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Estrategia empresarial

Fortalecimiento y desarrollo de la cartera de clientes Sin lugar a dudas, uno de los retos más interesantes –y complejos– de los responsables comerciales es y será conseguir alinear la focalización y el esfuerzo productivo del capital humano de ventas hacia el cumplimiento de las metas establecidas y los objetivos, con la cartera de clientes. De ahí, la trascendencia de que los directivos comerciales diseñen e implementen modelos prácticos y eficaces para que los planes y la acción comercial derivada, fluya adecuadamente y se logre la aproximación y el impacto de nuestra propuesta comercial diferencial en el segmento de clientes principal. Una cartera de clientes comprende varios grupos que forman parte de la base de clientes. Los clientes pueden ser activos (ya se les ha vendido algo) o potenciales (interesados en venderles). La clientela se entiende que forma parte de los bienes inmateriales de la empresa, que se conocen como ‘fondo de comercio’.

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La carterización se constituye como una herramienta fundamental para ampliar el mercado y superar las dificultades. Lo entendemos como un proceso orientado a diseñar, construir y desarrollar una cartera, tanto bajo un enfoque estratégico como operativo, que responda a las necesidades de corto y largo plazo de la empresa. Es importante que nos planteemos cuestiones para el análisis, reflexión y decisión… ¿Qué sectores estratégicos nos interesan hoy y mañana?, ¿qué territorios presentan mayores potencialidades a corto y largo plazo?, ¿cuáles son y serán los canales más eficaces?, ¿qué tecnología nos ayuda mejor a llegar y satisfacer a nuestra cartera?, ¿cómo es y cómo

evoluciona nuestra estructura de la matriz cliente-producto?, ¿quiénes son los nuevos y futuros clientes?, etc. Cualquier iniciativa de fortalecimiento y de desarrollo debe pasar necesariamente por conocer profundamente a nuestros clientes: principales magnitudes, relaciones y cambios de poder/decisión, planes de crecimiento y desarrollo, situación y evolución de su sector, y solidez del ‘contrato emocional’.

Proactividad comercial Estamos acostumbrados a la venta reactiva. La venta proactiva supone un cambio radical en cómo enfocamos nuestro trabajo comercial y el acercamiento con nuestros clientes. Encauzar el esfuerzo comercial bajo un entorno planificado. Mejorar las habilidades comerciales y de generación de negocio. Mantener el enfoque comercial continuo: ‘esfuerzo y actividad orientada al cliente’. Observar las nuevas oportunidades. Incorporar nuevos procesos y técnicas.

Vinculación orientada al desarrollo de la cartera Debemos conseguir de los clientes una mayor vinculación a través de: Ampliar la capacidad de respuesta a los clientes con más soluciones ajustadas a sus necesidades y expectativas. Identificar el colectivo de clientes concretos y previamente definidos.Ejecutar acciones permanentes y continuadas sobre nuestra cartera actual o cartera seleccionada. Poner énfasis en la calidad de servicio, aplicando ‘la orientación al cliente’. Sorprender al cliente con una acción ‘cercana’ basada en entrevistas personales en profundidad. Generar hábitos desde la intención y la experiencia. Practicar una gestión proactiva de la información y conocimiento de los clientes. Gestionar la relación con los clientes a favor de una evolución de la relación comercial. Comprender el valor de vida del cliente.

© Freepick

Plantear una visión de corto y largo plazo basado en el valor de vida del cliente (VVC), a través de los flujos monetarios positivos y negativos.

Curva ABC No podemos culminar el artículo sin destacar la importancia de canalizar los mayores esfuerzos comerciales en el desarrollo de la cartera en aquellos clientes que aportan mayor valor a la empresa, tanto con una visión de corto como de largo plazo. La segmentación de clientes bajo un enfoque paretiano 80/20 o ABC se vuelve fundamental para llevar a buen término lo señalado. Este enfoque, aunado a un conjunto relevante de métricas e indicadores de gestión y de resultado, será un tándem muy eficaz.

Carlos Narvarte Director Status Consultores www.statusconsultores.net

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Macroenfoque Cluster Iluminación CICAT

“La clave es la confianza en la tecnología LED” Marc Fontoynont, Vicepresidente de ELCA (European Lighting Cluster Alliance) La organización europea ELCA (European Lighting Cluster Alliance) contribuye a dar respuesta, por parte de la industria de la iluminación, al anhelo de los consumidores, que según su Vicepresidente, Marc Fontoynont, “se fijan primero en el precio y luego en la calidad”. Dos prioridades que indican, en su opinión, que “la clave es la confianza en la tecnología LED”. Para contribuir a reforzarla, señala que “Europa está implementando ecoetiquetas”.

Como vicepresidente de ELCA, ¿podría explicar el papel de esta asociación en el panorama europeo? ELCA es la voz de iniciativas locales para impulsar la actividad económica en la cadena de valor de la iluminación. Queremos llamar la atención de la Comisión Europea (CE) sobre nuestro enfoque ‘de abajo a arriba’ para crear puestos de trabajo. También ayudamos a los clústeres locales y estimulamos la colaboración entre regiones. Los miembros de ELCA son socios del proyecto europeo SSL-eRate, que está actualmente en su segundo año de aplicación. ¿Cómo contribuyen los clústeres europeos al proyecto? Los clústeres desarrollan experimentos encaminados a crear nuevos productos y servicios, según un enfoque de

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‘open innovation’, es decir, involucrando a diversos actores estratégicos en la generación de valor. Más de una decena de experimentos están en fase de desarrollo. ¿Cuál es la misión de ELCA? ¿Cómo ve su futuro? ELCA tiene dos misiones. La primera es contribuir a mejorar el funcionamiento de los clústeres, facilitando la colaboración entre ellos, tanto en términos de organización como en lo que se refiere al intercambio de información estratégica. La segunda es llevar a la CE la visión de los clústeres de iluminación y convertirse en un protagonista europeo relevante en este ámbito. ¿Cómo ELCA puede contribuir a la instalación masiva de LED en Europa o al menos a superar las barreras existentes? Los clústeres buscan promover la

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calidad en soluciones de iluminación. En el caso de los productos LEDs, es indispensable asegurar la calidad de los mismos (fuente de alimentación, durabilidad) y proponer periodos de garantía en línea con las aplicaciones. ELCA puede contribuir a que los grupos de Pymes puedan obtener la masa crítica necesaria para ganar credibilidad entre sus clientes. ¿Cuál es su balance provisional de la primera mitad del Año Internacional de la Luz promovido por la UNESCO para 2015? El Año Internacional de la Luz es una oportunidad para organizar eventos locales alrededor de la iluminación en un contexto positivo. No obstante se trata principalmente de una iniciativa procedente de la comunidad científica, y creo que su impacto global continuará siendo bastante

limitado. Eventos como este o el Año Internacional de los Suelos, que también se celebra este año, tienen el éxito que sus promotores están dispuestos a darles. ¿Qué expectativas tiene en cuanto a su desarrollo para este segundo semestre? ¿Espera que se produzca algún cambio importante en el sector? ¿Cuál? En la segunda mitad del año esperamos mucho de los protocolos de comunicación inalámbrica de la ‘Connected Lighting Alliance’ (TCLA - Alianza de Iluminación Conectada), que debería proponer un estándar próximamente. ¿Qué consecuencias pueden tener un acontecimiento como este Año Internacional en el sector europeo de la iluminación? La iluminación es un excelente vector de comunicación de la


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Secartys news noviembre 2015  

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