono rivolti unicamente a dipendenti disoccupati e l’obiettivo è favorire il reinserimento in un rapporto di lavoro dipendente. Non c’è spazio per il lavoro autonomo e men che meno per attività di tipo consulenziale. Questi servizi agli inizi degli anni ‘90 cominciano a riflettere sul concetto di perdita del lavoro, si capisce che questo non è un evento cui la persona può reagire con un approccio unicamente razionale. Ci si rende conto che la perdita di lavoro è innanzitutto la perdita di un’identità professionale che mette in crisi la persona esclusa dall’azienda, ma non solo da essa. La perdita del lavoro coincide infatti con l’esclusione da una comunità più ampia, caratterizzata da stili di vita, tempi, modalità comunicative: ciò che definisce in senso ampio il mondo del lavoro3. Si comincia a pensare anche al lavoro autonomo, intravisto esclusivamente come soluzione per alcune persone che hanno perso il lavoro dipendente4. Il mondo della consulenza è comunque escluso dalle riflessioni sulle difficoltà della perdita del lavoro, come se i consulenti non avessero problemi legati al calo degli ordini e come se per loro non potessero essere utili servizi di supporto. Ma cosa succede all’imprenditore e al professionista nel momento in cui si pongono l’interrogativo che Steinbeck esprime in modo così significativo? Succedono alcune cose che hanno notevoli similitudini con quelle che vive il dirigente o il quadro che perde il proprio lavoro. Quando l’ordine non arriva, la frustrazione è un sentimento inevitabile. Ma quando gli ordini non

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arrivano in modo adeguato per mesi, le emozioni che indistintamente provano il titolare di una società o il singolo professionista sono assolutamente simili. Potremmo definirle in un’unica parola: panico. Con tutti i suoi derivati: ansia, insonnia, difficoltà a fermarsi per capire cosa fare. Fino all’amaro sentimento della scarsa considerazione del valore della propria professionalità. I titoli sono diversi ma ciò che accomuna chi perde il lavoro con chi “perde gli ordini” è una scarsa considerazione e valorizzazione di sé. E da qui è assolutamente necessario partire, per fornire un supporto efficace a chi non sa come “tirare avanti”. Perché la miscela esplosiva costituita dalla scarsa fiducia in sé e dall’ansia di risolvere la situazione in qualche modo, ha un esito sicuro: bloccare ogni elaborazione. Ma così come non è vero che il disoccupato è causa della propria situazione, allo stesso modo il calo degli ordini del consulente non è dovuto unicamente a lui. E’ più probabile che la difficoltà a individuare nuovi segmenti di mercato, a leggere le nuove tendenze del mercato e la domanda dei clienti siano i motivi che rendono difficile un riposizionamento dell’offerta di servizi. Se dalla crisi si esce solo immaginando nuove strade e nuovi servizi come fanno titolari e singoli professionisti ad acquisire quella sicurezza che è fondamentale alla definizione di una nuova strategia? Questo è il tema cui è necessario dare una risposta per evitare la dispersione di un patrimonio di competenze e per evitare sofferenze individuali. Ma a differenza della lontana crisi della FIAT disponiamo ora di criteri per capire cosa fare. Supportare la definizione di un riposizionamento implica un sostegno dal punto di vista strategico. Ma come abbiamo visto questa elaborazione non può rimanere unicamente nell’alveo della dimensione razionale. E’ necessario prendere cura dell’aspetto emotivo che riguarda l’autostima e l’identità del consulente. Sicuramente affrontare i temi in modo esplicito aiuta perché consente di approfondire le questioni legate alla gestione del cambiamento che la crisi impone. E se “c’è un cambiamento nell’aria”, se riguarda il riposizionamento dei propri servizi e non quello dei clienti, quindi un tema molto vicino al consulente e alla sua

identità professionale, allora è importante che sia attrezzato a gestirlo.

Note. 1. John Steinbeck, “Furore”. Bompiani, 1939. 2. Paolo Crepet, “Le malattie della disoccupazione”. Edizioni lavoro, 1990. 3. Sergio Bevilacqua, Lella Brambilla, “Identità professionale e accompagnamento degli adulti non occupati nel processo formativo” in Professionalità n°28, luglio-agosto 1995. 4. S. Baia Curioni, S. Bevilacqua, J. Haim, C. Marabini, A. Steli, “Le determinanti dell’apprendimento imprenditoriale”, Formaper 1993.

Crisi: evoluzioni e opportunità Mirko Rossi, Senior Consulent presso MRP Quando, nella primavera del 2009, fummo convocati dall’amministratore delegato un brivido e una goccia di sudore percorse la mia schiena. E’ un uomo di poche parole e ci comunicò semplicemente che si prospettava il rischio di fallimento e riduzione del personale. Il panorama mondiale lo conoscevamo tutti; nei primi mesi del 2008 in tutto il mondo, in seguito alla crisi finanziaria esplosa nell’estate del 2007, l’economia era in contrazione. Alla crisi finanziaria scoppiata si era innescata una recessione, iniziata nel secondo trimestre del 2008, e una grave stasi industriale. Nel 2009 una crisi economica generalizzata, pesanti recessioni e vertiginosi crolli di PIL in numerosi paesi del mondo avevano fatto il resto. Ora tutte quelle notizie si concretizzavano anche in quella parte della periferia sud di Milano, nella “MIA” PMI di riferimento.  Io sono un

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animale strano, privilegio la partnership con il mercato piuttosto che l’aggressione finalizzata alla singola vendita. Abituato da sempre a vendere soluzioni e non prodotti con questo mio approccio, in momenti di crisi, mi nego quindi una veloce alternativa. Nella mia mente le possibili soluzioni passavano veloci, ci si confrontava con i colleghi su come poter assieme risolvere la situazione; ognuno di noi conosceva, forse meglio dell’imprenditore stesso, le responsabilità interne oltre a quelle esterne. Quando il mercato funziona si commettono errori, leggerezze e negligenze che in momenti di recessione vengono al pettine. Successe la più classica e squallida delle reazioni umane in situazioni di forte stress e pericolo: iniziò lo sport preferito dopo il calcio, lo scarica barile. Ognuno cercava di pugnalare l’altro cercando di realizzare la celeberrima locuzione latina Mors tua vita mea. Io mi limitavo alla difesa personale e di ruolo e assestavo piccoli colpi di fioretto cercando soluzioni e non il capro espiatorio da sacrificare. Già, ma che cosa fare? Gestire e superare tutte le emozioni negative personali e del gruppo fu la prima fase. Poi arrivò l’idea! Dimostrare che concretizzare le 3 citazioni, da tempo mie compagne, era la soluzione di questo consulente di provincia da anni al servizio della metropoli milanese. Le scrissi su un foglio bianco, a biro; era forse la prima volta dopo tanto tempo che toglievo le dita dalla tastiera e tornavo a scrivere a penna così tanto. Eccole, erano lì, al centro del foglio, mi guardavano con aria di sfida: 1) Scritta in cinese la parola crisi è composta da due caratteri. Uno rappresenta il pericolo e l’altro raffigura l’opportunità (John F. Kennedy); 2) Le parole insegnano, gli esempi trascinano. Solo i fatti danno credibilità alle parole (Sant’Agostino); 3) Chi sa fa, chi non sa insegna (Lao Tsu). Riflessioni, flash e tentate soluzioni affollavano la mia mente. Interessante era anche constatare come il pensiero del Tao Te Ching, separato dal contento iniziale e inserito in quello aziendale, poteva essere il manifesto del cattivo manager: “Nel governo del saggio, egli tiene vuoti i loro cuori,

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riempie loro il ventre, indebolisce le loro ambizioni e rafforza le loro ossa. Fa sempre sì che il suo popolo sia senza astuzia e desideri e che gli abili abbiano paura ad agire”. Nelle notti rubate al sonno per le forti preoccupazioni i manoscritti aumentavano, rileggevo i faldoni delle idee che da anni collezionavo con maniacale stile di archiviazione e confusione, ispirazioni e possibili soluzioni si visualizzavano. La svolta avvenne nell’estate del 2009. Le idee raccolte erano sufficienti per passare all’azione. Avevo forse colto l’opportunità celata all’interno della crisi? I fatti e il tempo lo avrebbero dimostrato. Era il momento di agire, di creare e coinvolgere una squadra nella concretizzazione di questo progetto ritornando agli albori dei principi economici ovvero il principio del baratto, sfida nella sfida. Il mio mantra professionale di cercare di lavorare con una realtà forte e con forti contenuti da sviluppare era evoluto, dovevo crearlo e venderlo. Gli ordini nel frattempo continuavano a diminuire e si era giunti ormai alla fine del 2009. Alcuni colleghi si erano dimessi, l’azienda aveva raggiunto lo scopo di abbassare i propri costi interni e lo stress diminuì. Continuavo di giorno a lavorare per portare ordini e fatturato a Milano e la notte toglievo ore al sonno per lanciare definitivamente a inizio 2010 la “mia” MDM. Le competenze sono condizioni necessarie, ma non sufficienti. Bisogna avere la capacità di lottare. Anche il giusto equilibrio tra teoria ed esperienza sul campo aiuta a ipotizzare le dinamiche future; e ancora, non possono mancare grinta, entusiasmo, voglia di imparare, confrontarsi e capacità di persuadere e di ammaliare gli altri con i progetti, di trasmettere la visione, perché da solo non vai da alcuna parte. Ora, nel 2012 la crisi è più critica del 2009 a livello internazionale e nazionale, ma sul mercato è presente una realtà chiamata MDM, network di aziende e professionisti, specializzati nei propri settori e con un unico obiettivo: proporre soluzioni alle esigenze dei clienti. L’azienda di Milano è tornata a essere in crisi, come del resto moltissime altre in questo anno. MDM, con umil-

tà e tanta fatica, cresce giorno per giorno dimostrando a sé, ovvero agli affiliati, ma soprattutto al mercato, che operando in modo etico, con valori semplici e sinceri, si possono affrontare e superare i momenti difficili. MDM è sostanzialmente l’evoluzione della missione MRP, ovvero un mio sogno, poi trasformato in obiettivo e ora realtà: contribuire in modo energico e attivo allo sviluppo dei servizi in outsourcing, che le aziende chiedono al mercato, con valori tanto semplici, quanto spesso dichiarati da molti e mantenuti da pochi. L’IMPRENDITORIALITÀ è un valore. Le imprese, attraverso processi di trasformazione, creano valore; l’identità non è data dalla produzione di beni o servizi, ma dalla titolarità di una gestione che produce valore attraverso qualità dei processi. Perseguire, sostenere, diffondere, far crescere la cultura d’impresa è un valore, sia verso l’interno sia verso l’esterno. La CONTINUITÀ è un valore. L’impresa ha come scopo e valore fondamentale la sua continuità nel tempo, perseguibile solo andando oltre la logica del risultato immediato, per raggiungere la più efficace stabilità e continuità del risultato stesso. L’impresa ha per dote lo sviluppo inteso come crescita qualitativa e non necessariamente solo quantitativa del valore dell’impresa. Il MERCATO è un valore. L’impresa sceglie il libero mercato come l’ambiente più favorevole per ottenere una vera e reale continuità; il mercato va regolato solo per evitare distorsioni. Per converso, in un libero mercato sono legittimate solo le imprese competitive, in grado cioè di produrre un progressivo sviluppo con un ottimale impiego di risorse. Il SISTEMA D’IMPRESA è un valore. Fare sistema tra le imprese e i professionisti è una necessità oltre che un’opportunità poiché la competizione richiede di allungare la catena del valore creando sempre più ampi e trasversali collegamenti. Essere nel TERRITORIO e nel SETTORE è un valore. L’impresa è forte e competitiva se è in grado di confrontarsi e di competere nel proprio settore di business, ma anche se è fortemente radicata nel territorio, sia dal punto di vista culturale sia operativo.

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IRRIVERISCO Marco Granelli -

- socio Apco-CMC

Startupping the future! Ho una bella foto sul desktop: una visione della Terra presa dalla Luna e fa sempre una forte impressione guardarla. Ma sì, dai, vedersi da un punto di vista completamente diverso, così sperduti in tutto questo spazio, in tutte queste possibilità quantistiche che in gran parte ci perdiamo. Mentre molti stanno sempre lì a occuparsi del solito tran-tran, un universo di immensa potenza creativa si muove intorno a noi. Creazione, innovazione, trasformazione... lo start up, che bei concetti! Sono immagini irriverenti, sono momenti vitali nei quali risiede la sopravvivenza di tutti noi e cioè: il cambiamento. Alla faccia di quelli che ti dicono: “..chi lascia la strada vecchia non sa cosa trova...”. Oggi parliamo di strade nuove, di start-up e lo facciamo con un amico molto interessante, Emil Abirascid, che ha molto da dirci avendo creato www.startupbusiness.it. “Grazie Marco, è un piacere condividere spunti e riflessioni su questo fenomeno delle startup e parto proprio da Startupbusiness. È una creatura con due anime: una è il network, la piattaforma dove chi fa startup, chi fa impresa, chi finanzia, chi sostiene lo sviluppo dell’innovazione si incontra, condivide opinioni, idee, proposte, eventi e molto altro, è l’anima più privata, quella accessibile ai membri del network e che eroga pure una serie di servizi e opportunità grazie anche ai tanti partner che abbiamo. La seconda anima è quella pubblica, quella delle news che pubblichiamo sia in italiano sia in inglese (unici a farlo), per tenere il mondo informato di quanto avviene qui da noi in Italia in questo scenario. È anche un punto di partenza per chi intende avvicinarsi al mondo delle startup innovative e non solo quelle che hanno progetti nell’ambito digitale, ma anche in biotecnologie, nuovi materiali, robo-

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tersi in mostra. Come sappiamo non tutti hanno lo spirito imprenditoriale perciò sarebbe ingiusto dire che con le startup si risolvono i problemi della disoccupazione ma nel caso qualcuno dei lettori abbia lo spirito giusto, beh questo è certamente il momento più propizio per iniziare a sviluppare un’idea, costruirci attorno un business plan e presentarla a potenziali partner finanziari e industriali.” Grazie Emil, credo che questa possa essere una grande opportunità per tutti i lettori.

tica, energie alternative e tantissimi altri che sono di interesse non solo per il mercato, ma anche per imprese più mature che sono a caccia di innovazioni e di persone che queste innovazioni le sanno fare perché, caro Marco, la sola idea non è sufficiente, per poter sperare di avere successo; servono le competenze, lo spirito di sacrificio, la voglia di mettersi in gioco al cento per cento. Ho anche creato altre iniziative come la rivista Innov’azione e l’area delle startup in seno a Smau che si chiama Percorsi dell’innovazione (dal 17 al 19 ottobre 2012 presso Fieramilanocity). Ho quindi una sorta di attrazione magnetica verso questo mondo che è pieno di opportunità ma anche di contraddizioni, di promesse, oltre che di falsi miti. Oggi va pure di moda e la qual cosa è un bene perché tutti ne parlano, ma è anche un male perché stanno salendo a bordo di questo treno anche organizzazioni il cui unico scopo è met-

Ma concludiamo con qualche stranezza. Conoscete i notai, professionisti celebri per il reddito sicuro, fissati alle norme e distanti dal rischio. Ebbene, pensate un po’ che un carissimo amico, Carlo Brunetti (blasonato notaio), folgorato dalle start-up, dedica molto del suo tempo a www.italianangels. net e si è trasformato in un investitore seriale in start-up. Pensa te come cambia il mondo! Ascoltiamo qualche consiglio che Carlo ci propone direttamente da questo link www.wamda. com/web/uploads/resources/Startup_ Genome_Report.pdf. a) Many investors invest 2-3 times more capital than necessary; b) Solo founders take 3.6 times longer to reach scale stage; c) Balanced teams with one technical founder and one business founder raise 30% more money; d) Startups need 2-3 times longer to validate their market than most founders expect. E poi ricordiamoci che: “Se tutto ciò che fai funziona senza problemi, significa che non ti stai assumendo molti rischi e quindi, probabilmente, non stai facendo nulla di innovativo”. (P. Buchheit, ideatore di Gmail).

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Rivista dei consulenti di management

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insieme attraverso oltre Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO

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Editoriale di Marco Beltrami - Presidente APCO - presidente@apcoitalia.it

Internazionalizzarsi? Meta: uguale e… diversa

Si fa presto a dire di “internazionalizzarsi”, ci sono in mezzo problemi di cultura, investimenti, difficoltà con la lingua! Eppure è Per tantiaree anni aspettavo l'uscita una delle su cui bisogna credere ed bimestrale di Meta con curiosità; avere il coraggio di impegnare risorse.mi chiedevo sempre che cosa vi avrei Storicamente i consulenti italiani hanno trovato, quale stimolo. lavorato poco all’estero. La consulenza Meta è per me uno dei punti forti di è di cultura anglosassone e noi abbiamo APCO, una lettura agile e stimolante, sofferto di di questo, abbiamo sofferto di un qualcosa prezioso da preservare e modello industriale paese difficilmente sviluppare. Ora hodel il piacere di aprire replicabile, abbiamo un’immagine questo primo numero del 2010 die una lo nazione poco organizzata e pocoestruttufaccio con con orgoglio con rata e poi, non c’è un problema l'impegno a neghiamo, cercare comunque di migliorare ancora Meta, di renderloin di lingua (non è facile fare consulenza sempre luogooccorrono di incontro e una linguapiù straniera: proprietà discussione fra tutti i consulenti. di linguaggio, precisione, comunicare e capire tutte le sfumature di pensiero!) Come lineahaeditoriale Tutto questo fatto sì chevogliamo esperienze affrontare, 2010, il ofuturo delladi significative nel di consulenti di società consulenza, quali sono i temi di consulenza italiane all’estero siano ridotfrontiera che si aprono di fronte a noi, te. Ci sono stati singoli casi di successo, provare a capire quali nuove sfide si alcune società hanno avuto buoni riscontri avvicinino e quali professionalità siano per le loro attività internazionali, in genecessarie. Desideriamo averema ancor nerale la consulenza italiana è poco orienpiù dialogo con voi lettori, ci serve tata all’estero. cresciuto oltreconfine sapere cosa Chi ne è pensate. Abbiamo cè rcresciuto e a t o lseguendo a c a s ei lclienti l a ditaliani. i posta proprio meta@apcoitalia.it Viceversa, siamo un mercato dove per conricevere i vostrioperano commenti e i vostri sulenti stranieri in maniera massuggerimenti. siccia e stiamo provando solo ora, timidaVenendo a questo competenze. numero, parleremo mente, a esportare d i assi “d idi v eespansione r s i t à ” , t internazionale, e m a s f i d a nfinote, Gli complesso, non esauriremo ra seguiti dallache consulenza italiana e che probabilmente in una sola uscita. È un mantengono significativi margini di svilupargomento ricco, ampio, che ci tocca po per i prossimi anni, sono quattro: professionalmente ma anche nel nos• iintimo, paesi latini, per esempio Spagna e Sud tro nel nostro “personale”. America, dove la lingua non ègenere, una barLe dimensioni sono molteplici: riera,età, l’economia Italia ha un’immagine razza, orientamento sessuale, positiva e la nostra cultura èilapprezzata; religione… Nell'affrontare tema si • il bacinopregiudizi, del Mediterraneo, l’emescolano problemidove sociali, conomia èmode. in crescita la consulenza normative, Le eaziende non sanno se può si tratti di competitiva minaccia per o tricolore risultare opportunità. prezzi e competenza; Servono consulenti di direzione moderni, preparati, in grado di 1 indirizzare le aziende ad affrontare con suc- cesso il problema, consulenti che

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ommario ommario



Numero 12 - Dicembre 2012

Numero 3 - marzo 2010 Editoriale Internazionalizzarsi?

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Riflessioni Editoriale Andare all’estero con curiosità Meta: uguale e...diversa e metodo, ma cambiando pelle

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Metariflessioni La strategia “glocal” di Datalogic: 3 opportunità per i partner L'opportunità dellaconsulenziali diversity 2

• i paesi in cui le aziende italiane delocalizzano, per esempio la Romania, e dove una consulenza italiana può essere ritenuta più affidabile dalla proprietà; • i paesi in crescita in cui le aziende itaaiutino a trasformare la diversità in liane vorrebbero entrare e l’accomparicchezza. gnamento di un consulente italiano, se competente e con adeguata esperienIo personalmente credo molto in za, può essere di grande aiuto. questo tema, è un punto che ho trattato Difficile invece entrare nei mercati dell’Euanche nel discorso all'assemblea del 20 ropa occidentale, doveche l’immagine novembre; sostenevo per APCOdel è nostro paeseattualità non ci favorisce. le pos“di grande vivere la Ma diversità sibilità ci sono e la nostra consulenza, come una ricchezza, cercare ciò che per flessibilità e iassenza di arroganza, unisce e avvicina diversi consulenti di direzione a ciò chequesti li distingue. può e deverispetto crescere verso mercaSiamo fra noi diversieper per ti. Bisogna prepararsi allecultura, competenze ambito di attività, per bacino consulenziali occorre aggiungerne altre geografico,ma per per forme linguistiche ancheetà, conoscenze delle contrattuali… mettere tutto questo ae dinamiche interculturali, delle abitudini fattor comune ci può solo aiutare”. dei comportamenti tipici dei mercati in cui Analogamente per le aziende: la si va a operare. diversità è una ricchezza, un tesoro che Questo numero di Meta ci offre testimoperò deve essere trovato. I consulenti nianze, stimoli e spunti cui ragionare, devono aiutarle a fare su questo salto, a di taglioil emondo origini ediverse. capire la società in cui si opera adesso.

Ora tutti all’estero! In questo numero di Meta abbiamo

In Leprofondità cose cambiano Simest, così crescono le pmi Consulenti, PMI e diversity italiane all’estero

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Bersfatti firma il modello vincente Nei per tutti nella diversità Costruire

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Irriverisco Irriverisco ……e prendete più gamberi!!!

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Rivista bimestrale di APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Supplemento al n. 12, dicembre 2012 di Harvard Business Review Italia. Proprietario: APCO (Associazione Professionale Italiana di deiAPCO, Consulenti di Direzione Rivista bimestrale Associazione eProfessionale Organizzazione), Corso 49, di 20121 MiItaliana deiVenezia Consulenti lano, tel. 02 7750449, fax 02Supplemento 7750427, apco@ Direzione e Organizzazione. al n. 3, marzowww.apcoitalia.it. 2010 di Harvard Business apcoitalia.it, Editore: StraReview Italia. Proprietario: APCOMilano, www. tegiqs Edizioni, Nirone 19, 20123 (Associazione Professionale Italiana dei hbritalia.it. editoriale: Marco BeltraConsulenti Comitato di Direzione e Organizzazione), mi (direttore Francesco D’Aprile, Corso Veneziaeditoriale), 49, 20121 Milano, tel. 02 7750449, fax 02 7750427, Rita Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco Granelwww.apcoitalia.it. li,apco@apcoitalia.it, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. DirettoStrategiOs Edizioni, Via Lanzone reEditore: responsabile: Enrico Sassoon. Registrazione 2, 20123 Milano, www.hbritalia.it. Comitato Tribunale Milano 217 del 21/3/2005. editoriale: Marcon.Beltrami (direttore Progetto grafico editoriale: astralys editoriale), Francesco D'Aprile, Rita srl. Bonucchi, Fabio Di Stefano, Marco

quattro contributi: Ivan Scalfarotto Granelli, Egidio Pasetto, Giovanni Sgalambro. Direttore responsabile: Enrico presenta lo scenario e gli spazi per la Sassoon. Registrazione Tribunale n. INSERTO REDAZIONALE Meta - n°Milano 12/2012 consulenza mirata alla diversità, Rita 217 del 21/3/2005 Bonucchi ci propone alcune esperienze

Meta - n° 3/2010


RIFLESSIONI Francesco D’Aprile -

- Partner P&D Consulting, Chair of ICMCI

Andare all’estero? Si, con curiosità e metodo, ma cambiando pelle Innovazione e internazionalizzazione sono percepite dalle imprese come le due principali aree cui prestare attenzione per ritornare a fare fatturato e profitti. Si hanno spesso idee abbastanza chiare quando si parla di innovazione in area manageriale, di prodotto e di processo; il tutto diventa più fumoso quando si parla di internazionalizzazione, intendendo qui per internazionalizzazione soprattutto lo sviluppo commerciale nei mercati Bric e Middle East. In ambito consulenziale e accademico si dispone di metodi e riferimenti quando si sviluppano progetti di innovazione; nulla invece quando si approcciano progetti di internazionalizzazione. Ciò è ulteriormente confermato dal dramma che sta vivendo oggi il nostro paese nella ridefinizione di una nuova strategia, a sostegno della internazionalizzazione delle nostre imprese, sulla base della quale ridisegnare in modo credibile ruoli e funzioni dei maggiori player istituzionali coinvolti: ambasciate, Ice, Simest, sistema camerale, istituzioni finanziarie; io ci aggiungo anche e deliberatamente il sistema della consulenza. Internazionalizzarsi in quei paesi significa entrare e radicarsi in nuovi mercati. Significa avere una value proposition che venga accettata, condivisa e comprata; significa che il sistema della produzione, della distribuzione, della comunicazione e della conoscenza nel paese target ci riconosca e garantisca per noi. Tutto questo è un approccio completamente nuovo e diverso rispetto al “vendere” prodotti. L’Italia è piena di ottimi prodotti che caratterizzano l’“Italian way of life” ed è anche percepita bene da consumatori disposti a pagare per questi prodotti. Ma dobbiamo essere onesti nell’ammettere che i risultati che si raggiungono sono nulli rispetto al potenziale di offerta e domanda. La consapevolezza del limite dell’approccio auto-referenziato spesso focalizzato sul prodotto, e istituzionale focalizzato spesso sul

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sostegno alla partecipazione a fiere ed eventi b2b, giustifica il valore riconducibile alla consulenza, il catalizzatore che consente ai partner e al management delle aziende italiane ed estere di agire e interagire con successo. Parliamo così del set delle competenze e conoscenze, del modello organizzativo, della finalizzazione delle proprie risorse e investimenti. Se l’obiettivo finale di un cliente è quello di radicarsi e vendere in nuovo mercato spesso in partnership con uno o più player locali, il consulente non può non conoscere profondamente quel mercato, essere lì accreditato e avere colleghi locali di elevata reputazione

Francesco D’Aprile con cui “selezionare possibili partner”. Non si può fare consulenza oltreconfine preparando piani strategici e ottime ricerche di mercato, seduti nel proprio studio in Italia, utilizzando dati acquisiti tramite web, senza conoscere la strada che conduce all’aeroporto. Le competenze richieste sono sempre meno competenze tecniche e di industry; sempre più manageriali e relazionali. Senza una buona dose di curiosità e capacità di ascolto non si va a nessuna parte. Occorre costruire forti e affidabili network con “professionisti” locali (società di consulenza, università, mondo associativo). Il professionista locale affermato è inserito nel

sistema economico del posto e ha tutte le competenze per comprendere bisogni e trasferirli ai colleghi italiani, selezionare i partner locali e “garantire” per gli italiani. Nella fase iniziale di un rapporto, queste dinamiche sono fondamentali per costruire un progetto su basi solide. Servono network tra professionisti italiani e stranieri, costruiti sulla base di un comune dna (la certificazione CMC) e una “seria” frequentazione. Serve investire in modelli organizzativi che si focalizzino sul “trust”, piuttosto che su una serie e articolata previsione di norme e garanzie. Occorre sperimentare e osare, ma in modo professionale. Servono anche network in Italia tra colleghi italiani. Le opportunità sono ampie e non tutti i nostri clienti hanno il “fisico” per reggere quest’urto. Va selezionato chi è più capace, serve fare sistema tra i clienti e tra noi consulenti. Il parco clienti di una singola società di consulenza è sempre asfittico rispetto agli scenari che possono costruirsi con qualificati consulenti e organizzazioni estere. Bisogna alimentare nel tempo la relazione professionale all’estero con una molteplicità di progetti qualificati. Infine le risorse, professionali e finanziarie: il patrimonio su cui investire sono le conoscenze, talenti, relazioni e quanto è strumentale alla costruzione delle stesse (tecnologia, viaggi, gratificazione dei soggetti coinvolti). Sempre più “intangibles” e sempre meno “prestigiosi mattoni e lussuose scrivanie”. Il tutto può essere gestito a condizione che si condivida uno stravolgimento copernicano della nostra visione del vivere la nostra professione e del come bilanciarla con la nostra vita privata. Non si può girare il mondo, pernottando 70-100 notti all’anno in hotel e poi tornare a casa e rispettare pedissequamente l’orario di ufficio (8-20). La “presenza” in famiglia, gestita con intelligenza e tecnologia, è il driver che rende questa prospettiva possibile e sostenibile. Sembra un paradosso, ma non lo è.

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RIFLESSIONI Giovanni Sgalambro -

- vice president change mgmt and group cio Datalogic spa, CMCI certified consultant

La strategia “glocal” di Datalogic: opportunità per i partner consulenziali Mauro Sacchetto, a.d. di Datalogic spa e ceo del gruppo, descrive Datalogic come un grande albero le cui radici sono piantate in Italia con rami e foglie, determinanti per la crescita, distribuiti in tutti i paesi in cui il gruppo opera. Questa immagine condensa i motivi del successo di Datalogic, unica azienda europea leader di mercato nella Identificazione automatica, in grado di competere con i due colossi mondiali del settore Motorola e Honeywell. La spinta all’internazionalizzazione e il modello di business e di management di tipo “glocal” hanno portato Datalogic a realizzare il 92% del fatturato su mercati esteri, a disporre di un organico complessivo costituito per i due terzi da risorse umane straniere, native dei 30 paesi in cui l’azienda opera e produce. Con oltre 1000 brevetti, 8 stabilimenti, 10 centri di ricerca e sviluppo sparsi nel pianeta e 100 paesi in cui vengono commercializzate le proprie soluzioni e prodotti, Datalogic è oggi considerata un’articolata realtà multinazionale. L’azienda è sorta a Bologna nel 1972 per iniziativa del fondatore l’ing. Romano Volta, il quale intuisce le grandi potenzialità della lettura ottica del codice a barre, dando un forte impulso agli investimenti già dalla fine degli anni 70 e in pochi anni diventa azienda leader a livello europeo. Da allora la vocazione internazionale dell’azienda è evoluta verso il modello organizzativo e culturale “glocal”, contemporaneamente globale e locale. Nel documento che descrive la strategia Datalogic per il triennio 2012-2014, compare il fattore critico di successo “Adopt one integrated culture and way of working with a ‘glocal attitude’“. Significa essere un’azienda che agisce con efficaci team locali in numerose nazioni. Ma questi team locali sono fortemente connessi tra loro e adottano processi, procedure, metodi e strumenti comuni e consistenti a livello di gruppo. Non si diventa “glocal” perché si esporta nel mondo, ma quando si fanno lavorare insieme persone che rappresentano il mondo, siano

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essi dipendenti, partner, distributori, istituzioni. Le attività portano a risultati migliori se effettuate in loco da manager e risorse operative locali. Per esempio in Vietnam il capo azienda è vietnamita, negli Stati Uniti è americano, in Francia è francese. Le risorse r&d locali sviluppano i prodotti con logiche globali per tutto ciò che concerne le componenti di natura commodity, ma personalizzano il prodotto, il design e l’ergonomia in base alle esigenze e ai gusti locali. Per esempio le nostre soluzioni mobile hanno tasti diversi, adattati alle dimensioni delle mani grandi degli americani o a quelle piccole degli asiatici.

Giovanni Sgalambro Sono 5 le caratteristiche salienti di Datalogic come azienda glocal: • progettazione globale per tutto ciò che è commodity, con personalizzazione dei prodotti su base locale • rapporto con il mercato in lingua e cultura locale • gestione dei dipendenti globalmente consistente, con presidio e valorizzazione delle diversità locali • modelli gestionali di natura globale, con processi, procedure e soluzioni It comuni a livello di gruppo per tutto ciò che non richieda una localizzazione, per motivi di mercato o normativi

• modelli di controllo coerenti su scala globale ma gestiti da management locale Il mercato attuale, caratterizzato da discontinuità tecnologiche e normative, richiede un costante aggiornamento e una mentalità volta ad anticipare gli eventi. E qui un ruolo fondamentale gioca la leadership delle risorse umane, siano esse dipendenti o risorse del network dei partner. Pertanto Datalogic sta affrontando numerosi progetti di innovazione, armonizzazione, efficienza e internazionalizzazione che coinvolgono anche professionisti della consulenza. Ma quali sono le caratteristiche professionali che un’azienda glocal come Datalogic chiede ai propri partner consulenziali? E quali sono stati i criteri di scelta nelle recenti selezioni? Per i progetti globali, si tende a preferire le grandi società di consulenza, spesso delle cosidette “big five”. Tra i fattori di selezione, oltre agli aspetti di competenza e referenze sul tema del progetto, gioca un ruolo fondamentale la capacità delle società di mettere in campo, mantenere nel tempo e governare un team di consulenti coeso, nel quale siano presenti risorse dei paesi in cui si svolgerà il progetto. Ciò assicura una maggior capacità di erogazione dei contenuti, una miglior capacità di comprensione del contesto e di norma un’ottimizzazione dei costi. Per i progetti a carattere locale, c’è spazio per società di consulenza di minori dimensioni. L’esempio di riferimento è il progetto di selezione delle fonti di fornitura nel mercato asiatico, assegnato a una piccola società di consulenza specializzata nei processi di acquisto localizzata in Cina e guidata da un consulente italiano che da oltre 12 anni risiede a Shanghai. E’ mio forte convincimento che, per affrontare con successo la “glocalizzazione”, i nostri consulenti debbano seguire un percorso di specializzazione sui mercati e sulle normative locali, affiancando alla preparazione della materia soggiorni per comprendere la cultura, i comportamenti e l’efficacia delle metodologie sul territorio estero.

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 12/2012


IN PROFONDITÀ

Simest, così crescono le pmi italiane all’estero Massimo D’Aiuto, a.d. Simest spa Il tessuto imprenditoriale italiano è composto per oltre il 98% da piccole e medie imprese (pmi) che, nel loro sviluppo sui mercati internazionali, si trovano spesso a dover competere con i grandi colossi di altri paesi europei con un peso e una valenza economica certamente diversa. Il ruolo di Simest, dalla sua nascita nel 1991 a oggi, è quello di supportare le imprese italiane, quindi soprattutto le pmi, nei loro processi di internazionalizzazione attraverso una serie di prodotti e servizi che si sono ampliati nel corso degli anni, per fare fronte alle nuove esigenze delle imprese. La nostra attività va dalla partecipazione al capitale, sia direttamente sia attraverso il fondo pubblico di venture capital, alla gestione di strumenti agevolativi per sviluppo commerciale all’estero, studi di fattibilità ed export credit, alla consulenza tecnica e assistenza professionale alle imprese che attuino processi di internazionalizzazione. Dal 2011 poi è stata estesa l’attività di investment banking anche nell’ambito dell’Unione europea (Ue). Simest può infatti acquisire, a condizioni di mercato e senza agevolazioni, partecipazioni di minoranza nel capitale sociale di imprese italiane o loro controllate nell’Unione europea che sviluppino investimenti produttivi e di innovazione e ricerca. Le aziende italiane, che si rivolgono a Si-

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mest per essere supportate nei loro processi di internazionalizzazione, possono farlo direttamente oppure attraverso i consulenti aziendali che spesso, vista la dimensione ridotta delle nostre imprese, possono consigliarle e sostenerle nelle loro scelte. Prima di tutto, per iniziare a operare sui mercati internazionali, è necessario che l’azienda abbia dei prodotti innovativi e che costruisca un progetto industriale ben strutturato. Le competenze, quindi, che un consulente aziendale deve possedere per supportare al meglio le aziende in questa attività, sono la conoscenza della realtà aziendale, la capacità di individuare e approfondire i problemi con i responsabili dell’impresa ed essere in grado di prospettare soluzioni appropriate circa la pianificazione strategica, la politica di diversificazione del prodotto, la programmazione a medio e lungo termine e la competitività. Oltre a ciò, deve saper valutare le potenzialità del mercato in cui l’azienda vuole operare, individuare sia le opportunità sia le eventuali criticità che possono presentarsi sul mercato estero, sia nel breve sia nel medio-lungo periodo, e, nello stesso tempo, deve anche essere un conoscitore del settore in cui opera l’azienda. Infine, per supportare al meglio l’impresa, un consulente aziendale deve esaminare l’andamento e i punti di forza e di debolezza delle imprese tramite l’analisi dei bilanci, identificando le strategie di miglioramento possibili, migliorare la pianificazione strategica, la politica di diversificazione del prodotto, la programmazione a medio e lungo termine, migliorare la capacità competitiva e l’assistenza per portare più rapidamente i nuovi prodotti sui mercati (“time to market”), al fine di migliorare il rapporto con il clienti. Nel corso dei 21 anni di attività, Simest ha supportato numerosi progetti di pmi che, pur non prevedendo investimenti particolarmente elevati, erano comunque commisurati alle caratteristiche economiche e finanziarie delle imprese che, ovviamente, attraverso l’investimento all’estero hanno avuto la possibilità di crescere anche in Italia.

Bers firma il modello vincente per tutti Dilek Macit, director consultancy & corporate procurement department of Ebrd

Andrea Baldan, head of operations, consultancy services unit european Bank for reconstruction and development La Banca europea per la ricostruzione e sviluppo (Bers o nell’acronimo inglese Ebrd) è un’istituzione finanziaria internazionale (Ifi) con sede a Londra (Uk) e con uffici in 29 nazioni, dall’Europa centrale e orientale ai nuovi paesi da poco entrati nell’area del sud Mediterraneo (Egitto, Tunisia, Giordania e Marocco). Costituita nel 1991 a seguito della caduta del muro di Berlino, la banca è un’istituzione relativamente giovane che opera sia direttamente, concedendo finanziamenti e investimenti a medio-lungo termine, sia indirettamente attraverso intermediari finanziari, attivando linee di credito e cofinanziamenti. La Bers ha il preciso mandato di favorire la transizione verso un’economia di mercato. Alcune delle caratteristiche della Bers rispetto a istituzioni simili (World bank, Ifc, Asian development bank, African development bank, European investment bank) si possono riassumere in: • mandato geografico. La Bers per statuto può

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IN PROFONDITÀ

operare solo nei cosiddetti “Countries of operations”, attualmente 34 inclusi i nuovi paesi Semed. La lista completa e aggiornata è disponibile nel sito della Bers www.ebrd.com • mandato politico. In questi paesi deve essere in atto la transizione da un’economia centralizzata a un sistema di mercato, oltre che a un sistema democratico pluralista: la banca pone un forte accento sul ruolo che il settore privato gioca nel raggiungere tale obiettivo. L’enfasi del settore privato è presente nello stesso statuto della banca, dove viene specificato che non più del 40% delle proprie operazioni può essere nel settore pubblico, sia complessivamente sia in ogni singolo paese dove opera A supporto delle proprie operazioni, la Bers mobilizza un gran numero di consulenti nell’area dell’assistenza tecnica: nel 2011 la Bers ha sottoscritto circa 3.000 contratti di consulenza per un valore complessivo di 170 milioni di euro, mantenendo il trend di crescita degli ultimi anni. I consulenti italiani hanno giocato nel 2011 un ruolo di tutto rilievo, secondi solo ai consulenti inglesi nella graduatoria di aggiudicazione dei contratti. Le società di consulenza italiane hanno dimostrato e continuano a dimostrare di avere la conoscenza, le capacità e l’esperienza giusta per partecipare, vincere e gestire con successo progetti di grande rilievo. La banca, con l’uso dei fondi messi a sua disposizione dai vari donor, mobilizza i consulenti al fine di fornire assistenza tecnica. La formula genera una situazione vincente per tutte le parti, in particolare: (i) per la banca stessa che vede incrementare l’impatto e i risultati dei propri investimenti e finanziamenti per i propri clienti; (ii) per i clienti della banca, per i beneficiari dei fondi e per i paesi riceventi che, grazie ai fondi messi a loro disposizione, possono far uso di consulenza specializzata per sviluppare il proprio know-how e le proprie capacità; (iii) infine per i donor stessi che, grazie ai loro fondi, riescono ad avere una voce in capitolo nell’influenzare lo sviluppo regionale. La banca e i propri clienti hanno bisogno di consulenza durante vari stadi del project cycle di una tipica “operazione” di investimento-finanziamento, se di questa trattasi, oltre che in altre iniziative messe in atto dalla banca stessa. Qui

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di seguito indichiamo alcuni dei servizi di consulenza utilizzati dalla banca a seconda che questi siano richiesti prima che l’investimento-finanziamento sia sottoscritto (cosiddetti Project preparation) oppure dopo la sua firma (Project implementation) o, infine, non legati ad alcuna operazione bancaria (Standalone): • Project preparation: servizi di due diligence (studi di fattibilità, studi di impatto ambientale, analisi dell’assetto patrimoniale-finanziario della società) • Project implementation: assistenza e trasferimento di know-how, unità di assistenza ed implementazione di progetto • Standalone: assistenza tecnica in iniziative volte a favorire il dialogo politico-economico tra vari enti o paesi o volte a ridurre ed eliminare le barriere al libero mercato, incentivare l’applicazione di norme e riforme varie, studi di settore Tutte le opportunità di consulenza oltre un certo ammontare vengono pubblicate nel sito della Bers, sono aperte a società di qualsiasi nazionalità (con l’esclusione dei fondi cosiddetti legati o “tie”, ormai in estinzione, che possono limitare la partecipazione a soggetti di una determinata nazionalità). La banca gestisce direttamente o indirettamente tutte le procedure di aggiudicazione delle opportunità di consulenza, sempre nel rispetto dei principi di trasparenza e non discriminazione. Questi principi sono i pilastri di regole e procedure di aggiudicazione di tutto il procurement della banca (cosiddette Procurement policies and rules) e vengono applicate sia dalla banca sia dai propri clienti quando utilizzano fondi per l’assistenza tecnica. La banca utilizza un portale online per la selezione dei propri consulenti chiamato eSelection ( HYPERLINK “https://eselection.ebrd. com/suite/” eselection.ebrd.com). Attraverso questo strumento è possibile iscriversi per rimanere informati di tutte le opportunità di consulenza messe a disposizione dalla banca o dai propri clienti, partecipare alle gare stesse online e rimanere aggiornati dei vari stati di avanzamento del processo di selezione. Alle società di consulenza che intendono espandere il proprio orizzonte e valutare la possibilità di annoverare tra i proprio clienti la Bers, vale la pena sottolineare alcuni vantaggi e fornire

alcuni suggerimenti: • La Bers è un cliente di tutto rilievo da includere nelle proprie referenze • I consulenti che già lavorano con la Bers hanno sottolineato l’efficienza e la professionalità della banca nel gestire il rapporto con i propri consulenti dal punto di vista amministrativo, gestionale e finanziario (tempistica dei pagamenti) • Per la Bers la qualità dei servizi è di fondamentale importanza; nel selezionare i propri consulenti il fattore prezzo (anche se preso in considerazione) è comunque secondario e raramente determina la scelta del consulente • E’ nell’interesse della banca promuovere le opportunità di consulenza a un bacino sempre più vasto, al fine di attingere sempre a nuove competenze, capacità e risorse. L’espansione delle proprie operazioni all’area Semed, in particolare, presenta nuove sfide e opportunità che la banca intende affrontare preparata e attingendo anche dalle migliori competenze e conoscenze disponibili nel mercato. Questo rappresenta allo stesso tempo un’opportunità per il settore della consulenza e in particolar modo per le società di consulenza italiane che da sempre vantano stretti legami di vicinanza geografica e collaborazione professionale con i paesi arabi dell’area Semed. La banca organizza ogni anno numerose iniziative, workshops e presentazioni in collaborazione con associazioni di categoria, enti governativi, ministeri con ciascuno dei quali ha tutto l’interesse di stringere legami sempre più forti. Nel corso del 2012 gli esperti dell’unità di gestione dei contratti di consulenza della banca (Csu – Consultancy services unit) erano presenti in iniziative in vari paesi, tra i quali il Giappone, Usa, Corea del Sud e, nel settembre 2012, in Italia a Trieste in partnership con la Cei (Central european initiative, www.cei.int). Queste iniziative hanno un duplice fine: (i) promuovere le opportunità di consulenza al fine di attingere da un mercato sempre più vasto e variegato, (ii) aiutare a sviluppare le competenze e le capacità delle società locali, in particolare nei paesi dove la banca opera. Per raggiungere entrambi gli obiettivi la Banca stringe importanti legami con enti locali internazionali e istituti quali ICMCI e sostiene varie iniziative come la Cei.

INSERTO REDAZIONALE Meta - n° 12/2012


IRRIVERISCO Marco Granelli -

- socio Apco-CMC

……e prendete più gamberi!!! Oggi inizio raccontandovi una storia (vera). Un mio caro amico imprenditore aeronautico produce piccoli aerei e parti di grandi aerei per le più importanti compagnie mondiali. Ha veramente una capacità imprenditoriale notevole e una vocazione internazionale molto sviluppata e direi quasi obbligata (visto il suo prodotto...). Una sera eravamo a cena con amici e lui racconta questa storia. “Qualche anno fa avevo quasi concluso un contratto per la fornitura di aerei per un controvalore di qualche decina di milioni di euro in un paese dell’Asia, ma la società che era interessata all’acquisto non possedeva le risorse finanziarie per sostenerne il pagamento. Questa società aveva però ottimi contatti con il mondo della produzione ittica locale e allora dopo svariati mesi di trattative, nonché il coinvolgimento degli organi sanitari italiani e molta, ma molta creatività e pazienza, sono riuscito a farmi pagare in… gamberi. Giuro, mi sono fatto dare il controvalore in gamberi che ho rivenduto, incassando così il corrispettivo degli aerei. Ma la cosa bella è stata questa, a un certo punto c’era da pagare la commissione alla società che aveva gestito l’operazione di barter internazionale e il mio cliente, da me sollecitato a liquidare la sua parte, mi disse “…ma che problema c’è??…E prendete più gamberi!!” Questa è una storia fantastica! È proprio l’attuazione reale di alcuni concetti che stimo e apprezzo moltissimo: vocazione internazionale, prodotto made in Italy, creatività, adattamento alle condizioni del paese cliente, buyer’s credit, bartering (la nuova decrescita...), insomma geniale! D’altronde lo sappiamo bene “il commercio mondiale è imperniato quasi interamente su dei bisogni: bisogni non del consumo individuale, ma della produzione.” (Karl Marx). Eh sì, ragazzi,

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quando il cliente non c’ha na lira e voi dovete fatturare per coprire i costi, allora sì che diventa dura! Il viaggio nei mercati, il denaro, il baratto, mi sembra un insieme di concetti molto intrigante, approfondiamolo un po’ di più. “Sembra esserci nell’uomo, come nell’uccello, un bisogno di migrazione, una vitale necessità di sentirsi altrove” (Marguerite Yourcenar). Relativamente al denaro poi mi viene da citare Groucho Marx “Naturalmente nella vita ci sono un sacco di cose più importanti del denaro. Ma costano un mucchio di soldi!” Comunque, giravo in questi giorni in internet per trovare spunti per questo pezzo e guardando qui e là ho trovato che il 25 settembre Paolo Bruschi, presidente di Segest spa, interviene spiegando con quattro metafore come l’internazionalizzazione possa essere la scelta vincente per le aziende italiane (vedi su HYPERLINK “http://www.segest.com/2012/.../

quattro-metafore-sullinternazionalizzazione” www.segest.com/2012/.../quattro-metafore-sullinternazionalizzazione). Ecco qui una parte del suo contributo che ho estratto: “Da quando è iniziata la crisi, il Pil è aumentato in media l’8% all’anno, la disoccupazione è scesa dal 9% al 5% e la fascia di popolazione sotto la soglia di povertà è calata dal 22,5% all’8,5%. Contrariamente a quanto penserete, questo non è ciò che sogno la notte per tirarmi su il morale, ma ciò che è veramente accaduto in questi quattro anni: soltanto non in Italia, bensì in Brasile. Ed è soltanto un esempio, per dare una rapida idea di come ciò che siamo soliti chiamare “crisi” sia qualcosa di molto più complesso, tra redistribuzione di ricchezza, cambiamento di prospettive e necessità di riconsiderare il proprio ruolo nel mondo. “Le parole sono importanti” diceva Nanni Moretti, e certe parole, certe immagini sbagliate ci ingannano, portandoci a pensare male. Così quando un giornalista dice che sono stati “bruciati miliardi di euro” in borsa, rischiamo noi stessi di dimenticare che il denaro non diventa cenere, semplicemente si sposta altrove.” Davvero un bel contributo che volentieri ho riportato. E a proposito di gamberi, concludiamo con una storiella che lo stesso Bruschi racconta nel suo articolo sopra citato: “Raccontano le cronache olandesi del XVII secolo che, all’apice della tulipomania, un singolo bulbo di tulipano poteva essere scambiato con una fattoria. Quando la prima “bolla” finanziaria della storia esplose, commercianti che avevano venduto tutto per fare scorta di tulipani si ritrovarono soltanto con quello in mano: comuni bulbi buoni solo per essere piantati per terra.” Bisogna essere internazionali, ma anche glocali… cioè non perdere contatto con le realtà locali!

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Si ringrazia Andrea Baldan Head of Operations, CSU presso European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) Umberto Bertelè Ordinario di Strategia di Impresa, School of Management, Politecnico di Milano Sergio Bevilacqua Esperto di politiche per l’impiego Paolo Boccardelli Professore straordinario di Economia e gestione delle imprese, Coordinatore dei corsi di Laurea magistrale del Dipartimento d’impresa e management, LUISS Guido Carli

Il Comitato di redazione Marco Beltrami Rita Bonucchi Fabio Bordigoni Francesco D’Aprile Fabio Di Stefano Egidio Pasetto Giovani Sgalambro

Massimo D’Aiuto A.D. Simest spa Luigi Guarise Independent Management Consulting Professional Stig Ola Hansen Graduate, Grenoble Ecole de Management Tarek Kawas Graduate, Grenoble Ecole de Management Dilek Macit Director consultancy & corporate procurement de¬partment of EBRD Michelle Mielly Ph.D., Program Director and Faculty member Ferdinando Pennarola Professore di Management Consulting dell’Università L. Bocconi Aurelio Ravarini Coordinatore del Percorso di eccellenza in Business Consulting Mirko Rossi Senior Consulent presso MRP Emanuele Strada Coordinatore didattico del Percorso di eccellenza in Business Consulting

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Apco - Un anno di Meta 2012