Issuu on Google+

F체r die Gesundheit von morgen

Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

Gesch채ftsbericht 2006


Gesch채ftsbericht 2006


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

VORWORT

Konsequent auf Wachstumskurs

Dr. Reinhard Schwarz Vorsitzender der Geschäftsführung

Das Geschäftsjahr 2006 ist für die Sana Kliniken sehr erfolgreich verlaufen. Der Umsatz konnte um 4 Prozent auf 792 Millionen Euro gesteigert werden. Nach dem Erwerb eines 50-prozentigen Anteils an Europas größtem Herzzentrum in Bad Oeynhausen kamen noch im Dezember die beiden Krankenhäuser des Ohrekreises in Sachsen-Anhalt zum Sana-Konzern. Garant für diese Erfolge war auch im Jahr 2006 das Engagement der Gesellschafter der Sana, der Unternehmen der PKV. Aus der Zielsetzung der PKV heraus, für Wahlmöglichkeiten der Versicherten, für medizinische Spitzenleistungen und für eine generationengerechte Finanzierung Gewährleistung zu tragen, wird das Engagement der Sana seit mehr als 30 Jahren geprägt. Mit der wegweisenden Entscheidung, die Sana Kliniken in die zukunftsorientierte Rechtsform der AG umzuwandeln, unterstreichen die PKV-Unternehmen die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und bekennen sich zum eingeschlagenen Wachstumskurs. Genauso wie die privaten Krankenversicherungen und ihre Versicherten überproportional zur Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens beitragen, sind die privaten Krankenhausträger wichtiger Motor für Innovation und Investition im deutschen Krankenhauswesen. Mit der Konzentration auf ein profitables Wachstum erschließt Sana weitere Qualitätsund Wirtschaftlichkeitspotenziale. Ein umfassendes Paket von Maßnahmen und Projekten wurde auf den Weg gebracht: Die konzernweite KTQ-Zertifizierung bis 2007, das zentrale Cash-Pooling, die Artikelstandardisierung sowie die Verhandlungen für einen Konzerntarifvertrag. Darüber hinaus bilanzieren die Sana Kliniken das Geschäftsjahr 2006 erstmals nicht nur nach den Vorgaben des Handelsgesetzbuches (HGB), sondern auch nach den internationalen Bilanzierungsregeln IFRS. Das erhöht die Transparenz für den Kapitalmarkt. Im Bereich der neuen Versorgungsformen nimmt Sana eine führende Rolle in Deutschland ein. An fast allen Standorten kooperieren die Häuser eng mit niedergelassenen Ärzten. Modelle der Praxiskliniken und medizinischen Versorgungszentren wurden etabliert. Unser Unternehmen entwickelt sich von einem Verbund selbstständiger Standorte immer stärker zu einer Unternehmensgruppe mit einem einheitlichen Qualitätsstandard in der medizinischen und pflegerischen Versorgung, die von einer strategischen Holding mit einem umfassenden Dienstleistungsangebot, modernen Finanzmanagement und einer fortschrittlichen, am Patientenwohl orientierten Administration gesteuert wird. Im Geschäftsjahr 2007 wird sich das Umsatzwachstum weiter fortsetzen. Mit den eingeleiteten Initiativen sind die Sana Kliniken für die Zukunft gut aufgestellt. Und die Geschäftsführung kann zusammen mit den 12.400 Sana-Mitarbeitern optimistisch nach vorn blicken. Vor diesem Hintergrund wünsche ich Ihnen eine interessante Lektüre.

Dr. Reinhard Schwarz Vorsitzender der Geschäftsführung

2

3


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

VORWORT

Konsequent auf Wachstumskurs

Dr. Reinhard Schwarz Vorsitzender der Geschäftsführung

Das Geschäftsjahr 2006 ist für die Sana Kliniken sehr erfolgreich verlaufen. Der Umsatz konnte um 4 Prozent auf 792 Millionen Euro gesteigert werden. Nach dem Erwerb eines 50-prozentigen Anteils an Europas größtem Herzzentrum in Bad Oeynhausen kamen noch im Dezember die beiden Krankenhäuser des Ohrekreises in Sachsen-Anhalt zum Sana-Konzern. Garant für diese Erfolge war auch im Jahr 2006 das Engagement der Gesellschafter der Sana, der Unternehmen der PKV. Aus der Zielsetzung der PKV heraus, für Wahlmöglichkeiten der Versicherten, für medizinische Spitzenleistungen und für eine generationengerechte Finanzierung Gewährleistung zu tragen, wird das Engagement der Sana seit mehr als 30 Jahren geprägt. Mit der wegweisenden Entscheidung, die Sana Kliniken in die zukunftsorientierte Rechtsform der AG umzuwandeln, unterstreichen die PKV-Unternehmen die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und bekennen sich zum eingeschlagenen Wachstumskurs. Genauso wie die privaten Krankenversicherungen und ihre Versicherten überproportional zur Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens beitragen, sind die privaten Krankenhausträger wichtiger Motor für Innovation und Investition im deutschen Krankenhauswesen. Mit der Konzentration auf ein profitables Wachstum erschließt Sana weitere Qualitätsund Wirtschaftlichkeitspotenziale. Ein umfassendes Paket von Maßnahmen und Projekten wurde auf den Weg gebracht: Die konzernweite KTQ-Zertifizierung bis 2007, das zentrale Cash-Pooling, die Artikelstandardisierung sowie die Verhandlungen für einen Konzerntarifvertrag. Darüber hinaus bilanzieren die Sana Kliniken das Geschäftsjahr 2006 erstmals nicht nur nach den Vorgaben des Handelsgesetzbuches (HGB), sondern auch nach den internationalen Bilanzierungsregeln IFRS. Das erhöht die Transparenz für den Kapitalmarkt. Im Bereich der neuen Versorgungsformen nimmt Sana eine führende Rolle in Deutschland ein. An fast allen Standorten kooperieren die Häuser eng mit niedergelassenen Ärzten. Modelle der Praxiskliniken und medizinischen Versorgungszentren wurden etabliert. Unser Unternehmen entwickelt sich von einem Verbund selbstständiger Standorte immer stärker zu einer Unternehmensgruppe mit einem einheitlichen Qualitätsstandard in der medizinischen und pflegerischen Versorgung, die von einer strategischen Holding mit einem umfassenden Dienstleistungsangebot, modernen Finanzmanagement und einer fortschrittlichen, am Patientenwohl orientierten Administration gesteuert wird. Im Geschäftsjahr 2007 wird sich das Umsatzwachstum weiter fortsetzen. Mit den eingeleiteten Initiativen sind die Sana Kliniken für die Zukunft gut aufgestellt. Und die Geschäftsführung kann zusammen mit den 12.400 Sana-Mitarbeitern optimistisch nach vorn blicken. Vor diesem Hintergrund wünsche ich Ihnen eine interessante Lektüre.

Dr. Reinhard Schwarz Vorsitzender der Geschäftsführung

2

3


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

NACHRICHTEN

Highlights 2006

Januar

Zehntausendster Mitarbeiter bei Sana. Die 26-jährige Cottbuserin Karin Laurisch ist die zehntausendste Sana-Mitarbeiterin. Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender der Geschäftsführung, heißt die Intensiv-Pflegerin im Cottbuser Herzzentrum im Rahmen einer kleinen Feier willkommen.

Februar

Sana leitet Generationswechsel ein. Nach mehr als zehn Jahren in der Geschäftsführung der Sana Kliniken verabschiedet sich Ulrich Bosch in den Ruhestand. Als neuen Geschäftsführer für die Bereiche Beschaffung und Zentrale Dienste beruft der Aufsichtsrat den 40-jährigen bisherigen Generalbevollmächtigten Jan Stanslowski und bedankt sich bei seinem Vorgänger für dessen Verdienste.

März

Elektronische Fallakte verbindet die Sektoren. Zusammen mit zwei anderen großen privaten Klinikbetreibern und der Deutschen Krankenhausgesellschaft lässt Sana vom Fraunhofer Institut die sektorübergreifende elektronische Fallakte entwickeln. Sie ergänzt die elektronische Patientenakte und hilft, den stationären und den ambulanten Bereich stärker zu vernetzen: Kliniken und niedergelassene Ärzte können mit der Fallakte gemeinsam auf Patienteninformationen zugreifen. Neuer Dienstleister für Gesundheitsimmobilien. Sana gründet mit zwei Spezialdienstleistern für Immobilienmanagement, der Hochtief Facility Management GmbH und der Gegenbauer Health Care Management GmbH, die Sana TGmed GmbH. Das Unternehmen übernimmt die technische Bewirtschaftung von Sana Kliniken und Drittkunden aus dem Gesundheitswesen.

April

30 Jahre Sana. Mit einem Festakt im Rahmen der Sana-Strategietagung in Hannover feiert Sana sein 30-jähriges Bestehen: Im April 1976 hatten 18 private Krankenversicherungen Sana mit dem Ziel gegründet, medizinische und pflegerische Höchstleistungen mit wirtschaftlicher Betriebsführung zu vereinbaren. Kontinuierliches Wachstum zeigt sich seither nicht nur bei der Zahl der Kliniken und der Mitarbeiter, sondern auch bei den Gesellschaftern – mittlerweile zählen 33 private Versicherungen zu den Anteilseignern.

Der bewusstere Umgang vieler Menschen mit ihrer Gesundheit, der medizinisch-technische Fortschritt sowie die steigende Lebenserwartung fördern die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen.

4

5


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

NACHRICHTEN

Highlights 2006

Januar

Zehntausendster Mitarbeiter bei Sana. Die 26-jährige Cottbuserin Karin Laurisch ist die zehntausendste Sana-Mitarbeiterin. Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender der Geschäftsführung, heißt die Intensiv-Pflegerin im Cottbuser Herzzentrum im Rahmen einer kleinen Feier willkommen.

Februar

Sana leitet Generationswechsel ein. Nach mehr als zehn Jahren in der Geschäftsführung der Sana Kliniken verabschiedet sich Ulrich Bosch in den Ruhestand. Als neuen Geschäftsführer für die Bereiche Beschaffung und Zentrale Dienste beruft der Aufsichtsrat den 40-jährigen bisherigen Generalbevollmächtigten Jan Stanslowski und bedankt sich bei seinem Vorgänger für dessen Verdienste.

März

Elektronische Fallakte verbindet die Sektoren. Zusammen mit zwei anderen großen privaten Klinikbetreibern und der Deutschen Krankenhausgesellschaft lässt Sana vom Fraunhofer Institut die sektorübergreifende elektronische Fallakte entwickeln. Sie ergänzt die elektronische Patientenakte und hilft, den stationären und den ambulanten Bereich stärker zu vernetzen: Kliniken und niedergelassene Ärzte können mit der Fallakte gemeinsam auf Patienteninformationen zugreifen. Neuer Dienstleister für Gesundheitsimmobilien. Sana gründet mit zwei Spezialdienstleistern für Immobilienmanagement, der Hochtief Facility Management GmbH und der Gegenbauer Health Care Management GmbH, die Sana TGmed GmbH. Das Unternehmen übernimmt die technische Bewirtschaftung von Sana Kliniken und Drittkunden aus dem Gesundheitswesen.

April

30 Jahre Sana. Mit einem Festakt im Rahmen der Sana-Strategietagung in Hannover feiert Sana sein 30-jähriges Bestehen: Im April 1976 hatten 18 private Krankenversicherungen Sana mit dem Ziel gegründet, medizinische und pflegerische Höchstleistungen mit wirtschaftlicher Betriebsführung zu vereinbaren. Kontinuierliches Wachstum zeigt sich seither nicht nur bei der Zahl der Kliniken und der Mitarbeiter, sondern auch bei den Gesellschaftern – mittlerweile zählen 33 private Versicherungen zu den Anteilseignern.

Der bewusstere Umgang vieler Menschen mit ihrer Gesundheit, der medizinisch-technische Fortschritt sowie die steigende Lebenserwartung fördern die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen.

4

5


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

NACHRICHTEN

Mai

Juni

Juli

August

September

6

Privatklinikverband wählt Sana-Geschäftsführer in den Vorstand. Die Mitglieder des Bundesverbands Deutscher Privatkliniken e.V. (BDPK) wählen Dr. Michael Philippi, Geschäftsführer der Sana Kliniken, in den elfköpfigen Vorstand. Philippi verantwortet bei Sana unter anderem die Bereiche Personal, Qualitätsmanagement und medizinische Dienstleistung.

Oktober

Neuer Geschäftsführer Finanzen. Die dreiköpfige Geschäftsführung der Sana Kliniken wird um einen neuen Geschäftsführer erweitert: Thomas Lemke, 36, übernimmt den neu geschaffenen Bereich Finanzen.

November

Mortalitätsraten bei Sana kein Geheimnis. Erstmals veröffentlicht Sana die vollständigen Mortalitätsraten der betriebenen Kliniken im medizinischen Jahresbericht 2005. Das Unternehmen stellt sich damit einem Vergleich, wie er bisher nur in amerikanischen Kliniken selbstverständlich ist.

Beteiligung an Europas größtem Herzzentrum. Sana übernimmt die gemeinnützige Gesellschaft Klinik für Diabeteskranke Bad Oeynhausen mbH vom Paritätischen Wohlfahrtsverband Berlin. Damit wird Sana gleichberechtigter Anteilseigner an Europas führendem Herz- und Diabeteszentrum Bad Oeynhausen, das Sana künftig zusammen mit dem Land Nordrhein-Westfalen betreibt.

Investitionen in Oldenburg. An der Sana Klinik Oldenburg werden 16,5 Millionen Euro in Um- und Erweiterungsbaumaßnahmen investiert, um mehrere medizinische Bereiche zu modernisieren. Für weitere 2,35 Millionen Euro entsteht ein angeschlossenes Ärztehaus mit fünf Praxen.

Richtfest in Lichtenberg. Zwei Monate früher als ursprünglich vorgesehen kann das Sana Klinikum Lichtenberg Richtfest für den Neubau auf dem Gelände des Oskar-Ziethen-Krankenhauses feiern. Kürzere Wege und mehr Komfort sollen auf den neuen 17.500 Quadratmetern entstehen. Zur Investitionssumme von 55 Millionen Euro steuert Sana 13 Millionen bei.

Gesundheitsnetzwerk im Dreiländereck. Die Kardiochirurgische Klinik des Sana Herzzentrums Dresden Universitätsklinik schließt erfolgreich das zweijährige EUProjekt Med-East ab. Kommunen und medizinische Einrichtungen aus Sachsen und den benachbarten tschechischen und polnischen Regionen haben bei dem Projekt ihre grenzüberschreitende Zusammenarbeit gefördert.

Dezember

Zwei neue Generalbevollmächtigte. Dr. Andreas Hartung, 42, besetzt die vakante Funktion des Sana-Generalbevollmächtigten für Bayern, Sachsen und Thüringen. Die Position des scheidenden Kollegen Jacob A. Bijkerk für Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz, Saarland und Niedersachsen übernimmt Hans-Joachim Ehrhardt, 43. Markteintritt in Sachsen-Anhalt. Sana übernimmt mit dem Ohrekreis-Klinikum in Sachsen-Anhalt die beiden Kreiskrankenhäuser in Haldensleben und Wolmirstedt. Zum 31.12.2006 umfasst der private Klinikbetreiber damit bundesweit 33 Kliniken mit 7.700 Betten an 30 Standorten. 12.400 Vollzeit-Mitarbeiter behandelten in diesem Jahr 662.000 Patienten. 25 weitere Krankenhäuser führt Sana im Managementvertrag.

Bundesweite Kliniklogistik. Die clinic.log GmbH, Logistik-Tochter der Sana Kliniken, eröffnet zwei neue Logistikzentren in Berlin und Stuttgart. Von den beiden Standorten aus werden sechzehn Krankenhäuser mit ärztlich-pflegerischen Produkten, Wirtschaftsbedarf, technischen Produkten und Labor-Bedarf beliefert.

7


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

NACHRICHTEN

Mai

Juni

Juli

August

September

6

Privatklinikverband wählt Sana-Geschäftsführer in den Vorstand. Die Mitglieder des Bundesverbands Deutscher Privatkliniken e.V. (BDPK) wählen Dr. Michael Philippi, Geschäftsführer der Sana Kliniken, in den elfköpfigen Vorstand. Philippi verantwortet bei Sana unter anderem die Bereiche Personal, Qualitätsmanagement und medizinische Dienstleistung.

Oktober

Neuer Geschäftsführer Finanzen. Die dreiköpfige Geschäftsführung der Sana Kliniken wird um einen neuen Geschäftsführer erweitert: Thomas Lemke, 36, übernimmt den neu geschaffenen Bereich Finanzen.

November

Mortalitätsraten bei Sana kein Geheimnis. Erstmals veröffentlicht Sana die vollständigen Mortalitätsraten der betriebenen Kliniken im medizinischen Jahresbericht 2005. Das Unternehmen stellt sich damit einem Vergleich, wie er bisher nur in amerikanischen Kliniken selbstverständlich ist.

Beteiligung an Europas größtem Herzzentrum. Sana übernimmt die gemeinnützige Gesellschaft Klinik für Diabeteskranke Bad Oeynhausen mbH vom Paritätischen Wohlfahrtsverband Berlin. Damit wird Sana gleichberechtigter Anteilseigner an Europas führendem Herz- und Diabeteszentrum Bad Oeynhausen, das Sana künftig zusammen mit dem Land Nordrhein-Westfalen betreibt.

Investitionen in Oldenburg. An der Sana Klinik Oldenburg werden 16,5 Millionen Euro in Um- und Erweiterungsbaumaßnahmen investiert, um mehrere medizinische Bereiche zu modernisieren. Für weitere 2,35 Millionen Euro entsteht ein angeschlossenes Ärztehaus mit fünf Praxen.

Richtfest in Lichtenberg. Zwei Monate früher als ursprünglich vorgesehen kann das Sana Klinikum Lichtenberg Richtfest für den Neubau auf dem Gelände des Oskar-Ziethen-Krankenhauses feiern. Kürzere Wege und mehr Komfort sollen auf den neuen 17.500 Quadratmetern entstehen. Zur Investitionssumme von 55 Millionen Euro steuert Sana 13 Millionen bei.

Gesundheitsnetzwerk im Dreiländereck. Die Kardiochirurgische Klinik des Sana Herzzentrums Dresden Universitätsklinik schließt erfolgreich das zweijährige EUProjekt Med-East ab. Kommunen und medizinische Einrichtungen aus Sachsen und den benachbarten tschechischen und polnischen Regionen haben bei dem Projekt ihre grenzüberschreitende Zusammenarbeit gefördert.

Dezember

Zwei neue Generalbevollmächtigte. Dr. Andreas Hartung, 42, besetzt die vakante Funktion des Sana-Generalbevollmächtigten für Bayern, Sachsen und Thüringen. Die Position des scheidenden Kollegen Jacob A. Bijkerk für Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz, Saarland und Niedersachsen übernimmt Hans-Joachim Ehrhardt, 43. Markteintritt in Sachsen-Anhalt. Sana übernimmt mit dem Ohrekreis-Klinikum in Sachsen-Anhalt die beiden Kreiskrankenhäuser in Haldensleben und Wolmirstedt. Zum 31.12.2006 umfasst der private Klinikbetreiber damit bundesweit 33 Kliniken mit 7.700 Betten an 30 Standorten. 12.400 Vollzeit-Mitarbeiter behandelten in diesem Jahr 662.000 Patienten. 25 weitere Krankenhäuser führt Sana im Managementvertrag.

Bundesweite Kliniklogistik. Die clinic.log GmbH, Logistik-Tochter der Sana Kliniken, eröffnet zwei neue Logistikzentren in Berlin und Stuttgart. Von den beiden Standorten aus werden sechzehn Krankenhäuser mit ärztlich-pflegerischen Produkten, Wirtschaftsbedarf, technischen Produkten und Labor-Bedarf beliefert.

7


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

K O M M E N TA R

»Der Wettbewerb grenzt die Schwachen nicht aus. Er ist sozial, denn er dient vor allem den Schwachen.«

© Foto Ulf Schaumlöffel

Ein Perspektivenwechsel ist nötig: vom Kostentreiber zum Leistungsträger

Claus Peter Müller von der Grün Redakteur der Frankfurter Allgemeine Zeitung

8

Das Gesundheitssystem sei schlechthin ineffizient, schwerfällig und unreformierbar. Der schlimmste Kostentreiber aber sei das Krankenhaus. Könnten wir es nur abschaffen, mag der unbedarfte Beobachter denken, dann wären wir die größte Sorge los.

Ist es nicht so? Schließlich machen die Deutschen seit Jahrzehnten die Erfahrung, dass die Krankenkassenbeiträge letztlich doch nur steigen, derweil sich die Gesundheitsreformen endlos aneinander reihen. Jede Ankündigung einer neuen Reform klingt wie das Eingeständnis des Scheiterns der vorherigen. Hat sich also wirklich nichts geändert? Doch, das Gesundheitswesen und insbesondere die Krankenhäuser stehen in einem steten Wandel. Dieser ist zur Konstanten geworden. Freilich müsste sich manches noch viel schneller und grundlegender ändern, aber schon haben sich einst undenkbare Veränderungen beinahe unbemerkt vollzogen.

9


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

K O M M E N TA R

»Der Wettbewerb grenzt die Schwachen nicht aus. Er ist sozial, denn er dient vor allem den Schwachen.«

© Foto Ulf Schaumlöffel

Ein Perspektivenwechsel ist nötig: vom Kostentreiber zum Leistungsträger

Claus Peter Müller von der Grün Redakteur der Frankfurter Allgemeine Zeitung

8

Das Gesundheitssystem sei schlechthin ineffizient, schwerfällig und unreformierbar. Der schlimmste Kostentreiber aber sei das Krankenhaus. Könnten wir es nur abschaffen, mag der unbedarfte Beobachter denken, dann wären wir die größte Sorge los.

Ist es nicht so? Schließlich machen die Deutschen seit Jahrzehnten die Erfahrung, dass die Krankenkassenbeiträge letztlich doch nur steigen, derweil sich die Gesundheitsreformen endlos aneinander reihen. Jede Ankündigung einer neuen Reform klingt wie das Eingeständnis des Scheiterns der vorherigen. Hat sich also wirklich nichts geändert? Doch, das Gesundheitswesen und insbesondere die Krankenhäuser stehen in einem steten Wandel. Dieser ist zur Konstanten geworden. Freilich müsste sich manches noch viel schneller und grundlegender ändern, aber schon haben sich einst undenkbare Veränderungen beinahe unbemerkt vollzogen.

9


Die Medizin und insbesondere die Krankenhausversorgung wurden effizienter. Das Krankenhaus wurde zwangsläufig zum teuersten Ort im System. Während zahlreiche Leiden heute schon ambulant therapiert werden, die noch vor zwanzig Jahren als unheilbar galten, nimmt der Schweregrad der Erkrankung jener Patienten zu, denen nur in Kliniken geholfen werden kann. Zugleich wurden immer mehr Patienten in immer kürzerer Zeit behandelt. In drei Jahrzehnten sank die Verweildauer, die Phase, die ein Patient durchschnittlich im Krankenhaus liegt, von knapp zwanzig auf fünf bis acht Tage. Nicht nur die Lebenserwartung steigt, sondern auch die Lebensqualität. Der Fortschritt macht uns in Wahrheit nicht gesünder, sondern er erlaubt es uns, länger und besser mit Krankheiten zu leben. Multimorbid – an mehreren ernsthaften Erkrankungen zugleich leidend, die noch in der Generation der Eltern rasch zum Tode führten – werden wir Deutschen unterdessen hochbetagt. Ausgerüstet mit funkenden Herzschrittmachern oder portablen EKG-Geräten erlaubt die Telemedizin den alten Menschen selbst nach Herzoperationen auch im Urlaub auf den Malediven gut überwacht zu sein, damit im Notfall Hilfe kommt. Das Publikum nimmt diese Leistung als selbstverständlich hin. Es lobt nicht, sondern klagt allenfalls über den Preis, den es dafür zu entrichten hat. Das hat tief reichende Gründe. Gesundheit gilt als gottgegeben und der Dienst am Kranken wird mit Gottes Lohn vergolten. Die Krankenfürsorge gründet in unserer Kultur auf der christlichen Nächstenliebe.

10

Die Pflegenden dienen den Schwachen und Kranken seit Jahrhunderten für Gottes Lohn. Zweitausend Jahre kultureller Prägung hinterlassen ihre Spuren in den Grundhaltungen und Erwartungen der Menschen, aber auch in ihrer Sprache. „Vergelt’s Gott“, heißt es im katholischen Süden. Die Berufsbezeichnung „Krankenschwester“ kommt nicht von ungefähr und bis heute erhält der Arzt ein „Honorar“, einen Ehrenlohn. Als sich das Christliche im 19. Jahrhundert aus der Gesellschaft zurückzog, erklärte sich der Staat für die Gesundheitspolitik zuständig. Er etablierte ein System der umfassenden Fürsorge. Als aber vor etwa 40 Jahren die Ausgaben der Krankenversicherung begannen, schneller zu steigen als ihre Einnahmen, brach die Zeit der Gesundheitsreformen an. Von Kostendämpfung ist seither die Rede. Der Begriff ist verräterisch, denn er besagt, dass das Gesundheitssystem allein Kosten verusachte. Er erstickt den Gedanken, dass es nach der erfolgreichen Therapie um die faire Bezahlung einer kostbaren Leistung geht, schon im Keim – als feierte die Börse nicht den steigenden Absatz von Fahrzeugen bei VW, sondern als brächen ob der Klage über die steigenden Kosten, die das VW fahren den bedauernswerten Autofahrern verursachte, die Kurse ein. Doch ein Bewusstseinswandel setzte ein. Die Kostendämpfung stieß ihn an. Das war heilsam. Die Krankenhäuser vollzogen Schritt für Schritt die Umstellung vom „Selbstkostendeckungsprinzip“, das jährlich steigende Einnahmen sicherte, hin zu einem Preissystem. Nicht mehr die Liegezeit des

Patienten bestimmt den Preis, sondern die Leistung. Das ist ein Prozess, der noch nicht abgeschlossen ist. Nicht alle Häuser haben ihn bewältigt. Immer mehr Kommunen erkannten, dass der Betrieb von Kliniken nicht zu ihren Kernaufgaben gehörte. Private Betreiber führten die einst notleidenden Häuser nicht nur fort, sondern zum Erfolg. Privates Engagement minderte die Dichte und Qualität der Versorgung eben nicht, sondern sicherte diese.

sozial, denn er dient vor allem den Schwachen. Allein im Wettbwerb spüren die Anbieter die versteckten Bedarfe auf, optimieren sie Preis und Qualität. Wechseln wir die Perspektive: Die Klinik ist nicht Kostentreiber, sie wird zum Leistungsträger.

Indes wird der Wettbewerb umfassender. Die Sektoren der ambulanten und stationären Versorgung sind in Deutschland noch streng voneinander abgegrenzt, doch das Grenzregime wird liberaler. Kliniken gründen Polikliniken für die ambulante Versorgung und Krankenhäuser errichten Ärztehäuser auf ihrem Areal. Perspektivisch nähert sich das Preissystem an, nach dem Praxen und Krankenhäuser abrechnen. Das schafft Transparenz und begründet einen gemeinsamen Markt für niedergelassene Ärzte und Kliniken. Kassen und Krankenhäuser werden mehr und mehr über Leistungen, Preise und Mengen verhandeln, während die Patienten sich zunehmend wie rational handelnde Kunden verhalten. Wie vor dem Autokauf fragen sie auch vor dem planbaren Eingriff in der Klinik nach der Qualität der Leistung. Sie haben ein Anrecht auf die Antwort. Qualität wird nicht verhandelbar. Sie wird vorausgesetzt. Kliniken werden sich stärker über Leistung und Preis gegenüber ihren eigentlichen Kunden profilieren. Der Wettbwerb grenzt die Schwachen nicht aus. Er ist

11


Die Medizin und insbesondere die Krankenhausversorgung wurden effizienter. Das Krankenhaus wurde zwangsläufig zum teuersten Ort im System. Während zahlreiche Leiden heute schon ambulant therapiert werden, die noch vor zwanzig Jahren als unheilbar galten, nimmt der Schweregrad der Erkrankung jener Patienten zu, denen nur in Kliniken geholfen werden kann. Zugleich wurden immer mehr Patienten in immer kürzerer Zeit behandelt. In drei Jahrzehnten sank die Verweildauer, die Phase, die ein Patient durchschnittlich im Krankenhaus liegt, von knapp zwanzig auf fünf bis acht Tage. Nicht nur die Lebenserwartung steigt, sondern auch die Lebensqualität. Der Fortschritt macht uns in Wahrheit nicht gesünder, sondern er erlaubt es uns, länger und besser mit Krankheiten zu leben. Multimorbid – an mehreren ernsthaften Erkrankungen zugleich leidend, die noch in der Generation der Eltern rasch zum Tode führten – werden wir Deutschen unterdessen hochbetagt. Ausgerüstet mit funkenden Herzschrittmachern oder portablen EKG-Geräten erlaubt die Telemedizin den alten Menschen selbst nach Herzoperationen auch im Urlaub auf den Malediven gut überwacht zu sein, damit im Notfall Hilfe kommt. Das Publikum nimmt diese Leistung als selbstverständlich hin. Es lobt nicht, sondern klagt allenfalls über den Preis, den es dafür zu entrichten hat. Das hat tief reichende Gründe. Gesundheit gilt als gottgegeben und der Dienst am Kranken wird mit Gottes Lohn vergolten. Die Krankenfürsorge gründet in unserer Kultur auf der christlichen Nächstenliebe.

10

Die Pflegenden dienen den Schwachen und Kranken seit Jahrhunderten für Gottes Lohn. Zweitausend Jahre kultureller Prägung hinterlassen ihre Spuren in den Grundhaltungen und Erwartungen der Menschen, aber auch in ihrer Sprache. „Vergelt’s Gott“, heißt es im katholischen Süden. Die Berufsbezeichnung „Krankenschwester“ kommt nicht von ungefähr und bis heute erhält der Arzt ein „Honorar“, einen Ehrenlohn. Als sich das Christliche im 19. Jahrhundert aus der Gesellschaft zurückzog, erklärte sich der Staat für die Gesundheitspolitik zuständig. Er etablierte ein System der umfassenden Fürsorge. Als aber vor etwa 40 Jahren die Ausgaben der Krankenversicherung begannen, schneller zu steigen als ihre Einnahmen, brach die Zeit der Gesundheitsreformen an. Von Kostendämpfung ist seither die Rede. Der Begriff ist verräterisch, denn er besagt, dass das Gesundheitssystem allein Kosten verusachte. Er erstickt den Gedanken, dass es nach der erfolgreichen Therapie um die faire Bezahlung einer kostbaren Leistung geht, schon im Keim – als feierte die Börse nicht den steigenden Absatz von Fahrzeugen bei VW, sondern als brächen ob der Klage über die steigenden Kosten, die das VW fahren den bedauernswerten Autofahrern verursachte, die Kurse ein. Doch ein Bewusstseinswandel setzte ein. Die Kostendämpfung stieß ihn an. Das war heilsam. Die Krankenhäuser vollzogen Schritt für Schritt die Umstellung vom „Selbstkostendeckungsprinzip“, das jährlich steigende Einnahmen sicherte, hin zu einem Preissystem. Nicht mehr die Liegezeit des

Patienten bestimmt den Preis, sondern die Leistung. Das ist ein Prozess, der noch nicht abgeschlossen ist. Nicht alle Häuser haben ihn bewältigt. Immer mehr Kommunen erkannten, dass der Betrieb von Kliniken nicht zu ihren Kernaufgaben gehörte. Private Betreiber führten die einst notleidenden Häuser nicht nur fort, sondern zum Erfolg. Privates Engagement minderte die Dichte und Qualität der Versorgung eben nicht, sondern sicherte diese.

sozial, denn er dient vor allem den Schwachen. Allein im Wettbwerb spüren die Anbieter die versteckten Bedarfe auf, optimieren sie Preis und Qualität. Wechseln wir die Perspektive: Die Klinik ist nicht Kostentreiber, sie wird zum Leistungsträger.

Indes wird der Wettbewerb umfassender. Die Sektoren der ambulanten und stationären Versorgung sind in Deutschland noch streng voneinander abgegrenzt, doch das Grenzregime wird liberaler. Kliniken gründen Polikliniken für die ambulante Versorgung und Krankenhäuser errichten Ärztehäuser auf ihrem Areal. Perspektivisch nähert sich das Preissystem an, nach dem Praxen und Krankenhäuser abrechnen. Das schafft Transparenz und begründet einen gemeinsamen Markt für niedergelassene Ärzte und Kliniken. Kassen und Krankenhäuser werden mehr und mehr über Leistungen, Preise und Mengen verhandeln, während die Patienten sich zunehmend wie rational handelnde Kunden verhalten. Wie vor dem Autokauf fragen sie auch vor dem planbaren Eingriff in der Klinik nach der Qualität der Leistung. Sie haben ein Anrecht auf die Antwort. Qualität wird nicht verhandelbar. Sie wird vorausgesetzt. Kliniken werden sich stärker über Leistung und Preis gegenüber ihren eigentlichen Kunden profilieren. Der Wettbwerb grenzt die Schwachen nicht aus. Er ist

11


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

BERICHT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

Die Marktposition ausgebaut

Im Jahr 2006 entwickelte sich der Akquisitionsmarkt im Gegensatz zu vielen Prognosen nur schleppend. Gemessen am Gesamtvolumen der Transaktionen hat sich aber Sana mit den realisierten Akquisitionen als einer der bevorzugten Partner in der Klinikprivatisierung in Deutschland weiter profilieren können. Sowohl im medizinischen Leistungsangebot als auch in der geographischen Präsenz konnte sich Sana mit den neu hinzugewonnenen Häusern erheblich verstärken. Damit ist es auch gelungen, die Marktposition als einer der großen privaten Klinikbetreiber auszubauen.

Von links: Dr. Reinhard Schwarz (Vorsitzender der Geschäftsführung), Thomas Lemke, Jan Stanslowski, Dr. Michael Philippi

12

13


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

BERICHT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

Die Marktposition ausgebaut

Im Jahr 2006 entwickelte sich der Akquisitionsmarkt im Gegensatz zu vielen Prognosen nur schleppend. Gemessen am Gesamtvolumen der Transaktionen hat sich aber Sana mit den realisierten Akquisitionen als einer der bevorzugten Partner in der Klinikprivatisierung in Deutschland weiter profilieren können. Sowohl im medizinischen Leistungsangebot als auch in der geographischen Präsenz konnte sich Sana mit den neu hinzugewonnenen Häusern erheblich verstärken. Damit ist es auch gelungen, die Marktposition als einer der großen privaten Klinikbetreiber auszubauen.

Von links: Dr. Reinhard Schwarz (Vorsitzender der Geschäftsführung), Thomas Lemke, Jan Stanslowski, Dr. Michael Philippi

12

13


BERICHT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

Die Übernahme des 125 Betten umfassenden Stadtkrankenhauses im bayerischen Pegnitz (Umsatz 12,1 Millionen Euro; Übernahme zu 100 Prozent) wirkte sich im Geschäftsjahr 2006 erstmalig auf die volle Berichtsperiode aus. Im August wurde Sana Partner des Landes Nordrhein-Westfalen und beteiligte sich mit 50 Prozent am Herz- und Diabetes-Zentrum Bad Oeynhausen (470 Betten, 153 Millionen Euro Umsatz) – Europas größter Einrichtung dieser Art, die insbesondere auch bei privat versicherten Patienten einen ausgezeichneten Ruf genießt. Damit konnte die Kompetenz im Bereich Herzmedizin nochmals ausgebaut werden. Im Dezember übernahm Sana mit dem Ohrekreis-Klinikum zwei weitere Kreiskrankenhäuser in Haldensleben und Wolmirstedt. Das Kreisklinikum in Sachsen-Anhalt repräsentiert mit 440 Betten, 507 Mitarbeitern und etwa 15.000 stationären Patienten einen Jahresumsatz von rund 40 Millionen Euro. Mit dieser Akquisition hat Sana zum Einen die Präsenz in den neuen Bundesländern auf insgesamt 12 Einrichtungen erhöht und den Markteintritt in Sachsen-Anhalt vollzogen. Zum Anderen konnte die Herz-Kreislauf-Medizin weiter vorangetrieben werden: die beiden neu hinzu gewonnenen Krankenhäuser des Ohrekreis-Klinikums verfügen über einen Schwerpunkt in der Gefäß- und Herzchirurgie. Aber auch die Zusammenarbeit mit den Kommunen hat sich positiv entwickelt: Der Landkreis Elbe-Elster beauftragte Sana mit dem Management der drei Kreiskliniken (567 Betten, 46 Millionen Euro Umsatz). Erfreulicherweise hat sich auch ein weiterer konfessioneller Träger dazu entschlossen, das Management seines Krankenhauses der Sana anzuvertrauen. Ab Januar 2007 managt Sana das Caritas-Krankenhaus St. Josef in Regensburg (331 Betten, 45 Mio. Euro Umsatz). Insgesamt umfasste der Sana-Konzern 2006 bundesweit 33 eigene Kliniken mit 7.700 Betten an 30 Standorten. 12.400 Mitarbeiter (Vollkräfte) behandelten 662.000 Patienten in den Einrichtungen.

14

Der Umsatz lag bei 792 Millionen Euro (Vorjahr 758 Millionen Euro). Zum 31.12.2006 befanden sich weitere 25 Krankenhäuser im Sana-Management mit einem Umsatzvolumen von 616 Millionen Euro. Höchste Qualität an allen Standorten Sanas erklärtes strategisches Ziel, profitables Wachstum nur bei höchster Qualität in der Medizin, der Pflege und der Organisation zu erzielen, wurde 2006 mit dem Start des KTQ-Projektes nachdrücklich untermauert. Das Kürzel KTQ steht für „Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen“. Das Verfahren zur Qualitätssicherung und -beurteilung bildet die einheitliche Basis für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der qualitätsrelevanten Prozesse in den Sana-Häusern. Bis spätestens Ende 2007 werden alle Sana Kliniken nach KTQ zertifiziert sein. Holding und Dienstleistungsgesellschaften unterziehen sich parallel ebenfalls einem Zertifizierungsprozess. Um im konzernweiten Prozess möglichst viele Synergien nutzen zu können wurde ein spezielles Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement gebildet, das alle Aktivitäten bündelt. Strategische Personalentwicklung im Fokus Damit innerhalb eines weitgehend dezentral organisierten Unternehmensgefüges wie der Sana-Gruppe auch in der fachlichen und persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter die gleichen Standards zum Tragen kommen, hat Sana ein neues Personalentwicklungsprogramm gestartet. Damit sollen Mitarbeiter die Chance erhalten, persönliche Entwicklung und Unternehmensentwicklung als gemeinsame Perspektive zu erleben. Gleichermaßen werden die Unternehmenskultur – wie auch die Ziele und Strategien – auf eine allgemein verbindliche Grundlage gestellt. In diesem Prozess kommt den Führungskräften bei Sana eine zentrale Bedeutung zu, es sind aber auch die Mitarbeiter eingebunden, Impulse für Veränderungen zu setzen und Verbesserungspotenziale

zu erkennen. „Nur wer mitmacht, kann gestalten“ heißt deswegen das Motto einer konzerneinheitlichen Befragung der Mitarbeiter, die beginnend im August 2006, bis Mitte 2007 im gesamten SanaVerbund durchgeführt wird – und die Grundlagen für die kontinuierliche Personalentwicklung bildet. Konzernweiter Tarifvertrag angestrebt Den rechtlichen Rahmen für die tarifliche Harmonisierung der Krankenhäuser des Konzerns steckt Sana mit den Verhandlungen zu einem konzernweiten Tarifvertrag ab. Ende 2006 konnte mit der Gewerkschaft ver.di ein Vorschalttarifvertrag zur Regelung der Konsequenzen des Arbeitszeitgesetzes vereinbart werden. In den nächsten Stufen werden Mantel- und Entgelttarifvertrag verhandelt. Ein Abschluss wird bis Ende 2007 angestrebt. Neue Qualifikationschancen Um Mitarbeitern neue Qualifikationschancen zu eröffnen und gleichzeitig neue Qualitätsstandards zu setzen, sind die Voraussetzungen geschaffen worden, um eine Sana-Klasse für den Studiengang „Bachelor of Science in Physician Assistance“ gemeinsam mit der Steinbeis-Hochschule Berlin ins Leben zu rufen. Ziel dieses Ausbildungsprogramms ist es, im Gesundheitswesen arbeitendes, ausgebildetes nicht ärztliches Personal dahin weiterzuentwickeln, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Ärzten bei ausgewählten Leistungen zu assistieren und administrativ-organisatorische Funktionen auszuüben. Der berufsbegleitende Studiengang dauert drei Jahre.

fasst seither alle Aktivitäten in einem Bereich innerhalb der Holding zusammen. Ihm gehören der Zentrale Einkauf, die neu etablierte Sparte Pharma sowie die Sparte Investitionsgüter, in der die bisherige Tochtergesellschaft Hospitalia GmbH aufgegangen ist, an. Damit vernetzt der Einkauf Expertenwissen aus dem kaufmännischen, dem technischen und dem medizinischen Bereich im Sinne einer Best Practice-Best Price-Strategie. Premiumqualität durch Standardisierung Zur Optimierung des medizinischen Bedarfs und zur Realisierung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen arbeitet Sana konsequent an der Standardisierung des Einsatzes medizinisch-pflegerischer Artikel. Für sieben Warengruppen werden von Expertengruppen Standardartikel-Kataloge entwickelt, die in allen Sana-Einrichtungen Verwendung finden, ohne die Flexibilität und die Innovationsbereitschaft in den medizinischen Bereichen einzuschränken. Durch Systempartnerschaften mit großen und leistungsfähigen Anbietern und durch effektive fachgebietsübergreifende Lieferbeziehungen rechnet Sana mit Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich. Innerhalb der Pharma-Einkaufssparte mit seinen 23 Krankenhausapotheken wird ein gemeinsamer, abgestimmter Arzneimittelkatalog entwickelt, um Best Price-Vorteile bei Arzneimitteln zu erzielen. Auch wurde der Dialog mit den PKV-Unternehmen aufgenommen, um die neuen durch den Gesetzgeber geschaffenen Möglichkeiten auf dem Pharmamarkt zum Wohle der Versicherten ausnutzen zu können.

Strategischer Einkauf neu organisiert Um die qualitativ hochwertige und zugleich wirtschaftliche Versorgung der Häuser weiter zu verbessern, wurden Mitte 2006 die Einkaufsaktivitäten auf Konzernebene im Strategischen Einkauf gebündelt und neu organisiert. Der Strategische Einkauf

15


BERICHT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

Die Übernahme des 125 Betten umfassenden Stadtkrankenhauses im bayerischen Pegnitz (Umsatz 12,1 Millionen Euro; Übernahme zu 100 Prozent) wirkte sich im Geschäftsjahr 2006 erstmalig auf die volle Berichtsperiode aus. Im August wurde Sana Partner des Landes Nordrhein-Westfalen und beteiligte sich mit 50 Prozent am Herz- und Diabetes-Zentrum Bad Oeynhausen (470 Betten, 153 Millionen Euro Umsatz) – Europas größter Einrichtung dieser Art, die insbesondere auch bei privat versicherten Patienten einen ausgezeichneten Ruf genießt. Damit konnte die Kompetenz im Bereich Herzmedizin nochmals ausgebaut werden. Im Dezember übernahm Sana mit dem Ohrekreis-Klinikum zwei weitere Kreiskrankenhäuser in Haldensleben und Wolmirstedt. Das Kreisklinikum in Sachsen-Anhalt repräsentiert mit 440 Betten, 507 Mitarbeitern und etwa 15.000 stationären Patienten einen Jahresumsatz von rund 40 Millionen Euro. Mit dieser Akquisition hat Sana zum Einen die Präsenz in den neuen Bundesländern auf insgesamt 12 Einrichtungen erhöht und den Markteintritt in Sachsen-Anhalt vollzogen. Zum Anderen konnte die Herz-Kreislauf-Medizin weiter vorangetrieben werden: die beiden neu hinzu gewonnenen Krankenhäuser des Ohrekreis-Klinikums verfügen über einen Schwerpunkt in der Gefäß- und Herzchirurgie. Aber auch die Zusammenarbeit mit den Kommunen hat sich positiv entwickelt: Der Landkreis Elbe-Elster beauftragte Sana mit dem Management der drei Kreiskliniken (567 Betten, 46 Millionen Euro Umsatz). Erfreulicherweise hat sich auch ein weiterer konfessioneller Träger dazu entschlossen, das Management seines Krankenhauses der Sana anzuvertrauen. Ab Januar 2007 managt Sana das Caritas-Krankenhaus St. Josef in Regensburg (331 Betten, 45 Mio. Euro Umsatz). Insgesamt umfasste der Sana-Konzern 2006 bundesweit 33 eigene Kliniken mit 7.700 Betten an 30 Standorten. 12.400 Mitarbeiter (Vollkräfte) behandelten 662.000 Patienten in den Einrichtungen.

14

Der Umsatz lag bei 792 Millionen Euro (Vorjahr 758 Millionen Euro). Zum 31.12.2006 befanden sich weitere 25 Krankenhäuser im Sana-Management mit einem Umsatzvolumen von 616 Millionen Euro. Höchste Qualität an allen Standorten Sanas erklärtes strategisches Ziel, profitables Wachstum nur bei höchster Qualität in der Medizin, der Pflege und der Organisation zu erzielen, wurde 2006 mit dem Start des KTQ-Projektes nachdrücklich untermauert. Das Kürzel KTQ steht für „Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen“. Das Verfahren zur Qualitätssicherung und -beurteilung bildet die einheitliche Basis für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der qualitätsrelevanten Prozesse in den Sana-Häusern. Bis spätestens Ende 2007 werden alle Sana Kliniken nach KTQ zertifiziert sein. Holding und Dienstleistungsgesellschaften unterziehen sich parallel ebenfalls einem Zertifizierungsprozess. Um im konzernweiten Prozess möglichst viele Synergien nutzen zu können wurde ein spezielles Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement gebildet, das alle Aktivitäten bündelt. Strategische Personalentwicklung im Fokus Damit innerhalb eines weitgehend dezentral organisierten Unternehmensgefüges wie der Sana-Gruppe auch in der fachlichen und persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter die gleichen Standards zum Tragen kommen, hat Sana ein neues Personalentwicklungsprogramm gestartet. Damit sollen Mitarbeiter die Chance erhalten, persönliche Entwicklung und Unternehmensentwicklung als gemeinsame Perspektive zu erleben. Gleichermaßen werden die Unternehmenskultur – wie auch die Ziele und Strategien – auf eine allgemein verbindliche Grundlage gestellt. In diesem Prozess kommt den Führungskräften bei Sana eine zentrale Bedeutung zu, es sind aber auch die Mitarbeiter eingebunden, Impulse für Veränderungen zu setzen und Verbesserungspotenziale

zu erkennen. „Nur wer mitmacht, kann gestalten“ heißt deswegen das Motto einer konzerneinheitlichen Befragung der Mitarbeiter, die beginnend im August 2006, bis Mitte 2007 im gesamten SanaVerbund durchgeführt wird – und die Grundlagen für die kontinuierliche Personalentwicklung bildet. Konzernweiter Tarifvertrag angestrebt Den rechtlichen Rahmen für die tarifliche Harmonisierung der Krankenhäuser des Konzerns steckt Sana mit den Verhandlungen zu einem konzernweiten Tarifvertrag ab. Ende 2006 konnte mit der Gewerkschaft ver.di ein Vorschalttarifvertrag zur Regelung der Konsequenzen des Arbeitszeitgesetzes vereinbart werden. In den nächsten Stufen werden Mantel- und Entgelttarifvertrag verhandelt. Ein Abschluss wird bis Ende 2007 angestrebt. Neue Qualifikationschancen Um Mitarbeitern neue Qualifikationschancen zu eröffnen und gleichzeitig neue Qualitätsstandards zu setzen, sind die Voraussetzungen geschaffen worden, um eine Sana-Klasse für den Studiengang „Bachelor of Science in Physician Assistance“ gemeinsam mit der Steinbeis-Hochschule Berlin ins Leben zu rufen. Ziel dieses Ausbildungsprogramms ist es, im Gesundheitswesen arbeitendes, ausgebildetes nicht ärztliches Personal dahin weiterzuentwickeln, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Ärzten bei ausgewählten Leistungen zu assistieren und administrativ-organisatorische Funktionen auszuüben. Der berufsbegleitende Studiengang dauert drei Jahre.

fasst seither alle Aktivitäten in einem Bereich innerhalb der Holding zusammen. Ihm gehören der Zentrale Einkauf, die neu etablierte Sparte Pharma sowie die Sparte Investitionsgüter, in der die bisherige Tochtergesellschaft Hospitalia GmbH aufgegangen ist, an. Damit vernetzt der Einkauf Expertenwissen aus dem kaufmännischen, dem technischen und dem medizinischen Bereich im Sinne einer Best Practice-Best Price-Strategie. Premiumqualität durch Standardisierung Zur Optimierung des medizinischen Bedarfs und zur Realisierung von Wirtschaftlichkeitspotenzialen arbeitet Sana konsequent an der Standardisierung des Einsatzes medizinisch-pflegerischer Artikel. Für sieben Warengruppen werden von Expertengruppen Standardartikel-Kataloge entwickelt, die in allen Sana-Einrichtungen Verwendung finden, ohne die Flexibilität und die Innovationsbereitschaft in den medizinischen Bereichen einzuschränken. Durch Systempartnerschaften mit großen und leistungsfähigen Anbietern und durch effektive fachgebietsübergreifende Lieferbeziehungen rechnet Sana mit Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich. Innerhalb der Pharma-Einkaufssparte mit seinen 23 Krankenhausapotheken wird ein gemeinsamer, abgestimmter Arzneimittelkatalog entwickelt, um Best Price-Vorteile bei Arzneimitteln zu erzielen. Auch wurde der Dialog mit den PKV-Unternehmen aufgenommen, um die neuen durch den Gesetzgeber geschaffenen Möglichkeiten auf dem Pharmamarkt zum Wohle der Versicherten ausnutzen zu können.

Strategischer Einkauf neu organisiert Um die qualitativ hochwertige und zugleich wirtschaftliche Versorgung der Häuser weiter zu verbessern, wurden Mitte 2006 die Einkaufsaktivitäten auf Konzernebene im Strategischen Einkauf gebündelt und neu organisiert. Der Strategische Einkauf

15


BERICHT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

Konzernweites Benchmarking Parallel zu dieser Neuorganisation hat Sana das konzernweite Benchmarking weiter ausgebaut. Dabei werden die bisherigen Berichtssysteme in einem konzernweiten Analysetool gebündelt. Dieses liefert wesentliche interne und externe Benchmark-Informationen, die künftig eine integrierte Kosten-, Leistungs-, Personal- und Qualitätsbetrachtung der Einrichtungen der Unternehmensgruppe ermöglichen. Finanzen: Für neues Wachstum gerüstet Sana hat in 2006 die Steuerung im Bereich des unternehmensweiten Controlling und Finanzwesens weiter ausgebaut. Dazu gehört, dass alle Sana-eigenen Häuser in eine zentrale Liquiditätssteuerung einbezogen werden. Aufgabe des Cash-Managements ist das Pooling der Finanzströme, um die Vorteile einer unternehmensweiten Betrachtung der Liquidität zu nutzen. Unterstützt wird das Cash-Management durch ein webbasiertes IT-System, an das alle Häuser angeschlossen sind. Mit der konzernweiten Einführung des Cash-Managements sind damit auch die Grundlagen für die Akquisition innovativer Finanzierungsformen geschaffen worden. Kooperationen für neue Versorgungsformen Langfristiges Nutzenpotenzial verspricht auch die Umsetzung der Strategischen Kooperationsvereinbarung mit der Kassenärztlichen Bundesvereinigung: Die ersten regionalen Kooperationsmöglichkeiten wurden definiert, um durchgängige Behandlungsprozesse an den klassischen Schnittstellen von ambulantem und stationärem Sektor zu verwirklichen. Durch eine intensive Partnerschaft mit niedergelassenen Ärzten soll eine integrierte, vernetzte Versorgung im patientenorientierten Sinne hergestellt werden. Im Dezember 2006 hat Sana ein Kompe-

16

tenzzentrum Neue Versorgungsformen gegründet, das beim Abschluss örtlicher und bundesweiter Verträge auftritt. Zusammen mit einem neuen Baukonzept für die Errichtung modularer Medizinischer Versorgungszentren setzt Sana damit sein Engagement im Bereich zukunftsweisender Patientenversorgung fort. Im Dialog mit den PKV-Unternehmen wird an der Entwicklung und Umsetzung von IV-Modellen analog § 140 SGB V gearbeitet, die auch für privat versicherte Patienten sinnvolle Ergänzungen zu den bisher dominierenden Versorgungsformen sein können. Informationstechnologie als Wettbewerbsfaktor Sektorenübergreifende Versorgungsformen sind das Modell der Zukunft, das die Sana Kliniken mit Nachdruck verfolgen. Eine Voraussetzung dafür wird die sektorenübergreifende digitale Kommunikation sein. Es bedarf einer elektronischen Fallakte als virtuelle Plattform für den sicheren und geschützten Austausch medizinischer Daten zwischen den stationären und den ambulanten Leistungserbringern im Rahmen eines konkreten Versorgungsfalls. Gemeinsam mit großen anderen privaten Klinikbetreibern, der Deutschen Krankenhausgesellschaft und dem Fraunhofer Institut für Softwareund Systemtechnik hat Sana 2006 Grundlagen für die Systemspezifikation einer elektronischen Fallakte entwickelt und damit einen wesentlichen Beitrag zur Standardisierung der weiteren Entwicklungsschritte geleistet. Der mit der GKV standardmäßig durchgeführte Datenträgeraustausch nach § 301 SGB V soll künftig auch mit Unternehmen der PKV durchführbar sein. Auf die Gestaltung der notwendigen Schnittstellen zu den Krankenhausinformationssystemen wirkt Sana gemeinsam mit dem PKV-Verband hin.

Verbesserung der Komfortelemente für Privatpatienten Um zusätzliche die Qualität verbessernde Elemente der Wahlleistung Unterkunft in den Krankenhäusern des Verbundes zu etablieren, wird der Ansatz in erweiterten „Betreuungsangeboten“ liegen und in einer zukunftsweisenden Gestaltung der mit der Unterbringungskomponente verknüpften Komfortelementen. Auf der Basis der Ist-Situation in den Sana Kliniken werden gemeinsam mit dem PKVVerband Konzepte einer Weiterentwicklung erörtert.

Kapitalmarktorientierte Finanzierungsstruktur Mit der erstmals im Geschäftsjahr 2006 erfolgten Umstellung auf internationale Rechnungslegungsstandards (IFRS) hat Sana frühzeitig die Weichen für die Zukunft gestellt. Durch die freiwillige Umstellung wird nicht nur eine höhere Informationsqualität und Transparenz erreicht, auch den Anforderungen des internationalen Kapitalmarktes wird genüge getan. Damit können neue Möglichkeiten zur Finanzierung des angestrebten Wachstums genutzt werden. Die erfolgreiche Platzierung eines Schuldscheindarlehens im Volumen von rund 120 Millionen Euro im Frühjahr 2007 ist ein erster Schritt und Erfolg in dieser Richtung.

Wegweisende Projekte 2006

› KTQ-Projekt für alle Einrichtungen erhöht Qualitätsstandards

› Konzernweites Benchmarking sorgt für Transparenz

› Strategische Personalentwicklung fördert Qualifizierungschancen und Unternehmensziele

› Cash-Pooling erhöht die Finanzkraft

› Neu organisierter Strategischer Einkauf bringt Wirtschaftlichkeitspotenzial › Standardisierung der medizinisch-pflegerischen Artikel steigert Qualität und Wirtschaftlichkeit

› Neue Rechnungslegung nach IFRS bringt Transparenz für die Märkte › Projekte in neuen Versorgungsformen machen das Gesundheitswesen bezahlbar

17


BERICHT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG

Konzernweites Benchmarking Parallel zu dieser Neuorganisation hat Sana das konzernweite Benchmarking weiter ausgebaut. Dabei werden die bisherigen Berichtssysteme in einem konzernweiten Analysetool gebündelt. Dieses liefert wesentliche interne und externe Benchmark-Informationen, die künftig eine integrierte Kosten-, Leistungs-, Personal- und Qualitätsbetrachtung der Einrichtungen der Unternehmensgruppe ermöglichen. Finanzen: Für neues Wachstum gerüstet Sana hat in 2006 die Steuerung im Bereich des unternehmensweiten Controlling und Finanzwesens weiter ausgebaut. Dazu gehört, dass alle Sana-eigenen Häuser in eine zentrale Liquiditätssteuerung einbezogen werden. Aufgabe des Cash-Managements ist das Pooling der Finanzströme, um die Vorteile einer unternehmensweiten Betrachtung der Liquidität zu nutzen. Unterstützt wird das Cash-Management durch ein webbasiertes IT-System, an das alle Häuser angeschlossen sind. Mit der konzernweiten Einführung des Cash-Managements sind damit auch die Grundlagen für die Akquisition innovativer Finanzierungsformen geschaffen worden. Kooperationen für neue Versorgungsformen Langfristiges Nutzenpotenzial verspricht auch die Umsetzung der Strategischen Kooperationsvereinbarung mit der Kassenärztlichen Bundesvereinigung: Die ersten regionalen Kooperationsmöglichkeiten wurden definiert, um durchgängige Behandlungsprozesse an den klassischen Schnittstellen von ambulantem und stationärem Sektor zu verwirklichen. Durch eine intensive Partnerschaft mit niedergelassenen Ärzten soll eine integrierte, vernetzte Versorgung im patientenorientierten Sinne hergestellt werden. Im Dezember 2006 hat Sana ein Kompe-

16

tenzzentrum Neue Versorgungsformen gegründet, das beim Abschluss örtlicher und bundesweiter Verträge auftritt. Zusammen mit einem neuen Baukonzept für die Errichtung modularer Medizinischer Versorgungszentren setzt Sana damit sein Engagement im Bereich zukunftsweisender Patientenversorgung fort. Im Dialog mit den PKV-Unternehmen wird an der Entwicklung und Umsetzung von IV-Modellen analog § 140 SGB V gearbeitet, die auch für privat versicherte Patienten sinnvolle Ergänzungen zu den bisher dominierenden Versorgungsformen sein können. Informationstechnologie als Wettbewerbsfaktor Sektorenübergreifende Versorgungsformen sind das Modell der Zukunft, das die Sana Kliniken mit Nachdruck verfolgen. Eine Voraussetzung dafür wird die sektorenübergreifende digitale Kommunikation sein. Es bedarf einer elektronischen Fallakte als virtuelle Plattform für den sicheren und geschützten Austausch medizinischer Daten zwischen den stationären und den ambulanten Leistungserbringern im Rahmen eines konkreten Versorgungsfalls. Gemeinsam mit großen anderen privaten Klinikbetreibern, der Deutschen Krankenhausgesellschaft und dem Fraunhofer Institut für Softwareund Systemtechnik hat Sana 2006 Grundlagen für die Systemspezifikation einer elektronischen Fallakte entwickelt und damit einen wesentlichen Beitrag zur Standardisierung der weiteren Entwicklungsschritte geleistet. Der mit der GKV standardmäßig durchgeführte Datenträgeraustausch nach § 301 SGB V soll künftig auch mit Unternehmen der PKV durchführbar sein. Auf die Gestaltung der notwendigen Schnittstellen zu den Krankenhausinformationssystemen wirkt Sana gemeinsam mit dem PKV-Verband hin.

Verbesserung der Komfortelemente für Privatpatienten Um zusätzliche die Qualität verbessernde Elemente der Wahlleistung Unterkunft in den Krankenhäusern des Verbundes zu etablieren, wird der Ansatz in erweiterten „Betreuungsangeboten“ liegen und in einer zukunftsweisenden Gestaltung der mit der Unterbringungskomponente verknüpften Komfortelementen. Auf der Basis der Ist-Situation in den Sana Kliniken werden gemeinsam mit dem PKVVerband Konzepte einer Weiterentwicklung erörtert.

Kapitalmarktorientierte Finanzierungsstruktur Mit der erstmals im Geschäftsjahr 2006 erfolgten Umstellung auf internationale Rechnungslegungsstandards (IFRS) hat Sana frühzeitig die Weichen für die Zukunft gestellt. Durch die freiwillige Umstellung wird nicht nur eine höhere Informationsqualität und Transparenz erreicht, auch den Anforderungen des internationalen Kapitalmarktes wird genüge getan. Damit können neue Möglichkeiten zur Finanzierung des angestrebten Wachstums genutzt werden. Die erfolgreiche Platzierung eines Schuldscheindarlehens im Volumen von rund 120 Millionen Euro im Frühjahr 2007 ist ein erster Schritt und Erfolg in dieser Richtung.

Wegweisende Projekte 2006

› KTQ-Projekt für alle Einrichtungen erhöht Qualitätsstandards

› Konzernweites Benchmarking sorgt für Transparenz

› Strategische Personalentwicklung fördert Qualifizierungschancen und Unternehmensziele

› Cash-Pooling erhöht die Finanzkraft

› Neu organisierter Strategischer Einkauf bringt Wirtschaftlichkeitspotenzial › Standardisierung der medizinisch-pflegerischen Artikel steigert Qualität und Wirtschaftlichkeit

› Neue Rechnungslegung nach IFRS bringt Transparenz für die Märkte › Projekte in neuen Versorgungsformen machen das Gesundheitswesen bezahlbar

17


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

»Die Grenzen des Wachstums werden allein durch die Phantasie gesteckt.« Günter Wille (1943 – 93)

Im Geschäftsjahr 2006 wurde die Unternehmensleitung der Sana Kliniken erweitert: Neben Dr. Reinhard Schwarz (Vorsitzender der Geschäftsführung) und Dr. Michael Philippi sind Thomas Lemke, der den Bereich Finanzen leitet, und Jan Stanslowski, der die Dienstleistungen verantwortet, hinzu gekommen. Erklärtes Ziel ist es, den profitablen Wachstumskurs mit einem umfassenden Maßnahmenpaket nachhaltig zu untermauern. Hier äußern sich die Geschäftsführer zu vier zentralen Projekten.

18

19


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

»Die Grenzen des Wachstums werden allein durch die Phantasie gesteckt.« Günter Wille (1943 – 93)

Im Geschäftsjahr 2006 wurde die Unternehmensleitung der Sana Kliniken erweitert: Neben Dr. Reinhard Schwarz (Vorsitzender der Geschäftsführung) und Dr. Michael Philippi sind Thomas Lemke, der den Bereich Finanzen leitet, und Jan Stanslowski, der die Dienstleistungen verantwortet, hinzu gekommen. Erklärtes Ziel ist es, den profitablen Wachstumskurs mit einem umfassenden Maßnahmenpaket nachhaltig zu untermauern. Hier äußern sich die Geschäftsführer zu vier zentralen Projekten.

18

19


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Zukunftssicherung der Universitätsklinika mit Sana Mehr noch als die öffentlichen Träger stehen die Universitätskliniken mit ihren umfassenden Aktivitäten in Forschung, Lehre und Krankenversorgung, ihrem hoch qualifizierten Personal und ihrer finanziell aufwändigen Bereitstellung u.a. von Ambulanzen und Hochleistungs-Medizingeräten in der Zukunft vor großen wirtschaftlichen Herausforderungen. Sie sollen die Unabhängigkeit von Forschung und Lehre wahren, aber gleichzeitig müssen auch sie vor dem Hintergrund von Gesundheitsreformen und Kostendämpfungen zunehmend ökonomisch handeln.

Dr. Reinhard Schwarz Vorsitzender der Geschäftsführung

Dass ein erfolgsorientiertes Wirtschaften einerseits und der Lehr-, Forschungs- und Maximalversorgungsauftrag andererseits kein Widerspruch sein müssen, beweist das Stiftungs-Konzept der Sana Kliniken zur Privatisierung der Hochschulmedizin. Die Expertise ist vom Verband der Universitätsklinka Deutschlands im Herbst 2006 als bester präsentierter Entwurf bewertet worden. Die 200 Vertreter der deutschen Universitätskliniken hatten die Modelle der vier großen privaten Klinikbetreiber zur Privatisierung von Universitätskliniken analysiert und votierten deutlich für das Sana-Konzept, weil sie von dessen Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit überzeugt waren. Wir sind dezidiert der Auffassung, dass in der Hochschulmedizin Forschung, Lehre und Krankenversorgung miteinander verbundene Leistungen darstellen, die nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Vor diesem Hintergrund der engen Verzahnung von Forschung und Lehre einerseits und der Krankenversorgung andererseits ist aus unserer Sicht deren Einheit unbedingt zu erhalten; Sana steht somit für das „Integrationsmodell“. Es sieht die Überführung einer Universitätsklinik

20

in die Rechtsform einer Stiftung vor; die Klinik soll nach der Privatisierung ihren herausragenden Status als Innovationsmotor und Keimzelle der medizinischen Entwicklung behalten. Die Medizinische Fakultät wird aus der Universität herausgelöst, sie bildet eine rechtliche Einheit mit dem Universitätsklinikum einschließlich der klinisch-theoretischen Institute. Verträge zwischen Landesregierung, Sana und Hochschulleitung definieren die strategischen Entwicklungsziele, die vorzuhaltenden Fächer und Studienplätze sowie den Umfang von Forschungsvorhaben. Die Einflussmöglichkeiten des Landes und der Universität sind damit und durch deren Verankerung in den Gremien sichergestellt. Die Ausstattung der Hochschulmedizin wird durch den Aufbau eines ertragbringenden Stiftungsvermögens und durch Zuwendungen Dritter gesichert. Sana hat seit vielen Jahren Erfolge in der Leitung von Kliniken mit universitärem Auftrag erzielt: z. B. als Träger und Betreiber der Universitätsklinik Herzzentrum Dresden, als Gesellschafter bei den RKU Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm und als verantwortlicher Betriebsführer beim Deutschen Herzzentrum München. Das Integrationsmodell ist für die Sana Kliniken die sinnvollste Organisationsform der Hochschulmedizin. Aufgrund ihrer Erfahrungen mit erfolgreichen Privatisierungen von kommunalen Häusern und universitären Teileinrichtungen treten die Sana Kliniken für die Vollprivatisierung von Universitätskliniken ein. Dabei ist eine Sicherstellung der hoheitlichen Aufgaben zu garantieren. Unser gesellschaftspolitischer Erfolg basiert auf privatem Unternehmertum und der sozialen Marktwirtschaft. Dies sollte auch das Grundmuster für den Entwicklungsrahmen der Universitätskliniken sein.

21


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Zukunftssicherung der Universitätsklinika mit Sana Mehr noch als die öffentlichen Träger stehen die Universitätskliniken mit ihren umfassenden Aktivitäten in Forschung, Lehre und Krankenversorgung, ihrem hoch qualifizierten Personal und ihrer finanziell aufwändigen Bereitstellung u.a. von Ambulanzen und Hochleistungs-Medizingeräten in der Zukunft vor großen wirtschaftlichen Herausforderungen. Sie sollen die Unabhängigkeit von Forschung und Lehre wahren, aber gleichzeitig müssen auch sie vor dem Hintergrund von Gesundheitsreformen und Kostendämpfungen zunehmend ökonomisch handeln.

Dr. Reinhard Schwarz Vorsitzender der Geschäftsführung

Dass ein erfolgsorientiertes Wirtschaften einerseits und der Lehr-, Forschungs- und Maximalversorgungsauftrag andererseits kein Widerspruch sein müssen, beweist das Stiftungs-Konzept der Sana Kliniken zur Privatisierung der Hochschulmedizin. Die Expertise ist vom Verband der Universitätsklinka Deutschlands im Herbst 2006 als bester präsentierter Entwurf bewertet worden. Die 200 Vertreter der deutschen Universitätskliniken hatten die Modelle der vier großen privaten Klinikbetreiber zur Privatisierung von Universitätskliniken analysiert und votierten deutlich für das Sana-Konzept, weil sie von dessen Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit überzeugt waren. Wir sind dezidiert der Auffassung, dass in der Hochschulmedizin Forschung, Lehre und Krankenversorgung miteinander verbundene Leistungen darstellen, die nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Vor diesem Hintergrund der engen Verzahnung von Forschung und Lehre einerseits und der Krankenversorgung andererseits ist aus unserer Sicht deren Einheit unbedingt zu erhalten; Sana steht somit für das „Integrationsmodell“. Es sieht die Überführung einer Universitätsklinik

20

in die Rechtsform einer Stiftung vor; die Klinik soll nach der Privatisierung ihren herausragenden Status als Innovationsmotor und Keimzelle der medizinischen Entwicklung behalten. Die Medizinische Fakultät wird aus der Universität herausgelöst, sie bildet eine rechtliche Einheit mit dem Universitätsklinikum einschließlich der klinisch-theoretischen Institute. Verträge zwischen Landesregierung, Sana und Hochschulleitung definieren die strategischen Entwicklungsziele, die vorzuhaltenden Fächer und Studienplätze sowie den Umfang von Forschungsvorhaben. Die Einflussmöglichkeiten des Landes und der Universität sind damit und durch deren Verankerung in den Gremien sichergestellt. Die Ausstattung der Hochschulmedizin wird durch den Aufbau eines ertragbringenden Stiftungsvermögens und durch Zuwendungen Dritter gesichert. Sana hat seit vielen Jahren Erfolge in der Leitung von Kliniken mit universitärem Auftrag erzielt: z. B. als Träger und Betreiber der Universitätsklinik Herzzentrum Dresden, als Gesellschafter bei den RKU Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm und als verantwortlicher Betriebsführer beim Deutschen Herzzentrum München. Das Integrationsmodell ist für die Sana Kliniken die sinnvollste Organisationsform der Hochschulmedizin. Aufgrund ihrer Erfahrungen mit erfolgreichen Privatisierungen von kommunalen Häusern und universitären Teileinrichtungen treten die Sana Kliniken für die Vollprivatisierung von Universitätskliniken ein. Dabei ist eine Sicherstellung der hoheitlichen Aufgaben zu garantieren. Unser gesellschaftspolitischer Erfolg basiert auf privatem Unternehmertum und der sozialen Marktwirtschaft. Dies sollte auch das Grundmuster für den Entwicklungsrahmen der Universitätskliniken sein.

21


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Qualitäts- und Effizienzsicherung durch shared services Nahezu alle großen Unternehmensgruppen beschäftigen sich in den letzten Jahren mit Strukturänderungen. Die Rahmenbedingungen lassen keine andere Wahl.

Dr. Michael Philippi Geschäftsführer

Dabei lassen sich zwei Phänomene beobachten, zum Einen das Bestreben zur Dezentralisierung, um Standorte zu optimieren, größere Flexibilität vor Ort zu schaffen und lokale oder regionale Kenntnisse mit mehr Tempo und Effizienz nutzen zu können. Scheinbar dem entgegenwirkend steht im Fokus der Organisationsentwicklung zum Anderen aber die Verlagerung, Zentralisierung und Auslagerung von Unternehmensfunktionen / -prozessen hin zu gemeinsamen „Standards“, konzernweiten „Shared Services“ und damit einem integriertem Outsourcing. Worum geht es dabei? Vor allem geht es um bündelungsfähige Aufgaben, wie Service-, Administrations- und Dienstleistungsaufgaben, die der Unterstützung der eigentlichen Leistungserstellung oder der Unternehmungssteuerung dienen. Das Konzept der shared services basiert auf dem Ansatz, gleiche Prozesse vor allem der Finanz- und anderen Administrativbereiche zwischen Unternehmenseinheiten und -standorten zu vereinheitlichen, und diese dann virtuell oder tatsächlich in selbstständigen Verantwortungsbereichen – z.B. in einem Shared Services Center – zusammenzufassen. Auch Sana wird einen solchen Weg beschreiten müssen, um die Position auf dem deutschen Krankenhausmarkt weiter auszubauen. Der seit Gründung des Unternehmens verfolgte Ansatz der dezentralen Führung mit hohen Freiheitsgraden vor Ort wird auch in der Zukunft der entscheidende Erfolgsfaktor sein. Krankenhausleistungen werden überwiegend auf einem lokalen oder regionalen

22

Markt angeboten. In diesem Umfeld gilt es, Patienten und einweisende Ärzte zufrieden zu stellen, das Krankenhaus zukunftsfähig zu positionieren. Dies setzt aber voraus, dass die Potenziale eines Konzerns bei der Gestaltung standardisierbarer Funktionen und Prozesse stärker genutzt werden als bislang. Die Erfahrungen mit regional verantwortlichen Materialwirtschaftsmanagern, zentral agierenden Kompetenzcentern oder -bereichen, wie z.B. dem Kompetenzcenter Budget, dem Cash Management oder der Instandhaltung in unserem Medizintechnischen Servicezentrum (MTSZ) belegen dies ebenso wie etwa die konzernweite Bündelung der Steuerberatung. In den kommenden Monaten werden wir alle Adminstrativfunktionen im Konzern vor diesem Hintergrund auf den Prüfstand stellen, vom Personalwesen über die Materialbewirtschaftung, von der Leistungsabrechnung bis zum Rechnungswesen und Controlling. Wie sehen die Prozesse in unseren Kliniken heute aus, welche Funktionen und Prozesse sollen künftig lokal in jedem einzelnen Krankenhaus vorgehalten und erbracht werden, wo ist eine regionale und bei welchen Themen sogar eine konzernweite Bündelung sinnvoll. Wir sind überzeugt, dass wir auf diesem Weg einen weiteren Qualitätsschub erreichen können, der einher geht mit höherer Wirtschaftlichkeit. Im Übrigen entstehen auch neue attraktive Aufgabenfelder für Mitarbeiter durch mehr Verantwortung, qualifikationsgerechten Einsatz und klare Leitlinien. Shared Services setzen gleichartige Prozesse voraus, Skaleneffekte lassen sich bei einer entsprechenden Unternehmensgröße erreichen. Sana hat diese Größe heute.

23


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Qualitäts- und Effizienzsicherung durch shared services Nahezu alle großen Unternehmensgruppen beschäftigen sich in den letzten Jahren mit Strukturänderungen. Die Rahmenbedingungen lassen keine andere Wahl.

Dr. Michael Philippi Geschäftsführer

Dabei lassen sich zwei Phänomene beobachten, zum Einen das Bestreben zur Dezentralisierung, um Standorte zu optimieren, größere Flexibilität vor Ort zu schaffen und lokale oder regionale Kenntnisse mit mehr Tempo und Effizienz nutzen zu können. Scheinbar dem entgegenwirkend steht im Fokus der Organisationsentwicklung zum Anderen aber die Verlagerung, Zentralisierung und Auslagerung von Unternehmensfunktionen / -prozessen hin zu gemeinsamen „Standards“, konzernweiten „Shared Services“ und damit einem integriertem Outsourcing. Worum geht es dabei? Vor allem geht es um bündelungsfähige Aufgaben, wie Service-, Administrations- und Dienstleistungsaufgaben, die der Unterstützung der eigentlichen Leistungserstellung oder der Unternehmungssteuerung dienen. Das Konzept der shared services basiert auf dem Ansatz, gleiche Prozesse vor allem der Finanz- und anderen Administrativbereiche zwischen Unternehmenseinheiten und -standorten zu vereinheitlichen, und diese dann virtuell oder tatsächlich in selbstständigen Verantwortungsbereichen – z.B. in einem Shared Services Center – zusammenzufassen. Auch Sana wird einen solchen Weg beschreiten müssen, um die Position auf dem deutschen Krankenhausmarkt weiter auszubauen. Der seit Gründung des Unternehmens verfolgte Ansatz der dezentralen Führung mit hohen Freiheitsgraden vor Ort wird auch in der Zukunft der entscheidende Erfolgsfaktor sein. Krankenhausleistungen werden überwiegend auf einem lokalen oder regionalen

22

Markt angeboten. In diesem Umfeld gilt es, Patienten und einweisende Ärzte zufrieden zu stellen, das Krankenhaus zukunftsfähig zu positionieren. Dies setzt aber voraus, dass die Potenziale eines Konzerns bei der Gestaltung standardisierbarer Funktionen und Prozesse stärker genutzt werden als bislang. Die Erfahrungen mit regional verantwortlichen Materialwirtschaftsmanagern, zentral agierenden Kompetenzcentern oder -bereichen, wie z.B. dem Kompetenzcenter Budget, dem Cash Management oder der Instandhaltung in unserem Medizintechnischen Servicezentrum (MTSZ) belegen dies ebenso wie etwa die konzernweite Bündelung der Steuerberatung. In den kommenden Monaten werden wir alle Adminstrativfunktionen im Konzern vor diesem Hintergrund auf den Prüfstand stellen, vom Personalwesen über die Materialbewirtschaftung, von der Leistungsabrechnung bis zum Rechnungswesen und Controlling. Wie sehen die Prozesse in unseren Kliniken heute aus, welche Funktionen und Prozesse sollen künftig lokal in jedem einzelnen Krankenhaus vorgehalten und erbracht werden, wo ist eine regionale und bei welchen Themen sogar eine konzernweite Bündelung sinnvoll. Wir sind überzeugt, dass wir auf diesem Weg einen weiteren Qualitätsschub erreichen können, der einher geht mit höherer Wirtschaftlichkeit. Im Übrigen entstehen auch neue attraktive Aufgabenfelder für Mitarbeiter durch mehr Verantwortung, qualifikationsgerechten Einsatz und klare Leitlinien. Shared Services setzen gleichartige Prozesse voraus, Skaleneffekte lassen sich bei einer entsprechenden Unternehmensgröße erreichen. Sana hat diese Größe heute.

23


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Moderne Finanzierungsmethoden sichern wachstumsorientierte Strategie Die Sana Kliniken wollen und müssen sich in dem geplanten Wachstumsprozess noch mehr als bisher dem Finanz- und Kapitalmarkt öffnen. Im Rahmen eines modernen Finanzmanagements, das Kapital für Akquisitionen generiert, gewinnen gezielt eingesetzte, Transparenz schaffende Finanzierungs- und Bilanzierungsmethoden an Bedeutung.

Thomas Lemke Geschäftsführer

Hierzu gehört die Umstellung der Rechnungslegung auf den internationalen Standard IFRS, der in dem vorliegenden Geschäftsbericht erstmals angewendet wird. IFRS ist noch nicht Standard bei allen Krankenhäusern in Deutschland, wird aber aufgrund der Internationalisierung in den nächsten Jahren zunehmend vorausgesetzt werden.

Diese Maßnahmen dienen dazu, bei der Konsolidierung des deutschen Krankenhausmarktes in den nächsten Jahren eine führende Rolle zu spielen. Wettbewerber der Sana Kliniken sind börsennotiert; es muss davon ausgegangen werden, dass sie durch ihren direkten Zugang zum Kapitalmarkt über erhebliche finanzielle Ressourcen bei der Privatisierung von öffentlichen Krankenhäusern und Kliniken der Maximalversorgung verfügen. Ausgestattet mit einer von den renommierten Gesellschafter-Unternehmen und vom Kapitalmarkt gestärkten Finanzkraft werden die Sana Kliniken auch künftig in der Lage sein, Bieterverfahren erfolgreich abzuschließen und weitere Kliniken in das Unternehmen zu integrieren.

Ein wesentliches Element der wachstumsorientierten Finanzstrategie der Sana Kliniken ist neben der Stützung auf die finanzkräftigen Gesellschafter auch eine ausgewogene und flexible Fremdkapitalfinanzierung. So hat Sana im Februar 2007 erfolgreich eine Schuldscheinfazilität über 120 Millionen Euro platziert. Für größere Akquisitionen und Investitionen stehen damit ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung.

24

25


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Moderne Finanzierungsmethoden sichern wachstumsorientierte Strategie Die Sana Kliniken wollen und müssen sich in dem geplanten Wachstumsprozess noch mehr als bisher dem Finanz- und Kapitalmarkt öffnen. Im Rahmen eines modernen Finanzmanagements, das Kapital für Akquisitionen generiert, gewinnen gezielt eingesetzte, Transparenz schaffende Finanzierungs- und Bilanzierungsmethoden an Bedeutung.

Thomas Lemke Geschäftsführer

Hierzu gehört die Umstellung der Rechnungslegung auf den internationalen Standard IFRS, der in dem vorliegenden Geschäftsbericht erstmals angewendet wird. IFRS ist noch nicht Standard bei allen Krankenhäusern in Deutschland, wird aber aufgrund der Internationalisierung in den nächsten Jahren zunehmend vorausgesetzt werden.

Diese Maßnahmen dienen dazu, bei der Konsolidierung des deutschen Krankenhausmarktes in den nächsten Jahren eine führende Rolle zu spielen. Wettbewerber der Sana Kliniken sind börsennotiert; es muss davon ausgegangen werden, dass sie durch ihren direkten Zugang zum Kapitalmarkt über erhebliche finanzielle Ressourcen bei der Privatisierung von öffentlichen Krankenhäusern und Kliniken der Maximalversorgung verfügen. Ausgestattet mit einer von den renommierten Gesellschafter-Unternehmen und vom Kapitalmarkt gestärkten Finanzkraft werden die Sana Kliniken auch künftig in der Lage sein, Bieterverfahren erfolgreich abzuschließen und weitere Kliniken in das Unternehmen zu integrieren.

Ein wesentliches Element der wachstumsorientierten Finanzstrategie der Sana Kliniken ist neben der Stützung auf die finanzkräftigen Gesellschafter auch eine ausgewogene und flexible Fremdkapitalfinanzierung. So hat Sana im Februar 2007 erfolgreich eine Schuldscheinfazilität über 120 Millionen Euro platziert. Für größere Akquisitionen und Investitionen stehen damit ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung.

24

25


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Wettbewerbsvorteile durch Strategischen Einkauf Eine optimierte Beschaffungsstrategie sichert die medizinische und pflegerische Qualität und erzielt Einsparpotenziale. Dabei darf sie nicht nur auf den Einkauf reduziert werden, sondern muss alle Facetten der Beschaffung bis hin zur Logistik mit einbeziehen. Dies den Einrichtungen im Sana Verbund anbieten zu können, stellt eine der zentralen Herausforderungen im Klinikmanagement dar. Deshalb hat Sana einen Strategischen Einkauf etabliert, der den zentralen Einkauf von Verbrauchsartikeln, Investitionsgütern und Pharmaprodukten in seiner Gesamtschau umfasst und eng mit der Logistiktochter clinic.log zusammenarbeitet. Jan Stanslowski Geschäftsführer

Die Kernfrage lautet: Mit welchem Produkt oder welcher Geräteausstattung kann eine bestimmte diagnostische oder therapeutische Aufgabe am besten und am wirtschaftlichsten erfüllt werden? Dies erfordert eine intensive interdisziplinäre Diskussion, die den klinischen Prozess als Ganzes sieht. Mehr als 200 Krankenhäuser mit rund 42.000 Betten sind im Sana-Einkaufsverbund zusammen geschlossen. Dies sind sowohl sämtliche SanaKliniken und von Sana geführte Häuser als auch externe Kooperationspartner. Das Einkaufsvolumen beträgt mehr als eine halbe Milliarde Euro pro Jahr. In 2006 sind dem Einkaufsverbund u.a. das Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf, das Diakoniewerk München, das Herzzentrum Coswig, das Herz- und Diabeteszentrum Bad Oeynhausen und die Kliniken des Ortenaukreises beigetreten. Deutliche Vorteile erzielen Sana und ihre Partner im Strategischen Einkauf, weil Sana selbst Kliniken betreibt und das Gespür für das Machbare, für die Auswirkungen von Einkaufsentscheidungen auf die praktischen Belange in der Patientenversorgung

26

hat. Reine Einkaufgenossenschaften haben es da deutlich schwerer. Außerdem geht Sana Systempartnerschaften mit großen und leistungsfähigen Industrie-Unternehmen ein – mit dem Ziel Lieferbeziehungen zu erzielen, die den Kliniken in der Einzelbetrachtung verschlossen bleiben würden. Sana greift zur Optimierung der Beschaffungsprozesse auch auf modernste Kommunikationsmöglichkeiten zurück. So werden mit der E-ProcurementPlattform Sana e.EINS Kliniken und Industrie intelligent verknüpft. Bei der Beschaffung von Investitionsgütern werden Kosten-Nutzen-Analysen über die gesamte Lebensdauer hinweg berücksichtigt. Eng verbunden mit den strategischen Beschaffungseinheiten ist die Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft clinic.log GmbH. Sie konnte 2006 neben dem Logistikzentrum in Eching zwei weitere Logistikstandorte in Berlin und Stuttgart eröffnen und versorgt 40 Einrichtungen mit Produkten des medizinischen Bedarfs und des sonstigen Krankenhausbedarfs. Durch die logistische Abwicklung bis hin zur Stations-Modulversorgung gelingt es, den gesamten Beschaffungsprozess im Krankenhaus nachhaltig zu optimieren und so Standards zu etablieren. In der eigentlichen Logistikabwicklung setzt das Unternehmen auf die Kompetenz langjähriger externer Partner. Für die Kliniken bedeutet dies beste Einkaufskonditionen in einem standardisierten Sortiment bei hoher Liefertreue und optimalen Krankenhausbetriebsabläufen. Oberste Priorität eines professionellen Beschaffungsmanagements bei Sana ist die Sicherung der Qualität in der medizinischen und pflegerischen Versorgung zu besten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

27


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

S TAT E M E N T S

Wettbewerbsvorteile durch Strategischen Einkauf Eine optimierte Beschaffungsstrategie sichert die medizinische und pflegerische Qualität und erzielt Einsparpotenziale. Dabei darf sie nicht nur auf den Einkauf reduziert werden, sondern muss alle Facetten der Beschaffung bis hin zur Logistik mit einbeziehen. Dies den Einrichtungen im Sana Verbund anbieten zu können, stellt eine der zentralen Herausforderungen im Klinikmanagement dar. Deshalb hat Sana einen Strategischen Einkauf etabliert, der den zentralen Einkauf von Verbrauchsartikeln, Investitionsgütern und Pharmaprodukten in seiner Gesamtschau umfasst und eng mit der Logistiktochter clinic.log zusammenarbeitet. Jan Stanslowski Geschäftsführer

Die Kernfrage lautet: Mit welchem Produkt oder welcher Geräteausstattung kann eine bestimmte diagnostische oder therapeutische Aufgabe am besten und am wirtschaftlichsten erfüllt werden? Dies erfordert eine intensive interdisziplinäre Diskussion, die den klinischen Prozess als Ganzes sieht. Mehr als 200 Krankenhäuser mit rund 42.000 Betten sind im Sana-Einkaufsverbund zusammen geschlossen. Dies sind sowohl sämtliche SanaKliniken und von Sana geführte Häuser als auch externe Kooperationspartner. Das Einkaufsvolumen beträgt mehr als eine halbe Milliarde Euro pro Jahr. In 2006 sind dem Einkaufsverbund u.a. das Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf, das Diakoniewerk München, das Herzzentrum Coswig, das Herz- und Diabeteszentrum Bad Oeynhausen und die Kliniken des Ortenaukreises beigetreten. Deutliche Vorteile erzielen Sana und ihre Partner im Strategischen Einkauf, weil Sana selbst Kliniken betreibt und das Gespür für das Machbare, für die Auswirkungen von Einkaufsentscheidungen auf die praktischen Belange in der Patientenversorgung

26

hat. Reine Einkaufgenossenschaften haben es da deutlich schwerer. Außerdem geht Sana Systempartnerschaften mit großen und leistungsfähigen Industrie-Unternehmen ein – mit dem Ziel Lieferbeziehungen zu erzielen, die den Kliniken in der Einzelbetrachtung verschlossen bleiben würden. Sana greift zur Optimierung der Beschaffungsprozesse auch auf modernste Kommunikationsmöglichkeiten zurück. So werden mit der E-ProcurementPlattform Sana e.EINS Kliniken und Industrie intelligent verknüpft. Bei der Beschaffung von Investitionsgütern werden Kosten-Nutzen-Analysen über die gesamte Lebensdauer hinweg berücksichtigt. Eng verbunden mit den strategischen Beschaffungseinheiten ist die Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft clinic.log GmbH. Sie konnte 2006 neben dem Logistikzentrum in Eching zwei weitere Logistikstandorte in Berlin und Stuttgart eröffnen und versorgt 40 Einrichtungen mit Produkten des medizinischen Bedarfs und des sonstigen Krankenhausbedarfs. Durch die logistische Abwicklung bis hin zur Stations-Modulversorgung gelingt es, den gesamten Beschaffungsprozess im Krankenhaus nachhaltig zu optimieren und so Standards zu etablieren. In der eigentlichen Logistikabwicklung setzt das Unternehmen auf die Kompetenz langjähriger externer Partner. Für die Kliniken bedeutet dies beste Einkaufskonditionen in einem standardisierten Sortiment bei hoher Liefertreue und optimalen Krankenhausbetriebsabläufen. Oberste Priorität eines professionellen Beschaffungsmanagements bei Sana ist die Sicherung der Qualität in der medizinischen und pflegerischen Versorgung zu besten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

27


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

SANA IM PROFIL

Breite Präsenz und höchstes Niveau

Die Sana Kliniken Patienten sind die Kunden eines Krankenhauses. Ihre Zufriedenheit ist vorrangiges Ziel des SanaKlinikmanagements. Mit 33 eigenen Kliniken im gesamten Bundesgebiet ist das Unternehmen einer der führenden privaten Klinikbetreiber Deutschlands. Im Jahr 2006 betreuten 12.400 Mitarbeiter 662.000 Patienten in den Einrichtungen. Viele der Sana-Häuser stellen die Grund- und Regelversorgung in ihrem Einzugsgebiet sicher – darunter die 2006 hinzugekommenen Kliniken in Pegnitz, Wolmirstedt und Haldensleben. In 25 weiteren renommierten Krankenhäusern stellt Sana das Management – auch diese Standorte üben wichtige Funktionen bei der regionalen Versorgung der Bevölkerung aus.

Sana-Krankenhaus Rügen

Neben der breiten Ausrichtung auf die Akut- und Allgemeinversorgung setzt Sana einen Leistungsschwerpunkt mit Fachkliniken für Herz- und Kreislauferkrankungen. Mit den drei eigenen Herzzentren in Dresden, Cottbus und Stuttgart, den Herzzentren im Management in Lahr und München sowie ausgewiesenen kardiologischen Fachabteilungen in 18 Häusern hat sich Sana als Marktführer etabliert. Im Rahmen einer Kooperation hat sich auch das Universitäre Herzzentrum in Hamburg-Eppendorf dem Verbund der Herzzentren angeschlossen. Durch die Beteiligung an Europas größtem Herzzentrum in Bad Oeynhausen im Juni 2006 hat das Unternehmen diese Kernkompetenz weiter ausgebaut. Auch das im Dezember 2006 hinzugewonnene Ohrekreis-Klinikum verfügt über eine spezielle Fachabteilung für Herz- und Gefäßmedizin. Die sechs Herzzentren im Sana Verbund arbeiten eng zusammen und unterziehen ihre diagnosti-

28

schen und therapeutischen Entscheidungsabläufe und Maßnahmen einer kontinuierlichen Qualitätskontrolle. Weitere medizinische Schwerpunkte setzen die Sana Kliniken in der orthopädischen und kardiologischen Rehabilitation. Darüber hinaus hat sich Sana in den vergangenen Jahren stark im Bereich der Behandlung von Brustkrebs profiliert – so stehen heute den Patienten 15 zertifizierte Brustzentren zur Verfügung. Jüngstes Mitglied unter den 16 akademischen Lehrkrankenhäusern bei Sana ist das Caritas-Haus St. Josef in Regensburg als Träger der Lehrstühle für Frauenheilkunde und Urologie. Dort hat Sana mit Beginn 2007 die Betriebsführung übernommen. Die Sana-Holding Sana setzt auf höchste Qualität und vernetzte Strukturen. Die operative Holding entwickelt Leistungen in Management, Organisation, Medizin und Pflege entsprechend den Grundsätzen einer optimalen Patientenversorgung. Steuerungsfunktionen und zentrale Dienstleistungen generieren nachhaltige Synergieeffekte. Ein kontinuierliches Benchmarking und ein regelmäßiger Austausch von Expertenwissen schaffen Wettbewerbsvorsprünge im hoch regulierten und öffentlich dominierten Krankenhausmarkt. Die 33 führenden privaten Krankenversicherer bringen als Eigner des Unternehmens ihr Know-how und ihre Kenntnisse des Gesundheitsmarktes mit ein. Mit zukunftsweisenden Modellen der Integrierten Versorgung engagiert sich Sana als einer der Vorreiter nachhaltig bei der engeren Verzahnung von stationärem und ambulantem Sektor. Dazu kooperiert das Unternehmen lokal und bundesweit mit Ärztevereinigungen, Krankenkassen und niedergelassenen Ärzten.

29


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

SANA IM PROFIL

Breite Präsenz und höchstes Niveau

Die Sana Kliniken Patienten sind die Kunden eines Krankenhauses. Ihre Zufriedenheit ist vorrangiges Ziel des SanaKlinikmanagements. Mit 33 eigenen Kliniken im gesamten Bundesgebiet ist das Unternehmen einer der führenden privaten Klinikbetreiber Deutschlands. Im Jahr 2006 betreuten 12.400 Mitarbeiter 662.000 Patienten in den Einrichtungen. Viele der Sana-Häuser stellen die Grund- und Regelversorgung in ihrem Einzugsgebiet sicher – darunter die 2006 hinzugekommenen Kliniken in Pegnitz, Wolmirstedt und Haldensleben. In 25 weiteren renommierten Krankenhäusern stellt Sana das Management – auch diese Standorte üben wichtige Funktionen bei der regionalen Versorgung der Bevölkerung aus.

Sana-Krankenhaus Rügen

Neben der breiten Ausrichtung auf die Akut- und Allgemeinversorgung setzt Sana einen Leistungsschwerpunkt mit Fachkliniken für Herz- und Kreislauferkrankungen. Mit den drei eigenen Herzzentren in Dresden, Cottbus und Stuttgart, den Herzzentren im Management in Lahr und München sowie ausgewiesenen kardiologischen Fachabteilungen in 18 Häusern hat sich Sana als Marktführer etabliert. Im Rahmen einer Kooperation hat sich auch das Universitäre Herzzentrum in Hamburg-Eppendorf dem Verbund der Herzzentren angeschlossen. Durch die Beteiligung an Europas größtem Herzzentrum in Bad Oeynhausen im Juni 2006 hat das Unternehmen diese Kernkompetenz weiter ausgebaut. Auch das im Dezember 2006 hinzugewonnene Ohrekreis-Klinikum verfügt über eine spezielle Fachabteilung für Herz- und Gefäßmedizin. Die sechs Herzzentren im Sana Verbund arbeiten eng zusammen und unterziehen ihre diagnosti-

28

schen und therapeutischen Entscheidungsabläufe und Maßnahmen einer kontinuierlichen Qualitätskontrolle. Weitere medizinische Schwerpunkte setzen die Sana Kliniken in der orthopädischen und kardiologischen Rehabilitation. Darüber hinaus hat sich Sana in den vergangenen Jahren stark im Bereich der Behandlung von Brustkrebs profiliert – so stehen heute den Patienten 15 zertifizierte Brustzentren zur Verfügung. Jüngstes Mitglied unter den 16 akademischen Lehrkrankenhäusern bei Sana ist das Caritas-Haus St. Josef in Regensburg als Träger der Lehrstühle für Frauenheilkunde und Urologie. Dort hat Sana mit Beginn 2007 die Betriebsführung übernommen. Die Sana-Holding Sana setzt auf höchste Qualität und vernetzte Strukturen. Die operative Holding entwickelt Leistungen in Management, Organisation, Medizin und Pflege entsprechend den Grundsätzen einer optimalen Patientenversorgung. Steuerungsfunktionen und zentrale Dienstleistungen generieren nachhaltige Synergieeffekte. Ein kontinuierliches Benchmarking und ein regelmäßiger Austausch von Expertenwissen schaffen Wettbewerbsvorsprünge im hoch regulierten und öffentlich dominierten Krankenhausmarkt. Die 33 führenden privaten Krankenversicherer bringen als Eigner des Unternehmens ihr Know-how und ihre Kenntnisse des Gesundheitsmarktes mit ein. Mit zukunftsweisenden Modellen der Integrierten Versorgung engagiert sich Sana als einer der Vorreiter nachhaltig bei der engeren Verzahnung von stationärem und ambulantem Sektor. Dazu kooperiert das Unternehmen lokal und bundesweit mit Ärztevereinigungen, Krankenkassen und niedergelassenen Ärzten.

29


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

SANA IM PROFIL

Die Dienstleistungen Damit sich die Kliniken verstärkt auf ihr Kerngeschäft der Patientenversorgung konzentrieren und dabei das Leistungsniveau bei Medizin und Pflege weiter verbessern können, stellt Sana ein umfassendes Serviceangebot an nicht-klinikbezogenen Leistungen zur Verfügung. Insgesamt sorgen 19 Tochtergesellschaften und Dienstleistungsbereiche mit ihren spezialisierten Angeboten für höhere Wirtschaftlichkeit – darunter sind Experten für Facilityund Investitions-Management, für Informationstechnologie und für Medizintechnik.

Einen besonderen Stellenwert nimmt der Strategische Einkauf ein, der seit Juli 2006 in der Holding neu organisiert wurde. Dieser Bereich repräsentiert über eine halbe Milliarde Euro Einkaufsvolumen. Mehr als 200 Krankenhäuser mit 42.000 Betten, darunter die Sana-Häuser und zahlreiche Kliniken in anderer Trägerschaft, wickeln ihren Einkauf über die Sana-Spezialisten ab – seit 2005 auch elektronisch auf der e-Procurement-Plattform Sana e.EINS. Neben der Einkaufsmacht durch die Bündelung der Angebote verbindet der Strategische Einkauf Expertenwissen aus dem kaufmännischen, dem technischen und dem medizinischen Bereich. So leistet er einen Beitrag zur Realisierung neuer, erfolgreicher medizinischer Strategien und Prozesse. Auch im direkt angeschlossenen Logistikbereich werden erhebliche Synergieeffekte und Einsparpotenziale genutzt: Die Sana-Tochter clinic.log GmbH organisiert für 40 Kliniken den Material- und Warenfluss – von ärztlich-pflegerischen Artikeln, über Wirtschaftsbedarf und technische Produkte bis zu Labor-Utensilien. In 2006 nahmen zusätzlich zu dem bestehenden Logistik-Zentrum in Eching bei München zwei weitere regionale Standorte in Berlin und Stuttgart den Betrieb auf; mittelfristig sollen bundesweit acht Zentren die regionale Versorgung der Kliniken übernehmen.

30

31


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

SANA IM PROFIL

Die Dienstleistungen Damit sich die Kliniken verstärkt auf ihr Kerngeschäft der Patientenversorgung konzentrieren und dabei das Leistungsniveau bei Medizin und Pflege weiter verbessern können, stellt Sana ein umfassendes Serviceangebot an nicht-klinikbezogenen Leistungen zur Verfügung. Insgesamt sorgen 19 Tochtergesellschaften und Dienstleistungsbereiche mit ihren spezialisierten Angeboten für höhere Wirtschaftlichkeit – darunter sind Experten für Facilityund Investitions-Management, für Informationstechnologie und für Medizintechnik.

Einen besonderen Stellenwert nimmt der Strategische Einkauf ein, der seit Juli 2006 in der Holding neu organisiert wurde. Dieser Bereich repräsentiert über eine halbe Milliarde Euro Einkaufsvolumen. Mehr als 200 Krankenhäuser mit 42.000 Betten, darunter die Sana-Häuser und zahlreiche Kliniken in anderer Trägerschaft, wickeln ihren Einkauf über die Sana-Spezialisten ab – seit 2005 auch elektronisch auf der e-Procurement-Plattform Sana e.EINS. Neben der Einkaufsmacht durch die Bündelung der Angebote verbindet der Strategische Einkauf Expertenwissen aus dem kaufmännischen, dem technischen und dem medizinischen Bereich. So leistet er einen Beitrag zur Realisierung neuer, erfolgreicher medizinischer Strategien und Prozesse. Auch im direkt angeschlossenen Logistikbereich werden erhebliche Synergieeffekte und Einsparpotenziale genutzt: Die Sana-Tochter clinic.log GmbH organisiert für 40 Kliniken den Material- und Warenfluss – von ärztlich-pflegerischen Artikeln, über Wirtschaftsbedarf und technische Produkte bis zu Labor-Utensilien. In 2006 nahmen zusätzlich zu dem bestehenden Logistik-Zentrum in Eching bei München zwei weitere regionale Standorte in Berlin und Stuttgart den Betrieb auf; mittelfristig sollen bundesweit acht Zentren die regionale Versorgung der Kliniken übernehmen.

30

31


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

»Die PKV ist Motor für Investition und Innovation«

Die PKV: Gesellschafter der Sana Die 33 privaten Krankenversicherungen als Gesellschafter von Sana leisten mit ihrem seit mehr als 30 Jahre währenden Engagement einen wichtigen Beitrag für Innovation und Investition im deutschen Krankenhauswesen. „Vorbild sein für andere und zeigen, dass medizinische und pflegerische Höchstleistungen mit wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar sind“ – dieser im Gründungsjahr 1976 formulierte Unternehmensauftrag hat bis heute Gültigkeit. Das gilt gleichermaßen für den Grundsatz, dass der Gesellschafterkreis auf die Mitglieder des Verbandes der privaten Krankenversicherer (PKV) beschränkt ist.

Dr. Volker Leienbach Verbandsdirektor

32

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Mit der strategischen Weichenstellung zur Umwandlung der Rechtsform in eine Aktiengesellschaft bekennen sich die Gesellschafter dazu, Sana weiter zu stärken und die Wachstumsziele nachdrücklich zu fördern. Diese Entscheidung ermöglicht es Sana, im Kerngeschäft noch erfolgreicher zu agieren – also Krankenhäuser patientenorientiert, wirtschaftlich und in exzellenten Strukturen zu führen. Die zukunftsorientierte Rechtsform der Aktiengesellschaft ist ein Meilenstein in der Firmengeschichte von PKV und Sana. Er wird die Basis für die Entwicklung in den nächsten Jahren bilden. Dadurch wird einer größer werdenden Zahl von Patienten ein differenziertes und qualitativ hochwertiges Angebot, bestehend aus allgemeinen Krankenhausleistungen einerseits und Wahlleistungen – Chefarztbehandlung und Unterkunftswahlleistungen – andererseits, zur Verfügung gestellt werden.

Garant des Gesundheitssystems Die privaten Krankenversicherungen stellen eine wesentliche Stütze des deutschen Gesundheitssystems dar. Als einer der wichtigsten Kostenträger sind sie Garant für eine pluralistische Struktur und für mehr Wettbewerb. Die privaten Krankenversicherungen und ihre Versicherten tragen überproportional zu Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens bei – sie sind ein wichtiger Motor für das deutsche Krankenhauswesen. Die PKV zählt zu den ältesten Sparten der Versicherungswirtschaft: Ihre Wurzeln reichen bis 1848 zurück. Das Miteinander von gesetzlicher und privater Krankenversicherung hat in Deutschland seither ein dichtes Netz von Ärzten und Krankenhäusern geschaffen, das für eine gute Versorgung aller bereitsteht. Rund 90 Prozent der Bevölkerung sind heute gesetzlich, 10 Prozent privat krankenversichert. Wer sich wo versichern kann, bestimmt der Gesetzgeber.

33


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

»Die PKV ist Motor für Investition und Innovation«

Die PKV: Gesellschafter der Sana Die 33 privaten Krankenversicherungen als Gesellschafter von Sana leisten mit ihrem seit mehr als 30 Jahre währenden Engagement einen wichtigen Beitrag für Innovation und Investition im deutschen Krankenhauswesen. „Vorbild sein für andere und zeigen, dass medizinische und pflegerische Höchstleistungen mit wirtschaftlicher Betriebsführung vereinbar sind“ – dieser im Gründungsjahr 1976 formulierte Unternehmensauftrag hat bis heute Gültigkeit. Das gilt gleichermaßen für den Grundsatz, dass der Gesellschafterkreis auf die Mitglieder des Verbandes der privaten Krankenversicherer (PKV) beschränkt ist.

Dr. Volker Leienbach Verbandsdirektor

32

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Mit der strategischen Weichenstellung zur Umwandlung der Rechtsform in eine Aktiengesellschaft bekennen sich die Gesellschafter dazu, Sana weiter zu stärken und die Wachstumsziele nachdrücklich zu fördern. Diese Entscheidung ermöglicht es Sana, im Kerngeschäft noch erfolgreicher zu agieren – also Krankenhäuser patientenorientiert, wirtschaftlich und in exzellenten Strukturen zu führen. Die zukunftsorientierte Rechtsform der Aktiengesellschaft ist ein Meilenstein in der Firmengeschichte von PKV und Sana. Er wird die Basis für die Entwicklung in den nächsten Jahren bilden. Dadurch wird einer größer werdenden Zahl von Patienten ein differenziertes und qualitativ hochwertiges Angebot, bestehend aus allgemeinen Krankenhausleistungen einerseits und Wahlleistungen – Chefarztbehandlung und Unterkunftswahlleistungen – andererseits, zur Verfügung gestellt werden.

Garant des Gesundheitssystems Die privaten Krankenversicherungen stellen eine wesentliche Stütze des deutschen Gesundheitssystems dar. Als einer der wichtigsten Kostenträger sind sie Garant für eine pluralistische Struktur und für mehr Wettbewerb. Die privaten Krankenversicherungen und ihre Versicherten tragen überproportional zu Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens bei – sie sind ein wichtiger Motor für das deutsche Krankenhauswesen. Die PKV zählt zu den ältesten Sparten der Versicherungswirtschaft: Ihre Wurzeln reichen bis 1848 zurück. Das Miteinander von gesetzlicher und privater Krankenversicherung hat in Deutschland seither ein dichtes Netz von Ärzten und Krankenhäusern geschaffen, das für eine gute Versorgung aller bereitsteht. Rund 90 Prozent der Bevölkerung sind heute gesetzlich, 10 Prozent privat krankenversichert. Wer sich wo versichern kann, bestimmt der Gesetzgeber.

33


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Der PKV-Verband Organisiert sind die meisten privaten Krankenversicherer im Verband der privaten Krankenversicherung e.V. (PKV-Verband) mit Sitz in Köln. Die Liste der 48 ordentlichen Mitglieder reicht von der Allianz und Axa über die DKV und die Huk-Coburg bis zur Victoria und zur Württembergischen. Bei den Verbandsmitgliedern bestehen mehr als 25 Millionen Versicherungen: 8,3 Millionen Menschen in Deutschland haben eine private Krankenvollversicherung, außerdem gibt es 17,1 Millionen private Zusatzversicherungen. Die organisierten privaten Krankenversicherer beschäftigen rund 50.000 Mitarbeiter. Der PKV-Verband vertritt und fördert die Allgemeininteressen der PKV und seiner Mitglieder im nationalen und europäischen Umfeld. Der Verband hat auch die Funktion, die PKV-Position in sozialpolitischen Entscheidungen durch fachliche Stellungnahmen und Teilnahme an Anhörungen im Gesetzgebungsverfahren einzubringen. Außerdem werden die Mitgliedsunternehmen in Grundsatzfragen der Tarifgestaltung, zum Beispiel bei Einführung neuer Tarife wie der Pflegepflichtversicherung, beraten. Der PKV-Verband war zusammen mit den Spitzenverbänden der Krankenkassen, der Krankenhausgesellschaft und der Bundesärztekammer an der Festlegung von Umfang und Inhalt der gesetzlich neu vorgeschriebenen Qualitätsberichte für Kliniken beteiligt.

34

35


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Der PKV-Verband Organisiert sind die meisten privaten Krankenversicherer im Verband der privaten Krankenversicherung e.V. (PKV-Verband) mit Sitz in Köln. Die Liste der 48 ordentlichen Mitglieder reicht von der Allianz und Axa über die DKV und die Huk-Coburg bis zur Victoria und zur Württembergischen. Bei den Verbandsmitgliedern bestehen mehr als 25 Millionen Versicherungen: 8,3 Millionen Menschen in Deutschland haben eine private Krankenvollversicherung, außerdem gibt es 17,1 Millionen private Zusatzversicherungen. Die organisierten privaten Krankenversicherer beschäftigen rund 50.000 Mitarbeiter. Der PKV-Verband vertritt und fördert die Allgemeininteressen der PKV und seiner Mitglieder im nationalen und europäischen Umfeld. Der Verband hat auch die Funktion, die PKV-Position in sozialpolitischen Entscheidungen durch fachliche Stellungnahmen und Teilnahme an Anhörungen im Gesetzgebungsverfahren einzubringen. Außerdem werden die Mitgliedsunternehmen in Grundsatzfragen der Tarifgestaltung, zum Beispiel bei Einführung neuer Tarife wie der Pflegepflichtversicherung, beraten. Der PKV-Verband war zusammen mit den Spitzenverbänden der Krankenkassen, der Krankenhausgesellschaft und der Bundesärztekammer an der Festlegung von Umfang und Inhalt der gesetzlich neu vorgeschriebenen Qualitätsberichte für Kliniken beteiligt.

34

35


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

»Christliche Tradition, Sanas modernes Management und schwäbischer Erfindergeist« Ein Tag im Karl-Olga-Krankenhaus

Wie sich christliche Werte mit privatwirtschaftlicher Managementkompetenz verbinden lassen, das beweist das Karl-Olga-Krankenhaus (KOK) in Stuttgart. Die Klinik ist Mitglied im Diakonischen Werk, das Kirchenrecht regelt die Mitbestimmung und die Gehälter richten sich nach dem Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes. Andererseits erwirtschaftet das KOK Gewinne, es genießt einen hervorragenden Ruf in der Region und ist baulich wohl das modernste Haus in der baden-württembergischen Landeshauptstadt. Was ist das Geheimnis des Erfolges?

36

37


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

»Christliche Tradition, Sanas modernes Management und schwäbischer Erfindergeist« Ein Tag im Karl-Olga-Krankenhaus

Wie sich christliche Werte mit privatwirtschaftlicher Managementkompetenz verbinden lassen, das beweist das Karl-Olga-Krankenhaus (KOK) in Stuttgart. Die Klinik ist Mitglied im Diakonischen Werk, das Kirchenrecht regelt die Mitbestimmung und die Gehälter richten sich nach dem Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes. Andererseits erwirtschaftet das KOK Gewinne, es genießt einen hervorragenden Ruf in der Region und ist baulich wohl das modernste Haus in der baden-württembergischen Landeshauptstadt. Was ist das Geheimnis des Erfolges?

36

37


R E P O RTA G E

Sonja Naumanns Chancen stehen gut: Sie hat sich von Dr. Thomas Kuhn einen bösartigen Knoten in der Brust entfernen lassen und acht Lymphknoten unter der Achselhöhle gleich mit. Ein Jahr ist der Eingriff im Brustzentrum am Karl-Olga-Krankenhaus jetzt her. Bei der 40-jährigen Mutter zweier Kinder haben die Anschlusstherapien und die Rehabilitation offenbar gewirkt. Gut gelaunt sitzt sie Kuhn in seinem modernen Büro gegenüber. Die Haare sind ihr wieder gewachsen, keine Beschwerden mehr, keine Krankheitszeichen. Sie ist glücklich, damals gleich ins KOK gegangen zu sein, in Deutschlands erstes zertifiziertes Brustzentrum, das von niedergelassenen Ärzten in einer Klinik betrieben wird. 2004 hatte sich Kuhn mit seinem Kollegen Dr. Frank Beldermann, der ebenfalls auf gynäkologische Onkologie und Senologie spezialisiert ist, und dem Radiologen Dr. Axel Helwig zusammen geschlossen. „Es musste doch möglich sein, die Frauen intensiv und an einem Ort in einem großen interdisziplinären Team zu betreuen, zu diagnostizieren und zu operieren.“ In der Geschäftsführung des Karl-Olga-Krankenhauses fanden die Krebsspezialisten engagierte Mitstreiter. Den Schritt, ihre Praxen gemeinsam im KOK einzurichten, haben sie nicht bereut. Jetzt bilden sie andere Onkologen fort – auch über den Umgang mit den Frauen. Manchen Patientinnen hilft zum Beispiel eine Tanztherapie, mit dem Krebs umzugehen, deshalb bietet Kuhns Praxis das Tanzen gezielt an. Für die psychische Stabilität vieler Patientinnen sei auch der Austausch mit anderen erkrankten oder geheilten Frauen wichtig, deshalb haben die Mediziner ein Patientenforum eingerichtet. Und Frauen, die einen Prothesen-BH benötigen, organisiert Kuhn einen Termin mit einem Sanitätshaus. Patienten, Klinik und niedergelassene Fachärzte profitieren von der Kooperation Fünf weitere niedergelassene Fachärzte haben ihre Praxen im KOK eingerichtet und profitieren von der Zusammenarbeit. Sie operieren ihre Patienten in den OP-Sälen des Klinikums und sie nutzen die diagnostischen Geräte wie Computer- und Kernspintomografen. Für das Krankenhaus ist die Kooperation sinnvoll, weil die Geräte besser ausgelastet werden, außerdem zahlen die Niedergelassenen Miete für die Praxisräume und Pauschalen für die Behandlungen in den anderen Klinikeinrichtungen. Die Fachärzte bringen auch Patienten. Beispielsweise könnten Dialysepatienten mit einer anderen Haupterkrankung im Haus nicht behandelt werden, wenn es nicht den niedergelassenen Nephrologen und sein Team in der Klinik gäbe. Und die Patienten werden an einem Standort ganzheitlich betreut – ambulant, stationär und in der Nachsorge.

38

KOK-Geschäftsführer Gerhard Straub will den Erfolg ausbauen: „Gegenwärtig haben unsere ambulanten Partner 15 Prozent der Klinikfläche. Unser Ziel sind 30 Prozent.“ Der 61-Jährige will seinen Patienten besten Service bieten, dazu zählen z.B. kurze Wege und eine angenehme Atmosphäre im Klinikum. Deshalb hängen in allen Zimmern und Gängen Gemälde, meist in Öl und Acryl, meist leuchtend bunt, jedenfalls stets Einzelstücke, die von einer eigens geschaffenen Arbeitsgruppe „Humanes Krankenhaus“ ausgesucht und bei den regelmäßigen Gemäldeausstellungen und Vernissagen im KOK ergänzt werden. All das gehört für ihn zur Versorgungsqualität. Aber ganz vorn stehen die Ausrüstung und die Motivation der Mitarbeiter. „Unsere Ärzte haben ein hohes Ethos. Es gibt hier ein starkes Wir-Gefühl, mit dem wir sorgsam umgehen müssen.“ In der Vergangenheit hat Sana das Klinikum geschickt vergrößert, das Dienstleistungsangebot für die Patienten erweitert und mutig investiert. Seit 1985 wurde das medizinische Spektrum um die Baumann-Klinik Orthopädie, die Reuter-Klinik Urologie sowie die Klinik für Hand-, Plastische und Mikrochirurgie erweitert, und außerdem die Lungenheilkunde (Pneumologie) und Geriatrie am Krankenhaus vom Roten Kreuz neu aufgebaut. „Wir bauen ständig irgendwo – sonst fallen wir zurück“, sagt Straub. Während der Geschäftsführer auf Ebene 6 im Altbau eine Personalausschreibung liest und Investitionen plant, bereitet sich Dr. Matthias Mutzek, Oberarzt in der BaumannKlinik für Orthopädie auf gleicher Höhe im Neubau auf sein Tagesprogramm vor. Vier Mal wird er an diesem Freitag operieren: zuerst ein Kniegelenk ersetzen, dann zwei Mal Nägel und Schrauben entfernen, schließlich einen schmerzhaft hoch stehenden großen Fußzeh korrigieren. Um 8 Uhr liegt der 60-jährige Peter Schüren, Mutzeks erster Patient, im gleißenden Licht des Operationssaals 6. In OP 1 versorgen Ärzte und Assistentinnen eine ältere Patientin mit einem komplizierten Sprunggelenksbruch, den sie sich heute Nacht bei einem Sturz auf der Treppe zugezogen hat; in OP 2 werden einem 10-jährigen Jungen die Mandeln entfernt, in OP 3 öffnet Dr. Thomas Kuhn einer Patientin die Brust und trennt einen taubeneigroßen Knoten heraus, in OP 4 lässt sich ein Bauarbeiter am Handgelenk einen Nerv befreien, so dass er später wieder alle fünf Finger bewegen kann, und in OP 5 erhält ein Patient eine neue Hüfte.

39


R E P O RTA G E

Sonja Naumanns Chancen stehen gut: Sie hat sich von Dr. Thomas Kuhn einen bösartigen Knoten in der Brust entfernen lassen und acht Lymphknoten unter der Achselhöhle gleich mit. Ein Jahr ist der Eingriff im Brustzentrum am Karl-Olga-Krankenhaus jetzt her. Bei der 40-jährigen Mutter zweier Kinder haben die Anschlusstherapien und die Rehabilitation offenbar gewirkt. Gut gelaunt sitzt sie Kuhn in seinem modernen Büro gegenüber. Die Haare sind ihr wieder gewachsen, keine Beschwerden mehr, keine Krankheitszeichen. Sie ist glücklich, damals gleich ins KOK gegangen zu sein, in Deutschlands erstes zertifiziertes Brustzentrum, das von niedergelassenen Ärzten in einer Klinik betrieben wird. 2004 hatte sich Kuhn mit seinem Kollegen Dr. Frank Beldermann, der ebenfalls auf gynäkologische Onkologie und Senologie spezialisiert ist, und dem Radiologen Dr. Axel Helwig zusammen geschlossen. „Es musste doch möglich sein, die Frauen intensiv und an einem Ort in einem großen interdisziplinären Team zu betreuen, zu diagnostizieren und zu operieren.“ In der Geschäftsführung des Karl-Olga-Krankenhauses fanden die Krebsspezialisten engagierte Mitstreiter. Den Schritt, ihre Praxen gemeinsam im KOK einzurichten, haben sie nicht bereut. Jetzt bilden sie andere Onkologen fort – auch über den Umgang mit den Frauen. Manchen Patientinnen hilft zum Beispiel eine Tanztherapie, mit dem Krebs umzugehen, deshalb bietet Kuhns Praxis das Tanzen gezielt an. Für die psychische Stabilität vieler Patientinnen sei auch der Austausch mit anderen erkrankten oder geheilten Frauen wichtig, deshalb haben die Mediziner ein Patientenforum eingerichtet. Und Frauen, die einen Prothesen-BH benötigen, organisiert Kuhn einen Termin mit einem Sanitätshaus. Patienten, Klinik und niedergelassene Fachärzte profitieren von der Kooperation Fünf weitere niedergelassene Fachärzte haben ihre Praxen im KOK eingerichtet und profitieren von der Zusammenarbeit. Sie operieren ihre Patienten in den OP-Sälen des Klinikums und sie nutzen die diagnostischen Geräte wie Computer- und Kernspintomografen. Für das Krankenhaus ist die Kooperation sinnvoll, weil die Geräte besser ausgelastet werden, außerdem zahlen die Niedergelassenen Miete für die Praxisräume und Pauschalen für die Behandlungen in den anderen Klinikeinrichtungen. Die Fachärzte bringen auch Patienten. Beispielsweise könnten Dialysepatienten mit einer anderen Haupterkrankung im Haus nicht behandelt werden, wenn es nicht den niedergelassenen Nephrologen und sein Team in der Klinik gäbe. Und die Patienten werden an einem Standort ganzheitlich betreut – ambulant, stationär und in der Nachsorge.

38

KOK-Geschäftsführer Gerhard Straub will den Erfolg ausbauen: „Gegenwärtig haben unsere ambulanten Partner 15 Prozent der Klinikfläche. Unser Ziel sind 30 Prozent.“ Der 61-Jährige will seinen Patienten besten Service bieten, dazu zählen z.B. kurze Wege und eine angenehme Atmosphäre im Klinikum. Deshalb hängen in allen Zimmern und Gängen Gemälde, meist in Öl und Acryl, meist leuchtend bunt, jedenfalls stets Einzelstücke, die von einer eigens geschaffenen Arbeitsgruppe „Humanes Krankenhaus“ ausgesucht und bei den regelmäßigen Gemäldeausstellungen und Vernissagen im KOK ergänzt werden. All das gehört für ihn zur Versorgungsqualität. Aber ganz vorn stehen die Ausrüstung und die Motivation der Mitarbeiter. „Unsere Ärzte haben ein hohes Ethos. Es gibt hier ein starkes Wir-Gefühl, mit dem wir sorgsam umgehen müssen.“ In der Vergangenheit hat Sana das Klinikum geschickt vergrößert, das Dienstleistungsangebot für die Patienten erweitert und mutig investiert. Seit 1985 wurde das medizinische Spektrum um die Baumann-Klinik Orthopädie, die Reuter-Klinik Urologie sowie die Klinik für Hand-, Plastische und Mikrochirurgie erweitert, und außerdem die Lungenheilkunde (Pneumologie) und Geriatrie am Krankenhaus vom Roten Kreuz neu aufgebaut. „Wir bauen ständig irgendwo – sonst fallen wir zurück“, sagt Straub. Während der Geschäftsführer auf Ebene 6 im Altbau eine Personalausschreibung liest und Investitionen plant, bereitet sich Dr. Matthias Mutzek, Oberarzt in der BaumannKlinik für Orthopädie auf gleicher Höhe im Neubau auf sein Tagesprogramm vor. Vier Mal wird er an diesem Freitag operieren: zuerst ein Kniegelenk ersetzen, dann zwei Mal Nägel und Schrauben entfernen, schließlich einen schmerzhaft hoch stehenden großen Fußzeh korrigieren. Um 8 Uhr liegt der 60-jährige Peter Schüren, Mutzeks erster Patient, im gleißenden Licht des Operationssaals 6. In OP 1 versorgen Ärzte und Assistentinnen eine ältere Patientin mit einem komplizierten Sprunggelenksbruch, den sie sich heute Nacht bei einem Sturz auf der Treppe zugezogen hat; in OP 2 werden einem 10-jährigen Jungen die Mandeln entfernt, in OP 3 öffnet Dr. Thomas Kuhn einer Patientin die Brust und trennt einen taubeneigroßen Knoten heraus, in OP 4 lässt sich ein Bauarbeiter am Handgelenk einen Nerv befreien, so dass er später wieder alle fünf Finger bewegen kann, und in OP 5 erhält ein Patient eine neue Hüfte.

39


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

Der OP-Koordinator sorgt dafür, dass die Liege- und Leidenszeiten gering sind Möglichst alle diese Patienten sollen umgehend chirurgisch behandelt werden, wenn sie ins Klinikum kommen. Dafür sorgt der OP-Koordinator Dr. Dieter König, ein Chirurg, der in einer Nische im OP-Gang vor zwei großen Flachbildschirmen sitzt und die Pläne der nächsten Tage am Computer aktualisiert. Jede Station hat Zugriff auf die Übersicht und kann in Absprache mit König Notfälle einschieben. Durch derartige Maßnahmen haben sich in den vergangenen Jahren die Liege- und damit die Leidenszeiten für die Patienten erheblich verkürzt. Bei Peter Schüren soll das rechte Knie durch ein Kunstgelenk ersetzt werden, seit Jahren leidet er unter Arthrose, zuletzt seien die Schmerzen kaum mehr zu ertragen gewesen. Durch die Lebensweise der Menschen und die steigende Lebenserwartung steigt die Zahl der Hüft- und Kniegelenksoperationen bundesweit an. Die älteste Patientin mit neuem Gelenk im KOK war 106 Jahre alt, heute ist sie 107. Und sie läuft wieder. 9.56 Uhr, die OP ist beendet. Schürens rosige Gesichtsfarbe und eine Sauerstoffsättigung von 100 Prozent im Blut verdeutlichen, dass es ihm gut geht. Eine Schwester schiebt ihn in den Aufwachraum und deckt ihn bis zum Hals zu. Mutzeks zweite Operation dauert etwas länger, weil er aus Schulungsgründen einen Assistenzarzt operieren lässt, dabei aber trotzdem verantwortlich ist für das Ergebnis der OP. Das ist Routine für den Oberarzt, der auch Studenten der Universität Ulm unterrichtet, für die das KOK Akademisches Lehrkrankenhaus ist. Deshalb verbringen viele angehende Mediziner ihr Praktisches Jahr am Karl-Olga-Krankenhaus.

40

41


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

Der OP-Koordinator sorgt dafür, dass die Liege- und Leidenszeiten gering sind Möglichst alle diese Patienten sollen umgehend chirurgisch behandelt werden, wenn sie ins Klinikum kommen. Dafür sorgt der OP-Koordinator Dr. Dieter König, ein Chirurg, der in einer Nische im OP-Gang vor zwei großen Flachbildschirmen sitzt und die Pläne der nächsten Tage am Computer aktualisiert. Jede Station hat Zugriff auf die Übersicht und kann in Absprache mit König Notfälle einschieben. Durch derartige Maßnahmen haben sich in den vergangenen Jahren die Liege- und damit die Leidenszeiten für die Patienten erheblich verkürzt. Bei Peter Schüren soll das rechte Knie durch ein Kunstgelenk ersetzt werden, seit Jahren leidet er unter Arthrose, zuletzt seien die Schmerzen kaum mehr zu ertragen gewesen. Durch die Lebensweise der Menschen und die steigende Lebenserwartung steigt die Zahl der Hüft- und Kniegelenksoperationen bundesweit an. Die älteste Patientin mit neuem Gelenk im KOK war 106 Jahre alt, heute ist sie 107. Und sie läuft wieder. 9.56 Uhr, die OP ist beendet. Schürens rosige Gesichtsfarbe und eine Sauerstoffsättigung von 100 Prozent im Blut verdeutlichen, dass es ihm gut geht. Eine Schwester schiebt ihn in den Aufwachraum und deckt ihn bis zum Hals zu. Mutzeks zweite Operation dauert etwas länger, weil er aus Schulungsgründen einen Assistenzarzt operieren lässt, dabei aber trotzdem verantwortlich ist für das Ergebnis der OP. Das ist Routine für den Oberarzt, der auch Studenten der Universität Ulm unterrichtet, für die das KOK Akademisches Lehrkrankenhaus ist. Deshalb verbringen viele angehende Mediziner ihr Praktisches Jahr am Karl-Olga-Krankenhaus.

40

41


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

Ein Hauch christlicher Tradition weht durch die Gänge und Behandlungsräume 13.40 Uhr: Die zehn Minuten Pause bis zur nächsten Operation will Mutzek nutzen, um bei Peter Schüren im Aufwachraum nachzusehen. Zwei ältere Olga-Schwestern gehen gebeugt einen Gang entlang. Um den Hals tragen sie ein massigsilbernes Kreuz mit dem Leitspruch der Schwestern: Gott sendet seine Güte und Treue. Kreuze und Symbole mit diesem Wort finden sich überall im Klinikum. Ein Hauch des diakonischen Geistes weht durch den optisch reizvollen Dreiecks-Block mit grünem Innenhof. Das KOK liegt neben dem Waschbeton-Würfel von EnBW und gegenüber eines Parkhaus-Bunkers aus dickem verwitterten Sichtbeton an der Hackstraße und ist ein vergleichbar architektonisches Kleinod im Stuttgarter Osten. Durch einen spektakulären Glasvorbau gelangen die Besucher in den denkmalgeschützten Bau aus der Jahrhundertwende. Weiße Säulen mit einfachen Kapitellen tragen die Halle. Niemand kommt hinein, ohne die bronzene Jesus-Statue zu bemerken. Gegenüber im weißen Neubau mit den breiten raumhohen Fenstern sitzen Patienten zeitunglesend auf den sonnigen Balkonen. Das Klinikum gibt zehn Jahre Garantie auf den Halt der Prothesen Im Aufwachraum ist Schüren noch immer müde. Mutzek erklärt ihm, dass die anderthalbstündige OP wie geplant verlaufen ist. Dann fasst er Schürens Zehen an: „Spüren Sie das? Sie dürfen viel mit den Zehen und dem Fuß wackeln.“ Schüren nickt: „Gut, Herr Doktor – sehr, sehr gut.“ Im Rahmen eines Vertrags zur Integrierten Versorgung gibt das Klinikum zehn Jahre Garantie auf den Halt der Prothesen. Das gehört zur medizinischen Qualität, auf die der zweite Geschäftsführer des KOK, der 39-jährige Michael Knüppel, stolz ist. Die hohen Qualitätsstandards sind für alle Abteilungen festgeschrieben und werden im gesamten Klinikum umgesetzt. Unabhängige Krankenhausexperten der „Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen“ (KTQ) prüfen die Güte von Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit im Krankenhaus, Informationswesen, Krankenhausführung und Qualitätsmanagement. Mitte 2007 wird das Karl-Olga-Krankenhaus KTQ-zertifiziert sein, weil es die strengen Richtlinien freiwillig erfüllt. Dazu zählt auch, dass die Kranken und Verletzten möglichst schmerzfrei bleiben. Damit sie wissen, wann Schmerzen für die Diagnose und die Therapie wichtig sind, diskutieren die Anästhesisten des Klinikums mit ihnen die Behandlung, die zu erwartenden Beschwerden und das sinnvollste Vorgehen dagegen. Alle Ärzte und Pflegekräfte haben das moderne Schmerzkonzept unterschrieben und verinnerlicht.

42

43


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

Ein Hauch christlicher Tradition weht durch die Gänge und Behandlungsräume 13.40 Uhr: Die zehn Minuten Pause bis zur nächsten Operation will Mutzek nutzen, um bei Peter Schüren im Aufwachraum nachzusehen. Zwei ältere Olga-Schwestern gehen gebeugt einen Gang entlang. Um den Hals tragen sie ein massigsilbernes Kreuz mit dem Leitspruch der Schwestern: Gott sendet seine Güte und Treue. Kreuze und Symbole mit diesem Wort finden sich überall im Klinikum. Ein Hauch des diakonischen Geistes weht durch den optisch reizvollen Dreiecks-Block mit grünem Innenhof. Das KOK liegt neben dem Waschbeton-Würfel von EnBW und gegenüber eines Parkhaus-Bunkers aus dickem verwitterten Sichtbeton an der Hackstraße und ist ein vergleichbar architektonisches Kleinod im Stuttgarter Osten. Durch einen spektakulären Glasvorbau gelangen die Besucher in den denkmalgeschützten Bau aus der Jahrhundertwende. Weiße Säulen mit einfachen Kapitellen tragen die Halle. Niemand kommt hinein, ohne die bronzene Jesus-Statue zu bemerken. Gegenüber im weißen Neubau mit den breiten raumhohen Fenstern sitzen Patienten zeitunglesend auf den sonnigen Balkonen. Das Klinikum gibt zehn Jahre Garantie auf den Halt der Prothesen Im Aufwachraum ist Schüren noch immer müde. Mutzek erklärt ihm, dass die anderthalbstündige OP wie geplant verlaufen ist. Dann fasst er Schürens Zehen an: „Spüren Sie das? Sie dürfen viel mit den Zehen und dem Fuß wackeln.“ Schüren nickt: „Gut, Herr Doktor – sehr, sehr gut.“ Im Rahmen eines Vertrags zur Integrierten Versorgung gibt das Klinikum zehn Jahre Garantie auf den Halt der Prothesen. Das gehört zur medizinischen Qualität, auf die der zweite Geschäftsführer des KOK, der 39-jährige Michael Knüppel, stolz ist. Die hohen Qualitätsstandards sind für alle Abteilungen festgeschrieben und werden im gesamten Klinikum umgesetzt. Unabhängige Krankenhausexperten der „Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen“ (KTQ) prüfen die Güte von Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit im Krankenhaus, Informationswesen, Krankenhausführung und Qualitätsmanagement. Mitte 2007 wird das Karl-Olga-Krankenhaus KTQ-zertifiziert sein, weil es die strengen Richtlinien freiwillig erfüllt. Dazu zählt auch, dass die Kranken und Verletzten möglichst schmerzfrei bleiben. Damit sie wissen, wann Schmerzen für die Diagnose und die Therapie wichtig sind, diskutieren die Anästhesisten des Klinikums mit ihnen die Behandlung, die zu erwartenden Beschwerden und das sinnvollste Vorgehen dagegen. Alle Ärzte und Pflegekräfte haben das moderne Schmerzkonzept unterschrieben und verinnerlicht.

42

43


R E P O RTA G E

Interdisziplinäre Teams begutachten die Patienten und stimmen das Vorgehen ab Vor einem Kathetereingriff werden Patienten von einem interdisziplinären Team aus Fachleuten der Abteilungen Inneres, Radiologie, Kardiologie/Angiologie sowie Gefäßchirurgie gemeinsam begutachtet; dabei wird eine Vorgehensweise im Team abgestimmt. Das spart Zeit und erhöht die Qualität von Diagnose und Behandlung. Diese Qualität analysiert Medizincontroller Dr. Achim Weber. Er stellt Benchmarks auf, an denen sich das Klinikum orientieren kann, um die medizinische Qualität weiter zu steigern. So hat das KOK Zugriff auf die Statistiken und Angaben der „Gesellschaft Qualitätssicherung im Krankenhaus“ und kann die anonymisierten Zahlen aller deutschen Krankenhäuser vergleichen – ob Diagnose-Ergebnisse, Behandlungen, Komplikationen oder Todesfälle. Auf diese Weise kann Weber ermitteln, ob das KOK in irgend einem Bereich Nachholbedarf hat. Einzelne Patientengeschichten durchleuchtet er vom ersten Kontakt mit der Klinik bis zur Entlassung des Patienten. Genauso emphatisch wie Weber Zahlen interpretiert, beschäftigt sich PD Dr. Martin Hetzel damit, eine neue Diagnose- und Behandlungsmethoden zu entwickeln. In der Klinik für Lungenheilkunde (Pneumologie) bereitet der Chefarzt eine Bronchoskopie vor. Der Patient – ein starker Raucher – ist eingeliefert worden mit dem Verdacht auf einen Lungentumor.

Die Fachwelt interessiert sich für neu entwickelte Behandlungsmethoden Während der Atemwegsspiegelung schläft der Patient tief, damit er nicht husten muss und von der sonst unangenehmen Untersuchung nichts wahrnimmt. Blutdruck, Sauerstoffsättigung und Kohlendioxidgehalt im Blut werden kontinuierlich überwacht. Mit einer Miniaturkamera an der Spitze eines sechs Millimeter durchmessenden flexiblen Bronchoskops fährt Hetzel vorsichtig durch die Luftröhre in die Bronchien. Schliesslich schiebt er über den Arbeitskanal des Bronchoskops eine GPS-Antenne in kleine nicht einsehbare Bronchien. So wird die Navigation zu einem tumorverdächtigen Lungenherd möglich und es können zielsicher Gewebeproben aus der Lunge entnommen werden. Die dreidimensionale Landkarte für dieses Navigationssystem wird aus den bei einer Computertomografie der Lunge registrierten Daten erstellt. In der Region Stuttgart gibt es dieses System nur einmal. Ganz nebenbei haben Hetzel und sein Team mit schwäbischem Erfindergeist eine Kälte-Sonde entwickelt, die international viel Aufmerksamkeit erregt. Fast wöchentlich kommen Krebs- und Lungenärzte sowie Medizingeräte-Hersteller und Forscher aus der ganzen Welt, um sich ein Bild von seiner Erfindung zu machen. Mit seiner Kryosonde vereist er Tumore in den Atemwegen und in der Lunge auf minus 89 Grad Celsius und entfernt Gewebe für die weitere Diagnostik sowie um Tumorverschlüsse der Atemwege zu beseitigen. In Fachzeitschriften hat er darüber publiziert, gegenwärtig laufen Studien mit Patienten. Hetzels Begeisterung braucht Auslauf, wenn er sein neues, im Frühjahr 2007 eröffnetes Schlaflabor mit gleich zehn Einzelzimmern und Wireless-LAN-Übertragung der Biosignale vorzeigt. Denn das ist bisher bundesweit einmalig: Die zu Untersuchenden können sich ohne die sonst übliche Ankettung an einen Kabelbaum in den Betten frei bewegen und sogar auf die Toilette gehen. Das Labor, in dem die Patienten von Infrarotkameras überwacht schlafen und dabei kontinierlich Atmungs- und Schlafparameter drahtlos in einen zentralen Überwachunsraum übertragen werden, ist eine wichtige Erweiterung des medizinischen Spektrums. Niedergelassene Ärzte diagnostizieren mit Screening-Untersuchungen immer häufiger, dass viele ihrer Patienten Atmungsstörungen im Schlaf haben. „Diskontinuierliches Schnarchen und ausgeprägte Tagesmüdigkeit sind die Symptome der so genannten obstruktiven Schlafapnoe. Bei dieser Erkrankung steht der Körper einen Großteil der Nacht unter Stress. Der Erkrankte muss wach werden, um nicht zu ersticken. Der Schlaf verliert seine Erholungsfunktion. Und dieser Nachtstress begünstigt Herz- und Kreislauferkrankungen“, erklärt Hetzel.

44

45


R E P O RTA G E

Interdisziplinäre Teams begutachten die Patienten und stimmen das Vorgehen ab Vor einem Kathetereingriff werden Patienten von einem interdisziplinären Team aus Fachleuten der Abteilungen Inneres, Radiologie, Kardiologie/Angiologie sowie Gefäßchirurgie gemeinsam begutachtet; dabei wird eine Vorgehensweise im Team abgestimmt. Das spart Zeit und erhöht die Qualität von Diagnose und Behandlung. Diese Qualität analysiert Medizincontroller Dr. Achim Weber. Er stellt Benchmarks auf, an denen sich das Klinikum orientieren kann, um die medizinische Qualität weiter zu steigern. So hat das KOK Zugriff auf die Statistiken und Angaben der „Gesellschaft Qualitätssicherung im Krankenhaus“ und kann die anonymisierten Zahlen aller deutschen Krankenhäuser vergleichen – ob Diagnose-Ergebnisse, Behandlungen, Komplikationen oder Todesfälle. Auf diese Weise kann Weber ermitteln, ob das KOK in irgend einem Bereich Nachholbedarf hat. Einzelne Patientengeschichten durchleuchtet er vom ersten Kontakt mit der Klinik bis zur Entlassung des Patienten. Genauso emphatisch wie Weber Zahlen interpretiert, beschäftigt sich PD Dr. Martin Hetzel damit, eine neue Diagnose- und Behandlungsmethoden zu entwickeln. In der Klinik für Lungenheilkunde (Pneumologie) bereitet der Chefarzt eine Bronchoskopie vor. Der Patient – ein starker Raucher – ist eingeliefert worden mit dem Verdacht auf einen Lungentumor.

Die Fachwelt interessiert sich für neu entwickelte Behandlungsmethoden Während der Atemwegsspiegelung schläft der Patient tief, damit er nicht husten muss und von der sonst unangenehmen Untersuchung nichts wahrnimmt. Blutdruck, Sauerstoffsättigung und Kohlendioxidgehalt im Blut werden kontinuierlich überwacht. Mit einer Miniaturkamera an der Spitze eines sechs Millimeter durchmessenden flexiblen Bronchoskops fährt Hetzel vorsichtig durch die Luftröhre in die Bronchien. Schliesslich schiebt er über den Arbeitskanal des Bronchoskops eine GPS-Antenne in kleine nicht einsehbare Bronchien. So wird die Navigation zu einem tumorverdächtigen Lungenherd möglich und es können zielsicher Gewebeproben aus der Lunge entnommen werden. Die dreidimensionale Landkarte für dieses Navigationssystem wird aus den bei einer Computertomografie der Lunge registrierten Daten erstellt. In der Region Stuttgart gibt es dieses System nur einmal. Ganz nebenbei haben Hetzel und sein Team mit schwäbischem Erfindergeist eine Kälte-Sonde entwickelt, die international viel Aufmerksamkeit erregt. Fast wöchentlich kommen Krebs- und Lungenärzte sowie Medizingeräte-Hersteller und Forscher aus der ganzen Welt, um sich ein Bild von seiner Erfindung zu machen. Mit seiner Kryosonde vereist er Tumore in den Atemwegen und in der Lunge auf minus 89 Grad Celsius und entfernt Gewebe für die weitere Diagnostik sowie um Tumorverschlüsse der Atemwege zu beseitigen. In Fachzeitschriften hat er darüber publiziert, gegenwärtig laufen Studien mit Patienten. Hetzels Begeisterung braucht Auslauf, wenn er sein neues, im Frühjahr 2007 eröffnetes Schlaflabor mit gleich zehn Einzelzimmern und Wireless-LAN-Übertragung der Biosignale vorzeigt. Denn das ist bisher bundesweit einmalig: Die zu Untersuchenden können sich ohne die sonst übliche Ankettung an einen Kabelbaum in den Betten frei bewegen und sogar auf die Toilette gehen. Das Labor, in dem die Patienten von Infrarotkameras überwacht schlafen und dabei kontinierlich Atmungs- und Schlafparameter drahtlos in einen zentralen Überwachunsraum übertragen werden, ist eine wichtige Erweiterung des medizinischen Spektrums. Niedergelassene Ärzte diagnostizieren mit Screening-Untersuchungen immer häufiger, dass viele ihrer Patienten Atmungsstörungen im Schlaf haben. „Diskontinuierliches Schnarchen und ausgeprägte Tagesmüdigkeit sind die Symptome der so genannten obstruktiven Schlafapnoe. Bei dieser Erkrankung steht der Körper einen Großteil der Nacht unter Stress. Der Erkrankte muss wach werden, um nicht zu ersticken. Der Schlaf verliert seine Erholungsfunktion. Und dieser Nachtstress begünstigt Herz- und Kreislauferkrankungen“, erklärt Hetzel.

44

45


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

Das Karl-Olga-Krankenhaus in Zahlen Akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Ulm

Im Gesundheitszentrum gibt es Unterwassermassagen und Elektrotherapie Drei Kilometer entfernt, in der Physiotherapie-Abteilung des Klinikums, trainiert Heinz Bertram, der eine Operation vermeiden möchte: Im großen Gymnastikraum steht er vor der Spiegelwand und macht mit einer Metallstange auf den Schultern Kniebeugen, um die Rumpf- und die Beinmuskulatur zu stärken. Vor neun Monaten hatte der 47-jährige einen Bandscheibenvorfall. Bertram legt sich in einem der vielen Einzelbehandlungsräume bäuchlings auf eine Liege. Physiotherapeut Matthias Berger drückt mit Fingern und Handballen auf verschiedene Stellen an den Lendenwirbeln. Diese manuelle Therapie regt die Stoffwechselfunktionen und den Kreislauf an und nimmt dem Patienten Schmerzen. „Hier bekomme ich die Fürsorge und Betreuung, die ich in den freien Praxen vermisst habe, in denen ich vorher war“, sagt Bertram beim Anziehen. Die Physiotherapie im KOK gleicht technisch einem großen Fitness-Studio, Hauptunterschied sind die Masseure, Sport- und Physiotherapeuten, die in ihren knallblauen T-Shirts und Hosen die Patienten behandeln, Fruchtsäfte bringen, Tipps und Hilfestellungen geben. Sie stehen auch ehemaligen Patienten und Selbstzahlern zur Seite und bieten ein umfassendes Sport- und Behandlungsprogramm von Unterwassermassagen bis zur Elektrotherapie. Um 17 Uhr schließt das Gesundheitszentrum an diesem Freitag. Auch Oberarzt Mutzek fährt jetzt zu seiner Familie ins Wochenende – nach vier anstrengenden Operationen ohne Komplikationen. Er ist glücklich, sagt er, weil er es mit seinen Leistungen normalerweise jeden Tag schafft, Menschen Freude zu bereiten.

Gegründet 1894 von den Olga-Schwestern Eigentümer Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA (74 Prozent), Diakonissenmutterhaus der Olga-Schwestern e.V (26 Prozent) Kennzahlen • 50 Millionen Euro Jahresumsatz • 87 Millionen Euro Investitionen (seit 1984) • 700 Mitarbeiter • 355 Betten • 12.000 Patienten stationär pro Jahr • 50.000 Patientenkontakte ambulant pro Jahr Geschäftsführer Gerhard Straub, Michael Knüppel Ärztlicher Direktor Chefarzt Dr. Jürgen Benz Pflegedirektor Wolfgang Dröber

Medizinische Charakteristik • Klinik für Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie • Klinik für Hand-, Plastische und Mikrochirurgie • Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie • Innere Klinik I Gastroenterologie und Infektiologie • Innere Klinik II Kardiologie, Angiologie und interdisziplinäre Intensivmedizin • Baumann-Klinik Orthopädie • Reuter-Klinik Urologie • HNO Belegabteilung • Orthopädische Belegabteilung • Interdisziplinäres Brustzentrum • Ambulantes OP-Zentrum • Zentrale Röntgenabteilung • Zentrale Anästhesieabteilung • Zentrum für Physiotherapie • Linksherzkathetermessplatz • Computer- und Kernspintomographie • 8 niedergelassene Fachärzte am Klinikum • Krankenpflegeschule Tochter-Klinik Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH (115 Betten)

* Die Namen der Patienten wurden geändert.

46

47


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

R E P O RTA G E

Das Karl-Olga-Krankenhaus in Zahlen Akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Ulm

Im Gesundheitszentrum gibt es Unterwassermassagen und Elektrotherapie Drei Kilometer entfernt, in der Physiotherapie-Abteilung des Klinikums, trainiert Heinz Bertram, der eine Operation vermeiden möchte: Im großen Gymnastikraum steht er vor der Spiegelwand und macht mit einer Metallstange auf den Schultern Kniebeugen, um die Rumpf- und die Beinmuskulatur zu stärken. Vor neun Monaten hatte der 47-jährige einen Bandscheibenvorfall. Bertram legt sich in einem der vielen Einzelbehandlungsräume bäuchlings auf eine Liege. Physiotherapeut Matthias Berger drückt mit Fingern und Handballen auf verschiedene Stellen an den Lendenwirbeln. Diese manuelle Therapie regt die Stoffwechselfunktionen und den Kreislauf an und nimmt dem Patienten Schmerzen. „Hier bekomme ich die Fürsorge und Betreuung, die ich in den freien Praxen vermisst habe, in denen ich vorher war“, sagt Bertram beim Anziehen. Die Physiotherapie im KOK gleicht technisch einem großen Fitness-Studio, Hauptunterschied sind die Masseure, Sport- und Physiotherapeuten, die in ihren knallblauen T-Shirts und Hosen die Patienten behandeln, Fruchtsäfte bringen, Tipps und Hilfestellungen geben. Sie stehen auch ehemaligen Patienten und Selbstzahlern zur Seite und bieten ein umfassendes Sport- und Behandlungsprogramm von Unterwassermassagen bis zur Elektrotherapie. Um 17 Uhr schließt das Gesundheitszentrum an diesem Freitag. Auch Oberarzt Mutzek fährt jetzt zu seiner Familie ins Wochenende – nach vier anstrengenden Operationen ohne Komplikationen. Er ist glücklich, sagt er, weil er es mit seinen Leistungen normalerweise jeden Tag schafft, Menschen Freude zu bereiten.

Gegründet 1894 von den Olga-Schwestern Eigentümer Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA (74 Prozent), Diakonissenmutterhaus der Olga-Schwestern e.V (26 Prozent) Kennzahlen • 50 Millionen Euro Jahresumsatz • 87 Millionen Euro Investitionen (seit 1984) • 700 Mitarbeiter • 355 Betten • 12.000 Patienten stationär pro Jahr • 50.000 Patientenkontakte ambulant pro Jahr Geschäftsführer Gerhard Straub, Michael Knüppel Ärztlicher Direktor Chefarzt Dr. Jürgen Benz Pflegedirektor Wolfgang Dröber

Medizinische Charakteristik • Klinik für Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie • Klinik für Hand-, Plastische und Mikrochirurgie • Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie • Innere Klinik I Gastroenterologie und Infektiologie • Innere Klinik II Kardiologie, Angiologie und interdisziplinäre Intensivmedizin • Baumann-Klinik Orthopädie • Reuter-Klinik Urologie • HNO Belegabteilung • Orthopädische Belegabteilung • Interdisziplinäres Brustzentrum • Ambulantes OP-Zentrum • Zentrale Röntgenabteilung • Zentrale Anästhesieabteilung • Zentrum für Physiotherapie • Linksherzkathetermessplatz • Computer- und Kernspintomographie • 8 niedergelassene Fachärzte am Klinikum • Krankenpflegeschule Tochter-Klinik Krankenhaus vom Roten Kreuz Bad Cannstatt GmbH (115 Betten)

* Die Namen der Patienten wurden geändert.

46

47


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

LAGEBERICHT

Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr 2006 Das Geschäftsjahr 2006 im Überblick

Entwicklungen im Gesundheitsmarkt

Die im Geschäftsjahr 2005 begonnene konzernweite Qualitätszertifizierung nach dem KTQ-Modell wurde weiter fortgesetzt und in einigen Einrichtungen des Konzerns erfolgreich abgeschlossen.

Gesamtwirtschaftliche Einflüsse Die Konjunktur in Deutschland hat sich 2006 nach mehreren schwachen Jahren deutlich belebt. Vor allem im zweiten Halbjahr hat das allgemeine Wachstum an Dynamik gewonnen. Das Bruttoinlandsprodukt wuchs um 2,5 Prozent und damit so kräftig wie seit dem Boomjahr 2000 nicht mehr. Die Neuverschuldung unterschritt mit 1,9 Prozent erstmals seit fünf Jahren die 3-Prozent-Grenze des europäischen Stabilitätspakts.

Die Geschäftsführung sowie weitere Schlüsselpositionen des Konzerns wurden neu besetzt. So traten Herr Jan Stanslowski zum 1. April 2006 und Herr Thomas Lemke zum 1. Oktober 2006 in die Konzerngeschäftsführung ein. Die Umstellung von einer dezentralen Finanzierung auf eine Konzernfinanzierung ist erfolgreich verlaufen. Hierzu wurde ein konzerneinheitliches CashPooling implementiert. Die Umsatzerlöse haben sich um EUR 30,6 Millionen auf EUR 791,6 Millionen erhöht. Die Nettoverschuldung des Konzerns inklusive der nach IFRS als Finance Lease zu qualifizierenden Miet- und Leasingvereinbarungen konnte im Geschäftsjahr 2006 um EUR 63 Millionen auf EUR 173 Millionen gesenkt werden. Die von allen Marktteilnehmern erwartete Privatisierungswelle in öffentlicher Trägerschaft befindlicher Häuser hat sich nicht fortgesetzt. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden vergleichsweise wenige Verfahren zur Privatisierung von Akutkliniken durchgeführt, sodass das ursprünglich geplante Umsatzwachstum nicht realisiert werden konnte.

Die positive konjunkturelle Grundtendenz hat sich auch zu Jahresbeginn 2007 fortgesetzt. Hierzu haben vor allem die anhaltend günstigen außenwirtschaftlichen Rahmenbedingungen beigetragen. Die Weltwirtschaft expandiert nachhaltig und mit hohem Tempo. Der zuverlässige Auftrieb in Deutschland wird von den guten binnenwirtschaftlichen Perspektiven gestützt. Das betrifft auch den zukunftsträchtigen Gesundheitsmarkt. Die Ausgaben für die Gesundheit sind in Deutschland auch im abgelaufenen Geschäftsjahr weiter gestiegen. 36 Prozent der Kosten der Gesetzlichen Krankenversicherung entfallen nach den neuesten Zahlen der Deutschen Krankenhausgesellschaft auf die Krankenhäuser. Damit stellen sie weiterhin vor den sonstigen Leistungen, den Arznei- und Verbandsmitteln und den Ärzten den größten Kostenblock dar.

Die Minimal Invasive Chirurgie gilt als Garant für einen schmerzlosen Eingriff und für rasche Erholung. Im Krankenhaus wird sanftes Operieren durch den Einsatz modernster Technologien möglich.

48

49


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

LAGEBERICHT

Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr 2006 Das Geschäftsjahr 2006 im Überblick

Entwicklungen im Gesundheitsmarkt

Die im Geschäftsjahr 2005 begonnene konzernweite Qualitätszertifizierung nach dem KTQ-Modell wurde weiter fortgesetzt und in einigen Einrichtungen des Konzerns erfolgreich abgeschlossen.

Gesamtwirtschaftliche Einflüsse Die Konjunktur in Deutschland hat sich 2006 nach mehreren schwachen Jahren deutlich belebt. Vor allem im zweiten Halbjahr hat das allgemeine Wachstum an Dynamik gewonnen. Das Bruttoinlandsprodukt wuchs um 2,5 Prozent und damit so kräftig wie seit dem Boomjahr 2000 nicht mehr. Die Neuverschuldung unterschritt mit 1,9 Prozent erstmals seit fünf Jahren die 3-Prozent-Grenze des europäischen Stabilitätspakts.

Die Geschäftsführung sowie weitere Schlüsselpositionen des Konzerns wurden neu besetzt. So traten Herr Jan Stanslowski zum 1. April 2006 und Herr Thomas Lemke zum 1. Oktober 2006 in die Konzerngeschäftsführung ein. Die Umstellung von einer dezentralen Finanzierung auf eine Konzernfinanzierung ist erfolgreich verlaufen. Hierzu wurde ein konzerneinheitliches CashPooling implementiert. Die Umsatzerlöse haben sich um EUR 30,6 Millionen auf EUR 791,6 Millionen erhöht. Die Nettoverschuldung des Konzerns inklusive der nach IFRS als Finance Lease zu qualifizierenden Miet- und Leasingvereinbarungen konnte im Geschäftsjahr 2006 um EUR 63 Millionen auf EUR 173 Millionen gesenkt werden. Die von allen Marktteilnehmern erwartete Privatisierungswelle in öffentlicher Trägerschaft befindlicher Häuser hat sich nicht fortgesetzt. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden vergleichsweise wenige Verfahren zur Privatisierung von Akutkliniken durchgeführt, sodass das ursprünglich geplante Umsatzwachstum nicht realisiert werden konnte.

Die positive konjunkturelle Grundtendenz hat sich auch zu Jahresbeginn 2007 fortgesetzt. Hierzu haben vor allem die anhaltend günstigen außenwirtschaftlichen Rahmenbedingungen beigetragen. Die Weltwirtschaft expandiert nachhaltig und mit hohem Tempo. Der zuverlässige Auftrieb in Deutschland wird von den guten binnenwirtschaftlichen Perspektiven gestützt. Das betrifft auch den zukunftsträchtigen Gesundheitsmarkt. Die Ausgaben für die Gesundheit sind in Deutschland auch im abgelaufenen Geschäftsjahr weiter gestiegen. 36 Prozent der Kosten der Gesetzlichen Krankenversicherung entfallen nach den neuesten Zahlen der Deutschen Krankenhausgesellschaft auf die Krankenhäuser. Damit stellen sie weiterhin vor den sonstigen Leistungen, den Arznei- und Verbandsmitteln und den Ärzten den größten Kostenblock dar.

Die Minimal Invasive Chirurgie gilt als Garant für einen schmerzlosen Eingriff und für rasche Erholung. Im Krankenhaus wird sanftes Operieren durch den Einsatz modernster Technologien möglich.

48

49


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Entwicklung der Branche Das Geschäftsjahr war geprägt durch die Auseinandersetzungen des Reformpakets der Bundesregierung zur Neuordnung des Gesundheitswesens in Deutschland. Des Weiteren wurde die Branche mit bisher in der Form und Heftigkeit nie da gewesenen Tarifauseinandersetzungen konfrontiert. Die am Ende der Verhandlungen erzielten Kompromisse führen zu einem dramatischen Anstieg der Personalkosten der Unternehmen, die aufgrund der systembedingten Refinanzierung über Budgets nicht kompensiert werden können. Dies wiederum wird zu einem weiteren Rationalisierungsdruck in den Krankenhäusern führen. Der Anteil der Kliniken in Deutschland, der Defizite erwirtschaftet, wird weiter steigen. Die Frist zur Umsetzung der EuGH-konformen Arbeitszeitregelungen lief im Geschäftsjahr 2006 aus. Die damit verbundenen Personalanpassungen sind auch Ursache für die Kostenexplosion im Bereich der Personalkosten. Mit dem ersten realisierten Verkauf einer Uniklinik in Deutschland an einen privaten Klinikbetreiber hat der Prozess der Krankenhausprivatisierung eine noch nie gekannte Dimension erhalten. Es ist damit zu rechnen, dass in Zukunft weitere Bundesländer den Weg der Privatisierung von Unikliniken

gehen. Darüber hinaus ist auch im Markt der Klinikbetreiber der Prozess der Konzentration im Wege von Fusionen und Übernahmen weiter vorangeschritten. Damit wird die von vielen Experten erwartete Entwicklung hin zu großen Betreiberketten weiter beschleunigt. Gleichwohl bleibt festzustellen, dass das Privatisierungstempo der öffentlichen Hand im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht die erwartete Dynamik aufwies. Es ist davon auszugehen, dass diese Entwicklung sich auch im Geschäftsjahr 2007 fortsetzen wird. Das günstige konjunkturelle Klima und die damit verbundenen höheren Steuereinnahmen der öffentlichen Hand haben teilweise den Druck auf Privatisierungen genommen.

Geschäftsverlauf des Sana-Konzerns Das Geschäftsjahr 2006 ist für Sana sehr positiv verlaufen. Die Integration der in 2005 erworbenen Sana Berlin Brandenburg Kliniken GmbH konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Der Standort Berlin hat sich zu einem bedeutenden Umsatz- und Ertragsfaktor im Konzern entwickelt. Positiv ist auch die Entwicklung am Standort Hof. Dort stellten sich seit der Übernahme des Klinikums durch Sana im Geschäftsjahr 2005 erste Sanierungserfolge ein. Gleichwohl wurde die positive Gesamtentwicklung durch Restrukturierungsaufwendungen am Standort

Remscheid belastet. Des Weiteren wurden Sanierungsmaßnahmen im Reha-Bereich des Konzerns durchgeführt. Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Klinik in Bad Mergentheim in eine andere Klinikgesellschaft eingebracht, an der wir 20 Prozent der Anteile besitzen. Die Entwicklung unserer Herzzentren ist als positiv zu bezeichnen. Wir haben die Steuerung des Konzerns stärker an Kennzahlen ausgerichtet. Als eine wichtige Größe zur Messung des Erfolgs der Aktivitäten im Sana Konzern stellen wir auf das EBITDA (Operatives Ergebnis + Abschreibungen + Erträge aus assoziierten Unternehmen) ab. Vor dem Hintergrund des Wachstumskurses und der damit verbundenen Investitionen halten wir diese Maßgröße als sachgerecht. Des Weiteren haben wir uns im Rahmen

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

der Platzierung des Schuldscheines in Höhe von EUR 120 Millionen auf eine Verschuldensrelation bezogen auf das EBITDA verpflichtet. Das Ergebnis im Geschäftsjahr 2005 ist durch einen positiven Sonderereffekt in Höhe von EUR 20,4 Millionen beeinflusst. Es handelt sich hierbei im Wesentlichen um die Realisierung eines „Lucky buys“ aufgrund der Erstkonsolidierung der Sana Kliniken Berlin Brandenburg GmbH. Nach der Bereinigung der Erstkonsolidierungseffekte der assoziierten Unternehmen im Geschäftsjahr 2006 ist eine Steigerung des EBITDA um EUR 14,0 Millionen auf nunmehr EUR 73,3 Millionen zu verzeichnen. Dies entspricht einer Steigerung um 24 Prozent. Die Entwicklung des EBITDA stellt sich wie folgt dar:

in EUR Millionen 90 85

85,8

80 75

79,7

70

7,5

65

9,7

73,3

Sonst. betriebl. Ertrag/ Aufwand

EBITDA 2006 bereinigt

7,4

4,2

60

59,3

55 50 EBITDA 2005

EBITDA 2005 bereinigt

Leistungsausweitung 1)

Personalaufwand

Materialaufwand

EBITDA 2006

1) Die Leistungsausweitung berechnet sich aus der Umsatzsteigerung abzüglich Personal- und Materialaufwand gemäß der Vorjahresquote.

Das EBIT beträgt für das Geschäftsjahr 2006 EUR 53,8 Millionen und entspricht einer Marge von 6,8 Prozent bezogen auf den Umsatz.

50

Zur Umsetzung des Wachstumskurses und des damit verbundenen Finanzierungsbedarfes wollen wir das „Gearing“ (= Netto-Finanzschulden einschl. Verbindlichkeiten aus Finance Lease im Verhältnis zum Eigenkapital) mittelfristig unter 100 Prozent halten. Zum 31. Dezember 2006 liegt das Gearing bei einer Quote von 78 Prozent (i. Vj. 130 Prozent).

51


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Entwicklung der Branche Das Geschäftsjahr war geprägt durch die Auseinandersetzungen des Reformpakets der Bundesregierung zur Neuordnung des Gesundheitswesens in Deutschland. Des Weiteren wurde die Branche mit bisher in der Form und Heftigkeit nie da gewesenen Tarifauseinandersetzungen konfrontiert. Die am Ende der Verhandlungen erzielten Kompromisse führen zu einem dramatischen Anstieg der Personalkosten der Unternehmen, die aufgrund der systembedingten Refinanzierung über Budgets nicht kompensiert werden können. Dies wiederum wird zu einem weiteren Rationalisierungsdruck in den Krankenhäusern führen. Der Anteil der Kliniken in Deutschland, der Defizite erwirtschaftet, wird weiter steigen. Die Frist zur Umsetzung der EuGH-konformen Arbeitszeitregelungen lief im Geschäftsjahr 2006 aus. Die damit verbundenen Personalanpassungen sind auch Ursache für die Kostenexplosion im Bereich der Personalkosten. Mit dem ersten realisierten Verkauf einer Uniklinik in Deutschland an einen privaten Klinikbetreiber hat der Prozess der Krankenhausprivatisierung eine noch nie gekannte Dimension erhalten. Es ist damit zu rechnen, dass in Zukunft weitere Bundesländer den Weg der Privatisierung von Unikliniken

gehen. Darüber hinaus ist auch im Markt der Klinikbetreiber der Prozess der Konzentration im Wege von Fusionen und Übernahmen weiter vorangeschritten. Damit wird die von vielen Experten erwartete Entwicklung hin zu großen Betreiberketten weiter beschleunigt. Gleichwohl bleibt festzustellen, dass das Privatisierungstempo der öffentlichen Hand im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht die erwartete Dynamik aufwies. Es ist davon auszugehen, dass diese Entwicklung sich auch im Geschäftsjahr 2007 fortsetzen wird. Das günstige konjunkturelle Klima und die damit verbundenen höheren Steuereinnahmen der öffentlichen Hand haben teilweise den Druck auf Privatisierungen genommen.

Geschäftsverlauf des Sana-Konzerns Das Geschäftsjahr 2006 ist für Sana sehr positiv verlaufen. Die Integration der in 2005 erworbenen Sana Berlin Brandenburg Kliniken GmbH konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Der Standort Berlin hat sich zu einem bedeutenden Umsatz- und Ertragsfaktor im Konzern entwickelt. Positiv ist auch die Entwicklung am Standort Hof. Dort stellten sich seit der Übernahme des Klinikums durch Sana im Geschäftsjahr 2005 erste Sanierungserfolge ein. Gleichwohl wurde die positive Gesamtentwicklung durch Restrukturierungsaufwendungen am Standort

Remscheid belastet. Des Weiteren wurden Sanierungsmaßnahmen im Reha-Bereich des Konzerns durchgeführt. Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Klinik in Bad Mergentheim in eine andere Klinikgesellschaft eingebracht, an der wir 20 Prozent der Anteile besitzen. Die Entwicklung unserer Herzzentren ist als positiv zu bezeichnen. Wir haben die Steuerung des Konzerns stärker an Kennzahlen ausgerichtet. Als eine wichtige Größe zur Messung des Erfolgs der Aktivitäten im Sana Konzern stellen wir auf das EBITDA (Operatives Ergebnis + Abschreibungen + Erträge aus assoziierten Unternehmen) ab. Vor dem Hintergrund des Wachstumskurses und der damit verbundenen Investitionen halten wir diese Maßgröße als sachgerecht. Des Weiteren haben wir uns im Rahmen

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

der Platzierung des Schuldscheines in Höhe von EUR 120 Millionen auf eine Verschuldensrelation bezogen auf das EBITDA verpflichtet. Das Ergebnis im Geschäftsjahr 2005 ist durch einen positiven Sonderereffekt in Höhe von EUR 20,4 Millionen beeinflusst. Es handelt sich hierbei im Wesentlichen um die Realisierung eines „Lucky buys“ aufgrund der Erstkonsolidierung der Sana Kliniken Berlin Brandenburg GmbH. Nach der Bereinigung der Erstkonsolidierungseffekte der assoziierten Unternehmen im Geschäftsjahr 2006 ist eine Steigerung des EBITDA um EUR 14,0 Millionen auf nunmehr EUR 73,3 Millionen zu verzeichnen. Dies entspricht einer Steigerung um 24 Prozent. Die Entwicklung des EBITDA stellt sich wie folgt dar:

in EUR Millionen 90 85

85,8

80 75

79,7

70

7,5

65

9,7

73,3

Sonst. betriebl. Ertrag/ Aufwand

EBITDA 2006 bereinigt

7,4

4,2

60

59,3

55 50 EBITDA 2005

EBITDA 2005 bereinigt

Leistungsausweitung 1)

Personalaufwand

Materialaufwand

EBITDA 2006

1) Die Leistungsausweitung berechnet sich aus der Umsatzsteigerung abzüglich Personal- und Materialaufwand gemäß der Vorjahresquote.

Das EBIT beträgt für das Geschäftsjahr 2006 EUR 53,8 Millionen und entspricht einer Marge von 6,8 Prozent bezogen auf den Umsatz.

50

Zur Umsetzung des Wachstumskurses und des damit verbundenen Finanzierungsbedarfes wollen wir das „Gearing“ (= Netto-Finanzschulden einschl. Verbindlichkeiten aus Finance Lease im Verhältnis zum Eigenkapital) mittelfristig unter 100 Prozent halten. Zum 31. Dezember 2006 liegt das Gearing bei einer Quote von 78 Prozent (i. Vj. 130 Prozent).

51


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Darüber hinaus haben sich unsere wichtigen Kennzahlen zur Steuerung des Konzerns positiv entwikkelt. 2006 in EUR Millionen NOMINAL

Net debt/

173,2

EBITDA

85,8

FFO/ Total debt

FCF/ Total debt

CFO/ Total debt

48,0

NOMINAL

2,02

25,5 %

2,96

41,6

16,6 %

251,0

0,9 %

187,9

71,7

235,8 79,7

187,9

1,6

2005 in EUR Millionen

-30,8

-12,3 %

251,0

38,2 %

187,9

23,7

9,4 %

251,0

FFO = Funds from Operations FCF = Free Cashflow CFO = Cashflow from Operations

Die Cashflow Kennziffern spiegeln die gestiegene Ertragskraft des Konzerns wieder. Der aus der operativen Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Cashflow wurde vor allem für die Schuldentilgung eingesetzt. Die insgesamt positive Entwicklung zeigt sich auch daran, dass trotz hoher eigenfinanzierter Investitionen (1,3fache Abschreibung) der Free Cashflow positiv ist.

52

Umsatzerlöse und Leistungen Die Leistungsentwicklung im Geschäftsjahr 2006 ist gekennzeichnet durch deutliche Zuwächse im stationären Bereich. Hier konnten die Fallzahlen um 14.240 auf 212.740 gesteigert werden. Die sich weiter abzeichnende Tendenz im Hinblick auf die Substitution von stationären Fällen durch ambulante Behandlungen, besonders bei den weniger schweren Fällen, hat sich auch bei Sana weiter fortgesetzt. Die ambulanten Fälle wurden um ca. 21 Prozent auf insgesamt 448.890 Fälle gesteigert. Der absolute Zuwachs bei den Polikliniken, die in Berlin betrieben werden, liegt bei 46.000. Die Steigerungen der Umsatzerlöse um EUR 30,6 Millionen sind einerseits auf die Effekte aus der im Vergleich zum Vorjahr nun über 12 Monate wirkenden Einbeziehung des Klinikums in Pegnitz (+ EUR 9,4 Millionen) und andererseits auf Budget- und Leistungseffekte der Konzerngesellschaften im stationären und ambulanten Bereich zurückzuführen. Der starke Zuwachs bei den ambulanten Fällen der Berliner Polikliniken trägt mit EUR 2,8 Millionen zum Umsatzwachstum bei. Darüber hinaus ist die Umsatzentwicklung unserer Dienstleistungsgesellschaften mit konzernfremden Unternehmen positiv einzuschätzen.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Trotz einmaliger Restrukturierungsbelastungen im Personalbereich in Höhe von EUR 3,6 Millionen konnte die Personalaufwandsquote auf 58,8 Prozent (i. Vj. 60,3 Prozent) gesenkt werden. Die Umsatzsteigerung von insgesamt 4 Prozent wurde mit einer Erhöhung der Vollkräfte um nur 1 Prozent realisiert. Bereinigt um Substitutionen von angestelltem Personal zu Fremdpersonal ergibt sich somit eine Effizienzsteigerung von EUR 11,1 Millionen.

Bei den sonstigen betrieblichen Erträgen wirken die um EUR 4,2 Millionen höheren Erträge aus Nachberechnungen und Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre positiv auf das operative Ergebnis. Um EUR 3,2 Millionen höhere Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen, sowie eine Steigerung bei den Erträgen aus Vermietung und Verpachtung um EUR 1,7 Millionen haben das Ergebnis positiv beeinflusst.

Die negative Entwicklung der Materialaufwendungen ist durch die Verteuerung bei den Energiekosten belastet. Im Bereich Orthopädie sind steigende Implantatskosten zu verzeichnen. Die bezogenen Leistungen im Bereich der Personalgestellung aber auch bei den medizinischen Leistungen sind absolut wie relativ gestiegen.

Die Erhöhung der Finanzaufwendungen ist im Wesentlichen auf die erstmalig über das gesamte Geschäftsjahr 2006 sich auswirkende Verzinsung der Ende 2005 ausgereichten Gesellschafterdarlehen und der Eigenmittelfinanzierung Remscheid zurückzuführen.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen haben sich zum Vorjahr trotz gestiegenem Umsatz nur unwesentlich verändert. Wesentlicher Bestandteil sind die Aufwendungen für Instandhaltung in Höhe von EUR 20,8 Millionen (i. Vj. EUR 22,0 Millionen). Ergebnis belastend wirkte sich der Rechnungsabzug im Zusammenhang mit den integrierten Versorgungsverträgen in Höhe von EUR 3,3 Millionen (i. Vj. EUR 1,9 Millionen) aus.

Die Erträge aus assoziierten Unternehmen resultieren vor allem aus der erstmaligen Einbeziehung des Herz- und Kreislaufzentrums in Bad Oeynhausen im Wege der at Equity Konsolidierung. Der Ertragsteueraufwand wurde im Geschäftsjahr 2006 einmalig aufgrund des Gesetzes über steuerliche Begleitmaßnahmen zur Einführung der Europäischen Gesellschaft und zur Änderung weiterer steuerlicher Vorschriften (SEStEG) um 1,8 Millionen Euro gemindert.

Die Krankenhauserlöse betreffen mit 94,7 Prozent den Akutbereich. 4,5 Prozent betreffen den bei Sana weiter rückläufigen postakuten Bereich (Rehabilitation) und 0,8 Prozent entfallen auf Erlöse aus Altenheimen und Pflegeleistungen. Ertragslage des Konzerns Die Ertragskraft des Konzerns hat sich gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessert. Der im Vorjahr in Höhe von EUR 20,4 Millionen realisierte Sondereffekt aus der Erstkonsolidierung der Sana Kliniken Berlin Brandenburg GmbH wurde durch ein um EUR 11,7 Millionen besseres operatives Ergebnis sowie durch die Effekte der Erstkonsolidierung und die Gewinnanteile der assoziierten Gesellschaften in Höhe von EUR 12,5 Millionen überkompensiert.

53


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Darüber hinaus haben sich unsere wichtigen Kennzahlen zur Steuerung des Konzerns positiv entwikkelt. 2006 in EUR Millionen NOMINAL

Net debt/

173,2

EBITDA

85,8

FFO/ Total debt

FCF/ Total debt

CFO/ Total debt

48,0

NOMINAL

2,02

25,5 %

2,96

41,6

16,6 %

251,0

0,9 %

187,9

71,7

235,8 79,7

187,9

1,6

2005 in EUR Millionen

-30,8

-12,3 %

251,0

38,2 %

187,9

23,7

9,4 %

251,0

FFO = Funds from Operations FCF = Free Cashflow CFO = Cashflow from Operations

Die Cashflow Kennziffern spiegeln die gestiegene Ertragskraft des Konzerns wieder. Der aus der operativen Geschäftstätigkeit erwirtschaftete Cashflow wurde vor allem für die Schuldentilgung eingesetzt. Die insgesamt positive Entwicklung zeigt sich auch daran, dass trotz hoher eigenfinanzierter Investitionen (1,3fache Abschreibung) der Free Cashflow positiv ist.

52

Umsatzerlöse und Leistungen Die Leistungsentwicklung im Geschäftsjahr 2006 ist gekennzeichnet durch deutliche Zuwächse im stationären Bereich. Hier konnten die Fallzahlen um 14.240 auf 212.740 gesteigert werden. Die sich weiter abzeichnende Tendenz im Hinblick auf die Substitution von stationären Fällen durch ambulante Behandlungen, besonders bei den weniger schweren Fällen, hat sich auch bei Sana weiter fortgesetzt. Die ambulanten Fälle wurden um ca. 21 Prozent auf insgesamt 448.890 Fälle gesteigert. Der absolute Zuwachs bei den Polikliniken, die in Berlin betrieben werden, liegt bei 46.000. Die Steigerungen der Umsatzerlöse um EUR 30,6 Millionen sind einerseits auf die Effekte aus der im Vergleich zum Vorjahr nun über 12 Monate wirkenden Einbeziehung des Klinikums in Pegnitz (+ EUR 9,4 Millionen) und andererseits auf Budget- und Leistungseffekte der Konzerngesellschaften im stationären und ambulanten Bereich zurückzuführen. Der starke Zuwachs bei den ambulanten Fällen der Berliner Polikliniken trägt mit EUR 2,8 Millionen zum Umsatzwachstum bei. Darüber hinaus ist die Umsatzentwicklung unserer Dienstleistungsgesellschaften mit konzernfremden Unternehmen positiv einzuschätzen.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Trotz einmaliger Restrukturierungsbelastungen im Personalbereich in Höhe von EUR 3,6 Millionen konnte die Personalaufwandsquote auf 58,8 Prozent (i. Vj. 60,3 Prozent) gesenkt werden. Die Umsatzsteigerung von insgesamt 4 Prozent wurde mit einer Erhöhung der Vollkräfte um nur 1 Prozent realisiert. Bereinigt um Substitutionen von angestelltem Personal zu Fremdpersonal ergibt sich somit eine Effizienzsteigerung von EUR 11,1 Millionen.

Bei den sonstigen betrieblichen Erträgen wirken die um EUR 4,2 Millionen höheren Erträge aus Nachberechnungen und Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre positiv auf das operative Ergebnis. Um EUR 3,2 Millionen höhere Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen, sowie eine Steigerung bei den Erträgen aus Vermietung und Verpachtung um EUR 1,7 Millionen haben das Ergebnis positiv beeinflusst.

Die negative Entwicklung der Materialaufwendungen ist durch die Verteuerung bei den Energiekosten belastet. Im Bereich Orthopädie sind steigende Implantatskosten zu verzeichnen. Die bezogenen Leistungen im Bereich der Personalgestellung aber auch bei den medizinischen Leistungen sind absolut wie relativ gestiegen.

Die Erhöhung der Finanzaufwendungen ist im Wesentlichen auf die erstmalig über das gesamte Geschäftsjahr 2006 sich auswirkende Verzinsung der Ende 2005 ausgereichten Gesellschafterdarlehen und der Eigenmittelfinanzierung Remscheid zurückzuführen.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen haben sich zum Vorjahr trotz gestiegenem Umsatz nur unwesentlich verändert. Wesentlicher Bestandteil sind die Aufwendungen für Instandhaltung in Höhe von EUR 20,8 Millionen (i. Vj. EUR 22,0 Millionen). Ergebnis belastend wirkte sich der Rechnungsabzug im Zusammenhang mit den integrierten Versorgungsverträgen in Höhe von EUR 3,3 Millionen (i. Vj. EUR 1,9 Millionen) aus.

Die Erträge aus assoziierten Unternehmen resultieren vor allem aus der erstmaligen Einbeziehung des Herz- und Kreislaufzentrums in Bad Oeynhausen im Wege der at Equity Konsolidierung. Der Ertragsteueraufwand wurde im Geschäftsjahr 2006 einmalig aufgrund des Gesetzes über steuerliche Begleitmaßnahmen zur Einführung der Europäischen Gesellschaft und zur Änderung weiterer steuerlicher Vorschriften (SEStEG) um 1,8 Millionen Euro gemindert.

Die Krankenhauserlöse betreffen mit 94,7 Prozent den Akutbereich. 4,5 Prozent betreffen den bei Sana weiter rückläufigen postakuten Bereich (Rehabilitation) und 0,8 Prozent entfallen auf Erlöse aus Altenheimen und Pflegeleistungen. Ertragslage des Konzerns Die Ertragskraft des Konzerns hat sich gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessert. Der im Vorjahr in Höhe von EUR 20,4 Millionen realisierte Sondereffekt aus der Erstkonsolidierung der Sana Kliniken Berlin Brandenburg GmbH wurde durch ein um EUR 11,7 Millionen besseres operatives Ergebnis sowie durch die Effekte der Erstkonsolidierung und die Gewinnanteile der assoziierten Gesellschaften in Höhe von EUR 12,5 Millionen überkompensiert.

53


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Vermögens- und Kapitalstruktur Der Rückgang des eigenfinanzierten Sachanlagevermögens um EUR 7,6 Millionen ist durch den Abgang eines über Leasing finanzierten Gebäudes mit einem Restbuchwert in Höhe von EUR 13,5 Millionen zurückzuführen. Im Sana Konzern liegen die mit Eigenmitteln finanzierten Investitionen um ca. EUR 10 Millionen über den korrespondierenden Abschreibungen. Bei den Anteilen an assoziierten Unternehmen ist vor allem die 50 prozentige Beteiligung am Herzund Kreislaufzentrums in Bad Oeynhausen hervorzuheben, die durch Ausübung der Call-Option im August des Geschäftsjahres erstmalig nach der at Equity Methode einbezogen wurde. Damit hat Sana seine führende Stellung im Bereich der Herzmedizin manifestiert. Bei den Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz kam es zu einer Verschiebung zu längerfristigen Fördermitteln, da an den Standorten Eutin und Berlin Sommerfeld jeweils EUR 12 Millionen bzw. EUR 10 Millionen bewilligt wurden. Insgesamt sind aber auch die Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz in fast gleicher Höhe gestiegen. Der Abbau der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um Euro 14,9 Millionen bei gleichzeitig gestiegenen Umsätzen wirkte sich positiv auf das „working capital“ des Konzerns aus.

54

Die Veränderung der Kapitalstruktur ist im Wesentlichen von der Reduzierung der Finanzverbindlichkeiten um EUR 39,4 Millionen geprägt. Die langfristigen sonstigen Verbindlichkeiten sanken um EUR 12,6 Millionen, vor allem wegen des Abgangs eines über Leasing finanzierten Gebäudes.

Forschung und Entwicklung Die bestmögliche Versorgung unserer Patienten steht im Mittelpunkt all unserer Geschäftsaktivitäten. Damit verbunden ist das Bestreben, den sich rasant entwickelnden medizinischen Fortschritt auch unseren Patienten zur Verfügung zu stellen. Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Aktivitäten im Bereich der Forschung weiter verstärkt. Hierbei liegt der Fokus auf unseren universitären Einrichtungen in Ulm und in Dresden. Hinzu kommt eine Vielzahl von Forschungsprojekten unserer im Management befindlichen Herzzentren in Hamburg und München. Im Bereich Orthopädie kann die Sana auf ein breites Netz von Fachkliniken verweisen. Forschungsschwerpunkte liegen insbesondere im Bereich der Wirbelsäulenstabilisierung sowie in der Anwendung neuerer Operationsverfahren. Die konzernweiten Ausgaben für Forschungsvorhaben haben sich im abgelaufenen Geschäftsjahr weiter erhöht.

Umweltreport Die Beachtung von Umweltstandards liegt weiterhin im Fokus unserer Geschäftstätigkeit. In diesem Zusammenhang steht auch die Optimierung unserer Energiekosten. Beispielhaft sei auf die verstärkte Nutzung regenerativer Energiequellen verwiesen. Die Beachtung moderner Baustandards, der Ersatz alter und ineffizienter Wärmeversorgungsanlagen sowie der Einsatz klinikspezifischer Wärmekonzepte tragen zur Senkung der Umweltbelastungen bei. Gleichzeitig realisieren wir dadurch Einsparungen, die den preistreibenden Entwicklungen beim Bezug von Energie entgegenwirken. Des Weiteren arbeitet die Sana an einem Konzept zur Verbesserung der Abfallentsorgung. Ziel ist es, die klinischen und sonstigen Abfälle zu reduzieren bzw. deren Entsorgung weiter zu optimieren. Im Rahmen des KTQ Zertifizierungsprozesses in unseren Kliniken wird auch auf die Einhaltung von Umweltstandards geachtet.

Risikobericht Sana verfügt über ein bei allen Tochtergesellschaften implementiertes ganzheitliches Risikomanagementsystem, das sowohl die frühzeitige Identifikation und Analyse von Risiken als auch die Ergreifung entsprechender Steuerungsmaßnahmen ermöglicht. Bestandteil des Systems ist eine Vielzahl von Kontrollmechanismen. So sichert die strategische Fünfjahresplanung die Wahrnehmung und die Abschätzung von Risiken und Chancen in mittel- und langfristiger Perspektive. Das Liquiditätsmanagement beobachtet kontinuierlich die Finanzentwicklung im Konzern. Mittels regelmäßiger Patientenund Einweiserbefragungen wird sichergestellt, dass Risiken aus Imagegründen frühzeitig erkannt werden können. Der großen Bedeutung des klinischen Risikomanagements wird insofern Rechnung getragen, als dass im Jahr 2006 in allen wesentlichen Krankenhäusern umfangreiche Risikoanalysen stattfanden, um die Patientensicherheit kontinuierlich zu verbessern. Zusätzlich sind sowohl zentral als auch dezentral Risikomanagement-Ausschüsse

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

etabliert, die interdisziplinär besetzt sind und über die jeweilige Risikolage des Sana Konzerns bzw. der jeweiligen Tochtergesellschaften regelmäßig beraten. Der Aufbau dieses ganzheitlichen Risikomanagementsystems erfolgte bereits im Jahr 2005 und wurde im Jahr 2006 weiter vorangetrieben. Dabei entschied sich Sana zu einem unternehmensweit einheitlichen und integrierten Ansatz zum Management von Unternehmensrisiken. Das von der Geschäftsführung erlassene konzernweit gültige Risikomanagementhandbuch bildet den normativen Rahmen des eingerichteten Systems. Es enthält verbindliche Regelungen zur Erfassung, Analyse, Bewertung, Steuerung und Überwachung wesentlicher Risiken und sorgt durch seine risikopolitischen Grundsätze für ein konzernweit einheitliches Verständnis des Risikomanagements. Die bei allen Gesellschaften einheitlich aufgebaute Risikomanagement-Organisation sowie die konzernweite Implementierung einer einheitlichen Risikomanagement-Software für eine Unterstützung der wesentlichen Risikomanagement-Prozesse stellen weitere bedeutende Bestandteile dieses integrierten Ansatzes dar. Die in der Risikomanagement-Software erfassten Risikomanagement-Informationen werden nach der erforderlichen Konsolidierung bzw. Aggregation quartalsweise an die Geschäftsführung der Sana berichtet. Durch eine zusätzliche Ad-hoc-Berichtspflicht der Tochtergesellschaften ist sichergestellt, dass für den Konzern wesentliche Risiken umgehend an die Geschäftsführung sowie den Aufsichtsrat berichtet werden. Das konzernweit verbindliche Risikomanagementhandbuch wird jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Eine zusätzliche Überprüfung der Funktionsfähigkeit des ganzheitlichen Risikomanagementsystems und insbesondere die Einhaltung der Richtlinien erfolgt durch die Konzernrevision. Außerdem ist das Risikomanagementsystem auch Bestandteil der Jahresabschlussprüfung.

55


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Vermögens- und Kapitalstruktur Der Rückgang des eigenfinanzierten Sachanlagevermögens um EUR 7,6 Millionen ist durch den Abgang eines über Leasing finanzierten Gebäudes mit einem Restbuchwert in Höhe von EUR 13,5 Millionen zurückzuführen. Im Sana Konzern liegen die mit Eigenmitteln finanzierten Investitionen um ca. EUR 10 Millionen über den korrespondierenden Abschreibungen. Bei den Anteilen an assoziierten Unternehmen ist vor allem die 50 prozentige Beteiligung am Herzund Kreislaufzentrums in Bad Oeynhausen hervorzuheben, die durch Ausübung der Call-Option im August des Geschäftsjahres erstmalig nach der at Equity Methode einbezogen wurde. Damit hat Sana seine führende Stellung im Bereich der Herzmedizin manifestiert. Bei den Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz kam es zu einer Verschiebung zu längerfristigen Fördermitteln, da an den Standorten Eutin und Berlin Sommerfeld jeweils EUR 12 Millionen bzw. EUR 10 Millionen bewilligt wurden. Insgesamt sind aber auch die Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz in fast gleicher Höhe gestiegen. Der Abbau der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um Euro 14,9 Millionen bei gleichzeitig gestiegenen Umsätzen wirkte sich positiv auf das „working capital“ des Konzerns aus.

54

Die Veränderung der Kapitalstruktur ist im Wesentlichen von der Reduzierung der Finanzverbindlichkeiten um EUR 39,4 Millionen geprägt. Die langfristigen sonstigen Verbindlichkeiten sanken um EUR 12,6 Millionen, vor allem wegen des Abgangs eines über Leasing finanzierten Gebäudes.

Forschung und Entwicklung Die bestmögliche Versorgung unserer Patienten steht im Mittelpunkt all unserer Geschäftsaktivitäten. Damit verbunden ist das Bestreben, den sich rasant entwickelnden medizinischen Fortschritt auch unseren Patienten zur Verfügung zu stellen. Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Aktivitäten im Bereich der Forschung weiter verstärkt. Hierbei liegt der Fokus auf unseren universitären Einrichtungen in Ulm und in Dresden. Hinzu kommt eine Vielzahl von Forschungsprojekten unserer im Management befindlichen Herzzentren in Hamburg und München. Im Bereich Orthopädie kann die Sana auf ein breites Netz von Fachkliniken verweisen. Forschungsschwerpunkte liegen insbesondere im Bereich der Wirbelsäulenstabilisierung sowie in der Anwendung neuerer Operationsverfahren. Die konzernweiten Ausgaben für Forschungsvorhaben haben sich im abgelaufenen Geschäftsjahr weiter erhöht.

Umweltreport Die Beachtung von Umweltstandards liegt weiterhin im Fokus unserer Geschäftstätigkeit. In diesem Zusammenhang steht auch die Optimierung unserer Energiekosten. Beispielhaft sei auf die verstärkte Nutzung regenerativer Energiequellen verwiesen. Die Beachtung moderner Baustandards, der Ersatz alter und ineffizienter Wärmeversorgungsanlagen sowie der Einsatz klinikspezifischer Wärmekonzepte tragen zur Senkung der Umweltbelastungen bei. Gleichzeitig realisieren wir dadurch Einsparungen, die den preistreibenden Entwicklungen beim Bezug von Energie entgegenwirken. Des Weiteren arbeitet die Sana an einem Konzept zur Verbesserung der Abfallentsorgung. Ziel ist es, die klinischen und sonstigen Abfälle zu reduzieren bzw. deren Entsorgung weiter zu optimieren. Im Rahmen des KTQ Zertifizierungsprozesses in unseren Kliniken wird auch auf die Einhaltung von Umweltstandards geachtet.

Risikobericht Sana verfügt über ein bei allen Tochtergesellschaften implementiertes ganzheitliches Risikomanagementsystem, das sowohl die frühzeitige Identifikation und Analyse von Risiken als auch die Ergreifung entsprechender Steuerungsmaßnahmen ermöglicht. Bestandteil des Systems ist eine Vielzahl von Kontrollmechanismen. So sichert die strategische Fünfjahresplanung die Wahrnehmung und die Abschätzung von Risiken und Chancen in mittel- und langfristiger Perspektive. Das Liquiditätsmanagement beobachtet kontinuierlich die Finanzentwicklung im Konzern. Mittels regelmäßiger Patientenund Einweiserbefragungen wird sichergestellt, dass Risiken aus Imagegründen frühzeitig erkannt werden können. Der großen Bedeutung des klinischen Risikomanagements wird insofern Rechnung getragen, als dass im Jahr 2006 in allen wesentlichen Krankenhäusern umfangreiche Risikoanalysen stattfanden, um die Patientensicherheit kontinuierlich zu verbessern. Zusätzlich sind sowohl zentral als auch dezentral Risikomanagement-Ausschüsse

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

etabliert, die interdisziplinär besetzt sind und über die jeweilige Risikolage des Sana Konzerns bzw. der jeweiligen Tochtergesellschaften regelmäßig beraten. Der Aufbau dieses ganzheitlichen Risikomanagementsystems erfolgte bereits im Jahr 2005 und wurde im Jahr 2006 weiter vorangetrieben. Dabei entschied sich Sana zu einem unternehmensweit einheitlichen und integrierten Ansatz zum Management von Unternehmensrisiken. Das von der Geschäftsführung erlassene konzernweit gültige Risikomanagementhandbuch bildet den normativen Rahmen des eingerichteten Systems. Es enthält verbindliche Regelungen zur Erfassung, Analyse, Bewertung, Steuerung und Überwachung wesentlicher Risiken und sorgt durch seine risikopolitischen Grundsätze für ein konzernweit einheitliches Verständnis des Risikomanagements. Die bei allen Gesellschaften einheitlich aufgebaute Risikomanagement-Organisation sowie die konzernweite Implementierung einer einheitlichen Risikomanagement-Software für eine Unterstützung der wesentlichen Risikomanagement-Prozesse stellen weitere bedeutende Bestandteile dieses integrierten Ansatzes dar. Die in der Risikomanagement-Software erfassten Risikomanagement-Informationen werden nach der erforderlichen Konsolidierung bzw. Aggregation quartalsweise an die Geschäftsführung der Sana berichtet. Durch eine zusätzliche Ad-hoc-Berichtspflicht der Tochtergesellschaften ist sichergestellt, dass für den Konzern wesentliche Risiken umgehend an die Geschäftsführung sowie den Aufsichtsrat berichtet werden. Das konzernweit verbindliche Risikomanagementhandbuch wird jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Eine zusätzliche Überprüfung der Funktionsfähigkeit des ganzheitlichen Risikomanagementsystems und insbesondere die Einhaltung der Richtlinien erfolgt durch die Konzernrevision. Außerdem ist das Risikomanagementsystem auch Bestandteil der Jahresabschlussprüfung.

55


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Von Bedeutung ist hierbei insbesondere die Eignung des Risikomanagementsystems zur frühzeitigen Erkennung bestandsgefährdender Risiken i.S.v. § 91 Abs. 2 AktG.

Risiken Die primäre Gruppierung der Risiken innerhalb des Sana Konzerns erfolgt in die Kategorien • Markt- und Strategierisiken, rechtliche Rahmenbedingungen • Mitarbeiter- und qualifikationsbedingte Risiken, • Leistungswirtschaftliche Risiken, • Infrastrukturrisiken und • finanzwirtschaftliche Risiken. Unterhalb dieser fünf Risikokategorien werden insgesamt 36 Subkategorien subsumiert, unter denen wiederum konkrete Einzelrisiken aufgeführt werden. Im Jahr 2006 wurden bei den Tochtergesellschaften rund 150 Einzelrisiken im Konzern identifiziert, bewertet und gesteuert. Die Risiken betreffen insbesondere die Kategorien „Leistungswirtschaftliche Risiken“ (43 Prozent) und „Markt- und Strategierisiken, rechtliche Rahmenbedingungen“ (32 Prozent). Von geringerer Bedeutung hinsichtlich der Anzahl der identifizierten Risiken sind die Kategorien „Finanzwirtschaftliche Risiken“ (10 Prozent), „Infrastruktur“ (9 Prozent) und„Mitarbeiter und qualifikationsbedingte Risiken“ (6 Prozent). Markt- und Strategierisiken, rechtliche Rahmenbedingungen Auf der Aufwandsseite sind insbesondere die Tarifabschlüsse für den Öffentlichen Dienst und die damit verbundene Erhöhung der Personalaufwendungen von Bedeutung. Sana begegnet diesem Risiko durch flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle. Darüber hinaus streben wir den Abschluss eines Konzerntarifvertrages an, welcher einen positiven Einfluss auf dieses Risiko nehmen könnte.

56

Möglichen Risiken aus den Bereichen Sozialgesetzgebung, Steuerrecht und Akquisitionen wird insoweit Rechnung getragen, als dass alle bedeutenden Entscheidungen und die Gestaltung der wesentlichen Geschäftsprozesse auf einer umfassenden rechtlichen und steuerlichen Beratung beruhen. Hierbei findet sowohl eine Einbeziehung der eigenen Fachabteilungen wie auch ausgewiesener Experten statt. Mitarbeiter- /qualifikationsbedingte Risiken Die Mitarbeiter und Führungskräfte der Sana bilden die Grundlage für die Erbringung von hochwertigen Dienstleistungen und erfolgreicher Geschäftsführung. Sollte es zu einer ungewöhnlich hohen Fluktuation kommen, könnte dies eine negative Auswirkung auf den Konzern haben. Vor dem Hintergrund eines wieder verstärkten Wettbewerbs um hoch qualifizierte Arbeitskräfte kann es zwar keine Garantie für eine langfristige Bindung aller Entscheidungsträger an die Gesellschaft geben. Allerdings ist die Fluktuationsrate bei den meisten Gesellschaften auf einem geringen Niveau, so dass eine spürbare Beeinträchtigung des Geschäftsverlaufes durch den Verlust von Führungskräften nicht wahrscheinlich ist. Um dieser möglichen Gefahr jedoch frühzeitig zu begegnen, wurden verschiedene Maßnahmen, z. B. Verringerung von Wissensmonopolen sowie eine verstärkte Personalentwicklung durchgeführt.

Finanzwirtschaftliche Risiken Zur Finanzierung der Geschäftstätigkeit und des geplanten Wachstums besitzt Sana ausreichend langfristige Kreditzusagen von Banken. Sofern mit langfristigen Kreditinanspruchnahmen Zinsänderungsrisiken verbunden sind, geht Sana auch in begrenztem Umfang derivative Geschäfte in Form von Zinssicherungsgeschäften ein. Die Höhe und Laufzeit dieser Finanzinstrumente orientiert sich an den geplanten Zinszahlungen der Grundgeschäfte. Aus dem kurzfristigen Finanzierungsbedarf ergibt sich aus Sicht der Sana derzeit kein Handlungsbedarf, Zinssicherungsgeschäfte abzuschließen. Die Sana geht aufgrund der aktuellen Marktlage nur von moderaten Steigerungen der Zinssätze im kurzfristigen Bereich aus. Zudem kommt es aufgrund des Cash-Poolings nur zu temporären Inanspruchnahmen der kurzfristigen Kreditlinien. Aufgrund der ausschließlichen Geschäftstätigkeit in Deutschland bestehen keine Fremdwährungsrisiken. Gesamtrisiko Aus heutiger Sicht kann festgehalten werden, dass sowohl in Bezug auf die festgestellten Einzelrisiken als auch auf die aggregierten Risiken innerhalb des

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sana-Konzerns kein identifiziertes Risiko existiert, das aufgrund seiner Bewertung eine existentielle Gefahr für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Sana-Konzerns darstellt.

Nachtragsbericht Im Februar 2007 wurde eine Schuldscheinfazilität im Volumen von Euro 120 Millionen platziert. Die Transaktion eröffnet uns zusätzliche Spielräume zur Finanzierung des Wachstumskurses. Mit dem Konzept einer Schuldscheinfazilität, der Kombination von Kreditlinie mit Wandlungsoption in Schuldscheindarlehen, hat die Sana eine maßgeschneiderte, kapitalmarktorientierte Finanzierungsstruktur gewählt. Sana wird die zugeflossenen Finanzmittel für die geplanten Akquisitionen neuer Krankenhäuser sowie zu deren Restrukturierung einsetzen. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung im Februar 2007 der Hauptversammlung eine weitere Kapitalerhöhung von EUR 40 Millionen vorgeschlagen. Im März 2007 wurde die Verschmelzung der Sana Kliniken Solln und Sendling in München vollzogen.

Leistungswirtschaftliche Risiken Die sich bereits seit einigen Jahren abzeichnende Verschiebung von stationären zu ambulanten Behandlungsformen wird auch zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Sana hat das damit einhergehende Risiko frühzeitig erkannt und trägt diesem Strukturwandel durch flexibel gestaltete Geschäftsprozesse in dem erforderlichen Maße Rechnung. Von Bedeutung ist hierbei insbesondere die Gründung von Medizinischen Versorgungszentren sowie eines Kompetenzzentrums „Neue Versorgungsformen“.

57


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Von Bedeutung ist hierbei insbesondere die Eignung des Risikomanagementsystems zur frühzeitigen Erkennung bestandsgefährdender Risiken i.S.v. § 91 Abs. 2 AktG.

Risiken Die primäre Gruppierung der Risiken innerhalb des Sana Konzerns erfolgt in die Kategorien • Markt- und Strategierisiken, rechtliche Rahmenbedingungen • Mitarbeiter- und qualifikationsbedingte Risiken, • Leistungswirtschaftliche Risiken, • Infrastrukturrisiken und • finanzwirtschaftliche Risiken. Unterhalb dieser fünf Risikokategorien werden insgesamt 36 Subkategorien subsumiert, unter denen wiederum konkrete Einzelrisiken aufgeführt werden. Im Jahr 2006 wurden bei den Tochtergesellschaften rund 150 Einzelrisiken im Konzern identifiziert, bewertet und gesteuert. Die Risiken betreffen insbesondere die Kategorien „Leistungswirtschaftliche Risiken“ (43 Prozent) und „Markt- und Strategierisiken, rechtliche Rahmenbedingungen“ (32 Prozent). Von geringerer Bedeutung hinsichtlich der Anzahl der identifizierten Risiken sind die Kategorien „Finanzwirtschaftliche Risiken“ (10 Prozent), „Infrastruktur“ (9 Prozent) und„Mitarbeiter und qualifikationsbedingte Risiken“ (6 Prozent). Markt- und Strategierisiken, rechtliche Rahmenbedingungen Auf der Aufwandsseite sind insbesondere die Tarifabschlüsse für den Öffentlichen Dienst und die damit verbundene Erhöhung der Personalaufwendungen von Bedeutung. Sana begegnet diesem Risiko durch flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle. Darüber hinaus streben wir den Abschluss eines Konzerntarifvertrages an, welcher einen positiven Einfluss auf dieses Risiko nehmen könnte.

56

Möglichen Risiken aus den Bereichen Sozialgesetzgebung, Steuerrecht und Akquisitionen wird insoweit Rechnung getragen, als dass alle bedeutenden Entscheidungen und die Gestaltung der wesentlichen Geschäftsprozesse auf einer umfassenden rechtlichen und steuerlichen Beratung beruhen. Hierbei findet sowohl eine Einbeziehung der eigenen Fachabteilungen wie auch ausgewiesener Experten statt. Mitarbeiter- /qualifikationsbedingte Risiken Die Mitarbeiter und Führungskräfte der Sana bilden die Grundlage für die Erbringung von hochwertigen Dienstleistungen und erfolgreicher Geschäftsführung. Sollte es zu einer ungewöhnlich hohen Fluktuation kommen, könnte dies eine negative Auswirkung auf den Konzern haben. Vor dem Hintergrund eines wieder verstärkten Wettbewerbs um hoch qualifizierte Arbeitskräfte kann es zwar keine Garantie für eine langfristige Bindung aller Entscheidungsträger an die Gesellschaft geben. Allerdings ist die Fluktuationsrate bei den meisten Gesellschaften auf einem geringen Niveau, so dass eine spürbare Beeinträchtigung des Geschäftsverlaufes durch den Verlust von Führungskräften nicht wahrscheinlich ist. Um dieser möglichen Gefahr jedoch frühzeitig zu begegnen, wurden verschiedene Maßnahmen, z. B. Verringerung von Wissensmonopolen sowie eine verstärkte Personalentwicklung durchgeführt.

Finanzwirtschaftliche Risiken Zur Finanzierung der Geschäftstätigkeit und des geplanten Wachstums besitzt Sana ausreichend langfristige Kreditzusagen von Banken. Sofern mit langfristigen Kreditinanspruchnahmen Zinsänderungsrisiken verbunden sind, geht Sana auch in begrenztem Umfang derivative Geschäfte in Form von Zinssicherungsgeschäften ein. Die Höhe und Laufzeit dieser Finanzinstrumente orientiert sich an den geplanten Zinszahlungen der Grundgeschäfte. Aus dem kurzfristigen Finanzierungsbedarf ergibt sich aus Sicht der Sana derzeit kein Handlungsbedarf, Zinssicherungsgeschäfte abzuschließen. Die Sana geht aufgrund der aktuellen Marktlage nur von moderaten Steigerungen der Zinssätze im kurzfristigen Bereich aus. Zudem kommt es aufgrund des Cash-Poolings nur zu temporären Inanspruchnahmen der kurzfristigen Kreditlinien. Aufgrund der ausschließlichen Geschäftstätigkeit in Deutschland bestehen keine Fremdwährungsrisiken. Gesamtrisiko Aus heutiger Sicht kann festgehalten werden, dass sowohl in Bezug auf die festgestellten Einzelrisiken als auch auf die aggregierten Risiken innerhalb des

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sana-Konzerns kein identifiziertes Risiko existiert, das aufgrund seiner Bewertung eine existentielle Gefahr für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Sana-Konzerns darstellt.

Nachtragsbericht Im Februar 2007 wurde eine Schuldscheinfazilität im Volumen von Euro 120 Millionen platziert. Die Transaktion eröffnet uns zusätzliche Spielräume zur Finanzierung des Wachstumskurses. Mit dem Konzept einer Schuldscheinfazilität, der Kombination von Kreditlinie mit Wandlungsoption in Schuldscheindarlehen, hat die Sana eine maßgeschneiderte, kapitalmarktorientierte Finanzierungsstruktur gewählt. Sana wird die zugeflossenen Finanzmittel für die geplanten Akquisitionen neuer Krankenhäuser sowie zu deren Restrukturierung einsetzen. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung im Februar 2007 der Hauptversammlung eine weitere Kapitalerhöhung von EUR 40 Millionen vorgeschlagen. Im März 2007 wurde die Verschmelzung der Sana Kliniken Solln und Sendling in München vollzogen.

Leistungswirtschaftliche Risiken Die sich bereits seit einigen Jahren abzeichnende Verschiebung von stationären zu ambulanten Behandlungsformen wird auch zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Sana hat das damit einhergehende Risiko frühzeitig erkannt und trägt diesem Strukturwandel durch flexibel gestaltete Geschäftsprozesse in dem erforderlichen Maße Rechnung. Von Bedeutung ist hierbei insbesondere die Gründung von Medizinischen Versorgungszentren sowie eines Kompetenzzentrums „Neue Versorgungsformen“.

57


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Prognosebericht Das Geschäftsjahr 2007 stellt Sana vor große Herausforderungen. Der Kostendruck auf unsere Kliniken wird aufgrund verschiedener externer Faktoren weiter steigen. Da sind die Folgen der Erhöhung der Mehrwertsteuer von 16 Prozent auf 19 Prozent zu nennen, die insbesondere unsere Materialkosten betreffen. Die Ergebnisse der Tarifverhandlungen zwischen den Arbeitgebern und Ver.di respektive dem Marburger Bund werden sich indirekt auf unsere individuellen Haustarife auswirken. Vor diesem Hintergrund ist mit einem Anstieg der Personalkosten zu rechnen. Des Weiteren werden wir im Konzern die Folgen der Gesundheitsreform zu verarbeiten haben. Dies betrifft vor allem den so genannten Sanierungsbeitrag der Krankenhäuser. Strukturprobleme einiger im Konzern befindlicher Einrichtungen der postakuten Versorgung werden auch im Geschäftsjahr 2007 die volle Aufmerksamkeit des Managements erfordern.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sana wird bei der Steuerung der Krankenhäuser darauf achten, all diesen Belastungen entgegenzutreten. Dies betrifft vor allem die weitere Umsetzung unseres Artikelstandardisierungsprogramms sowie die Substitution arzt- und pflegefremder Leistungen. Im Zuge der Qualitätsoffensive der Sana werden alle Dienstleistungsgesellschaften des Konzerns ein Zertifikat nach DIN EN ISO 9001 erwerben. Die Dienstleister werden als Businessinstrument zur optimalen Führung der Kliniken weiter an Bedeutung gewinnen. Der durch Sana avisierte Wachstumskurs wird weiter fortgesetzt. Wir gehen davon aus, dass im Geschäftsjahr 2007 weitere Kliniken in den SanaKonzern aufgenommen werden können. Wir erwarten trotz der durch externe Faktoren vorgegebenen Kostenbelastungen insgesamt einen positiven Geschäftsverlauf. Vor dem Hintergrund einer Reihe von Einmalbelastungen im Geschäftsjahr 2006 gehen wir davon aus, dass sowohl Umsatz als auch das EBITDA weiter steigen.

München, den 27. April 2007

Dr. R. Schwarz T. Lemke Dr. M. Philippi J. Stanslowski

58

59


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Prognosebericht Das Geschäftsjahr 2007 stellt Sana vor große Herausforderungen. Der Kostendruck auf unsere Kliniken wird aufgrund verschiedener externer Faktoren weiter steigen. Da sind die Folgen der Erhöhung der Mehrwertsteuer von 16 Prozent auf 19 Prozent zu nennen, die insbesondere unsere Materialkosten betreffen. Die Ergebnisse der Tarifverhandlungen zwischen den Arbeitgebern und Ver.di respektive dem Marburger Bund werden sich indirekt auf unsere individuellen Haustarife auswirken. Vor diesem Hintergrund ist mit einem Anstieg der Personalkosten zu rechnen. Des Weiteren werden wir im Konzern die Folgen der Gesundheitsreform zu verarbeiten haben. Dies betrifft vor allem den so genannten Sanierungsbeitrag der Krankenhäuser. Strukturprobleme einiger im Konzern befindlicher Einrichtungen der postakuten Versorgung werden auch im Geschäftsjahr 2007 die volle Aufmerksamkeit des Managements erfordern.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sana wird bei der Steuerung der Krankenhäuser darauf achten, all diesen Belastungen entgegenzutreten. Dies betrifft vor allem die weitere Umsetzung unseres Artikelstandardisierungsprogramms sowie die Substitution arzt- und pflegefremder Leistungen. Im Zuge der Qualitätsoffensive der Sana werden alle Dienstleistungsgesellschaften des Konzerns ein Zertifikat nach DIN EN ISO 9001 erwerben. Die Dienstleister werden als Businessinstrument zur optimalen Führung der Kliniken weiter an Bedeutung gewinnen. Der durch Sana avisierte Wachstumskurs wird weiter fortgesetzt. Wir gehen davon aus, dass im Geschäftsjahr 2007 weitere Kliniken in den SanaKonzern aufgenommen werden können. Wir erwarten trotz der durch externe Faktoren vorgegebenen Kostenbelastungen insgesamt einen positiven Geschäftsverlauf. Vor dem Hintergrund einer Reihe von Einmalbelastungen im Geschäftsjahr 2006 gehen wir davon aus, dass sowohl Umsatz als auch das EBITDA weiter steigen.

München, den 27. April 2007

Dr. R. Schwarz T. Lemke Dr. M. Philippi J. Stanslowski

58

59


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Bericht des Aufsichtsrates

Im Geschäftsjahr 2006 hat der Aufsichtsrat die ihm nach Gesetz und Satzung obliegenden Aufgaben wahrgenommen. Im Rahmen seiner Überwachungstätigkeit hat er die Geschäftsführung zur mündlichen und schriftlichen Berichterstattung aufgefordert. Der Aufsichtsrat wurde in drei planmäßigen Sitzungen über die Lage des Konzerns umfassend und zeitnah informiert.

Dr. Josef Beutelmann Vorsitzender des Aufsichtsrates Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA zum 31.12.2006 Generaldirektor Dr. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg Direktor Dipl.-Math. Wilfried Johannßen, München Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund Direktor Dipl.-Math. Rolf Florian, Koblenz

Im Wesentlichen wurden hierbei Themen wie die Auswirkungen der gesetzlichen Änderungen im Rahmen der Gesundheitsreform, die Finanzierung des Unternehmenswachstums, die Ertrags- und Liquiditätslage sowie die Eigenkapitalsituation behandelt. Ein Schwerpunkt der Erörterungen im Aufsichtsrat stellte die Risikolage des Konzerns dar. In einer außerplanmäßigen Sitzung des Aufsichtrates im September 2006 wurde sich mit der strategischen Ausrichtung der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA beschäftigt. In diesem Zusammenhang wurden Fragen der Eigenkapitalfinanzierung sowie der Umsetzung der Wachstumsstrategie erörtert. Die nach Gesetz oder Satzung zustimmungsbedürftigen Rechtsgeschäfte wurden nach intensiver Prüfung beraten und beschlossen.

Direktor Robert Baresel, München Direktor Hans Jürgen Scholz, Dortmund

60

Darüber hinaus stand der Aufsichtsratsvorsitzende sowie sein Stellvertreter mit dem Vorsitzenden der Geschäftsführung in laufender Verbindung, um die Geschäftsentwicklung, das Risikomanagement sowie die Wachstumsstrategie zu beraten. Der Aufsichtsrat der Sana Managementgesellschaft mbH hat im Geschäftsjahr 2006 zwei neue Geschäftsführer der Managementgesellschaft bestellt. Herr Jan Stanslowski und Herr Thomas Lemke wurden mit Wirkung zum 1. April 2006 bzw. zum 1. Oktober 2006 zu Geschäftsführern bestellt. Bei dem zum 31. März in den Ruhestand verabschiedeten Geschäftsführer Ulrich Bosch bedankt sich der Aufsichtsrat für seinen großen persönlichen Beitrag zur Entwicklung der Sana.

Im Hinblick auf die Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes wurde der Aufsichtsrat im Geschäftsjahr 2006 um zwei weitere auf nunmehr acht Mitglieder erweitert. Mit Wirkung zum 31. Mai 2006 wurden Herr Robert Baresel sowie Herr Heinz Jürgen Scholz als Mitglieder zum Aufsichtsrat bestellt. Die Geschäftsführung hat den Jahresabschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA zum 31. Dezember 2006 und den Lagebericht nach den Bestimmungen des Handelsgesetzbuches aufgestellt. Des Weiteren wurde erstmalig der Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 nach den Grundsätzen der IFRS (International Financial Reporting Standards) erstellt. Der Jahresabschluss und der Lagebericht für die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA sowie der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr 2006 sind vom Abschlussprüfer, der Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen worden. Die Prüfungsberichte haben dem Aufsichtsrat vorgelegen, der das Ergebnis zustimmend zur Kenntnis genommen hat. Der Abschlussprüfer berichtete in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrates über das Ergebnis seiner Prüfung und stand für Auskünfte zur Verfügung. Der Aufsichtsrat schlägt der Hauptversammlung vor, den von der Geschäftsführung aufgestellten Jahresabschluss sowie den Konzernabschluss festzustellen und dem Gewinnverwendungsvorschlag des Bilanzgewinns der Geschäftsführung zu folgen. Der Aufsichtsrat dankt der Geschäftsführung sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die im Berichtsjahr geleistete erfolgreiche Arbeit. München, im Mai 2007 Für den Aufsichtsrat Dr. Josef Beutelmann 61


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Bericht des Aufsichtsrates

Im Geschäftsjahr 2006 hat der Aufsichtsrat die ihm nach Gesetz und Satzung obliegenden Aufgaben wahrgenommen. Im Rahmen seiner Überwachungstätigkeit hat er die Geschäftsführung zur mündlichen und schriftlichen Berichterstattung aufgefordert. Der Aufsichtsrat wurde in drei planmäßigen Sitzungen über die Lage des Konzerns umfassend und zeitnah informiert.

Dr. Josef Beutelmann Vorsitzender des Aufsichtsrates Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA zum 31.12.2006 Generaldirektor Dr. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg Direktor Dipl.-Math. Wilfried Johannßen, München Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund Direktor Dipl.-Math. Rolf Florian, Koblenz

Im Wesentlichen wurden hierbei Themen wie die Auswirkungen der gesetzlichen Änderungen im Rahmen der Gesundheitsreform, die Finanzierung des Unternehmenswachstums, die Ertrags- und Liquiditätslage sowie die Eigenkapitalsituation behandelt. Ein Schwerpunkt der Erörterungen im Aufsichtsrat stellte die Risikolage des Konzerns dar. In einer außerplanmäßigen Sitzung des Aufsichtrates im September 2006 wurde sich mit der strategischen Ausrichtung der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA beschäftigt. In diesem Zusammenhang wurden Fragen der Eigenkapitalfinanzierung sowie der Umsetzung der Wachstumsstrategie erörtert. Die nach Gesetz oder Satzung zustimmungsbedürftigen Rechtsgeschäfte wurden nach intensiver Prüfung beraten und beschlossen.

Direktor Robert Baresel, München Direktor Hans Jürgen Scholz, Dortmund

60

Darüber hinaus stand der Aufsichtsratsvorsitzende sowie sein Stellvertreter mit dem Vorsitzenden der Geschäftsführung in laufender Verbindung, um die Geschäftsentwicklung, das Risikomanagement sowie die Wachstumsstrategie zu beraten. Der Aufsichtsrat der Sana Managementgesellschaft mbH hat im Geschäftsjahr 2006 zwei neue Geschäftsführer der Managementgesellschaft bestellt. Herr Jan Stanslowski und Herr Thomas Lemke wurden mit Wirkung zum 1. April 2006 bzw. zum 1. Oktober 2006 zu Geschäftsführern bestellt. Bei dem zum 31. März in den Ruhestand verabschiedeten Geschäftsführer Ulrich Bosch bedankt sich der Aufsichtsrat für seinen großen persönlichen Beitrag zur Entwicklung der Sana.

Im Hinblick auf die Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes wurde der Aufsichtsrat im Geschäftsjahr 2006 um zwei weitere auf nunmehr acht Mitglieder erweitert. Mit Wirkung zum 31. Mai 2006 wurden Herr Robert Baresel sowie Herr Heinz Jürgen Scholz als Mitglieder zum Aufsichtsrat bestellt. Die Geschäftsführung hat den Jahresabschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA zum 31. Dezember 2006 und den Lagebericht nach den Bestimmungen des Handelsgesetzbuches aufgestellt. Des Weiteren wurde erstmalig der Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 nach den Grundsätzen der IFRS (International Financial Reporting Standards) erstellt. Der Jahresabschluss und der Lagebericht für die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA sowie der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr 2006 sind vom Abschlussprüfer, der Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen worden. Die Prüfungsberichte haben dem Aufsichtsrat vorgelegen, der das Ergebnis zustimmend zur Kenntnis genommen hat. Der Abschlussprüfer berichtete in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrates über das Ergebnis seiner Prüfung und stand für Auskünfte zur Verfügung. Der Aufsichtsrat schlägt der Hauptversammlung vor, den von der Geschäftsführung aufgestellten Jahresabschluss sowie den Konzernabschluss festzustellen und dem Gewinnverwendungsvorschlag des Bilanzgewinns der Geschäftsführung zu folgen. Der Aufsichtsrat dankt der Geschäftsführung sowie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die im Berichtsjahr geleistete erfolgreiche Arbeit. München, im Mai 2007 Für den Aufsichtsrat Dr. Josef Beutelmann 61


Finales Ziel ist das vernetzte Gesundheitswesen, in dem medizinische Informationen unter Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen zum rechten Zeitpunkt am rechten Ort verf端gbar sind.

62

63


Finales Ziel ist das vernetzte Gesundheitswesen, in dem medizinische Informationen unter Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen zum rechten Zeitpunkt am rechten Ort verf端gbar sind.

62

63


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

I N H A LT

Finanzbericht Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . 65 Konzern-Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Konzern-Gewinnund Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2006

Anhang Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung . . . 68 Konzern-Kapitalflussrechnung . . . . . . . . . . . . . . . 69 Konzernanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2005 TEUR

791.603

761.058

52.523

62.612

Personalaufwand

465.284

458.804

Materialaufwand

218.555

198.742

32.047

29.759

86.989

86.525

41.251

49.840

Abschreibungen und Wertminderungen Sonstige betriebliche Aufwendungen

5

Operatives Ergebnis Finanzerträge

5

2.952

2.316

Finanzaufwendungen

5

20.074

16.906

Anteil am Gewinn assoziierter Unternehmen

12.509

106

Ergebnis vor Steuern

36.638

35.356

4.888

3.017

Jahresüberschuss

31.750

32.339

Davon entfallen auf: Anteilseigner des Mutterunternehmens

28.393

32.380

Ertragsteueraufwand

Minderheitsanteile

64

5

2006 TEUR

6

3.357

– 41

31.750

32.339

65


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

I N H A LT

Finanzbericht Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung . . . . . . . . 65 Konzern-Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Konzern-Gewinnund Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2006

Anhang Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung . . . 68 Konzern-Kapitalflussrechnung . . . . . . . . . . . . . . . 69 Konzernanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2005 TEUR

791.603

761.058

52.523

62.612

Personalaufwand

465.284

458.804

Materialaufwand

218.555

198.742

32.047

29.759

86.989

86.525

41.251

49.840

Abschreibungen und Wertminderungen Sonstige betriebliche Aufwendungen

5

Operatives Ergebnis Finanzerträge

5

2.952

2.316

Finanzaufwendungen

5

20.074

16.906

Anteil am Gewinn assoziierter Unternehmen

12.509

106

Ergebnis vor Steuern

36.638

35.356

4.888

3.017

Jahresüberschuss

31.750

32.339

Davon entfallen auf: Anteilseigner des Mutterunternehmens

28.393

32.380

Ertragsteueraufwand

Minderheitsanteile

64

5

2006 TEUR

6

3.357

– 41

31.750

32.339

65


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Konzern-Bilanz zum 31. Dezember 2006

AKTIVA

Anhang

2006

2005

TEUR

TEUR

Langfristige Vermögenswerte

PASSIVA

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

2006

2005

TEUR

TEUR

Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital Gezeichnetes Kapital

Sachanlagen

Anhang

8

428.011

435.592

16

Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

80.000

80.000

0

– 15.000

9

1.346

1.389

Kapitalrücklage

19.173

19.173

Immaterielle Vermögenswerte

10

53.238

53.118

Gewinnrücklage

79.684

57.394

Anteile an assoziierten Unternehmen

11

25.131

7.449

544

60.077

39.436

179.401

141.567

1.810

0

12

3.655

5.944

6

9.640

12.275

582.908

555.203

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz Ertragsteuerforderungen Andere finanzielle Vermögenswerte Latente Steueransprüche

Sonstige Rücklagen

16

Minderheitsanteile am Eigenkapital Gesamtsumme Eigenkapital

42.318

39.768

221.719

181.335

Langfristige Schulden

Kurzfristige Vermögenswerte

Vorräte

13

27.175

25.510

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

14

114.697

129.630

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

6.454

16.149

Ertragsteuerforderungen

2.553

1.000

Andere finanzielle Vermögenswerte

2.677

2.521

111.560

105.079

265.116

279.889

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

15

Bankverbindlichkeiten

17

200.814

216.403

Sonstige Finanzschulden

17

107.284

126.740

Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

18

13.485

14.116

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

20

35.507

21.091

0

853

2.087

2.584

28.184

21.560

13.734

15.241

401.095

418.588

41.303

65.092

3.452

3.666

44.217

28.062

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente Sonstige Rückstellungen

19

Sonstige Verbindlichkeiten Latente Steuerschulden

6

Kurzfristige Schulden Finanzverbindlichkeiten

17

Steuerschulden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

BILANZSUMME

66

848.024

27.355

31.956

Sonstige Rückstellungen

19

11.438

10.110

Sonstige Verbindlichkeiten

21

97.445

96.283

Gesamtsumme Schulden

225.210

235.169

BILANZSUMME

848.024

835.092

835.092

67


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Konzern-Bilanz zum 31. Dezember 2006

AKTIVA

Anhang

2006

2005

TEUR

TEUR

Langfristige Vermögenswerte

PASSIVA

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

2006

2005

TEUR

TEUR

Den Anteilseignern des Mutterunternehmens zuzuordnendes Eigenkapital Gezeichnetes Kapital

Sachanlagen

Anhang

8

428.011

435.592

16

Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

80.000

80.000

0

– 15.000

9

1.346

1.389

Kapitalrücklage

19.173

19.173

Immaterielle Vermögenswerte

10

53.238

53.118

Gewinnrücklage

79.684

57.394

Anteile an assoziierten Unternehmen

11

25.131

7.449

544

60.077

39.436

179.401

141.567

1.810

0

12

3.655

5.944

6

9.640

12.275

582.908

555.203

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz Ertragsteuerforderungen Andere finanzielle Vermögenswerte Latente Steueransprüche

Sonstige Rücklagen

16

Minderheitsanteile am Eigenkapital Gesamtsumme Eigenkapital

42.318

39.768

221.719

181.335

Langfristige Schulden

Kurzfristige Vermögenswerte

Vorräte

13

27.175

25.510

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

14

114.697

129.630

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

6.454

16.149

Ertragsteuerforderungen

2.553

1.000

Andere finanzielle Vermögenswerte

2.677

2.521

111.560

105.079

265.116

279.889

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

15

Bankverbindlichkeiten

17

200.814

216.403

Sonstige Finanzschulden

17

107.284

126.740

Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

18

13.485

14.116

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

20

35.507

21.091

0

853

2.087

2.584

28.184

21.560

13.734

15.241

401.095

418.588

41.303

65.092

3.452

3.666

44.217

28.062

Negative Marktwerte derivativer Finanzinstrumente Sonstige Rückstellungen

19

Sonstige Verbindlichkeiten Latente Steuerschulden

6

Kurzfristige Schulden Finanzverbindlichkeiten

17

Steuerschulden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

BILANZSUMME

66

848.024

27.355

31.956

Sonstige Rückstellungen

19

11.438

10.110

Sonstige Verbindlichkeiten

21

97.445

96.283

Gesamtsumme Schulden

225.210

235.169

BILANZSUMME

848.024

835.092

835.092

67


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung für das Geschäftsjahr 2006

Konzern-Kapitalflussrechnung für das Geschäftsjahr 2006

Auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallendes Eigenkapital

Minderheitsanteile

Summe Eigenkapital

TEUR

TEUR

TEUR

97.177

24.054

121.231

Gezeichnetes Kapital

Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

Kapitalrücklage

Gewinnrücklage

Sonstige Rücklagen

Summe

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

80.000

– 30.000

19.173

28.004

0

Saldo zum 1. Januar 2005

2006

2005

TEUR

TEUR

Jahresüberschuss vor Ertragsteuer- und Zinszahlungen

56.563

58.073

Abschreibungen und Wertminderungen

32.047

29.759

– 1.128

– 1.769

– 11.389

– 25.560

– 3.283

– 153

8.599

6.736

21.562

2.940

– 20.067

– 16.582

2.874

2.269

Gezahlte Ertragsteuern

– 7.620

– 11.422

Nettozahlungsmittel aus betrieblicher Tätigkeit

78.158

44.291

3.747

2.302

– 39.782

– 68.141

Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit

Veränderung der langfristigen Rückstellungen

Summe des direkt im Eigenkapital erfassten Ergebnisses

0

0

0

0

0

0

0

0

Sonstige zahlungsunwirksame Veränderungen

1)

Jahresüberschuss

0

0

0

32.380

0

32.380

– 41

32.339

Gewinn/Verlust aus Anlageabgängen

Gesamtes Periodenergebnis

0

0

0

32.380

0

32.380

– 41

32.339

Veränderung der Vorräte, Forderungen und sonstigen Aktiva

Dividendenausschüttungen

0

0

0

– 4.000

0

– 4.000

0

– 4.000

Veränderung der Verbindlichkeiten, kurzfristigen Rückstellungen und sonstigen Passiva

Kapitaleinzahlung

0

15.000

0

0

0

15.000

0

15.000

Zinsauszahlungen

Tochtergesellschaften

0

0

0

0

0

0

– 541

– 541

Veränderung des Konsolidierungskreises

0

0

0

0

0

0

15.733

0

Sonstige Veränderungen 1)

0

0

0

1.010

0

1.010

563

1.573

80.000

– 15.000

19.173

57.394

0

141.567

39.768

181.335

erfassten Ergebnisses

0

0

0

0

544

544

0

544

Jahresüberschuss

0

0

0

28.393

0

28.393

3.357

31.750

Gesamtes Periodenergebnis

0

0

0

28.393

544

28.937

3.357

32.294

Dividendenausschüttungen

0

0

0

– 4.000

0

– 4.000

0

– 4.000

Kapitaleinzahlung

0

15.000

0

0

0

15.000

0

15.000

Tochtergesellschaften

0

0

0

0

0

0

– 998

– 998

Veränderung des Konsolidierungskreises

0

0

0

0

0

0

0

0

Sonstige Veränderungen 2)

0

0

0

– 2.103

0

– 2.103

191

– 1.912

80.000

0

19.173

79.684

544

179.401

42.318

221.719

Erhaltene Zinsen

Dividendenausschüttungen der

Saldo zum 31. Dezember 2005/ 1. Januar 2006

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Cashflows aus Investitionstätigkeit

Summe des direkt im Eigenkapital

Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten Erwerb von Sachanlagen Erwerb von immateriellen Vermögenswerten

– 2.240

– 3.968

– 278

– 2.166

0

– 29.313

– 1.396

2.839

– 39.949

– 98.447

Einzahlung aus den Einlagen der Gesellschafter

15.000

15.000

Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing

– 3.230

– 2.687

Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen

16.301

89.779

– 54.801

– 18.789

– 4.000

– 4.000

Erwerb von anderen langfristigen finanziellen Vermögenswerten Erwerb von Tochterunternehmen nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand

2)

Für Investitionstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel

Dividendenausschüttungen der

Saldo zum 31. Dezember 2006

1) Der Zugang betrifft den Kauf eines weiteren Anteils von einem Minderheitsgesellschafter einer Konzerngesellschaft 2) In den sonstigen Veränderungen sind im Wesentlichen nachträgliche Anschaffungskosten der Muttergesellschaft für Anteile an verbundenen Unternehmen enthalten

Cashflows aus Finanzierungstätigkeit

Tilgung von Darlehen An die Anteilseigner des Mutterunternehmens gezahlte Dividenden An die Minderheitsgesellschafter gezahlte Dividenden

– 998

– 541

– 31.728

78.762

6.481

24.606

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum 1. Januar

105.079

80.473

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum 31. Dezember

111.560

105.079

Für Finanzierungstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel Nettozunahme von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten

1) Veränderung der latenten Steuern und Erträge aus assoziierten Unternehmen und aus Auflösung des passivischen Unterschiedsbetrags 2) Fördermittel-Saldo, da bei den Investitionen nur die nicht geförderten enthalten sind

68

69


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung für das Geschäftsjahr 2006

Konzern-Kapitalflussrechnung für das Geschäftsjahr 2006

Auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallendes Eigenkapital

Minderheitsanteile

Summe Eigenkapital

TEUR

TEUR

TEUR

97.177

24.054

121.231

Gezeichnetes Kapital

Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

Kapitalrücklage

Gewinnrücklage

Sonstige Rücklagen

Summe

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

80.000

– 30.000

19.173

28.004

0

Saldo zum 1. Januar 2005

2006

2005

TEUR

TEUR

Jahresüberschuss vor Ertragsteuer- und Zinszahlungen

56.563

58.073

Abschreibungen und Wertminderungen

32.047

29.759

– 1.128

– 1.769

– 11.389

– 25.560

– 3.283

– 153

8.599

6.736

21.562

2.940

– 20.067

– 16.582

2.874

2.269

Gezahlte Ertragsteuern

– 7.620

– 11.422

Nettozahlungsmittel aus betrieblicher Tätigkeit

78.158

44.291

3.747

2.302

– 39.782

– 68.141

Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit

Veränderung der langfristigen Rückstellungen

Summe des direkt im Eigenkapital erfassten Ergebnisses

0

0

0

0

0

0

0

0

Sonstige zahlungsunwirksame Veränderungen

1)

Jahresüberschuss

0

0

0

32.380

0

32.380

– 41

32.339

Gewinn/Verlust aus Anlageabgängen

Gesamtes Periodenergebnis

0

0

0

32.380

0

32.380

– 41

32.339

Veränderung der Vorräte, Forderungen und sonstigen Aktiva

Dividendenausschüttungen

0

0

0

– 4.000

0

– 4.000

0

– 4.000

Veränderung der Verbindlichkeiten, kurzfristigen Rückstellungen und sonstigen Passiva

Kapitaleinzahlung

0

15.000

0

0

0

15.000

0

15.000

Zinsauszahlungen

Tochtergesellschaften

0

0

0

0

0

0

– 541

– 541

Veränderung des Konsolidierungskreises

0

0

0

0

0

0

15.733

0

Sonstige Veränderungen 1)

0

0

0

1.010

0

1.010

563

1.573

80.000

– 15.000

19.173

57.394

0

141.567

39.768

181.335

erfassten Ergebnisses

0

0

0

0

544

544

0

544

Jahresüberschuss

0

0

0

28.393

0

28.393

3.357

31.750

Gesamtes Periodenergebnis

0

0

0

28.393

544

28.937

3.357

32.294

Dividendenausschüttungen

0

0

0

– 4.000

0

– 4.000

0

– 4.000

Kapitaleinzahlung

0

15.000

0

0

0

15.000

0

15.000

Tochtergesellschaften

0

0

0

0

0

0

– 998

– 998

Veränderung des Konsolidierungskreises

0

0

0

0

0

0

0

0

Sonstige Veränderungen 2)

0

0

0

– 2.103

0

– 2.103

191

– 1.912

80.000

0

19.173

79.684

544

179.401

42.318

221.719

Erhaltene Zinsen

Dividendenausschüttungen der

Saldo zum 31. Dezember 2005/ 1. Januar 2006

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Cashflows aus Investitionstätigkeit

Summe des direkt im Eigenkapital

Erlöse aus der Veräußerung von langfristigen Vermögenswerten Erwerb von Sachanlagen Erwerb von immateriellen Vermögenswerten

– 2.240

– 3.968

– 278

– 2.166

0

– 29.313

– 1.396

2.839

– 39.949

– 98.447

Einzahlung aus den Einlagen der Gesellschafter

15.000

15.000

Tilgung von Schulden aus Finanzierungsleasing

– 3.230

– 2.687

Zahlungseingänge aus der Aufnahme von Darlehen

16.301

89.779

– 54.801

– 18.789

– 4.000

– 4.000

Erwerb von anderen langfristigen finanziellen Vermögenswerten Erwerb von Tochterunternehmen nach Abzug der erworbenen Zahlungsmittel Erhaltene Zuwendungen der öffentlichen Hand

2)

Für Investitionstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel

Dividendenausschüttungen der

Saldo zum 31. Dezember 2006

1) Der Zugang betrifft den Kauf eines weiteren Anteils von einem Minderheitsgesellschafter einer Konzerngesellschaft 2) In den sonstigen Veränderungen sind im Wesentlichen nachträgliche Anschaffungskosten der Muttergesellschaft für Anteile an verbundenen Unternehmen enthalten

Cashflows aus Finanzierungstätigkeit

Tilgung von Darlehen An die Anteilseigner des Mutterunternehmens gezahlte Dividenden An die Minderheitsgesellschafter gezahlte Dividenden

– 998

– 541

– 31.728

78.762

6.481

24.606

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum 1. Januar

105.079

80.473

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zum 31. Dezember

111.560

105.079

Für Finanzierungstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel Nettozunahme von Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten

1) Veränderung der latenten Steuern und Erträge aus assoziierten Unternehmen und aus Auflösung des passivischen Unterschiedsbetrags 2) Fördermittel-Saldo, da bei den Investitionen nur die nicht geförderten enthalten sind

68

69


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

I N H A LT

Konzernanhang für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2006

1. Informationen zum Unternehmen . . . . . . . . . . . 71

1. Informationen zum Unternehmen

16. Gezeichnetes Kapital und Rücklagen . . . . . . . 115

3. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze . . . . 79

17. Verzinsliche Darlehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4. Unternehmenszusammenschlüsse . . . . . . . . . . 99

18. Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses . . . 118

5. Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen . . . . . . . . . . . . . . . 100

19. Sonstige Rückstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6. Ertragsteuern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

20. Sonstige langfristige Schulden . . . . . . . . . . . . 121

7. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden . . . 105

21. Kurzfristige Schulden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

8. Sachanlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

22. Erfolgsunsicherheiten und andere Verpflichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

9. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien . . 109 10. Immaterielle Vermögenswerte . . . . . . . . . . . . . 110 11. Anteile an assoziierten Unternehmen . . . . . . . 112

Die Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Kommanditgesellschaft auf Aktien, deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden. Persönlich haftende Gesellschafterin ist die Sana Managementgesellschaft mbH, die auch mit der Geschäftsführung beauftragt ist. Sitz und Geschäftsadresse der Gesellschaft ist Gustav-Heinemann-Ring 133 in München, Deutschland. Die Sana als oberste Konzerngesellschaft übt im Wesentlichen die Funktion einer operativen Holding für die Unternehmen des Sana Konzerns aus.

15. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente . . . . . . . . . . . . . . . 114

2. Einführung der International Financial Reporting Standards im Sana Konzern . . . . . . 71

23. Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen . . . . . 124 24. Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements . . . . . . . . . . . . 125

12. Andere finanzielle Vermögenswerte . . . . . . . . 113 25. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag . . . . . . . . 127 13. Vorräte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA (nachfolgend „Sana“ oder „Gesellschaft“) und ihre Tochterunternehmen (nachfolgend „Sana Konzern“) betreiben Krankenhausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere Akut-Krankenhäuser und Rehabilitations- sowie Senioreneinrichtungen.

Der Konzernabschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA, der das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember umfasst, wurde am 27. April 2007 durch Beschluss der Geschäftsleitung zur Veröffentlichung freigegeben.

2. Einführung der International Financial Reporting Standards im Sana Konzern

Die Geschäftsführung der Gesellschaft hat in Ausübung des Wahlrechts des § 315 a Abs. 3 HGB beschlossen, den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 in Anwendung von § 315 a Abs. 1 HGB erstmalig nach den Vorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS), die vom International Accounting Standards Board (IASB) herausgegeben wurden und in der EU anzuwenden sind, zu erstellen. Der Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 ist in Übereinstimmung mit den IFRS aufgestellt, die bis zum 31. Dezember 2006 veröffentlicht waren und im erstmaligen IFRS-Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 verpflichtend anzuwenden sind. Folgende bereits veröffentlichte Standards und Interpretationen, die erst nach dem 31. Dezember 2006 verpflichtend anzuwenden sind, werden nicht vorzeitig angewendet: • • • •

IFRS 7 (Angaben zu Finanzinstrumenten) Amendment zu IAS 1 (Angaben zum Kapitalmanagement) IFRS 8 Operating Segments IFRIC 7, 8, 9, 10, 11 und 12

26. Sonstige Angaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 14. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig) . . . . . . 114

70

27. Aufstellung des Anteilsbesitzes . . . . . . . . . . . 129

IFRS 7 und die Änderungen in IAS 1 betreffen ausschließlich Zusatzinformationen zu Finanzinstrumenten und zum Kapital im Anhang. Somit ergeben sich daraus keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Die Auswirkungen auf Art und Umfang der Anhangsangaben werden derzeit analysiert. IFRS 8 sowie die neuen Interpretationen haben keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Sana Konzerns.

71


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

I N H A LT

Konzernanhang für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2006

1. Informationen zum Unternehmen . . . . . . . . . . . 71

1. Informationen zum Unternehmen

16. Gezeichnetes Kapital und Rücklagen . . . . . . . 115

3. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze . . . . 79

17. Verzinsliche Darlehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4. Unternehmenszusammenschlüsse . . . . . . . . . . 99

18. Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses . . . 118

5. Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen . . . . . . . . . . . . . . . 100

19. Sonstige Rückstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6. Ertragsteuern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

20. Sonstige langfristige Schulden . . . . . . . . . . . . 121

7. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden . . . 105

21. Kurzfristige Schulden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

8. Sachanlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

22. Erfolgsunsicherheiten und andere Verpflichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

9. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien . . 109 10. Immaterielle Vermögenswerte . . . . . . . . . . . . . 110 11. Anteile an assoziierten Unternehmen . . . . . . . 112

Die Sana ist eine nach deutschem Recht errichtete Kommanditgesellschaft auf Aktien, deren Aktien nicht öffentlich gehandelt werden. Persönlich haftende Gesellschafterin ist die Sana Managementgesellschaft mbH, die auch mit der Geschäftsführung beauftragt ist. Sitz und Geschäftsadresse der Gesellschaft ist Gustav-Heinemann-Ring 133 in München, Deutschland. Die Sana als oberste Konzerngesellschaft übt im Wesentlichen die Funktion einer operativen Holding für die Unternehmen des Sana Konzerns aus.

15. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente . . . . . . . . . . . . . . . 114

2. Einführung der International Financial Reporting Standards im Sana Konzern . . . . . . 71

23. Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen . . . . . 124 24. Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements . . . . . . . . . . . . 125

12. Andere finanzielle Vermögenswerte . . . . . . . . 113 25. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag . . . . . . . . 127 13. Vorräte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA (nachfolgend „Sana“ oder „Gesellschaft“) und ihre Tochterunternehmen (nachfolgend „Sana Konzern“) betreiben Krankenhausgesellschaften verschiedener Fachrichtungen im Inland, insbesondere Akut-Krankenhäuser und Rehabilitations- sowie Senioreneinrichtungen.

Der Konzernabschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA, der das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember umfasst, wurde am 27. April 2007 durch Beschluss der Geschäftsleitung zur Veröffentlichung freigegeben.

2. Einführung der International Financial Reporting Standards im Sana Konzern

Die Geschäftsführung der Gesellschaft hat in Ausübung des Wahlrechts des § 315 a Abs. 3 HGB beschlossen, den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 in Anwendung von § 315 a Abs. 1 HGB erstmalig nach den Vorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS), die vom International Accounting Standards Board (IASB) herausgegeben wurden und in der EU anzuwenden sind, zu erstellen. Der Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 ist in Übereinstimmung mit den IFRS aufgestellt, die bis zum 31. Dezember 2006 veröffentlicht waren und im erstmaligen IFRS-Konzernabschluss zum 31. Dezember 2006 verpflichtend anzuwenden sind. Folgende bereits veröffentlichte Standards und Interpretationen, die erst nach dem 31. Dezember 2006 verpflichtend anzuwenden sind, werden nicht vorzeitig angewendet: • • • •

IFRS 7 (Angaben zu Finanzinstrumenten) Amendment zu IAS 1 (Angaben zum Kapitalmanagement) IFRS 8 Operating Segments IFRIC 7, 8, 9, 10, 11 und 12

26. Sonstige Angaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 14. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig) . . . . . . 114

70

27. Aufstellung des Anteilsbesitzes . . . . . . . . . . . 129

IFRS 7 und die Änderungen in IAS 1 betreffen ausschließlich Zusatzinformationen zu Finanzinstrumenten und zum Kapital im Anhang. Somit ergeben sich daraus keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Die Auswirkungen auf Art und Umfang der Anhangsangaben werden derzeit analysiert. IFRS 8 sowie die neuen Interpretationen haben keine Auswirkungen auf die Rechnungslegung des Sana Konzerns.

71


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 1. Januar 2005 (Zeitpunkt des Übergangs auf IFRS) Erstmalige Anwendung von IFRS Im Rahmen der Umstellung des Konzernabschlusses von HGB auf IFRS hat die Gesellschaft eine IFRS-Eröffnungsbilanz auf den 1. Januar 2005, den Tag des Übergangs auf IFRS, erstellt, die den Ausgangspunkt für die Rechnungslegung nach IFRS darstellt. Gemäß IFRS 1 kann bei der erstmaligen Aufstellung eines IFRS-Konzernabschlusses in bestimmten Fällen vom Grundsatz der retrospektiven Anwendung der am Abschlussstichtag gültigen IFRS abgewichen werden. Die Gesellschaft hat folgende Wahlrechte in Anspruch genommen: •

IFRS 3 wurde auf Unternehmenszusammenschlüsse vor dem 1. Januar 2005 nicht rückwirkend angewandt.

Erläuterung

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste bei der Bewertung von Pensionsrückstellungen wurden im Umstellungszeitpunkt 1. Januar 2005 in voller Höhe realisiert und im Eigenkapital der IFRS-Eröffnungsbilanz erfasst.

Überleitungsrechnungen Abweichungen in der Darstellung der Konzern-Bilanz und Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung sowie beim Ansatz und der Bewertung einzelner Abschlusspositionen gegenüber dem HGB-Konzernabschluss zum 31. Dezember 2004 sind im Wesentlichen durch die erstmalige Anwendung der IFRS bedingt. Darüber hinaus fanden die Regelungen gemäß IFRS 1.41 Anwendung. Die wesentlichen Abweichungen sind gemäß IFRS 1 in den folgenden Überleitungsrechnungen erläutert.

Auswirkung des Übergangs auf IFRS

IFRS

TEUR

TEUR

TEUR

Vermögenswerte Langfristige Vermögenswerte Sachanlagen

1

203.431

– 1.334

202.097

Sachanlagen im Finance Lease

2

816

70.165

70.981

39.357

0

39.357

1.177

–9

1.168

5.243

1.831

7.074

22.165

0

22.165

2.000

9.092

11.092

274.189

79.745

353.934

94.807

– 1.093

93.714

19.936

– 80

19.856

Geschäfts- oder Firmenwert Immaterielle Vermögenswerte Finanzanlagen

3

Sonstige finanzielle Vermögenswerte

HGB

Aktive latente Steuern

4

Kurzfristige Vermögenswerte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

5

Vorräte Sonstige finanzielle Vermögenswerte Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

AKTIVA

2.531

0

2.531

80.473

0

80.473

197.747

– 1.173

196.574

471.936

78.572

550.508

80.000

0

80.000

– 30.000

0

– 30.000

50.000

0

50.000

Eigenkapital und Schulden Gezeichnetes Kapital Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

Kapitalrücklagen

19.173

Gewinnrücklagen und Bilanzgewinn

24.993

3.011

Anteile in Fremdbesitz Eigenkapital Pensionsrückstellungen

6

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

28.004

20.388

3.666

24.054

114.554

6.677

121.231

10.197

5.462

15.659

182.343

0

182.343

Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstige Schulden

7

164.241

– 16.642

147.599

Verbindlichkeiten aus aktiviertem Finance Lease

2

601

78.387

78.988

Verbindlichkeiten aus Zinsswap

8

0

821

821

Latente Steuerschuld

4

0

3.867

3.867

357.382

71.895

429.277

471.936

78.572

550.508

Gesamtsumme Schulden PASSIVA

72

19.173

73


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 1. Januar 2005 (Zeitpunkt des Übergangs auf IFRS) Erstmalige Anwendung von IFRS Im Rahmen der Umstellung des Konzernabschlusses von HGB auf IFRS hat die Gesellschaft eine IFRS-Eröffnungsbilanz auf den 1. Januar 2005, den Tag des Übergangs auf IFRS, erstellt, die den Ausgangspunkt für die Rechnungslegung nach IFRS darstellt. Gemäß IFRS 1 kann bei der erstmaligen Aufstellung eines IFRS-Konzernabschlusses in bestimmten Fällen vom Grundsatz der retrospektiven Anwendung der am Abschlussstichtag gültigen IFRS abgewichen werden. Die Gesellschaft hat folgende Wahlrechte in Anspruch genommen: •

IFRS 3 wurde auf Unternehmenszusammenschlüsse vor dem 1. Januar 2005 nicht rückwirkend angewandt.

Erläuterung

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste bei der Bewertung von Pensionsrückstellungen wurden im Umstellungszeitpunkt 1. Januar 2005 in voller Höhe realisiert und im Eigenkapital der IFRS-Eröffnungsbilanz erfasst.

Überleitungsrechnungen Abweichungen in der Darstellung der Konzern-Bilanz und Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung sowie beim Ansatz und der Bewertung einzelner Abschlusspositionen gegenüber dem HGB-Konzernabschluss zum 31. Dezember 2004 sind im Wesentlichen durch die erstmalige Anwendung der IFRS bedingt. Darüber hinaus fanden die Regelungen gemäß IFRS 1.41 Anwendung. Die wesentlichen Abweichungen sind gemäß IFRS 1 in den folgenden Überleitungsrechnungen erläutert.

Auswirkung des Übergangs auf IFRS

IFRS

TEUR

TEUR

TEUR

Vermögenswerte Langfristige Vermögenswerte Sachanlagen

1

203.431

– 1.334

202.097

Sachanlagen im Finance Lease

2

816

70.165

70.981

39.357

0

39.357

1.177

–9

1.168

5.243

1.831

7.074

22.165

0

22.165

2.000

9.092

11.092

274.189

79.745

353.934

94.807

– 1.093

93.714

19.936

– 80

19.856

Geschäfts- oder Firmenwert Immaterielle Vermögenswerte Finanzanlagen

3

Sonstige finanzielle Vermögenswerte

HGB

Aktive latente Steuern

4

Kurzfristige Vermögenswerte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

5

Vorräte Sonstige finanzielle Vermögenswerte Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

AKTIVA

2.531

0

2.531

80.473

0

80.473

197.747

– 1.173

196.574

471.936

78.572

550.508

80.000

0

80.000

– 30.000

0

– 30.000

50.000

0

50.000

Eigenkapital und Schulden Gezeichnetes Kapital Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

Kapitalrücklagen

19.173

Gewinnrücklagen und Bilanzgewinn

24.993

3.011

Anteile in Fremdbesitz Eigenkapital Pensionsrückstellungen

6

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

28.004

20.388

3.666

24.054

114.554

6.677

121.231

10.197

5.462

15.659

182.343

0

182.343

Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstige Schulden

7

164.241

– 16.642

147.599

Verbindlichkeiten aus aktiviertem Finance Lease

2

601

78.387

78.988

Verbindlichkeiten aus Zinsswap

8

0

821

821

Latente Steuerschuld

4

0

3.867

3.867

357.382

71.895

429.277

471.936

78.572

550.508

Gesamtsumme Schulden PASSIVA

72

19.173

73


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Erläuterungen zur Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 1. Januar 2005 Zur Vergleichbarkeit der Jahresabschlüsse zum 1. Januar 2005 wurde eine von der letzten testierten Bilanz abweichende Gliederung gewählt und die ausstehenden Einlagen auf das gezeichnete Kapital vom gezeichneten Kapital offen abgesetzt. 1. Nach den vorherigen Rechnungslegungsgrundsätzen wurden die Abschreibungen durch die jeweiligen steuerlichen Vorschriften beeinflusst; nach IFRS spiegeln die Abschreibungen die Nutzungsdauer der entsprechenden Vermögenswerte wider. In einer Konzerngesellschaft wurden aufgrund des Impairment-Tests nach IAS 36 die technischen Anlagen und der gesamte Gebäudewert vollständig in Höhe von EUR 9,5 Millionen zum 1. Januar 2005 wertberichtigt. Der kumulierte Anpassungsbetrag verringerte den Buchwert der Sachanlagen um TEUR 1.334. 2. Neben den bereits im HGB-Abschluss aktivierten Mietkaufgegenständen wurden im IFRS-Abschluss weiterhin unter den Sachanlagen drei gemietete Gebäude (TEUR 63.407), ein Grundstück (TEUR 1.436) sowie diverse geleaste Einrichtungsund Ausstattungsgegenstände (TEUR 5.332) als Finance Lease klassifiziert. In diesem Zusammenhang werden unter den sonstigen Verbindlichkeiten im Gegensatz zum HGB-Abschluss Verbindlichkeiten aus aktiviertem Leasing ausgewiesen. 3. Unter den Finanzanlagen werden abweichend zum HBG-Abschluss ein Bürogebäude, zwei Mietshäuser, ein Grundstück sowie ein ehemaliges Krankenhausgebäude als Finanzinvestition gehalten, da diese Vermögenswerte nicht betriebsnotwendig sind. 4. Die aktiven und passiven latenten Steuern resultieren aus den zeitlichen Differenzen zwischen den Vermögenswerten und Schulden nach steuerlichen Buchwerten und dem IFRS-Ansatz. Zur Berechnung der latenten Steuern wurde für Krankenhäuser ein Steuersatz in Höhe von 26,4 Prozent sowie für Dienstleistungsgesellschaften in Höhe von ca. 38 – 40 Prozent angewandt.

74

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

5. Im Bereich der sonstigen Forderungen wurden im IFRS-Abschluss zum 1. Januar 2005 Ausgleichsansprüche aus Mindererlösen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht in Höhe von TEUR 1.429 gem. IFRS 1.41 wertberichtigt, während sich aufgrund der nicht berücksichtigten Pauschalwertberichtigung auf Forderungen im IFRS-Abschluss der Bestand an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um TEUR 336 erhöhte. 6. Die Erhöhung der Pensionsrückstellungen steht im Zusammenhang mit Pensionsverpflichtungen, die vor dem 1. Januar 1987 entstanden sind und gemäß Artikel 28 EGHGB im HGB-Abschluss aufgrund eines bestehenden Wahlrechtes nicht bilanziert wurden. Die Pensionsverpflichtungen wurden nach versicherungsmathematischen Bewertungsmethoden bilanziert. Der Konzern hat beim Übergang auf IFRS die Erleichterungsregel des IFRS 1.20 angewandt, wonach die gesamten bis zum Zeitpunkt des Übergangs kumulierten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste realisiert wurden. 7. Im HGB-Abschluss einer Konzerngesellschaft waren zum 1. Januar 2005 Rückstellungen betreffend den kommunalen Schadensausgleich (TEUR 784) sowie Überstundenrückstellungen (TEUR 1.940) nicht bilanziert, die gemäß IFRS 1.41 in der IFRS-Bilanz zum 1. Januar 2005 berücksichtigt wurden. Insgesamt wurde jedoch der Rückgang der Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstigen Schulden im Wesentlichen durch die im IFRS-Abschluss nicht bilanzierbaren Rückstellungen gemäß § 249 Abs. 2 HGB verursacht. 8. Der beizulegende Zeitwert eines Zinssatzswapkontrakts in Höhe von TEUR 821 ist gemäß IFRS als finanzielle Verbindlichkeit zu erfassen, wohingegen nach HGB hierfür keine Rückstellung erfolgte, da der Swap an das Grundgeschäft derart gekoppelt ist, dass die variablen Seiten deckungsgleich sind. Der Kontrakt wurde als Sicherungsinstrument zur Absicherung von Zinszahlungsströmen aus einem Bankdarlehen abgeschlossen. Das Sicherungsgeschäft erfüllt die in IAS 39 genannten Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen.

75


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Erläuterungen zur Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 1. Januar 2005 Zur Vergleichbarkeit der Jahresabschlüsse zum 1. Januar 2005 wurde eine von der letzten testierten Bilanz abweichende Gliederung gewählt und die ausstehenden Einlagen auf das gezeichnete Kapital vom gezeichneten Kapital offen abgesetzt. 1. Nach den vorherigen Rechnungslegungsgrundsätzen wurden die Abschreibungen durch die jeweiligen steuerlichen Vorschriften beeinflusst; nach IFRS spiegeln die Abschreibungen die Nutzungsdauer der entsprechenden Vermögenswerte wider. In einer Konzerngesellschaft wurden aufgrund des Impairment-Tests nach IAS 36 die technischen Anlagen und der gesamte Gebäudewert vollständig in Höhe von EUR 9,5 Millionen zum 1. Januar 2005 wertberichtigt. Der kumulierte Anpassungsbetrag verringerte den Buchwert der Sachanlagen um TEUR 1.334. 2. Neben den bereits im HGB-Abschluss aktivierten Mietkaufgegenständen wurden im IFRS-Abschluss weiterhin unter den Sachanlagen drei gemietete Gebäude (TEUR 63.407), ein Grundstück (TEUR 1.436) sowie diverse geleaste Einrichtungsund Ausstattungsgegenstände (TEUR 5.332) als Finance Lease klassifiziert. In diesem Zusammenhang werden unter den sonstigen Verbindlichkeiten im Gegensatz zum HGB-Abschluss Verbindlichkeiten aus aktiviertem Leasing ausgewiesen. 3. Unter den Finanzanlagen werden abweichend zum HBG-Abschluss ein Bürogebäude, zwei Mietshäuser, ein Grundstück sowie ein ehemaliges Krankenhausgebäude als Finanzinvestition gehalten, da diese Vermögenswerte nicht betriebsnotwendig sind. 4. Die aktiven und passiven latenten Steuern resultieren aus den zeitlichen Differenzen zwischen den Vermögenswerten und Schulden nach steuerlichen Buchwerten und dem IFRS-Ansatz. Zur Berechnung der latenten Steuern wurde für Krankenhäuser ein Steuersatz in Höhe von 26,4 Prozent sowie für Dienstleistungsgesellschaften in Höhe von ca. 38 – 40 Prozent angewandt.

74

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

5. Im Bereich der sonstigen Forderungen wurden im IFRS-Abschluss zum 1. Januar 2005 Ausgleichsansprüche aus Mindererlösen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht in Höhe von TEUR 1.429 gem. IFRS 1.41 wertberichtigt, während sich aufgrund der nicht berücksichtigten Pauschalwertberichtigung auf Forderungen im IFRS-Abschluss der Bestand an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um TEUR 336 erhöhte. 6. Die Erhöhung der Pensionsrückstellungen steht im Zusammenhang mit Pensionsverpflichtungen, die vor dem 1. Januar 1987 entstanden sind und gemäß Artikel 28 EGHGB im HGB-Abschluss aufgrund eines bestehenden Wahlrechtes nicht bilanziert wurden. Die Pensionsverpflichtungen wurden nach versicherungsmathematischen Bewertungsmethoden bilanziert. Der Konzern hat beim Übergang auf IFRS die Erleichterungsregel des IFRS 1.20 angewandt, wonach die gesamten bis zum Zeitpunkt des Übergangs kumulierten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste realisiert wurden. 7. Im HGB-Abschluss einer Konzerngesellschaft waren zum 1. Januar 2005 Rückstellungen betreffend den kommunalen Schadensausgleich (TEUR 784) sowie Überstundenrückstellungen (TEUR 1.940) nicht bilanziert, die gemäß IFRS 1.41 in der IFRS-Bilanz zum 1. Januar 2005 berücksichtigt wurden. Insgesamt wurde jedoch der Rückgang der Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstigen Schulden im Wesentlichen durch die im IFRS-Abschluss nicht bilanzierbaren Rückstellungen gemäß § 249 Abs. 2 HGB verursacht. 8. Der beizulegende Zeitwert eines Zinssatzswapkontrakts in Höhe von TEUR 821 ist gemäß IFRS als finanzielle Verbindlichkeit zu erfassen, wohingegen nach HGB hierfür keine Rückstellung erfolgte, da der Swap an das Grundgeschäft derart gekoppelt ist, dass die variablen Seiten deckungsgleich sind. Der Kontrakt wurde als Sicherungsinstrument zur Absicherung von Zinszahlungsströmen aus einem Bankdarlehen abgeschlossen. Das Sicherungsgeschäft erfüllt die in IAS 39 genannten Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen.

75


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 31. Dezember 2005 Erläuterung

HGB

Auswirkung des Übergangs auf IFRS

IFRS

TEUR

TEUR

TEUR

Vermögenswerte Langfristige Vermögenswerte Sachanlagen

1

Sachanlagen im Finance Lease Geschäfts- oder Firmenwert Immaterielle Vermögenswerte Finanzanlagen

3

Sonstige finanzielle Vermögenswerte Aktive latente Steuern

329.818

38.754

368.572

623

66.397

67.020

46.335

1.879

48.214

2.679

2.225

4.904

15.790

– 1.762

14.028

22.165

0

22.165

1.700

10.575

12.275

419.110

118.068

537.178

172.298

– 6.380

165.918

25.246

264

25.510

2.541

– 21

2.520

104.250

829

105.079

304.335

– 5.308

299.027

723.445

112.760

836.205

80.000

0

80.000

– 15.000

0

– 15.000

65.000

0

65.000

Kurzfristige Vermögenswerte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

2

Vorräte Sonstige finanzielle Vermögenswerte Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

AKTIVA

Erläuterungen zur Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 31. Dezember 2005 Neben den bereits zum 1. Januar 2005 bestehenden Veränderungen ergaben sich zum 31. Dezember 2005 folgende wesentliche Abweichungen: 1. Die Abweichungen im Bereich der Sachanlagen sind auf die Effekte aus der FairValue-Bewertung der nach IFRS 3 konsolidierten Kliniken zurückzuführen. Davon entfallen ca. EUR 33 Millionen auf das Sachanlagevermögen bei der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH. 2. Der geringere Bilanzansatz der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen resultiert hauptsächlich aus dem unterschiedlichen Bilanzausweis der Call-Option auf den Erwerb von 50 Prozent der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH. Nach IFRS erfolgt die Bilanzierung unter dem Posten Finanzanlagen. 3. Die Erhöhung des Bilanzansatzes der Finanzanlagen aus der Umgliederung der Call-Option steht der Auswirkung der nach IAS 28 bewerteten Beteiligungen der assoziierten Unternehmen entgegen. 4. Der auf das Geschäftsjahr 2005 entfallende Unterschiedsbetrag der Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstigen Schulden beträgt EUR 5,6 Millionen. EUR 16,6 Millionen entfallen auf Differenzen, die bereits zum 1. Januar 2005 entstanden sind. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Aufwandsrückstellungen, die nach IFRS nicht ansatzfähig sind.

Eigenkapital und Schulden Gezeichnetes Kapital Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

Kapitalrücklagen

19.173

0

19.173

Gewinnrücklagen und Bilanzgewinn

36.498

20.897

57.395

Anteile in Fremdbesitz

30.719

9.048

39.767

151.390

29.945

181.335

9.778

5.452

15.230

281.525

– 30

281.495

280.299

– 21.036

259.263

453

82.335

82.788

Verbindlichkeiten aus Zinsswap

0

853

853

Latente Steuerschuld

0

15.241

15.241

572.055

82.815

654.870

723.445

112.760

836.205

Eigenkapital Pensionsrückstellungen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstige Schulden Verbindlichkeiten aus aktiviertem Finance Lease

Gesamtsumme Schulden PASSIVA

76

4

77


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 31. Dezember 2005 Erläuterung

HGB

Auswirkung des Übergangs auf IFRS

IFRS

TEUR

TEUR

TEUR

Vermögenswerte Langfristige Vermögenswerte Sachanlagen

1

Sachanlagen im Finance Lease Geschäfts- oder Firmenwert Immaterielle Vermögenswerte Finanzanlagen

3

Sonstige finanzielle Vermögenswerte Aktive latente Steuern

329.818

38.754

368.572

623

66.397

67.020

46.335

1.879

48.214

2.679

2.225

4.904

15.790

– 1.762

14.028

22.165

0

22.165

1.700

10.575

12.275

419.110

118.068

537.178

172.298

– 6.380

165.918

25.246

264

25.510

2.541

– 21

2.520

104.250

829

105.079

304.335

– 5.308

299.027

723.445

112.760

836.205

80.000

0

80.000

– 15.000

0

– 15.000

65.000

0

65.000

Kurzfristige Vermögenswerte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen

2

Vorräte Sonstige finanzielle Vermögenswerte Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

AKTIVA

Erläuterungen zur Eigenkapitalüberleitungsrechnung zum 31. Dezember 2005 Neben den bereits zum 1. Januar 2005 bestehenden Veränderungen ergaben sich zum 31. Dezember 2005 folgende wesentliche Abweichungen: 1. Die Abweichungen im Bereich der Sachanlagen sind auf die Effekte aus der FairValue-Bewertung der nach IFRS 3 konsolidierten Kliniken zurückzuführen. Davon entfallen ca. EUR 33 Millionen auf das Sachanlagevermögen bei der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH. 2. Der geringere Bilanzansatz der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen Forderungen resultiert hauptsächlich aus dem unterschiedlichen Bilanzausweis der Call-Option auf den Erwerb von 50 Prozent der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH. Nach IFRS erfolgt die Bilanzierung unter dem Posten Finanzanlagen. 3. Die Erhöhung des Bilanzansatzes der Finanzanlagen aus der Umgliederung der Call-Option steht der Auswirkung der nach IAS 28 bewerteten Beteiligungen der assoziierten Unternehmen entgegen. 4. Der auf das Geschäftsjahr 2005 entfallende Unterschiedsbetrag der Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstigen Schulden beträgt EUR 5,6 Millionen. EUR 16,6 Millionen entfallen auf Differenzen, die bereits zum 1. Januar 2005 entstanden sind. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Aufwandsrückstellungen, die nach IFRS nicht ansatzfähig sind.

Eigenkapital und Schulden Gezeichnetes Kapital Ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital

Kapitalrücklagen

19.173

0

19.173

Gewinnrücklagen und Bilanzgewinn

36.498

20.897

57.395

Anteile in Fremdbesitz

30.719

9.048

39.767

151.390

29.945

181.335

9.778

5.452

15.230

281.525

– 30

281.495

280.299

– 21.036

259.263

453

82.335

82.788

Verbindlichkeiten aus Zinsswap

0

853

853

Latente Steuerschuld

0

15.241

15.241

572.055

82.815

654.870

723.445

112.760

836.205

Eigenkapital Pensionsrückstellungen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Verbindlichkeiten, Rückstellungen und sonstige Schulden Verbindlichkeiten aus aktiviertem Finance Lease

Gesamtsumme Schulden PASSIVA

76

4

77


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Ergebnisüberleitungsrechnung für das Geschäftsjahr 2005

Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge

Die Netto-Abschreibungen im Vergleich stellen sich wie folgt dar:

TEUR

HGB

Auswirkungen des Übergangs auf IFRS

IFRS

TEUR

TEUR

TEUR

758.485

2.573

761.058

50.148

12.464

62.612

Abschreibungen nach HGB

– 35.529

./. Firmenwertabschreibung in HGB

– 4.253

Eigenmittelfinanzierte Abschreibungen nach HGB

16.938

5.715

458.292

512

458.804

+ Abschreibungen aus aktiviertem Finanzleasing

Materialaufwand

198.923

– 181

198.742

+ Auswirkungen der Fair-Value-Bewertung nach IFRS 3

5.543

Ergebnis Investitionsförderung

37.883

– 37.883

0

+ Effekt aus veränderter Nutzungsdauer und erweiterter Aktivierungsverpflichtung

1.563

Abschreibungen und Wertminderungen

56.720

– 26.958

29.759

100.977

– 14.452

86.525

31.604

18.236

49.840

Operatives Ergebnis Finanzerträge Finanzaufwendungen Anteil am Gewinn assoziierter Unternehmen Ergebnis vor Steuern Ertragsteuern Jahresüberschuss

1.900

416

2.316

13.409

3.497

16.906

3.632

– 3.526

106

23.727

11.629

35.356

8.481

– 5.464

3.017

15.246

17.093

32.339

Die Erstkonsolidierung der Sana Klinik Pegnitz GmbH wurde im vorliegenden IFRS-Konzernabschluss in Ermangelung einer Erleichterungsvorschrift i. S. von § 296 Abs. 2 HGB bereits zum Zeitpunkt des Erwerbs im Geschäftsjahr 2005 vorgenommen. Daraus folgen Abweichungen im Bereich der Umsatzerlöse und beim Personalaufwand. Die Ursache für die höheren sonstigen betrieblichen Erträge liegt im Wesentlichen in der im Rahmen des Erwerbs der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH entstandenen Auflösung des negativen Unterschiedsbetrages, der gemäß IFRS 3.56 sofort erfolgswirksam zu erfassen ist. Erhaltene Investitionsfördermittel werden nach IAS 20 direkt von den Anschaffungsund Herstellungskosten der damit finanzierten Anlagegegenstände abgesetzt. Vor diesem Hintergrund wird kein Investitionsförderergebnis ausgewiesen.

78

./. geförderte Abschreibungen

56.720

Personalaufwand

Sonstige betriebliche Aufwendungen

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Abschreibungen nach IFRS

3. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze

29.759

3.1. Grundlagen der Erstellung des Abschlusses Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips. Hiervon ausgenommen sind derivative Finanzinstrumente, die zum beizulegenden Zeitwert bewertet wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRS Der Konzernabschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA und ihrer Tochterunternehmen wurde in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Konsolidierungsgrundsätze Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA und ihrer Tochterunternehmen zum 31. Dezember eines jeden Geschäftsjahres. Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens. Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Erträge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus konzerninternen Transaktionen, die im Buchwert von Vermögenswerten enthalten sind, werden in voller Höhe eliminiert.

79


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Ergebnisüberleitungsrechnung für das Geschäftsjahr 2005

Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge

Die Netto-Abschreibungen im Vergleich stellen sich wie folgt dar:

TEUR

HGB

Auswirkungen des Übergangs auf IFRS

IFRS

TEUR

TEUR

TEUR

758.485

2.573

761.058

50.148

12.464

62.612

Abschreibungen nach HGB

– 35.529

./. Firmenwertabschreibung in HGB

– 4.253

Eigenmittelfinanzierte Abschreibungen nach HGB

16.938

5.715

458.292

512

458.804

+ Abschreibungen aus aktiviertem Finanzleasing

Materialaufwand

198.923

– 181

198.742

+ Auswirkungen der Fair-Value-Bewertung nach IFRS 3

5.543

Ergebnis Investitionsförderung

37.883

– 37.883

0

+ Effekt aus veränderter Nutzungsdauer und erweiterter Aktivierungsverpflichtung

1.563

Abschreibungen und Wertminderungen

56.720

– 26.958

29.759

100.977

– 14.452

86.525

31.604

18.236

49.840

Operatives Ergebnis Finanzerträge Finanzaufwendungen Anteil am Gewinn assoziierter Unternehmen Ergebnis vor Steuern Ertragsteuern Jahresüberschuss

1.900

416

2.316

13.409

3.497

16.906

3.632

– 3.526

106

23.727

11.629

35.356

8.481

– 5.464

3.017

15.246

17.093

32.339

Die Erstkonsolidierung der Sana Klinik Pegnitz GmbH wurde im vorliegenden IFRS-Konzernabschluss in Ermangelung einer Erleichterungsvorschrift i. S. von § 296 Abs. 2 HGB bereits zum Zeitpunkt des Erwerbs im Geschäftsjahr 2005 vorgenommen. Daraus folgen Abweichungen im Bereich der Umsatzerlöse und beim Personalaufwand. Die Ursache für die höheren sonstigen betrieblichen Erträge liegt im Wesentlichen in der im Rahmen des Erwerbs der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH entstandenen Auflösung des negativen Unterschiedsbetrages, der gemäß IFRS 3.56 sofort erfolgswirksam zu erfassen ist. Erhaltene Investitionsfördermittel werden nach IAS 20 direkt von den Anschaffungsund Herstellungskosten der damit finanzierten Anlagegegenstände abgesetzt. Vor diesem Hintergrund wird kein Investitionsförderergebnis ausgewiesen.

78

./. geförderte Abschreibungen

56.720

Personalaufwand

Sonstige betriebliche Aufwendungen

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Abschreibungen nach IFRS

3. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze

29.759

3.1. Grundlagen der Erstellung des Abschlusses Die Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips. Hiervon ausgenommen sind derivative Finanzinstrumente, die zum beizulegenden Zeitwert bewertet wurden. Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Sofern nichts anderes angegeben ist, werden sämtliche Werte auf TEUR gerundet. Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRS Der Konzernabschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA und ihrer Tochterunternehmen wurde in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Konsolidierungsgrundsätze Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA und ihrer Tochterunternehmen zum 31. Dezember eines jeden Geschäftsjahres. Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag aufgestellt wie der Abschluss des Mutterunternehmens. Alle konzerninternen Salden, Transaktionen, Erträge, Aufwendungen, Gewinne und Verluste aus konzerninternen Transaktionen, die im Buchwert von Vermögenswerten enthalten sind, werden in voller Höhe eliminiert.

79


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Tochtergesellschaften werden ab dem Erwerbszeitpunkt, d. h. ab dem Zeitpunkt, an dem der Konzern die Beherrschung erlangt, voll konsolidiert. Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht. Minderheitsanteile werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und in der Konzern-Bilanz separat ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, getrennt vom auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich Für voraussichtliche Zahlungsverpflichtungen aus der Kommunalen Schadensausgleich-Nachhaftung wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 1,6 Millionen (i. Vj. EUR 2,1 Millionen) bilanziert. Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein Kommunaler Schadensausgleich für Schadensfälle, die vor dem Zeitpunkt des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern in den kommenden Jahren mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle, die bis zum Zeitpunkt des Austritts entstanden sind, belastet. Der Verlauf der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierende Nachhaftung des Konzerns ist schwer abschätzbar. Die Rückstellungen wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der Wahrscheinlichkeit von möglichen Schadensfällen gebildet.

3.2. Wesentliche Ermessensentscheidungen und Schätzungen Ermessensentscheidungen Bei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden hat die Unternehmensleitung folgende Ermessensentscheidungen, die die Beträge im Abschluss wesentlich beeinflussen, getroffen. Nicht berücksichtigt werden dabei solche Entscheidungen, die Schätzungen beinhalten: Für eventuelle Rückzahlungsforderungen der Kostenträger, die aufgrund der Überprüfungen des Medizinischen Dienstes MDK entstehen können, wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 3,9 Millionen (i. Vj. EUR 2,1 Millionen) gebildet. Unsicherheiten bei der Schätzung Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahrs eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden im Folgenden erläutert.

3.3. Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Fremdwährungsumrechnung Der Konzernabschluss wird in Euro, der funktionalen Währung und der Darstellungswährung des Konzerns, aufgestellt. Aufgrund der ausschließlich im Inland belegenen Geschäftstätigkeit des Konzerns ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen. Sachanlagen Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Diese Kosten umfassen die Kosten für den Ersatz eines Teils eines solchen Gegenstandes zum Zeitpunkt des Anfalls der Kosten, wenn die Ansatzkriterien erfüllt sind. Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen die geschätzten Nutzungsdauern der Vermögenswerte zugrunde, wobei folgende Nutzungsdauern unterstellt werden:

Gebäude

Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Zum 31. Dezember 2006 betrug der Buchwert des Geschäfts- oder Firmenwerts TEUR 48.214 (i. Vj. TEUR 48.214).

80

Andere Baulichkeiten

33 Jahre 15 – 30 Jahre

Technische Anlagen und Maschinen

5 –15 Jahre

Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung

3 –12 Jahre

81


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Tochtergesellschaften werden ab dem Erwerbszeitpunkt, d. h. ab dem Zeitpunkt, an dem der Konzern die Beherrschung erlangt, voll konsolidiert. Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht. Minderheitsanteile werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und in der Konzern-Bilanz separat ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, getrennt vom auf die Anteilseigner des Mutterunternehmens entfallenden Eigenkapital.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Nachhaftung aus Kommunalem Schadensausgleich Für voraussichtliche Zahlungsverpflichtungen aus der Kommunalen Schadensausgleich-Nachhaftung wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 1,6 Millionen (i. Vj. EUR 2,1 Millionen) bilanziert. Der Konzern haftet auch nach seinem Austritt aus dem Verein Kommunaler Schadensausgleich für Schadensfälle, die vor dem Zeitpunkt des Austritts eingetreten sind. Insofern wird der Konzern in den kommenden Jahren mit einer entsprechenden Nachhaftungsumlage für Schadensfälle, die bis zum Zeitpunkt des Austritts entstanden sind, belastet. Der Verlauf der Schadensaufwendungen des KSA und die daraus resultierende Nachhaftung des Konzerns ist schwer abschätzbar. Die Rückstellungen wurden auf Basis einer exponentiellen Abnahme der Wahrscheinlichkeit von möglichen Schadensfällen gebildet.

3.2. Wesentliche Ermessensentscheidungen und Schätzungen Ermessensentscheidungen Bei der Anwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden hat die Unternehmensleitung folgende Ermessensentscheidungen, die die Beträge im Abschluss wesentlich beeinflussen, getroffen. Nicht berücksichtigt werden dabei solche Entscheidungen, die Schätzungen beinhalten: Für eventuelle Rückzahlungsforderungen der Kostenträger, die aufgrund der Überprüfungen des Medizinischen Dienstes MDK entstehen können, wurden Rückstellungen in Höhe von EUR 3,9 Millionen (i. Vj. EUR 2,1 Millionen) gebildet. Unsicherheiten bei der Schätzung Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahrs eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden im Folgenden erläutert.

3.3. Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden Fremdwährungsumrechnung Der Konzernabschluss wird in Euro, der funktionalen Währung und der Darstellungswährung des Konzerns, aufgestellt. Aufgrund der ausschließlich im Inland belegenen Geschäftstätigkeit des Konzerns ergeben sich keine Fremdwährungstransaktionen. Sachanlagen Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Diese Kosten umfassen die Kosten für den Ersatz eines Teils eines solchen Gegenstandes zum Zeitpunkt des Anfalls der Kosten, wenn die Ansatzkriterien erfüllt sind. Den planmäßigen linearen Abschreibungen liegen die geschätzten Nutzungsdauern der Vermögenswerte zugrunde, wobei folgende Nutzungsdauern unterstellt werden:

Gebäude

Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwerts Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln. Zum 31. Dezember 2006 betrug der Buchwert des Geschäfts- oder Firmenwerts TEUR 48.214 (i. Vj. TEUR 48.214).

80

Andere Baulichkeiten

33 Jahre 15 – 30 Jahre

Technische Anlagen und Maschinen

5 –15 Jahre

Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung

3 –12 Jahre

81


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Die Buchwerte der Sachanlagen werden auf Wertminderung überprüft, sobald Indikatoren dafür vorliegen, dass der Buchwert eines Vermögenswerts seinen erzielbaren Betrag übersteigt. Eine Sachanlage wird bei Abgang ausgebucht. Die aus der Ausbuchung des Vermögenswerts resultierenden Gewinne oder Verluste werden als Differenz zwischen den Nettoveräußerungserlösen und dem Buchwert ermittelt und in der Periode, in der der Posten ausgebucht wird, erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Restwerte der Vermögenswerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäftsjahrs überprüft und gegebenenfalls angepasst. Bei Durchführung jeder größeren Instandhaltung werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungskosten bewertet. Danach wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an und bewertet die Immobilien nach den Vorschriften des IAS 16. Fremdkapitalkosten Fremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie angefallen sind. Geschäftswert Geschäftswerte aus einem Unternehmenszusammenschluss werden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, die sich als Überschuss der Anschaffungskosten des Unternehmenszusammenschlusses über den Anteil des Konzerns an den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden bemessen. Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäftswert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet. Geschäftswerte werden mindestens einmal jährlich oder dann auf Wertminderung getestet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert gemindert sein könnte. Zum Zweck der Überprüfung, ob eine Wertminderung vorliegt, muss der Geschäftswert, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, vom Übernahmetag an jeder der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten des Konzerns, die aus den Synergien des Zusammenschlusses Nutzen ziehen sollen, zugeordnet werden. Dies gilt

82

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Schulden des Konzerns diesen Einheiten oder Gruppen von Einheiten bereits zugewiesen worden sind. Jede Einheit oder Gruppe von Einheiten, zu der der Geschäftswert zugeordnet worden ist, stellt die niedrigste Ebene innerhalb des Konzerns dar, auf der der Geschäftswert für interne Managementzwecke überwacht wird. Die Wertminderung wird durch die Ermittlung des erzielbaren Betrags der zahlungsmittelgenerierenden Einheit, auf die sich der Geschäftswert bezieht, bestimmt. Liegt der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheit unter ihrem Buchwert, wird ein Wertminderungsaufwand erfasst. In den Fällen, in denen der Geschäftswert einen Teil der zahlungsmittelgenerierenden Einheit darstellt und ein Teil des Geschäftsbereiches dieser Einheit veräußert wird, wird der dem veräußerten Geschäftsbereich zuzurechnende Geschäftswert als Bestandteil des Buchwerts des Geschäftsbereiches bei der Ermittlung des Ergebnisses aus der Veräußerung des Geschäftsbereiches einbezogen. Ein Geschäftswert, der auf diese Weise veräußert wird, wird auf der Grundlage des Verhältnisses des veräußerten Geschäftsbereiches zum nicht veräußerten Anteil der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ermittelt. Im Sana Konzern stellen grundsätzlich die jeweiligen Krankenhäuser bzw. Dienstleistungsunternehmen eine zahlungsmittelgenerierende Einheit dar. Immaterielle Vermögenswerte Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungsoder Herstellungskosten angesetzt, abzüglich jeder kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen. Für die immateriellen Vermögenswerte ist zunächst festzustellen, ob sie eine begrenzte oder unbestimmte Nutzungsdauer haben. Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer abgeschrieben und auf eine mögliche Wertminderung untersucht, wann immer es einen Anhaltspunkt dafür gibt, dass der immaterielle Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode werden für einen immateriellen Vermögenswert mit einer begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft. Hat sich die erwartete Nutzungsdauer des Vermögenswerts oder der erwartete Abschreibungsverlauf des Vermögenswerts geändert, wird ein anderer Abschreibungszeitraum oder eine andere Abschreibungsmethode gewählt. Derartige Änderungen werden als Änderungen einer Schätzung behandelt.

83


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Die Buchwerte der Sachanlagen werden auf Wertminderung überprüft, sobald Indikatoren dafür vorliegen, dass der Buchwert eines Vermögenswerts seinen erzielbaren Betrag übersteigt. Eine Sachanlage wird bei Abgang ausgebucht. Die aus der Ausbuchung des Vermögenswerts resultierenden Gewinne oder Verluste werden als Differenz zwischen den Nettoveräußerungserlösen und dem Buchwert ermittelt und in der Periode, in der der Posten ausgebucht wird, erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Restwerte der Vermögenswerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäftsjahrs überprüft und gegebenenfalls angepasst. Bei Durchführung jeder größeren Instandhaltung werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden bei der erstmaligen Erfassung zu Anschaffungskosten bewertet. Danach wendet der Konzern das Anschaffungskostenmodell an und bewertet die Immobilien nach den Vorschriften des IAS 16. Fremdkapitalkosten Fremdkapitalkosten werden grundsätzlich in der Periode als Aufwand erfasst, in der sie angefallen sind. Geschäftswert Geschäftswerte aus einem Unternehmenszusammenschluss werden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, die sich als Überschuss der Anschaffungskosten des Unternehmenszusammenschlusses über den Anteil des Konzerns an den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden bemessen. Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäftswert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet. Geschäftswerte werden mindestens einmal jährlich oder dann auf Wertminderung getestet, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert gemindert sein könnte. Zum Zweck der Überprüfung, ob eine Wertminderung vorliegt, muss der Geschäftswert, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, vom Übernahmetag an jeder der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten des Konzerns, die aus den Synergien des Zusammenschlusses Nutzen ziehen sollen, zugeordnet werden. Dies gilt

82

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Schulden des Konzerns diesen Einheiten oder Gruppen von Einheiten bereits zugewiesen worden sind. Jede Einheit oder Gruppe von Einheiten, zu der der Geschäftswert zugeordnet worden ist, stellt die niedrigste Ebene innerhalb des Konzerns dar, auf der der Geschäftswert für interne Managementzwecke überwacht wird. Die Wertminderung wird durch die Ermittlung des erzielbaren Betrags der zahlungsmittelgenerierenden Einheit, auf die sich der Geschäftswert bezieht, bestimmt. Liegt der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheit unter ihrem Buchwert, wird ein Wertminderungsaufwand erfasst. In den Fällen, in denen der Geschäftswert einen Teil der zahlungsmittelgenerierenden Einheit darstellt und ein Teil des Geschäftsbereiches dieser Einheit veräußert wird, wird der dem veräußerten Geschäftsbereich zuzurechnende Geschäftswert als Bestandteil des Buchwerts des Geschäftsbereiches bei der Ermittlung des Ergebnisses aus der Veräußerung des Geschäftsbereiches einbezogen. Ein Geschäftswert, der auf diese Weise veräußert wird, wird auf der Grundlage des Verhältnisses des veräußerten Geschäftsbereiches zum nicht veräußerten Anteil der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ermittelt. Im Sana Konzern stellen grundsätzlich die jeweiligen Krankenhäuser bzw. Dienstleistungsunternehmen eine zahlungsmittelgenerierende Einheit dar. Immaterielle Vermögenswerte Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungsoder Herstellungskosten angesetzt, abzüglich jeder kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen. Für die immateriellen Vermögenswerte ist zunächst festzustellen, ob sie eine begrenzte oder unbestimmte Nutzungsdauer haben. Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer abgeschrieben und auf eine mögliche Wertminderung untersucht, wann immer es einen Anhaltspunkt dafür gibt, dass der immaterielle Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode werden für einen immateriellen Vermögenswert mit einer begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft. Hat sich die erwartete Nutzungsdauer des Vermögenswerts oder der erwartete Abschreibungsverlauf des Vermögenswerts geändert, wird ein anderer Abschreibungszeitraum oder eine andere Abschreibungsmethode gewählt. Derartige Änderungen werden als Änderungen einer Schätzung behandelt.

83


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer liegen nicht vor. Bei den immateriellen Vermögenswerten im Sana Konzern handelt es sich grundsätzlich um Computersoftware-Lizenzen, die über einen Nutzungszeitraum von drei bis fünf Jahren abgeschrieben werden. Gewinne oder Verluste aus der Ausbuchung immaterieller Vermögenswerte werden als Differenz zwischen den Nettoveräußerungserlösen und dem Buchwert des Vermögenswerts ermittelt und in der Periode, in der der Posten ausgebucht wird, erfolgswirksam erfasst. Forschungs- und Entwicklungskosten Forschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie angefallen sind. Ein immaterieller Vermögenswert, der aus der Entwicklung im Rahmen eines einzelnen Projekts entsteht, wird nur dann erfasst, wenn der Konzern die technische Realisierbarkeit der Fertigstellung des immateriellen Vermögenswerts, damit dieser zur internen Nutzung oder zum Verkauf zur Verfügung steht, sowie die Absicht, den immateriellen Vermögenswert fertigzustellen und ihn zu nutzen oder zu verkaufen, nachweisen kann. Ferner muss der Konzern die Generierung eines künftigen wirtschaftlichen Nutzens durch den Vermögenswert, die Verfügbarkeit von Ressourcen zur Vollendung des Vermögenswerts und die Fähigkeit, die dem immateriellen Vermögenswert während seiner Entwicklung zurechenbaren Ausgaben zuverlässig ermitteln zu können, belegen. Aktivierungspflichtige Entwicklungsaufwendungen liegen nicht vor. Anteile an assoziierten Unternehmen Die Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity-Methode bilanziert. Nach der Equity-Methode werden die Anteile an einem assoziierten Unternehmen in der Bilanz zu Anschaffungskosten zuzüglich nach dem Erwerb eingetretener Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten Unternehmens erfasst. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene Geschäfts- oder Firmenwert ist im Buchwert des Anteils enthalten und wird nicht planmäßig abgeschrieben. Bei der Anwendung der Equity-Methode stellt der Konzern fest, ob hinsichtlich der Nettoinvestition des Konzerns beim assoziierten Unternehmen die Berücksichtigung eines zusätzlichen Wertminderungsaufwands erforderlich ist. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält den Anteil des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Unmittelbar im Eigenkapital des assoziierten Unternehmens erfasste Änderungen werden vom Konzern in Höhe seines Anteils ebenfalls unmittelbar im Eigenkapital erfasst und – sofern erforderlich – in die Aufstellung über Veränderungen des Eigenkapitals aufgenommen. Der Bilanzstichtag und die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereignisse des assoziierten Unternehmens und des Konzerns stimmen überein.

Nicht nur die Gesundheitsbranche wächst, sondern auch die Ansprüche der Patienten. Sie werden mündiger und verlangen Transparenz, damit sie selbst entscheiden können, welche Leistungen sie in Anspruch nehmen.

84

85


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer liegen nicht vor. Bei den immateriellen Vermögenswerten im Sana Konzern handelt es sich grundsätzlich um Computersoftware-Lizenzen, die über einen Nutzungszeitraum von drei bis fünf Jahren abgeschrieben werden. Gewinne oder Verluste aus der Ausbuchung immaterieller Vermögenswerte werden als Differenz zwischen den Nettoveräußerungserlösen und dem Buchwert des Vermögenswerts ermittelt und in der Periode, in der der Posten ausgebucht wird, erfolgswirksam erfasst. Forschungs- und Entwicklungskosten Forschungskosten werden als Aufwand in der Periode erfasst, in der sie angefallen sind. Ein immaterieller Vermögenswert, der aus der Entwicklung im Rahmen eines einzelnen Projekts entsteht, wird nur dann erfasst, wenn der Konzern die technische Realisierbarkeit der Fertigstellung des immateriellen Vermögenswerts, damit dieser zur internen Nutzung oder zum Verkauf zur Verfügung steht, sowie die Absicht, den immateriellen Vermögenswert fertigzustellen und ihn zu nutzen oder zu verkaufen, nachweisen kann. Ferner muss der Konzern die Generierung eines künftigen wirtschaftlichen Nutzens durch den Vermögenswert, die Verfügbarkeit von Ressourcen zur Vollendung des Vermögenswerts und die Fähigkeit, die dem immateriellen Vermögenswert während seiner Entwicklung zurechenbaren Ausgaben zuverlässig ermitteln zu können, belegen. Aktivierungspflichtige Entwicklungsaufwendungen liegen nicht vor. Anteile an assoziierten Unternehmen Die Anteile an einem assoziierten Unternehmen werden nach der Equity-Methode bilanziert. Nach der Equity-Methode werden die Anteile an einem assoziierten Unternehmen in der Bilanz zu Anschaffungskosten zuzüglich nach dem Erwerb eingetretener Änderungen des Anteils des Konzerns am Reinvermögen des assoziierten Unternehmens erfasst. Der mit einem assoziierten Unternehmen verbundene Geschäfts- oder Firmenwert ist im Buchwert des Anteils enthalten und wird nicht planmäßig abgeschrieben. Bei der Anwendung der Equity-Methode stellt der Konzern fest, ob hinsichtlich der Nettoinvestition des Konzerns beim assoziierten Unternehmen die Berücksichtigung eines zusätzlichen Wertminderungsaufwands erforderlich ist. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält den Anteil des Konzerns am Erfolg des assoziierten Unternehmens. Unmittelbar im Eigenkapital des assoziierten Unternehmens erfasste Änderungen werden vom Konzern in Höhe seines Anteils ebenfalls unmittelbar im Eigenkapital erfasst und – sofern erforderlich – in die Aufstellung über Veränderungen des Eigenkapitals aufgenommen. Der Bilanzstichtag und die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für ähnliche Geschäftsvorfälle und Ereignisse des assoziierten Unternehmens und des Konzerns stimmen überein.

Nicht nur die Gesundheitsbranche wächst, sondern auch die Ansprüche der Patienten. Sie werden mündiger und verlangen Transparenz, damit sie selbst entscheiden können, welche Leistungen sie in Anspruch nehmen.

84

85


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Wertminderung von Vermögenswerten Der Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Liegen solche Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögenswerts auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor. Der erzielbare Betrag eines Vermögenswerts ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem Zeitwert eines Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit abzüglich Veräußerungskosten und dem Nutzungswert. Der erzielbare Betrag ist für jeden einzelnen Vermögenswert zu bestimmen, es sei denn, ein Vermögenswert erzeugt keine Mittelzuflüsse, die weitestgehend unabhängig von denen anderer Vermögenswerte oder anderer Gruppen von Vermögenswerten sind. Übersteigt der Buchwert eines Vermögenswerts seinen erzielbaren Betrag, wird der Vermögenswert als wertgemindert betrachtet und auf seinen erzielbaren Betrag abgeschrieben. Zur Ermittlung des Nutzungswerts werden die geschätzten künftigen Cashflows unter Zugrundelegung eines Abzinsungssatzes vor Steuern, der die aktuellen Markterwartungen hinsichtlich des Zinseffektes und der spezifischen Risiken des Vermögenswerts widerspiegelt, auf ihren Barwert abgezinst. An jedem Berichtsstichtag wird geprüft, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Wertminderungsaufwand, der in früheren Berichtsperioden erfasst worden ist, nicht länger besteht oder sich vermindert haben könnte. Liegt ein solcher Indikator vor, wird der erzielbare Betrag geschätzt. Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wertminderungsaufwands eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswerts auf seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert übersteigen, der sich nach Berücksichtigung der Abschreibungen ergeben würde, wenn in den früheren Jahren kein Wertminderungsaufwand erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung wird sofort im Periodenergebnis erfasst. Nachdem eine Wertaufholung vorgenommen wurde, ist der Abschreibungsaufwand in künftigen Berichtsperioden anzupassen, um den berichtigten Buchwert des Vermögenswerts, abzüglich eines etwaigen Restbuchwerts, systematisch auf seine Restnutzungsdauer zu verteilen. Finanzinvestitionen und sonstige finanzielle Vermögenswerte Finanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit des Einzelfalls als finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, als Darlehen und Forderungen, als bis zur Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Bei dem erstmaligen Ansatz von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden Zeitwert erfolgt, werden darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des finanziellen

86

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Vermögenswerts zuzurechnen sind. Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögenswerte mit dem erstmaligen Ansatz fest und überprüft diese Zuordnung am Ende eines jeden Geschäftsjahrs, soweit dies zulässig und angemessen ist. Der Konzern ermittelt an jedem Bilanzstichtag, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögenswerten erfolgt die Bilanzierung zum Handelstag, d. h. zu dem Tag, an dem das Unternehmen die Verpflichtung zum Kauf des Vermögenswerts eingegangen ist. Marktübliche Käufe oder Verkäufe sind Käufe oder Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten, die die Lieferung der Vermögenswerte innerhalb eines durch Marktvorschriften oder -konventionen festgelegten Zeitraums vorschreiben. Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte Finanzielle Vermögenswerte, die als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert sind, sind in der Kategorie „erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte“ enthalten. Finanzielle Vermögenswerte werden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben werden. Derivative Finanzinstrumente werden auch als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, es sei denn, es handelt sich hierbei um Derivate, die als Sicherheitsinstrument designiert wurden und als solche effektiv sind. Gewinne oder Verluste aus finanziellen Vermögenswerten, die zu Handelszwecken gehalten werden, werden erfolgswirksam erfasst. Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträgen und festem Fälligkeitstermin werden als bis zur Endfälligkeit zu haltende finanzielle Vermögenswerte eingestuft, wenn der Konzern beabsichtigt und in der Lage ist, diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten. Finanzinvestitionen, die bis zur Endfälligkeit gehalten werden sollen, werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Dies ist der Betrag, mit dem ein finanzieller Vermögenswert beim erstmaligen Ansatz bewertet wurde, abzüglich Tilgungen, zuzüglich oder abzüglich der kumulierten Amortisation einer etwaigen Differenz zwischen dem ursprünglichen Betrag und dem bei Endfälligkeit rückzahlbaren Betrag unter Anwendung der Effektivzinsmethode. In diese Berechnung fließen alle zwischen den Vertragspartnern gezahlten oder erhaltenen Gebühren und sonstige Entgelte ein, die ein integraler Teil des Effektivzinssatzes, der Transaktionskosten und aller anderen Agien und Disagien sind. Gewinne und Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten Finanzinvestitionen werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestitionen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen.

87


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Wertminderung von Vermögenswerten Der Konzern beurteilt an jedem Bilanzstichtag, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Liegen solche Anhaltspunkte vor oder ist eine jährliche Überprüfung eines Vermögenswerts auf Wertminderung erforderlich, nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor. Der erzielbare Betrag eines Vermögenswerts ist der höhere der beiden Beträge aus beizulegendem Zeitwert eines Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit abzüglich Veräußerungskosten und dem Nutzungswert. Der erzielbare Betrag ist für jeden einzelnen Vermögenswert zu bestimmen, es sei denn, ein Vermögenswert erzeugt keine Mittelzuflüsse, die weitestgehend unabhängig von denen anderer Vermögenswerte oder anderer Gruppen von Vermögenswerten sind. Übersteigt der Buchwert eines Vermögenswerts seinen erzielbaren Betrag, wird der Vermögenswert als wertgemindert betrachtet und auf seinen erzielbaren Betrag abgeschrieben. Zur Ermittlung des Nutzungswerts werden die geschätzten künftigen Cashflows unter Zugrundelegung eines Abzinsungssatzes vor Steuern, der die aktuellen Markterwartungen hinsichtlich des Zinseffektes und der spezifischen Risiken des Vermögenswerts widerspiegelt, auf ihren Barwert abgezinst. An jedem Berichtsstichtag wird geprüft, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Wertminderungsaufwand, der in früheren Berichtsperioden erfasst worden ist, nicht länger besteht oder sich vermindert haben könnte. Liegt ein solcher Indikator vor, wird der erzielbare Betrag geschätzt. Ein zuvor erfasster Wertminderungsaufwand ist dann aufzuheben, wenn sich seit der Erfassung des letzten Wertminderungsaufwands eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden. Wenn dies der Fall ist, ist der Buchwert des Vermögenswerts auf seinen erzielbaren Betrag zu erhöhen. Dieser erhöhte Buchwert darf nicht den Buchwert übersteigen, der sich nach Berücksichtigung der Abschreibungen ergeben würde, wenn in den früheren Jahren kein Wertminderungsaufwand erfasst worden wäre. Eine solche Wertaufholung wird sofort im Periodenergebnis erfasst. Nachdem eine Wertaufholung vorgenommen wurde, ist der Abschreibungsaufwand in künftigen Berichtsperioden anzupassen, um den berichtigten Buchwert des Vermögenswerts, abzüglich eines etwaigen Restbuchwerts, systematisch auf seine Restnutzungsdauer zu verteilen. Finanzinvestitionen und sonstige finanzielle Vermögenswerte Finanzielle Vermögenswerte im Sinne von IAS 39 werden in Abhängigkeit des Einzelfalls als finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, als Darlehen und Forderungen, als bis zur Endfälligkeit gehaltene Investitionen oder als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Bei dem erstmaligen Ansatz von finanziellen Vermögenswerten werden diese zu ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet. Im Falle von finanziellen Vermögenswerten, für die keine erfolgswirksame Bewertung zum beizulegenden Zeitwert erfolgt, werden darüber hinaus Transaktionskosten einbezogen, die direkt dem Erwerb des finanziellen

86

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Vermögenswerts zuzurechnen sind. Der Konzern legt die Klassifizierung seiner finanziellen Vermögenswerte mit dem erstmaligen Ansatz fest und überprüft diese Zuordnung am Ende eines jeden Geschäftsjahrs, soweit dies zulässig und angemessen ist. Der Konzern ermittelt an jedem Bilanzstichtag, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer Gruppe von finanziellen Vermögenswerten vorliegt. Bei marktüblichen Käufen und Verkäufen von finanziellen Vermögenswerten erfolgt die Bilanzierung zum Handelstag, d. h. zu dem Tag, an dem das Unternehmen die Verpflichtung zum Kauf des Vermögenswerts eingegangen ist. Marktübliche Käufe oder Verkäufe sind Käufe oder Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten, die die Lieferung der Vermögenswerte innerhalb eines durch Marktvorschriften oder -konventionen festgelegten Zeitraums vorschreiben. Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte Finanzielle Vermögenswerte, die als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert sind, sind in der Kategorie „erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte“ enthalten. Finanzielle Vermögenswerte werden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben werden. Derivative Finanzinstrumente werden auch als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, es sei denn, es handelt sich hierbei um Derivate, die als Sicherheitsinstrument designiert wurden und als solche effektiv sind. Gewinne oder Verluste aus finanziellen Vermögenswerten, die zu Handelszwecken gehalten werden, werden erfolgswirksam erfasst. Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen Nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder zumindest ermittelbaren Zahlungsbeträgen und festem Fälligkeitstermin werden als bis zur Endfälligkeit zu haltende finanzielle Vermögenswerte eingestuft, wenn der Konzern beabsichtigt und in der Lage ist, diese Vermögenswerte bis zur Fälligkeit zu halten. Finanzinvestitionen, die bis zur Endfälligkeit gehalten werden sollen, werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Dies ist der Betrag, mit dem ein finanzieller Vermögenswert beim erstmaligen Ansatz bewertet wurde, abzüglich Tilgungen, zuzüglich oder abzüglich der kumulierten Amortisation einer etwaigen Differenz zwischen dem ursprünglichen Betrag und dem bei Endfälligkeit rückzahlbaren Betrag unter Anwendung der Effektivzinsmethode. In diese Berechnung fließen alle zwischen den Vertragspartnern gezahlten oder erhaltenen Gebühren und sonstige Entgelte ein, die ein integraler Teil des Effektivzinssatzes, der Transaktionskosten und aller anderen Agien und Disagien sind. Gewinne und Verluste aus zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzten Finanzinvestitionen werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Finanzinvestitionen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen.

87


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Kredite und Forderungen Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen, die nicht in einem aktiven Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen. Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung eingetreten ist, ergibt sich die Höhe des Verlusts als Differenz zwischen dem Buchwert des Vermögenswerts und dem Barwert der erwarteten künftigen Cashflows, abgezinst mit dem ursprünglichen Effektivzinssatz des finanziellen Vermögenswerts. Der Buchwert des Vermögenswerts wird um den Verlust reduziert. Der Verlustbetrag wird ergebniswirksam erfasst. Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden Berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv auf einen nach der Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden, wird die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig gemacht. Eine anschließende Wertaufholung wird ergebniswirksam erfasst, soweit der Buchwert des Vermögenswerts zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt. Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind jene nicht derivativen finanziellen Vermögenswerte, die als zur Veräußerung verfügbar klassifiziert und nicht in eine der drei vorstehend genannten Kategorien eingestuft sind. Nach dem erstmaligen Ansatz werden zur Veräußerung gehaltene finanzielle Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert bewertet, wobei Gewinne oder Verluste in einer separaten Position des Eigenkapitals erfasst werden. Zu dem Zeitpunkt, an dem die Finanzinvestition ausgebucht wird oder an dem eine Wertminderung für die Finanzinvestition festgestellt wird, wird der zuvor im Eigenkapital erfasste kumulierte Gewinn oder Verlust erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Wertaufholungen bei Eigenkapitalinstrumenten, die als zur Veräußerung verfügbar eingestuft sind, werden nicht im Periodenergebnis erfasst. Wertaufholungen bei Schuldinstrumenten werden ergebniswirksam erfasst, wenn sich der Anstieg des beizulegenden Zeitwerts des Instruments objektiv auf ein Ereignis zurückführen lässt, das nach der ergebniswirksamen Erfassung der Wertminderung aufgetreten ist. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten Märkten gehandelt werden, wird durch Bezugnahme auf den an der Börse notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden geschätzt. Vorräte Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert bewertet. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte,

88

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Die Anschaffungskosten der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden nach der Durchschnittskostenmethode ermittelt. Die unfertigen Leistungen betreffen die sog. Überlieger im Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag noch nicht abrechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur Ermittlung der Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Krankenversorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt. Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag anwesenden Patienten durch Multiplikation mit dem jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet, wobei der CMI-Anteil für die Hauptleistung dem Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tatsächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil wird danach entsprechend der Anzahl der Aufenthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren zugeordnet. Es erfolgten darüber hinaus krankenhausindividuelle Bewertungsabschläge. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in der Regel eine Laufzeit von 30–60 Tagen haben, werden mit dem ursprünglichen Rechnungsbetrag abzüglich einer Wertberichtigung für uneinbringliche Forderungen angesetzt. Eine Wertberichtigung wird vorgenommen, wenn ein objektiver substantieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern nicht in der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen. Forderungen werden ausgebucht, sobald sie uneinbringlich sind. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhalten Forderungen aus Fördermittelzusage der Fördermittelbehörde, die bei Vorliegen des Fördermittelbescheides bilanziert werden. Die in diesem Zusammenhang zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit der zweckentsprechenden Verwendung der Mittel verbraucht. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassenbestand, Bankguthaben und kurzfristige Einlagen mit ursprünglichen Fälligkeiten von weniger als drei Monaten. Für Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente die oben definierten Zahlungsmittel und kurzfristigen Einlagen. Verzinsliche Darlehen Bei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Gegenleistung nach Abzug der mit der Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.

89


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Kredite und Forderungen Kredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder bestimmbaren Zahlungen, die nicht in einem aktiven Markt notiert sind. Diese Vermögenswerte werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht sind sowie im Rahmen von Amortisationen. Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung eingetreten ist, ergibt sich die Höhe des Verlusts als Differenz zwischen dem Buchwert des Vermögenswerts und dem Barwert der erwarteten künftigen Cashflows, abgezinst mit dem ursprünglichen Effektivzinssatz des finanziellen Vermögenswerts. Der Buchwert des Vermögenswerts wird um den Verlust reduziert. Der Verlustbetrag wird ergebniswirksam erfasst. Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden Berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv auf einen nach der Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden, wird die früher erfasste Wertberichtigung rückgängig gemacht. Eine anschließende Wertaufholung wird ergebniswirksam erfasst, soweit der Buchwert des Vermögenswerts zum Zeitpunkt der Wertaufholung nicht die fortgeführten Anschaffungskosten übersteigt. Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind jene nicht derivativen finanziellen Vermögenswerte, die als zur Veräußerung verfügbar klassifiziert und nicht in eine der drei vorstehend genannten Kategorien eingestuft sind. Nach dem erstmaligen Ansatz werden zur Veräußerung gehaltene finanzielle Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert bewertet, wobei Gewinne oder Verluste in einer separaten Position des Eigenkapitals erfasst werden. Zu dem Zeitpunkt, an dem die Finanzinvestition ausgebucht wird oder an dem eine Wertminderung für die Finanzinvestition festgestellt wird, wird der zuvor im Eigenkapital erfasste kumulierte Gewinn oder Verlust erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Wertaufholungen bei Eigenkapitalinstrumenten, die als zur Veräußerung verfügbar eingestuft sind, werden nicht im Periodenergebnis erfasst. Wertaufholungen bei Schuldinstrumenten werden ergebniswirksam erfasst, wenn sich der Anstieg des beizulegenden Zeitwerts des Instruments objektiv auf ein Ereignis zurückführen lässt, das nach der ergebniswirksamen Erfassung der Wertminderung aufgetreten ist. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, die auf organisierten Märkten gehandelt werden, wird durch Bezugnahme auf den an der Börse notierten Geldkurs am Bilanzstichtag ermittelt. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinvestitionen, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden geschätzt. Vorräte Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert bewertet. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte,

88

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

im normalen Geschäftsgang erzielbare Verkaufserlös abzüglich der geschätzten noch anfallenden Veräußerungskosten. Die Anschaffungskosten der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden nach der Durchschnittskostenmethode ermittelt. Die unfertigen Leistungen betreffen die sog. Überlieger im Krankenhaus und beinhalten zum Bilanzstichtag noch nicht abrechenbare Leistungen, die zu Herstellungskosten bewertet werden. Zur Ermittlung der Herstellungskosten wurde aus den für die stationäre Krankenversorgung relevanten Kosten ein durchschnittlicher Kostensatz pro Bewertungsrelation ermittelt. Dieser wird den einzelnen am Bilanzstichtag anwesenden Patienten durch Multiplikation mit dem jeweiligen CMI (Case Mix Index) zugeordnet, wobei der CMI-Anteil für die Hauptleistung dem Jahr zugeordnet wurde, in dem die Leistung tatsächlich erbracht wurde. Der verbleibende Anteil wird danach entsprechend der Anzahl der Aufenthaltstage den jeweiligen Geschäftsjahren zugeordnet. Es erfolgten darüber hinaus krankenhausindividuelle Bewertungsabschläge. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die in der Regel eine Laufzeit von 30–60 Tagen haben, werden mit dem ursprünglichen Rechnungsbetrag abzüglich einer Wertberichtigung für uneinbringliche Forderungen angesetzt. Eine Wertberichtigung wird vorgenommen, wenn ein objektiver substantieller Hinweis vorliegt, dass der Konzern nicht in der Lage sein wird, die Forderungen einzuziehen. Forderungen werden ausgebucht, sobald sie uneinbringlich sind. Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz Die Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz beinhalten Forderungen aus Fördermittelzusage der Fördermittelbehörde, die bei Vorliegen des Fördermittelbescheides bilanziert werden. Die in diesem Zusammenhang zu bilanzierenden Verbindlichkeiten werden mit der zweckentsprechenden Verwendung der Mittel verbraucht. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen in der Bilanz umfassen den Kassenbestand, Bankguthaben und kurzfristige Einlagen mit ursprünglichen Fälligkeiten von weniger als drei Monaten. Für Zwecke der Konzern-Kapitalflussrechnung umfassen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente die oben definierten Zahlungsmittel und kurzfristigen Einlagen. Verzinsliche Darlehen Bei der erstmaligen Erfassung von Darlehen werden diese mit dem beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Gegenleistung nach Abzug der mit der Kreditaufnahme verbundenen Transaktionskosten bewertet.

89


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen anschließend unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen von Amortisationen. Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller Schulden Finanzielle Vermögenswerte Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist: •

Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind ausgelaufen.

Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten zurück, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche Verzögerungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt („pass-through arrangement“).

Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen und hat (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den Vermögenswert übertragen.

Finanzielle Verbindlichkeiten Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung erfüllt oder erloschen ist. Rückstellungen Eine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder faktische) Verpflichtung aufgrund eines vergangenen Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung erwartet (wie z. B. bei einem Versicherungsvertrag), wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst, wenn die Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung wird in der Gewinn- und Verlustrechnung nach Abzug der Erstattung ausgewiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden Rückstellungen zu einem Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt. Im Falle einer Abzinsung wird die durch Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zinsaufwand erfasst.

90

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses Der Konzern verfügt über unterschiedliche Pensionspläne. Zum einen bestehen leistungsorientierte Pensionspläne (Defined Benefit Plans), bei denen die Verpflichtung des Konzerns in der Gewährung einer zugesagten Leistung besteht. Zum anderen bestehen beitragsorientierte Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigenständige Einrichtung entrichtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu weiteren Leistungen verpflichtet ist. Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pläne beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren und entspricht der Summe des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtung und der nicht ergebniswirksam erfassten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste abzüglich des noch nicht erfassten nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwands und des beizulegenden Zeitwerts des zur unmittelbaren Erfüllung von Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens. Die Aufwendungen für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten Leistungen werden gesondert für jeden Plan unter Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens ermittelt. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden als Aufwand oder Ertrag erfasst, wenn der Saldo der kumulierten, nicht erfassten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste für jeden einzelnen Plan zum Ende der vorherigen Berichtsperiode den höheren der Beträge aus 10 Prozent der leistungsorientierten Verpflichtung oder aus 10 Prozent des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens zu diesem Zeitpunkt überstieg. Diese Gewinne oder Verluste werden über die erwartete durchschnittliche Restlebensarbeitszeit der vom Plan erfassten Arbeitnehmer realisiert. Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand wird linear über den durchschnittlichen Zeitraum bis zum Eintritt der Unverfallbarkeit der Anwartschaften verteilt. Soweit Anwartschaften sofort nach Einführung oder Änderung eines Pensionsplans unverfallbar sind, wird der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand sofort ergebniswirksam erfasst. Bei den beitragsorientierten Plänen werden die laufenden Beträge als Aufwand erfasst. Rückständige Beiträge werden erfolgswirksam abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Bestimmungen zahlt der Sana Konzern für einen definierten Kreis von Mitarbeitern Beiträge an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlichrechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeitnehmer einen Rechtsanspruch auf die satzungsmäßigen Leistungen unabhängig von ihren tatsächlich geleisteten Beiträgen haben, sind diese Altersversorgungsleistungen nach IAS 19 als leistungsorientierter Pensionsplan einzustufen.

91


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Nach der erstmaligen Erfassung werden die verzinslichen Darlehen anschließend unter Anwendung der Effektivzinsmethode zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Gewinne und Verluste werden im Periodenergebnis erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen von Amortisationen. Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller Schulden Finanzielle Vermögenswerte Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist: •

Die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert sind ausgelaufen.

Der Konzern behält die vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten zurück, übernimmt jedoch eine vertragliche Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows ohne wesentliche Verzögerungen an eine dritte Partei im Rahmen einer Vereinbarung, die die Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt („pass-through arrangement“).

Der Konzern hat seine vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert übertragen und hat (a) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, übertragen oder hat (b) im Wesentlichen alle Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum am finanziellen Vermögenswert verbunden sind, weder übertragen noch zurückbehalten, jedoch die Verfügungsmacht über den Vermögenswert übertragen.

Finanzielle Verbindlichkeiten Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die dieser Verbindlichkeit zugrunde liegende Verpflichtung erfüllt oder erloschen ist. Rückstellungen Eine Rückstellung wird dann angesetzt, wenn der Konzern eine gegenwärtige (gesetzliche oder faktische) Verpflichtung aufgrund eines vergangenen Ereignisses besitzt, der Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine verlässliche Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist. Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung erwartet (wie z. B. bei einem Versicherungsvertrag), wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert nur dann erfasst, wenn die Erstattung so gut wie sicher ist. Der Aufwand zur Bildung der Rückstellung wird in der Gewinn- und Verlustrechnung nach Abzug der Erstattung ausgewiesen. Ist die Wirkung des Zinseffekts wesentlich, werden Rückstellungen zu einem Zinssatz vor Steuern abgezinst, der gegebenenfalls die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt. Im Falle einer Abzinsung wird die durch Zeitablauf bedingte Erhöhung der Rückstellungen als Zinsaufwand erfasst.

90

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Pensionen und andere Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses Der Konzern verfügt über unterschiedliche Pensionspläne. Zum einen bestehen leistungsorientierte Pensionspläne (Defined Benefit Plans), bei denen die Verpflichtung des Konzerns in der Gewährung einer zugesagten Leistung besteht. Zum anderen bestehen beitragsorientierte Pensionspläne (Defined Contribution Plans), bei denen der Konzern festgelegte Beiträge an eine eigenständige Einrichtung entrichtet und weder rechtlich noch faktisch über die Beitragspflicht hinaus zu weiteren Leistungen verpflichtet ist. Die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pläne beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen Anwartschaftsbarwertverfahren und entspricht der Summe des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtung und der nicht ergebniswirksam erfassten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste abzüglich des noch nicht erfassten nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwands und des beizulegenden Zeitwerts des zur unmittelbaren Erfüllung von Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens. Die Aufwendungen für die im Rahmen der leistungsorientierten Pläne gewährten Leistungen werden gesondert für jeden Plan unter Anwendung des Anwartschaftsbarwertverfahrens ermittelt. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden als Aufwand oder Ertrag erfasst, wenn der Saldo der kumulierten, nicht erfassten versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste für jeden einzelnen Plan zum Ende der vorherigen Berichtsperiode den höheren der Beträge aus 10 Prozent der leistungsorientierten Verpflichtung oder aus 10 Prozent des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens zu diesem Zeitpunkt überstieg. Diese Gewinne oder Verluste werden über die erwartete durchschnittliche Restlebensarbeitszeit der vom Plan erfassten Arbeitnehmer realisiert. Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand wird linear über den durchschnittlichen Zeitraum bis zum Eintritt der Unverfallbarkeit der Anwartschaften verteilt. Soweit Anwartschaften sofort nach Einführung oder Änderung eines Pensionsplans unverfallbar sind, wird der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand sofort ergebniswirksam erfasst. Bei den beitragsorientierten Plänen werden die laufenden Beträge als Aufwand erfasst. Rückständige Beiträge werden erfolgswirksam abgegrenzt. Im Rahmen tarifvertraglicher Bestimmungen zahlt der Sana Konzern für einen definierten Kreis von Mitarbeitern Beiträge an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlichrechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK). Weil die Arbeitnehmer einen Rechtsanspruch auf die satzungsmäßigen Leistungen unabhängig von ihren tatsächlich geleisteten Beiträgen haben, sind diese Altersversorgungsleistungen nach IAS 19 als leistungsorientierter Pensionsplan einzustufen.

91


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Grundsätzlich besteht somit eine Subsidiaritätsverpflichtung des Sana Konzerns, da sich der Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL oder ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung ausreichen würde, wäre somit eine Rückstellung beim Sana Konzern zu passivieren. Angaben über die mögliche Deckungslücke für die dem Sana Konzern zuzurechnenden Versorgungsberechtigten waren seitens der VBL und ZVK nicht möglich. Daher werden diese Pläne wie beitragsorientierte Pläne bilanziert.

Höhe nach festgelegt. Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den Kostenträgern erfolgt auf Basis von pauschalierten Entgelten (sog. Diagnosis Related Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf Basis tagesgleicher Pflegesätze. Für das Geschäftsjahr 2006 waren in sämtlichen Krankenhäusern des Sana Konzerns die Entgeltvereinbarungen abgeschlossen. Bei Budgetmehr- bzw. Budgetminderleistungen innerhalb des Vereinbarungszeitraumes wurden nach den gesetzlichen Regelungen die sog. Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag ermittelt und bilanziert.

Leasingverhältnisse Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.

Erbringung von Dienstleistungen Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht werden. Ist das Ergebnis eines Dienstleistungsgeschäftes nicht verlässlich schätzbar, sind Erträge nur in dem Ausmaß zu erfassen, in dem die angefallenen Aufwendungen erstattungsfähig sind.

Finanzierungs-Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen an dem übertragenen Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstandes oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist, aktiviert. Leasingzahlungen werden so in ihre Bestandteile Finanzierungsaufwendungen und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuchwert der Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam erfasst. Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher, so werden aktivierte Leasingobjekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Laufzeit des Leasingverhältnisses oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben. Leasingzahlungen für Operating-Leasingverhältnisse werden linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Ertragserfassung Erträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern fließen wird und die Höhe der Erträge verlässlich bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen zur Realisation der Erträge die folgenden Ansatzkriterien erfüllt sein: Umsatzrealisierung Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen den gesetzlichen Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes sowie der Bundespflegesatzverordnung. Die stationären und ambulanten Krankenhausleistungen sind im Rahmen von vereinbarten Budgets der

92

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Verkauf von Waren Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften Waren verbundenen maßgeblichen Risiken und Chancen auf den Käufer übergegangen sind. Zinserträge Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung der Effektivzinsmethode, d. h. des Kalkulationszinssatzes, mit dem geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden). Dividenden Erträge werden mit der Entstehung des Rechtsanspruches des Konzerns auf Zahlung erfasst. Mieterträge Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear über die Laufzeit der Leasingverhältnisse erfasst. Zuwendungen der öffentlichen Hand Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von aufwandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist, um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich die Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaffungs- und Herstellungskosten des geförderten Vermögenswerts abgesetzt und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über die erwartete Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear erfolgswirksam aufgelöst.

93


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Grundsätzlich besteht somit eine Subsidiaritätsverpflichtung des Sana Konzerns, da sich der Anspruch der Mitarbeiter gegen die VBL oder ZVK richtet. Falls das Vermögen der VBL oder ZVK nicht zur Deckung der Verpflichtung ausreichen würde, wäre somit eine Rückstellung beim Sana Konzern zu passivieren. Angaben über die mögliche Deckungslücke für die dem Sana Konzern zuzurechnenden Versorgungsberechtigten waren seitens der VBL und ZVK nicht möglich. Daher werden diese Pläne wie beitragsorientierte Pläne bilanziert.

Höhe nach festgelegt. Die Abrechnung der Leistungen gegenüber den Kostenträgern erfolgt auf Basis von pauschalierten Entgelten (sog. Diagnosis Related Groups) sowie in bestimmten Teilbereichen auf Basis tagesgleicher Pflegesätze. Für das Geschäftsjahr 2006 waren in sämtlichen Krankenhäusern des Sana Konzerns die Entgeltvereinbarungen abgeschlossen. Bei Budgetmehr- bzw. Budgetminderleistungen innerhalb des Vereinbarungszeitraumes wurden nach den gesetzlichen Regelungen die sog. Erlösausgleiche zum Bilanzstichtag ermittelt und bilanziert.

Leasingverhältnisse Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt.

Erbringung von Dienstleistungen Krankenhausleistungen werden in dem Zeitpunkt realisiert, in dem die Dienstleistungen erbracht werden. Ist das Ergebnis eines Dienstleistungsgeschäftes nicht verlässlich schätzbar, sind Erträge nur in dem Ausmaß zu erfassen, in dem die angefallenen Aufwendungen erstattungsfähig sind.

Finanzierungs-Leasingverhältnisse, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen an dem übertragenen Vermögenswert auf den Konzern übertragen werden, werden zu Beginn des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstandes oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist, aktiviert. Leasingzahlungen werden so in ihre Bestandteile Finanzierungsaufwendungen und Tilgung der Leasingschuld aufgeteilt, dass der verbleibende Restbuchwert der Leasingschuld mit einem konstanten Zinssatz verzinst wird. Finanzierungsaufwendungen werden sofort aufwandswirksam erfasst. Ist der Eigentumsübergang auf den Konzern am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses nicht hinreichend sicher, so werden aktivierte Leasingobjekte über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Laufzeit des Leasingverhältnisses oder Nutzungsdauer vollständig abgeschrieben. Leasingzahlungen für Operating-Leasingverhältnisse werden linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Ertragserfassung Erträge werden erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen an den Konzern fließen wird und die Höhe der Erträge verlässlich bestimmt werden kann. Darüber hinaus müssen zur Realisation der Erträge die folgenden Ansatzkriterien erfüllt sein: Umsatzrealisierung Die Krankenhäuser des Sana Konzerns unterliegen den gesetzlichen Regelungen des Krankenhausentgeltgesetzes sowie der Bundespflegesatzverordnung. Die stationären und ambulanten Krankenhausleistungen sind im Rahmen von vereinbarten Budgets der

92

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Verkauf von Waren Erträge werden erfasst, wenn die mit dem Eigentum an den verkauften Waren verbundenen maßgeblichen Risiken und Chancen auf den Käufer übergegangen sind. Zinserträge Erträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind (unter Verwendung der Effektivzinsmethode, d. h. des Kalkulationszinssatzes, mit dem geschätzte künftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden). Dividenden Erträge werden mit der Entstehung des Rechtsanspruches des Konzerns auf Zahlung erfasst. Mieterträge Mieterträge aus als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien werden linear über die Laufzeit der Leasingverhältnisse erfasst. Zuwendungen der öffentlichen Hand Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Im Falle von aufwandsbezogenen Zuwendungen werden diese planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist, um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Bezieht sich die Zuwendung auf einen Vermögenswert, wird diese von den Anschaffungs- und Herstellungskosten des geförderten Vermögenswerts abgesetzt und (indirekt über die verringerte Abschreibung des Vermögenswerts) über die erwartete Nutzungsdauer des betreffenden Vermögenswerts linear erfolgswirksam aufgelöst.

93


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Steuern Tatsächliche Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende Periode und für frühere Perioden sind mit dem Betrag zu bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von den Steuerbehörden bzw. eine Zahlung an die Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuergesetze zugrunde gelegt, die am Bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden. Latente Steuern Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode auf alle zum Bilanzstichtag bestehenden temporären Differenzen zwischen dem Wertansatz eines Vermögenswerts bzw. einer Schuld in der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Latente Steuerschulden werden für alle zu versteuernden temporären Differenzen erfasst. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen: •

Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen Ansatz eines Geschäfts- oder Firmenwerts oder eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst, darf nicht angesetzt werden. Die latente Steuerschuld aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, darf nicht angesetzt werden, wenn der zeitliche Verlauf der Umkehrung der temporären Differenzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit nicht umkehren werden.

Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Unterschiede, noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und nicht genutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist, dass zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die abzugsfähigen temporären Differenzen und die noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen: •

94

Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die aus dem erstmaligen Ansatz eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst, dürfen nicht angesetzt werden.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, dürfen nur in dem Umfang erfasst werden, in dem es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit umkehren werden und ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären Differenzen verwendet werden können.

Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang reduziert, in dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte latente Steueransprüche werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in dem es wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes Ergebnis die Realisierung des latenten Steueranspruchs ermöglicht. Latente Steueransprüche und -schulden werden anhand der Steuersätze bemessen, deren Gültigkeit für die Periode, in der ein Vermögenswert realisiert wird oder eine Schuld erfüllt wird, erwartet wird. Dabei werden die Steuersätze zugrunde gelegt, die zum Bilanzstichtag gültig sind. Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden im Eigenkapital und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen, die von derselben Steuerbehörde erhoben werden. Umsatzsteuer Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen: •

Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatzsteuer nicht von den Steuerbehörden eingefordert werden kann, wird die Umsatzsteuer als Teil der Herstellungskosten des Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst; und

Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Umsatzsteuerbetrag angesetzt.

Der Umsatzsteuerbetrag, der von der Steuerbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den Forderungen oder Schulden in der Bilanz erfasst.

95


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Steuern Tatsächliche Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden Die tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende Periode und für frühere Perioden sind mit dem Betrag zu bewerten, in dessen Höhe eine Erstattung von den Steuerbehörden bzw. eine Zahlung an die Steuerbehörden erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuergesetze zugrunde gelegt, die am Bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden. Latente Steuern Die Bildung latenter Steuern erfolgt unter Anwendung der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode auf alle zum Bilanzstichtag bestehenden temporären Differenzen zwischen dem Wertansatz eines Vermögenswerts bzw. einer Schuld in der Bilanz und dem steuerlichen Wertansatz. Latente Steuerschulden werden für alle zu versteuernden temporären Differenzen erfasst. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen: •

Die latente Steuerschuld aus dem erstmaligen Ansatz eines Geschäfts- oder Firmenwerts oder eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst, darf nicht angesetzt werden. Die latente Steuerschuld aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, darf nicht angesetzt werden, wenn der zeitliche Verlauf der Umkehrung der temporären Differenzen gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit nicht umkehren werden.

Latente Steueransprüche werden für alle abzugsfähigen temporären Unterschiede, noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und nicht genutzten Steuergutschriften in dem Maße erfasst, in dem es wahrscheinlich ist, dass zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, gegen das die abzugsfähigen temporären Differenzen und die noch nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und Steuergutschriften verwendet werden können. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen: •

94

Latente Steueransprüche aus abzugsfähigen temporären Differenzen, die aus dem erstmaligen Ansatz eines Vermögenswerts oder einer Schuld bei einem Geschäftsvorfall entstehen, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das handelsrechtliche Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst, dürfen nicht angesetzt werden.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Latente Steueransprüche aus zu versteuernden temporären Differenzen, die im Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen stehen, dürfen nur in dem Umfang erfasst werden, in dem es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit umkehren werden und ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das die temporären Differenzen verwendet werden können.

Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang reduziert, in dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das der latente Steueranspruch zumindest teilweise verwendet werden kann. Bisher nicht angesetzte latente Steueransprüche werden an jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in dem es wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftiges zu versteuerndes Ergebnis die Realisierung des latenten Steueranspruchs ermöglicht. Latente Steueransprüche und -schulden werden anhand der Steuersätze bemessen, deren Gültigkeit für die Periode, in der ein Vermögenswert realisiert wird oder eine Schuld erfüllt wird, erwartet wird. Dabei werden die Steuersätze zugrunde gelegt, die zum Bilanzstichtag gültig sind. Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden im Eigenkapital und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen, die von derselben Steuerbehörde erhoben werden. Umsatzsteuer Umsatzerlöse, Aufwendungen und Vermögenswerte werden nach Abzug von Umsatzsteuern erfasst. Hierzu gibt es folgende Ausnahmen: •

Wenn beim Kauf von Gütern oder Dienstleistungen angefallene Umsatzsteuer nicht von den Steuerbehörden eingefordert werden kann, wird die Umsatzsteuer als Teil der Herstellungskosten des Vermögenswerts bzw. als Teil der Aufwendungen erfasst; und

Forderungen und Schulden werden mitsamt dem darin enthaltenen Umsatzsteuerbetrag angesetzt.

Der Umsatzsteuerbetrag, der von der Steuerbehörde erstattet wird oder an diese abgeführt wird, wird unter den Forderungen oder Schulden in der Bilanz erfasst.

95


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte Der Konzern verwendet Zinsswaps als derivative Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken abzusichern. Diese derivativen Finanzinstrumente werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende Vertrag abgeschlossen wird, zunächst mit ihren beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nachfolgend mit ihren beizulegenden Zeitwerten neu bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr beizulegender Zeitwert positiv ist, und als Schulden, wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Bei derivativen Finanzinstrumenten, die nicht die Kriterien für eine Bilanzierung von Sicherungsgeschäften erfüllen, werden Gewinne oder Verluste aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts sofort erfolgswirksam erfasst. Der beizulegende Zeitwert von Zinsswapkontrakten wird unter Bezugnahme auf die Marktwerte ähnlicher Instrumente ermittelt. Zum Zwecke der Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen werden Sicherungsinstrumente wie folgt klassifiziert: •

als Absicherung des beizulegenden Zeitwerts, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts eines erfassten Vermögenswerts oder einer Schuld handelt;

als Absicherung der Cashflows, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos von Schwankungen der Cashflows handelt, das einem mit einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorhergesehenen Transaktion verbundenen Risiko zugeordnet werden kann.

Zu Beginn einer Sicherungsbeziehung legt der Konzern sowohl die Sicherungsbeziehung, die der Konzern als Sicherungsgeschäft bilanzieren möchte, als auch die Risikomanagementzielsetzungen und -strategien im Hinblick auf die Absicherung formal fest und dokumentiert diese. Diese Dokumentation enthält die Festlegung des Sicherungsinstruments, des Grundgeschäfts oder der abgesicherten Transaktion und die Art des abzusichernden Risikos sowie eine Beschreibung, wie das Unternehmen die Wirksamkeit des Sicherungsinstruments bei der Kompensation der Risiken aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts oder der Cashflows des gesicherten Grundgeschäfts ermitteln wird. Derartige Sicherungsbeziehungen werden hinsichtlich der Erreichung einer Kompensation der Risiken aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts oder der Cashflows als in hohem Maße wirksam eingeschätzt. Sie werden fortlaufend dahingehend beurteilt, ob sie tatsächlich während der gesamten Berichtsperiode, für die die Sicherungsbeziehung designiert wurde, hoch wirksam waren.

96

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, werden wie folgt bilanziert: Absicherung des beizulegenden Zeitwerts Durch die Absicherungen gegen die Änderungen des beizulegenden Zeitwerts sichert sich der Konzern gegen das Risiko einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts eines bilanzierten Vermögenswerts oder einer bilanzierten Schuld oder einer bilanzunwirksamen festen Verpflichtung ab, das auf ein bestimmtes Risiko zurückzuführen ist und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnte. Bei Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts wird der Buchwert eines gesicherten Grundgeschäfts um den dem abgesicherten Risiko zuzurechnenden Gewinn oder Verlust aus dem gesicherten Grundgeschäft angepasst, das derivative Finanzinstrument wird mit seinem beizulegenden Zeitwert neu bewertet und die sich hieraus ergebenden Gewinne oder Verluste werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Bilanzierung eines Sicherungsgeschäfts zur Absicherung des beizulegenden Zeitwerts wird eingestellt, wenn das Sicherungsinstrument ausläuft, veräußert, fällig oder ausgeübt wird oder das Sicherungsgeschäft die Voraussetzungen für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft nicht weiter erfüllt. Jede Anpassung des Buchwertes eines gesicherten Finanzinstruments wird mittels der Effektivzinsmethode ergebniswirksam aufgelöst. Sobald es eine Anpassung gibt, kann die Auflösung beginnen, sie darf aber nicht später als zu dem Zeitpunkt beginnen, an dem das Grundgeschäft nicht mehr um die Änderungen des beizulegenden Zeitwerts, die auf das abzusichernde Risiko zurückzuführen sind, angepasst wird. Absicherung von Cashflows Sicherungsgeschäfte werden als Absicherung der Cashflows klassifiziert, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos von Schwankungen der Cashflows handelt, das einem mit einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorhergesehenen Transaktion verbundenen Risiko zugeordnet werden kann und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnte. Der effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument wird direkt im Eigenkapital erfasst, während der ineffektive Teil erfolgswirksam erfasst wird. Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der die abgesicherte Transaktion das Periodenergebnis beeinflusst, z.B. in der abgesicherte Finanzerträge oder -aufwendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener Verkauf oder Kauf durchgeführt wird. Handelt es sich bei dem abgesicherten Grundgeschäft um die Anschaffungskosten eines nicht-finanziellen Vermögenswerts oder einer nicht-finanziellen Schuld, so werden die im Eigenkapital erfassten Beträge dem ursprünglich erfassten Buchwert des nicht-finanziellen Vermögenswerts oder der nicht-finanziellen Schuld hinzugerechnet.

97


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte Der Konzern verwendet Zinsswaps als derivative Finanzinstrumente, um sich gegen Zinsrisiken abzusichern. Diese derivativen Finanzinstrumente werden zu dem Zeitpunkt, zu dem der entsprechende Vertrag abgeschlossen wird, zunächst mit ihren beizulegenden Zeitwerten angesetzt und nachfolgend mit ihren beizulegenden Zeitwerten neu bewertet. Derivative Finanzinstrumente werden als Vermögenswerte angesetzt, wenn ihr beizulegender Zeitwert positiv ist, und als Schulden, wenn ihr beizulegender Zeitwert negativ ist. Bei derivativen Finanzinstrumenten, die nicht die Kriterien für eine Bilanzierung von Sicherungsgeschäften erfüllen, werden Gewinne oder Verluste aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts sofort erfolgswirksam erfasst. Der beizulegende Zeitwert von Zinsswapkontrakten wird unter Bezugnahme auf die Marktwerte ähnlicher Instrumente ermittelt. Zum Zwecke der Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen werden Sicherungsinstrumente wie folgt klassifiziert: •

als Absicherung des beizulegenden Zeitwerts, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts eines erfassten Vermögenswerts oder einer Schuld handelt;

als Absicherung der Cashflows, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos von Schwankungen der Cashflows handelt, das einem mit einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorhergesehenen Transaktion verbundenen Risiko zugeordnet werden kann.

Zu Beginn einer Sicherungsbeziehung legt der Konzern sowohl die Sicherungsbeziehung, die der Konzern als Sicherungsgeschäft bilanzieren möchte, als auch die Risikomanagementzielsetzungen und -strategien im Hinblick auf die Absicherung formal fest und dokumentiert diese. Diese Dokumentation enthält die Festlegung des Sicherungsinstruments, des Grundgeschäfts oder der abgesicherten Transaktion und die Art des abzusichernden Risikos sowie eine Beschreibung, wie das Unternehmen die Wirksamkeit des Sicherungsinstruments bei der Kompensation der Risiken aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts oder der Cashflows des gesicherten Grundgeschäfts ermitteln wird. Derartige Sicherungsbeziehungen werden hinsichtlich der Erreichung einer Kompensation der Risiken aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts oder der Cashflows als in hohem Maße wirksam eingeschätzt. Sie werden fortlaufend dahingehend beurteilt, ob sie tatsächlich während der gesamten Berichtsperiode, für die die Sicherungsbeziehung designiert wurde, hoch wirksam waren.

96

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sicherungsgeschäfte, die die strengen Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen erfüllen, werden wie folgt bilanziert: Absicherung des beizulegenden Zeitwerts Durch die Absicherungen gegen die Änderungen des beizulegenden Zeitwerts sichert sich der Konzern gegen das Risiko einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts eines bilanzierten Vermögenswerts oder einer bilanzierten Schuld oder einer bilanzunwirksamen festen Verpflichtung ab, das auf ein bestimmtes Risiko zurückzuführen ist und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnte. Bei Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts wird der Buchwert eines gesicherten Grundgeschäfts um den dem abgesicherten Risiko zuzurechnenden Gewinn oder Verlust aus dem gesicherten Grundgeschäft angepasst, das derivative Finanzinstrument wird mit seinem beizulegenden Zeitwert neu bewertet und die sich hieraus ergebenden Gewinne oder Verluste werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Bilanzierung eines Sicherungsgeschäfts zur Absicherung des beizulegenden Zeitwerts wird eingestellt, wenn das Sicherungsinstrument ausläuft, veräußert, fällig oder ausgeübt wird oder das Sicherungsgeschäft die Voraussetzungen für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft nicht weiter erfüllt. Jede Anpassung des Buchwertes eines gesicherten Finanzinstruments wird mittels der Effektivzinsmethode ergebniswirksam aufgelöst. Sobald es eine Anpassung gibt, kann die Auflösung beginnen, sie darf aber nicht später als zu dem Zeitpunkt beginnen, an dem das Grundgeschäft nicht mehr um die Änderungen des beizulegenden Zeitwerts, die auf das abzusichernde Risiko zurückzuführen sind, angepasst wird. Absicherung von Cashflows Sicherungsgeschäfte werden als Absicherung der Cashflows klassifiziert, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos von Schwankungen der Cashflows handelt, das einem mit einem erfassten Vermögenswert, einer erfassten Schuld oder einer vorhergesehenen Transaktion verbundenen Risiko zugeordnet werden kann und Auswirkungen auf das Periodenergebnis haben könnte. Der effektive Teil des Gewinns oder Verlusts aus einem Sicherungsinstrument wird direkt im Eigenkapital erfasst, während der ineffektive Teil erfolgswirksam erfasst wird. Die im Eigenkapital erfassten Beträge werden in der Periode in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, in der die abgesicherte Transaktion das Periodenergebnis beeinflusst, z.B. in der abgesicherte Finanzerträge oder -aufwendungen erfasst werden oder in der ein vorhergesehener Verkauf oder Kauf durchgeführt wird. Handelt es sich bei dem abgesicherten Grundgeschäft um die Anschaffungskosten eines nicht-finanziellen Vermögenswerts oder einer nicht-finanziellen Schuld, so werden die im Eigenkapital erfassten Beträge dem ursprünglich erfassten Buchwert des nicht-finanziellen Vermögenswerts oder der nicht-finanziellen Schuld hinzugerechnet.

97


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Wird mit dem Eintritt der vorhergesehenen Transaktion nicht länger gerechnet, werden die zuvor im Eigenkapital erfassten Beträge im Periodenergebnis erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines Sicherungsinstruments in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt wird oder wenn der Konzern die Designation eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter Posten im Eigenkapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten ist. Wird mit dem Eintritt der erwarteten Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag ergebniswirksam erfasst.

4. Unternehmenszusammenschlüsse

Im Vorjahr wurden das Sana Klinikum Hof zum 1. Januar 2005 und die Sana Klinik Pegnitz zum 30. September 2005 im Wege des Asset Deals sowie die Sana Kliniken BerlinBrandenburg GmbH einschließlich ihrer Tochtergesellschaften zum 1. Januar 2005 im Wege des Share Deals erworben. Die Unternehmenserwerbe wirkten sich im Geschäftsjahr 2005 auf die Vermögenslage wie folgt aus:

Zeitwert vor Akquisition

Anpassungsbetrag

Zeitwert nach Akquisition

TEUR

TEUR

TEUR

1.908

– 491

1.417

Sachanlagen

60.754

38.790

99.544

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

16.773

39

16.812

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

22.383

– 39

22.344

Übrige Vermögenswerte

57.380

4.175

61.555

– 44.697

27

– 44.670

– 7.129

5

– 7.124

Rückstellungen

– 10.645

– 40

– 10.685

Übrige Schulden

– 64.796

582

– 64.214

Latente Steuern

0

– 11.902

– 11.902

Erworbene Vermögenswerte und Schulden Immaterielle Vermögenswerte

Finanzschulden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Erworbenes Nettovermögen ./. Überschuss des erworbenen Reinvermögens über den Kaufpreis + Geschäftswert Anschaffungskosten ./. ausstehende Kaufpreiszahlungen ./. übernommene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Zahlungsmittelabfluss aus Transaktion

63.077 – 20.277 – 8.857 51.657 0 – 22.344 29.313

Gesundheit ist der Megamarkt der Zukunft. Damit rückt erstmals der Mensch in das Zentrum des Wirtschaftsgeschehens.

98

99


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Wird mit dem Eintritt der vorhergesehenen Transaktion nicht länger gerechnet, werden die zuvor im Eigenkapital erfassten Beträge im Periodenergebnis erfasst. Wenn das Sicherungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ohne Ersatz oder ein Überrollen eines Sicherungsinstruments in ein anderes Sicherungsinstrument ausgeübt wird oder wenn der Konzern die Designation eines Sicherungsinstruments zurückzieht, verbleiben die zuvor ausgewiesenen Beträge so lange als gesonderter Posten im Eigenkapital, bis die vorhergesehene Transaktion eingetreten ist. Wird mit dem Eintritt der erwarteten Transaktion nicht mehr gerechnet, so wird der Betrag ergebniswirksam erfasst.

4. Unternehmenszusammenschlüsse

Im Vorjahr wurden das Sana Klinikum Hof zum 1. Januar 2005 und die Sana Klinik Pegnitz zum 30. September 2005 im Wege des Asset Deals sowie die Sana Kliniken BerlinBrandenburg GmbH einschließlich ihrer Tochtergesellschaften zum 1. Januar 2005 im Wege des Share Deals erworben. Die Unternehmenserwerbe wirkten sich im Geschäftsjahr 2005 auf die Vermögenslage wie folgt aus:

Zeitwert vor Akquisition

Anpassungsbetrag

Zeitwert nach Akquisition

TEUR

TEUR

TEUR

1.908

– 491

1.417

Sachanlagen

60.754

38.790

99.544

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

16.773

39

16.812

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

22.383

– 39

22.344

Übrige Vermögenswerte

57.380

4.175

61.555

– 44.697

27

– 44.670

– 7.129

5

– 7.124

Rückstellungen

– 10.645

– 40

– 10.685

Übrige Schulden

– 64.796

582

– 64.214

Latente Steuern

0

– 11.902

– 11.902

Erworbene Vermögenswerte und Schulden Immaterielle Vermögenswerte

Finanzschulden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

Erworbenes Nettovermögen ./. Überschuss des erworbenen Reinvermögens über den Kaufpreis + Geschäftswert Anschaffungskosten ./. ausstehende Kaufpreiszahlungen ./. übernommene Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente Zahlungsmittelabfluss aus Transaktion

63.077 – 20.277 – 8.857 51.657 0 – 22.344 29.313

Gesundheit ist der Megamarkt der Zukunft. Damit rückt erstmals der Mensch in das Zentrum des Wirtschaftsgeschehens.

98

99


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

5. Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen

5.1. Sonstige betriebliche Erträge

Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben

5.2. Sonstige betriebliche Aufwendungen

2006 TEUR

2005 TEUR

9.700

9.474

2006 TEUR

2005 TEUR

Verwaltungsbedarf

23.824

24.456

20.814

22.013

Erträge aus Vergütungen und Erstattungen

9.020

9.111

Instandhaltungen

Sonstige periodenfremde Erträge

7.877

6.802

Mietaufwendungen

8.504

8.478

8.199

6.449 6.539

Erträge aus Vermietung und Verpachtung

7.166

5.487

Honorare und Prüfungskosten

Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre (periodenfremd)

6.916

4.156

Periodenfremde Aufwendungen

7.496

Sonstige Erträge

3.652

3.170

Versicherungen und Beiträge

6.547

6.894

3.308

1.897

Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen

3.525

285

Rechnungsabzug für integrierte Versorgung

Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen

1.212

720

Abschreibungen und Wertberichtigungen von Forderungen

2.898

5.167

2.498

1.824

2.116

2.528

785

280

86.989

86.525

2006 TEUR

2005 TEUR

3.463

4.466

Erträge aus der Auflösung des passivischen Unterschiedsbetrages Sonstige Erträge

0

20.277

Abgaben und Gebühren

49.068

59.482

EDV-Aufwand

Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand

2.205

1.803

Aktivierte Eigenleistungen

1.250

1.327

52.523

62.612

Sonstige betriebliche Erträge

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sonstige Steuern

5.3. Finanzierungsaufwendungen Die Zuwendungen der öffentlichen Hand wurden sowohl für den Erwerb bestimmter Sachanlagen als auch für laufende Betriebsaufwendungen gewährt. Im Zusammenhang mit diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten Bedingungen oder sonstige Unsicherheiten. Im Rahmen des Erwerbs der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH entstanden im Vorjahr Erträge aus der Auflösung des negativen Unterschiedsbetrages, der gemäß IFRS 3.56 sofort erfolgswirksam zu erfassen ist. Die Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben enthalten im Wesentlichen mit TEUR 5.068 (i. Vj. TEUR 4.952) Apothekenerträge sowie mit TEUR 1.936 (i. Vj. TEUR 1.800) Erträge aus Notarzteinsätzen. Die Erträge aus Vergütungen und Erstattung beinhalten Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von TEUR 2.270 (i. Vj. TEUR 1.703).

Zinsen aus aktiviertem Leasing Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen

2.557

1.298

Zinsaufwand für langfristige Verbindlichkeiten

2.781

2.728

Darlehen und Kontokorrentkredite

11.273

8.414

20.074

16.906

5.4. Finanzerträge Die Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Bankguthaben in Höhe von TEUR 2.874 (i. Vj. TEUR 2.270).

In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Nachberechnung früherer Leistungen in Höhe von TEUR 2.292 (i. Vj. TEUR 885) enthalten.

100

101


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

5. Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen

5.1. Sonstige betriebliche Erträge

Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben

5.2. Sonstige betriebliche Aufwendungen

2006 TEUR

2005 TEUR

9.700

9.474

2006 TEUR

2005 TEUR

Verwaltungsbedarf

23.824

24.456

20.814

22.013

Erträge aus Vergütungen und Erstattungen

9.020

9.111

Instandhaltungen

Sonstige periodenfremde Erträge

7.877

6.802

Mietaufwendungen

8.504

8.478

8.199

6.449 6.539

Erträge aus Vermietung und Verpachtung

7.166

5.487

Honorare und Prüfungskosten

Ausgleichsbeträge früherer Geschäftsjahre (periodenfremd)

6.916

4.156

Periodenfremde Aufwendungen

7.496

Sonstige Erträge

3.652

3.170

Versicherungen und Beiträge

6.547

6.894

3.308

1.897

Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen

3.525

285

Rechnungsabzug für integrierte Versorgung

Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen

1.212

720

Abschreibungen und Wertberichtigungen von Forderungen

2.898

5.167

2.498

1.824

2.116

2.528

785

280

86.989

86.525

2006 TEUR

2005 TEUR

3.463

4.466

Erträge aus der Auflösung des passivischen Unterschiedsbetrages Sonstige Erträge

0

20.277

Abgaben und Gebühren

49.068

59.482

EDV-Aufwand

Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand

2.205

1.803

Aktivierte Eigenleistungen

1.250

1.327

52.523

62.612

Sonstige betriebliche Erträge

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sonstige Steuern

5.3. Finanzierungsaufwendungen Die Zuwendungen der öffentlichen Hand wurden sowohl für den Erwerb bestimmter Sachanlagen als auch für laufende Betriebsaufwendungen gewährt. Im Zusammenhang mit diesen Zuwendungen bestehen keine unerfüllten Bedingungen oder sonstige Unsicherheiten. Im Rahmen des Erwerbs der Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH entstanden im Vorjahr Erträge aus der Auflösung des negativen Unterschiedsbetrages, der gemäß IFRS 3.56 sofort erfolgswirksam zu erfassen ist. Die Erträge aus Hilfs- und Nebenbetrieben enthalten im Wesentlichen mit TEUR 5.068 (i. Vj. TEUR 4.952) Apothekenerträge sowie mit TEUR 1.936 (i. Vj. TEUR 1.800) Erträge aus Notarzteinsätzen. Die Erträge aus Vergütungen und Erstattung beinhalten Erträge aus Personalkostenerstattungen in Höhe von TEUR 2.270 (i. Vj. TEUR 1.703).

Zinsen aus aktiviertem Leasing Zinsaufwand aus Gesellschafterdarlehen

2.557

1.298

Zinsaufwand für langfristige Verbindlichkeiten

2.781

2.728

Darlehen und Kontokorrentkredite

11.273

8.414

20.074

16.906

5.4. Finanzerträge Die Finanzerträge betreffen im Wesentlichen Zinserträge aus Bankguthaben in Höhe von TEUR 2.874 (i. Vj. TEUR 2.270).

In den sonstigen periodenfremden Erträgen sind Erträge aus der Nachberechnung früherer Leistungen in Höhe von TEUR 2.292 (i. Vj. TEUR 885) enthalten.

100

101


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

5.5. Ergebnis aus assoziierten Unternehmen Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:

Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem Produkt aus bilanziellem Periodenergebnis und dem anzuwendenden Steuersatz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2006 und 2005 setzt sich wie folgt zusammen:

2006 TEUR

2005 TEUR

Anteiliges Jahresergebnis

– 918

106

Erstkonsolidierungseffekte

18.084

2.803

Anpassung an den erzielbaren Betrag

– 4.657

– 2.803

12.509

106

5.6. Forschungs- und Entwicklungskosten Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung betragen ca. 1,5 Prozent der Umsatzerlöse und werden direkt in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Personalaufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Aktivierungspflichtige Entwicklungskosten lagen nicht vor.

2006 TEUR

2005 TEUR

Ergebnis vor Ertragsteuern

36.638

35.356

Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in Deutschland von 26,375 % (Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag)

– 9.663

– 9.325

Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung (Dienstleistungsgesellschaften)

– 1.329

– 316

799

2.022

Auflösung passivischer Unterschiedsbetrag

3.299

5.376

Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern

1.810

Nicht abzugsfähige Aufwendungen

– 134

– 234

330

– 540

– 4.888

– 3.017

Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften

Verlustvorträge In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum effektiven Ertragsteuersatz von 13 % (i. Vj. 9 %)

6. Ertragsteuern

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäftsjahre 2006 und 2005 setzen sich wie folgt zusammen:

2006 TEUR

2005 TEUR

– 5.943

– 8.182

1.810

0

– 755

5.165

– 4.888

– 3.017

– 365

13

– 365

13

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung Tatsächliche Ertragsteuern Tatsächlicher Ertragsteueraufwand Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern

Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Veranlagungszeitraum 2006 und 2005 25 Prozent zuzüglich eines Solidaritätszuschlages von 5,5 Prozent. Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer resultiert bei verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften eine Steuerbelastung von ca. 38 – 40 Prozent. Einzelne Unternehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.

Latente Ertragsteuern Entstehung und Umkehrung temporärer Differenzen In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem Eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden Netto-Verlust aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows Im Eigenkapital erfasster Ertragsteueraufwand

102

103


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

5.5. Ergebnis aus assoziierten Unternehmen Das Ergebnis aus assoziierten Unternehmen setzt sich wie folgt zusammen:

Die Überleitungsrechnung zwischen dem Ertragsteueraufwand und dem Produkt aus bilanziellem Periodenergebnis und dem anzuwendenden Steuersatz des Konzerns für die Geschäftsjahre 2006 und 2005 setzt sich wie folgt zusammen:

2006 TEUR

2005 TEUR

Anteiliges Jahresergebnis

– 918

106

Erstkonsolidierungseffekte

18.084

2.803

Anpassung an den erzielbaren Betrag

– 4.657

– 2.803

12.509

106

5.6. Forschungs- und Entwicklungskosten Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung betragen ca. 1,5 Prozent der Umsatzerlöse und werden direkt in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen und Personalaufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Aktivierungspflichtige Entwicklungskosten lagen nicht vor.

2006 TEUR

2005 TEUR

Ergebnis vor Ertragsteuern

36.638

35.356

Ertragsteueraufwand zum Steuersatz in Deutschland von 26,375 % (Körperschaftsteuer plus Solidaritätszuschlag)

– 9.663

– 9.325

Steuermehrungen aus Gewerbesteuerbelastung (Dienstleistungsgesellschaften)

– 1.329

– 316

799

2.022

Auflösung passivischer Unterschiedsbetrag

3.299

5.376

Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern

1.810

Nicht abzugsfähige Aufwendungen

– 134

– 234

330

– 540

– 4.888

– 3.017

Auswirkung der noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften

Verlustvorträge In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand zum effektiven Ertragsteuersatz von 13 % (i. Vj. 9 %)

6. Ertragsteuern

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Die wesentlichen Bestandteile des Ertragsteueraufwands für die Geschäftsjahre 2006 und 2005 setzen sich wie folgt zusammen:

2006 TEUR

2005 TEUR

– 5.943

– 8.182

1.810

0

– 755

5.165

– 4.888

– 3.017

– 365

13

– 365

13

Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung Tatsächliche Ertragsteuern Tatsächlicher Ertragsteueraufwand Anpassungen von in Vorjahren angefallenen tatsächlichen Ertragsteuern

Der gesetzliche Körperschaftsteuersatz in Deutschland betrug für den Veranlagungszeitraum 2006 und 2005 25 Prozent zuzüglich eines Solidaritätszuschlages von 5,5 Prozent. Unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer resultiert bei verschiedenen Dienstleistungsgesellschaften eine Steuerbelastung von ca. 38 – 40 Prozent. Einzelne Unternehmen sind wegen der noch bestehenden Gemeinnützigkeit steuerbefreit.

Latente Ertragsteuern Entstehung und Umkehrung temporärer Differenzen In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesener Ertragsteueraufwand

Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung Latente Ertragsteuern in Bezug auf Posten, die direkt dem Eigenkapital belastet oder gutgeschrieben wurden Netto-Verlust aus der Neubewertung der Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows Im Eigenkapital erfasster Ertragsteueraufwand

102

103


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Latente Ertragsteuern Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:

Konzern-Bilanz

Zum 31. Dezember 2006 waren, wie im Vorjahr, keine latenten Ertragsteuerschulden für Steuern auf nicht abgeführte Gewinne von Tochterunternehmen oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:

Konzern-Gewinnund Verlustrechnung

2006 TEUR

2005 TEUR

2006 TEUR

2005 TEUR

– 12.237

– 13.539

1.310

5.420

– 1.473

– 1.702

229

– 1.048

0

0

– 943

323

Latente Ertragsteuerschulden Langfristige Vermögenswerte Schulden Neubewertung Zinsswap

– 24

0

– 13.734

– 15.241

5.643

6.586

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne seiner Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet werden;

die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben, so dass die Gewinne der assoziierten Unternehmen erst dann ausgeschüttet werden, wenn diese – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.

Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA an die Anteilseigner ergeben sich keine ertragsteuerlichen Konsequenzen.

Latente Ertragsteueransprüche Langfristige Vermögenswerte Schulden

662

1.121

– 459

666

Kurzfristige Vermögenswerte

1.545

2.767

– 1.222

344

Steuerliche Verlustvorträge

1.790

1.460

330

– 540

0

341

0

0

9.640

12.275 – 755

5.165

Neubewertung Zinsswap

Latenter Ertragsteueraufwand (i. Vj. Ertrag)

7. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden

2006 TEUR

2005 TEUR

4.000

4.000

5.200

4.000

Während des Geschäftsjahrs ausgeschüttet Dividende pro Aktie: 5 Cent (i. Vj. 5 Cent)

Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgeschlagen Dividende pro Aktie: 6,5 Cent (i. Vj. 5 Cent)

Im Geschäftsjahr wurden steuerliche Verlustvorträge aus Vorjahren von TEUR 260 (i. Vj. TEUR 540) realisiert. Steuerliche Verluste in Deutschland können bis zu einem Betrag in Höhe von EUR 1,0 Millionen in vollem Umfang, darüber hinaus zu 60 Prozent mit steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden. Steuerliche Verluste sind in Höhe von EUR 14,6 Millionen (i. Vj. EUR 13,9 Millionen) angefallen, die dem Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem Ergebnis der Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertragserwartungen der betroffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden latente Steuererstattungsansprüche von insgesamt TEUR 1.790 (i. Vj. TEUR 1.460) erfasst.

104

105


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Latente Ertragsteuern Die latenten Ertragsteuern setzen sich zum Bilanzstichtag wie folgt zusammen:

Konzern-Bilanz

Zum 31. Dezember 2006 waren, wie im Vorjahr, keine latenten Ertragsteuerschulden für Steuern auf nicht abgeführte Gewinne von Tochterunternehmen oder assoziierten Unternehmen erfasst, weil:

Konzern-Gewinnund Verlustrechnung

2006 TEUR

2005 TEUR

2006 TEUR

2005 TEUR

– 12.237

– 13.539

1.310

5.420

– 1.473

– 1.702

229

– 1.048

0

0

– 943

323

Latente Ertragsteuerschulden Langfristige Vermögenswerte Schulden Neubewertung Zinsswap

– 24

0

– 13.734

– 15.241

5.643

6.586

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

der Konzern festgelegt hat, dass in absehbarer Zukunft die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne seiner Tochterunternehmen nicht ausgeschüttet werden;

die assoziierten Unternehmen zurzeit den Status der Gemeinnützigkeit haben, so dass die Gewinne der assoziierten Unternehmen erst dann ausgeschüttet werden, wenn diese – unter Zustimmung der Sana – aufgehoben wird.

Aus der Ausschüttung von Dividenden durch die Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA an die Anteilseigner ergeben sich keine ertragsteuerlichen Konsequenzen.

Latente Ertragsteueransprüche Langfristige Vermögenswerte Schulden

662

1.121

– 459

666

Kurzfristige Vermögenswerte

1.545

2.767

– 1.222

344

Steuerliche Verlustvorträge

1.790

1.460

330

– 540

0

341

0

0

9.640

12.275 – 755

5.165

Neubewertung Zinsswap

Latenter Ertragsteueraufwand (i. Vj. Ertrag)

7. Gezahlte und vorgeschlagene Dividenden

2006 TEUR

2005 TEUR

4.000

4.000

5.200

4.000

Während des Geschäftsjahrs ausgeschüttet Dividende pro Aktie: 5 Cent (i. Vj. 5 Cent)

Auf der Hauptversammlung zur Genehmigung vorgeschlagen Dividende pro Aktie: 6,5 Cent (i. Vj. 5 Cent)

Im Geschäftsjahr wurden steuerliche Verlustvorträge aus Vorjahren von TEUR 260 (i. Vj. TEUR 540) realisiert. Steuerliche Verluste in Deutschland können bis zu einem Betrag in Höhe von EUR 1,0 Millionen in vollem Umfang, darüber hinaus zu 60 Prozent mit steuerlichen Verlustvorträgen verrechnet werden. Steuerliche Verluste sind in Höhe von EUR 14,6 Millionen (i. Vj. EUR 13,9 Millionen) angefallen, die dem Konzern unbegrenzt zur Verrechnung mit künftigem zu versteuerndem Ergebnis der Unternehmen zur Verfügung stehen, in denen die Verluste entstanden sind. Unter Berücksichtigung der Ertragserwartungen der betroffenen Gesellschaften der kommenden drei Jahre werden latente Steuererstattungsansprüche von insgesamt TEUR 1.790 (i. Vj. TEUR 1.460) erfasst.

104

105


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

8. Sachanlagen

31. Dezember 2006

31. Dezember 2005 Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken

Technische Anlagen

Betriebs- und Geschäftsausstattung

Anzahlungen und Anlagen im Bau

Summe

Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken

Technische Anlagen

Betriebs- und Geschäftsausstattung

Anzahlungen und Anlagen im Bau

Summe

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

294.614

28.090

59.660

34.136

416.500

Anschaffungskosten Stand 1. Januar 2006

Anschaffungskosten 452.686

68.432

93.661

16.982

631.761

Zugänge

10.912

977

10.027

9.667

31.583

Zugänge aus Erstkonsolidierung

97.946

12.528

26.549

23.148

160.171

Abgänge

5.754

8

6.175

456

12.393

Zugänge

25.251

27.712

11.620

3.558

68.141

Umgliederungen

7.190

62

865

– 8.117

0

Abgänge

2.789

519

4.680

5.035

13.023

465.034

69.463

98.378

18.076

650.951

37.664

621

512

– 38.825

– 28

452.686

68.432

93.661

16.982

631.761

Stand 1. Januar 2005

91.529

14.963

36.930

0

143.422

Zugänge aus Erstkonsolidierung

16.400

2.986

12.101

434

31.921

Stand 31. Dezember 2006

Stand 1. Januar 2005

Umgliederungen Stand 31. Dezember 2005

Kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen Stand 1. Januar 2006 Zugänge

Kumulierte planmäßige Abschreibungen 119.029

20.889

56.158

93

196.169

und Wertminderungen

13.683

4.335

11.084

0

29.102

Wertminderungen

936

3

0

0

939

Abgänge

430

8

2.827

5

3.270

Zugänge

12.786

3.202

11.505

93

27.586

21

49

18

– 88

0

Abgänge

1.686

262

4.378

434

6.760

Stand 31. Dezember 2006

133.293

25.268

64.433

0

222.940

Stand 31. Dezember 2005

119.029

20.889

56.158

93

196.169

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2006

333.657

47.543

37.503

16.889

435.592

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2005

203.085

13.127

22.730

34.136

273.078

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2006

331.795

44.195

33.945

18.076

428.011

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2005

333.657

47.543

37.503

16.889

435.592

Umgliederungen

Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von TEUR 336.028 (i. Vj. TEUR 334.463). Die Förderquote für die im Konzern getätigten Investitionen beträgt 44 Prozent (i. Vj. 43 Prozent). Die geleasten Vermögenswerte, die dem Sana Konzern entsprechend IAS 17 wirtschaftlich zuzurechnen sind, betragen zum 31. Dezember 2006 TEUR 52.540 (i. Vj. TEUR 67.020). Von den geleasten Vermögenswerten entfallen TEUR 46.140 (i. Vj. TEUR 61.684) auf Grundstücke und Gebäude sowie TEUR 6.400 (i. Vj. TEUR 5.336) auf Einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände.

106

107


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

8. Sachanlagen

31. Dezember 2006

31. Dezember 2005 Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken

Technische Anlagen

Betriebs- und Geschäftsausstattung

Anzahlungen und Anlagen im Bau

Summe

Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken

Technische Anlagen

Betriebs- und Geschäftsausstattung

Anzahlungen und Anlagen im Bau

Summe

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

TEUR

294.614

28.090

59.660

34.136

416.500

Anschaffungskosten Stand 1. Januar 2006

Anschaffungskosten 452.686

68.432

93.661

16.982

631.761

Zugänge

10.912

977

10.027

9.667

31.583

Zugänge aus Erstkonsolidierung

97.946

12.528

26.549

23.148

160.171

Abgänge

5.754

8

6.175

456

12.393

Zugänge

25.251

27.712

11.620

3.558

68.141

Umgliederungen

7.190

62

865

– 8.117

0

Abgänge

2.789

519

4.680

5.035

13.023

465.034

69.463

98.378

18.076

650.951

37.664

621

512

– 38.825

– 28

452.686

68.432

93.661

16.982

631.761

Stand 1. Januar 2005

91.529

14.963

36.930

0

143.422

Zugänge aus Erstkonsolidierung

16.400

2.986

12.101

434

31.921

Stand 31. Dezember 2006

Stand 1. Januar 2005

Umgliederungen Stand 31. Dezember 2005

Kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen Stand 1. Januar 2006 Zugänge

Kumulierte planmäßige Abschreibungen 119.029

20.889

56.158

93

196.169

und Wertminderungen

13.683

4.335

11.084

0

29.102

Wertminderungen

936

3

0

0

939

Abgänge

430

8

2.827

5

3.270

Zugänge

12.786

3.202

11.505

93

27.586

21

49

18

– 88

0

Abgänge

1.686

262

4.378

434

6.760

Stand 31. Dezember 2006

133.293

25.268

64.433

0

222.940

Stand 31. Dezember 2005

119.029

20.889

56.158

93

196.169

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2006

333.657

47.543

37.503

16.889

435.592

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2005

203.085

13.127

22.730

34.136

273.078

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2006

331.795

44.195

33.945

18.076

428.011

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2005

333.657

47.543

37.503

16.889

435.592

Umgliederungen

Der Konzern verfügt über gefördertes Anlagevermögen in Höhe von TEUR 336.028 (i. Vj. TEUR 334.463). Die Förderquote für die im Konzern getätigten Investitionen beträgt 44 Prozent (i. Vj. 43 Prozent). Die geleasten Vermögenswerte, die dem Sana Konzern entsprechend IAS 17 wirtschaftlich zuzurechnen sind, betragen zum 31. Dezember 2006 TEUR 52.540 (i. Vj. TEUR 67.020). Von den geleasten Vermögenswerten entfallen TEUR 46.140 (i. Vj. TEUR 61.684) auf Grundstücke und Gebäude sowie TEUR 6.400 (i. Vj. TEUR 5.336) auf Einrichtungs- und Ausstattungsgegenstände.

106

107


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Wertminderung von Sachanlagen Die Wertminderungsaufwendungen des Geschäftsjahrs in Höhe von TEUR 939 (i. Vj. TEUR 0) stellen die Wertberichtigung von Sachanlagen auf ihren erzielbaren Betrag dar. Der erzielbare Betrag wurde auf Basis des Nutzungswerts bestimmt und auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ermittelt. Bei der Ermittlung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheit wurden die Cashflows mit einem Zinssatz vor Steuern von 5,9 Prozent abgezinst.

9. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

2006 TEUR

2005 TEUR

5.629

6.200

Anschaffungskosten Stand 1. Januar Abgänge Stand 31. Dezember

0

– 571

5.629

5.629

4.240

4.369

43

42

Abschreibungen Stand 1. Januar Zugänge Abgänge Stand 31. Dezember

0

– 171

4.283

4.240

Buchwert 1. Januar

1.389

1.831

Buchwert 31. Dezember

1.346

1.389

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden nach dem Anschaffungskostenmodell angesetzt. Die Abschreibung der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien erfolgt linear über eine Nutzungsdauer von 33 Jahren. Der beizulegende Zeitwert zum 31. Dezember 2006 beträgt TEUR 1.346. Der Betrag wurde in der Weise ermittelt, zu dem ein Vermögenswert zwischen einem sachverständigen, vertragswilligen Käufer und einem sachverständigen, vertragswilligen Verkäufer wie unter fremden Dritten zum Bewertungsstichtag getauscht werden könnte. Die Mieteinnahmen betreffender Immobilien betragen für das Geschäftsjahr TEUR 774 (i. Vj. TEUR 436). Im Zusammenhang mit den Mieterträgen entstanden betriebliche Aufwendungen in Höhe von TEUR 781 (i. Vj. TEUR 807). Der sich insgesamt ergebende Verlust wurde durch eine Immobilie verursacht, die bereits im Geschäftsjahr 2005 in voller Höhe abgeschrieben war. Die ausgewiesenen Beträge betreffen ausschließlich Immobilien, die aus Eigenmitteln finanziert sind. Für den mit Fördermitteln finanzierten Anteil einer Immobilie könnten im Falle einer Veräußerung Rückzahlungsverpflichtungen zum 31. Dezember 2006 gegenüber der Fördermittelbehörde in Höhe von TEUR 334 entstehen.

Krankenhäuser der Zukunft vermitteln emotionale Sicherheit und menschliche Dimension. Ärzte und Manager arbeiten gemeinsam für den medizinischen Fortschritt und die Optimierung von Prozessen.

108

109


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Wertminderung von Sachanlagen Die Wertminderungsaufwendungen des Geschäftsjahrs in Höhe von TEUR 939 (i. Vj. TEUR 0) stellen die Wertberichtigung von Sachanlagen auf ihren erzielbaren Betrag dar. Der erzielbare Betrag wurde auf Basis des Nutzungswerts bestimmt und auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ermittelt. Bei der Ermittlung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheit wurden die Cashflows mit einem Zinssatz vor Steuern von 5,9 Prozent abgezinst.

9. Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

2006 TEUR

2005 TEUR

5.629

6.200

Anschaffungskosten Stand 1. Januar Abgänge Stand 31. Dezember

0

– 571

5.629

5.629

4.240

4.369

43

42

Abschreibungen Stand 1. Januar Zugänge Abgänge Stand 31. Dezember

0

– 171

4.283

4.240

Buchwert 1. Januar

1.389

1.831

Buchwert 31. Dezember

1.346

1.389

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien werden nach dem Anschaffungskostenmodell angesetzt. Die Abschreibung der als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien erfolgt linear über eine Nutzungsdauer von 33 Jahren. Der beizulegende Zeitwert zum 31. Dezember 2006 beträgt TEUR 1.346. Der Betrag wurde in der Weise ermittelt, zu dem ein Vermögenswert zwischen einem sachverständigen, vertragswilligen Käufer und einem sachverständigen, vertragswilligen Verkäufer wie unter fremden Dritten zum Bewertungsstichtag getauscht werden könnte. Die Mieteinnahmen betreffender Immobilien betragen für das Geschäftsjahr TEUR 774 (i. Vj. TEUR 436). Im Zusammenhang mit den Mieterträgen entstanden betriebliche Aufwendungen in Höhe von TEUR 781 (i. Vj. TEUR 807). Der sich insgesamt ergebende Verlust wurde durch eine Immobilie verursacht, die bereits im Geschäftsjahr 2005 in voller Höhe abgeschrieben war. Die ausgewiesenen Beträge betreffen ausschließlich Immobilien, die aus Eigenmitteln finanziert sind. Für den mit Fördermitteln finanzierten Anteil einer Immobilie könnten im Falle einer Veräußerung Rückzahlungsverpflichtungen zum 31. Dezember 2006 gegenüber der Fördermittelbehörde in Höhe von TEUR 334 entstehen.

Krankenhäuser der Zukunft vermitteln emotionale Sicherheit und menschliche Dimension. Ärzte und Manager arbeiten gemeinsam für den medizinischen Fortschritt und die Optimierung von Prozessen.

108

109


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

10. Immaterielle Vermögenswerte

31. Dezember 2006

Patente und Lizenzen TEUR

Geschäfts- oder Firmenwert TEUR

Summe TEUR

31. Dezember 2005

11.281

48.214

59.495

2.239

0

2.239

Anschaffungskosten Stand 1. Januar 2006 Zugänge Abgänge Stand 31. Dezember 2006

Patente und Lizenzen TEUR

Geschäfts- oder Firmenwert TEUR

Summe TEUR

Stand 1. Januar 2005

4.828

39.357

44.185

Zugänge aus Erstkonsolidierung

2.711

8.857

11.568

Zugänge

3.968

0

3.968

28

0

28

Anschaffungskosten

784

0

784

12.736

48.214

60.950

Umgliederungen Abgänge Stand 31. Dezember 2005

Kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen

0

254

48.214

59.495

3.660

0

20.770

829

0

829

2.131

0

2.131

Kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen

Stand 1. Januar 2006

6.377

0

6.377

Stand 1. Januar 2005

Zugänge

1.963

0

1.963

Zugänge aus Erstkonsolidierung

Abgänge

628

0

628

Zugänge

7.712

0

7.712

Abgänge

Stand 31. Dezember 2006

254 11.281

243

0

243

Stand 31. Dezember 2005

6.377

0

23.487

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2006

4.904

48.214

53.118

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2005

1.168

39.357

40.525

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2006

5.024

48.214

53.238

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2005

4.904

48.214

53.118

Erwerb während des Geschäftsjahrs Bei den Erwerben des Geschäftsjahrs handelt es sich ausschließlich um entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte. Diese immateriellen Vermögenswerte wurden als Vermögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer klassifiziert, für deren Bewertung das Anschaffungskostenmodell angewendet wird. Zum 31. Dezember 2006 wurden diese Vermögenswerte auf Wertminderung getestet. Hierbei ergab sich kein Wertberichtigungsbedarf.

110

111


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

10. Immaterielle Vermögenswerte

31. Dezember 2006

Patente und Lizenzen TEUR

Geschäfts- oder Firmenwert TEUR

Summe TEUR

31. Dezember 2005

11.281

48.214

59.495

2.239

0

2.239

Anschaffungskosten Stand 1. Januar 2006 Zugänge Abgänge Stand 31. Dezember 2006

Patente und Lizenzen TEUR

Geschäfts- oder Firmenwert TEUR

Summe TEUR

Stand 1. Januar 2005

4.828

39.357

44.185

Zugänge aus Erstkonsolidierung

2.711

8.857

11.568

Zugänge

3.968

0

3.968

28

0

28

Anschaffungskosten

784

0

784

12.736

48.214

60.950

Umgliederungen Abgänge Stand 31. Dezember 2005

Kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen

0

254

48.214

59.495

3.660

0

20.770

829

0

829

2.131

0

2.131

Kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen

Stand 1. Januar 2006

6.377

0

6.377

Stand 1. Januar 2005

Zugänge

1.963

0

1.963

Zugänge aus Erstkonsolidierung

Abgänge

628

0

628

Zugänge

7.712

0

7.712

Abgänge

Stand 31. Dezember 2006

254 11.281

243

0

243

Stand 31. Dezember 2005

6.377

0

23.487

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2006

4.904

48.214

53.118

Nettobuchwert Stand 1. Januar 2005

1.168

39.357

40.525

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2006

5.024

48.214

53.238

Nettobuchwert Stand 31. Dezember 2005

4.904

48.214

53.118

Erwerb während des Geschäftsjahrs Bei den Erwerben des Geschäftsjahrs handelt es sich ausschließlich um entgeltlich erworbene immaterielle Vermögenswerte. Diese immateriellen Vermögenswerte wurden als Vermögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer klassifiziert, für deren Bewertung das Anschaffungskostenmodell angewendet wird. Zum 31. Dezember 2006 wurden diese Vermögenswerte auf Wertminderung getestet. Hierbei ergab sich kein Wertberichtigungsbedarf.

110

111


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

11. Anteile an assoziierten Unternehmen

Der Konzern hält an drei zum Bilanzstichtag noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften Anteile, die nach der Equity-Methode bilanziert werden.

12. Andere finanzielle Vermögenswerte

Andere finanzielle Vermögenswerte

2006 TEUR

2005 TEUR

3.245

5.867

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Langfristige Vermögenswerte

Bereits in 2004 wurden 26,0 Prozent an der Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH erworben. Nach IFRS 1.24 werden die Vermögenswerte und Schulden zu den Buchwerten angesetzt, wie sie sich aus dem Konzernabschluss 2004 ergeben.

Sonstige Vermögenswerte Beteiligungen Sonstige Ausleihungen Derivative Finanzinstrumente

Im November 2005 erwarb Sana einen Anteil von 25,1 Prozent an der Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, die in Brandenburg zwei Krankenhäuser betreibt.

Kurzfristige Vermögenswerte

73.656

18.125

Langfristige Vermögenswerte

27.525

3.949

Kurzfristige Schulden

– 49.941

– 12.149

Langfristige Schulden

– 26.109

– 2.476

Anteil an der Bilanz des assoziierten Unternehmens

Anteiliges Netto-Reinvermögen

25.131

Jahresergebnisse Buchwert der Beteiligungen

75

0

3.655

5.944

1.090

988

Rechnungsabgrenzungsposten

1.587

1.533

2.677

2.521

2006 TEUR

2005 TEUR

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

13.671

13.804

Unfertige Leistungen

10.496

9.881

2.190

1.054

13. Vorräte

Waren Geleistete Anzahlungen

818

771

27.175

25.510

7.449

Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten Unternehmen Erlöse

41

Wertpapiere des Umlaufvermögens

Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen über diese Beteiligungen des Konzerns:

2005 TEUR

36

2

Kurzfristige Vermögenswerte

Zum 30. August 2006 wurden 50 Prozent der Anteile an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH erworben.

2006 TEUR

333

93.818

23.356

– 918

106

25.131

7.449

Der Betrag der Wertminderungen von Vorräten, der als Aufwand erfasst worden ist, beläuft sich auf TEUR 8 (i. Vj. TEUR 13). Dieser Aufwand ist unter dem Posten „Materialaufwand“ erfasst. Die unfertigen Leistungen betreffen im Wesentlichen Behandlungsleistungen an Patienten, deren Behandlung zum Bilanzstichtag noch nicht abgeschlossen war.

Aus der erstmaligen Einbeziehung sind Erträge aus der Auflösung eines passivischen Unterschiedsbetrags von TEUR 13.427 entstanden. Durch den Status der Gemeinnützigkeit sind alle drei Beteiligungen derzeit in ihrer Fähigkeit, Finanzmittel in Form von Dividenden an die Sana zu transferieren, eingeschränkt. Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziierten Unternehmen.

112

113


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

11. Anteile an assoziierten Unternehmen

Der Konzern hält an drei zum Bilanzstichtag noch gemeinnützigen Krankenhausgesellschaften Anteile, die nach der Equity-Methode bilanziert werden.

12. Andere finanzielle Vermögenswerte

Andere finanzielle Vermögenswerte

2006 TEUR

2005 TEUR

3.245

5.867

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Langfristige Vermögenswerte

Bereits in 2004 wurden 26,0 Prozent an der Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH erworben. Nach IFRS 1.24 werden die Vermögenswerte und Schulden zu den Buchwerten angesetzt, wie sie sich aus dem Konzernabschluss 2004 ergeben.

Sonstige Vermögenswerte Beteiligungen Sonstige Ausleihungen Derivative Finanzinstrumente

Im November 2005 erwarb Sana einen Anteil von 25,1 Prozent an der Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, die in Brandenburg zwei Krankenhäuser betreibt.

Kurzfristige Vermögenswerte

73.656

18.125

Langfristige Vermögenswerte

27.525

3.949

Kurzfristige Schulden

– 49.941

– 12.149

Langfristige Schulden

– 26.109

– 2.476

Anteil an der Bilanz des assoziierten Unternehmens

Anteiliges Netto-Reinvermögen

25.131

Jahresergebnisse Buchwert der Beteiligungen

75

0

3.655

5.944

1.090

988

Rechnungsabgrenzungsposten

1.587

1.533

2.677

2.521

2006 TEUR

2005 TEUR

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

13.671

13.804

Unfertige Leistungen

10.496

9.881

2.190

1.054

13. Vorräte

Waren Geleistete Anzahlungen

818

771

27.175

25.510

7.449

Anteil an den Erlösen und Jahresergebnissen der assoziierten Unternehmen Erlöse

41

Wertpapiere des Umlaufvermögens

Nachfolgende Tabelle enthält zusammengefasste Finanzinformationen über diese Beteiligungen des Konzerns:

2005 TEUR

36

2

Kurzfristige Vermögenswerte

Zum 30. August 2006 wurden 50 Prozent der Anteile an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH erworben.

2006 TEUR

333

93.818

23.356

– 918

106

25.131

7.449

Der Betrag der Wertminderungen von Vorräten, der als Aufwand erfasst worden ist, beläuft sich auf TEUR 8 (i. Vj. TEUR 13). Dieser Aufwand ist unter dem Posten „Materialaufwand“ erfasst. Die unfertigen Leistungen betreffen im Wesentlichen Behandlungsleistungen an Patienten, deren Behandlung zum Bilanzstichtag noch nicht abgeschlossen war.

Aus der erstmaligen Einbeziehung sind Erträge aus der Auflösung eines passivischen Unterschiedsbetrags von TEUR 13.427 entstanden. Durch den Status der Gemeinnützigkeit sind alle drei Beteiligungen derzeit in ihrer Fähigkeit, Finanzmittel in Form von Dividenden an die Sana zu transferieren, eingeschränkt. Es bestehen keine Haftungsverhältnisse aus den Anteilen an assoziierten Unternehmen.

112

113


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

14. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig)

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Einzelwertberichtigungen

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht Forderungen an Gesellschafter Sonstige Vermögenswerte

2006 TEUR

2005 TEUR

108.727

109.036

– 6.129

– 6.008

102.598

103.028

3.412

19.868

221

370

8.466

6.364

114.697

129.630

In den sonstigen Vermögenswerten sind Forderungen an Ärztepools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forderungen enthalten.

16. Gezeichnetes Kapital und Rücklagen

Gezeichnetes Kapital 80.000.000 Stückaktien ohne Nennwert Nicht eingeforderte ausstehende Einlagen

2006 TEUR

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

2005 TEUR

80.000

80.000

0

– 15.000

80.000

65.000

Die sonstigen Rücklagen wurden aufgrund des zur Zinssicherung eingesetzten und zu Zeitwerten bewerteten Zinsswaps durch unrealisierte Gewinne in Höhe von TEUR 544 (i. Vj. TEUR 0) beeinflusst. Von der Gewinnrücklage entfallen TEUR 8.072 (i. Vj. TEUR 8.072) auf eine langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaft. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieser Gewinnrücklage eingeschränkt.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind nicht verzinslich und haben im Allgemeinen eine Fälligkeit von 30 – 60 Tagen.

15. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente Einlagen

Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand Kurzfristige Einlagen

2006 TEUR

2005 TEUR

70.665

42.597

40.895

62.482

111.560

105.079

Guthaben bei Kreditinstituten werden mit variablen Zinssätzen für täglich kündbare Guthaben verzinst. Kurzfristige Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume, die in Abhängigkeit vom jeweiligen Zahlungsmittelbedarf des Konzerns zwischen einem Tag und drei Monaten betragen. Diese werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen für kurzfristige Einlagen verzinst. Der beizulegende Zeitwert der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente beträgt TEUR 111.560 (i. Vj. TEUR 105.079). Zum 31. Dezember 2006 verfügte der Konzern über nicht in Anspruch genommene Kreditlinien in Höhe von TEUR 135.899 (i. Vj. TEUR 80.113). Von den Zahlungsmitteln entfallen TEUR 16.601 (TEUR 11.005) auf eine langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaft. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der freien Verfügbarkeit dieser Zahlungsmittel eingeschränkt.

114

115


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

14. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen (kurzfristig)

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Einzelwertberichtigungen

Forderungen nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht Forderungen an Gesellschafter Sonstige Vermögenswerte

2006 TEUR

2005 TEUR

108.727

109.036

– 6.129

– 6.008

102.598

103.028

3.412

19.868

221

370

8.466

6.364

114.697

129.630

In den sonstigen Vermögenswerten sind Forderungen an Ärztepools, debitorische Kreditoren sowie übrige Forderungen enthalten.

16. Gezeichnetes Kapital und Rücklagen

Gezeichnetes Kapital 80.000.000 Stückaktien ohne Nennwert Nicht eingeforderte ausstehende Einlagen

2006 TEUR

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

2005 TEUR

80.000

80.000

0

– 15.000

80.000

65.000

Die sonstigen Rücklagen wurden aufgrund des zur Zinssicherung eingesetzten und zu Zeitwerten bewerteten Zinsswaps durch unrealisierte Gewinne in Höhe von TEUR 544 (i. Vj. TEUR 0) beeinflusst. Von der Gewinnrücklage entfallen TEUR 8.072 (i. Vj. TEUR 8.072) auf eine langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaft. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der Verwendung dieser Gewinnrücklage eingeschränkt.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind nicht verzinslich und haben im Allgemeinen eine Fälligkeit von 30 – 60 Tagen.

15. Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Zahlungsmittel und zahlungsmitteläquivalente Einlagen

Guthaben bei Kreditinstituten und Kassenbestand Kurzfristige Einlagen

2006 TEUR

2005 TEUR

70.665

42.597

40.895

62.482

111.560

105.079

Guthaben bei Kreditinstituten werden mit variablen Zinssätzen für täglich kündbare Guthaben verzinst. Kurzfristige Einlagen erfolgen für unterschiedliche Zeiträume, die in Abhängigkeit vom jeweiligen Zahlungsmittelbedarf des Konzerns zwischen einem Tag und drei Monaten betragen. Diese werden mit den jeweils gültigen Zinssätzen für kurzfristige Einlagen verzinst. Der beizulegende Zeitwert der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente beträgt TEUR 111.560 (i. Vj. TEUR 105.079). Zum 31. Dezember 2006 verfügte der Konzern über nicht in Anspruch genommene Kreditlinien in Höhe von TEUR 135.899 (i. Vj. TEUR 80.113). Von den Zahlungsmitteln entfallen TEUR 16.601 (TEUR 11.005) auf eine langfristig bestehende gemeinnützige Konzerngesellschaft. Durch den Status der Gemeinnützigkeit ist der Konzern in der freien Verfügbarkeit dieser Zahlungsmittel eingeschränkt.

114

115


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

17. Verzinsliche Darlehen

2006 TEUR

2005 TEUR

200.814

216.403

Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen

60.729

78.552

Gesellschafterdarlehen

46.000

46.000

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Die Darlehen bei Kreditinstituten in Höhe TEUR 216.072 sind überwiegend durch Grundpfandrechte an bestimmten Grundstücken und Gebäuden des Konzerns besichert.

Bankverbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Sonstige Finanzschulden

Andere verzinsliche Darlehen

Negativer Marktwert derivativer Finanzinstrumente

555

2.188

107.284

126.740

0

853

308.098

343.996

Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten entfallen mit TEUR 21.175 (i. Vj. TEUR 22.422) auf nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz geförderte Darlehen. Es bestehen Kontokorrentkreditlinien in Höhe von insgesamt TEUR 141.944; davon sind TEUR 40.306 durch Grundpfandrechte, Verpfändungen sowie Abtretungen besichert. Die Gesellschafterdarlehen stehen dem Sana Konzern bis zum Jahre 2015 bzw. aufgrund einer einseitigen Verlängerungsoption bis zum Geschäftsjahr 2025 zur Verfügung. Die Restlaufzeiten und Zinsänderungsrisiken stellen sich wie folgt dar:

Langfristige verzinsliche Darlehen

31.12.2006 Finanzverbindlichkeiten

Zinssatz

31.12.2005

Buchwert

Zinssatz 1)

Buchwert

Kontokorrentkredite

26.045

49.879

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

15.258

15.213

Schulden aus FinanzierungsLeasingverhältnissen

41.303

65.092

innerhalb eines Jahres

5,49

4.169

5,49

4.236

zwischen einem und fünf Jahren

5,49

13.923

5,49

18.826

über fünf Jahre

5,49

46.806

5,49

59.726

Sonstige Verbindlichkeiten Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen

4.169

4.236

Andere verzinsliche Darlehen

1.871

169

6.040

4.405

47.343

69.497

355.441

413.493

Kurzfristige verzinsliche Darlehen Verzinsliche Darlehen

Aufgrund der existierenden Zinsstrukturen entspricht der Zeitwert der verzinslichen Darlehen im Wesentlichen deren Buchwert. In den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in Höhe von insgesamt TEUR 242.117 sind zinsgesicherte Darlehen enthalten. Es besteht ein zinsgesichertes Darlehen über ursprünglich TEUR 24.000, welches nicht besichert ist. Bei einer quartalsweisen Tilgungsrate in Höhe von TEUR 400 beträgt das Darlehen zum 31. Dezember 2006 TEUR 19.600. Das Zinsrisiko wird über ein Zinsswapgeschäft abgesichert. Weiterhin besteht ein noch nicht voll ausbezahltes Darlehen in Höhe von TEUR 2.350 (Stand per 31. Dezember 2006 TEUR 751). Das Zinsrisiko dieses variabel verzinsten Darlehens ist über einen Zinssatzswap abgesichert.

116

1)

64.898

82.788

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten innerhalb eines Jahres

4,99

41.303

3,94

65.092

zwischen einem und fünf Jahren

5,11

65.388

5,24

67.028

über fünf Jahre

5,25

135.426

5,52

149.375

242.117

281.495

Gesellschafterdarlehen über fünf Jahre

5,56

46.000

5,56

46.000

innerhalb eines Jahres

3,92

1.871

3,12

169

zwischen einem und fünf Jahren

3,92

206

3,12

1.839

über fünf Jahre

3,92

349

3,12

349

Sonstige Verbindlichkeiten

2.426

2.357

1) Gewogener Durchschnitt

117


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

17. Verzinsliche Darlehen

2006 TEUR

2005 TEUR

200.814

216.403

Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen

60.729

78.552

Gesellschafterdarlehen

46.000

46.000

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Die Darlehen bei Kreditinstituten in Höhe TEUR 216.072 sind überwiegend durch Grundpfandrechte an bestimmten Grundstücken und Gebäuden des Konzerns besichert.

Bankverbindlichkeiten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

Sonstige Finanzschulden

Andere verzinsliche Darlehen

Negativer Marktwert derivativer Finanzinstrumente

555

2.188

107.284

126.740

0

853

308.098

343.996

Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten entfallen mit TEUR 21.175 (i. Vj. TEUR 22.422) auf nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz geförderte Darlehen. Es bestehen Kontokorrentkreditlinien in Höhe von insgesamt TEUR 141.944; davon sind TEUR 40.306 durch Grundpfandrechte, Verpfändungen sowie Abtretungen besichert. Die Gesellschafterdarlehen stehen dem Sana Konzern bis zum Jahre 2015 bzw. aufgrund einer einseitigen Verlängerungsoption bis zum Geschäftsjahr 2025 zur Verfügung. Die Restlaufzeiten und Zinsänderungsrisiken stellen sich wie folgt dar:

Langfristige verzinsliche Darlehen

31.12.2006 Finanzverbindlichkeiten

Zinssatz

31.12.2005

Buchwert

Zinssatz 1)

Buchwert

Kontokorrentkredite

26.045

49.879

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten

15.258

15.213

Schulden aus FinanzierungsLeasingverhältnissen

41.303

65.092

innerhalb eines Jahres

5,49

4.169

5,49

4.236

zwischen einem und fünf Jahren

5,49

13.923

5,49

18.826

über fünf Jahre

5,49

46.806

5,49

59.726

Sonstige Verbindlichkeiten Schulden aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen

4.169

4.236

Andere verzinsliche Darlehen

1.871

169

6.040

4.405

47.343

69.497

355.441

413.493

Kurzfristige verzinsliche Darlehen Verzinsliche Darlehen

Aufgrund der existierenden Zinsstrukturen entspricht der Zeitwert der verzinslichen Darlehen im Wesentlichen deren Buchwert. In den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in Höhe von insgesamt TEUR 242.117 sind zinsgesicherte Darlehen enthalten. Es besteht ein zinsgesichertes Darlehen über ursprünglich TEUR 24.000, welches nicht besichert ist. Bei einer quartalsweisen Tilgungsrate in Höhe von TEUR 400 beträgt das Darlehen zum 31. Dezember 2006 TEUR 19.600. Das Zinsrisiko wird über ein Zinsswapgeschäft abgesichert. Weiterhin besteht ein noch nicht voll ausbezahltes Darlehen in Höhe von TEUR 2.350 (Stand per 31. Dezember 2006 TEUR 751). Das Zinsrisiko dieses variabel verzinsten Darlehens ist über einen Zinssatzswap abgesichert.

116

1)

64.898

82.788

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten innerhalb eines Jahres

4,99

41.303

3,94

65.092

zwischen einem und fünf Jahren

5,11

65.388

5,24

67.028

über fünf Jahre

5,25

135.426

5,52

149.375

242.117

281.495

Gesellschafterdarlehen über fünf Jahre

5,56

46.000

5,56

46.000

innerhalb eines Jahres

3,92

1.871

3,12

169

zwischen einem und fünf Jahren

3,92

206

3,12

1.839

über fünf Jahre

3,92

349

3,12

349

Sonstige Verbindlichkeiten

2.426

2.357

1) Gewogener Durchschnitt

117


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows Zum 31. Dezember 2006 hatte der Konzern einen Zinsswap mit einem Nennbetrag von TEUR 19.600, für den er auf den Bezugsbetrag einen festen Zinssatz von 4,04 Prozent zu zahlen hat und für den er einen variablen Zinssatz in Höhe des 3-Monats-EURIBOR erhält. Der Zinsswap wird zur Absicherung der Zinszahlungsströme eines mit dem 3-Monats-EURIBOR zuzüglich 1,5 Prozent verzinslichen besicherten Darlehens des Konzerns eingesetzt. Der Bezugsbetrag des Zinsswaps wird quartalsweise entsprechend den Tilgungen des gesicherten Darlehens angepasst. Der Zinsswap läuft bis zum 30. Juni 2014.

Im Ergebnis enthaltene Aufwendungen für Versorgungsleistungen In den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfassten Aufwendungen für leistungsorientierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern-Bilanz für die jeweiligen Pläne angesetzten Beträge dargestellt:

2006 TEUR

2005 TEUR

Laufender Dienstzeitaufwand

236

208

Zinsaufwand

497

620

733

828

Dieser Zinsswap bestand auch zum 31. Dezember 2005, und zwar mit einem Nennbetrag von TEUR 21.200. Weitere Sicherungsgeschäfte gab es im Vorjahr nicht. Daneben besteht zum 31. Dezember 2006 ein Zinsswap mit einem Nennbetrag von TEUR 2.350, für den der Konzern ab dem 2. April 2007 auf den Bezugsbetrag einen festen Zinssatz von 4,99 Prozent zu zahlen hat und für den er einen variablen Zinssatz in Höhe des 3-Monats-EURIBOR plus 1 Prozent p. a. erhält. Der Zinsswap wird zur Absicherung der Zinszahlungsströme einer geplanten Verschuldung für die Jahre 2007 bis 2026, die mit dem 3-Monats-EURIBOR zuzüglich 1 Prozent p. a. verzinst sein wird, eingesetzt. Der im Februar 2006 abgeschlossene Zinsswap läuft vom 2. April 2007 bis zum 31. Dezember 2026. Die Konditionen für die Zinsswapkontrakte wurden entsprechend den Konditionen der zugrunde liegenden Verpflichtungen ausgehandelt. Die Sicherungsgeschäfte wurden als hoch wirksam eingestuft. Daher wurde im Eigenkapital ein nicht realisierter Gewinn von TEUR 544 aus diesem Sicherungsinstrument erfasst.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Schulden aus leistungsorientierten Verpflichtungen Überleitung der Defined Benefit Obligation (DBO) auf die Pensionsrückstellung: 2006 TEUR

2005 TEUR

Leistungsorientierte Verpflichtungen (DBO)

14.825

16.018

Beizulegender Zeitwert des Planvermögens

– 1.209

– 1.114

13.616

14.904

– 131

– 788

13.485

14.116

Nicht erfasste versicherungsmathematische (Gewinne)/Verluste Pensionsrückstellung

Die Änderung des Barwerts der Pensionsverpflichtung stellt sich wie folgt dar: 18. Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Konzern hat in fünf Krankenhäusern sowie in der Sana Holding leistungsorientierte Pensionspläne für Mitarbeiter aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare Zusagen auf Alters-, Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beamtenrechtlichen Vorschriften, Ruhegeldordnung sowie Betriebsvereinbarungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung des Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und dem Entgelt der Mitarbeiter ab. Die Finanzierung der Verpflichtungen erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versicherungsmathematischer Berechnungen. Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlich-rechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leistungen. Im Geschäftsjahr wurden diese Beitragszahlungen in Höhe von TEUR 15.036 (i. Vj. TEUR 14.392) erfolgswirksam erfasst.

118

2006 TEUR

2005 TEUR

Leistungsorientierte Verpflichtungen zum 1. Januar

15.230

15.659

Geleistete Zahlungen

– 1.269

– 1.257

Per Saldo Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung Leistungsorientierte Verpflichtungen zum 31. Dezember

733

828

14.694

15.230

Die zu erwartetenden Zahlungen in das Planvermögen betragen TEUR 97. Das Planvermögen besteht aus Rückdeckungsversicherungen.

119


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Sicherungsgeschäfte zur Absicherung des Cashflows Zum 31. Dezember 2006 hatte der Konzern einen Zinsswap mit einem Nennbetrag von TEUR 19.600, für den er auf den Bezugsbetrag einen festen Zinssatz von 4,04 Prozent zu zahlen hat und für den er einen variablen Zinssatz in Höhe des 3-Monats-EURIBOR erhält. Der Zinsswap wird zur Absicherung der Zinszahlungsströme eines mit dem 3-Monats-EURIBOR zuzüglich 1,5 Prozent verzinslichen besicherten Darlehens des Konzerns eingesetzt. Der Bezugsbetrag des Zinsswaps wird quartalsweise entsprechend den Tilgungen des gesicherten Darlehens angepasst. Der Zinsswap läuft bis zum 30. Juni 2014.

Im Ergebnis enthaltene Aufwendungen für Versorgungsleistungen In den folgenden Tabellen werden die Bestandteile der in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfassten Aufwendungen für leistungsorientierte Versorgungsleistungen und die in der Konzern-Bilanz für die jeweiligen Pläne angesetzten Beträge dargestellt:

2006 TEUR

2005 TEUR

Laufender Dienstzeitaufwand

236

208

Zinsaufwand

497

620

733

828

Dieser Zinsswap bestand auch zum 31. Dezember 2005, und zwar mit einem Nennbetrag von TEUR 21.200. Weitere Sicherungsgeschäfte gab es im Vorjahr nicht. Daneben besteht zum 31. Dezember 2006 ein Zinsswap mit einem Nennbetrag von TEUR 2.350, für den der Konzern ab dem 2. April 2007 auf den Bezugsbetrag einen festen Zinssatz von 4,99 Prozent zu zahlen hat und für den er einen variablen Zinssatz in Höhe des 3-Monats-EURIBOR plus 1 Prozent p. a. erhält. Der Zinsswap wird zur Absicherung der Zinszahlungsströme einer geplanten Verschuldung für die Jahre 2007 bis 2026, die mit dem 3-Monats-EURIBOR zuzüglich 1 Prozent p. a. verzinst sein wird, eingesetzt. Der im Februar 2006 abgeschlossene Zinsswap läuft vom 2. April 2007 bis zum 31. Dezember 2026. Die Konditionen für die Zinsswapkontrakte wurden entsprechend den Konditionen der zugrunde liegenden Verpflichtungen ausgehandelt. Die Sicherungsgeschäfte wurden als hoch wirksam eingestuft. Daher wurde im Eigenkapital ein nicht realisierter Gewinn von TEUR 544 aus diesem Sicherungsinstrument erfasst.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Schulden aus leistungsorientierten Verpflichtungen Überleitung der Defined Benefit Obligation (DBO) auf die Pensionsrückstellung: 2006 TEUR

2005 TEUR

Leistungsorientierte Verpflichtungen (DBO)

14.825

16.018

Beizulegender Zeitwert des Planvermögens

– 1.209

– 1.114

13.616

14.904

– 131

– 788

13.485

14.116

Nicht erfasste versicherungsmathematische (Gewinne)/Verluste Pensionsrückstellung

Die Änderung des Barwerts der Pensionsverpflichtung stellt sich wie folgt dar: 18. Pensionen und andere Pläne für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Der Konzern hat in fünf Krankenhäusern sowie in der Sana Holding leistungsorientierte Pensionspläne für Mitarbeiter aufgesetzt. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um unmittelbare Zusagen auf Alters-, Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen aufgrund von beamtenrechtlichen Vorschriften, Ruhegeldordnung sowie Betriebsvereinbarungen. Die Leistungen des Konzerns variieren je nach Ausgestaltung des Pensionsplans und hängen in der Regel von der Beschäftigungsdauer und dem Entgelt der Mitarbeiter ab. Die Finanzierung der Verpflichtungen erfolgt intern über die Dotierung von Rückstellungen auf Basis versicherungsmathematischer Berechnungen. Daneben erbringt der Sana Konzern Beitragszahlungen an die Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder (VBL) oder öffentlich-rechtliche Zusatzversorgungskassen (ZVK) sowie sonstige beitragsorientierte Leistungen. Im Geschäftsjahr wurden diese Beitragszahlungen in Höhe von TEUR 15.036 (i. Vj. TEUR 14.392) erfolgswirksam erfasst.

118

2006 TEUR

2005 TEUR

Leistungsorientierte Verpflichtungen zum 1. Januar

15.230

15.659

Geleistete Zahlungen

– 1.269

– 1.257

Per Saldo Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung Leistungsorientierte Verpflichtungen zum 31. Dezember

733

828

14.694

15.230

Die zu erwartetenden Zahlungen in das Planvermögen betragen TEUR 97. Das Planvermögen besteht aus Rückdeckungsversicherungen.

119


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Nachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen aus Versorgungsplänen des Konzerns dargestellt:

Kurzfristige Rückstellungen

MDK-Risiken 1) TEUR

Übrige TEUR

Summe TEUR

2.110

8.000

10.110

717

518

1.235

2006 %

2005 %

Rechnungszins

4,5

4,0

Inanspruchnahme

Gehaltstrend

1,5

2,0

Auflösung

247

0

247

Rententrend

0,8

1,0

Zuführung

2.760

50

2.810

Stand 31. Dezember 2006

3.906

7.532

11.438

Stand 1. Januar 2006

1) Medizinischer Dienst der Krankenkassen

Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die Heubeck-Richttafeln 2005 G verwendet. Die Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden konzernspezifisch ermittelt. Innerhalb des Sana Konzerns bestehen in einzelnen Einrichtungen Verpflichtungen aus Altersteilzeitregelungen aufgrund tarifvertraglicher Vereinbarungen. Das Arbeitsentgelt während der Altersteilzeit wird grundsätzlich um einen Aufstockungsbetrag in Höhe von 20 Prozent des Arbeitsentgelts für die Altersteilzeitarbeit aufgestockt. Der Aufstockungsbetrag ist dabei so zu bemessen, dass das monatliche Nettoentgelt mindestens 83 Prozent des um die gesetzlichen Abzüge verminderten monatlichen Bruttovollzeitarbeitsentgelts beträgt. Der Arbeitgeber stockt die Beträge zur gesetzlichen Rentenversicherung auf 90 Prozent der Beiträge auf, die bei Vollzeitarbeit zu leisten wären. Bei den Aufstockungsbeträgen handelt es sich um Abfindungsverpflichtungen im Sinne von IAS 19.7, deren Barwert nach versicherungsmathematischen Grundsätzen ermittelt wird. Die Barwerte wurden mit einem Rechnungszins von 4,5 Prozent p.a. ermittelt. Der Gehaltstrend wurde mit 1,5 Prozent p. a. angesetzt. Für die Sterblichkeit wurden die Heubeck-Richttafeln 2005 G verwendet.

Die übrige Rückstellung resultiert aus den im Rahmen des Kaufvertrags für die Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH übernommenen Verpflichtungen.

20. Sonstige langfristige Schulden

Unter den sonstigen langfristigen Schulden sind in Höhe von TEUR 35.508 (i. Vj. TEUR 21.091) Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht enthalten, die im Wesentlichen Einzelförderungsmittel für Baumaßnahmen betreffen.

2006 TEUR

2005 TEUR

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

44.217

28.062

Finanzverbindlichkeiten

41.303

65.092

21. Kurzfristige Schulden

Steuerschulden

19. Sonstige Rückstellungen

Langfristige Rückstellungen

3.452

3.666

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

27.355

31.956

Sonstige Rückstellungen

11.438

10.110

Personalbezogene Schulden

34.956

27.957

Verbindlichkeiten KHEntgG

Sonstige Verbindlichkeiten

Stand 1. Januar 2006

Nachhaftungsrisiken KSA 1) TEUR

Jubiläen TEUR

Summe TEUR

2.095

489

2.584

21.005

20.199

Verbindlichkeiten aus Finance Lease

4.169

4.236

Verbindlichkeiten gegen Finanzbehörden

6.840

6.923

473

7.677

2.117

771

Inanspruchnahme

384

49

433

Verbindlichkeiten gegen Sozialversicherungsträger

Auflösung

115

17

132

Erhaltene Anzahlungen

Zuführung

0

68

68

Stand 31. Dezember 2006 1) Kommunaler Schadensausgleich

120

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

1.596

491

2.087

Verbindlichkeiten aus Drittmitteln

721

1.114

1.871

169

Andere sonstige Verbindlichkeiten

25.293

27.237

Summe sonstige Verbindlichkeiten

97.445

96.283

225.210

235.169

Verbindlichkeiten aus Darlehen

121


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Nachfolgend werden die Grundannahmen zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen aus Versorgungsplänen des Konzerns dargestellt:

Kurzfristige Rückstellungen

MDK-Risiken 1) TEUR

Übrige TEUR

Summe TEUR

2.110

8.000

10.110

717

518

1.235

2006 %

2005 %

Rechnungszins

4,5

4,0

Inanspruchnahme

Gehaltstrend

1,5

2,0

Auflösung

247

0

247

Rententrend

0,8

1,0

Zuführung

2.760

50

2.810

Stand 31. Dezember 2006

3.906

7.532

11.438

Stand 1. Januar 2006

1) Medizinischer Dienst der Krankenkassen

Für Sterblichkeit und Invalidität wurden die Heubeck-Richttafeln 2005 G verwendet. Die Fluktuationswahrscheinlichkeiten wurden konzernspezifisch ermittelt. Innerhalb des Sana Konzerns bestehen in einzelnen Einrichtungen Verpflichtungen aus Altersteilzeitregelungen aufgrund tarifvertraglicher Vereinbarungen. Das Arbeitsentgelt während der Altersteilzeit wird grundsätzlich um einen Aufstockungsbetrag in Höhe von 20 Prozent des Arbeitsentgelts für die Altersteilzeitarbeit aufgestockt. Der Aufstockungsbetrag ist dabei so zu bemessen, dass das monatliche Nettoentgelt mindestens 83 Prozent des um die gesetzlichen Abzüge verminderten monatlichen Bruttovollzeitarbeitsentgelts beträgt. Der Arbeitgeber stockt die Beträge zur gesetzlichen Rentenversicherung auf 90 Prozent der Beiträge auf, die bei Vollzeitarbeit zu leisten wären. Bei den Aufstockungsbeträgen handelt es sich um Abfindungsverpflichtungen im Sinne von IAS 19.7, deren Barwert nach versicherungsmathematischen Grundsätzen ermittelt wird. Die Barwerte wurden mit einem Rechnungszins von 4,5 Prozent p.a. ermittelt. Der Gehaltstrend wurde mit 1,5 Prozent p. a. angesetzt. Für die Sterblichkeit wurden die Heubeck-Richttafeln 2005 G verwendet.

Die übrige Rückstellung resultiert aus den im Rahmen des Kaufvertrags für die Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH übernommenen Verpflichtungen.

20. Sonstige langfristige Schulden

Unter den sonstigen langfristigen Schulden sind in Höhe von TEUR 35.508 (i. Vj. TEUR 21.091) Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsrecht enthalten, die im Wesentlichen Einzelförderungsmittel für Baumaßnahmen betreffen.

2006 TEUR

2005 TEUR

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

44.217

28.062

Finanzverbindlichkeiten

41.303

65.092

21. Kurzfristige Schulden

Steuerschulden

19. Sonstige Rückstellungen

Langfristige Rückstellungen

3.452

3.666

Verbindlichkeiten nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz

27.355

31.956

Sonstige Rückstellungen

11.438

10.110

Personalbezogene Schulden

34.956

27.957

Verbindlichkeiten KHEntgG

Sonstige Verbindlichkeiten

Stand 1. Januar 2006

Nachhaftungsrisiken KSA 1) TEUR

Jubiläen TEUR

Summe TEUR

2.095

489

2.584

21.005

20.199

Verbindlichkeiten aus Finance Lease

4.169

4.236

Verbindlichkeiten gegen Finanzbehörden

6.840

6.923

473

7.677

2.117

771

Inanspruchnahme

384

49

433

Verbindlichkeiten gegen Sozialversicherungsträger

Auflösung

115

17

132

Erhaltene Anzahlungen

Zuführung

0

68

68

Stand 31. Dezember 2006 1) Kommunaler Schadensausgleich

120

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

1.596

491

2.087

Verbindlichkeiten aus Drittmitteln

721

1.114

1.871

169

Andere sonstige Verbindlichkeiten

25.293

27.237

Summe sonstige Verbindlichkeiten

97.445

96.283

225.210

235.169

Verbindlichkeiten aus Darlehen

121


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

22. Erfolgsunsicherheiten und andere Verpflichtungen

Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasingnehmer Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie für medizinische Geräte Miet- und Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durchschnittliche Laufzeit zwischen drei und fünf Jahren und enthalten keine Verlängerungsoptionen. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche Mietverträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit einer Laufzeit von bis zu 48 Jahren. Dem Leasingnehmer werden keinerlei Verpflichtungen bei Abschluss dieser Leasingverhältnisse auferlegt.

Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung Finanzierungs-Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge abgeschlossen. Die Verträge beinhalten Verlängerungsoptionen, jedoch keine Kaufoptionen oder Preisanpassungsklauseln. Die Verlängerungsoption hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz des Leasinggegenstands ist. Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen können auf deren Barwert wie folgt übergeleitet werden:

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasingzahlungsverpflichtungen aufgrund von unkündbaren Operating-Leasingverhältnissen:

2006 TEUR

2006

2005

MindestBarwert der leasing- Mindestleasingzahlungen zahlungen TEUR TEUR

2005 TEUR Innerhalb eines Jahres

MindestBarwert der leasing- Mindestleasingzahlungen zahlungen TEUR TEUR

6.549

6.205

7.613

7.613

6.804

6.804

Zwischen einem und fünf Jahren

14.098

15.463

Zwischen einem und fünf Jahren

26.117

23.484

31.093

27.903

Über fünf Jahre

23.128

24.375

Über fünf Jahre

70.870

44.300

86.762

54.319

43.775

46.043

Summe Mindestleasingzahlungen

104.600

75.397

124.659

89.026

Abzüglich des Zinsaufwands aufgrund Abzinsung

– 29.203

Innerhalb eines Jahres

Barwert der Mindestleasingzahlungen

In der Berichtsperiode wurden Zahlungen aus Leasingverhältnissen in Höhe von TEUR 6.492 (i. Vj. TEUR 5.724) als Aufwand erfasst. Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasinggeber Der Konzern hat Leasingverträge zur gewerblichen Vermietung seiner als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien abgeschlossen. Die als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien umfassen zwei Mietshäuser, ein vermietetes Bürogebäude, ein unbebautes Grundstück sowie ein ehemaliges Krankenhausgebäude. Die Leasingverhältnisse sind sowohl von unbestimmter Dauer als auch befristet und haben kündbare Restmietlaufzeiten von einem Jahr.

2005 TEUR

Innerhalb eines Jahres

980

980

Zwischen einem und fünf Jahren

554

1.534

Über fünf Jahre

0

0

1.534

2.514

75.397

89.026

89.026

Sonstige Verpflichtungen Zum Bilanzstichtag bestehen folgende Verpflichtungen aus abgeschlossenen Dienstleistungsverträgen sowie aufgrund sonstiger Gewährleistungen:

2006 TEUR Innerhalb eines Jahres

2006 TEUR

75.397

– 35.633

Die Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen beinhalteten gemäß der IFRIC Interpretation 4 auch Verpflichtungen aus der Inanspruchnahme von Dienstleistungen im Rahmen von IT-Serviceverträgen.

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende Forderungen auf zukünftige Mindestleasingzahlungen aufgrund von unkündbaren Operating-Leasingverhältnissen:

122

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Zwischen einem und fünf Jahren Über fünf Jahre

2005 TEUR

6.191

15.219

12.937

16.167

0

809

19.128

32.195

123


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

22. Erfolgsunsicherheiten und andere Verpflichtungen

Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasingnehmer Der Konzern hat für verschiedene Kraftfahrzeuge, Gegenstände der Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie für medizinische Geräte Miet- und Leasingverträge abgeschlossen. Die Leasingverträge haben eine durchschnittliche Laufzeit zwischen drei und fünf Jahren und enthalten keine Verlängerungsoptionen. Darüber hinaus bestehen unterschiedliche Mietverträge über Grundstücke und Gebäude sowie Erbbaurechtsverträge mit einer Laufzeit von bis zu 48 Jahren. Dem Leasingnehmer werden keinerlei Verpflichtungen bei Abschluss dieser Leasingverhältnisse auferlegt.

Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen Der Konzern hat für Gebäude, technische Anlagen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung Finanzierungs-Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge abgeschlossen. Die Verträge beinhalten Verlängerungsoptionen, jedoch keine Kaufoptionen oder Preisanpassungsklauseln. Die Verlängerungsoption hat jeweils die legale Einheit, die im Besitz des Leasinggegenstands ist. Die künftigen Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen und Mietkaufverträgen können auf deren Barwert wie folgt übergeleitet werden:

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende zukünftige Mindestleasingzahlungsverpflichtungen aufgrund von unkündbaren Operating-Leasingverhältnissen:

2006 TEUR

2006

2005

MindestBarwert der leasing- Mindestleasingzahlungen zahlungen TEUR TEUR

2005 TEUR Innerhalb eines Jahres

MindestBarwert der leasing- Mindestleasingzahlungen zahlungen TEUR TEUR

6.549

6.205

7.613

7.613

6.804

6.804

Zwischen einem und fünf Jahren

14.098

15.463

Zwischen einem und fünf Jahren

26.117

23.484

31.093

27.903

Über fünf Jahre

23.128

24.375

Über fünf Jahre

70.870

44.300

86.762

54.319

43.775

46.043

Summe Mindestleasingzahlungen

104.600

75.397

124.659

89.026

Abzüglich des Zinsaufwands aufgrund Abzinsung

– 29.203

Innerhalb eines Jahres

Barwert der Mindestleasingzahlungen

In der Berichtsperiode wurden Zahlungen aus Leasingverhältnissen in Höhe von TEUR 6.492 (i. Vj. TEUR 5.724) als Aufwand erfasst. Verpflichtungen aus Operating-Leasingverhältnissen – Konzern als Leasinggeber Der Konzern hat Leasingverträge zur gewerblichen Vermietung seiner als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien abgeschlossen. Die als Finanzinvestition gehaltenen Immobilien umfassen zwei Mietshäuser, ein vermietetes Bürogebäude, ein unbebautes Grundstück sowie ein ehemaliges Krankenhausgebäude. Die Leasingverhältnisse sind sowohl von unbestimmter Dauer als auch befristet und haben kündbare Restmietlaufzeiten von einem Jahr.

2005 TEUR

Innerhalb eines Jahres

980

980

Zwischen einem und fünf Jahren

554

1.534

Über fünf Jahre

0

0

1.534

2.514

75.397

89.026

89.026

Sonstige Verpflichtungen Zum Bilanzstichtag bestehen folgende Verpflichtungen aus abgeschlossenen Dienstleistungsverträgen sowie aufgrund sonstiger Gewährleistungen:

2006 TEUR Innerhalb eines Jahres

2006 TEUR

75.397

– 35.633

Die Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverhältnissen beinhalteten gemäß der IFRIC Interpretation 4 auch Verpflichtungen aus der Inanspruchnahme von Dienstleistungen im Rahmen von IT-Serviceverträgen.

Zum Bilanzstichtag bestehen folgende Forderungen auf zukünftige Mindestleasingzahlungen aufgrund von unkündbaren Operating-Leasingverhältnissen:

122

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Zwischen einem und fünf Jahren Über fünf Jahre

2005 TEUR

6.191

15.219

12.937

16.167

0

809

19.128

32.195

123


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagen Zum 31. Dezember 2006 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlagen in Höhe von TEUR 11.041. Darüber hinaus bestehen vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 35.570 (i. Vj. TEUR 33.070). Garantien Zum Bilanzstichtag bestanden aus Sicht des Sana Konzerns folgende Eventualschulden: • •

aus Avalkrediten in Höhe von TEUR 6.530 (i. Vj. TEUR 7.783) aus Bürgschaften in Höhe von TEUR 1.682 (i. Vj. TEUR 4.087)

Latente Verpflichtung zur Rückzahlung von Fördermitteln Die im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht passivierten Sonderposten aus Fördermitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2006 TEUR 76.933. Für diese würde im Falle des Ausscheidens der betreffenden Klinik aus dem Krankenhausplan eine Rückzahlungverpflichtung gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde entstehen. Die Geschäftsführung schätzt ein, dass ein Ausscheiden aus dem Krankenhausplan nicht zum Tragen kommt.

24. Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit Ausnahme derivativer Finanzinstrumente – umfassen Bankdarlehen und Kontokorrentkredite, Finanzierungs-Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen. Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern verfügt über verschiedene weitere finanzielle Vermögenswerte und Schulden wie zum Beispiel Forderungen und Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen. Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in Form von Zinssicherungsgeschäften, die durch die Geschäftsführung der Sana Holding genehmigt werden müssen. Zweck dieser derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zinsrisiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des Konzerns und seinen Finanzierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte orientiert sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen werden zentral durch die Treasury-Abteilung der Sana Holding durchgeführt. Es ist Politik des Sana Konzerns, dass kein Handel mit Finanzinstrumenten betrieben wird. Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken des Konzerns bestehen aus

23. Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen

Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen nahe stehenden Unternehmen und Personen für das betreffende Geschäftsjahr und des Vorjahrs: Erlöse aus Managementverträgen TEUR

Nahestehende Unternehmen und Personen Assoziierte Unternehmen Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, Lübben

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH, Freiberg

2006

924

2005

1.001

2006

1.023

2005

991

Die Vergütung der Managementleistungen erfolgt zu marktüblichen Konditionen. Die zum Geschäftsjahresende bestehenden offenen Posten sind nicht besichert und unverzinslich. Für Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und Personen bestehen keinerlei Garantien. Für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2006 hat der Konzern keine Wertberichtigung auf Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und Personen gebildet (i. Vj. 2005: TEUR 0). Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung wird jährlich überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unternehmens oder der Person und der Markt, in dem diese tätig sind, überprüft werden.

• • •

zinsbedingten Cashflowrisiken, Liquiditätsrisiken und Ausfallrisiken.

Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich in Deutschland tätig ist. Die Unternehmensleitung erstellt und überprüft Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen unter Punkt 3 in diesem Anhang verwiesen. Zinsbedingte Cashflowrisiken Das Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen finanziellen Schulden mit einem variablen Zinssatz.

Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bilanzstichtag TEUR 149 (i. Vj. TEUR 11).

124

125


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagen Zum 31. Dezember 2006 besteht ein Bestellobligo für den Erwerb von Sachanlagen in Höhe von TEUR 11.041. Darüber hinaus bestehen vertraglich vereinbarte Investitionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 35.570 (i. Vj. TEUR 33.070). Garantien Zum Bilanzstichtag bestanden aus Sicht des Sana Konzerns folgende Eventualschulden: • •

aus Avalkrediten in Höhe von TEUR 6.530 (i. Vj. TEUR 7.783) aus Bürgschaften in Höhe von TEUR 1.682 (i. Vj. TEUR 4.087)

Latente Verpflichtung zur Rückzahlung von Fördermitteln Die im Rahmen von Kaufpreisallokationen mangels Schuldcharakter nicht passivierten Sonderposten aus Fördermitteln nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz betragen zum 31. Dezember 2006 TEUR 76.933. Für diese würde im Falle des Ausscheidens der betreffenden Klinik aus dem Krankenhausplan eine Rückzahlungverpflichtung gegenüber der jeweiligen Fördermittelbehörde entstehen. Die Geschäftsführung schätzt ein, dass ein Ausscheiden aus dem Krankenhausplan nicht zum Tragen kommt.

24. Zielsetzungen und Methoden des Finanzrisikomanagements

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Die wesentlichen durch den Konzern verwendeten Finanzinstrumente – mit Ausnahme derivativer Finanzinstrumente – umfassen Bankdarlehen und Kontokorrentkredite, Finanzierungs-Leasingverhältnisse und Mietkaufverträge sowie Zahlungsmittel und kurzfristige Einlagen. Der Hauptzweck dieser Finanzinstrumente ist die Finanzierung der Geschäftstätigkeit des Konzerns. Der Konzern verfügt über verschiedene weitere finanzielle Vermögenswerte und Schulden wie zum Beispiel Forderungen und Schulden aus Lieferungen und Leistungen, die unmittelbar im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstehen. Des Weiteren geht der Konzern in begrenztem Umfang auch derivative Geschäfte ein, und zwar ausschließlich in Form von Zinssicherungsgeschäften, die durch die Geschäftsführung der Sana Holding genehmigt werden müssen. Zweck dieser derivativen Finanzinstrumente ist das Risikomanagement von Zinsrisiken, die sich aus der Geschäftstätigkeit des Konzerns und seinen Finanzierungsquellen ergeben. Die Höhe und Laufzeit der Zinssicherungsgeschäfte orientiert sich an den geplanten Zinszahlungen. Sicherungsmaßnahmen werden zentral durch die Treasury-Abteilung der Sana Holding durchgeführt. Es ist Politik des Sana Konzerns, dass kein Handel mit Finanzinstrumenten betrieben wird. Die sich aus den Finanzinstrumenten ergebenden wesentlichen Risiken des Konzerns bestehen aus

23. Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen

Die folgende Tabelle enthält die Gesamtbeträge aus Transaktionen zwischen nahe stehenden Unternehmen und Personen für das betreffende Geschäftsjahr und des Vorjahrs: Erlöse aus Managementverträgen TEUR

Nahestehende Unternehmen und Personen Assoziierte Unternehmen Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, Lübben

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH, Freiberg

2006

924

2005

1.001

2006

1.023

2005

991

Die Vergütung der Managementleistungen erfolgt zu marktüblichen Konditionen. Die zum Geschäftsjahresende bestehenden offenen Posten sind nicht besichert und unverzinslich. Für Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und Personen bestehen keinerlei Garantien. Für das Geschäftsjahr zum 31. Dezember 2006 hat der Konzern keine Wertberichtigung auf Forderungen gegen nahestehende Unternehmen und Personen gebildet (i. Vj. 2005: TEUR 0). Die Notwendigkeit des Ansatzes einer Wertberichtigung wird jährlich überprüft, indem die Finanzlage des nahestehenden Unternehmens oder der Person und der Markt, in dem diese tätig sind, überprüft werden.

• • •

zinsbedingten Cashflowrisiken, Liquiditätsrisiken und Ausfallrisiken.

Fremdwährungsrisiken bestehen nicht, da der Sana Konzern ausschließlich in Deutschland tätig ist. Die Unternehmensleitung erstellt und überprüft Richtlinien zum Risikomanagement für jedes dieser Risiken. Hinsichtlich der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden des Konzerns für Derivate wird auf die Ausführungen unter Punkt 3 in diesem Anhang verwiesen. Zinsbedingte Cashflowrisiken Das Zinsänderungsrisiko, dem der Konzern ausgesetzt ist, entsteht hauptsächlich aus den langfristigen finanziellen Schulden mit einem variablen Zinssatz.

Die Forderungen an nahestehende Unternehmen betragen zum Bilanzstichtag TEUR 149 (i. Vj. TEUR 11).

124

125


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses ermittelt. Die mittel- und langfristigen Finanzierungen werden durch Gesellschafterdarlehen sowie Bankdarlehen sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination aus festverzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen Zinsswaps ab, nach denen der Konzern in festgelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme auf einen vereinbarten Nennbetrag ermittelte Differenz zwischen festverzinslichen und variabel verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner austauscht. Mit diesen Zinsswaps werden das zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus resultierenden Zinsströme abgesichert.

25. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Ausfallrisiko Der Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetzlichen Sozialversicherung und daneben in geringerem Umfang an Patienten, die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhausleistungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im Regelfall innerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Frist beglichen. Zudem werden die Forderungsbestände laufend überwacht mit der Folge, dass der Konzern keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen Ausfallrisikokonzentrationen.

26. Sonstige Angaben

Aus den sonstigen finanziellen Vermögenswerten des Konzerns, welche die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte beinhalten, besteht bei Ausfall des Kontrahenten ein maximales Ausfallrisiko in Höhe des Buchwerts der entsprechenden Instrumente. Liquiditätsrisiko Der Sana Konzern hat erhebliche Liquiditätsströme an einer Vielzahl von Standorten in Deutschland. Die Planung und Kontrolle dieser Aktivitäten ist wesentlich zur Erhaltung der Zahlungsfähigkeit des Konzerns. Ziel des Konzerns ist es, ein Gleichgewicht zwischen der kontinuierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und Sicherstellung der Flexibilität durch die Nutzung von Kontokorrentkrediten und Darlehen zu bewahren. Im Vordergrund steht dabei neben einer Optimierung der Anlage von Guthaben die Minimierung der Ausnutzung von Betriebsmittelkreditlinien.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Im Februar 2007 wurde eine Schuldscheinfazilität im Volumen von EUR 120 Millionen platziert. Die Transaktion eröffnet zusätzliche Spielräume zur Finanzierung des Wachstumskurses der Sana. Mit dem Konzept einer Schuldscheinfazilität, der Kombination von Kreditlinie mit Wandlungsoption in Schuldscheindarlehen, hat Sana eine maßgeschneiderte, kapitalmarktorientierte Finanzierungsstruktur gewählt. Sana wird die zugeflossenen Finanzmittel für die geplanten Akquisitionen neuer Krankenhäuser sowie zu deren Restrukturierung einsetzen. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung im Februar 2007 der Hauptversammlung eine Kapitalerhöhung von EUR 40 Millionen vorgeschlagen.

Mitarbeiter Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:

2006

2005

Ärztlicher Dienst

1.467

1.347

Pflegedienst

4.635

4.636

Medizinisch-technischer Dienst

1.631

1.449

Funktionsdienst

1.143

1.117

Wirtschafts- und Versorgungsdienst

1.075

1.041

Technischer Dienst

122

141

Verwaltungsdienst

937

873

Sonstiges Personal Dienstleistungsunternehmen Altenheime Gesamt

218

240

1.107

1.405

72

28

12.407

12.277

Der Sana Konzern beschäftigt 633 (i. Vj. 758) Auszubildende in den unterschiedlichen Dienstarten.

Zu diesem Zweck und zur Optimierung des Zinsergebnisses werden alle nicht gemeinnützigen Gesellschaften des Sana Konzerns in das im Geschäftsjahr 2006 implementierte Cash-Pooling integriert. Somit wird die Liquidität des Sana Konzerns, mit Ausnahme von Fördermitteln und anderen zweckgebundenen Mitteln, auf zwei Cashpool-Konten zentral vorgehalten.

126

127


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Der Finanzierungsbedarf im Sana Konzern wird im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses ermittelt. Die mittel- und langfristigen Finanzierungen werden durch Gesellschafterdarlehen sowie Bankdarlehen sichergestellt. Die Steuerung der Zinsaufwendungen des Konzerns erfolgt durch eine Kombination von festverzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital. Zur kosteneffizienten Gestaltung dieser Kombination aus festverzinslichem und variabel verzinslichem Fremdkapital schließt der Konzern in Einzelfällen Zinsswaps ab, nach denen der Konzern in festgelegten Zeitabständen die unter Bezugnahme auf einen vereinbarten Nennbetrag ermittelte Differenz zwischen festverzinslichen und variabel verzinslichen Beträgen mit dem Vertragspartner austauscht. Mit diesen Zinsswaps werden das zugrunde liegende Fremdkapital bzw. die daraus resultierenden Zinsströme abgesichert.

25. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Ausfallrisiko Der Konzern erbringt im Wesentlichen Leistungen an Mitglieder der gesetzlichen Sozialversicherung und daneben in geringerem Umfang an Patienten, die bei privaten Krankenversicherungen versichert sind. Die Krankenhausleistungen unterliegen den gesetzlichen Entgeltregelungen und werden im Regelfall innerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Frist beglichen. Zudem werden die Forderungsbestände laufend überwacht mit der Folge, dass der Konzern keinem wesentlichen Ausfallrisiko ausgesetzt ist. Im Konzern bestehen keine wesentlichen Ausfallrisikokonzentrationen.

26. Sonstige Angaben

Aus den sonstigen finanziellen Vermögenswerten des Konzerns, welche die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte beinhalten, besteht bei Ausfall des Kontrahenten ein maximales Ausfallrisiko in Höhe des Buchwerts der entsprechenden Instrumente. Liquiditätsrisiko Der Sana Konzern hat erhebliche Liquiditätsströme an einer Vielzahl von Standorten in Deutschland. Die Planung und Kontrolle dieser Aktivitäten ist wesentlich zur Erhaltung der Zahlungsfähigkeit des Konzerns. Ziel des Konzerns ist es, ein Gleichgewicht zwischen der kontinuierlichen Deckung des Finanzmittelbedarfs und Sicherstellung der Flexibilität durch die Nutzung von Kontokorrentkrediten und Darlehen zu bewahren. Im Vordergrund steht dabei neben einer Optimierung der Anlage von Guthaben die Minimierung der Ausnutzung von Betriebsmittelkreditlinien.

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Im Februar 2007 wurde eine Schuldscheinfazilität im Volumen von EUR 120 Millionen platziert. Die Transaktion eröffnet zusätzliche Spielräume zur Finanzierung des Wachstumskurses der Sana. Mit dem Konzept einer Schuldscheinfazilität, der Kombination von Kreditlinie mit Wandlungsoption in Schuldscheindarlehen, hat Sana eine maßgeschneiderte, kapitalmarktorientierte Finanzierungsstruktur gewählt. Sana wird die zugeflossenen Finanzmittel für die geplanten Akquisitionen neuer Krankenhäuser sowie zu deren Restrukturierung einsetzen. Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung im Februar 2007 der Hauptversammlung eine Kapitalerhöhung von EUR 40 Millionen vorgeschlagen.

Mitarbeiter Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Sana Konzern folgende Mitarbeiter:

2006

2005

Ärztlicher Dienst

1.467

1.347

Pflegedienst

4.635

4.636

Medizinisch-technischer Dienst

1.631

1.449

Funktionsdienst

1.143

1.117

Wirtschafts- und Versorgungsdienst

1.075

1.041

Technischer Dienst

122

141

Verwaltungsdienst

937

873

Sonstiges Personal Dienstleistungsunternehmen Altenheime Gesamt

218

240

1.107

1.405

72

28

12.407

12.277

Der Sana Konzern beschäftigt 633 (i. Vj. 758) Auszubildende in den unterschiedlichen Dienstarten.

Zu diesem Zweck und zur Optimierung des Zinsergebnisses werden alle nicht gemeinnützigen Gesellschaften des Sana Konzerns in das im Geschäftsjahr 2006 implementierte Cash-Pooling integriert. Somit wird die Liquidität des Sana Konzerns, mit Ausnahme von Fördermitteln und anderen zweckgebundenen Mitteln, auf zwei Cashpool-Konten zentral vorgehalten.

126

127


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Organe

27. Aufstellung des Anteilsbesitzes

Geschäftsführung Die Geschäftsführung wird von der Komplementärin Sana Managementgesellschaft mbH wahrgenommen. Geschäftsführer der Sana Managementgesellschaft mbH Dipl.-Kfm. Dr. Reinhard Schwarz, Stuttgart (Vorsitzender der Geschäftsführung) Dipl.-Kfm. Ulrich Bosch, Wolfratshausen (bis 31. März 2006) Dipl.-Kfm. Dr. Michael Philippi, Köln Dipl.-Kfm. Jan Stanslowski, Dresden (seit 1. April 2006) Dipl.-Kfm. Thomas Lemke, München (seit 1. Oktober 2006)

Die Gesellschaft hält Anteile an folgenden verbundenen Unternehmen und Beteiligungen. Die angegebenen Werte für Eigenkapital und Jahresergebnis beziehen sich auf die Einzelabschlüsse nach HGB.

Beteiligungsquote %

Eigenkapital 31.12.2006 TEUR

Jahresergebnis 2006 TEUR

74,00

4.355

722

Sana Klinik München-Sendling GmbH, München

100,00

6.054

1.107

Sana Klinik München-Solln GmbH, München

100,00

5.101

542

Nicht gemeinnützige Kliniken Karl-Olga-Krankenhaus GmbH, Stuttgart

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Generaldirektor Dipl.-Kfm. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg Direktor Dipl.-Math. Wilfried Johannßen, München Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund Direktor Dipl.-Math. Rolf Florian, Koblenz Direktor Robert Baresel, München (ab 1. Juni 2006) Direktor Hans Jürgen Scholz, Dortmund (ab 1. Juni 2006)

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth

100,00

1.368

139

Sana Kliniken Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad

100,00

3.417

703

746

125

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH, Schwendi-Dietenbronn

100,00

Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH, Stuttgart

100,00

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen/Rügen

100,00

445

0 2.687

1)

1.359

0

– 833

212

100,00

1)

4.188

0

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH, Bremervörde

49,90

2)

10.930

713

OsteMed Service GmbH, Zeven

49,90

2) 3)

107

51

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden Sana Kliniken Lübeck GmbH, Lübeck

Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Pensionsleistungen) Gesamt

2005 TEUR

1.348

1.115

343

123

1.691

1.238

1)

4.537

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus

2006 TEUR

60,00

Sana Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt-Truchtelfingen

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad

Vergütung der Personen in Schlüsselpositionen des Konzerns

Kurzfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sana Kliniken Ostholstein GmbH, Eutin

55,00

100,00

1)

3.275

0

94,80

– 1.244

945

94,80

7.771

600

Sana Klinikum Hof GmbH, Hof

100,00

4.003

969

Sana Klinik Nürnberg GmbH Am Birkenwald, Nürnberg

100,00

581

21

1.512

1.413

– 50

– 545

176

– 45

Sana Gesundheitszentrum Berlin GmbH, Berlin Sana Klinik Pegnitz GmbH, Pegnitz Gesundheitszentrum Rügen GmbH, Bergen/Rügen

75,13

3)

100,00 51,00

3)

Der Aufsichtsrat erhielt Gesamtbezüge von TEUR 85 (i. Vj. TEUR 85). Für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung der Konzernobergesellschaft sind Pensionsrückstellungen nach IAS 19 in Höhe von TEUR 483 (i. Vj. TEUR 457) sowie Altersteilzeitrückstellungen in Höhe von TEUR 215 (i. Vj. TEUR 209) gebildet worden.

128

129


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Organe

27. Aufstellung des Anteilsbesitzes

Geschäftsführung Die Geschäftsführung wird von der Komplementärin Sana Managementgesellschaft mbH wahrgenommen. Geschäftsführer der Sana Managementgesellschaft mbH Dipl.-Kfm. Dr. Reinhard Schwarz, Stuttgart (Vorsitzender der Geschäftsführung) Dipl.-Kfm. Ulrich Bosch, Wolfratshausen (bis 31. März 2006) Dipl.-Kfm. Dr. Michael Philippi, Köln Dipl.-Kfm. Jan Stanslowski, Dresden (seit 1. April 2006) Dipl.-Kfm. Thomas Lemke, München (seit 1. Oktober 2006)

Die Gesellschaft hält Anteile an folgenden verbundenen Unternehmen und Beteiligungen. Die angegebenen Werte für Eigenkapital und Jahresergebnis beziehen sich auf die Einzelabschlüsse nach HGB.

Beteiligungsquote %

Eigenkapital 31.12.2006 TEUR

Jahresergebnis 2006 TEUR

74,00

4.355

722

Sana Klinik München-Sendling GmbH, München

100,00

6.054

1.107

Sana Klinik München-Solln GmbH, München

100,00

5.101

542

Nicht gemeinnützige Kliniken Karl-Olga-Krankenhaus GmbH, Stuttgart

Aufsichtsrat der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Generaldirektor Dipl.-Kfm. Josef Beutelmann, Wuppertal, Vorsitzender Direktor Dipl.-Vw. Günter Dibbern, Köln, stellv. Vorsitzender Direktor Dipl.-Math. Prof. Dr. Ernst-Wilhelm Zachow, Lüneburg Direktor Dipl.-Math. Wilfried Johannßen, München Direktor Dipl.-Kfm. Michael Johnigk, Dortmund Direktor Dipl.-Math. Rolf Florian, Koblenz Direktor Robert Baresel, München (ab 1. Juni 2006) Direktor Hans Jürgen Scholz, Dortmund (ab 1. Juni 2006)

Sana-Krankenhaus Hürth GmbH, Hürth

100,00

1.368

139

Sana Kliniken Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad

100,00

3.417

703

746

125

Fachklinik für Neurologie Dietenbronn GmbH, Schwendi-Dietenbronn

100,00

Sana Herzchirurgische Klinik Stuttgart GmbH, Stuttgart

100,00

Sana-Krankenhaus Rügen GmbH, Bergen/Rügen

100,00

445

0 2.687

1)

1.359

0

– 833

212

100,00

1)

4.188

0

OsteMed Kliniken und Pflege GmbH, Bremervörde

49,90

2)

10.930

713

OsteMed Service GmbH, Zeven

49,90

2) 3)

107

51

Herzzentrum Dresden GmbH Universitätsklinik, Dresden Sana Kliniken Lübeck GmbH, Lübeck

Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Pensionsleistungen) Gesamt

2005 TEUR

1.348

1.115

343

123

1.691

1.238

1)

4.537

Sana-Herzzentrum Cottbus GmbH, Cottbus

2006 TEUR

60,00

Sana Klinik Zollernalb GmbH, Albstadt-Truchtelfingen

Neurologisches Rehabilitationszentrum Quellenhof in Bad Wildbad GmbH, Bad Wildbad

Vergütung der Personen in Schlüsselpositionen des Konzerns

Kurzfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Sana Kliniken Ostholstein GmbH, Eutin

55,00

100,00

1)

3.275

0

94,80

– 1.244

945

94,80

7.771

600

Sana Klinikum Hof GmbH, Hof

100,00

4.003

969

Sana Klinik Nürnberg GmbH Am Birkenwald, Nürnberg

100,00

581

21

1.512

1.413

– 50

– 545

176

– 45

Sana Gesundheitszentrum Berlin GmbH, Berlin Sana Klinik Pegnitz GmbH, Pegnitz Gesundheitszentrum Rügen GmbH, Bergen/Rügen

75,13

3)

100,00 51,00

3)

Der Aufsichtsrat erhielt Gesamtbezüge von TEUR 85 (i. Vj. TEUR 85). Für ehemalige Mitglieder der Geschäftsführung der Konzernobergesellschaft sind Pensionsrückstellungen nach IAS 19 in Höhe von TEUR 483 (i. Vj. TEUR 457) sowie Altersteilzeitrückstellungen in Höhe von TEUR 215 (i. Vj. TEUR 209) gebildet worden.

128

129


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Aufstellung des Anteilsbesitzes (Fortsetzung)

Aufstellung des Anteilsbesitzes (Fortsetzung)

Beteiligungsquote %

Eigenkapital 31.12. 2006 TEUR

Jahresergebnis 2006 TEUR

Dienstleistungsunternehmen Hospitalia GmbH Handels-, Vermittlungs- und Beratungsgesellschaft für Krankenhausbedarf, München

1.977

1.161

DGS GmbH Reinigung für Krankenhäuser, Singen

54,00

834

501

Sana-Catering-Service GmbH, München

54,00

768

267

Sana Personal Service GmbH, München Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Stuttgart Sana e.med Gesellschaft für klinische Informationsverarbeitung GmbH, München clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, München

130

Beteiligungsquote %

Eigenkapital 31.12.2006 TEUR

Jahresergebnis 2006 TEUR

50,00

30.288

1.633

Gemeinnützige Kliniken

100,00

Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen GmbH, Bergen / Rügen

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

52,00

3)

100,00 100,00

37

1

293

38

823

100,00

RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH, Ulm Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG, Bad Kreuznach

88,84

1.299

154

Sana Klinikum Remscheid GmbH, Remscheid

75,00

7.064

– 2.298

Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH, Berlin

75,13

3)

– 1.188

– 361

Krankenhaus vom Roten Kreuz gGmbH, Stuttgart

54,76

3)

2.611

687

Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH, Berlin

75,13

39.085

5.421

26

1

580

Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH, Hof

100,00

1.265

124

Gemeinnützige Gesellschaft Klinik für Diabeteskranke Bad Oeynhausen mbH, Bad Oeynhausen

100,00

128

–1

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH, Freiberg

26,00

27.709

1.817

Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, Lübben

25,10

62.419

1.072

Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH, Bad Oeynhausen

50,00

108.876

4.222

54,00

–2

64

Sana-Realinvest GmbH, Bad Wildbad

100,00

528

0

Klinik Herrental Verwaltungs GmbH, Bad Mergentheim

100,00

92

1

40

3

Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH, Eutin (OKAZ)

94,80

3)

OKDUS-Sana Kliniken Ostholstein Dienstleistungsund Service GmbH, Lensahn

94,80

3)

192

54

Sana TGmed GmbH, München

51,00

3)

144

37

Paritätische Gesundheitszentrum GmbH, Berlin

75,13

3)

1.047

114

CoMedServ GmbH, Berlin

75,13

3)

173

– 10

TecServ GmbH, Berlin

75,13

3)

28

–5

MedServ GmbH, Berlin

75,13

3)

513

85

PariServ GmbH, Berlin

75,13

3)

442

93

Uni-Cor GmbH, Berlin

75,13

3)

– 115

74

Sana Berlin-Brandenburg Immobilienmanagement GmbH, Berlin

75,13

3)

246

222

RM 2691 Vermögensverwaltungs GmbH, München

100,00

25

0

RM 2695 Vermögensverwaltungs GmbH, München

100,00

25

–1

3)

Assoziierte Unternehmen

3)

Mit Kauf der Anteile an der gemeinnützigen Gesellschaft Klinik für Diabeteskranke Bad Oeynhausen mbH hat die Gesellschaft mittelbar 50 Prozent Anteile an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH erworben. 1) Ergebnisabführungsvertrag 2) Stimmrechtsanteil 50,10 % 3) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder

München, 27. April 2007 Dr. R. Schwarz

T. Lemke

Dr. M. Philippi

J. Stanslowski

131


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

Aufstellung des Anteilsbesitzes (Fortsetzung)

Aufstellung des Anteilsbesitzes (Fortsetzung)

Beteiligungsquote %

Eigenkapital 31.12. 2006 TEUR

Jahresergebnis 2006 TEUR

Dienstleistungsunternehmen Hospitalia GmbH Handels-, Vermittlungs- und Beratungsgesellschaft für Krankenhausbedarf, München

1.977

1.161

DGS GmbH Reinigung für Krankenhäuser, Singen

54,00

834

501

Sana-Catering-Service GmbH, München

54,00

768

267

Sana Personal Service GmbH, München Sana-Medizintechnisches Servicezentrum GmbH, Stuttgart Sana e.med Gesellschaft für klinische Informationsverarbeitung GmbH, München clinic.log Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, München

130

Beteiligungsquote %

Eigenkapital 31.12.2006 TEUR

Jahresergebnis 2006 TEUR

50,00

30.288

1.633

Gemeinnützige Kliniken

100,00

Sana-Textil- und Wäscheservice Rügen GmbH, Bergen / Rügen

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

52,00

3)

100,00 100,00

37

1

293

38

823

100,00

RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH, Ulm Sana Rheumazentrum Rheinland-Pfalz AG, Bad Kreuznach

88,84

1.299

154

Sana Klinikum Remscheid GmbH, Remscheid

75,00

7.064

– 2.298

Sana Rehabilitationsklinik Sommerfeld GmbH, Berlin

75,13

3)

– 1.188

– 361

Krankenhaus vom Roten Kreuz gGmbH, Stuttgart

54,76

3)

2.611

687

Sana Kliniken Berlin-Brandenburg GmbH, Berlin

75,13

39.085

5.421

26

1

580

Sana Klinikum Hof Schulen gGmbH, Hof

100,00

1.265

124

Gemeinnützige Gesellschaft Klinik für Diabeteskranke Bad Oeynhausen mbH, Bad Oeynhausen

100,00

128

–1

Kreiskrankenhaus Freiberg gGmbH, Freiberg

26,00

27.709

1.817

Klinikum Dahme-Spreewald GmbH, Lübben

25,10

62.419

1.072

Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH, Bad Oeynhausen

50,00

108.876

4.222

54,00

–2

64

Sana-Realinvest GmbH, Bad Wildbad

100,00

528

0

Klinik Herrental Verwaltungs GmbH, Bad Mergentheim

100,00

92

1

40

3

Ausbildungszentrum für Berufe im Gesundheitswesen GmbH, Eutin (OKAZ)

94,80

3)

OKDUS-Sana Kliniken Ostholstein Dienstleistungsund Service GmbH, Lensahn

94,80

3)

192

54

Sana TGmed GmbH, München

51,00

3)

144

37

Paritätische Gesundheitszentrum GmbH, Berlin

75,13

3)

1.047

114

CoMedServ GmbH, Berlin

75,13

3)

173

– 10

TecServ GmbH, Berlin

75,13

3)

28

–5

MedServ GmbH, Berlin

75,13

3)

513

85

PariServ GmbH, Berlin

75,13

3)

442

93

Uni-Cor GmbH, Berlin

75,13

3)

– 115

74

Sana Berlin-Brandenburg Immobilienmanagement GmbH, Berlin

75,13

3)

246

222

RM 2691 Vermögensverwaltungs GmbH, München

100,00

25

0

RM 2695 Vermögensverwaltungs GmbH, München

100,00

25

–1

3)

Assoziierte Unternehmen

3)

Mit Kauf der Anteile an der gemeinnützigen Gesellschaft Klinik für Diabeteskranke Bad Oeynhausen mbH hat die Gesellschaft mittelbar 50 Prozent Anteile an der Krankenhausbetriebsgesellschaft Bad Oeynhausen mbH erworben. 1) Ergebnisabführungsvertrag 2) Stimmrechtsanteil 50,10 % 3) Quote gibt die mittelbare Beteiligung wieder

München, 27. April 2007 Dr. R. Schwarz

T. Lemke

Dr. M. Philippi

J. Stanslowski

131


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers Zu dem Konzernabschluss und dem Konzernlagebericht haben wir folgenden Bestätigungsvermerk erteilt: „Wir haben den von der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA, München, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2006 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315 a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben. Ergänzend wurden wir beauftragt zu beurteilen, ob der Konzernabschluss auch den IFRS insgesamt entspricht. Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

132

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, sowie den IFRS insgesamt und den ergänzend nach § 315 a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.“

Stuttgart, 27. April 2007

Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

Söhnle Wirtschaftsprüfer

Schill Wirtschaftsprüfer

133


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers Zu dem Konzernabschluss und dem Konzernlagebericht haben wir folgenden Bestätigungsvermerk erteilt: „Wir haben den von der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA, München, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2006 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315 a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und über den Konzernlagebericht abzugeben. Ergänzend wurden wir beauftragt zu beurteilen, ob der Konzernabschluss auch den IFRS insgesamt entspricht. Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

132

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, sowie den IFRS insgesamt und den ergänzend nach § 315 a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.“

Stuttgart, 27. April 2007

Ernst & Young AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

Söhnle Wirtschaftsprüfer

Schill Wirtschaftsprüfer

133


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Kommanditaktionäre der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Allianz Private Krankenversicherungs-AG

DEUTSCHER RING

Mecklenburgische

www.gesundheit.allianz.de

Krankenversicherungsverein a.G.

Versicherungs-Gesellschaft a.G.

www.deutscherring.de

www.mecklenburgische.de

Krankenversicherung V.V.a.G.

DEVK Krankenversicherungs-AG

MÜNCHENER VEREIN

www.alte-oldenburger.de

www.devk.de

Krankenversicherung a.G.

ARAG Krankenversicherungs-AG

DKV Deutsche Krankenversicherung AG

www.arag.de

www.dkv.com

ALTE OLDENBURGER

www.muenchener-verein.de PAX-FAMILIENFÜRSORGE Krankenvers. AG im Raum der Kirchen AXA Krankenversicherung AG

Gothaer Krankenversicherung AG

www.axa.de

www.gothaer.de

www.familienfuersorge.de

Barmenia Krankenversicherung a.G.

HALLESCHE Krankenversicherung aG

Hannover AG

www.barmenia.de

www.hallesche.de

www.vgh.de

Bayerische Beamtenkrankenkasse

HanseMerkur Krankenversicherung a.G.

R+V Krankenversicherung AG

Aktiengesellschaft

www.hansemerkur.de

www.ruv.de

HUK-COBURG-Krankenversicherung AG

SIGNAL Krankenversicherung a.G.

www.huk.de

www.signal.de

INTER Krankenversicherung aG

Süddeutsche Krankenversicherung a.G.

www.inter.de

www.sdk.de

Landeskrankenhilfe V.V.a.G.

UKV – UNION

www.lkh.de

KRANKENVERSICHERUNG AG

Provinzial Krankenversicherung

www.vkb.de BBV Krankenversicherung AG www.bbv.de CENTRAL KRANKENVERSICHERUNG AG www.central.de CONCORDIA Krankenversicherungs-AG www.concordia.de

www.ukv.de LIGA Krankenversicherung

Continentale Krankenversicherung a.G.

Kath. Priester VVaG

www.continentale.de

uniVersa Krankenversicherung a.G. www.universa.de

LVM Krankenversicherungs-AG Debeka Krankenversicherungsverein a.G.

www.lvm.de

www.debeka.de

VICTORIA Krankenversicherung AG www.victoria.de

Mannheimer Krankenversicherung AG www.mannheimer.de

134

135


Vorwort Highlights 2006 Standpunkt: Claus Peter Müller von der Grün Bericht der Geschäftsführung Blickpunkte der neu formierten Geschäftsführung Sana im Profil Gesellschafter der Sana Reportage: Karl-Olga-Krankenhaus Stuttgart Lagebericht Bericht des Aufsichtsrates Finanzbericht

02 04 08 12 18 28 32 36 48 60 64

Kommanditaktionäre der Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Allianz Private Krankenversicherungs-AG

DEUTSCHER RING

Mecklenburgische

www.gesundheit.allianz.de

Krankenversicherungsverein a.G.

Versicherungs-Gesellschaft a.G.

www.deutscherring.de

www.mecklenburgische.de

Krankenversicherung V.V.a.G.

DEVK Krankenversicherungs-AG

MÜNCHENER VEREIN

www.alte-oldenburger.de

www.devk.de

Krankenversicherung a.G.

ARAG Krankenversicherungs-AG

DKV Deutsche Krankenversicherung AG

www.arag.de

www.dkv.com

ALTE OLDENBURGER

www.muenchener-verein.de PAX-FAMILIENFÜRSORGE Krankenvers. AG im Raum der Kirchen AXA Krankenversicherung AG

Gothaer Krankenversicherung AG

www.axa.de

www.gothaer.de

www.familienfuersorge.de

Barmenia Krankenversicherung a.G.

HALLESCHE Krankenversicherung aG

Hannover AG

www.barmenia.de

www.hallesche.de

www.vgh.de

Bayerische Beamtenkrankenkasse

HanseMerkur Krankenversicherung a.G.

R+V Krankenversicherung AG

Aktiengesellschaft

www.hansemerkur.de

www.ruv.de

HUK-COBURG-Krankenversicherung AG

SIGNAL Krankenversicherung a.G.

www.huk.de

www.signal.de

INTER Krankenversicherung aG

Süddeutsche Krankenversicherung a.G.

www.inter.de

www.sdk.de

Landeskrankenhilfe V.V.a.G.

UKV – UNION

www.lkh.de

KRANKENVERSICHERUNG AG

Provinzial Krankenversicherung

www.vkb.de BBV Krankenversicherung AG www.bbv.de CENTRAL KRANKENVERSICHERUNG AG www.central.de CONCORDIA Krankenversicherungs-AG www.concordia.de

www.ukv.de LIGA Krankenversicherung

Continentale Krankenversicherung a.G.

Kath. Priester VVaG

www.continentale.de

uniVersa Krankenversicherung a.G. www.universa.de

LVM Krankenversicherungs-AG Debeka Krankenversicherungsverein a.G.

www.lvm.de

www.debeka.de

VICTORIA Krankenversicherung AG www.victoria.de

Mannheimer Krankenversicherung AG www.mannheimer.de

134

135


Sana Kliniken GmbH & Co. KGaA Gustav-Heinemann-Ring 133 | 81739 M端nchen Telefon 089 678204-0 | Telefax 089 678204-179 www.sana.de