Issuu on Google+

wil

WAT WERKT. Rabobank Utrecht

KIJKEN naar markt en

IN ALLE OPZICHTEN winst behalen. Daarom heeft het

maatschappij. En door te weten

Dat doet Rabobank Utrecht. Door goed te

HET BESTE naar boven halen. In klanten, Utrecht en zichzelf.

jaarverslag 2009 rabobank utrecht


STARTERS tot

HOOP hebben op

ONDERSTEUNING nodig om de eigen

MEER DAN MOOI alleen zijn.

Niet alle bedrijven hebben het moeilijk. Voor sommige is

Of door toegang te geven tot haar netwerk.

BIJSTURING van bedrijfsbeleid. THE SKY THE LIMIT.

NATUURLIJK graag. Bijvoorbeeld met advies over

HAND VAN DE KNIP te halen. Rabobank Utrecht

helpt

de

bedrijfsprocessen te optimaliseren en bij hun klanten

Sommige bedrijven hebben

Diensten en producten moeten

De TIJD VAN SPELEN is voorbij.

BOVEN WATER houden is voor veel bedrijven

een uitdaging.

Het hoofd

verbetering: dáár zet Rabobank Utrecht zich voor in.

reële

SLAPEN, ook in crisistijd, en dat zij

samenleving, van profiteert. Dat al haar klanten ontspannen kunnen

een verantwoord beleid waar iedereen, van


het beste naar boven

Coverfoto Een blik naar boven. Vanaf de begane grond, door het dakraam, richting de heldere lucht. In het interieur van het nieuwe Rabobank Utrecht-kantoor op Maliebaan 15 straalt alles openheid en transparantie uit. Met die eigenschappen haalde de bank ook in 2009 weer het beste naar boven. In haar klanten. En in zichzelf.

jaarverslag 2009 rabobank utrecht


52 06

[pagina 06]

14

[pagina 46]

intro: the sky the limit

[pagina 48]

de kazerne

Pally Biscuits

[pagina 52]

thaesis

[pagina 20]

Rabocijfers: starters

[pagina 55]

hypotheekklant

[pagina 22]

swiss sense

[pagina 56]

rabocijfers: service

[pagina 24]

Rien nagel: hoop

[pagina 58]

&samhoud

[pagina 60]

mariĂŤlle lichtenberg: contact

[pagina 10]

INTRO: kijken

[pagina 12]

Logge BV

[pagina 14]

32

12

jaarverslag 2009

58

[pagina 28]

intro: boven water

[pagina 64]

intro: een blok

[pagina 30]

jantje beton

[pagina 66]

UTRECHT DEVELOPMENT BOARD

[pagina 32]

The body shop

[pagina 68]

De uithof

[pagina 36]

Rabocijfers: ondersteuning

[pagina 74]

rabocijfers: aanwezig

[pagina 38]

Rabo dichtbijfonds

[pagina 76]

samen op stage

[pagina 41]

indoor plant services BV

[pagina 78]

food & agri team

[pagina 42]

Marco Bouten: bijsturing

[pagina 80]

De ledenraad

[pagina 82]

laurent van den NOuwland: respect

[pagina 88]

directie over 2009

[pagina 90]

raad over 2009

[pagina 92]

financieel verslag 2009

28

6

10

Ian read

38

68

78

jaarverslag 2009

7


HET BESTE

naar boven halen. In klanten, Utrecht en zichzelf.

Ian Read haalt al 20 jaar het beste naar boven in managers

8

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

9


dat doet

rabobank

Ian Read neemt groepen mensen mee de wildernis in. Zo haalt hij het beste in hen naar boven. Managers van Rabobank Utrecht zijn enthousiast. ‘Ik liep als verdoofd door het leven. Was de weg kwijt, dronk te veel en wist niet wat ik met mezelf aan moest. Tot een vriend me opbelde. “Vertrek uit Johannesburg”, zei hij. “Kom naar Kwazulu Natal. Verruil de chaos van de stad voor de rust van de wildernis.” Ik ging en werd nature guard. Samen met drie Zulu’s waakte ik over de velden en bossen. Lange tijd had ik niets dan natuur om me heen en beetje bij beetje verdween mijn verdoving. In plaats daarvan voelde ik verbondenheid. Met mijn omgeving; de dieren en planten. Maar ook met mijzelf en anderen. Mijn contact met mensen werd opener. En ik begon weer op mijn instinct en intuïtie te vertrouwen – iets dat me was afgeleerd op school en in het leger. Dit effect van de natuur was inspirerend voor me. En ik wist: dat zou het voor iedereen kunnen zijn.’ Zo legt Ian Read uit waarom hij begon te werken voor de Foundation of National Leadership: een stichting die mede werd opgezet door Herman Wijfels (oud-voorzitter van de hoofddirectie van Rabobank Nederland) en Antony Burgmans (oud-voorzitter van Unilever). De Zuid-Afrikaan neemt groepen 10

jaarverslag 2009

van maximaal zeven mensen mee de wildernis in. Van Aziaten en Afrikanen tot Amerikanen en Europeanen. ‘Vaak managers’, zegt Ian. ‘Die moeten dan voor één à twee weken afscheid nemen van hun BlackBerry’s, laptops en internet. Van afwasmachines, espressoapparaten en andere moderne gemakken.

Foto links: De directeuren van Rabobank Utrecht (v.l.n.r.:) Laurent van den Nouwland, Rien Nagel, Marco Bouten en Mariëlle Lichtenberg staan naast Ian Read. De Zuid-Afrikaan reisde eerder dit jaar af naar Nederland, om in de toen nog besneeuwde bossen van Hilversum een workshop te geven aan het managementteam van Rabobank Utrecht.

Daar voelen ze zich eerst wat on­ rustig onder. Maar al snel blijkt dat al die dingen hen ook vaak afleiden van belangrijke vragen als: wie ben ik, wat wil ik en hoe ga ik om met anderen? Al na twee dagen merk je dat ze kalmer worden en daar stap voor stap antwoord op vinden.’ ‘Steeds meer ondernemingen snappen dat zelfbewustzijn onder leidinggevenden een must is’, zegt Ian. ‘Het is niet alleen spiritueel, ecologisch of sociaal zinvol als managers hun passies kennen en hun instinct volgen; als zij open omgaan met medewerkers, goed naar klanten luisteren, duurzaamheid nastreven en een maatschappelijk verantwoord beleid voorstaan. Het zorgt ook voor betere communicatie, soepelere bedrijfsprocessen en een groter klantenvertrouwen. En dát leidt uiteindelijk tot financiële winst.’ << jaarverslag 2009

11


Utrecht. Door goed te

kijken

Kansen zien. Door goed overzicht te hebben op de markt. En een scherpe blik te houden. Dat zorgde ervoor dat Logge bv vorig jaar het hoofd boven water hield. En dat Pally Biscuits en Swiss Sense boven veel concurrenten uitstaken.

naar markt en maatschappij.

In dit nieuwe bestuurscentrum zit 100 ton hergebruikt glas

Een opvallend gebouw in Utrecht: De Verrekijker, het nieuwe bestuurscentrum van Rabobank Nederland. 12

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

13


De crisis zorgde bij Logge BV voor

Acquisitie en duurzaamheid van

succesvolle vernieuwing

interieurs kregen meer aandacht

En door te weten

rabobank

wat werkt. Concurrenten gingen failliet. Ook interieurleverancier Logge bv had het moeilijk. Ze hield zich staande dankzij haar eerlijke prijzen, waardering voor schoonheid en oog voor functionaliteit. Rabobank Utrecht wil een bijzondere functie geven aan haar kantoor aan de Kanaalstraat. Klanten moeten op multimediale zuilen kunnen internetbankieren, indien nodig met hulp van een bankmedewerker. Om het kantoor aan te passen aan die functie, huurt Rabobank Utrecht een architect in. Aan de hand van zijn ontwerp houdt de bank een pitch onder interieurleveranciers. Inclusief het Doornse Logge. Logge – een familiebedrijf dat wordt gerund door Tim en Jaap Logge – wint de pitch dankzij een scherpe prijs voor uitvoering. ‘We denken mee’, zegt Jaap. ‘De architect ontwerpt, wij laten de meubels maken. Maar we nemen ontwerpen niet klakkeloos over. We kijken naar esthetiek en techniek: het moet mooi zijn, maar het moet ook werken.’ De onderneming wist mede dankzij deze houding vorig jaar het hoofd boven water te houden. ‘Tot eind 2008 leek de lijn enkel omhoog te gaan’, vertelt Tim. ‘Maar vanaf dat moment werden opdrachten op het laatste ogenblik gecanceld. Daardoor daalde onze omzet. Veel bedrijven in onze branche gingen failliet. Ook onze leveranciers, zoals elektriciens, stoffeerders en timmermannen, hadden het moeilijk.’ Logge bleef gespaard, maar kosten14

jaarverslag 2009

besparing was nodig. Het bedrijf vroeg bijvoorbeeld voor enkele medewerkers voor drie maanden deeltijd-WW aan. Zo konden ze allemaal binnenboord blijven. Tim: ‘Dat was één van onze belangrijkste doelstellingen, omdat het zo’n goed team is.’

Tim (l) en Jaap Logge.

In 2009 wikkelde Logge bv 411 grote en kleine projecten af

‘We hebben ook profijt gehad van onze goede naam’, zegt Jaap. ‘De grote opdrachten liepen terug, maar tevreden klanten klopten voor kleine dingen nog steeds bij ons aan, zoals aanpassingen aan geleverde meubels. Voor de paar grote projecten die vorig jaar voorbij kwamen, was het vechten: alle interieuradviseurs doken erop.’ Die felle strijd dwong Logge de prijzen te verlagen. ‘Maar nooit beneden de kostprijs’, zegt Jaap. ‘Dat zou ten koste van kwaliteit en service gaan.’ Naast acquisitie richtte Logge zich in 2009 ook op vernieuwing. Tim: ‘Er was minder werk, dus zochten we naar mogelijkheden om nieuwe markten aan te boren. We kwamen uit op duurzame kantoorinrichting. Voor elk onderdeel van de inrichting kunnen we nu een groen alternatief bieden. We weten van alle producten waar ze vandaan komen en dat ze een duurzame herkomst hebben.’ << jaarverslag 2009

15


Utrecht wil

Pally Biscuits heeft korte lijnen

Daarnaast investeert het bedrijf

tussen hoofdkantoor en fabriek

in innovatieve productiemethoden

behalen.

in alle opzichten WINST De concurrentie is moordend in de koekjesindustrie. Bedrijven die niet groot zijn, moeten slim zijn. Zoals Pally Biscuits, die in zijn strijd gesteund wordt door hypermoderne robots.

16

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

17


daarom heeft het

LOCATIE: ZOETGEURENDE KOEKFABRIEK / Wie via de draaideur het kantoor van Pally Biscuits binnenstapt, ruikt direct de geur van vroeger. De vanille­zoete lucht van gebakken deeg voert de gedachten onwillekeurig terug naar theevisites bij oma, wier koek­­trommel onderdak bood aan kaakjes en biscuits. De nos­talgie die via de neus wordt opgewekt, lokt het vermoeden uit dat Pally een onderneming van oude snit is. Klein en ambachtelijk, maar nauwelijks meer in staat zich te verweren tegen moderne concurrenten. Niets blijkt minder waar. Pally is weliswaar bescheiden in omvang, maar is een belangrijke speler op de Europese markt. Het houdt zich vanaf bedrijventerrein Nieuwegein meer dan staande tussen overbekende merken als LU en Verkade. Managing Director Martijn Koenders doet uit de doeken hoe de kleine speler dat voor elkaar krijgt. Zijn kantoor is verbonden met de productiefaciliteit. ‘Het feit dat hoofdkantoor en fabriek bij ons onder één dak zitten, is essentieel voor ons succes. Het zorgt ervoor dat beleid en praktijk een eenheid vormen en dat de interne communicatie soepel verloopt. Daardoor kunnen we vlug en flexibel inspelen op veranderingen in 18

jaarverslag 2009

de markt.’ Het kleine Pally Holding moet al sinds de oprichting in 1886 sneller en slimmer opereren dan zijn grotere concurrenten. ‘De concurrentie is moordend’, verklaart Koenders terwijl hij naar de fabriekshal wandelt.

‘De strijd gaat op dit moment om marges van centen per rol biscuits. Dat houdt ons scherp.

We lopen voorop in technologie en zijn altijd op zoek naar manieren om meer te halen uit onze mogelijkheden.’ Eenmaal in de hal gaat Koenders voor langs de lopen­de banden. Die voeren deeg van de kneders naar de ovens, en van daaruit naar de verpakkingsstations. ‘Het afgelopen jaar hebben we ons productiesysteem verder geoptimaliseerd. De lopende banden zijn slimmer aangelegd en de verpakkingsstations zijn uitgerust met hypermoderne robots. Dat levert een snellere productie op en is beter voor onze werknemers. We hebben er bij de installatie van tilmachines bijvoorbeeld voor gezorgd dat medewerkers minder vaak hoeven te bukken. Ook hoeven ze minder om de machinerie heen te klauteren. Alles is nu mensvriendelijker ingericht en een stuk efficiënter geworden.’ jaarverslag 2009

19


een verantwoord beleid

PRODUCT: KNAPPERIGE BISCUITS / Op de lopende band schuift de basis van Pally’s succes voorbij. Geurend deeg glijdt als een meterslange mat onder grote walsen door. Deze drukken er ronde biscuitjes uit, die vervolgens de tientallen meters lange ovens inrollen. ‘Vroeger konden we maar in één van onze ovens ronde biscuits bakken. We hadden maar één transportband om ze naar de verpakkingsstations te vervoeren. Inmiddels hebben we voor beide ovens zo’n band. Dat betekent dat we minder voorraad aan hoeven te houden, meer kunnen leveren en dat onze producten verser in de winkel liggen. We boeken in alle opzichten winst.’ Paradoxaal genoeg was juist de crisistijd een goed moment om te investeren. Koenders wijst op de robots die het zware tilwerk van het personeel overnemen. ‘Die robots zijn eigenlijk gemaakt voor autofabrieken. Omdat de recessie in de autosector hard toeslaat, konden we daar vorig jaar een bijzonder mooie prijs voor bedingen. Dankzij deze apparatuur kunnen we onze grotere concurrenten weer een stap voorblijven.’ Pally Biscuits zelf 20

jaarverslag 2009

wordt nauwelijks geraakt door de economische dip. ‘De verkoop van zoetwaren lijdt doorgaans niet als eerste onder een crisis. Hooguit kiezen consumenten voor een iets goedkoper alternatief. Bijvoorbeeld het huismerk van hun supermarkt. En laten wij nu net huismerken voor verschillende grote supermarkten produceren!

Het mooiste is: mensen proberen onze biscuits omdat ze goedkoper zijn, maar ze blijven ervoor kiezen omdat de kwaliteit minstens zo goed blijkt. Dat is de kroon op ons werk.’

Met die woorden loopt Koenders de fabriekshal uit, mee terug naar het kantoorgebouw. Na een hartelijke groet bij de draaideur, draait hij zich om en verdwijnt uit het zicht. Buiten doet de wind een poging de zoete aroma’s weg te blazen. Tevergeefs. De kleding geurt de rest van de dag nog naar biscuitjes. Alleen de associatie is anders. Riep die geur eerst vooral herinneringen op aan oma en haar koektrommel, nu ruikt hij naar vernieuwing. Naar innovatie. En naar succes. <<

In 2009 produceerde Pally Biscuits 22.000 ton koekjes

jaarverslag 2009

21


104.480

5 startersfeiten 1. HUN LEEFTIJD: gemiddeld 38 jaar. 2. HUN DROOM: ondernemen (en hun onderneming laten groeien). 3. HUN KERNWOORDEN: omzetgericht, risicobereid, groeien, bouwen, ontdekken, samenwerken. 4. HUN LIFECYCLE: 5 jaar van start naar fundament tot groei. 5. HUN KREDIETBEHOEFTE: 50 procent heeft behoefte aan krediet.

7%

aantal starters in nederland in 2009

horeca en recreatie

waar iedereen, van

starters

5x

(Starters + Rabobank Utrecht) Rabobank Utrecht is klankbord en sparringpartner van startende ondernemers. 1. Ze staat open voor hun ideeën. 2. Ze denkt mee over de realisatie van die ideeën. 3. Ze weet wat ervoor gedaan moet worden. 4. Ze ziet wat de valkuilen zijn. 5. Ze begrijpt waar de kansen liggen.

67% commerciële dienstverlening

Top 8

starterssectoren Utrecht is de stad van de commerciële dienstverlening. In 2009 zette landelijk 67 procent van de starters in deze sector een bedrijf op. De overige 33 procent verdeelde zich over 7 andere gebieden. Bron: Kamer van Koophandel Midden

9%

8%

4%

3%

bouw

groothandel

industrie

‘Ondernemen zit in mijn aard. Na acht jaar keihard werken verkocht ik mijn reclamebureau. Ik kreeg een kindje, richtte me op de opvoeding, maar bleef niet stilzitten. Het ouderschap gaf nieuwe inspiratie. Ik wilde een kinderdagverblijf beginnen met meer aandacht voor de ouders. Dus zette ik Vriendjes op. Heel anders dan reclame, maar zeker niet minder uitdagend.’

Startersdesk: 030 287 83 47 Voor startende ondernemers heeft Rabobank Utrecht een speciale Startersdesk. Voor starten met zekerheid belt u 030 287 83 47. Mailen naar startersdesk@utrecht.rabobank.nl kan uiteraard ook.

1%

Judith Marien, eigenaar Vriendjes B.V. detailhandel nonfood

transport

Nederland

> 100.000 starters in Nederland Bron: Kamer van Koophandel Midden Nederland 22

jaarverslag 2009

2006 2007 2008 2009

90.100 101.800 107.400 104.480

< 30

1 op de 8 ondernemers is onder de 30 jaar. Deze jonge ondernemers starten doorgaans al snel na hun idee een bedrijf.

10

Het kost gemiddeld 10 dagen om te voldoen aan de wettelijke vereisten om een nieuwe onderneming te starten.

1.041 Utrecht en Nieuwegein kenden in 2009 precies 1.907 nieuwe starters. 1.041 hiervan vonden de weg naar Rabobank Utrecht (54,6 procent).

1% detailhandel food

jaarverslag 2009

23


tot samenleving,

Swiss Sense doet alles zelf:

De boxspringspecialist bleef

zo houdt het de prijzen laag

in 2009 veel reclame maken

van profiteert. dat al haar klanten ontspannen kunnen

slapen,

Iedereen heeft een bed nodig. Ook in crisistijd. Erik-Jan Hagens, financieel directeur van boxspringspecialist Swiss Sense, weet er alles van.

VISIE ‘Een boxspring is een verend en vochtregulerend slaapsysteem, een Scandinavische uitvinding. Vijf tot tien jaar geleden vormden boxsprings 20 procent van de totale beddenmarkt. Nu is dat 45 procent. Swiss Sense begon vijf jaar geleden op het juiste moment met de productie van boxsprings. We doen alles zelf. Van het verzamelen van de materialen tot de verkoop. En we hebben alleen eigen winkels. Daardoor kunnen wij klanten een goede prijs-kwaliteitverhouding bieden. Vanaf dag één hebben we ontzettend veel aan marketing en branding gedaan. Ook vorig jaar, toen andere bedrijven door de crisis minder in reclame investeerden, deden wij dat juist extra. Dat werkt.’

‘Doordat wij heel hard groeien, zijn onze medewerkers niet bang om hun baan kwijt te raken. Daardoor presteren ze beter. Het geeft ze een enorme boost dat er regelmatig nieuwe winkels open gaan. Dat geldt ook voor mij, trouwens.’ - Erik-Jan Hagens 24

jaarverslag 2009

PRESTATIE ‘Groot, groter, grootst. Zo denken wij bij Swiss Sense. En het heeft ons geen windeieren gelegd. We haalden 11 procent autonome groei ten opzichte van 2008. En dat terwijl de branche met 14 procent kromp. Ook openden wij in 2009 vijftien nieuwe filialen. Dit jaar volgen er nog tien. . In België, Duitsland en Oostenrijk ligt de markt voor boxsprings nog open. Mensen die een boxspring willen, kunnen niet meer om Swiss Sense heen. We hebben een breed assortiment voor een brede doelgroep. Wie een boxspring zoekt, moet bij ons kunnen slagen.’ <<

Dan hebben we een landelijke dekking en gaan we ons op het buitenland richten

jaarverslag 2009

25


ook in crisistijd, en dat zij reële

In 2009 trok Rabobank Utrecht 15.644 nieuwe klanten aan

Rabobank Utrecht behaalde een

Dat dankt de bank aan haar

beter resultaat dan verwacht

verantwoordelijke beleid

hoop

hebben op verbetering: dáár

Rien Nagel is blij met het jarenlange verantwoordelijke beleid van Rabobank Utrecht. ‘Dat blijkt wijsheid te zijn geweest’, zegt de voorzitter van het directieteam. ‘Zeker in deze crisistijd.’

‘Bedrijven die door wanbeleid en mismanagement verlies lijden, gaan failliet. Zo hoort dat in een kapitalistisch systeem. Alleen de bankwereld lijkt uitgezonderd van deze regel. Grote bedrijven die hierin over de eigen voeten struikelden, zijn met miljarden euro’s belastinggeld overeind gehouden. Ze hadden anders talloze gezonde bedrijven in hun val meegesleept. Inclusief Rabobank, de enige grote bank in Nederland die het zonder overheidssteun redt. Begrijpelijk, dus. Maar wrang is het wel. Nóg wranger is dat de sommige geredde banken nauwelijks van hun fouten lijken te leren.’ ‘Rabobank onderscheidt zich. Wij houden al sinds jaar en dag meer reserves aan dan toezichthouders noodzakelijk vinden. Wat relatieve winst betreft leken we daardoor altijd het braafste jongetje van de klas. Nu blijkt die behoudendheid 26

jaarverslag 2009

wijsheid. In 2009 kwam Rabobank Utrecht uit op een bruto jaarresultaat dat de goede cijfers van 2008 evenaarde. En waar andere banken minder financieringsaanvragen kregen van gezonde bedrijven, groeide onze portefeuille. Ondernemers die in de crisis kansen zagen, klopten bij ons aan toen andere banken wankelden. Begrijp me niet verkeerd: ook wij hadden een lastig jaar. Om geen spaarders kwijt te raken aan andere banken boden wij een hoge spaarrente. Tegelijkertijd ging onze rente op leningen omlaag. Je hoeft geen wiskundige of bankier te zijn om te bedenken dat een bank dan snel leegloopt. Gelukkig zijn de rentetarieven zowel voor spaarrekeningen als voor leningen weer genormaliseerd, zodat we nu een rentewinst kunnen realiseren die nodig is voor de continuïteit van de bank.’ jaarverslag 2009

27


ZET RABOBANK UTRECHT ZICH VOOR IN.

‘Dat we uiteindelijk met minder winst afsloten dan in 2008, komt vooral doordat we geld opzijlegden. Een buffer voor als bedrijven onze financiering niet kunnen terugbetalen. Als de economie herstelt, komt dit geld vrij. Maar het is ook mogelijk dat de economie keldert. Dan kunnen de voorzieningen zelfs onvoldoende blijken. We leven dus tussen hoop en vrees. Het enige wat we kunnen, is zo lang mogelijk achter onze klanten staan en een verantwoord beleid voeren. Verantwoord, dat betekent ook: oog houden voor onze om­ geving. Zo ben ik actief in het Utrecht Development Board. Dit platform geeft adviezen om van Utrecht een nog betere woon- en werkplek te maken. Zo raden we bedrijven en overheid aan het Nieuwe Werken te promoten. Rabobank Utrecht voerde dit in 2009 met succes in. Onze medewerkers gaan nu van tevoren na wat ze op een dag willen doen. Vervolgens bepalen ze of ze een deel daarvan thuis uitvoeren, via internet of telefoon. Zo kunnen ze bijvoorbeeld files vermijden. Verder heeft niemand op kantoor meer een eigen kamer of tafel. Directeuren, managers, medewerkers: we gaan allemaal zitten waar we willen en met wie we op dat moment een gesprek hebben of samenwerken. Het gevolg is een dynamische en open sfeer, waarin effectiever gebruik wordt gemaakt van tijd en ruimte. Heel prettig.’ 28

jaarverslag 2009

‘Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid gaat overigens verder dan Utrecht. Net als andere lokale Rabobanken steunen wij de Rabobank Foundation, die de food- en agrisector in ontwikkelingslanden stimuleert. Vorig jaar bezocht ik tijdens mijn sabbatical kleine kredietcoöperaties in Kenia. Rabobank Foundation overweegt deze ondernemingen te ondersteunen. Ze vroeg mij om tijdens mijn bezoek te kijken naar de noodzaak en mogelijkheden om hierin te investeren. Als boerenzoon en met mijn bankierservaring zag ik hoe beperkt de boerenbedrijven hun mogelijkheden benutten. Vaak wordt er slecht rekening gehouden met de gezondheid en vruchtbaarheid van grond, vee en gewassen. Zo zonde in een gebied waar een derde van de bevolking ondervoed is!’ ‘Door mijn ervaring in Kenia relativeer ik de problemen in Nederland. Die zijn weliswaar ernstig: er is stille armoede en werkloosheid. Daar moeten we wat aan doen.

Maar we mogen er blij mee zijn dat de economische krimp niet heeft ge­ zorgd voor jarendertigtoestand­en. Bovendien wordt het tijd dat ‘achtergebleven’ gebieden als Afrika economisch groeien, zelfs als dat ten koste zou gaan van het Westen. Welvaart moet rechtvaardig verdeeld worden. Zo hoort dat, ook in een kapitalistische wereld.’ << jaarverslag 2009

29


Het hoofd

houden is voor veel bedrijven een uitdaging.

boven water

Investeringen in maatschappij en milieu zijn geen luxe. Ze houden de samenleving bijeen. Rabobank Utrecht blijft daarom een steunpilaar voor sociale en duurzame initiatieven, zoals Jantje Beton en Dierenweide de Kraal. Die mogen niet kopje-onder gaan.

Vreeswijk had in 2009 ongeveer 3.350 inwoners

Het oude Vreeswijk, onderdeel van de gemeente Nieuwegein. 30

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

31


Jantje Beton laat kinderen meedenken

De stichting werkt samen met sociale

over hun eigen buitenspeelruimtes

spelers als scholen en gemeenten

de

is voorbij. diensten

tijd van spelen Een veilige speelplek in de eigen wijk. Dat zou elk kind in Utrecht moeten hebben, vindt directeur Rob van Gaal van Stichting Jantje Beton. VISIE ‘Vrij buiten spelen: het komt steeds meer in de verdrukking. Bijvoorbeeld door oprukkende nieuwbouw en toenemend verkeer. Jantje Beton komt op voor het recht van kinderen om vrij buiten te spelen in hun wijk. En hoewel we al ruim veertig jaar bestaan, is dat een recente koerswijziging. Tot 2009 werd het geld van Jantje Beton namelijk verdeeld over heel veel verschillende activiteiten. Van vakantiekampen tot speelvoorzieningen. Daardoor kenden mensen ons wel, maar wisten ze niet precies waar we voor staan. In de nieuwe aanpak betrekken we de kinderen bij het ontwerp en onderhoud van de speelomgeving in hun wijk. Verder werken we samen met partners als gemeenten, scholen en woningbouwcorporaties. En met Rabobank Utrecht, waar we sinds kort bankieren.’ PRESTATIE ‘Terwijl je speelt alle ruimte en tijd kunnen vergeten. Dat zijn oceanisch mooie momenten, die ik iedereen gun, maar kinderen in het bijzonder. Ik groeide op in de Utrechtse wijk Ondiep en bewaar daaraan nog steeds prachtige herinneringen. Veilig en natuurlijk kunnen spelen is belangrijk.

Jantje Beton richt zich daarom op verbetering van het hele speelnetwerk in wijken.

Er moeten veilige routes ontstaan, in plaats van geïsoleerde plekken met een wipkip en een schommel. We zoeken het ook in origineler speelmateriaal. Zoals klimbomen. Onze ambitie is dat Jantje Beton over vier jaar 120 lokale speelprojecten heeft gefinancierd. In honderd wijken moeten kinderen dan duidelijk meer mogelijkheden hebben om buiten te spelen.’ << 32

jaarverslag 2009

‘Ik groeide op in Ondiep. Ook toen was dat een buurt met veel armoede achter de voordeur. Toch heb ik het nooit ervaren als een ongure plek. Omdat ik er vrij kon buitenspelen, voelde ik me veilig in Ondiep en bouwde ik er een band mee op die ik nog altijd voel.’ - Rob van Gaal jaarverslag 2009

33


en producten moeten

The Body Shop weet dat mensen niet

Steeds meer consumenten willen

alleen goede cosmetica zoeken

fairtrade- en duurzame producten

meer dan mooi

alleen zijn. sommige

De pijlen van The Body Shop zijn gericht op het hart. Niet alleen op de wens om knap te zijn. Dus zijn de crèmes, shampoos en make-up van het bedrijf van goede kwaliteit Ên fair trade. Het blijkt een succesformule.

34

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

35


bedrijven hebben

LOCATIE: EXOTISCHE WINKEL / Wie The Body Shop binnenloopt, komt terecht in een klein universum van vriendelijke kleuren en zachtzoete geuren. Rijen flesjes, tubes en potjes staan uitgestald op glazen planken in fineerhouten kasten. Bananenshampoo? Ja hoor. Hennephandzalf? Zeker. Kersenlippenbalsem en kokosbodybutter? Maar natuurlijk. Twee in het zwart gehulde verkoopsters maken de klanten wegwijs in alle exotisch klinkende make-up, crèmepjes en oliën. De één kleurt met een penseel nauwkeurig de lippen van een meisje roze. De ander smeert wat crème op de hand van een oudere dame. Toch speelt deze winkel niet alleen in op de universele wens er mooi uit te zien en lekker te ruiken.

Het bedrijf richt zich ook op het hart: op het belang dat mensen hechten aan een schone en rechtvaardige wereld. Veel producten bevatten daarom ingrediënten die zijn aangeschaft via Community Trade, het eerlijke inkoopprogramma van The Body Shop. Een deel van de flessen is gemaakt van gerecycled plastic. En de bruine draagtassen zijn niet alleen van honderd procent kringlooppapier, maar ook bedrukt met wateroplosbare inkt. Zoals The Body Shop in een poster boven de schappen stelt: ‘In zakendoen spelen wij fair.’ 36

jaarverslag 2009

PRODUCT: EERLIJKE COSMETICA / ‘Door dit verantwoorde ondernemen kunnen we alles uit de zaak halen’, zegt Rogier Rosendaal. Samen met zijn vrouw Janneke bezit hij drie franchisevestigingen van The Body Shop, dat 2500 filialen in 60 landen telt. Tweeënhalf jaar geleden nam het echtpaar twee filialen over in Utrecht. Eén daarvan bevindt zich in de Stationshal, het andere – dat dit jaar twintig jaar bestaat – op de Lange Elisabethstraat. In 2008 opende het stel een derde filiaal in Houten. ‘Het hoofddoel is winst maken’, zegt Rogier. ‘Dat moet om te overleven. Maar The Body Shop toont dat dit kan met respect voor mensen, dieren en natuur. En zonder misleidende reclames.’ Dat gedachtegoed komt terug in de hele bedrijfsvoering. Van de geleasede Toyota Prius tot de ecologische allesreiniger. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van The Body Shop is een succesfactor. Rogier: ‘We hebben veel vaste klanten. Onze zaak op de Lange Elisabethstraat is zelfs een van de succesvolste filialen in de Benelux. En ook de winkel in Houten, midden in de recessie geopend, loopt goed. Dat komt door de cosmetica zelf. Maar ook doordat mensen zien dat The Body Shop geen gewone winkel is. Dat onze vriendelijkheid verder gaat dan de service, winkelkleuren en producten. Dat we hart hebben voor de wereld.’ <<

De 1e winkel van The Body Shop opende in Engeland, in 1976

jaarverslag 2009

37


1.059.775

3 x gesponsorde sporten Rabobank sponsort sinds jaar en dag sport. Niet alleen de toppers en de talentopleidingen, maar lokaal ook recreatieve sport en jeugdsport. De bank richt zich landelijk in het bijzonder op drie sporten: 1. wielrennen 2. hockey 3. paardensport

HET BESCHIKBAAR GESTELDE BEDRAG VOOR DICHTBIJFONDS, STIMULERINGSFONDS EN SPONSORING IN 2009

ondersteuning 113 sponsorprojecten in 2009

E 719.756

Rabobank is niet alleen één van de grotere sponsoren van sport. Ze

is dat ook van cultuur. Door samen te werken met toonaangevende

nodig om de eigen bedrijfsprocessen te optimaliseren en 340.019 in drieën Stimuleringsfonds en Dichtbijfonds een deel van haar winst aan maatschappelijke, culturele en sociaal-economische projecten in haar werkgebied. Ze doet dat om de duurzame ontwikkeling en de

181.314

sociale cohesie in wijken te bevorderen. In

projecten in utrecht

2009 gaf de bank in totaal 240.019 euro uit

69.397

89.308

projecten in nieuwegein

projecten in leidsche rijn

via het Stimuleringsfonds en 100.000 euro via het Dichtbijfonds.

Top 4 ondersteuning Het geld uit het Stimuleringsfonds ging naar 4 categorieën projecten: zorg en welzijn

cultuur

sport

economische ontwikkeling

74%

15%

10%

1%

Ook – of juíst – in economisch zware tijden. Het aantal toegekende aanvragen voor sport- en cultuursponsoring steeg in 2009 bij Rabobank

71

Utrecht, net als het totale sponsorbedrag.

E 177.740

E 35.799

E 23.980

E 2.500

Van 133.900 naar 240.019 Het Stimuleringsfonds steunt al vele jaren diverse sociale en culturele projecten.

2003

2004

2005

2006

E 207.060

2002

E 105.849

2001

E 157.900

2000

E 101.125

1999

E 108.800

1998

E 56.200

10

E 121.600

20

E 63.050

30

E 167.550

40

2007

E 259.458

50

2008

E 240.019

60

E 133.900

aantal projecten

‘Kampong Hockey heeft een intensieve band met hoofdsponsor Rabobank Utrecht. Mede dankzij de bank bloeit Kampong op. Niet alleen vanwege het sponsorgeld dat we krijgen. We laten ons ook inspireren door de maatschappelijke betrokkenheid van de bank. Zo hebben we bijvoorbeeld sportactiviteiten opgezet voor 55-plussers en voor kinderen met een verstandelijke of lichamelijke beperking. Zo kunnen nog meer Utrechters genieten van sport.’ Jan Willem Maas, voorzitter Kampong Hockey

jaarverslag 2009

340.019

Rabobank Utrecht bestemt via haar

culturele partners maakt de bank cultuur toegankelijker. Voor iedereen.

projecten in 2008

38

3 x sponsorvormen Rabobank sponsort sport op diverse manieren: 1. Ze geeft geld. 2. Ze biedt kennis en expertise. 3. Ze stelt sportbonden en hun achterban haar netwerk ter beschikking.

2009 jaarverslag 2009

39


bij hun klanten de

Opeens kregen ze het moeilijk, de sociale initiatieven in Utrecht en omgeving. Door de crisis hielden veel subsidiefondsen de hand op de knip. Gelukkig richtte Rabobank Utrecht in 2009 juist het Rabo Dichtbijfonds op. Waarom? Omdat de bank overtuigd is van het belang van maatschappelijke projecten.

Die projecten kregen niet zómaar geld. De uitvoerende organisaties moesten er eerst een filmpje over maken. Deze kwamen op een Rabobank Utrecht-site en kregen stemmen van bezoekers. Aan de hand van die stemmen en de voorkeur van Rabobankleden ontvingen 21 maatschappelijke projecten in totaal 100.000 euro. Voorbeeld 1: Plek voor padvinders in Utrecht Wat is een scoutinggroep zonder clubhuis? Dat van Scouting Salwega in Utrecht staat in het Beatrixpark, tussen Lunetten en Hoograven. ‘Het is erg toe aan een opknapbeurt’, aldus Gerrit Jan van Barneveld, verantwoordelijk voor PR & communicatie 40

jaarverslag 2009

bij Scouting Salwega. ‘We moeten het dak vervangen, de vloeren renoveren en een nieuwe verwarming installeren. En snel ook, want we gaan ons clubhuis vanaf eind dit jaar intensiever gebruiken. Tot nog toe maken we gebruik van de bunkers op het fort Lunetten 4, één van de forten uit de Hollandse Waterlinie. De gemeente heeft nu andere plannen voor dit bouwwerk. Gelukkig mogen we straks wel gebruik maken van fort Lunetten 3. Samen met Ludens, een buitenschoolse kinderopvang. Ludens zal doordeweeks ook gebruik maken van ons clubhuis. Nog een reden dus om dit goed op te knappen. De bijdrage uit het Rabo Dichtbijfonds helpt ons een heel eind op weg.’

hand van de knip Voorbeeld 2: Dichter bij dieren in Leidsche Rijn Er miste nog iets in park De Hoge Weide, midden in Leidsche Rijn. Althans, dat vonden de bewoners. Dus sloegen ze de handen ineen. ‘Met succes’, vertelt Dorianne van Schaijk. ‘In 2000 verhuisde ik naar Leidsche Rijn. Een jaar later werd het park De Hoge Weide feestelijk geopend. Maar het zag er zo slecht uit dat niemand er kwam. In 2003 besloten enkele medebewoners en ik daar wat aan te doen. We wilden graag dieren in het park. Maar we kregen hiervoor pas toestemming van de gemeente toen vastlag dat de dierenweide geheel door vrijwilligers zou worden beheerd.’ Burgemeester Aleid Wolfsen opende Dierenweide De Kraal – met vier geiten en

acht kippen – in oktober 2008. De weide is een kijkweide: het publiek kan de dieren alleen vanaf de buitenkant van het hek bekijken. ‘We willen de weide graag toegankelijker maken voor publiek’, zegt Dorianne, inmiddels bestuursvoorzitter van Stichting Dierenweide De Kraal. ‘Het geld uit het Rabo Dichtbijfonds helpt ons een sluis aan te leggen, zodat de dieren niet kunnen ontsnappen. Ook willen we een professionele koffieautomaat en een grotere overdekte tent. Dan kunnen we groepen ontvangen, zoals schoolklassen, en activiteiten voor de buurt organiseren.’

jaarverslag 2009

41


te halen. rabobank utrecht helpt

Voorbeeld 3: Socialer door sport in Nieuwegein Een wedstrijd spelen tegen een team van oud-voetballers van Ajax. Velen dromen ervan, maar voor een klein aantal jongeren uit de regio Nieuwegein kan deze droom ook echt uitkomen. In het project New Generation krijgen ieder jaar tweehonderdvijftig jongeren uit Nieuwegein de kans deel te nemen aan een sportief en sociaal leertraject. Dit is een initiatief van Stichting United Jeugd in Nieuwegein, uitgevoerd in samenwerking met het Anna van Rijn College in Nieuwegein, de gemeente Nieuwegein en de Stichting Welzijn Nieuwegein. De jongeren beginnen met een voetbalclinic onder leiding van FC Utrecht-doelman en rolmodel Michel Vorm. Zestig jongens en meisjes worden daarna geselecteerd voor een leertraject. Daarin wordt tijdens sportactiviteiten 42

jaarverslag 2009

natuurlijk

gewerkt aan teambuilding. Ook is er ruimte voor sociale thema’s. Zo komt oud-voetballer Hans van Breukelen praten over positief coachen. Oud-basketballer Henk Pieterse combineert sport en maatschappij tijdens een basketbalmiddag. En na een halfjaar wordt het sport/leertraject afgesloten met een wedstrijd tegen oud-profvoetballers van Ajax. Han Brugman is initiatiefnemer van het project en bestuurslid van Stichting United Jeugd.

‘New Generation is bedoeld voor vmboscholieren tussen de 15 en 18 jaar, in het bijzonder degenen die bijna nooit sporten. We willen hen niet alleen laten ervaren hoe leuk sport is. We leren ze ook om samen te werken. En om respect voor elkaar te tonen.’ <<

‘Planten verhogen het werkplezier. Een grote groene palm zorgt voor gezelligheid. Een knoestig gevormde stam creëert een mediterrane sfeer. Het is daarnaast wetenschappelijk aangetoond dat de aanwezigheid van planten stressverlagend werkt. Bovendien zuiveren ze de lucht. Ze zijn dan ook bij uitstek geschikt voor op kantoor. Ze helpen medewerkers positief te blijven. Indoor Plant Services, dat ik 18 jaar geleden oprichtte, adviseert bedrijven welke planten het beste bij hun interieur passen. En welke potten daarbij horen. We brengen de natuur niet alleen naar binnen. We proberen de natuur buiten ook zo min mogelijk te belasten. Zo zijn onze planten milieuvriendelijk geteeld en veel plantenbakken recyclebaar.’ Marcel Rief, eigenaar Indoor Plant Services BV in Harmelen jaarverslag 2009

43


graag. bijvoorbeeld met

Hier staat wat Rien het beste naar boven heeft gehaald Tot 2009 waren zakelijke offertes in 2 weken klaar. Nu in 1

STRENGE EN SOMS ZELFS IMPOPULAIRE

De steun aan maatschappelijke

RABO-AANpAK HAD EFFECT

projecten bleef ondertussen intact

advies over

bijsturing Marco Bouten complimenteerde de medewerkers van Rabobank Utrecht. ‘Samen hebben we de besparingen en efficiency doorgevoerd die nodig waren’, aldus de directeur Bedrijfsmanagement.

‘Ik vond het een spannende tijd, die eerste helft van vorig jaar. De rente op de geldmarkt ging snel omlaag, maar de spaarrente bleef hoog. Daarmee daalde onze rentewinst een stuk sneller dan verwacht. En kwam ons resultaat onder druk te staan. Moesten we niet rigoureus in de kosten snijden? Maar gelukkig keerde het tij. Door ontwikkelingen in banken­ land konden we de spaarrente verlagen. Dat scheelde een heleboel. Daarnaast gingen we opslagen rekenen voor ons verhoogde risico.

Onze klanten juichten dit alles natuurlijk niet toe, maar we moesten de liquiditeit van de bank waarborgen. Dankzij deze maatregelen, in

combinatie met interne besparingen, werd onze marge weer gezond. Bovendien belandde de rentewinst op begrotings­ niveau. Deze jaarbegroting wás al voorzichtig opgesteld, gezien het onzekere financiële klimaat. We rekenden niet op winstgroei. Die behaalden we dan ook niet. Gelukkig gingen de inkomsten in het tweede halfjaar wel omhoog, en konden we – ook dankzij een sturing op onze kosten – de winstdaling beperkt houden.’ 44

jaarverslag 2009

‘Aan de jaarcijfers valt te zien dat er vorig jaar flinke druk op de bank lag. Ons netto bedrijfsresultaat was 21,3 miljoen euro: 4,7 miljoen minder dan in 2008, maar gezien de recessie toch een mooie prestatie. Dankzij de winst is het vermogen van de bank gezond gebleven. En waren we in staat onze “stroppen­ pot” aan te vullen, om tegenvallers te kunnen opvangen. Met het geboekte bedrijfsresultaat heb ik onze medewerkers gecomplimenteerd. Want dit bedrijfsresultaat was mede mogelijk door kostenbesparingen en efficiency. En daarin hebben we het afgelopen jaar met het hele team stappen gezet. Neem de aanvragen van zakelijke kredieten. Die gingen intern te vaak heen en weer tussen adviseur en binnendienst. De tussencontroles stapelden zich zo op. We besloten dit proces in 2009 te optimaliseren. De adviseur kreeg een grotere verantwoordelijkheid. De nadruk ligt nu meer op het in één keer goed opstellen van aanvragen, zodat het interne proces verder soepeler verloopt. Daarmee besparen we veel tijd en geld. En het vereist meer kennis en kunde van zowel de medewerkers als het management. Een kans, dus, om het allerbeste in onszelf naar boven te halen.’ jaarverslag 2009

45


VAN BEDRIJFSBELEID. OF DOOR TOEGANG TE GEVEN TOT HAAR NETWERK.

‘Bij die optimalisering wierpen we iedereen natuurlijk niet meteen in het diepe. We gebruikten in 2009 nog “zwembandjes”. Dat wil zeggen: we keken eerst of het proces goed verliep, en bepaalden daarna pas hoeveel controles nog nodig waren. Zoals een controle bij complexere producten, om te zien of ze wel risicoverantwoord zijn. Zo zorgen we dat alleen de noodzakelijke checks overblijven, en worden we precies wat we willen zijn: snel, efficiënt en toch in control. Dit gaat gepaard met een nieuwe manier van werken en denken binnen de bank. Door de processturing is het management kostenbewuster geworden.

We stimuleren managers en teamleiders hun deel van de bank te beschouwen als een soort eigen onderneming. Zodat ze, net als ondernemers, altijd scherp zijn op mogelijkheden om slimmer met geld en capaciteiten om te springen. We wijzen minder vaste en streng bewaakte budgetten toe, maar verwachten van managers dat ze binnen de gegeven kaders zoeken naar een zo efficient mogelijke manier van werken.’ 46

jaarverslag 2009

‘Hoewel vorig jaar veel interne budgetten krompen, hebben we niet beknibbeld op onze maatschappelijke betrokkenheid. Die is niet conjunctuurgevoelig. Daarvan getuigt de steun van ons Stimuleringsfonds aan zo’n zestig maatschappelijke projecten. Ook het in 2009 opgerichte Rabo Dichtbij­fonds is een goed voorbeeld. We steunen daarmee lokale organisaties die de leefbaarheid in Utrecht en omstreken vergroten. Leden van de bank bepaalden per stemming welk initiatief geld mocht ontvangen. In het werkgebied Nieuwegein, waarvoor ik namens de bank aanspreekpunt ben, viel het kinder­ opvangproject Bouwgein de grootste donatie te beurt. Helaas brandde dit project begin 2010 af. Heel treurig. Maar de stichting kan bij het laten herrijzen van hun bouwspeeltuin opnieuw rekenen op onze hulp. Daar ben ik trots op. Want ik hecht eraan dat we maatschappelijke projecten blijven steunen. Juist in deze tijd. Als bank zijn we daarin onderscheidend. En de steun valt vaak in goede aarde. Betrokkenen stellen het erg op prijs dat we verder kijken dan winst alleen.’ << jaarverslag 2009

47


Niet alle bedrijven hebben het moeilijk. Voor sommige is

the sky the limit

Sommige ondernemingen zijn gemaakt voor moeilijke tijden. De ĂŠĂŠn, zoals Thaesis of &samhoud, verdient zijn geld bijvoorbeeld met crisisbestrijding. En de ander, zoals restaurant De Kazerne, is de ideale plek om te ontsnappen aan de dagelijkse stress.

Harmelen bestaat uit 2.375 hectare en 8.374 inwoners

Het dorp Harmelen, het agrarische gezicht van Utrecht. 48

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

49


zij hebben

Succes volgt uit de gerechten, de

En DAT â&#x20AC;&#x2DC;DE KAZERNEâ&#x20AC;&#x2122; GEEN WINST

prijs, de ontvangst en de locatie

NASTREEFT HELPT OOK

de wind mee Waar ooit soldaten sliepen en liepen, klinkt nu het gezellige geschal van bestek en gesprekken. De Kazerne in Fort Blauwkapel is van gedaante veranderd. De nieuwe missie: zoveel mogelijk plezier maken.

50

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

51


omdat ze erin

Op en rond Fort Blauwkapel zijn 50 vogelsoorten gespot

52

jaarverslag 2009

LOCATIE: PITTORESKE KAZERNE / Wie Fort Blauwkapel binnenrijdt, voelt zich als de ontdekker van een goed bewaard geheim. Het oude fort ligt ingebed tussen woonwijk en snelweg en is door hoge bomen aan het zicht onttrokken. Het omsluit een piepklein dorp, met als kern een kerk met een blauw geschilderd plafond. Even verderop staat de bomvrije kazerne, waarin nu De Kazerne is gevestigd. De naam van de architectuur mag dan niet zo origineel zijn, de functie van gebouwen is dat des te meer. Zo herbergen de karakteristieke gewelven achter de vele boogramen van De Kazerne niet langer manschappen of munitie. Waar vroeger de barakken waren, staan nu gedekte tafels. En de ooit duistere nissen zijn nu gezellige zithoekjes. De voormalige slaapruimte biedt zitplaats aan zo’n veertig mensen: liefhebbers van de culinaire kunsten uit de keuken van De Kazerne. Is hier dus sprake van een restaurant? ‘Ja’, zegt Anne Holvast. ‘En nee.’ Zijn vrouw Ada runt De Kazerne, en hij helpt haar. ‘Voordat wij het stokje overnamen, zat hier een kunstenaarsinitiatief dat er een écht restaurant van had gemaakt. We gingen er regelmatig eten. Nu is De Kazerne iets anders. Wij gaan alleen op aanvraag open, runnen geen bedrijf en hoeven geen winst te maken. Wat wij doen, is een hobby. We zijn met pensioen en hebben als enige ambitie: plezier hebben en het dorp Blauwkapel verrijken.’

PRODUCT: SMAKELIJKE VERBINDING / Toen de bomvrije kazerne beschikbaar kwam, aarzelden Anne en Ada geen seconde. Ada: ‘We zagen er een ideale plek in voor dorpsbewoners. Een gebouw om elkaar te treffen. Blauwkapel is een hechte gemeenschap: we willen veel samen doen.’ Ada had als vrijwilliger vaak gekookt voor dak- en thuislozen.

Ze is, zegt ze, ‘altijd gek geweest op koken. En op het effect dat gezamenlijk eten heeft op mensen. Het verbindt, het schept een goede sfeer.’ Hoewel de doelgroep zich in het dorp bevindt, weten ook nietdorpsbewoners het ‘restaurant’ goed te vinden. Sterker nog, sinds de opening in juni 2009 heeft de telefoon niet stilgestaan. Anne: ‘Er is duidelijk behoefte aan een bijzondere eetplek. Eén waar de gerechten lekker zijn, de prijs heel redelijk is en de ontvangst persoonlijk. Aanvankelijk namen we alles aan, maar dat werd te druk. Het moet wel leuk blijven. Tegenwoordig zijn we maximaal twee dagen per week geopend.’ Geen recessieperikelen dus? ‘Zeker niet’, zegt Anne. ‘Terwijl de horeca over het algemeen de wind tegen heeft, lijkt die wind juist mensen naar ons toe te blazen. Hoe verscholen we ook zitten, zij blijven ons ontdekken.’ <<

jaarverslag 2009

53


zijn geslaagd met

Thaesis ziet talloze bedrijven

Het bureau houdt hen staande

wankelen op instabiele markten

met verfrissende strategieën

de storm Veel ondernemers noemen deze tijden ‘zwaar weer’. Voor Theo Huibers van Thaesis zijn ze een ‘perfect storm’.

Perfect storm? ‘Om dat uit te leggen moet ik even vertellen wat Thaesis doet. Onze claim to fame is dat we winnende strategieën bedenken voor bedrijven die door een veranderde markt een nieuwe koers nodig hebben. We zijn geen klassieke strategieboetiek die een autofabriek uitlegt hoe die goedkoper auto’s kan maken. Daar word ik niet blij van, dat is niet uitdagend genoeg. Maar ondernemers wier wereld opeens op z’n kop staat, die helpen we graag. Dat vinden we spannend.’ Is die aanpak uniek? ‘De grote strategiebureaus blijven wonderlijk genoeg nog vooral ouderwetse oplossingen aandragen. Zoals 54

jaarverslag 2009

kostenbesparingen door outsourcing en voordelig inkopen. En dan maar wachten op zonniger tijden. Inmiddels zijn dat soort besparingen door de crisis vanzelfsprekend geworden. Snijden in de kosten, dat kunnen managers nu zelf wel. Ze komen daarom bij ons terecht met een veel boeiender vraag: hoe kan ik inspelen op de nieuwe situatie en andere inkomsten aanboren?’ Dan moet dit voor Thaesis een vruchtbare tijd zijn. ‘Klopt. Er zijn altijd wel een paar markten instabiel. Door technologische innovaties, veranderend consumentengedrag of nieuwe wet- en regelgeving. Maar in sommige sectoren treden die oorzaken nu allemaal tegelijk op. Zoals in de zorg en de media. Komt daar dan ook jaarverslag 2009

55


in de rug te

ondernemen. zij hebben

helder

nog een financiële crisis bij, dan ontstaat voor ons dus die ”perfect storm”. In 2009 klopten daardoor nog meer opdrachtgevers bij ons aan dan in 2008.’ Theo Huibers is naast directeur van Thaesis ook schrijver van het kinderboek ‘De Bokmuis’, met illustraties van Yuri Landman.

Wat kan Thaesis voor hen betekenen? ‘Neem een krantenbedrijf. Het aantal abonnees loopt terug en de advertentie-inkomsten dalen. De conventionele strategie luidt dan: snijden in de kosten. Tabloidformaat, dunner papier, bezorgkosten omlaag. Dat vinden wij niet genoeg. We kijken met zo’n bedrijf welk businessmodel écht werkt, wat in de toekomst de toegevoegde waarde van de onderneming kan zijn. We verkennen de mogelijkheden voor mobiele diensten. En we onderzoeken waarvoor mensen nog willen betalen nu er zoveel van internet te plukken is.’ Hoe ziet de toekomst van Thaesis eruit? ‘In 2011 zijn we hét bureau in Nederland voor dit soort strategische vraagstukken. We zijn dan met 25 mensen, terwijl we nu op 17 zitten. Een groot verschil met 2006, toen we Thaesis met z’n tweeën begonnen. Groter worden we daarna niet meer.

Ik wil ook nee kunnen zeggen en nooit iets hoeven doen wat niet bij ons past.

Bang dat er weinig vraag naar ons advies is, ben ik niet. Gezien de voortdurende versnelling van innovaties zal de wereld nog lang onrustig blijven. En als mensen zich ten onrechte rustig voelen, dan leg ik ze graag haarfijn uit waarom ze op hun hoede moeten zijn.’ << 56

jaarverslag 2009

‘Een jaar nadat ik van Brussel naar Utrecht was verhuisd, was één ding me duidelijk. Het huren van een particuliere woning is hier ontzettend kostbaar. Dus wilde ik een huis kopen. In november werd ik verliefd op een appartement in de Binnenstad. Maar wat wist ik als Belg nu van jullie hypotheeksysteem? Rabobank Utrecht legde me alles helder uit. Ik kwam erachter dat ik het appartement ook nog eens relatief voordelig kon aanschaffen, dankzij een speciaal belastingvoordeel voor kopers van monumenten. Haast was geboden, want deze regeling zou eind december eindigen. Maar door de meedenkende houding van de bank was alles op tijd rond. En nu ben ik de gelukkige eigenaar!’ Xavier van Damme jaarverslag 2009

57


212.546

300 & 900

TELEFOONTJES NAAR HET RABOBANK UTRECHT-SERVICECENTRUM IN 2009

WELKE PRODUCTEN EN

service De vraag om overal te kunnen bankieren (via telefoon en internet) is de afgelopen jaren steeds groter geworden. Het Servicecentrum van Rabobank Utrecht is met die ontwikkeling meegegroeid. Klanten kunnen nu bij bijna al hun bankzaken telefonisch, per e-mail of via de website geholpen worden. Bovendien benadert het Service­centrum zelf ook klanten voor een adviesgesprek, bijvoorbeeld als het vermoedt dat zij zijn onderverzekerd.

‘Ik ben kort geleden overgestapt naar de Rabobank en wilde een verzekering afsluiten. Toen ik de bank daarvoor belde kreeg ik direct iemand aan de lijn. Ik was daar echt een beetje perplex van. Prettig, zo’n persoonlijke benadering!’ Ankie Prinssen

Het Servicecentrum beantwoordde vroeger vooral servicevragen. Nu regelt het snel en eenvoudig onder andere: 1. servicevragen. 2. het openen van een (betaal- of spaar)rekening. 3. het afsluiten van een krediet. 4. het afsluiten van uw verzekeringen. 5. totaaladvies.

212.546 gesprekken Vrijwel elke maand namen de medewerkers van het Servicecentrum van Rabobank Utrecht meer dan 15.000 keer de telefoon op. Een overzicht:

aantal calls per maand 19342 17062 19155 16061 16512 18612 17516 14918 17337 18614 19775 17642 jan

58

jaarverslag 2009

feb

mrt

apr

mei

jun

jul

aug

sep

okt

nov

dec

300. Zoveel e-mails behandelt het Servicecentrum Bedrijven ongeveer per maand. Het aantal telefoontjes dat het Servicecentrum Particulieren ontvangt ligt nog hoger: 900. Per dag. Dat is een gemiddelde, want op maandag is het bijvoorbeeld veel drukker dan op vrijdag. En ‘s ochtends komen er veel meer telefoontjes binnen dan ‘s middags.

Een gesprek duurde in 2009 gemiddeld 4 minuten (exclusief afhandeltijd).

87% van de binnengekomen telefoongesprekken werd in 2009 binnen 15 seconden opgenomen. 97% werd binnen 45 seconden opgenomen en 3% ging door naar de centrale opvang.

24 + 34

Op het Servicecentrum Bedrijven werken dagelijk 24 adviseurs. Zij zijn van maandag tot en met vrijdag van 8.30 tot 18.00 uur bereikbaar via (030) 287 80 00 en bedrijven@utrecht.rabobank.nl. Op het Servicecentrum Particulieren werken dagelijks 34 adviseurs. Zij zijn doordeweeks van 8.30 tot 20.00 uur te bereiken via (030) 287 87 87, en op zaterdag van 10.00 tot 14.00 uur. Het e-mailadres: info@utrecht.rabobank.nl.

jaarverslag 2009

59


&samhoud helpt alleen bedrijven die

Strengheid en vriendschap leiden tot

verder kijken dan financiële winst

succesvolle veranderingen

in deze crisistijd

nodig zijn. Soms vaart een bedrijf de verkeerde koers. &samhoud stelt die koers bij. Door de hoofden én de harten aan te spreken, van managers en medewerkers.

Een grote verzekeringsmaatschappij wordt geraakt door een miljardenverlies. De klanttevredenheid laat te wensen over, er moet bezuinigd worden en het bedrijf moet mensen ontslaan. De verzekeringsmaatschappij wil uit dit dal komen. Maar hoe? Met dat probleem gaat ze naar adviesbureau &samhoud. Een verstandige stap. ‘Want’, zo zegt oprichter Salem Samhoud, ‘wij boeken vrijwel altijd succes. Maar we zijn wel kritisch in het accepteren van klanten. We nemen ruwweg veertig procent van de aanvragen aan. Bedenk: een verandertraject duurt tussen de drie en vijf jaar. De relatie die we in die tijd met een bedrijf en zijn leiders opbouwen is, gebaseerd op authen­ ticiteit, intensiteit en vriendschap. Daar gaat veel energie inzitten. En we kunnen onze energie maar één keer uitgeven, dus moeten we selecteren.

Draagt de organi­ satie bijvoorbeeld iets bij aan een betere wereld? Voor ons een voorwaarde. We kijken ook naar de leiders. Zij moeten in staat zijn om samen met hun mensen een fundamentele cultuurverandering door te voeren. Dat vergt 60

jaarverslag 2009

veel persoonlijke kracht en discipline. Ook veranderen betrokkenen onvermijdelijk mee. Dat moeten ze kunnen en willen.’ Als een bedrijf hiermee akkoord gaat, krijgt het van &samhoud een topteam toegewezen. Dat maakt samen met de leiders een plan van aanpak. ‘Je moet klanten daarbij eerst confronteren met wat er niet klopt. Dat vraagt niet om een onafhankelijke, maar om een betrokken en vriendschappelijke adviseur. Wij combineren een harde met een zachte aanpak. Enerzijds disciplineren we, zorgen we bijvoorbeeld voor goed operationeel management. Anderzijds verbinden we mensen in groepssessies aan elkaar en vooral aan het bedrijf. Tevreden en loyale medewerkers leveren betere prestaties aan de klanten, die dit op hun beurt belonen. Hierdoor ontstaan duurzame financiële resultaten. Deze visie moet in alle hoofden en harten zitten wanneer we weggaan. Pas dan is er sprake van een doorbraak.’ In het geval van de verzekeringsmaatschappij slaagde deze missie: het bedrijf is weer uit het dal. Zelf heeft &samhoud geen last van tegenslag. Sterker nog, zegt Salem: ‘Onze grootste uitdaging is om niet te hard te groeien.’ <<

&samhoud: in 2009 winnaar Great Place to Work

Salem Samhoud. jaarverslag 2009

61


Hier staat wat Rien het beste In 2009naar boven heeft verkocht gehaald Rabo Utrecht 3.053 hypotheken

RABOBANK UTRECHT VERBETERDE DE

OOK DE DIGITALE en telefonische

HYPOTHEEKSERVICE

SERVICE KENDE EEN UPGRADE

kortom: ze staan in

contact Mariëlle Lichtenberg roemt de gedrevenheid onder haar medewerkers. ‘We leren onze klanten steeds beter kennen en kunnen hen daardoor ook steeds beter bedienen’, aldus de directeur Particulieren Retail.

‘Contact maken met mensen. Hen samenbrengen en motiveren om zélf tot een oplossing te komen. Daar krijg ik energie van. Bovendien is het een stuk effectiever dan alles in mijn uppie doen. Ik ben een teamspeler, maar dan wel één met een topsportmentaliteit. Doorgaan tot het gaatje. Nooit opgeven. Als ik een probleem zie, dan bijt ik me daarin vast tot er een oplossing is. En het liefst betrek ik iedereen erbij die iets met het probleem te maken heeft.’ ‘Neem het gebruik van het klantbeheersysteem van Rabobank Utrecht. Een jaar geleden werd het systeem nog niet goed gehanteerd. Terwijl dit de centrale database van de bank is, waarin alle klantinformatie staat opgeslagen. Van essentieel belang dus. Omdat het progamma niet heel gebruiksvrien­ delijk is, wilden medewerkers het liever niet gebruiken. Door 62

jaarverslag 2009

uit te leggen waarom het zo’n belangrijke tool is, met elkaar af te spreken hoe het zou moeten en alle managers zich in te laten zetten voor een beter gebruik, wisten we in een korte tijd binnen de bank een grote omslag te maken in de hantering van het systeem. Die collectieve vaart, positiviteit en pro-activiteit verbaasden me eerst. Maar ik heb inmiddels geleerd dat ze kenmerkend zijn voor deze organisatie. Ze maken Rabobank Utrecht tot een inspirerende werkomgeving. Die inspiratie zit voor mij ook in het contact met de andere directeuren. Nooit eerder heb ik in een team gewerkt waarin mensen zo van elkaar proberen te leren. Of waarin zij met zoveel openheid elkaars kwaliteiten en verbeterpunten bespreken. Het is best mogelijk dat ik invloed heb op hun manier van leidinggeven aan de bank. Andersom leer ik in ieder geval veel van hun bankierservaring.’ jaarverslag 2009

63


met de behoeftes van hun tijd en klanten.

‘De klant merkt dat het intern goed zit bij Rabobank Utrecht. Bijvoorbeeld aan onze rol op de hypotheekmarkt. Vorig jaar concludeerden we dat medewerkers meer hypotheekgesprekken konden voeren, dat die gesprekken efficiënter mochten en dat offertes sneller de deur uit moesten. Het was even puzzelen op de oplossing. Daarin heb ik ook fouten gemaakt. Verbouwen en de winkel open houden: dat kost tijd en capaciteit. Eigenlijk is het aantal medewerkers te snel teruggelopen om die verandering goed aan te pakken. Dat is voor de medewerkers die het moesten doen erg zwaar geweest. Maar als ik nu kijk hoe het loopt, kan ik alleen maar trots zijn. Vroeger konden klanten soms pas na drie weken op gesprek komen. Inmiddels zijn dat maximaal vijf dagen. Sinds begin 2010 hoeven mensen na een afgerond hypotheekgesprek ook geen vier weken meer te wachten op hun offerte, maar hoogstens 24 uur. En vaak zelfs minder dan een dag. Onze soepele dienstverlening heeft er mede toe geleid dat we succesvol zijn op de wankele hypotheekmarkt. Er zijn in de eerste maanden van dit jaar minder huizen verkocht dan begin 2009. De ‘hypotheekkoek’ is dus kleiner geworden. Maar we kregen daar wel een groter deel van. Ons marktaandeel steeg het afgelopen jaar naar 25 procent. Dat wil ik vasthouden. We streven daarbij naar huisbankierschappen: klanten die meer dan twee producten bij ons afnemen en die zo een langdurig financieel partnerschap met ons hebben. We willen dat meer klanten zo’n partnerschap beleven. Daar kunnen we volgens mij nog wel wat stappen in maken. 64

jaarverslag 2009

Eén manier om zo’n loyale relatie te creëren, is klanten te tonen dat we dicht bij ze staan. Waar ze ook zitten, wanneer ze maar willen. Daarom zetten we in op virtueel bankieren. Klanten kunnen nu veel bankzaken via internet of de telefoon regelen. We zijn dan eigenlijk bij ze in de huiskamer. Door onder andere deze digitalisering kunnen we met minder kantoren toe. Maar we hebben er nog altijd drie keer zoveel als onze concurrenten. We blijven dichtbij, zowel virtueel, per telefoon of internet, als ‘fysiek’ in onze kantoren. Mensen blijven dus zeker welkom om langs te komen, al kunnen ze ons goed bellen of mailen. Onze medewerkers zijn in staat heel veel vragen of bancaire zaken direct virtueel te regelen met de klant, onafhankelijk van het kanaal dat hij of zij kiest.’

‘Digitalisering mag niet doorslaan. We zijn een menselijke bank, waar­ mee de klant persoonlijk contact moet kunnen hebben. Ik zoek dat contact zelf ook op. Onder andere in mijn focusgebied Leidsche Rijn. Ondanks onze kantoren en betrokkenheid bij sociale projecten, weten mensen ons daar nog niet snel genoeg te vinden. Ik wil dat ze ons beter leren kennen. Inzien dat Rabobank Utrecht hen in goede én slechte tijden bijstaat. En dat zij merken dat wij onze klanten ‘kennen’. Dat is mijn droom: dat één van onze medewerkers een klant aan de lijn krijgt, met een muisklik diens persoonlijke informatie voor zich krijgt en kan zeggen: “Ah, meneer De Vries! Ik zie dat uw zoon onlangs jarig was. Gefeliciteerd!’’’ << jaarverslag 2009

65


Wind mee of tegen: Rabobank Utrecht staat als

achter

een blok Zonder samenwerking wordt geen ambitie vervuld. Rabobank Utrecht maakt daarom graag een vuist met anderen. Van collegaRabobanken tot kennisinstellingen. Klanten, jongeren, de regio en toekomstige generaties: alles en iedereen profiteert hiervan.

Elke week zijn er zoâ&#x20AC;&#x2122;n 96.000 mensen op De Uithof

De Universiteitsbibliotheek op De Uithof. 66

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

67


haar klanten

De UDB houdt Utrecht interessant

Dat doet ze door beleidsadviezen te

voor jonge, hoogopgeleide mensen

geven en samenwerking te promoten

en brengt hen graag

vooruit. Het gaat goed met de Domstad. Maar het Utrecht Development Board (UDB) ziet dat het nog beter kan. Voorzitter Trude Maas- de Brouwer vertelt hoe.

‘Ik zie overeenkomsten tussen “het nieuwe werken” bij bijvoorbeeld Rabobank en “het nieuwe besturen” dat het Utrechtse college van B en W voorstaat. Het gaat er bij beide om dat meer mensen meedenken, meebeslissen. Een ontwikkeling waar ik met het UDB graag aan bijdraag.’ - Trude Maas

68

jaarverslag 2009

VISIE ‘Het beste in Utrecht naar boven halen en die kwaliteiten met elkaar verbinden. Dat is het voornaamste doel van het UDB: een adviesraad waar ik sinds vorig jaar met dertien andere Utrechters deel van uitmaak. Deze stad heeft een sterke economie, een uitgebreid medisch cluster en indrukwekkende kennisinstituten, zoals de universiteit, de hogeschool en grote roc’s. Om dit alles vast te houden, moet Utrecht interessant blijven voor jonge, hoogopgeleide mensen. Dat vraagt om goede bereikbaarheid, voldoende starterswoningen en een relatief korte afstand tussen stad en natuur. Nu al worden er veel bijzondere initiatieven ontplooid door gemeente, bedrijven en instellingen. Maar hun impact blijft vaak beperkt, omdat ze niet aan elkaar gelinkt worden. Het UDB stimuleert samenwerking. Wij zorgen voor “de stip aan

de horizon” waar mensen naartoe kunnen werken. Het gaat om verbinden, versnellen en dan: verzilveren.’

PRESTATIE ‘Wij zijn een team dat op gezette én ongezette tijden advies geeft. Neem bereikbaarheid. In veel bedrijven doen werknemers minder werk dan zou kunnen, omdat ze ‘s ochtends tijd verliezen in de file. Er wordt vanuit de overheid hard gewerkt aan betere wegen, maar er is meer mogelijk om verkeersverklontering tijdens de spits tegen te gaan. De hoogwaardige dienstverlening waar Utrecht sterk in is, leent zich bijvoorbeeld bij uitstek voor telewerken. Niet dat iedereen het kantoor uit moet, maar als mensen bijvoorbeeld thuis hun mail afhandelen en dán pas de weg op gaan, heeft dat direct invloed op filevorming. Onze bijeenkomsten over dit soort oplossingen leveren inspirerende ideeën op. Zo opperde laatst iemand dat alle werkplekken die door het telewerken leeg komen te staan wellicht verhuurd kunnen worden aan zzp’ers. Waarom niet? Er hoeft er maar één het voortouw te nemen. Dan volgt de rest vanzelf.’ << jaarverslag 2009

69


NET ZOALS ZE UTRECHT

Studenten en onderzoekers

Rabobank Utrecht WERKT MET

werken aan een duurzame toekomst

KENNISINSTELLINGEN SAMEN

VOORUIT DUWT. DOOR TE INVESTEREN IN

meer kennis Het is now or never. De nieuwe generatie onderzoekers weet als geen ander dat zĂ­j de sleutel moet ontwikkelen tot een groene en eerlijke wereld. En ze werkt daar hard aan, in het Science Park van De Uithof.

70

jaarverslag 2009

jaarverslag 2009

71


EN EXPERTISE OP HET GEBIED VAN

LOCATIE: FUTURISTISCHE CAMPUS / Wie richting het oosten de stad Utrecht uitrijdt, ziet eerst een strook weilanden. De schapen die hier grazen zijn poortwachters naar een andere wereld. Want aan de horizon achter de velden verrijzen imposante, moderne gebouwen. Het is architectuur die in het centrum van de Domstad zou misstaan, maar hier in het Utrecht Science Park op De Uithof volledig tot haar recht komt. De futuristische ontwerpen sluiten aan bij wat ze herbergen. Binnen de campus­ gebouwen werken studenten van Universiteit Utrecht en Hogeschool Utrecht namelijk aan een duurzame toekomst. Eén waarin het eten veiliger en gezonder is, de productiemethoden schoner zijn en de energievoorzieningen groener. In één van die gebouwen gaf Ruud Nijs vorig jaar een gastcollege. De directeur Maatschappelijk Verant­ woord Ondernemen van Rabobank Nederland richtte zich toen tot de deelnemers van de Rabobank Honours Class, een exclusief programma voor excellente masterstudenten en ondernemers. Dit programma, in 2008 voor het eerst uitgevoerd, is het resultaat van de samenwerking van Rabobank 72

jaarverslag 2009

Utrecht met het Universiteit Utrecht Centre for Entrepreneurship. Ruud Nijs was onder de indruk van de studenten. ‘De nieuwe generatie is ongelooflijk slim. Duurzaamheid zit haar in het bloed. Veel meer dan oudere generaties is ze in staat de wereld te veranderen. Want zij weet waar het fout gaat. En dat de volgende generatie het háár kwalijk zal nemen als ze die fout niet aanpakt.’ Duurzaamheid: de bankdirecteur houdt zich er met hart en ziel mee bezig. ‘Om een klimaat-, milieu- en mensvriendelijke wereld te creëren, is samenwerking tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen essentieel’, stelt hij. ‘Grote bedrijven als Rabobank Utrecht willen hun steentje bijdragen, maar hebben daar relevante kennis voor nodig. En die kennis komt van hogere onderwijsinstellingen, zoals Universiteit Utrecht.’ Ook deze instellingen zoeken steeds vaker een verbinding tussen hun vakgebied en de maatschappij, zegt de bankdirecteur. ‘De wetenschap staat niet meer zo op zichzelf als vroeger, maar is steeds meer op zoek naar manieren om kennis toe te passen in de samenleving. Vaak via ondernemingen. Van de impact van die toepassingen probeert ze vervolgens weer te leren.’ jaarverslag 2009

73


SCHONE TECHNOLOGIE EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN.

PRODUCT: BRUIKBARE KENNIS / Eén van de pro­ jecten waarin Rabobank Utrecht en de universiteit samenwerken, is UtrechtInc. Ook andere bedrijven doen hieraan mee, evenals de overheid. UtrechtInc. biedt mensen met een innovatief duurzaam idee voor een product of dienst de kans snel een bedrijf te starten. Zo profiteert de samenleving direct. Het initiatief biedt kantoorruimte, financiering, training in ondernemersvaardigheden, coaching en een uitgebreid netwerk. Via UtrechtInc. kunnen de starters bijvoorbeeld terecht bij het Rabo-Pre-Seed Fonds, dat laagdrempelige leningen biedt tegen aantrekkelijke voorwaarden. De starters zijn vooral medewerkers en pas afgestudeerde studenten van Hogeschool Utrecht, Universiteit Utrecht en het Universitair Medisch Centrum Utrecht. Yvonne van Rooy, voorzitter van het College van Bestuur van Universiteit Utrecht, is enthousiast over UtrechtInc. En over Rabobank Utrecht. ‘Ik ken de bank als een heel actieve partij’, zegt ze. ‘Eén die een innovatief ondernemersklimaat in Utrecht stimuleert. Dat juich ik toe. Ik ben ervan overtuigd dat lokale overheden, bedrijven en kennisinstellingen de handen ineen moeten slaan. Die samenwerking vormt dé motor van de economische groei van een regio. Rabobank Utrecht werkt mee aan de ontwikkeling van het Science Park. Dat is goed voor 74

jaarverslag 2009

de economie, dus ook voor de bank, maar ik heb niet het idee dat het het alleen om haar eigen belang gaat. Ik zie oprechte maatschappelijke betrokkenheid. Waar moet Utrecht over tien jaar staan? Met die vraag is Rabobank constant bezig, net als wij.’ Universiteit Utrecht legt de lat hoog. De Uithof, en in het bijzonder het Utrecht Science Park, moet over tien jaar het hart van een bloeiende kenniseconomie zijn. Yvonne van Rooy: ‘Dankzij UtrechtInc. ontstaan hier veel nieuwe bedrijven. Daar moet extra ruimte voor komen. Ook moeten er meer voorzieningen komen, zodat het voor internationale bedrijven aantrekkelijk wordt zich in dit gebied te vestigen.’ Het eerste internationale bedrijf is al in aantocht. In 2012 opent voedingsmiddelenproducent Danone op De Uithof zijn Europese researchcentrum voor gespecialiseerde voeding. Danone koos mede vanwege de al bestaande samenwerking tussen de Universiteit en het UMC Utrecht voor deze locatie. Met het innovatiecentrum, gespecialiseerd in baby- en medische voeding, krijgt het universiteits­ complex er weer een bijzonder gebouw bij. Honderden onderzoekers zullen er werk vinden. ‘In deze en alle andere ontwikkelingen in en rond het Science Park betrekken we Rabobank’, zegt Yvonne van Rooy. ‘Zij is door de jaren heen een natuurlijke samenwerkingspartner geworden.’ <<

De bouw van De Uithof begon in 1962

jaarverslag 2009

75


146.959

‘Ik kom graag in het nieuwe Rabobankkantoor aan de Maliebaan: een karakteristiek pand op een bijzondere locatie. Met dit nieuwe kantoor

aantal klanten van rabobank utrecht eind 2009

laat de bank zien dat ze werk maakt van de plek waar ze haar klanten ontvangt. Dat geeft mij als Private Banking-klant het gevoel dat ik serieus genomen word.’ Stef van Breugel

door overal

TE ZIJN, VIRTUEEL ÉN FYSIEK. EN

aanwezig 15 x Rabobank Utrecht Rabobank Utrecht heeft 15 vestigingen (3 x meer dan concurrenten). 10 in Utrecht. 2 in De Meern. 1 in Nieuwegein. 1 in Vleuten.

3 van de 15 vestigingen zijn advieskantoren. Hier kunt u op afspraak advies krijgen over uw financiële zaken. Het gaat om Rijnzathe 16 in De Meern, Beneluxlaan 31-33 in Utrecht en Maliebaan 15, ook in Utrecht. Bij alle andere vestigingen kunt u zo binnenlopen voor advies of service.

1 in Harmelen.

BAnk voor alle leeftijden 6.873

25%

5.197

20%

4.418

3.860

15 %

3.903 3.014

10 % 5% 0%

50 15-20

76

jaarverslag 2009

21-30

31-40

41-50

51-60

61-70

70+

Steeds meer van de 28.390 leden van Rabobank Utrecht regelen hun bankzaken telefonisch of digitaal. Jongeren lopen hierin voorop. Alle leeftijdscategorieën blijken echter ook waarde te hechten aan de ‘fysieke’ aanwezigheid van Rabobank Utrecht, in de vorm van kantoren. Hiernaast per leeftijdscategorie het absolute en procentuele aantal leden.

Op het advieskantoor Maliebaan werken 120 mensen

nr.15 536

is het totale aantal medewerkers (490,45 fte) bij Rabobank Utrecht

Rabobank Utrechts meest recente kantoor is het advieskantoor op Maliebaan 15. Dit opende begin 2010 zijn deuren.

146.959 133.964 12.995 is het totale aantal klanten van Rabobank Utrecht

zijn particuliere klanten

zijn zakelijke klanten

jaarverslag 2009

77


Jaap van der Vliet loopt stage bij KWR Watercycle Research Institute.

door

Randstad gelooft dat bedrijven en

Ze zet haar koppelkwaliteiten in

stagiairs veel aan elkaar hebben

voor meer stageplekken

kansen te bieden.

jongeren

Geen stage kunnen vinden. Het overkomt veel mbostudenten. Randstad Utrecht werkt mee aan een oplossing voor dit probleem, aldus regiodirecteur Mariska Joosten.

VISIE ‘Een gezonde arbeidsmarkt. Belangrijk voor werkzoekenden. Maar ook voor bedrijven, inclusief Randstad. Want alleen op een gezonde arbeidsmarkt kunnen wij onze paar duizend uitzendkrachten koppelen aan een passende werkgever. We zoeken daarom in Utrecht naar manieren om die markt te stimuleren. Bijvoorbeeld door jongeren een duwtje in de rug te geven bij de start van hun loopbaan. Randstad ziet in de praktijk dat de kans op een geschikte baan groter is voor jongeren met stage-ervaring. Wij vinden dat meer bedrijven stagiairs zouden moeten aannemen.’

Helaas krijgen veel mbostudenten maar moeilijk een passende stageplek.

‘Wat ik mooi vind aan dit project? Dat we doen wat we het best kunnen: bedrijven en studenten die stages zoeken bij elkaar brengen. Het doet me goed dat we ons vak kunnen inzetten om deze jongeren betere kansen te geven.’ - Mariska Joosten 78

jaarverslag 2009

PRESTATIE ‘Stagiairs zijn ook voor ondernemingen zinvol. Ze hebben vaak een frisse kijk op de onderneming. En zij zijn de toekomstige beroepsbevolking. Randstad, Rabobank Utrecht en het Utrechtse bedrijfsleven begonnen daarom eind 2009 met het project ‘Samen op stage’. Ons doel is dat er halverwege 2011 vijfhonderd extra stageplekken zijn voor studenten van de Utrechtse roc’s ASA en Midden Nederland. Randstad doet in dit project waar het goed in is: wij koppelen studenten aan bedrijven. Met succes. Bij steeds meer bedrijven groeit het besef dat stagiairs belangrijk zijn. En de eerste jongeren zijn al aan de slag!’ << jaarverslag 2009

79


het Food & Agri Team bundelt de krachten

Boerenbedrijven hebben profijt

van verschillende Rabobanken

van deze combi van specialismes

rabobanks eigen positieve resultaat komt voort uit goede

zorg

Goed advies vereist de juiste kennis. Het Food & Agri Team Groene Hart Oost hééft die kennis. Adviseurs met elk een agrarisch vlak als specialisatie, werken samen om het beste in boerenbedrijven naar boven te halen. Het ideaal van Guido Engelsma en Sander Dekker: een zorgboerderij met Bed & Breakfast opzetten. De grond daarvoor, in het Harmelense stiltegebied, hebben ze al gekocht. De financiële contouren liggen vast. Nu is het alleen nog wachten op de vergunningen en bestemmingswijziging. Zodra de verlossende brief van de gemeente verschijnt, kunnen Guido en Sander écht aan de slag. Financieel advies bij de verwezenlijking van hun ideaal krijgen ze van het Food & Agri Team Groene Hart Oost. Dit team bestaat uit achttien agrarische experts, afkomstig van de Rabobanken Utrecht, Hilversum-Vecht en Plassen, Lopikerwaard, en Rijn en Veenstromen. Zij werken dagelijks samen op het kantoor van laatstgenoemde Rabobank, in Woerden. Zo houden ze elkaar scherp over ontwikkelingen in de agrarische sector. Eén van hen is Joop van Wijk, accountmanager Zakelijke Relaties van Rabobank Utrecht. ‘Er is veel specialistische kennis nodig om agrariërs goed te adviseren. Bijvoorbeeld over regelgeving, prijsvorming en quota. Daarom is het vruchtbaar de verschillende adviseurs van lokale banken met elkaar te laten samenwerken. Dan kunnen 80

jaarverslag 2009

ze elkaar dagelijks bijpraten over marktontwikkelingen en concrete situaties bij klanten. Zo benut iedereen zijn afzonderlijke expertise het meest. Want binnen het team zijn er specialisten op gebieden als fruitteelt, soorten tuinbouw en vormen van veehouderij. En zorgboerderijen, natuurlijk.’ Het Food & Agri Team werd in april 2008 opgezet. Niet veel later doemde de financiële crisis op. Een goed moment voor het team om zijn meerwaarde te tonen. Van Wijk: ‘Voor veel van onze klanten werden het zware tijden. Als bank konden we hen bijstaan door een overbruggingskrediet te bieden of hun aflossing tijdelijk stop te zetten. Omdat we als team een groot deel van het oostelijke Groene Hart dekken, konden we de hele markt overzien. Daardoor waren we goed in staat te beoordelen hoe ernstig de situatie voor afzonderlijke bedrijven was.’ Behalve marktkennis heeft het team ook verstand van lokale regelgeving en vergunningen. Daar konden Guido en Sander van profiteren, al hadden ze geen geluk met het tempo van de wettelijke procedures. Zodra de papieren echter binnen zijn, zal ook Rabobank groen licht geven voor de financiering van hun droom. <<

De provincie Utrecht telde 2.948 boerenbedrijven in 2009

Joop van Wijk. jaarverslag 2009

81


VOOR KLANTEN EN SAMENLEVING. DIE UIT ZICH IN

raad

Rabobank is de enige bank in Nederland waarvan klanten lid kunnen zijn. De coöperatie haalt kracht uit de betrokkenheid van deze leden, zoals in Utrecht Huib Baauw en Maria van Kleinwee.

In 2009 had Rabobank Utrecht 28.390 leden

Maria van Kleinwee en Huib Baauw. 82

jaarverslag 2009

Met raad

en daad

‘Mijn mening telt. Voor mij is dat dé reden om lid te zijn van de Rabobank Utrecht-ledenraad in Leidsche Rijn. Ik vind het prettig dat ik iets te zeggen heb over de instelling die mijn geld beheert. Dat ik mee mag denken over hoe de bank haar klanten benadert. Over haar maatschappelijke betrokkenheid. En over het aantal bezoekadressen. Ik heb dan ook niet lang geaarzeld toen de bank mij vroeg of ik lid wilde worden van de afdeling Leidsche Rijn. Sinds kort ben ik zelfs voorzitter. De ledenraad is wel wat veranderd ten opzichte van de voorgaande jaren. Onlangs zijn namelijk de aparte afdelingen voor particulier en zakelijk samengegaan. Een logische stap. Want net als ik zullen de meeste zakelijke klanten ook hun particuliere bankzaken bij dezelfde bank onderbrengen – en andersom. Bovendien maakt het de ledenraad een stuk slagvaardiger. Wat in mijn ogen beter kan, is de communicatie tussen de leden en de ledenraad. Dat zou bijvoorbeeld kunnen via een website waar leden terecht kunnen met vragen en ideeën. Want als wij nog beter op de hoogte zijn van wat er leeft, kunnen we de belangen zo goed mogelijk behartigen.’

‘De Rabobank is een echte mensenbank. Met veel oog voor klanten – particulieren en ondernemers. Het contact is bovendien heel persoonlijk. Als kind had ik al een rekening bij de Raiffeisenbank in Vleuten, die later overging in Rabobank Utrecht. Om de rente te laten bijschrijven ging je toen ieder jaar langs op het bankkantoor en kreeg je een cadeautje. Ook later, toen ik mede-eigenaar was van Babel, een bureau voor taaltrainingen en vertalingen, bleef de drempel laag om bij de bank binnen te lopen. Met de vaste accountmanager waren nieuwe kredietaanvragen altijd goed bespreekbaar. Zo konden we plannen omzetten in daden. Natuurlijk werd bij de beoordeling naar onze financiële status gekeken. Maar het contact ging over veel meer dan cijfers; het ging vooral om vertrouwen. De bank heeft weleens een kredietaanvraag goedgekeurd die later door Rabobank Nederland werd afgewezen, met vervelende gevolgen voor ons bedrijf. Toch was dit geen reden om een andere bank te kiezen. Net zomin als een iets gunstiger rentepercentage dat zou zijn. Ik ben Rabolid vanwege het goede vertrouwen over en weer. Het gaat immers over mijn geld.’

Huib Baauw, voorzitter ledenraad Leidsche Rijn

Maria van Kleinwee, lid Rabobank Utrecht jaarverslag 2009

83


EN DAAD, BEIDE

Hier staat wat Rien het Er beste wordt naar gewerkt aan het boven heeft gehaald 1e Rabokantoor op De Uithof

AANDACHT VOOR STARTERS WERPT

RABOBANKS PRIVATE BANKING-

VRUCHTEN AF

SERVICE WORDT BEKENDER

GEBASEERD OP verantwoordelijkheid, samenwerking en

respect.

Laurent van den Nouwland zou het liefst de hele regio laten profiteren van Rabobank Utrecht. ‘Of het nu voor de maatschappij is of voor Private Banking-klanten: we hebben veel te bieden’, zegt de directeur Bedrijven en Private Banking.

‘De kracht van samenwerking. Daarin heb ik een rotsvast vertrouwen. Bedrijven die de handen ineen slaan, zijn succesvoller. Dat wijst ook onderzoek van Rabobank Nederland uit. Zie Douwe Egberts en Philips met hun Senseo, maar ook onze eigen bank. Of het nu tussen onze afdelingen is, binnen het directieteam of met onze relaties: steeds weer blijkt samenwerking belangrijk om tot betere resultaten te komen.’ ‘Voor veel klanten was 2009 een moeilijk jaar. Het kwam niet meer vanzelf aanwaaien. Ondernemers moesten hard aan de bak om soms grote omzetdalingen op te vangen. Toch waren er ook bedrijven die het goed deden. Zoals adviesbureau &samhoud, dat tegen de klippen op groeide. Maar dat zijn de witte raven. De UOS Business Barometer wees namelijk uit dat 60 procent van de Utrechtse bedrijven slechtere resultaten 84

jaarverslag 2009

behaalde over 2009 dan over het jaar daarvoor. Dat dit een aardige afspiegeling is van de werkelijkheid, merkten we ook aan de investeringsbereidheid van bedrijven. Hoewel volgens de media banken niet bereid zijn bedrijven te financieren, is dat bij ons beslist anders. In 2009 groeide onze kredietverlening in het mkb zelfs. Die toename was wel kleiner dan het jaar daarvoor. Bedrijven investeren minder en we verstrekken nauwelijks groeifinancieringen, enkele uitzonderingen daargelaten. Zoals Swiss Sense, dat in een moeilijke tijd investeert in nieuwe winkels en mooie groeicijfers liet zien. Hoewel afgelopen jaar minder mensen een bedrijf begonnen dan in 2008, kozen er wel meer voor ons. Ons marktaandeel op de startersmarkt groeide van 38 naar 50 procent. Het gevolg van jarenlange inspanningen van onze startersdesk. En van het structureel delen van kennis en ervaring via startersadviseurs en workshops.’ jaarverslag 2009

85


RBU JV 2009