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SOMMARIO

1 - INTRODUZIONE 1.1. Presentazione del lavoro ............................................................................. pg. 3 1.2. Mind map ................................................................................................... pg. 4 1.3. Swot ........................................................................................................... pg. 5 1.4. Wbs ............................................................................................................. pg. 5

2 - I MODELLI DI BUSINESS 2.1. Evoluzione del concetto di Business Model ............................................... pg. 7 2.2. Analisi introduttiva degli approcci ........................................................... pg. 10 2.3. L’approccio di Timmers ........................................................................... pg. 11 2.4. L’approccio di Rappa ............................................................................... pg. 15 2.4.1 Il ruolo di Seedelio nel modello degli infomediari .............................. pg. 17 2.5. L’approccio di Pigneur e Osterwalder ...................................................... pg. 22 2.6. Modelli di Business: considerazioni finali ............................................... pg. 33

3 - SEEDELIO SRL 3.1. Storia dell’Azienda ................................................................................... pg. 35 3.2. Struttura aziendale .................................................................................... pg. 38 3.3. Mission ..................................................................................................... pg. 39 3.4. Vision ....................................................................................................... pg. 39 3.5. Strategia aziendale .................................................................................... pg. 40 3.6. Il portale Seedelio.com: storyboard .......................................................... pg. 41 3.7. I concorrenti di Seedelio.com: benchmarking con le piattaforme rivali .. pg. 55 3.8. I progetti in fase di sviluppo ..................................................................... pg. 56

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RIFLESSIONI CONCLUSIVE ............................................................... pg. 60

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ALLEGATI ............................................................................................... pg. 63

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CAPITOLO 1 INTRODUZIONE 1.1. Presentazione del lavoro Questo progetto si concentra sull’analisi del caso Seedelio. Abbiamo cercato di applicare al nostro caso le nozioni apprese durante il corso E-business tenuto dal professor Andrea Marella; in particolare, nella prima parte del nostro lavoro, abbiamo voluto fornire un contesto teorico sui modelli di business e in seguito abbiamo applicato a Seedelio il modello degli infomediari. Quest’analisi è il frutto di una serie di incontri tra i membri del gruppo Networks e il Dott. Dario Bonaldo. Ci siamo recati più volte presso la sede di Seedelio situata a Fontaniva dove ci è stata illustrata l’attività svolta da questa azienda e in particolar modo il ruolo svolto dai clienti nell’approcciarsi al portale Seedelio.com. Il Dott. Bonaldo ci ha fornito del materiale condividendolo tramite Dropbox, inoltre abbiamo usato Skype per chiedere delucidazioni in merito. Abbiamo organizzato il nostro lavoro utilizzando degli strumenti di project management come la Mind Map, la Work Breakdown Structure e la Swot Analysis aggiornandoli periodicamente.

1.2. Mind Map All’inizio del lavoro abbiamo deciso di organizzare il nostro pensiero utilizzando una Mind Map, strumento che evidenzia i concetti chiave del progetto e li mette in relazione tra di loro. Questo ci ha aiutato ad organizzare le attività in modo fluido per poi svilupparle.

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1.3. Swot Analysis Ultimo strumento da noi utilizzato è la matrice swot che ci ha permesso, di prendere in considerazione i punti di forza (strenghts), di debolezza (weaknesses), le opportunità (opportunities) e le minacce (threats) che caratterizzano il progetto. Le prime due portano a riflettere sulle variabili endogene, mentre le ultime due sulle variabili esogene.

STRENGHTS

WEAKNESSES

 Informalità del contatto aziendale e piena disponibilità  Azienda giovane (flessibilità)  Buona interazione tra i componenti del gruppo

 Difficoltà di gestire gli incontri con gli orari lavorativi di alcuni partecipanti del gruppo  Criteri di organizzazione e suddivisione materiale con il gruppo Future  Insicurezza/incertezza di affrontare un argomento a noi sconosciuto

OPPORTUNITIES

THREATS

 Possibile argomento di tesi  Entrare in contatto con un’azienda che opera nel mercato innovativo delle fonti rinnovabili in fase di sviluppo  Entrare in contatto con il mondo lavorativo

 Lontananza geografica di alcuni membri del gruppo dalla sede operativa  Tempistica limitata  Insorgere di elementi ripetitivi nel progetto tra i due gruppi

1.4. Work Breakdown Structure Altro strumento da noi utilizzato è la Work Breakdown Structure, utile per la definizione delle attività e sotto-attività da eseguire; ci dice dettagliatamente cosa bisogna fare e quali sono i rapporti gerarchici fra le varie attività.

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WHAT

WHEN

WHO

CRITICALITY

14/11/2010 15/11/2010 16/11/2010 16/11/2010 17/11/2010 18/11/2010 18/11/2010 22/11/2010

Tutti Tutti Tutti Annalisa Tutti Tutti Tutti Tutti

Media Bassa Media Bassa Bassa Bassa Media Bassa

DOCUMENTS

1. PROBLEM SETTING 1.1 Incontro preliminare con i componenti del gruppo 1.2 Stesura Verbale 14/11 1.3 Primo incontro con Seedelio 1.4 Stesura verbale 16/11 1.5 Elaborazione SWOT, WBS preliminare 1.6 Riunione con gruppo Future 1.7 Elaborazione Mind Map preliminare 1.8 Incontro con i componenti del gruppo

Questionario Verbale Verbale SWOT, WBS Divisione lavoro Mind map

2. PROBLEM ANALYSIS 2.1 Secondo incontro con Seedelio 2.2 Stesura Verbale 23/11 2.3 Ricerca informazioni sul web 2.3.1 Ricerca informazioni sui modelli di business 2.3.2 Ricerca informazioni sui GASs 2.3.3 Ricerca informazioni sui concorrenti 2.4 Terzo incontro con Seedelio 2.5 Stesura verbale 06/12 2.6 Sintesi dati ricevuti 2.7 Analisi dei modelli di business 2.8 Contatto via mail con il Sig. Bonaldo

23/11/2010 24/11/2010 26/11/2010 26/11/2010 26/11/2010 26/11/2010 06/12/2010 09/12/2010 10/12/2010 13/12/2010 13/12/2010

2.9 Incontro tra i componenti del gruppo

14/12/2010

Annalisa, Nicole, Alessandro, Giulia Giulia Tutti Alessandro Luca, Nicole Nicole Tutti Alessandro Annalisa, Giulia Alessandro Luca Annalisa, Nicole, Alessandro, Giulia,

3. PROBLEM SOLVING 3.1 Incontro del gruppo per analisi soluzioni del progetto Seedelio 3.2 Elaborazione SWOT 3.3 Risoluzione problematiche tesina 3.4 Incontro per condivisione lavori individuali

13/12/2010 13/12/2010 24/12/2010 28/12/2010

Tutti Tutti Tutti Tutti

Media Bassa Media Bassa

4.1 Stesura indice preliminare 4.1.2 Stesura indice definitivo

01/12/2010 12/10/2010

Tutti Tutti

Media Media

4.2 Stesura cap.1 4.3 Stesura modelli di business 4.4 Stesura Seedelio srl 4.4.1 Stesura storia e struttura dell'azienda 4.4.2 Stesura mission, vision e strategia aziendale 4.4.3 Stesura storyboard

14/10/2010 29/11/2010 23/12/2010 23/12/2010 23/12/2010 27/12/2010

Giulia, Nicole Annalisa, Alessandro Tutti Nicole Luca Annalisa, Giulia

Bassa Alta Media Media Media Bassa

4.4.3 Stesura concorrenti di Seedelio 4.4.4 Stesura GASs 4.5 Stesura riflessioni conclusive

29/12/2010 02/01/2011 02/01/2011

Media Bassa Media

4.7 Creazione Presentazione Power Point

09/01/2011

Giulia Luca Annalisa, Alessandro Annalisa, Alessandro, Nicole

12/01/2011

Tutti

Alta

Media Bassa Bassa Media Bassa Media Media Bassa Media Media Bassa

Verbale

Verbale

Bassa

4. TESINA

Alta

5. PRESENTAZIONE 5.1 Presentazione in aula

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Indice Indice Introduzione, MM, WBS, SWOT

Slides


CAPITOLO 2 I MODELLI DI BUSINESS 2.1. Evoluzione del concetto di business model L’economia digitale ha visto succedersi un gran numero di espressioni nella vana speranza di costruire una mappa del web. Ciò che più interessa sottolineare è il salto generazionale che separa il mondo digitale di oggi dal passato. Internet ha creato una frattura visibile nel continuum delle forme di impresa e dei modelli economici. La realtà digitale non è però una realtà completamente nuova e svincolata dalle esperienze imprenditoriali passate, ma ne rappresenta una evoluzione, seppure determinata da un evento tanto inaspettato quanto dalle conseguenze eccezionali. Il 1998 è stato una sorta di anno zero. Internet ha acquistato credibilità in termini economici e scatenato la fantasia di quanti credevano che al mondo reale, fisico, stesse per sostituirsi un mondo virtuale, che insomma fosse iniziata una nuova economia, la “new economy”. E’ stata la stessa rete, con le sue regole, a selezionare quindi i modelli di business vincenti, quasi in un’ondata di distruzione creatrice: modelli che spesso si sono rivelati non di nuova invenzione, ma esportati sul web ed adattati alle nuove esigenze. Con la nascita e lo sviluppo della new-economy, il concetto di “Business Model1” si è diffuso sia nella pratica di business che nella ricerca scientifica. Sebbene l’interesse nei confronti di questa tematica, segnalato dalla frequenza della ricorrenza del termine nelle pubblicazioni di carattere scientifico, sia sufficientemente sostenuta, allo stato attuale la ricerca sui Business Model soffre di un problema di frammentazione. I Business Model sono stati analizzati da differenti discipline con obiettivi e finalità diverse. Allo stato attuale manca

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In seguito business model potrebbe essere abbreviato con BM.

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ancora consenso unanime su una definizione condivisa di Business Model ed emerge la necessità di intensificare la ricerca empirica in questo settore. Ci sono stati diversi tentativi, in letteratura, di classificare i modelli di business emersi con l’esplosione del web, al fine di identificare le reali basi del loro successo. Partiamo da un assunto: Internet non è semplicemente un network di migliaia e migliaia di computer collegati tra loro, ma piuttosto un nuovo contesto in cui gli elementi tradizionali (impresa, customer base, prodotto/servizio offerto, strategia e ambiente competitivo) interagiscono in un nuovo e dinamico paradigma digitale. Al fine di impostare in modo corretto un’analisi sull’impatto d’internet sui modelli di business (BM), occorre prima stabilire cosa sia realmente internet: se qualcosa di assolutamente nuovo, un potente, universale mezzo di comunicazione senza precedenti oppure se non piuttosto semplicemente una tecnologia che può essere impiegata in tutti i settori, e dunque senza limitazioni in qualsiasi azienda, come parte integrante della strategia. Internet, infatti, è stata una rivoluzione non per l’e-business in sé, quanto piuttosto perché ha consentito di abbattere le barriere spazio-temporali, aprendo la strada ad una nuova economia della connettività. Questa affermazione si spiega con il fatto che la connessione non è più solo esterna, tra imprese e consumatori, ma è una connessione anche, e soprattutto, tra le imprese ed all’interno delle imprese stesse. Internet rappresenterebbe semplicemente una tecnologia nuova in grado di fornire migliori opportunità per ottenere un vantaggio competitivo, ma non è, di per sé, un vantaggio competitivo. In altre parole, Internet non può sostituirsi ai principi fondamentali del management, ma anzi rende il concetto di strategia e la sua corretta implementazione più importanti che mai. Come anticipato, in letteratura, ci sono stati diversi filoni di ricerca che hanno cercato di creare una definizione universale di BM. Recenti lavori di ricerca hanno proposto l’adozione di ontologie per la derivazione di una definizione di Business Model condivisa e condivisibile.

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Prima di procedere con l’analisi ed il confronto fra i differenti approcci, è d’obbligo una premessa sul termine “ontologia”: dal greco “eon” + “logos”, “discorso” sull’ “ente”, è la parte della filosofia che studia il concetto e la struttura dell’essere in generale, in modo assolutamente astratto e dunque senza entrare nel merito dei fenomeni in cui l’essere si concreta e specifica. Partendo da questo assunto, l’informatica ha mutuato una definizione di ontologia come “formulazione di uno schema concettuale esaustivo e rigoroso nell'ambito di un dato dominio; si tratta generalmente di una struttura dati gerarchica che contiene tutte le entità rilevanti, le relazioni esistenti fra di esse, le regole, gli assiomi, ed i vincoli specifici del dominio”. Il processo di creazione di queste ontologie mette in evidenza come tratti comuni alle esperienze di ricerca in questa area tematica, seppur provenienti da differenti settori scientifici, consistono nel rapporto tra organizzazione, tecnologia e strategia. Una delle principali caratteristiche dell'area d’interesse sui Business Model è la difficoltà a convergere: da un punto di vista generale, c'è una mancanza di assunti teorici di base comuni al punto che la letteratura fatica ad individuare una definizione condivisa. Lo stesso termine viene spesso utilizzato per indicare aspetti differenti di un medesimo fenomeno: ciò che viene descritto come un Business Model da parte di un autore è invece considerato solo come una sua componente da altri2. Le diverse definizioni fornite tendono ad evidenziare aspetti differenti: in letteratura esistono definizioni astratte del concetto di Business Model (che individuano componenti e loro relazioni), implementazioni reali di modelli di business o modelli virtuali non esistenti nel mondo reale3. Il termine business model è un “significante per molti significati”, data la varietà di definizioni apparse in letteratura. Attualmente in via di concettualizzazione,

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Linder e Catrell (2000) Osterwalder (2004)

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pur non essendo un fenomeno completamente nuovo nell’ambito degli studi manageriali, non bisogna sorprendersi, se tanto la letteratura divulgativa quanto quella specialistica-accademica riportano molteplici accezioni di questo costrutto.

2.2. Analisi introduttiva degli approcci Le definizioni fornite di Business Model variano quindi sia nella struttura che nel contenuto. Si parla di “business” come combinazione di tecnologie, funzioni d’uso del prodotto/servizio e gruppi di clienti serviti. O ancora, di “strategic business unit”, costituita da una combinazione “tecnologia-prodottomercato” caratterizzata da un grado d’indipendenza e dimensioni tali da essere autonomo centro di profitto per l’impresa. In prima approssimazione, però, si potrebbe definire un modello di business come una combinazione di prodotto/processo. Possiamo spingerci con maggior propensione verso la definizione di A. Osterwalder che identificava i Business Model come “a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company's logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams”4. In linea generale i BM sono considerati come un punto di contatto tra tecnologia, organizzazione e strategia, con lo scopo di descrivere come un’organizzazione trae valore da una tecnologia e la sfrutta come sorgente di vantaggio competitivo nel tempo5.

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Osterwalder (2005) Osterwalder (2005)

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È comunque possibile identificare le principali tassonomie proposte dalla letteratura più recente focalizzandosi sugli aspetti chiave che vengono evidenziati: P. Timmers propone una tassonomia all’interno della quale i BM sono classificati in base a due parametri fondamentali: grado di innovazione e numero di funzioni integrate M. Rappa propone una dettagliata tassonomia dei diversi BM individuati, senza però soffermarsi sui diversi elementi che li compongono. L’ordine con cui vengono presentati gli approcci tiene conto anche dell’evoluzione della letteratura nell’approfondire il concetto di BM, dalla semplice definizione e tassonomia all’enucleazione dei componenti fondamentali alla presentazione di un’ontologia dei BM. 2.3. L’approccio di P. Timmers Nel 1998 Timmers per primo ipotizza che un BM possa essere l’output dell’insieme di prodotto, servizio e flussi informativi, includendo in quest’architettura anche gli attori coinvolti, senza prescindere dai ruoli che essi ricoprono, i potenziali benefici dei quali essi stessi possono godere e le fonti di reddito. Timmers propone un approccio sistematico basato su processi di scomposizione e ricomposizione (de-construction e re-construction) della catena del valore. In altre parole, si tratta di analizzare possibili punti di aggregazione delle informazioni lungo la catena del valore e schemi di interazione utente-impresa, per poi procedere ad una scomposizione della catena del valore, identificandone gli elementi, quindi individuare secondo quale “pattern” interagiscono tra loro l’impresa e gli utenti (one-to-one, one-to-many, ecc…) ed infine procedere ad una ri-composizione della catena del valore integrandone ciascuna fase con le informazioni a valore aggiunto ricavate dagli schemi di interazione impresautente.

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Architetture potenziali di BM sono dunque ottenute combinando gli schemi di interazione con le attività della catena del valore, riviste in chiave web: un e-shop sarà dunque un BM tipo “single actor– to–single actor” riferito alla sola funzione “marketing & sales” trasposta in chiave web; un e-mall con un proprio brand sarà un BM tipo “many-to-one”, sempre riferito alla funzione “marketing and sales”. Nella sua tassonomia, combinando le variabili “grado di innovazione” e “numero di funzioni integrate”, Timmers propone 11 BM già in uso o in fase di sperimentazione sulla rete. Tuttavia, considerando il gap temporale tra il 1998 e il 2011, gli esempi riportati risultano spesso non coerenti con i BM attuali:

Figura 2.1: i BM proposti da Timmers *E-shop: è un BM di tipo “one-to-one” in cui l’azienda ha l’obiettivo di promuovere i suoi prodotti o servizi attraverso strumenti di marketing innovativi, consentendo all’utente di concludere direttamente on line la transazione con

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benefici notevoli in termini di riduzione dei costi generali e di marketing (es. www.travelocity.com - biglietti aerei e vacanze). * E-procurement: è un BM di tipo “one-to-many” in cui l’obiettivo principale è individuare nuove strategie di approvvigionamento da sostituire a quelle tradizionalmente impiegate dall’azienda. Grazie agli automatismi presenti, il processo di approvvigionamento web-based è più snello di quello tradizionale ma risponde comunque ai requisiti di controllo e verifica, consentendo peraltro agli utenti coinvolti la possibilità di disporre di una più congrua rosa di fornitori e di concentrarsi sugli aspetti strategici, ad esempio la negoziazione dei contratti e la gestione dei fornitori. * E-auction: le aste elettroniche condotte su Internet sono la trasposizione sulla rete delle aste tradizionali. In alcuni casi il processo di offerta viene integrato con la fase di contrattazione, pagamento e consegna. Il gestore della piattaforma ottiene dei guadagni grazie alla vendita dello spazio virtuale, alle commissioni sulle transazione ed alla pubblicità. * E-mall: è un BM di tipo “many-to-many”, paragonabile ad un centro commerciale virtuale. Consiste in un insieme di eShop riuniti in una piattaforma virtuale, spesso caratterizzata da un brand comune. Il mall offre lo spazio virtuale ma non partecipa direttamente alle transazioni; piuttosto, può garantirle offrendo un meccanismo di pagamento sicuro oppure promuoverle attivandosi per la creazione di una comunità di utenti tramite mailing list, forum, etc. (es. www.emb.ch - portale regionale svizzero che raccoglie anche diversi e-shops). * Third party marketplace: è un BM di tipo “many-to-many”, utilizzato nel caso in cui le aziende diano in outsourcing la gestione del marketing dei loro prodotti sul Web. L’offerta minima è il catalogo virtuale, al quale il gestore aggiunge spesso funzionalità avanzate quali la gestione degli ordini, delle spedizioni e non ultima l’implementazione di un sistema a garanzia della sicurezza delle

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transazioni. Ovviamente, così come avviene per i mall, il gestore della piazza virtuale dedicata al B2B6 si finanzia grazie alle quote di partecipazione delle aziende partecipanti ed alle commissioni sul totale degli ordini andati a buon fine. * Virtual communities: rappresentano luoghi virtuali di aggregazione in cui i partecipanti si confrontano su argomenti specifici comunicando le proprie necessità ed esigenze. Nelle comunità virtuali inerenti al B2B, comunità commerciali di settore, i partecipanti interagiscono tra loro condividendo anche risorse immateriali quali idee, progetti ed esperienze professionali passate. Oltre alle informazioni, tali piattaforme si caratterizzano anche per l’offerta di spazi per la comunicazione e spazi adibiti alle transazioni economiche (es. www.amazon.com - comunità virtuale dedicata all’hobby della lettura). * Value chain service provider: si caratterizzano per la fornitura di una specifica attività della catena del valore, quali il pagamento elettronico o la logistica dei prodotti; si finanziano grazie al pagamento di una commissione o di una percentuale (es. www.ups.com - logistica dei prodotti). * Value chain integrators: sono aziende che non concentrano la propria attività su uno specifico ramo della catena del valore ma si adoperano per l’integrazione di più attività, riuscendo a trarre vantaggi dai flussi di informazioni che intercorrono tra i diversi passaggi. Si finanziano grazie a commissioni per la consulenza o le transazioni. * Collaboration platforms: offrono un set di strumenti e un ambiente informativo per la collaborazione interaziendale. Il supporto può essere su funzioni specifiche (design e progettazione) oppure di carattere generale. I guadagni derivano dalla gestione dell’infrastruttura, con le relative commissioni di iscrizione, utilizzo e vendita di strumenti professionali. 6

Il termine è l’abbreviazione di Business to Business e indica il commercio tra imprese usando la rete come canale di transazione.

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* Information brokerage, trust e altri servizi: si tratta di BM caratterizzati dall’obiettivo di aggiungere valore all’immane quantità di dati disponibili sulla rete o provenienti da operazioni di business. Questa famiglia di BM comprende la categoria degli infomediary, che raccolgono i dati dei consumatori e delle loro abitudini di acquisto, e i Trust Services forniscono invece credibilità attraverso l’uso di enti certificatori o di terze parti ritenute affidabili. Gli utili derivano, com’è ovvio, dal pagamento di commissioni di sottoscrizione nonché dall’utilizzo dei servizi e dalla vendita di software e consulenza. Nella figura precedente 2.1, sono rappresentati i BM della tassonomia di Timmers in base alla combinazione del numero di funzioni integrate e del grado di innovazione: ecco così che in basso a sinistra appare il BM “e-shop”, trasposizione in chiave web della sola funzione “marketing & sales”, mentre spostandosi in alto a destra sono raffigurati BM in cui un numero crescente di attività della catena del valore vengono date in outsourcing e l’infrastruttura tecnologica condiziona l’esistenza stessa del modello. Va da sé che la parte centrale della figura identifica modelli che hanno molte analogie con i corrispettivi BM tradizionali. 2.4. L’approccio di M. Rappa Michael Rappa identifica invece diversi modelli di business generici: brokeraggio, pubblicità, raccolta profili (infomediary), vendita, produzione, affiliazione, comunità, abbonamento e consumo. * Brokerage (modello di brokeraggio): le aziende operano come market maker che mettono in contatto acquirenti e venditori e lucrano una commissione sulle transazioni effettuate. Si può trattare di broker business-to-business, business-toconsumer7 o consumer-to-consumer8. Tra i vari esempi possibili, citiamo gli agenti di viaggio e le case d'asta online.

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Business to Consumer (B2C) indica il commercio tra ditte e clienti finali usando la rete come canale di transazione

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* Advertising (modello pubblicitario): sono siti web che forniscono contenuti (gratuiti o a pagamento) e un insieme di servizi (email, chat, forum) insieme a messaggi pubblicitari in forma di banner, che possono essere la principale o anche l’unica fonte di sostentamento. Ovviamente, la redditività di questo BM è legata al numero di visitatori, che deve essere molto alto o molto specializzato. * Merchant (modello di vendita on line): adottato da grossisti e rivenditori per vendere beni e servizi via internet; le vendite possono basarsi su un catalogo con prezzi di listino o su aste e i prodotti/servizi possono o meno avere un corrispondente nei negozi tradizionali. * Manufacturer (modello di produzione): questo BM nasce con l’obiettivo di comprimere il canale distributivo, consentendo ai produttori di beni e servizi di raggiungere senza alcuna intermediazione i propri compratori; si caratterizzano per una maggiore efficienza, un maggiore livello di servizio e una migliore comprensione delle esigenze ed aspettative dei clienti. In tal modo, possono limitare i costi e servire meglio i clienti che hanno accesso diretto via Internet a quello che cercano. (I conflitti di canale rappresentano una sfida per i produttori: verso la fine degli anni Novanta, la Compaq decise di abbandonare la distribuzione dei propri PC attraverso la rete di vendita per rivolgersi direttamente ai clienti; i distributori si opposero ai cambiamenti e la Compaq dovette ritornare sui suoi passi). * Affiliate (modello di affiliazione): i siti Web degli affiliati ospitano collegamenti al sito del merchant. Ogni volta che il visitatore del sito di un affiliato seleziona un banner o un link del merchant con il mouse e acquista qualcosa, l'affiliato riceve una commissione, solitamente proporzionata al ricavo generato.

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Consumer to Consumer (C2C) indica il commercio tra clienti finali, tipicamente tramite un sito di annunci o di aste.

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* Community (modello di comunità): la capacità di generare profitti di questo BM è legata, piuttosto che al numero degli utenti, alla loro fedeltà, caratterizzata da un investimento di tempo e risorse (anche finanziarie) che spesso si trasforma in un reale contributo in termini di contenuti. * Subscription (modelli ad abbonamento): questo BM si caratterizza per l’offerta di contenuti ad alto valore aggiunto che però sono resi accessibili all’utente previo pagamento di una commissione per la registrazione al sito. Tale strategia contrasta con la risaputa resistenza al pagamento per avere accesso ai contenuti disponibili sul web, ed è per questo che spesso vengono offerti anche contenuti free per invogliare gli utenti a sottoscrivere il modulo di registrazione. * Utility (modello a consumo): le aziende pagano in base ai consumi: le attività vengono registrate e gli utenti pagano i servizi di cui usufruiscono. * Infomediary (modello di raccolta profili): un'azienda raccoglie informazioni preziose sui consumatori e sulle loro abitudini d'acquisto per venderle a società che, a loro volta, possono studiarle per ricavarne caratteristiche, preferenze tipo e altre informazioni utili che aiutino a servire meglio la clientela. L'azienda infomediario offre di solito un corrispettivo ai consumatori, per esempio contenuti "gratuiti" in cambio delle informazioni fornite. Un infomediario può anche raccogliere informazioni sulle aziende e sui loro siti Web per venderle ai consumatori. Questo modello può essere suddiviso in due sottogruppi: modello a segnalazione (recommender system) e modello a registrazione dell'utente (registration model).

2.4.1. Il ruolo di Seedelio nel modello degli infomediari E’ di nostro interesse approfondire il caso degli infomediari, precedentemente analizzati sia nelle teorie di Timmers che di Rappa, modello fondamentale per apprendere l’effettivo funzionamento di Seedelio.com. Gli infomediari, sono nati come Broker di informazioni, che fungono da garanti e

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"agenti di vendita" dei dati personali, nell’interesse per conto dei consumatori on line. John Hagel III, famoso consulente, fa notare come il commercio elettronico sia legato alla nascita di comunità di interessi, di nuovi rapporti sociali e di nuovi intermediari all’interno della rete, che siano in grado di conquistare la fiducia degli utenti. Le aziende presenti nel Web, cercano continuamente di raccogliere informazioni sul comportamento dei propri clienti, siano essi consumatori finali che imprese in quanto, per effettuare azioni mirate di marketing, occorre conoscere il proprio target di riferimento e quindi, in un contesto quale quello di Internet, dove non esiste un contatto fisico tra venditore ed acquirente, sono sorti sistemi di monitoraggio attivi e passivi. I sistemi di monitoraggio attivi, utilizzano la tecnica del questionario, il cosiddetto "form", che l’utente deve compilare per accedere al sito, per effettuare acquisti ed ottenere l’assistenza post-vendita. I sistemi passivi invece, svolgono l’attività di monitoraggio dell’utente, senza che questi ne sia effettivamente a conoscenza. L’azienda interessata ad un acquisto online, può infatti offrire ai fornitori visitati, delle informazioni, ad ogni click di mouse, tramite dei software di tracking, i quali poi rielaborano tutte le informazioni raccolte, così da fornire un profilo dettagliato dell’utente e delle sue necessità (prodotti e servizi ricercati e sui quali lo stesso si è maggiormente soffermato). In tal modo, ogni volta che l’addetto agli acquisti si ricollega al sito, riceverà direttamente informazioni commerciali sui prodotti che aveva preferito analizzare nelle visite precedenti. Da parte dell’azienda buyer però, è in atto un profondo mutamento di atteggiamento in quanto, è sempre più preoccupata dell’invasività dei siti e delle loro azioni aggressive e mirate di marketing. Tali aziende infatti, sono sempre più restie a fornire informazioni strategiche aziendali e, cosa più importante, cominciano a comprendere quanto sia elevato il valore delle stesse e di quanto poco venga restituito dal fornitore in cambio delle stesse. L’effetto congiunto dell’affermarsi dei concetti di privacy, della comprensione del valore

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dei propri dati e della possibilità di valorizzarli, è una chiara dimostrazione di come si stia modificando il rapporto tra produttore ed utilizzatore e dove inizia a svilupparsi un nuovo, straordinario tipo di business: l'info-mediazione. L'info-mediazione sarà la chiave di volta del XXI secolo, proprio come la produzione lo è stata per il XX. Questo perché le imprese clienti sono sempre meno fedeli al marchio che indica i prodotti migliori e sempre più verso i fornitori che fanno un uso più intelligente delle informazioni ad essi trasmesse. Le

aziende

quindi,

devono

sviluppare

competenze

manageriali

di

infomediazione, ovvero avvalersi dell’opera di questi infomediari, capaci di creare un rapporto di fiducia con il consumatore. La teoria della scomparsa degli intermediari nella rete, si basa sul fatto che qualsiasi impresa si colleghi ad Internet, può direttamente raccogliere le informazioni relative ai prodotti e servizi di cui necessita, confrontare le diverse offerte, effettuare la propria scelta e quindi emettere l’ordine d’acquisto. In questo modo, sembrerebbe che la stessa, non abbia più bisogno delle prestazioni delle agenzie che nel mondo reale svolgono tradizionalmente queste funzioni, ottenendo lo stesso servizio senza oneri aggiuntivi di intermediazione, ottenendo così il prodotto ricercato ad un prezzo minore. Ebbene, ciò è vero in astratto, ma molto meno nella pratica, sia per l’enorme quantità di siti ed offerte da esaminare, sia per la quantità di tempo da dover dedicare alla ricerca per poter effettuare la scelta migliore. Il problema però si propone, anche con riferimento alla privacy in quanto, molti siti, prima di permettere all’impresa di acquistare un prodotto o anche solo di effettuare una ricerca dello stesso, richiedono una registrazione con tutta una serie di dati, non assicurando nel contempo un riserbo degli stessi. Seedelio esula da questa problematica poiché garantisce ai suoi utenti registrati il rispetto della privacy secondo le norme vigenti. Da ciò nasce un nuovo ruolo per i vecchi intermediari, un ruolo di re-intermediazione, adeguato alla quantità di servizi e di proposte che la rete offre.

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In tali contesti, emergono quindi nuovi soggetti che erogano servizi di infomediazione, il cui ruolo sarà centrale nei meccanismi di creazione del vantaggio competitivo aziendale. Nell’economia tradizionale, la maggior quota delle informazioni strategiche, era incorporata nei beni e quindi gestita direttamente dalle imprese. La nascita dei nuovi modelli di business, basati sul concetto di information intensive, dove l’informazione diventa una risorsa sulla quale fondare i propri vantaggi competitivi, presuppone che nuovi operatori gestiscano questa enorme mole di informazioni scambiate tra imprese affinché le stesse possano ottimizzarne l’utilizzo. L’infomediario, quindi, raccoglie i dati dei consumatori e delle loro abitudini di acquisto. Queste informazioni sono di estremo valore, e possono essere impiegate per un’ampia varietà di scopi, ma le preoccupazioni riguardo alla privacy fanno pensare che si arriverà ad una situazione in cui le imprese dovranno negoziare con gli utenti l’accesso ad esse. Di qui emerge l’importanza degli infomediari che dovranno assumere anche il ruolo di controparte di fiducia del cliente in questo genere di transazioni. Fondamentalmente, si possono suddividere gli infomediari in due categorie: quelli orientati ai venditori e quelli orientati agli acquirenti. Infomediari orientati ai venditori: la maggior parte degli infomediari che oggi si incontrano ricadono in questa categoria. Il loro business consiste nella raccolta di informazioni riguardo i consumatori, allo scopo di permettere alle imprese di raggiungere nel modo migliore il loro target. Questi operatori esistono anche all’infuori di Internet, basti pensare alle società che si occupano di sondaggi. Talvolta, questo genere di infomediari non si limita ad aiutare le aziende a individuare quali sia il loro target ottimale e quali siano i mezzi per raggiungerlo, ma possono anche collaborare nella traduzione delle preferenze di un determinato gruppo di consumatori in un prodotto

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Infomediari orientati ai consumatori: c’è da aspettarsi che presto si svilupperà notevolmente una nuova categoria di infomediari, che collaboreranno non con i venditori, ma bensì con i consumatori. Le funzioni principali che avranno sono: 1) Aiuto ai consumatori nella massimizzazione del valore dei loro profili, usando le scelte effettuate in passato per determinare quale sia il prodotto che meglio si adatta alle loro necessità, e quindi individuando il venditore che fornisce quel prodotto alle condizioni migliori. 2) Rappresentare gli interessi degli acquirenti nelle negoziazioni con i venditori che desiderano acquisire informazioni ad essi relative. 3) Filtrare le comunicazioni commerciali dei vari venditori, facendo giungere al cliente solo quelle di suo interesse. Il nostro caso aziendale potrebbe rientrare in queste categorie di infomediari: dagli incontri col direttore commerciale Bonaldo Dario è emersa chiaramente l'importanza e l'attenzione che è riposta nel selezionare le aziende installatrici e i numerosi requisiti di cui devono disporre quest'ultime, basati su rigorosi principi etici e caratteristiche a livello tecnico che garantiscono la serietà e la competenza del servizio offerto. Il potenziale cliente, negli step iniziali di iscrizione, fornisce dei dati (analizzati in dettaglio nel paragrafo 3.6) e delle informazioni che permettono sin dall'inizio di stabilire un target orientativo del cliente. Infatti, nella sequenza illustrata mediante lo storyboard, si può osservare che avviene una prima suddivisione nelle principali categorie rappresentate da singoli privati, professionisti (quali amministratori d’immobili) o aziende. Successivamente i dati riguardanti le caratteristiche dell'immobile aiutano a stabilire ancora più dettagliatamente l'ambito di appartenenza dell'operatore. Seedelio si può definire un insieme delle due tipologie di infomediari, orientati sia ai consumatori che ai venditori, poichè svolge fin dal principio una severa selezione rivolta alla massimizzazione del valore dei profili di entrambi. Cerca quindi di creare per il cliente le migliori opportunità e la possibilità di scegliere

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tra prodotti di alta qualità, ed indirizza invece le aziende ad individuare le preferenze e le richieste del cliente, limitando energie e costi. 2.5. L’approccio di Y. Pigneur e A. Osterwalder Pigneur e Osterwalder (2002) individuano alcune fondamentali ragioni per le quali comprendere e saper usare il concetto di BM è essenziale: * Il processo di modellizzazione e la costruzione di un framework di riferimento aiutano a comprendere e ad identificare gli elementi rilevanti e le loro interrelazioni in un contesto specifico. * L’uso di modelli di business formalizzati aiuta i manager a comunicare più facilmente e a condividere con gli stakeholdes le proprie intuizioni sul futuro del business. * Il processo di mappatura consente di apportare più facilmente dei cambiamenti al modello adottato. * La formalizzazione può essere uno strumento basilare per individuare le strategie da adottare in un e-business. * La modellizzazione aiuta i managers a confrontarsi meglio con possibili scenari, simulando scelte strategiche senza per questo intaccare l’organizzazione. Il presupposto da cui muove l’approccio di Osterwalder e Pigneur è che non esista, in letteratura, un significato condiviso del termine “business model” e che questo concetto, opportunamente implementato, rappresenti un modo per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile in condizioni di incertezza. Si è dunque alla ricerca di qualcosa che colleghi la strategia ai processi, la teoria alla pratica. L’obiettivo di questo approccio al problema è determinato dalla necessità di concepire una definizione di BM che non sia fine a se stessa ma che possa essere di supporto anche nella fase di design, e dunque costruzione (formale e grafica) della propria idea di business.

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Partendo da una definizione di BM come “descrizione del valore offerto ad uno o più segmenti di mercato, dell’architettura dell’azienda e della rete di partner per la creazione, il marketing e la consegna di tale valore, nonché del capitale relazionale, al fine di generare un utile sostenibile”, gli autori propongono un’ontologia che si basa su 4 elementi fondamentali: * I prodotti e i servizi offerti: questo elemento copre tutti gli aspetti legati all’offerta di beni e servizi (Product Innovaction); *Il capitale rappresentato dalle relazioni con i clienti: questo elemento può essere definito sulla base dei meccanismi di rielaborazione dei dati e delle informazioni ottenute dai consumatori stessi, necessarie per un corretto profiling dei singoli consumatori (Customer Relationship); * L’infrastruttura alla base dei processi operativi ed il network di partner: questo elemento descrive la configurazione del value system che è necessario per la consegna dei prodotti e dei servizi ai consumatori finali e per stabilire e mantenere con essi delle relazioni a lungo termine (Infrastructure Management); * La struttura finanziaria, determinata da costi e ricavi: questo elemento si compone della struttura delle entrate e della struttura dei costi, che insieme determinano l’utile/la perdita di un’azienda. Si può affermare che questo elemento rappresenta il culmine dell’ontologia proposta, in quanto l’utile/la perdita sono una misura del successo del BM adottato (Financials). Ovviamente, mentre gli elementi product innovation e customer relationship avranno il compito di incrementare le entrate (anche adottando diversi meccanismi di pricing), l’infrastructure management dovrà controllare i costi, onde impedire che il divario tra entrate ed uscite si assottigli troppo a danno della competitività dell’impresa. In conclusione la composizione dei quattro elementi ci consente di rispondere a quattro interrogativi: cosa offre l’impresa, a chi è rivolta tale offerta, come essa si sostanzia (in termini di processi operativi), quanto potenzialmente può rendere.

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In un lavoro successivo gli autori propongono una semplificazione del loro modello in soli 9 elementi. La formalizzazione proposta da Osterwalder-Pigneur prevede 9 blocchi costitutivi elementari, elencati in seguito e inseriti nella figura 2.2:

1) i clienti da servire 2) la proposta di valore 3) i canali di distribuzione, le risorse commerciali e il delivery del valore 4) le relazioni con i clienti 5) la gestione dei ricavi di vendita 6) le risorse fondamentali 7) i processi fondamentali di creazione del valore 8) le partnership fondamentali 9) la struttura dei costi

Figura 2.2: modello Osterwalder-Pigneur.

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1) I clienti da servire

Per chi stiamo,vogliamo creare valore? Quali sono i segmenti rilevanti? Quali aspetti li caratterizzano (bisogni specifici, canali differenti, tipi di relazioni, differente redditività)? Quali segmenti emergono più frequentemente? - Mass‐market - Mercato di nicchia - Segmentati - Diversificati - Multi‐sidedmarkets

2) La proposta di valore

La proposta di valore è l’insieme di prodotto e servizi che creano valore (benefici) per il segmento di clientela. Quali problemi risolviamo? Quali bisogni soddisfiamo?

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- Nuovi bisogni - Prestazioni più performanti - Personalizzazione - Soluzioni critiche affidabili - Design - Brand/status - Prezzo - Accessibilità - Utilizzabilità - Riduzione di costi e rischi

3) I canali di distribuzione, le risorse commerciali e il delivery del valore

I canali descrivono come l’azienda comunica con il segmento di clientela e come lo serve per rendere disponibile la proposta di valore. Quali sono i canali preferiti dai clienti, quali i disponibili, quali usiamo, come sono integrati,quali funzionano meglio, quali sono più convenienti?

1. Consapevolezza

2. Valutazione

3. Acquisto

4. Delivery

5. Post‐vendita

Come creiamo la

Come aiutiamo il

Come permettiamo

Comprendiamo

Come

consapevolezza della

cliente a valutare la

al cliente di

disponibile il

supportiamo il

validità della proposta di

proposta?

acquistare il nostro

prodotto/servizi

cliente dopo la

prodotto/servizio?

o al cliente?

vendita?

valore?

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4) Le relazioni con i clienti

Quali tipi di relazioni si aspetta il cliente? Quali sono state stabilite? Quanto costano? Come sono integrate con le altre componenti del modello di business? Alcune forme di relazione: - Assistenza diretta - Assistenza dedicata - Self�service - Assistenza automatizzata - Comunità - Co�creazione

5) La gestione dei ricavi di vendita Cosa sono disponibili a pagare i clienti? Cosa stanno pagando? Come vorrebbero pagare?

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Qual è il peso dei differenti flussi di ricavo? Le forme dei ricavi: - Cessione di beni - Uso di servizi - Canoni - Affitti e leasing - Licenze - Compensi di mediazione - Compensi per pubblicitĂ

6) Le risorse fondamentali

Quali sono le risorse richieste dalla proposta di valore e dai processi richiesti per alimentarla, produrre valore e catturarne una parte significativa? Le risorse: - Fisico�tecniche - Umane - Finanziarie - Relazionali

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7) I processi fondamentali di creazione del valore

Quali processi sono fondamentali per alimentare la proposta di valore? - Processi di trasformazione fisico‐tecnica, temporale‐spaziale, rischio - Processi di ricerca di soluzioni - Processi di gestione di piattaforme e di reti

8) Le partnership fondamentali

Chi sono i nostri partner? Chi sono i fornitori fondamentali? Quali risorse ci forniscono ? Quali attività svolgono? - Fornitori di risorse per ottimizzare l’attività - Fornitori di coperture di rischio - Fornitori di risorse critiche

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9) La struttura dei costi

Quali sono le maggiori aree di costo nel modello di business? Quali sono le risorse fondamentali più costose? Quali sono i processi più costosi? Strutture operative: - Cost‐driven - Value‐driven

Abbiamo scelto di applicare il modello di Osterwalder al nostro caso aziendale per verificare l’effettiva applicazione del suddetto modello ed avere una

visione

generale

della

strategia

adottata

da

Seedelio.

1) I Clienti da servire: Seedelio si rivolge a singoli privati, aziende o professionisti vari (come ad esempio gli amministratori di condominio) che siano intenzionati ad installare un impianto solare termico, fotovoltaico o mini eolico; in pratica Seedelio si rivolge a chiunque abbia una copertura da utilizzare

per

l’installazione

di

uno

dei

precedenti

impianti.

2) La proposta di valore: Seedelio offre un servizio di intermediazione tra

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operatori della Green Economy e potenziali clienti. La possibilità di analizzare le caratteristiche dei vari installatori permette agli acquirenti di comprendere le prestazioni offerte e, con l’analisi dei quattro diversi preventivi permette agli acquirenti di conoscere il prezzo di acquisto valutando così di volta in volta il più adatto alle proprie esigenze. 3) I canali di distribuzione, le risorse commerciali e il delivery del valore: la rete diventa il canale fondamentale dove svolgere la transazione. Attraverso la piattaforma Seedelio.com, il cliente prende coscienza delle caratteristiche dell’installazione. Con i sopralluoghi effettuati dalle aziende installatrici inoltre i clienti valutano le caratteristiche dell’abitazione, dell’impianto da effettuare

e

tutte

le

variabili

all’installazione.

relative

4) Le relazioni con i clienti: Seedelio ha istaurato una relazione di fiducia tramite

i

social

ecc…)

per

network

rimanere

più

in

conosciuti

contatto

con

(facebook, i

twitter,

singoli

blog,

installatori.

5) La gestione dei ricavi di vendita: La fonte di guadagno di Seedelio è rappresentata da un canone mensile richiesto alle imprese installatrici. Il canone è di circa 50€ per il servizio base con la possibilità di aggiungere alcuni optional di ricerca aggiuntivi arrivando ad una quota di 100€ che permette così di essere presenti all’interno del database per essere selezionati dai potenziali

clienti.

6) Le risorse fondamentali: Seedelio sfrutta i social network per ampliare il proprio

portafoglio

di

clienti/aziende.

7) I processi fondamentali di creazione del valore: Seedelio pone molta importanza agli installatori presenti nella propria piattaforma. Il processo di iscrizione alla piattaforma infatti richiede dei requisiti basati su parametri prestabiliti dal Dott. Bonaldo che si basano su principi etici, morali,

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sociali, ecc. Per poter accedere alla piattaforma le aziende installatrici rispondono ad un questionario di 32 domande valutate con punteggi compresi tra 0 e 3 punti. I singoli acquirenti, valutando tale graduatoria, possono così scegliere

le

varie

aziende

installatrici.

8) Le partnership fondamentali: Seedelio è in collaborazione con alcuni partner fondamentali quali: Banca Etica, Zoes, Valore Sociale, Ytek, Kyoto club, I-contact. Tali partner (le caratteristiche di ognuna di esse è presente successivamente nella storia aziendale), come Seedelio stessa, si basano su principi

etici,

umani

e

sociali.

9) La struttura dei costi: i costi affrontati da Seedelio riguardano la costruzione, l’aggiornamento e il mantenimento della piattaforma. Vi sono inoltre costi di marketing e di partecipazioni a fiere per l’acquisizione di nuovi clienti.

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PARTNER FONDAMENTALI Banca Etica Zoes Valore Sociale Ytech Kyoto Club I-contact

I PROCESSI FONDAMENTALI DI CREAZIONE DEL VALORE iscrizione alla piattaforma che richiedono dei requisiti basati su parametri prestabiliti

RISORSE FONDAMENTALI la rete Seedelio.com

LA PROPOSTA DI VALORE Seedelio offre un servizio di intermediazione tra operatori Green Economy e potenziali clienti

STRUTTURA DEI COSTI costruzione, aggiornamento e mantenimento della piattaforma costi di marketing per acquisizione di nuovi clienti

RELAZIONE CON I CLIENTI social network

CANALI DI DISTRIBUZIONE , LE RISORSE COMMERCIALI E IL DELIVERY DEL VALORE la rete diventa il canale fondamentale: Seedelio.com

CLIENTI DA SERVIRE privati aziende professionisti

GESTIONE DEI RICAVI DI VENDITA canoni mensili per le aziende istallatrici

Fig. 2.3: modello di Osterwalder applicato a Seedelio

2.6. Modelli di Business: considerazioni finali E’ interessante notare come, a partire dal 1998, accademici, ricercatori e consulenti aziendali si siano variamente interessati all’impatto di Internet sui

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modelli di business tradizionali, alla ricerca di strumenti e chiavi di lettura per valutare progetti di impresa o spinti da mero interesse scientifico. Quanto, però, deve far riflettere è che i contributi raccolti siano incompleti: nessuno infatti fino ad oggi, ha proposto un approccio completo allo studio del concetto di BM, che ne includa la definizione, l’individuazione dei componenti, una tassonomia di riferimento, la rappresentazione grafica, il processo per trasformare un BM tradizionale in un eBM ed infine un framework per la valutazione concreta del potenziale di un eBM. Qualunque sia l’approccio adottato, si può tuttavia osservare che esiste un insieme ricorrente di elementi di contorno, formato da struttura del mercato, value proposition, attività e processi, core competences, politiche di prezzo e flussi finanziari, strategia, regole applicate e tecnologia. Il ridurre il concetto di BM alla sola definizione o individuazione dei suoi componenti non è affatto esaustivo: in altre parole, partendo dal presupposto che è possibile individuare praticamente infinite tassonomie,

occorre

ricondurre

l’analisi

ad

un

livello

superiore

di

formalizzazione, tale da offrire una guida pratica non solo all’individuazione di questi modelli, ma alla loro valutazione ed all’eventuale trasformazione di business tradizionali in e-business models. In un contesto dinamico ed incerto, aver consapevolezza del modello di business adottato dalla propria impresa è di fondamentale rilevanza in quanto è condizione essenziale affinché i flussi informativi, interni ed esterni all’organizzazione, viaggino correttamente.

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CAPITOLO 3 SEEDELIO SRL 3.1. Storia dell’azienda Seedelio s.r.l. è una starp-up9 veneta, che si trova nel cuore del Nord-Est produttivo del Veneto, punto d’incontro dei legami che uniscono gli imprenditori che l’hanno creata (Vicenza e Belluno). Nata nel Febbraio 2010 dall’idea di tre giovani soci Dario Bonaldo, Stefano Bellanda e Marco Balcon con capitale sociale pari a 40 mila euro, rispettivamente suddiviso in 40%, 30% e 30% tra i soci. Il Servizio offerto da Seedelio consiste nell’intermediazione via web tra operatori della Green Economy ed i potenziali clienti. Tale servizio viene erogato grazie alla piattaforma seedelio.com, creata dalla software house E- Contact con sede a Belluno in via Masi Simonetti, 48 e sviluppata in linguaggio Java in circa 8/9 mesi. Il servizio web permette agli utenti, ossia privati, aziende e professionisti di utilizzare un Motore di Ricerca al fine di individuare le “aziende installatrici chiavi in mano” presenti sul territorio nazionale a cui richiedere preventivi per un impianto fotovoltaico, solare termico e minieolico. Le aziende installatrici vengono accreditate da Seedelio attraverso una verifica ispettiva che rileva diversi parametri. Tali parametri, gestiti da un algoritmo che pesa 18 variabili, sono riconducibili ai 3 pilastri: pilastro “etica”, l’attenzione verso gli aspetti della Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR), pilastro “competenze professionali”, l’esperienza acquisita e l’attenzione verso il Made in Italy e il pilastro “web

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L'operazione e il periodo durante il quale si avvia un'impresa. Si tratta di solito di imprese appena costituite, nelle quali vi sono ancora processi organizzativi in corso. Nello startup possono avvenire operazioni di acquisizione delle risorse tecniche correnti, di definizione delle gerarchie e dei metodi di produzione, di ricerca di personale, ma anche studi di mercato con i quali si cerca di definire le attività e gli indirizzi aziendali.

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presence”, la propensione a presidiare la rete con strumenti web 2.010 e nei Social Network. I dati vengono pubblicati in www.seedelio.com, al fine di ricreare un ambiente di fiducia tra aziende installatrici da una parte e potenziali clienti dall’altra. Infatti, Seedelio.com vuole rappresentare anche un Motore di fiducia, un Trust Engine. Seedelio si propone dunque di far incontrare domanda e offerta partendo da un luogo virtuale on-line. Seedelio sta operando sul territorio per stringere delle collaborazioni con diverse realtà ed organizzazioni, con il duplice scopo di ottenere una capillare distribuzione del servizio e di rafforzare il proprio brand. Queste azioni vanno sia nella direzione on-line che quella off-line. Finora sono insieme a Seedelio i seguenti partner, leader nel proprio settore di appartenenza: - Banca Etica, vicina non solo come valori, ma anche con azioni concrete: il progetto di Seedelio.com ha ottenuto un finanziamento da parte di Banca Etica (25 mila euro), con la quale sono in corso di definizione ulteriori direzioni di collaborazione. - Zoes, la maggiore community equosostenibile nel web italiano. - Valore Sociale, ha adottato lo Standard CSR (Corporate Social Responsability), poichè lo considera, tra i vari standard CSR a disposizione, il più adatto per diversi fattori: la tipologia di aziende italiane che operano nella Green Economy, la dimensione delle aziende installatrici, la particolare attenzione della norma alla comunità

e

all'ambiente.

- Yteck, il maggiore network di negozi di informatica etica e dove sono presenti dei totem informativi di Seedelio (Seedelio point) che sono stati inaugurati il 18 dicembre 2010. 10

Il Web 2.0 è un termine utilizzato per indicare genericamente uno stato di evoluzione di Internet (e in particolare del World Wide Web), rispetto alla condizione precedente. Si tende a indicare come Web 2.0 l'insieme di tutte quelle applicazioni online che permettono uno spiccato livello di interazione sito-utente (blog, forum, chat, sistemi quali Wikipedia, Youtube, Facebook, Myspace, Twitter, Gmail, Wordpress, Tripadvisor ecc.).

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- KyotoClub, associazione di riferimento per la promozione di tematiche ambientali. - I-contact, azienda che fornisce il servizio smsHosting ed smsPoll, attraverso il quale viene coinvolto il pubblico ad interagire in tempo reale attraverso il proprio cellulare, i cui messaggi vengono proiettati immediatamente ed aggregati per condividerne i risultati statistici. La visibilità dell’azienda sul web è limitata, infatti Seedelio non ha ricorso all’uso di S.E.O.11. La visibilità invece è attualmente concentrata sul blog e nei social networks, quali Facebook con Seedelisa, Twitter, Ning e YouTube. Per farsi conoscere hanno utilizzato convegni e fiere quali Passata Terra Futura, SoleXP, l’importante convegno sull’economia sostenibile e responsabile che si è tenuto a Cefalù tra il 16 e il 18 luglio 2010, SolarExpo di Verona e Terra Futura, la fiera fiorentina per l’economia sostenibile e alla Fiera “Fa’ la cosa giusta” di Milano. Organizzano inoltre serate informative per gli utenti, dove viene dimostrata come funziona la piattaforma e formazione sui temi energetici e della sostenibilità.

Fa parte di un Network di 3 siti, assieme a www.SitiRinnovabili.it, sito che rilascia videorecensioni di circa 2 minuti, relative ai siti italiani ed

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Search Engine Optimization: si intendono tutte quelle attività finalizzate ad aumentare il volume di traffico che un sito web riceve dai motori di ricerca. Tali attività comprendono l'ottimizzazione sia del codice sorgente della pagina, sia dei contenuti. L'ottimizzazione è parte di un'attività più complessa, quale il marketing dei motori di ricerca (Search Engine Marketing, SEM). L'attività di ottimizzazione per i motori di ricerca comprende varie operazioni tecniche che vengono effettuate sul codice HTML (incluso il markup) e sui contenuti delle pagine del sito web, nonché sulla struttura ipertestuale complessiva (tecnologie di interazione comprese). La figura professionale specializzata in ottimizzazione è il SEO (search engine optimizer, ottimizzatore per i motori di ricerca - che ha il medesimo acronimo dell'attività che svolge). In siti di dimensioni elevate, o particolarmente complessi, il SEO resta in stretto contatto con il team di lavoro, necessitando a seconda degli elementi trattati di specifiche professionalità che difficilmente possono ricadere in una singola persona.L'ottimizzazione di un sito è funzionale al suo posizionamento nelle pagine di risposta dei motori, che a sua volta è funzionale alla visibilità dei prodotti/servizi venduti.

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internazionali, divise per canali tematici inerenti alle tematiche ambientali, energetiche e sviluppo sostenibile e a www.EcoWebShow.com, gruppo di professionisti operanti nel settore delle energie rinnovabili che organizza serate informative,

con

modalità

spinte

di

interazione

e

multimedialità.

3.2. Struttura aziendale

Dario Bonaldo

Seedelio

  

Direttore commerciale Recruiting ReD

Stefano Bellanda

Community Manager

Marco Balcon

Sviluppo piattaforma

Assistenza tecnica

Figura 3.1 - Organigramma Come si può osservare nell’organigramma (Figura 3.1) Dario Bonaldo, che detiene il 40% del capitale sociale, ricopre la funzione di direttore commerciale, inoltre si occupa di Ricerca e Sviluppo e di reclutare responsabili regionali, figure attualmente non presenti in azienda. Stefano Bellanda, che possiede il 30% del capitale sociale, si occupa del rapporto tra Seedelio e i social network quali Facebook, Twitter, Ning e YouTube.

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Marco Balcon, che detiene il 30% del capitale sociale, ha sviluppato la piattaforma seedelio.com e presta assistenza tecnica.

3.3. Mission Seedelio.com nasce con lo scopo di creare una piattaforma in cui utenti (privati e aziende) possano mettersi in contatto mediante un'economia di scambio basata sulla conoscenza e sulla fiducia, e possa nascere un incontro tra la necessità dell'utente e quella dell'azienda, di usufruire di servizi riguardanti energie rinnovabili e Internet, poli di un'economia nuova e carica di futuro in cui la sinergia tra network, ecosistema e competitività basata su conoscenza e rispetto sono più produttive dell'isolato interesse aziendale. Seedelio ha l'intento di creare valore sociale, economico, ambientale informando, supportando, e aiutando a crescere le organizzazioni private e i potenziali clienti nello sviluppo delle loro iniziative che coniugano sostenibilità e competitività. L'obiettivo è incentrato essenzialmente sui principi del risparmio energetico nelle logiche d'impresa, attraverso l'utilizzo di strumenti web sociali e modalità etiche applicati in sintonia: competitività, trasparenza, valore aggiunto, comunicazione e web experience sono alla base del funzionamento di Seedelio.com. 3.4. Vision Seedelio è un servizio che permette di attuare un'economia innovativa e responsabile mediante il settore della Green Economy. I grandi pilastri su cui fa affidamento sono concepiti dedicando particolare attenzione alla creazione di un sistema di relazioni identificabile per i valori etici, cercando di creare fiducia nel mercato attraverso la messa a disposizione di

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strumenti che permettano relazioni trasparenti, corrette, leali tra clienti e fornitori, ed infine creando

valore economico e sociale per gli operatori

professionali della Green Economy interne a Seedelio.com, fornendo loro strumenti per evidenziare i loro valori nel settore della Responsabilità Sociale d'impresa (CSR). 3.5. Strategia aziendale Seedelio ha deciso di puntare su una strategia di differenziazione rispetto ai suoi concorrenti, i quali adottano un approccio generalista. L’azienda mette in atto, dunque, la propria strategia seguendo un approccio etico. Infatti intende immettere una «domanda di eticità» nel mercato, per indirizzarlo verso un'economia che metta al centro le persone e le relazioni ed inoltre aziende selezionate da Seedelio devono rispettare determinati parametri di giudizio. E’ lo stesso dottor Bonaldo che, nel momento precedente all’ingresso dell’azienda nel suo portale, sottopone un questionario di trentadue domande volte ad evidenziare caratteristiche non solo economiche, tecniche e di esperienza a livello professionale, ma che rispondono anche ad importanti principi etici, fondamentali

per

gli

ideatori

40

di

Sedeelio.


3.6. Il portale Seedelio.com: storyboard Di seguito sono riportate le varie fasi dell'iscrizione alla piattaforma di Seedelio.com, relative all'utente in modalità di “privato”. Le sequenze illustrate portano, successivamente all'inserimento di dati personali e caratteristiche dettagliate riguardanti l'immobile desiderato, all'effettivo lancio di una gara tra le aziende selezionate. L'utente, completato il procedimento, e in seguito contattato dalle aziende, potrà usufruire di un eventuale confronto di preventivi e valutare una possibile installazione di un impianto fotovoltaico, mini eolico o solare termico.

Figura 3.2: inserimento dati per la registrazione dell’utente

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Figura 3.3: inserimento dati anagrafici

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Figura 3.4: in questa fase viene confermata l’avvenuta registrazione e gli utenti vengono avvisati che per completare la registrazione dovranno seguire un link, che verrà inviato tramite e-mail, ed inserire un codice, che verrà inviato tramite sms.

Figura 3.5: inserimento del codice per confermare la registrazione.

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Figura 3.6: conferma di avvenuta registrazione.

Figura 3.7: pannello di controllo per gli utenti registrati.

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Figura 3.8: scelta del tipo di impianto per cui si vuole richiedere il preventivo.

Figura 3.9: si comincia la registrazione dell’immobile su cui si vuole installare l’impianto.

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Figura 3.10: inserimento dei dati generali relativi all’immobile.

Figura 3.11: inserimento dell’indirizzo dell’immobile.

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Figura 3.12: in questa fase deve essere inserita una foto dell’immobile ed, eventualmente, anche un video o documenti rilevanti.

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Figura 3.13: inserimento dati relativi alla fornitura elettrica.

Figura 3.14: fase di inserimento dati per l'installazione di un impianto fotovoltaico.

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Figura 3.15: fase di inserimento dati per l'installazione di un impianto mini eolico.

Figura 3.16: fase di inserimento dati attinenti all'impianto di riscaldamento.

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Figura 3.17: fase di inserimento dati per l'installazione di un impianto solare termico.

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Figura 3.18: fase di inserimento di dati aggiuntivi relativi all’immobile.

Figura 3.19: fase conclusiva che consente l'invio dei dati, in questo caso specifico riguardante l'impianto fotovoltaico, con la relativa richiesta dei preventivi.

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Figura 3.20: accesso alla pagina che permette il confronto e la scelta degli installatori presenti in Seedelio.com. In questa fase è possibile impostare i parametri di ricerca (quali la distanza dell'azienda e altri criteri di valutazione di cui si è parlato in precedenza), ordinare una classifica degli installatori che si intende prendere in considerazione e richiedere infine un preventivo. In questo stadio di registrazione è possibile accedere ad informazioni molto dettagliate riferite alle aziende installatrici.

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Figura 3.21: riepilogo dei 4 installatori necessari per l'avvenimento del successivo passaggio che decreta il lancio della gara.

Figura 3.22: conferma del punteggio in crediti ottenuto durante la registrazione, necessario per il lancio della gara.

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Figura 3.23: ulteriore accertamento per l'invio della richiesta di preventivo alle aziende installatrici selezionate.

Figura 3.24: visualizzazione della lista dei preventivi richiesti.

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3.7. I concorrenti di Seedelio: benchmarking con le piattaforme rivali Paragonando il sito di Seedelio a quello dei suoi principali concorrenti si possono facilmente notare alcune sostanziali differenze. I siti dei quattro maggiori concorrenti, caratterizzati da un “approccio generalista”,

che

sono

www.preventivifotovoltaico.it,

www.clientifotovoltaico.com www.preventivi-fotovoltaico-italia.it,

www.aziendefotovoltaico.it, si rivolgono ad un’utenza non evoluta: grandi frecce colorate indirizzano l’utente verso la richiesta di tre preventivi gratuiti tramite la compilazione di alcuni campi obbligatori quali Nome, Cognome, E-mail, Telefono, Indirizzo e, invece, vengono ritenute opzionali le informazioni più specifiche relative al tipo di tetto, al consumo medio annuo e alla superficie disponibile. Questo rende il procedimento per la richiesta di preventivi piuttosto veloce, ma implica che il preventivo non sia accurato e che gli installatori debbano contattare gli utenti per un ulteriore chiarimento sulle proprie necessità e per concordare un eventuale sopralluogo. Un altro rischio è che il questionario per la richiesta di preventivo sia compilato anche da molti curiosi che non hanno realmente l’intenzione di costruire l’impianto. Nel sito di Seedelio vengono richieste la registrazione dell’utente, la conferma della registrazione per mezzo di un codice inviato al numero di cellulare dell’utente e infine è necessario registrare l’immobile inserendo dati estremamente specifici. In questo caso si parla di “approccio etico”: l’etica per Seedelio diventa strumento di business. Gli installatori per registrarsi in Seedelio vengono valutati in base alla loro attenzione nei confronti dei temi legati all’energia responsabile e solo quelli che rispondono a dei requisiti minimi sono selezionati per il sito. L’utente che richiede i preventivi ha la possibilità di regolare cinque variabili (la distanza, il rating, l’etica, la percentuale di componenti made in Italy e la potenza media di picco) in base alle proprie esigenze.

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Figura

Fig 3.25 Confronto tra approccio generalista ed approccio etico 3.7. I progetti in fase di sviluppo Con l’aumento del numero degli impianti di fotovoltaico e di altre fonti di energia rinnovabili, Seedelio.com vuole diventare anche garante dello stato degli impianti, attuando un sistema di consulenza e assistenza legale e implementando un servizio web di monitoraggio degli impianti. Seedelio.com intende stimolare una «domanda di eticità» nel mercato, per indirizzarlo verso un'economia che metta al centro le persone e le relazioni, puntando fortemente sui Gruppi di Acquisto Solare, e su di questo sta creando altri portali dove tutti i Gruppi d’Acquisto Solare italiani che rispecchino certi principi possano entrare in contatto con Seedelio stesso e che possano venire di conseguenza a conoscenza degli altri servizi. Quando si parla di GAS solare si intende

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dunque un gruppo di acquisto nato appositamente per l'acquisto nel settore del solare, sia termico che fotovoltaico e minieolico. Il solare è infatti un settore in rapida espansione e dove il gruppo di acquisto può ottenere ottime agevolazioni non solo economiche. Un GASs, infatti, può avere migliori condizioni di trattamento anche per quanto riguarda la manutenzione da parte dei tecnici, il finanziamento da parte delle banche e - nel caso del fotovoltaico - anche per quanto concerne il sito d'installazione. Seedelio.com in questo momento sta predisponendo bandi di installazione di impianti di fotovoltaico anche nei paesi del terzo mondo, e quindi anche la possibilità di fornire alle aziende installatrici accreditate in Seedelio.com di acquisire appalti anche all’estero. Seedelio.com è anche attenta alla formazione nel campo dell’energia “green”,

infatti il dott. Bonaldo sta attualmente

partecipando ad un bando della Regione Veneto, nel quale opereranno anche le aziende iscritte a Seedelio.com. Seedelio.com vuole diventare una rete di siti che operano nel campo delle fonti rinnovabili attirando le aziende installatrici ad entrare in un network in cui il produttore possa incontrare il consumatore in un modo molto semplificato. Ecco i portali della rete Seedelio.com: www.Seedelio.com: la piattaforma tecnologia per la preventivazione di impianti a fonte rinnovabile www.EcoWebShow.com: il format esclusivo, multimediale ed interattivo, per le serate informative su tematiche green www.Sidelio.it: il servizio dedicato ai piccoli installatori, che ancora non hanno un sito web www.fv-sos.it: il servizio per richiedere consulenza sulle problematiche del proprio impianto fotovoltaico www.OsservatorioGAS.it: censimento dei GAS solari e delle iniziative di energia partecipata

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www.SitiRinnovabili.it: videorecensioni, su base volontaria, di 140 secondi, relativi ai siti italiani ed internazionali della green-economy www.iNostriEroi.it: per capire i Valori che infondono l'iniziativa di Seedelio www.fv-Bandi.it: raccolta dei Bandi pubblici del settore fotovoltaico www.GreenTools.com: un'originale rassegna dei migliori tools gratuiti, disponibili nel web, relativi alla Green-Economy www.BestInSpot.com: per capire come le aziende della green-economy promuovono il solare www.SeedelioAneddoti.it: un esperimento (social e open-data) con gli aneddoti ricavati dalle Verifiche Ispettive di seedelio.com www.Seedelio4Africa.com:le iniziative per l'Africa in cui è coinvolto Seedelio www.seedelioBandi.com www.SeedelioControl.com: servizio di monitoraggio impianti FV

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RIFLESSIONI CONCLUSIVE Sino ad oggi sono state intraprese numerose ricerche sull'impatto e le conseguenze di internet sui modelli di business e quindi sulle possibili opportunità che un'azienda può sviluppare mediante questi ultimi. Essendo un settore in continua evoluzione non è stato possibile giungere ad una definizione universalmente condivisa, ma sono stati affrontati vari approcci e proposte diverse ontologie specialmente negli ultimi 10 anni, analizzate in piccola parte nel nostro elaborato. Dopo una breve introduzione riguardante i primi sviluppi del concetto di Business Model, abbiamo scelto di applicare il modello di Osterwalder al nostro caso per mettere in evidenza i 9 elementi, previsti dal modello, che costituiscono l'azienda così da ottenere una visione generale del funzionamento di Seedelio.com. Nelle diverse visite effettuate sono emerse delle considerazioni tra il nostro gruppo che ci hanno portato a discutere su alcune scelte adottate dall'azienda: uno dei motivi principali è ricaduto sulla decisione di limitare in maniera eccessiva, a nostro parere, la possibilità di visitare e soprattutto di venire a conoscenza dell'esistenza di questa piattaforma e di non usufruire quindi del servizio S.E.O.12. Tale scelta, voluta appositamente dal dott. Bonaldo, è nata con lo scopo di disincentivare la registrazione al sito di semplici visitatori “curiosi” ed attirare invece

utilizzatori realmente

intenzionati all’installazione di un

impianto “Green”. Questo ostacolo potrebbe essere sicuramente una delle cause che hanno determinato la scarsa adesione al servizio, con un numero di utenti registrati inferiore a 50. Abbiamo riscontrato ulteriori barriere nella piattaforma di Seedelio.com, poiché i dati a cui ha accesso un utente non registrato sono piuttosto limitati e

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Search Engine Optimization

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non è permesso ad un utente esterno, non iscritto al sistema, di venire a conoscenza di informazioni che riguardano, per esempio, le aziende installatrici iscritte e le gare in corso. Questa scelta, inoltre, potrebbe aver scaturito una reazione a catena per cui le aziende installatrici, disincentivate dalla situazione di scarsa affluenza di clienti, sono risultate poco interessate all'adesione del servizio. Attualmente, infatti, non vi è un numero minimo sufficiente di aziende per regione (ne servono almeno quattro) per poter accedere alla richiesta di preventivo e lanciare così la gara richiesta. Questa situazione ha creato una sorta di fase di stallo per la piattaforma, tale da convincere i titolari dell’azienda a rendere più accessibile il portale. Per ovviare a queste problematiche, uno dei progetti futuri che Seedelio.com intende realizzare è avviare una nuova piattaforma con l'intento di elidere le barriere attualmente esistenti e permettere una maggiore libertà di esplorazione in modalità di utente esterno senza dover necessariamente effettuare un'iscrizione con l'inserimento dei propri dati personali, dati relativi all'immobile, e all'azienda per i fornitori. Dopo un'attenta riflessione il direttore commerciale Dario Bonaldo ha deciso anche di rendere più visibile nei motori di ricerca la piattaforma (e di beneficiare del servizio SEO), mantenendo comunque una rigorosa selezione degli utenti che intendono registrarsi, con costanti controlli. E’ importante comunque tenere in considerazione che l’azienda esaminata è ancora una start-up e di conseguenza necessita di ulteriore tempo per affermarsi in questo nuovo mercato. È tuttavia necessario far notare l'alta qualità del servizio che Seedelio intende offrire, i valori su cui si basa che fungono da piedistallo con l'intento di creare valore sociale, economico e ambientale al tempo stesso.

In conclusione, a seguito dello studio effettuato, noi del gruppo Networks siamo stati soddisfatti dell’attività assegnataci e del lavoro effettuato. Le

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possibilità di entrare in contatto con una realtà aziendale che si affaccia in un settore innovativo e in forte espansione ha prodotto grande entusiasmo per noi partecipanti. Tuttavia, nonostante avessimo distribuito i compiti e fissato le nostre linee guida, il coordinamento dell'attività e il rispetto dei tempi prefissati non sono sempre stati rispettati. Siamo comunque consapevoli che l'esperienza compiuta potrà costituire il nostro personale Know how da sfruttare nelle prossime occasioni, sia in ambito universitario, sia in una futura attività lavorativa.

Un ringraziamento particolare al dottor Bonaldo che ci ha seguito costantemente in questo percorso e al professor Marella che ci ha fornito gli strumenti necessari per lo svolgimento di questo elaborato.

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ALLEGATI

Allegato 1 VERBALE INCONTRO GRUPPO NETWORKS

Luogo: Aula Studio Galilei, via Galilei (PD) Data: 15 novembre 2010 Ora: dalle 14.00 alle 15.30 Al terzo incontro hanno partecipato:  Annalisa Ballan 

Nicole Scarpa

Alessandro Trento

Giulia Guarnieri

Luca Bragagnolo

Durante l’incontro sono state affrontate le determinate problematiche: 1. FINALITA’ DEL PROGETTO  definizione degli obiettivi:  Struttura tecnologica e concettuale della piattaforma (Motore di Ricerca e Motore di Gare)  I meccanismi, concepiti prima e implementati poi, presenti nella piattaforma al fine di farla diventare un Motore di Fiducia  Confronto del modello Seedelio di GASs (Gruppo di Acquisto Solare Solidale), confrontato con altri modelli disponibili sul territorio internazionale (circa dodici)

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2. MIND MAP: stesura provvisoria 3. SWOT ANALYSIS: stesura provvisoria 4. PROGRAMMAZIONE INCONTRO: organizzazione tra i due gruppi (Networks e Future) per definire i dettagli (orario, luogo d’incontro, mezzi di trasporto) del primo incontro in azienda programmato per martedì 16 novembre 2010 in via Risorgimento, 84 Fontaniva –PD. 5. QUESISTI: stesura di eventuali temi da analizzare al primo incontro con il Sig. Dario Bonaldo:  Motivazioni che hanno spinto alla creazione dell’azienda  Spiegazione sulla scelta di investire in un settore giovane-innovativo ma anche incerto  Reti di comunicazione utilizzate oltre al sito web  Struttura organizzativa  Ulteriori delucidazioni sulla finalità del progetto e spiegazione dettagliata sullo studio da affrontare  Risultati ottenuti in questi primi mesi di attività  Punti di forza del modello Seedelio confrontato con altre aziende rivali  Metodi utilizzati da Seedelio (interazioni con i clienti, con i fornitori, con i concorrenti) paragonati con altre aziende OBIETTIVO PROSSIMO INCONTRO:  Riorganizzare le informazioni raccolte durante la visita in azienda  Ultimazione mind map e SWOT analysis  Stesura iniziale di WBS

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Allegato 2 VERBALE 1° INCONTRO SEEDELIO

Luogo: Impresa edile Bonaldo, via Risorgimento 86, Fontaniva (PD) Data: 16 novembre 2010 Ora: dalle 14.00 alle 18.30 Al primo incontro hanno partecipato: Per Seedelio:  Dr. Dario Bonaldo: direttore commerciale, amministratore delegato Per gruppo Networks:  Annalisa Ballan  Nicole Scarpa  Alessandro Trento  Giulia Guarnieri  Luca Bragagnolo Per gruppo Future:  Sabrina Marangon  Michele De Battista  Andrea Buzzo  Dino Cabassa  Davide Galvan  Silvia Boccato

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L'o.d.g. è stato suddiviso secondo i seguenti 3 punti: 1. Presentazione generale di Seedelio 2. Eventuali domande 3. Suddivisione dei possibili compiti da attribuire ai due gruppi ( Networks e Future)  Seedelio è stata presentata come una piccola start up veneta, composta da tre soci, che opera nel settore della green economy, e permette ad utenti ed aziende installatrici di mettersi in contatto per l'installazione di un impianto fotovoltaico, solare termico e minieolico.  E' stata posta una particolare attenzione alla filosofia di Seedelio, incentrata fortemente su aspetti etici e valori morali che tendono a creare un rapporto di fiducia tra fornitori e clienti.  In seguito è stata illustrata la modalità di funzionamento della piattaforma e la distinzione di approccio in relazione agli utenti e agli installatori: il sistema offre, infatti, un servizio di intermediazione in cui l'utente può usufruire di un servizio di preventivazione comparata, scegliendo 4 aziende installatrici, individuate secondo dei parametri

di

valutazione

che

decretano

la

sue

principali

caratteristiche (da un punteggio relativo ad un questionario etico, alla tipologia di componenti che utilizzano di origine italiana o di altra provenienza).  Un ulteriore servizio offerto da Seedelio, che entrerà in funzione prossimamente, è rappresentato dai gruppi di acquisto che prende il nome di GASs: Gruppo di Acquisto Solare Solidale.  L'obiettivo delineato in fase finale, per quanto riguarda la suddivisione dei gruppi al punto 3, è quello di analizzare in dettaglio

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la struttura tecnologica e concettuale della piattaforma, suddiviso tra Motore di Ricerca e Motore di Gare, successivamente ad una presentazione del modello Seedelio di GASs, eventualmente confrontato con altri modelli disponibili sul territorio nazionale. In fase conclusiva della riunione sono stati presi accordi per un secondo incontro da tenersi in data 23/11/2010, eventuali modalitĂ di contatto quali telefonico, tramite e-mail, dropbox o facebook.

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Allegato 3 VERBALE 2° INCONTRO SEEDELIO

Luogo: Impresa edile Bonaldo, via Risorgimento 86, Fontaniva (PD) Data: 23 novembre 2010 Ora: dalle 14.00 alle 19.00 Al secondo incontro in sede Seedelio hanno partecipato: Per Seedelio:  Dr. Dario Bonaldo: direttore commerciale, amministratore delegato Per gruppo Networks:  Annalisa Ballan  Nicole Scarpa  Alessandro Trento  Giulia Guarnieri Per gruppo Future:  Sabrina Marangon  Michele De Battista  Andrea Buzzo  Dino Cabassa  Davide Galvan

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 Silvia Boccato

L'o.d.g. è stato suddiviso in 5 punti: 1. Spiegazioni relative all’utilizzo di Dropbox 2. Accesso a Moodle da parte del Dr. Bonaldo 3. Analisi dei principali concorrenti di Seedelio 4. Registrazione come utente del gruppo Networks al sito di Seedelio 5. Registrazione come installatore del gruppo Future al sito di Seedelio  L’incontro è cominciato con la spiegazione da parte del Dr. Bonaldo sulle modalità di utilizzo di Dropbox che sarà impiegato per condividere materiali utili ai due gruppi. Ciascun membro dei due gruppi è stato invitato tramite e-mail a creare il proprio account Dropbox.  Il Dr. Bonaldo, in seguito, ha effettuato l’accesso alla piattaforma Moodle come amministratore e ha stabilito che controllerà i post una volta alla settimana per tenersi aggiornato sull’andamento dei lavori dei gruppi.  Passando al terzo punto si sono analizzati alcuni dei principali concorrenti di

Seedelio

come

www.preventivifotovoltaico.it,

www.preventivi-

fotovoltaico-italia.it, www.aziendefotovoltaico.it oltre a Google. In particolare si è messo in luce come gli altri siti richiedano all’utente un basso numero di informazioni, al contrario di Seedelio che richiede numerosi dettagli sull’immobile prima di far partire la gara, rendendo così il sito poco adatto ad un’utenza non evoluta.

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 Seedelio ha deciso di essere difficilmente ritracciabile in Google, scegliendo di comunicare attraverso il blog e Facebook, ritenuti più adatti del sito nel veicolare certi valori.  Il Dr. Bonaldo ha mostrato due video che hanno la funzione di guidare gli utenti e gli installatori nel processo di registrazione al sito Seedelio.com.  Viene rimandata la discussione dei punti 4 e 5 al successivo incontro, fissato per lunedì 6 dicembre.

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Allegato 4 VERBALE 3° INCONTRO SEEDELIO

Luogo: Impresa edile Bonaldo, via Risorgimento 86, Fontaniva (PD) Data: 6 dicembre 2010 Ora: dalle 14.00 alle 18.30 Al terzo incontro hanno partecipato: Per Seedelio:  Dr. Dario Bonaldo: direttore commerciale, amministratore delegato Per gruppo Networks:  Annalisa Ballan  Nicole Scarpa  Alessandro Trento  Giulia Guarnieri  Luca Bragagnolo

L'o.d.g. è stato suddiviso secondo i seguenti 5 punti: 4. Registrazione dell’utente sulla piattaforma 5. Registrazione di un immobile nella piattaforma 6. Analisi delle funzionalità della piattaforma per l’utente

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7. Analisi dei GASs. 8. Eventuali domande

 Per quanto riguarda il primo punto abbiamo seguito le procedure standard di registrazione alla piattaforma di Seedelio inserendo i dati personali di un componente del gruppo e

verificando realmente le procedure di

registrazione (messaggio e mail di notifica di avvenuta registrazione e controllo veridicità dei dati inseriti) per l’utente.  Ultimata la registrazione abbiamo inserito nella piattaforma un ipotetico immobile per procede con l’avvio alla gara di appalto. Al momento di procedere con la selezione delle aziende incaricate per il lavoro desiderato, l’utente può valutare singolarmente le varie aziende presenti nel sito sulla base di molte variabili oggettive e soggettive. Al momento della registrazione particolare attenzione è stata data alla funzionalità del sito verso i singoli social networks e, in particolare, sulla rintracciabilità del cliente nei social networks (facebook, twitter, zoes, ecc.).  Un occhio di riguardo è stato dato anche ai gruppi di acquisto solidale solare, particolarmente importanti sia per i singoli utenti interessati all’acquisto sia per Seedelio stessa in quanto, con la creazione di un nuovo portale interamente dedicato ai GASs, sta cercando di creare una sinergia con i vari gruppi di acquisto solidale solare presenti nel territorio italiano.  L’ultima parte dell’incontro è stato utilizzato per un confronto e eventuali spunti di analisi future.  In fase conclusiva della riunione sono stati presi accordi per un contatto telefonico e scambio di e-mail informative per la strutturazione del lavoro.

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Tesi UNI-PD - Piattaforma Seedelio, lato Utenti  

La tesi finale di un gruppo di studenti universitari (Università di Padova) relativa allo studio del modello Seedelio, lato Utenti. pubblica...

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