Page 1

Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:30

Pagina 1

ketens [2] JAARGANG 3

SAMENWERKING EN EFFICIENCY

JUNI 2009

BAKKER LOGISTIEK, SCA EN HERO bundelen goederenstromen: ‘Twee concurrenten in één vrachtwagen is voor velen vloeken in de kerk’

B2B webshops

EFFECTIEVE SCHAKEL IN DE KETEN

14:48:58


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:51

Pagina 2


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:30

Pagina 3

[ OOG OP DE WERELD ]

Onderzoek bewijst het: we ergeren ons rot als we lang moeten wachten bij de kassa. Of dat nu in een supermarkt, bouwmarkt, museum of tuincentrum is. Dat maakt niet uit. Museum Corpus bedacht er iets op. Daar staan geen lange wachtrijen meer voor de kassa.

GEEN WACHTRIJ t e k s t PA U L A V O S / b e e l d C O R P U S

Een bezoek aan Corpus is een zintuiglijke reis door het menselijk lichaam. Om het ‘Mona Lisa-effect’ – ophoping – en lange wachtrijen voor de kassa te voorkomen, spreidt deze educatieve attractie de bezoekers over de dag. Dit vergt wel enige medewerking van het publiek. De oplossing is onconventioneel maar effectief. Elke zeven minuten start bij de ingang een groep van maximaal zestien bezoekers. Een audiotour leidt hen in 55 minuten door het menselijk museumlichaam, waarbij de groep onderweg diverse spectaculaire ‘orgaantheaters’ bezoekt. Bezoekers wordt sterk geadviseerd van tevoren de toegangskaarten en een time slot (vertrektijd groep) te reserveren via de website. Ook betaling vindt dan vooraf online plaats. Groot voordeel: er staan nooit lange rijen voor de kassa, want de bezoeker die heeft gereserveerd hoeft zich bij binnenkomst alleen nog te melden, ontvangt een groepsnummer en kan zich aansluiten bij de betreffende groep. Door de aard van de educatieve attractie kunnen er maximaal circa 900 mensen per dag het traject afleggen. Met name de weekeinden zijn vaak al dagen van tevoren volgeboekt. Het publiek reageert soms wat onwennig op het feit dat je van tevoren moet reserveren om het menselijk museumlichaam van Corpus te mogen bezoeken. Toch zijn bezoekers er in de praktijk erg blij mee. Ze hoeven niet te wachten voor de kassa, weten dat ze verwacht worden en kunnen hun bezoek aan het lichaam in alle rust afleggen, zonder dringen of wachten. ketens | 02–2009

3


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:33

Pagina 5

Inhoud N R

2

J U N I

2 0 0 9

22

PAGINA 2-11

De Opening

Oog op de wereld, Nieuws, Over de grens

PAGINA 14

Het Gesprek

Sabine Ritter van Global Commerce Initiative (GCI) en Lizette van Munster van Albert Heijn: ‘De tijd is rijp voor andere samenwerkingsvormen.’ PAGINA 20

In Beeld

Online verkoop lijkt geen recessie te kennen

PAGINA 22

Best Practice

Hero, SCA en Bakker Logistiek: effectieve combinatie van distributie en logistiek

PAGINA 28

Dossier

B2B webshops

‘Onze klanten kunnen bestellen wanneer zij dat willen, ook buiten kantooruren’ 

PAT R I C E P U T, E - C O M M E R C E M A N A G E R B I J R E X E L N E D E R L A N D

PAGINA 13 + 19 + 35

Podium

‘Onderscheidend vermogen en branchevervaging gaan niet samen’. Drie reacties

PAGINA 37

Agenda & Opfrisser PAGINA 39

Column Jack van der Veen & Colofon

14

28


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:46

Pagina 6

[DE OPENING ]

Geluk van de klant voorop De belangrijkste motoren voor langetermijngroei van organisaties zijn vooral het nog meer op maat bedienen van klanten en het voorspellen van klantgedrag. Klantinformatie delen tussen retailer en fabrikant is al een aantal jaar gesprek van de dag. Hoe zit dat intern bij bedrijven? En gebruiken ze die gegevens nu echt om de klant gelukkiger te maken? Volgens onderzoek door Synovate in samenwerking met professor Ed Peelen, in opdracht van SPSS: nog niet voldoende. Prof. Ed Peelen, hoogleraar Direct Marketing/ CRM op Nyenrode Business Universiteit: ‘Een opmerkelijke uitkomst van het onderzoek is dat customer intelligence nog onvoldoende wordt gebruikt om daadwerkelijk strategisch concurrentievoordeel te realiseren. Men zet het veelal slechts in voor het verbeteren van efficiency op deelgebieden. We zien ook dat de toepassing van customer intelligence vaak niet organisatiebreed is. In marketing en rapportage gebruikt men de informatie al veel (rond 70 procent). Echter, minder dan de helft van de ondervraagde bedrijven doet dat bijvoorbeeld ten behoeve van het contact centre en de after sales. Terwijl juist in dat laatste traject veel te winnen is als het gaat om klanttevredenheid.’ Voor het onderzoek hield men rondetafelgesprekken met vijftig marketingdirecteuren, interviewde men honderdtien professionals en hield men telefonische interviews met tweehonderd consumenten.

6

ketens | 02–2009

Duurzaamheid loont! In veel sectoren is duurzaamheid niet meer weg te denken. De retailsector volgt die trend schoorvoetend. Dat is goed voor het klimaat, maar ook voor de retailer, blijkt nu uit een onderzoek onder vijfhonderd Nederlandse consumenten: een ruime meerderheid is bereid meer te betalen in een winkel die energiezuinig is. Zo vindt 64 procent van de consumenten dat winkels duurzamer moeten worden. Duurzaamheidsaspecten waar de consument op let, zijn bijvoorbeeld het productassortiment, de uitstraling maar ook de energiebesparende maatregelen in de winkel. 40 procent van de consumenten is bereid 1 tot 5 procent meer te betalen in zo’n energiezuinige winkel, 15 procent zelfs 6 tot 10 procent meer. Het is dan wel zaak dat consumenten zich bewust zijn van deze maatregelen; respondenten geven namelijk aan dat de mogelijkheden voor duurzaam winkelen nog niet voldoende duidelijk zijn. Er komt een vervolg op het onderzoek van USP Marketing Consultancy. Samen met opdrachtgever Ingenieursbureau Techniplan Adviseurs start het onderzoeksbureau dit vervolgonderzoek. Hierbij gaat men om de tafel met retailers in food en non-food, om concrete mogelijkheden voor energiezuinige winkels te bespreken.


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:47

Pagina 7

FLASH BACK>

Meer tijd TIJDIG FRUIT voor klanten FORUM

Een medewerker in een lenzenmagazijn inspecteert met een topsterktemeter handmatig de sterkte van brillenglazen voordat ze naar de afnemer gaan. De opticien die de glazen ontvangt, moet ze dan zelf nog in de goede vorm slijpen zodat ze in het montuur passen. Vroeger ging dat met de hand, op een draaiende slijpsteen. Het vormen van een glas kon zomaar anderhalf uur werk zijn. Geen wonder dat de meeste brillenglazen toen standaard rond waren. Tegenwoordig scant een computer de gewenste vorm en slijpt een machine de glazen in enkele minuten volgens de laatste mode. Waardoor de vakman meer tijd heeft voor zijn klanten. Want klantencontact blijft altijd mensenwerk.

De consument vraagt steeds meer om verse en vers bereide producten. Deze hebben echter een korte houdbaarheid. Hoe voorkomen we verspilling en outof-stocks in deze tijdgevoelige productgroep? Rian Verwoert, voorzitter van de hoofddirectie van de Koninklijke Fruitmasters Groep, over het geheim van een integrale keten. ‘Wij leveren alles wat met fruit te maken heeft, waaronder gesneden fruitsalades die een heel korte houdbaarheid hebben. De productie daarvan vindt plaats in Nederland, zo dicht mogelijk bij de afzetmarkt. Het nauw afstemmen van vraag en aanbod is bij een dergelijk product cruciaal. De belangrijkste factor is heel goede contacten met zowel onze afnemers als de leden van onze coöperatie, de telers. Samen met de afnemers maken we eerst de afzetprognoses op langere termijn, waarin vooral acties een grote rol spelen. Gedurende een actie kunnen we nog bijsturen op basis van de verkoopgegevens tijdens de actieweek. Daarnaast hebben we een dusdanig korte time-to-market (wat we ’s ochtends leveren, is ’s nachts geproduceerd) dat we zelfs op dagbasis flexibel zijn. Uiteraard is dat alleen mogelijk als we ook aan de aanbodkant snel kunnen schakelen. Wij zijn een coöperatie en opereren dus namens onze leden, waar we zeer nauwe contacten mee hebben. We stemmen bijvoorbeeld met elkaar af dat niet alle zachtfruittelers tegelijkertijd aardbeien planten, zodat de aanvoer gespreid wordt. Door oogstprognoses is bekend wat wanneer geleverd gaat worden. Fruit blijft echter een levend product dat nooit honderd procent te sturen is, net zoals je de vraag nooit exact kunt voorspellen. Het is dan ook een markt waarin je continu alert moet zijn en waarin goede communicatie door de hele keten heen onontbeerlijk is.’

ketens | 02–2009

7


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:33

Pagina 8

[DE OPENING ]

[ FOOD FOR THOUGHT ] Volgens de populaire psychologie gaan we steeds meer multitasken. We bellen onder het autorijden en chatten terwijl we tv-kijken. Vrouwen zouden er vaardiger in zijn dan mannen en de generatie Y kan het beter dan de gemiddelde babyboomer. De trend is gezet: we gaan steeds meer parallel doen.

PARALLELLE PROCESSEN Dat fenomeen doet zich ook voor in de logistiek, waar we de opkomst zien van ‘parallelle supply chains’. Europese bedrijven die een fabriek in China hebben, laten daar de bulkvoorraden produceren, terwijl ze een extra productielijn hebben in Oost-Europa. Deze is dichterbij en bedoeld om tijdens het seizoen snel voorraad aan te kunnen vullen. Een omgekeerd gebruik hiervan zien we in de keten van consumentenelektronica. Nieuwe innovaties worden eerst geproduceerd in Europa, om een snelle time-to-market te realiseren. Als de verkoop volume krijgt, verplaatst de productie zich naar het goedkopere Azië. Standaard ERP-software heeft nog wel wat moeite met deze parallelle logistieke processen. Toch eens in het brein van een multitaskende puber gaan kijken?

8

ketens | 02–2009


Ketens-2-2009:GS1-2carla

QUOTE

05-06-2009

16:52

Pagina 9

DE LAATSTE BEREKENINGEN LATEN EEN REDUCTIEPOTENTIEEL ZIEN VAN VIJF MILJOEN WEGKILOMETERS OP JAARBASIS.

Topambtenaar van LNV ANDRÉ VAN DER ZANDE gelooft in duurzame logistiek

VOOR U GESPOT

KNOW HOW

ASSORTIMENT Een goed assortiment, waarin kwaliteit, vers en een breed aanbod centraal staan, is voor shoppers het belangrijkste keuzecriterium bij het kiezen van een supermarkt. Pas daarna volgen factoren als prijs en inrichting van de winkel. Dit kunnen we afleiden uit de ‘Keuzemotivatiemeter’ van het CBL, Centraal Bureau Levensmiddelen, die is gebaseerd op gegevens uit het jaarlijkse onderzoek Consumententrends. De nadruk op assortiment is structureel, aldus CBL-woordvoerder Miranda Boer: ‘Dit onderzoek en de Keuzemotivatiemeter publiceren we al jaren. De veranderingen in de keuzecriteria zijn marginaal. Het draait voor consumenten bij de keuze van een winkel eigenlijk altijd primair om de producten. Daarnaast blijven ook menselijke factoren als klantvriendelijkheid en deskundig personeel belangrijk.’

DE 13 GOUDEN WETTEN VAN RECESSIEMARKETING

De recessie grijpt wereldwijd om zich heen. Uw klanten veranderen radicaal. Hoe gaat u om met deze situatie? Bent u iemand die kansen ziet in barre tijden? Die doorzet op het moment dat het tegenzit? Dan is dit boek voor u geschreven. Als hart onder de riem. Maar ook als antwoord op de vragen die nu bij u en uw bedrijf opkomen. Met De 13 gouden wetten van recessiemarketing vervangt u angst door strijdvaardigheid en zet u bedreigingen om in kansen. Tijd voor de echte doorzetters om op te staan! Tit el: De 13 gouden wetten van recessiemarketing A ut eurs : Roland & Rogier van Kralingen Verkrijgbaar: Bij de betere boekhandel en online (Pearson Education Uitgeverij, ISBN-13: 9789043017893)

KEUZEMOTIVATIEMETER Top 10 keuzecriteria bij het kiezen van een supermarkt Gemiddeld belang van de keuzemotieven bij de supermarktkeuze (1 = volstrekt onbelangrijk, 10 = uiterst belangrijk) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Goede productkwaliteit Goed aanbod van verse producten Groot assortiment Aantrekkelijke aanbiedingen Lage prijzen Klantvriendelijk personeel Supermarkt is dichtbij Snelheid bij de kassa Goed aanbod van goedkope producten Winkel ziet er netjes uit

8,5 8,4 8,2 8,1 8,1 8,1 7,9 7,8 7,8 7,8

Bron: www.cbl.nl De Keuzemotivatiemeter is afkomstig uit het jaarlijkse onderzoek Consumententrends

ketens | 02–2009

9


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:52

Pagina 10

[ OVER DE GRENS ]

VERENIGD KONINKRIJK

BETER BUITEN DE SPITS Bevoorraden in de late avond en vroege ochtend is goedkoper, sneller en schoner dan overdag. Dat bleek recent uit een analyse door Albert Heijn en de Gemeente Rotterdam van vijfhonderd ritgegevens: bevoorrading buiten de spits kan een reductie opleveren van 17 procent brandstof en een overeenkomstige daling van CO2-uitstoot. En ook uit eerder onderzoek van SenterNovem bleek al dat dagranddistributie grote voordelen biedt: ontlasting van de wegen, betere benutting van de wegcapaciteit en vermindering van energiegebruik en CO2-uitstoot. Belangrijkste randvoorwaarde: het moet stil gebeuren om geen overlast te veroorzaken voor omwonenden. Veel bedrijven hebben daarom de afgelopen jaren pilots gedaan met zogenaamd PIEK-materieel, waarmee bedrijfswagens stiller kunnen laden en lossen. Rotterdam gaat nu als eerste stad dagranddistributie breed uitrollen, in samenwerking met Albert Heijn en de AS Watson Group, waartoe Kruidvat behoort. Suzan Fikke, secretaris-ambassadeur stedelijke distributie: ‘Andere steden zijn nog in een experimentele fase, Rotterdam gaat nu over de hele stad bekijken waar ze de venstertijden kunnen verruimen. Het blijft wel maatwerk, per locatie wordt bekeken wat er mogelijk is. De brede uitrol is echter een belangrijk signaal naar alle partijen dat dagranddistributie de toekomst heeft.’

LOVE FOOD, HATE WASTE De enorme verspilling van voedsel is een grote kostenpost en een belangrijke factor in milieuvervuiling. Waitrose, een Britse supermarktketen, neemt maatregelen om voedselverspilling tegen te gaan en consumenten bewust te maken van het probleem. De relatief eenvoudige maatregelen blijken effectief. Men bestelt nauwkeuriger door samen met leveranciers de vraag beter te voorspellen. Voedsel waarvan alleen de verpakking imperfect is, verkoopt Waitrose toch. Ook zoekt de Britse supermarktketen met leveranciers naar manieren om verse producten anders te produceren en te vervoeren, zodat er tijdens transport minder bederft of beschadigt. Maar er is nog meer: eigenmerkverpakkingen bevatten aanwijzingen voor het bereiden en bewaren van voedsel en suggesties voor realistische porties, hebben op de verpakking een grotere en duidelijkere vermelding van de houdbaarheidsdatum en zijn ook dusdanig ontworpen dat ze het product zo goed mogelijk beschermen. Voedsel dat ondanks alle maatregelen toch door Waitrose-winkels weggegooid wordt, gaat niet naar de gewone vuilstort, maar naar een speciale vuilverbrandingsfabriek waar men er groene elektriciteit en hoogwaardige kunstmest van maakt.

VERSPILLING PER JAAR: In het Verenigd Koninkrijk wordt 6,7 miljoen ton voedsel per jaar weggegooid. Dat is een derde van al het verkochte voedsel.

 4,1 miljoen ton hiervan had voorkomen kunnen worden.  1,6 miljoen ton daarvan blijft achter op de borden van de Britten.  1 miljoen ton gaat ongeopend en ongebruikt de vuilnisbak in.  Britten kopen elk jaar voor 10,2 miljard Engelse ponden voedsel dat ze vervolgens weggooien.

 Per persoon verspilt men ongeveer het eigen lichaamsgewicht aan 

10

ketens | 02–2009

voedsel (70 kilo) per jaar. Dat vertegenwoordigt een waarde van 420 Engelse ponden per huishouden per jaar. Het weggegooide voedsel is verantwoordelijk voor 18 miljoen ton CO²-uitstoot, evenveel als 20 procent van de auto’s op de Britse wegen samen.


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:49

Pagina 11

EUROPA

HOOP VOOR HET A-MERK? Een op de drie Nederlandse en Belgische consumenten verwacht het komende jaar meer private labels te kopen. In het Verenigd Koninkrijk zal zelfs 44 procent opschuiven naar private labels. Is er nog hoop voor het A-merk? Private labels zijn in ons land relatief populair: 80 procent van de consumenten vindt dat ze een goede prijs-kwaliteitverhouding hebben en 24 procent is een echte privatelabelkoper. 33 procent van de Nederlanders geeft aan zelfs meer private labels te gaan kopen: men ziet ze als een goedkoop alternatief, met een redelijk tot goede kwaliteit. Merkproducten waardeert men vooral om de authenticiteit en om innovatie. Hierin liggen voor merken de beste kansen om de crisis te overleven, aldus Steven van Belleghem, director Branding & Communication en managing partner bij InSites Consulting, dat het onderzoek uitvoerde: ‘Het is voor merkfabrikanten belangrijk om die voordelen te benutten en erin te blijven investeren. Vooral tijdens de crisis is de verleiding voor consumenten groot om voor een goedkoper alternatief te gaan, tenzij je als merk steeds blijft profileren op innovatie en verbondenheid met de consument.’ POPULARITEIT A-MERKEN EN PRIVATE LABELS Nederland België Vindt dat private labels een goede 80% 60% prijs-kwaliteitverhouding hebben Fans van merkproducten* 45% 52% Fans van private labels** 24% 17% Gaat meer private labels kopen 33% 33%

Verenigd Koninkrijk 60% 58% 11% 44%

* Koopt op elke tien producten minimaal zes merkproducten ** Koopt op elke tien producten minder dan vier merkproducten Bron: online onderzoek onder 900 consumenten en 250 marketeers door InSites Consulting, september 2008

VERENIGD KONINKRIJK

VERSPILLING PER DAG: Enkele voorbeelden van wat er per dag in Groot-Brittannië weggegooid wordt:

쐌 4,4 miljoen appels 쐌 7 miljoen sneetjes brood 쐌 1,2 miljoen worstjes 쐌 1,3 miljoen ongeopende yoghurtproducten 쐌 1 miljoen plakken ham 쐌 700.000 eieren 쐌 300.000 kant-en-klaarmaaltijden Bron: onderzoeksrapport The food we waste door WRAP (Waste & Resource Action Programme)

VERLEIDINGEN ONDERWEG Het food to go-segment is voor de komende jaren gegarandeerd een structurele groeier binnen de voedingsmiddelendetailhandel. Het rapport Food to go van IGD, het Britse onafhankelijk instituut voor de internationale voedingsmiddelenmarkt, laat zien hoe de ‘onderwegconsument’ te verleiden is tot impulsaankopen. De consument die in het outof-homekanaal te bekoren is tot het doen van aankopen in een opwelling, is hoogopgeleid, jonger dan 55 jaar, werkt en heeft kinderen. 36 procent van de consumenten is echter niet te vermurwen; dit zijn de ‘stickers’. Ze weten wat ze gaan kopen en houden zich eraan. Gemiddeld bevinden deze mensen zich in een lagere sociale klasse. Maar het grootste deel, 64 procent, is vooral te bekoren met (warme) broodjes, snacks en frisdranken. Wanneer zij een pompstation, kiosk of wegrestaurant betreden worden ze verleid met promoties, combinatieaanbiedingen en een goede aanblik en geur van de producten. Sterker nog, men vindt het kopen van snacks onderweg een soort traktatie en ervaart het als prettig om in de winkel aankoopsuggesties te krijgen.

ketens | 02–2009

11


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:52

Pagina 12

:9>"HD;IL6G:ODC9:GDCCD9><:@DHI:C De juiste EDI-software bepaalt de kwaliteit van uw elektronische berichtenuitwisseling. Als uw software niet ďŹ&#x201A;exibel genoeg is, onnodig moeilijk of niet stabiel is, wordt EDI onnodig duur. Met onze EDI-oplossingen voorkomt u dit. Waar ligt uw commercieel voordeel op het gebied van elektronisch zakendoen? Dit bespreken wij graag met u. Met meer dan 20 jaar ervaring, maatwerk-expertise en een ruim assortiment standaardsoftware weten wij wat er bij u past. Naast EDI leveren wij een totaaloplossing voor de supply chain. Ook voor WMS, TMS, ERP en POS kunt u bij Centric terecht. Centric Postbus 355 2900 AJ Capelle a/d IJssel The Netherlands

Interesse? Wilt u meer weten over wat Centric voor u kan betekenen? Neem dan contact met ons op of neem een kijkje op www.centric.nl/edi.

Phone +31 10 246 30 00 Fax

+31 10 202 44 81

info.se@centric.nl www.centric.nl/edi

WWW.CENTRIC.NL/EDI


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:50

Pagina 13

stelling

Onderscheidend vermogen en branchevervaging gaan niet samen reactie

‘Bij retailers die vergelijkbare artikelen aanbieden is de positionering belangrijk. Waarmee onderscheiden ze zich voor de klant? Voor de Hema is dat bijvoorbeeld het design, Blokker speelt meer in op hypes en een andere retailer kiest voor een rol als discounter. Zo beïnvloeden ze de manier waarop een klant naar hun winkel en aanbod kijkt. Differentiatie van het aanbod, bijvoorbeeld

PODIUM PROF. DR. W.F.

[1]

VAN RAAIJ

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

hoogleraar economische psychologie, Universiteit Tilburg met branchevreemde producten, kan dat beeld positief beïnvloeden. Voorwaarde is wel dat ze het niet te gek maken. De merkextensie moet passen bij het aangeboden assortiment en de servicebeleving. De stap van een grote supermarktketen om verzekeringen aan te bieden was geen succes. Het gros van de consumenten vindt dit complexe producten en wil daarover extra voorlichting. Die verwachten ze niet van het supermarktpersoneel. Toch hoeft het aanbieden van producten uit een ander domein het onderscheidend vermogen niet aan te tasten. Het kan zelfs wat toevoegen, maar de retailer moet dan wel zorgen dat zijn basis intact blijft. Kruidvat bewijst dat met zijn klassiekemuziekcd’s.’

ketens | 02–2009

13


Ketens-2-2009:GS1-2carla

< <

05-06-2009

16:52

het gesprek

Pagina 14

> >

Juist in tijden van crisis loont het voor producenten en retailers om goed te kijken naar de samenwerking met hun ketenpartners. Die samenwerking vraagt om eenzelfde visie, maar is vooral een kwestie van kennis delen, onderling vertrouwen en bovenal focus op de consument. 

De tijd is er rijp voor:

Anders

samenwerken tekst RUUD SLIERINGS illustratie HAN HOOGERBRUGGE

14

ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2009


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:52

Pagina 15

ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2009

15


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:52

Pagina 16

FOCUS OP DE CONSUMENT DAAR ZOUDEN PRODUCENTEN EN RETAILERS HUN GELD 0P MOETEN ZETTEN. ALTHANS, ZO BETOGEN SABINE RITTER VAN GLOBAL COMMERCE INITIATIVE EN LIZETTE VAN MUNSTER VAN ALBERT HEIJN.

SABINE RITTER: ‘HET BEGINT MET FOCUS OP DE CONSUMENT’  Global Commerce Initiative (GCI) heeft een sterke visie op samenwerking. Die vatte het bedrijf onlangs samen in het ‘handvest’ New ways of working together. Dit biedt producenten en retailers van consumenten handvatten om efficiënter en effectiever samen te werken. Door middel van het handvest kunnen ketenpartners relevante aspecten in hun bedrijfsvoering op één lijn brengen, wat weer leidt tot wederzijdse toezeggingen. Sabine Ritter, algemeen directeur GCI: ‘New ways of working together is niet echt nieuw. Het is een raamwerk dat bestaat uit diverse strategische keuzes, waarmee partners zich beter kunnen focussen op de consument. Dat moet uiteindelijk leiden tot een grote klanttevredenheid en daardoor meer volume, een groter marktaandeel en sterkere merkwaarden.’ Volgens Ritter toont de studie achter New ways of working together aan waar de kansen liggen: ‘Voor deze studie hebben we een groot aantal bedrijven gevraagd naar de redenen waarom de transformatie van de business, richting samenwerking in de keten, moeizaam gaat. Daarvoor zijn drie redenen: geen focus op de consument en winkelier, versnipperde en niet-functionele doelen en slechte afstemming van doelstellingen tussen verticale handelspartners.’

Cross-functionele teams Het raamwerk biedt vier strategische keuzes aan de hand van modellen (zie kader): de focus op de consument, delen van bedrijfsinformatie, het uitrusten van de betrokkenen met kennis en vaardigheden en een passend beloningssysteem en optimalisatie van de supply chain. Nogal een ambitieuze set idealen. Ritter: ‘Klopt. Maar als fabrikanten en retailers zich blijven richten op taakgerichte doelen en niet op de bedrijfsdoelen, blijft de interne en externe samenwerking een gevecht.’ Ze vervolgt: ‘Als een brandmanager de merkwaarde wil vergroten, maar geen overeenstemming met de doelen van de retailer vindt, werkt 16

ketens | 02–2009

het niet. Als een inkoper keuzes maakt voor de korte termijn, wordt het geen succes. Het probleem is dat bij veel bedrijven functionele teams actief zijn. Soms beconcurreren die teams elkaar zelfs intern. Waar we naartoe moeten, is in de keten werken met cross-functionele teams die ook buiten de bedrijfsgrenzen samenwerken. Niet om concurrentie uit te bannen, maar om barrières weg te halen die verticale integratie belemmeren. Doel is er samen voor te zorgen dat het juiste product op het juiste moment in de juiste winkel ligt. Hoe beter je dat doet, des te meer het oplevert.’

Juist in crisistijd Toch een lastige boodschap in crisistijd. Ritter: ‘Juist nu is samenwerking nodig. Als je ervoor kiest om deals tot op het bot uit te onderhandelen, heb je daar misschien drie of zes maanden profijt van, maar vroeg of laat is het over. Je steekt je kop in het zand en isoleert je steeds meer. Het is makkelijk om je in moeilijke tijden terug te trekken en voor effect op de korte termijn te gaan, in plaats van je te focussen op de strategische langetermijndoelen. Je kunt alleen effectief werken als je dat samen met de partners voor en achter je in de keten doet. Natuurlijk is het goed om kosten te besparen, maar verlies daarbij het strategische perspectief niet uit het oog.’ Nu zijn ‘samenwerking’ en ‘dialoog’ ook wel de buzzwords van de huidige tijd. Hoe krijg je de ketenpartners werkelijk in beweging? Ritter: ‘Daarvoor is vertrouwen, geloof en passie nodig. En ondersteuning vanuit het management. Je zult eerst je eigen mensen mee moeten krijgen, want als het intern nog niet werkt, loopt het ook niet in de samenwerking met ketenpartners. Ik merk overigens dat de ideeën aanslaan, met name in Nederland. Het is een proces dat tijd kost, want het gaat veel verder dan bijvoorbeeld het implementeren van een nieuwe formule. Het raakt de ruggengraat van de onderneming.’


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:52

Pagina 17

< <

New ways of working together GCI heeft vier strategische keuzes geformuleerd om de invoering van de nieuwe benadering te stimuleren en te vergemakkelijken. De vier modellen helpen de ketenpartners om de transformatie op gang te brengen: í˘ą FOCUS ON CONSUMER: strategieĂŤn op ĂŠĂŠn lijn brengen, samenwerken zoals in Joint Agreed Growth.

í˘˛ CONNECTED BUSINESS INFORMATION: gemeenschappelijke doelen en maatregelen opstellen, dezelfde taal spreken, informatie uitwisselen, afstemming van data.

í˘ł PREPARE PEOPLE FOR THE NEW WORLD: aanpassen van benodigde kennis, vaardigheden en capaciteiten, gekoppeld aan passende beloningsstructuur; nieuwe functieprofielen.

í˘´ SHARE OUR SUPPLY CHAIN: duurzaamheid in keten brengen, energiegebruik (en -kosten) terugbrengen, aansturen op cross-industriĂŤle integratie. Voor meer informatie over New ways of working together: www.gci-net.org

het gesprek

> >

LIZETTE VAN MUNSTER: â&#x20AC;&#x2DC;ALS JE MEER GEEFT, KRIJG JE MEER TERUGâ&#x20AC;&#x2122; Albert Heijn werkt met grote fabrikanten intensief samen. Veelal op basis van partnerships, met name in de categorieĂŤn met sterke private labels. Met de zogenaamde challengers is de relatie nog vrij traditioneel: leverancier-afnemer. Dit zijn bedrijven die vooral in ĂŠĂŠn categorie sterk zijn. Beiersdorf, producent van onder meer Nivea, is zoâ&#x20AC;&#x2122;n bedrijf. Lizette van Munster, binnen Albert Heijn commercieel eindverantwoordelijk voor de categorie drogisterij, leidt het project Joint Agreed Growth dat Beiersdorf en AH vorig jaar zijn gestart: â&#x20AC;&#x2DC;Het idee is: kunnen wij met Beiersdorf de diepte van de keten in om de klant beter te bedienen? Om dat te bereiken hanteren we het Joint Agreed Growth-model van ECR Europe.â&#x20AC;&#x2122;

Openheid Het is geen proefproject, benadrukt Van Munster, het is een nieuwe manier van samenwerken die gaandeweg steeds beter loopt: â&#x20AC;&#x2DC;Aanvankelijk ging het iets geforceerd, je moet elkaars ideeĂŤn en visie een beetje aftasten. Dat deden we daarvoor eigenlijk zelden en dan is het dus even zoeken naar de juiste weg. Maar na een half jaar begon het te draaien. Belangrijk is dat je eerlijk naar elkaar bent en dat de verschillen van inzicht ook boven tafel komen. Nu het programma bijna een jaar draait, levert het veel op. Dat is voor beide partijen een echte eyeopener: als je meer geeft, krijg je meer terug en kies je vaker automatisch voor elkaar. Je krijgt vertrouwen in elkaar.â&#x20AC;&#x2122; Als voorbeeld noemt Van Munster de producten voor mannenverzorging. Beiersdorf hanteert een segmentatie van student, jonge alleenstaande, vader en senior. Albert Heijn definieert doelgroepen heel anders: in type huishouden en in gezinnen met en zonder kinderen. Van Munster: â&#x20AC;&#x2DC;Beiersdorf richt zich direct op de man, wij op het hele gezin of de alleenstaande. Onze doelgroepen zijn dus niet

hetzelfde en daarin moesten we eerst afstemming vinden. Beiersdorf richt zich nu bij ons wat meer op het gezin, en wij filteren af en toe bijvoorbeeld de student eruit. Beiersdorf kijkt heel gespecialiseerd naar de klant, wij wat generalistischer vanuit de positie als foodretailer. De kunst is elkaar daarin te vinden.â&#x20AC;&#x2122;

Volumegroei Zoâ&#x20AC;&#x2122;n samenwerking leidt ook tot duidelijkheid. Van Munster: â&#x20AC;&#x2DC;Je komt er ook achter wat nĂ­ĂŠt werkt. Mannenmascara bijvoorbeeld, daar is Albert Heijn niet het kanaal voor. Daar kun je in zoâ&#x20AC;&#x2122;n partnership volkomen eerlijk over zijn. Ik denk overigens dat zoâ&#x20AC;&#x2122;n samenwerking niet in elke categorie succesvol is. Drogisterijproducten vormen een emotioneel gedreven categorie waarbinnen waardecreatie erg belangrijk is en waar nog veel te winnen is.â&#x20AC;&#x2122; Beide partijen zijn nu een soort JAG-strategie, conform het model (zie kader), voor de komende vier jaar overeengekomen. Daarna zou het min of meer vanzelf moeten lopen. Voor Van Munster staat als een paal boven water dat zulke samenwerkingsverbanden de koers zijn voor de toekomst: â&#x20AC;&#x2DC;Ik geloof sterk in intensief samenwerken. Als je op deze manier samen een langetermijnstrategie bepaalt, kun je veel beter anticiperen op situaties die je anders kunnen overvallen. Bovendien, als je elkaar niet goed begrijpt en je doet ieder je eigen ding, bereik je ook geen volumegroei. En dat is toch voor beide partijen de absolute doelstelling. Sterker nog: als de volumeknop niet opengezet zou worden, zouden we dit nooit doen. Maar wat het grappige is: in dit partnership hebben we het in eerste instantie helemaal niet over cijfers. Waar we het wel over hebben is: waar zijn wij sĂĄmen goed in, hoe kunnen wij onze klanten beter bedienen? Het levert dus ook onderscheidend vermogen op, voor ons en voor Beiersdorf, omdat je dichter komt bij wat de klant echt wil.â&#x20AC;&#x2122; 

ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2009

17


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:52

Pagina 18

Breed scala aan e-business oplossingen • • • •

Elektronische communicatie met uw handelspartners, groot of klein? Iets voor u? Wilt u meer van uw kostbare tijd aan uw core-business besteden? Houdt u graag de controle op al uw elektronische berichtenverkeer? Vindt u één aanspreekpunt voor uw elektronische communicatie ook prettiger werken?

InterCommIT is gespecialiseerd in de verschillende facetten van e-business ketenintegratie. Volledige outsourcing van uw berichtenverkeer; integratie; e-facturatie, al dan niet gekoppeld aan een webshop. U maakt uw wensen kenbaar en wij hebben de juiste ervaring en kennis in huis om deze succesvol uit te voeren. Meer informatie? Neem dan contact op met Johan Dillerop sales@intercommit.nl of 033 460 62 70. InterCommIT bv T 033 460 62 00 E sales@intercommit.nl I www.intercommit.nl

SOLUTION PROVIDER

There is no limit to our CommITment




Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:52

Pagina 19

stelling

Onderscheidend vermogen en branchevervaging gaan niet samen reactie

‘Ik ben van mening dat retailers voor hun klanten een duidelijk profiel moeten hebben en onderhouden. Dat betekent ook dat ze de producten moeten verkopen waar ze veel van afweten. Succesvolle formules bewijzen dat. Zoals Jumbo. Deze retailer richt zich puur op food- en versproducten en kan op dat vlak excelleren. Uitstapjes naar non-food gaan in dat geval ten koste van die heldere positionering. Wanneer retailers niet bij hun kerncompetenties blijven en ook branchevreemde producten gaan leveren, is er in mijn ogen een

PODIUM

[2]

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

FRANS FREDRIX

commissaris bij Boni en Sanders groot afbreukrisico. In die gevallen ontstaat al snel het beeld dat het bedrijf tweedekeusproducten levert. Bovendien leg je het dan meestal af tegen de echte specialisten. Een computer koopt de consument nu eenmaal sneller bij de Mediamarkt dan bij de Praxis. Daarmee zeg ik niet dat retailers geen impulsaankopen moeten stimuleren, maar ook die producten moeten direct in het verlengde van de kerncompetenties liggen. Ik ben het hoe dan ook eens met de stelling.’

ketens | 02–2009

19


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:44

Pagina 20

MEER MULTICHANNELING Online verkoop lijkt geen recessie te kennen. Terwijl in het najaar van 2008 het publiek in de winkelstraten afnam met 41 procent, groeit de verkoop via internet. Tijd voor retailers om hun multichannelstrategie verder door te voeren.

Groei online verkoop Hoe ontwikkelde de verkoop via internet zich in 2008?

2008 2007 De totale omzet van online bestedingen was 4,85 miljard euro. Dat is 24 procent meer ten opzichte van 2007.

1 miljoen bestellers in 2008

Het aantal bestellingen nam substantieel toe met 17 procent naar gemiddeld 5,3 bestellingen per persoon.

2008

618

2007 1 miljoen mensen bestelden voor het eerst online een product of dienst. Er zijn nog steeds 2,5 miljoen internetters die nog nooit een online aankoop hebben gedaan. bro n : B l au w Re s e a r ch en Th u i sw i n ke l .or g

20

ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2009

Het gemiddeld besteed bedrag steeg met 16 procent naar 618 euro per online consument.


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:06

Pagina 21

Multichannelstrategie Door de online en fysieke verkoopkanalen te synchroniseren kunnen retailers hun voorraadkosten verlagen en tegelijkertijd hun marktaandeel vergroten. De volgende zaken zijn hierbij van belang.

Afnameprognose Voorspel de afname per kanaal. Een accurate prognose is onmogelijk als de vraag niet per segment wordt bepaald. Met een betere voorspelling kunnen retailers beter aan de vraag voldoen. Bovendien hoeven ze minder noodvoorraad aan te houden en dat betekent minder kosten voor voorraadbeheer.

Cross-channel verkoop en planning

Ergernissen Bij 40 procent van de mensen die online winkelen gaat het wel eens mis bij de bestelling, levering of betaling. Jammer, want klanten zijn minder loyaal naar webwinkels dan naar reguliere winkels. Één fout kan de klant al wegjagen. Retailers dienen in ieder geval onderstaande ergernissen te vermijden. Hoge verzendkosten

Onhandig tijdstip aflevering

Maak een planning op kanaalniveau en stem deze af met de bedrijfsbrede financiële doelstellingen. Ieder verkoopkanaal heeft namelijk zijn eigen kenmerken om rekening mee te houden. Zo hebben planners in de catalogusmarkt te maken met responscijfers, vraagcurves en omloopinformatie en webplanners met websitebezoek en conversieratio.

Gedifferentieerde serviceplanning Voor de webwinkel kunnen retailers een ander serviceniveau nastreven dan voor de fysieke winkel. Een online aankoop wordt niet direct afgeleverd. Mensen zijn dan ook bereid te wachten. Bij sommige webwinkels is dat één dag (‘vandaag besteld, morgen in huis’), bij andere langer, al dan niet met de mogelijkheid tot het volgen van de bestelling. Maar als in de fysieke winkel het product niet verkrijgbaar is, gaan mensen naar de concurrent even verderop.

Bundeling van distributiecentrumactiviteiten Product niet op voorraad

Inefficiënte betalingswijze

Niet op afgesproken tijd leveren

br on: ICT- B a r om eter E r nst & Young juli 2 0 0 8

Het DC moet in staat zijn om meerdere businessprocessen en productstromen te ondersteunen en een retailer in staat stellen de voorraad te centraliseren en de orderafhandelingscijfers te verhogen. Zo kan op voorraad-, magazijn- en transportkosten worden bespaard.

Cross-channel ordermanagement Verspreid de binnenkomende goederen op een slimme manier over de verschillende verkoopkanalen om de orderafhandeling te optimaliseren. Online bestelde artikelen die vroeg zijn binnengekomen kunnen bijvoorbeeld worden ingezet voor snel gewenste leveringen aan winkels. Hierdoor is het mogelijk meer voorraad sneller te verkopen en met lagere transportkosten. b ro n : Em e rc e

ketens | 02–2009

21


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:55

Pagina 22

BEST PRACTICE



Hugo Weidema (links) en Ferry Boseker 22

ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2009


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:56

Pagina 23

Concurreren doe je in het schap

Concurreren doe je in het schap, niet in de logistieke processen. Hero en SCA zien dat in en bundelen hun warehouse en distributie. In het nieuwe distributiecentrum dat de joint venture Nabuurs & Bakker Logistiek hiervoor bouwde, is dan ook ruimte voor directe concurrenten.

Hero &

tekst MIRJAM HULSEBOS

fotografie KATO TAN

SCA

COMBINEREN DISTRIBUTIE EN LOGISTIEK ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2009

23


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:57

Pagina 24

Papierproducent SCA is in ons land bekend om zijn verpakkingspoot, maar ook van producten in en rond het toilet: wc-papier, maandverband, incontinentieluiers. Bij de merknaam Hero denk je onwillekeurig meteen aan jam, maar het assortiment is een stuk breder: van fruitontbijt en gezonde smoothies tot tussendoortjes en babyvoeding onder de merknaam Friso. Er is op het eerste gezicht weinig gemeenschappelijks tussen de fabrikanten te ontdekken, of het moet zijn dat beide populair zijn bij heel jonge doelgroepen (luiers, babyvoeding) en heel oude (incontinentieproducten, goed verteerbare en sterk voedende vruchtensappen). Desondanks hebben de twee tegenpolen elkaar gevonden.

Vloeken in de kerk Hero is een innovatief bedrijf, niet alleen in producten, ook in processen. Dat is de reden waarom het magazijn naast de fabriek in Breda, waar Hero de vruchtendranken maakt, grotendeels leeg kwam te staan. Stond het magazijn voorheen vol met eindproducten, nu is dit logistieke tussenstation weggevallen voor de producten die elders in Europa worden geproduceerd. De confiture uit Duitsland en kinder voeding uit Spanje worden niet meer tussentijds in Breda opgeslagen. ‘En dus hadden we een probleem, want ineens werden er vele duizenden vierkante meters magazijn niet meer gebruikt’, zegt directeur Operations Benelux Ferry Boseker. Dat leidde tot de vraag: moet Hero de logistiek nog langer zelf doen? Boseker: ‘De leverfrequenties nemen toe en de wet- en regelgeving maakt het er niet makkelijker op. Logistiek wordt een echt specialisme, een dat wij onvoldoende beheersen. We hebben ook niet de ambitie om daarin uit te blinken.’ Boseker nodigde een aantal regionale food & beverage-producenten uit om te kijken of het interessant zou zijn om samen te werken. Verschillende A-merk fabrikanten leveren aan dezelfde magazijnen van supermarkten en rijden dus op dezelfde tijden met soortgelijke vracht. In een workshop bespraken de fabrikanten de mogelijkheden. ‘Mijn idee was om vrij te brainstormen, dus ik gooide alle mogelijke opties voor samenwerking op tafel, bijvoorbeeld ook customer ser vice. Maar ik voelde dat de anderen het idee om überhaupt bij elkaar aan tafel te zitten zo span-

‘We willen geen van drieën het onderste uit de kan halen’ – RINY STRIK, DIRECTOR BUSINESSLOGISTICS BIJ SCA

24

ketens | 02–2009


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:57

Pagina 25

BEST PRACTICE

nend vonden, dat het slimmer was het te hebben over activiteiten die zo ver mogelijk van onze core business af liggen: inkoop van pallets en verpakkingsmaterialen en logistiek.’ Een consultant werkte een model uit en berekende op basis daarvan het potentieel. Waar Boseker alleen maar enthousiaster werd, haakten de anderen af. ‘Sommigen organiseren hun supply chain op hoog Europees niveau, anderen waren net bezig met een ERP-implementatie en konden niet tegelijkertijd een tweede project oppakken, weer anderen wilden geen afstand doen van hun eigen logistieke operatie’, somt Boseker op. Hij begrijpt het wel. De potentie is weliswaar enorm, maar de daadwerkelijke stap is een grote. ‘Natuurlijk, wij zaten ook met die onzekerheden. We hadden bijvoorbeeld logistieke medewerkers op de loonlijst staan die we niet wilden ontslaan. En vergeet ook de emotie niet. Met sommige bedrijven concurreren we rechtstreeks. Twee concurrenten in één vrachtwagen? Dat is voor velen vloeken in de kerk.’

Hugo Weidema (links) en Riny Strik

Vertrouwen Net toen het spoor doodliep, kreeg Boseker een telefoontje van Riny Strik, director Business Logistics bij SCA en verantwoordelijk voor consumer tissue (toiletpapier, papieren zakdoekjes, servetten) en personal care retail (maandverband, luiers, incontinentieproducten). Hij had kort daar voor met zijn logistieke dienstverlener Nabuurs zitten brainstormen over hetzelfde onderwerp: kan ik mijn logistiek niet bundelen met andere bedrijven die naar dezelfde afleverpunten rijden? ‘We hadden elkaar heel snel gevonden’, herinnert Strik zich. Niet alleen hadden ze hetzelfde idee, ook was er een persoonlijke klik en het vertrouwen dat ze er bij een eventueel conflict samen weer uit zouden komen. Er zat bovendien nog een extra voordeel aan deze samenwerking: waar het assortiment van SCA zich kenmerkt door weinig gewicht en veel volume, heeft Hero juist te maken met producten die in een vrachtwagen of magazijn relatief weinig ruimte innemen, maar die er wel voor zorgen dat het maximum laadgewicht snel is bereikt. De twee gingen snel aan de slag. De eerste stap was het synchroniseren van leverdagen en -tijden. Vervolgens gingen ze om de tafel met hun afnemers: de distributiecentra van de retailers. Spannend, vond Boseker: ‘Kunnen zij beide producten wel op hetzelfde dock en op hetzelfde tijdstip ontvangen? Het zijn immers zulke verschillende artikelen. Maar verrassend genoeg hebben we geen wanklank gehoord. Alle retailers waren enthousiast. Voor hen betekent het 

ketens | 02–2009

25


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:26

Pagina 26


Ketens-2-2009:GS1-2carla

11-06-2009

13:23

Pagina 27

Logistiek aan de macht in de supply chain Zien veel producenten logistiek nog als een noodzakelijk kwaad, Hero en SCA weten dat ze zich juist op hun supply chain management kunnen onderscheiden en zo een streepje voor krijgen bij de retailer. Die zit immers te springen om een verdikking van goederenstromen. Om dit voor elkaar te krijgen, is echter wel een cultuuromslag nodig. Niet langer de accountmanagers van Hero en SCA bepalen na overleg met de klant de levertijd, maar Nabuurs & Bakker Logistiek. ‘Dat is even wennen, want accountmanagers hadden natuurlijk altijd de macht’, weet Boseker. Die macht ligt nu bij de supply chain. ‘Daar ontkom je niet aan als je goederenstromen wilt bundelen.’

Standaardisatie vereenvoudigt samenwerking De snelle en vrijwel foutloze overgang van activiteiten van Hero en SCA naar Nabuurs & Bakker Logistiek is voor een belangrijk deel te danken aan het gebruik van standaarden, meent Weidema. ‘We werken alle drie met dezelfde coderingen, die we op dezelfde manier in onze achterliggende systemen verwerken. Op operationeel niveau is het daardoor een fluitje van een cent om activiteiten over te dragen en samen te voegen. Je hebt alleen discussie over tactische en strategische zaken.’

BEST PRACTICE immers ook weer een vrachtwagen minder.’ Alle lichten stonden op groen, tijd om een logistieke dienstverlener te vinden die het aandurfde om voor twee totaal verschillende bedrijven met verschillende eisen aan opslag en transport een gloednieuw DC neer te zetten. Uiteraard gingen ze het gesprek aan met Nabuurs, de vaste partner van zowel Hero als SCA, evenals met Bakker Logistiek, die al veel voor Hero deed. Waar Nabuurs sterk is in droog, onderscheidt Bakker zich door zijn specialisme in koeling. En waar Nabuurs zich vooral richt op transport, moet Bakker het juist hebben van fijnmazige distributie en value added logistics. Hugo Weidema, algemeen directeur van Bakker Logistiek Groep: ‘We vullen elkaar dus prima aan. Natuurlijk concurreren we op sommige gebieden, maar we zijn vooral complementair. Voor ons allebei zou de bouw van zo’n groot DC als Hero en SCA voor ogen hadden een te grote sprong zijn, maar samen zagen we het wel zitten.’

Geen geheimen De beide bedrijven richtten een nieuwe joint venture op, Nabuurs & Bakker Logistiek, en gingen op zoek naar een geschikte locatie. Dat werd Hazeldonk, dicht tegen de Belgische grens zodat twee landen vanuit één locatie beleverd kunnen worden. Bovendien ligt het dicht bij de Herofabriek in Breda. Eind 2007 werd het nieuwe DC operationeel, maar in de tussentijd besloten de drie partners te gaan proefdraaien in het Hero-magazijn dat achter de fabriek in Breda ligt. ‘Dat was niet erg efficiënt. We hadden veel te weinig ruimte, de gangpaden waren zo klein dat er ternauwernood een heftruck doorheen kon’, lacht Boseker om de herinnering. Bovendien moesten de medewerkers wennen aan de andere handling van papier. ‘Die waren gewend om flessen drank en potten jam te stapelen, en ze kregen nu ineens van doen met toiletpapier.’ Iets anders dat gewenning vroeg, was de andere cultuur en werkwijze bij een logistiek dienstverlener, waar outputmanagement hoog in het vaandel staat. Hoewel het voor sommige medewerkers nog altijd een bittere pil is dat ze niet meer bij Hero werken, is de overgang door een nauwe begeleiding van de dagelijkse leiding vrij soepel verlopen. ‘Al blijft het natuurlijk emotioneel moeilijk voor mensen die vijfentwintig jaar bij Hero hebben gewerkt.’ Door het proefdraaien in het oude Hero-magazijn verliep de overgang naar het nieuwe DC in Hazeldonk als een zonnetje. De kinderziektes waren eruit en Nabuurs & Bakker Logistiek zorgde voor een goede begeleiding van het project. Maar het belangrijkst: ze hadden de wil om er samen wat van te maken. De

drie spraken af geen geheimen voor elkaar te hebben. Strik: ‘We werken op basis van open kostprijscalculatie en hebben een volledig transparant verrekenmodel. Daarnaast gunnen we elkaar de business. We willen geen van drieën het onderste uit de kan halen. Je staat immers wel eens in dubio. Wat doe je bijvoorbeeld als een vrachtwagen vol is en niet alle pallets mee kunnen? Je kunt de TU Eindhoven vragen een model te ontwikkelen dat alle vrachten eerlijk verdeelt, je kunt ook gewoon van start gaan op basis van vertrouwen. Wij kozen voor dat laatste.’

Klimaat Dat bleek een gelukkige keus. Al snel was dan ook de tijd rijp om er een extra activiteit aan toe te voegen: het bouwen van displays en vullen van trays. Weidema: ‘Dat is een van de activiteiten die wij als Bakker Logistiek veel van bedrijven overnemen. In ons DC in Zeewolde hadden we goede er varingen met het inhuren van mensen van een sociale werkplaats. Dat concept hebben we hier in Hazeldonk ook uitgewerkt.’ De volgende stap, waar de heren nu over nadenken, is het gezamenlijk inkopen van pallets, palletfolie, omdozen, displays en andere inboundartikelen. Boseker: ‘Nu rijden er nog twee halfvolle vrachtwagens, of we kopen beiden te veel in. Als we onze inbound flows bundelen, kunnen we een interessant prijsvoordeel behalen. Bovendien spaart dat het milieu.’ De drie bedrijven zijn nog lang niet klaar. Ze brainstormen over mogelijke andere vormen van samenwerking en hopen meer partners te vinden die zich aansluiten. Weidema: ‘Het klimaat om hiermee aan de slag te gaan is beter dan ooit. Producenten moeten hun logistieke kosten verlagen, ze lopen allemaal tegen dezelfde problemen aan als het gaat om rij- en venstertijden en retailers zitten te springen om verdikking van de goederenstromen. Bovendien moeten we milieutechnisch ook iets doen. Als we het als sector zelf niet oppakken, komt er vanuit Den Haag wel weer nieuwe wet- en regelgeving om de uitstoot van fijnstof en CO2 te verminderen. Het is in mijn ogen geen vraag óf producenten de stap moeten wagen, maar wanneer. Ze kunnen niet langer op de oude protectionistische wijze doorgaan en ieder voor zich alles regelen. Natuurlijk, er komt een hoop emotie bij kijken om jouw producten in dezelfde vrachtwagen te stoppen als die van je concurrent, maar het is een kwestie van tijd dat producenten zich daar overheen zetten. Ze zullen zich realiseren dat ze concurreren op en om het winkelschap. Daarbuiten ligt de toekomst in samenwerken.’ 컅

ketens | 02–2009

27


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

Bloemenveiling op beeld FLORAHOLLAND is ’s werelds grootste bloemenveiling. Dankzij de toegenomen elektronische handel kan de veiling de koelketen gesloten houden. En dat komt de kwaliteit van de kwetsbare bloemen ten goede.

Wie ‘bloemenveiling’ zegt, ziet karretjes vol snijbloemen in en uit een grote zaal vol handelaren rijden, onder een grote klok door, die, op voor de buitenstaander onbegrijpelijke wijze, de prijs bepaalt. Dat beeld klopt inmiddels net zo veel met de werkelijkheid als die van de gemiddelde Amerikaan die denkt dat alle Nederlanders op wooden shoes lopen. De bloemenveiling is veranderd. De klok is nog steeds onmisbaar, maar vandaag de dag wordt 70 procent van de snijbloemen verhandeld op basis van alleen informatie. In veilingzalen zie je dan ook steeds vaker computerschermen: beeldveilen. Alle kwekers leveren hun productgegevens elektronisch aan, inclusief de keuringsgegevens. Al met al een gigantische verandering voor een bedrijf met zes vestigingen, waar veertig veilingklokken in gebruik zijn: goed voor dagelijks 125.000 veilingtransacties, ofwel: vijfenveertig miljoen snijbloemen en ruim vijf miljoen planten per dag.

Gezamenlijke standaard ‘De e-business heeft inderdaad een enorme vlucht genomen’, zegt Jeroen Oudheusden, manager E-business FloraHolland. ‘FloraHolland is een coöperatie. De kwekers zijn eigenaar. Iedereen heeft uiteindelijk hetzelfde belang, maar het opstellen van gezamenlijke standaarden was geen sinecure. Wij zijn daarbij niet over één nacht ijs gegaan. We hebben immers te maken met 9000 kwekers in binnen- en buitenland en meer dan 3000 kopers.’ Al in 1995 kwamen de eerste kleinschalige projecten van de grond. Zo is gaandeweg de juiste koers bepaald. Het elektronische dataverkeer heeft verschillende voordelen, legt Jeroen Oudheusden uit. ‘Hoe eerder je over informatie beschikt, hoe sneller je actie kunt

28

ketens | 02–2009

17:58

Pagina 28

1 ondernemen. Kopers kunnen zo al in een vroeg stadium een partij bloemen aan hun klanten aanbieden. Het maakt het handelen voor kopers op afstand makkelijker. 90 procent van onze producten gaat naar het buitenland. Deze manier van handelen komt de kwaliteit van de bloemen ten goede. Bloemen zijn een kwetsbaar product. Hoe minder handelingen hoe beter. Beeldveilen maakt het mogelijk dat ze van de koelcel direct naar de koper gaan.’ Cruciaal in deze keten is dat de kweker accurate en betrouwbare informatie geeft. FloraHolland heeft de voorschriften hiervoor opgesteld. Jeroen Oudheusden: ‘Vroeger zag je het met eigen ogen als de informatie van een kweker niet klopte. Als er een kar rode bloemen voorkwam, terwijl er geel in de info stond, paste je dat even aan. Bij de elektronische handel ontbreekt deze controle en moet de informatie kloppen. Daarom houden we nu steekproeven en krijgen kwekers een boete als wij onjuiste informatie moeten aanpassen.’

FloraHolland e-Trade Kijkend naar de toekomst voorziet Jeroen Oudheusden een nog verder gaande digitalisering om de meest aantrekkelijke ‘marktplaats’ van Europa te blijven. In 2008 heeft FloraHolland een pilot uitgevoerd met een elektronisch bestelsysteem voor de daghandel in snijbloemen, FloraHolland e-Trade genaamd. Daar voeren kwekers dagelijks hun aanbod en prijsstelling in. Handelsbedrijven kunnen vervolgens zelf kopen en dat aanbod via hun eigen webshop doorzetten naar hun eindklant. ‘Wat we willen, is dat de informatie van de kweker zover mogelijk in de keten terechtkomt. Met behulp van de techniek, in de vorm van een webshop met virtueel aanbod, kunnen we het hele proces efficiënter maken. Het maakt heen en weer bellen tussen kweker, handelsbedrijf en eindklant overbodig. En het maakt volcontinu handel mogelijk, zeven dagen per week, vierentwintig uur per dag.’


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:58

Pagina 29

B2B

DOSSIER

Steeds meer bedrijven vinden de digitale bestelweg. Business-to-business webshops, en andere vormen van digitale bestellingen, ver vangen de maandagochtendfaxen en telefoontjes. Zo komt een stroom digi-info op gang die de samenwerking in de keten 컄 bevordert. En vice versa. tekst JACQUELINE KUIJPERS

fotografie L ARS VAN DEN BRINK

WEBSH

PS

EFFECTIEVE SCHAKEL IN DE KETEN Vijf argumenten vóór een online distributiekanaal: 1 Grote kans op herhalingsorders 2 Grote order makkelijk te verwerken 3 Eenvoudiger aanbieden van het hele assortiment 4 Kleiner verkoopapparaat nodig 5 Betere aansluiting op het voorraadsysteem Jeroen Oudheusden

ketens | 02–2009

29


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:51

Pagina 30

DOSSIER B2B WEBSHOPS

Innoveren loont

Business-to-business bedrijven (B2B) geven 컄 traditioneel het meest uit aan marketing. Een steeds groter deel van het marketingbudget verschuift van de gebruikelijke offline marketing naar online marketing: marketing via internet, waar van de webshop onderdeel uitmaakt. In dit Dossier komen drie voorlopers op het gebied van online marketing aan het woord. Deze bedrijven zagen – soms al meer dan tien jaar geleden – kansen om via een webshop en andere vormen van digitaal bestellen hun klanten beter te bedienen. De elektronische informatiestroom biedt de groothandel een tijdig en betrouwbaar inzicht in de bestellingen van een winkel(keten). En maakt het voor hen mogelijk daar proactief op in te spelen en om hun leveranciers beter aan te sturen. Nee verkopen behoort dan ook tot het verleden en het totale bestel- en distributieproces wordt efficiënter. Op deze manier verhoogt de ketensamenwerking die achter het digitaal winkelen schuilgaat de kwaliteit van dienstverlening. En dat kan weer zorgen voor nieuwe klanten. Kortom: een duidelijke winwinsituatie. LIEFDE Voorwaarde is wel dat de liefde van twee, of zelfs drie kanten komt. Want een webshop creëert alleen meerwaarde als de organisatie erachter – lees: de hele keten – goed samenwerkt. Een van de basiseisen is dat de partijen met elkaar communiceren. In de praktijk nogal eens een knelpunt, want een standaard voor de IT ontbreekt vaak. Met name kleinere bedrijven nemen hierdoor een afwachtende houding aan, uit angst te investeren in een systeem dat uiteindelijk weer verdwijnt. Het goede nieuws is dat iedereen in toenemende mate het belang van standaards inziet. Dus komen er verschillende initiatieven van de grond om, per branche, zo’n standaard te ontwikkelen. PROFILEREN Een goede webshop is een manier om je als groothandel te profileren in de markt. Toch staat deze vorm van marketing nog niet op ieders netvlies. Veel leveranciers en groothan- 컄

30

ketens | 02–2009

FRANS MULLER BENELUX BV is importeur-groothandel in schoenverzorgingsproducten en accessoires. Frans Muller zag al snel de voordelen van digitaal ondernemen.

Frans Muller Benelux bv is een familiebedrijf met een traditie van honderdvijftig jaar, maar gaat wel met z’n tijd mee. Ruim twaalf jaar geleden al ondernam de directeur de eerste stappen op weg naar digitale orderhandling, vertelt hij. ‘Ik had een bezoek gebracht aan een grote klant, waar ik een rondleiding kreeg in hun nieuwe distributiecentrum en hun geautomatiseerde voorraadaansturing richting de filialen zag. Terug in de auto dacht ik: als wij onze systemen hier naadloos op aansluiten, creëren we een win-winsituatie.’ Het heldere moment op de Hollandse snelweg deed Frans Muller Benelux bv versneld op de digitale snelweg terechtkomen. Controller Frank Grob ondernam de nodige stappen om de software aan te passen. Daar voor was het bijvoorbeeld nodig om alle producten van een barcode te voorzien. Deze stap werd doorgezet richting de logistieke handling. ‘Concreet ziet ons proces er nu zo uit: in de winkel worden onze producten aan de kassa gescand. Die informatie gaat dagelijks naar het hoofdkantoor van de winkelketen en wordt daar verzameld. Vervolgens komt deze informatie in één keer naar ons toe. Per order de kortste looproute in ons logistiek centrum.’

Efficiëntie, service, nieuwe klanten Over het antwoord op de vraag wat dit oplevert hoeft Frans Muller niet lang na te denken: efficiëntieverbetering. ‘We hoeven het grootste deel van onze orders niet meer handmatig in te voeren. Verder kunnen we met iedere ordergrootte direct aan de slag en kunnen we binnen 24 uur leveren. Het aantal fouten is fors gereduceerd, want de input van de een is de output van de

2 ander.’ Dan: serviceverbetering. ‘Wij ontvangen de informatie van de winkels in het weekend. Dat geeft ons de tijd hierop te anticiperen. Als we zien dat het erg druk wordt, roepen we op zondagavond al extra mensen op. Of we vragen onze leverancier een order naar voren te halen als we signaleren dat bepaalde producten harder lopen dan verwacht. We hoeven dus geen nee meer te verkopen. Dat maakt het voor onze klanten mogelijk om in de winkel een beperktere voorraad te houden.’ En tot slot: nieuwe klanten. ‘Toeval bestaat niet. Net toen wij de beslissing hadden genomen om deze weg in te slaan, moest ik een offerte uitbrengen bij een nieuwe, grote klant. De digitale orderverwerking bracht ik als onze visie op de toekomst, als een “pluspakket”. Daar bleek de klant zeer van gecharmeerd: het gaf de doorslag om voor ons te kiezen. Kortom: innoveren wordt beloond.’

Standaardisering Inmiddels komt 60 procent van alle orders die het bedrijf uitlevert binnen via elektronisch dataverkeer. Maar Frans Muller zou Frans Muller niet zijn als het daarbij bleef. Op stapel staat een webshop, om ook de kleinere klanten te kunnen bedienen. Controller Frank Grob: ‘Het lastige van het verhaal is de techniek. Dat vertraagt het proces. Daarom is de brancheorganisatie Mitex de projectgroep “ketendigitalisering” (www.mssketendigitaal.nl) gestart. Daarin willen we branchebreed tot een standaardisering komen die we in een handboek vastleggen. We hopen dat dit ook kleinere bedrijven, die minder middelen hebben dan grote ketens en dus afwachtender zijn, over de streep zal trekken.’


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:59

Pagina 31

Frank Grob (links) en Frans Muller

31


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:59

Meer tijd voor advies REXEL is van oorsprong een Frans bedrijf, met vestigingen in vierendertig landen. Het bedrijf is wereldwijd de grootste distributeur van elektrotechnische materialen voor professionals. In Nederland heeft Rexel zeventien vestigingen. Van hun klanten bestelt 70 procent digitaal.

Rexel begon tien jaar geleden met elektronische data-uitwisseling. Sinds 2002 gebeurt dat ook via het internet. ‘Wij zijn hiermee begonnen op verzoek van onze klanten’, vertelt Patrice Put, e-commerce manager Rexel Nederland. ‘Zij willen op momenten dat het hen uitkomt beschikken over productbeschrijvingen en ordergegevens. Op deze manier kunnen ze bestellen wanneer zij dat willen, ook buiten kantooruren. Bovendien biedt de webshop hen de mogelijkheid zich breed te oriënteren op onze producten.’

Meer partner Inmiddels bestelt 70 procent van alle klanten digitaal. Daarvoor hebben grote klanten van Rexel een koppeling gemaakt in hun ERP-systeem. Het zijn overwegend de kleinere klanten die via de webshop bestellen. Al deze orders worden centraal verwerkt. ‘Deze manier van werken heeft onze bedrijfsvoering sterk veranderd’, vertelt Izabella Pukrop, marketing manager Rexel Nederland. ‘We hebben minder invloed, want in feite kijken wij toe wat er besteld wordt. Terwijl je als verkoper aan de telefoon, of live, klanten makkelijker in de richting van bepaalde producten of merken kunt sturen. Het systeem is afstandelijker, je kunt een product wel vooraan zetten op je site, maar het is volledig aan de klant wat hij daarmee doet’, aldus Patrice Put. Rexel merkt dat klanten vooral herhalingsorders via de elektronische weg bestellen. Voor speciale en nieuwe

32

ketens | 02–2009

Pagina 32

3 producten zoeken ze de afdeling Binnendienst. Die heeft, dankzij het feit dat ze aanzienlijk minder orders hoeven in te voeren, veel meer tijd om klanten te adviseren. ‘Dat is een belangrijke toegevoegde waarde van deze ontwikkeling’, aldus Izabella Pukrop. ‘We hebben meer tijd om mee te denken en worden meer partner dan alleen leverancier.’

Maatwerk Alle groothandels in elektrotechnische materialen beschikken over een webshop, vertelt Patrice Put. Dat is dus geen manier om je te onderscheiden. Dat moet komen uit de vormgeving en inhoud. ‘Overwegend zijn de B2B webshops zakelijk en rechttoe rechtaan. Ons streven is om onze webshop meer te gaan uitrusten met tools die gebruikt worden in de business-toconsumer webshops. Denk aan een lijst met alternatieven, betere zoekmethodieken en meer personalisme. Voorwaarde is wel dat de snelheid gegarandeerd blijft, want dat is cruciaal voor onze klanten.’ Zo wil Rexel zich meer profileren: van confectie naar maatpak. Izabella Pukrop: ‘Nu is er één webshop voor alle klanten. Waar we naartoe willen is verschillende webshops voor verschillende doelgroepen. Niet iedereen is geïnteresseerd in al onze productgroepen – we hebben 150.000 artikelen in ons bestand –, dus waarom zou je ze daarlangs dirigeren? Bovendien biedt deze vorm van maatwerk ons de mogelijkheid onze klanten beter te informeren met uitgebreidere productinformatie en nieuws uit het vakgebied. Daarnaast zien wij kansen om zo onze artikelbasis uit te breiden. Zodat mensen ook voor bijvoorbeeld kantoorartikelen bij ons terechtkunnen.’

Izabella Pukrop en Patrice Put


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

17:59

Pagina 33

DOSSIER B2B WEBSHOPS

컄 dels zijn nog steeds gericht op de vertrouwde offline wereld. Gevolg: veel B2B webshops zijn kwalitatief onder de maat. Diverse onderzoeken tonen aan dat de gebruikersvriendelijkheid van veel B2B websites laag is. Bovendien blijken veel sites onnauwkeurig te zijn, zoals incomplete productbeschrijvingen en onvolledige prijsinformatie. In het B2B website-onderzoek 2008 (Indenty, Enschede) concluderen de onderzoekers dat de tweehonderd door hen bekeken websites onvoldoende gebruikmaken van sitemaps, on-site zoekfuncties en goed scanbare teksten. Terwijl de huidige generatie internetters daar in toenemende mate op blindvaart. Die is immers ver wend door de B2C webshops die daar juist in uitblinken. Wie gewend is zijn kleding, reizen en boeken op het internet te kopen weet dat deze websites je als hun broekzak kennen. Hoewel sommigen zich afzetten tegen deze vorm van inmenging in je privacy, biedt het voor de consument veel voordelen. De virtuele verkopers weten immers precies wat je de vorige keer hebt besteld, ze kennen je interesses en kunnen je dus goed op weg helpen in hun winkel. Zo ver is het in de business-to-business webshop nog niet, hoewel de vooruitstrevende bedrijven op dit gebied wel stappen in deze richting zetten. Behalve gebruiksonvriendelijk blijken veel websites ineffectief te zijn voor de B2B markt. Die vraagt immers méér dan alleen een virtuele winkel, denk aan goede technische informatie, nieuws uit het vakgebied en links naar nuttige, leerzame andere websites. Bovendien maken de B2B websites weinig gebruik van voor de hand liggende marketingtactieken als referenties, testimonials en het duidelijk vermelden van het onderscheidend vermogen. STAP IN! Al met al lijkt het erop dat veel bedrijven het belang van een effectieve B2B website onderschatten. De vraag is hoeveel potentiële klanten zij mislopen als gevolg hiervan. Of bestaande klanten verliezen aan de concurrent die wél zijn digitale zaakjes op orde heeft. In binnen- of buitenland. Want ook steeds meer grote buitenlandse ondernemingen betreden de Nederlandse zakelijke markt. Kortom: de digitrein is in beweging gezet. Mis hem niet! 컅

ketens | 02–2009

33


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:15

Pagina 34

Wat...? uw webwinkel werkt niet goed? 030 - 636 08 49 INFO@MAMBOFIVE.COM MAATGEVEND IN E-COMMERCE


Ketens-2-2009:GS1-2carla

08-06-2009

18:00

Pagina 35

stelling

Onderscheidend vermogen en branchevervaging gaan niet samen reactie

‘Den Haag straalt een zekere klasse uit en als gemeente kiezen we er bewust voor dat exclusieve karakter te onderstrepen. Zo werken we momenteel hard aan het opknappen van de Grote Marktstraat, waarmee we duidelijk een hoger segment bezoekers willen aanspreken. De vestiging van exclusievere winkelformules sluit goed aan op dat streven. Maar om de diversiteit van onze stad te ondersteunen, hebben we verschillende sfeergebieden

PODIUM

[3]

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

FRITS HUFFNAGEL

wethouder Citymarketing, Internationale Zaken, ICT, Organisatie en Binnenstad bij de gemeente Den Haag gecreëerd. Op die manier proberen we het aanbod voor klanten en bezoekers overzichtelijk te houden. Daarbij is het zaak dat we het karakter en de uitstraling van die sfeergebieden goed bewaken. Dat doen we met investeringen in de openbare ruimte en door het winkelaanbod af te stemmen op de sfeer die we voor ogen hebben. De ondernemers in die gebieden vragen we daar aan mee te werken, bijvoorbeeld met de uitstraling van hun winkelpanden. Als ik onze aanpak vertaal naar de stelling is wel duidelijk dat voor de gemeente Den Haag branchevervaging en onderscheidend vermogen niet samen gaan.’

ketens | 02–2009

35


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:26

Pagina 36


Ketens-2-2009:GS1-2carla

11-06-2009

13:24

Pagina 37

Agenda

Opfrisser Een verklaring van de in deze Ketens gebruikte vaktermen.

21-23 SEPTEMBER

European EXPP Summit & Expo, Holiday Inn, Amsterdam Schiphol Hét congres op het gebied van e-facturatie. Ontmoet deskundigen uit heel Europa en stel uzelf op de hoogte van de nieuwste technologieën. Hoe kunt u uw facturatieprocessen verbeteren? Waarop kunt u kosten besparen? U hoort het hier! www.expp-summit.com

21-23 SEPTEMBER

Fresh Rotterdam, Ahoy, Rotterdam Fresh Rotterdam bestaat uit twee vakbeurzen: FreshTec en InnoFresh. FreshTec is de enige Europese vakbeurs gespecialiseerd in verstechnologie en dé ontmoetingsplaats voor iedereen die sneller en efficiënter versproducten wil be- en verwerken. Bij InnoFresh draait het allemaal om innovatieve versproducten. Het evenement is voor ondernemers binnen de branche een onmisbare bron van informatie op het gebied van AGF, vlees(waren), vis, zuivel, brood en deegwaren. Vers is hot! www.freshrotterdam.nl

Customer intelligence Het verzamelen en analyseren van klantinformatie met als doel het versterken van de klantrelatie en het verbeteren van de marktstrategie.

Enterprise Resource Planning (ERP) Ondernemingsbreed standaardinformatiesysteem voor logistiek, financiën en administratie dat automatisch orders voor verschillende afdelingen genereert.

Inbound Ingaande goederenstromen van klanten die zelf contact zoeken met het bedrijf.

Joint Agreed Growth (JAG) Combineert de beste inzichten uit category management, strategie, marketing en sales en vertaalt deze in een gezamenlijke commerciële strategie.

Multichannelaanpak Het gebruikmaken van verschillende verkoopkanalen.

Time-to-market De periode van het begin van het productontwerp tot aan het moment dat een product in de winkel wordt geïntroduceerd.

Links Interessante websites genoemd in deze Ketens: 1-2 OKTOBER

Nationaal Food Congres, Steigenberger Kurhaus Hotel, Den Haag Hét congres voor directies in de Nederlandse levensmiddelenbranche. Geïnspireerd door Barack Obama is het thema van deze zeventiende editie ‘Change, yes we can!’. Sprekers van diverse multinationals vertellen over hun ervaringen met verandering. Welke koers vaart u in deze economisch moeilijke tijden? www.nationaalfoodcongres.nl

www.igd.com/foodtogo voor het rapport Food to go www.mssketendigitaal.nl voor informatie over Platform Ketendigitalisering www.gci-net.org voor het rapport New ways of working together www.ict-barometer.nl voor alle actuele informatie in de ICT-sector

ketens | 02–2009

37


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:18

Pagina 38

The Gateway to your Business Partners z Business Integration z EDI z EDI-Outsourcing 7.800 ondernemingen in meer dan 50 landen vertrouwen op de SEEBURGER oplossingen. SEEBURGER Benelux B.V. · Beech Avenue 54 – 60 · 1119 PW Schiphol–Rijk Tel: 020 658 6137 · infoNL@seeburger.com

www.seeburger.com advertisment_seeburger-may_225x250mm.indd 1

15.05.2009 17:39:32


7:39:32

Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

17:19

Pagina 39

Column COLOFON

Crisis: de ultieme relatietest

Ketens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussies en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers. UITGEVER GS1 Nederland

Het begin van de zomervakantie is vaak niet echt leuk. Na een lange reis moet op de camping eerst de tent worden opgezet. Vermoeid en dus gemakkelijk geïrriteerd, gaan we aan de slag. Dit is wat mijn vrouw en ik een ‘relatietest’ noemen. Wie neemt de leiding en hoe verloopt de communicatie? Hoe lang blijft de sfeer goed? Als de tent eenmaal staat, is in ieder geval weer duidelijk hoe de relatie onder hoge druk functioneert.

Stortbuien Op eenzelfde manier vormt de huidige crisis de ultieme relatietest voor de samenwerking in de keten. Als de keten onder druk komt, zijn partijen snel geneigd het bredere perspectief te verliezen en eenzijdige maatregelen te nemen. Ze verlagen zonder overleg hun eigen voorraad of wijzigen de betalingsvoorwaarden. Dat gedrag kan de relaties aardig op scherp zetten. Dan lijkt iedereen te vergeten dat ketensamenwerking gericht is op het creëren van positieve

effecten en win-win op de langere termijn. Dat ketenpartijen in een teruglopende economie vrijwel automatisch vanuit hun eigen perspectief handelen, bewijst dat veel ketens nog onvoldoende geïntegreerd zijn. Het ‘opslingereffect’, dat we nu weer volop kunnen waarnemen, onderstreept dat. Hoe verder achterin de keten, hoe groter de vraaguitval. Ketenpartijen, geconfronteerd met vraaguitval, doen er een schepje bovenop door niet alleen minder te bestellen, maar ook minder voorraad aan te houden. In campingtermen: als het bij de retailer miezert, kunnen de toeleveranciers rekenen op een stortbui. Als straks de zon weer gaat schijnen en de economie aantrekt, zien we vast het omgekeerde effect: dan zijn spullen niet aan te slepen. Het is hollen of stilstaan. Dat is jammer en onnodig. Immers, we weten al langer dat het vaak leveren van kleine hoeveelheden deze problemen voorkomt. Dan kan iedereen met lage voorraden werken en snel reageren op de werkelijke vraagfluctuatie.

aan de relatie om toekomstige tests goed te doorstaan? Juist door te investeren als er druk ontstaat. Nu de vraag terugloopt, is het zaak om de ontstane overcapaciteit in te zetten voor investeringen in proces- en relatieverbetering. Dat kan door medewerkers die tijdelijk niet in de productie nodig zijn, vrij te maken om kennis en ervaring met collega’s in andere bedrijven te laten delen. Die extra inzichten kunnen ze gebruiken om de processen te verbeteren. Zo voeren ketenpartners de potentiële capaciteit op. Zodra de economie weer op groen gaat, kan de keten effectiever en efficiënter reageren. Het is hoe dan ook van belang dat de keten juist nu geen onherstelbare schade oploopt. Echte vriendschap ontstaat door onder moeilijke omstandigheden te blijven overleggen en te streven naar bundeling van kennis en krachten. Alleen met toekomstgerichte samenwerking lukt het om de tent zo op te zetten dat hij onder alle weersomstandigheden stevig staat. Pas dan is de relatietest echt geslaagd.

Investeren

Jack van der Veen is hoogleraar supply chain optimisation aan de Universiteit van Amsterdam en director executive programs van de Amsterdam Business School

Net als in het gewone leven moeten ook relaties binnen de keten onderhouden worden. Maar hoe werk je structureel

CONCEPT EN REALISATIE Scripta Media bv REDACTIE Frits van den Bos, Irma Dorenstouter, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Rob Oosterhof, Jacques Vermeulen, Friso van Weelden VORMGEVING Carla Goossens, Marc van Meurs MET MEDEWERKING VAN Mirjam Hulsebos, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Ruud Slierings, Paula Vos ADVERTENTIES Sustrada Saskia Compas, 06-50298343 saskia.compas@gs1.nl ADRESWIJZIGINGEN EN OPZEGGINGEN bo@gs1.nl BEELD Lars van den Brink, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Zoltan Koraï, Erik Kriek, Rik van Schagen, Kato Tan LITHOGRAFIE Grafimedia Amsterdam DRUKWERK Loodswerk

ketens | 02–2009

39


Ketens-2-2009:GS1-2carla

05-06-2009

16:53

Pagina 40

Connecting business, creating value

www.gs1.nl

advertenties_ketens.indd 40

27-11-2008 14:48:58

Ketens nr.2 2009  

GS1 Nederland is een organisatie die een set van wereldwijde standaards beheert om logistieke processen snel, foutloos en efficiënt te laten...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you