Page 1

Eindconclusies Loopbaanbrekend besef In the beginning …… Sinds jaar en dag houdt Scala zich mee bezig met de relatie tussen vrouwen en arbeid. Scala kreeg dan ook de opdracht van de Gemeente Rotterdam om vrouwen, die bij diverse typen organisaties en bedrijven werkzaam zijn, te bevragen op hun visie ten aanzien van loopbaanplanning en loopbaanverloop: het Project Loopbaanbrekend besef. Tevens bestond deze opdracht uit het opsporen van knelpunten, wensen en belemmeringen die vrouwen ervaren in hun loopbaanontwikkeling. Op het eind van dit traject van onderzoek, rapportages en aanbevelingen kijkt Scala terug en trekt algemene conclusies die voor de overheid en het bedrijfsleven nuttig en behartenswaardig zijn.

Aanleiding onderzoek….….. De aanleiding voor dit project was onder andere uitspraken van feministen zoals Helen 1 Mees . Volgens deze econome en publiciste moeten vrouwen namelijk hun verantwoordelijkheid nemen en nu eens echt aan het werk gaan. Mees wil dat vrouwen de zorg voor kinderen inruilen voor de zorg voor hun carrière. Ook in diverse landelijke emancipatienota’s neemt de arbeidspositie van vrouwen in Nederland een prominente positie in. In het Meerja2 renbeleidsplan Emancipatie bijvoorbeeld, wordt het accent op economische zelfstandigheid gelegd door het streven naar een arbeidsparticipatie van vrouwen in 2010 van maar liefst vijfenzestig procent. De arbeidsparticipatie van vrouwen ligt nu rond de tweeënveertig pro3 cent. De Landelijke Emancipatiemonitor signaleert dat zeventig procent van de werkende vrouwen een deeltijd baan hebben. Tevens geeft deze Emancipatiemonitor aan dat de doorstroming van vrouwen naar de top niet op gang is gekomen. Scala vroeg zich dan ook af wat de oorzaken zijn voor deze geringe arbeidsparticipatie van vrouwen in full time banen? Tevens rees de vraag: waarom nemen vrouwen niet of nauwelijks topposities in binnen de overheid of het bedrijfsleven? Scala ging op zoek naar antwoorden op deze vragen door middel van een onderzoek. In de loop van dit onderzoek werden diverse analyses onder de loep genomen: het glazen pla4 5 6 7 fond , de kleverige vloer , de glazen klif en de glazen vloer .

1 2

Mees, H. (Weg met het Deeltijdfeminisme !, (2007) Nieuw Amsterdam Meerjarenbeleidplan Emancipatie 2006-2010 “Emancipatie: Vanzelfsprekend maar het gaat niet vanzelf”, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

3 4

SCP/CBS, Emancipatiemonitor 2004 & 2006, SCP publicatie De onzichtbare kunstmatige barrière die worden gecreëerd door gedrags- en organisatorische vooroordelen (vaak door mannen), die vrouwen tegenhouden in het verkrijgen van topfuncties binnen bedrijven en overheidsdiensten.

5

Persoonlijke keuzes van vrouwen zelf beperken hen in het kiezen voor een hogere functie.


Deze analyses vormden het kader waarbinnen de diverse aspecten een rol spelen in de loopbaanproblemen voor vrouwen.

Wat heeft Scala gedaan en met wie…… Scala heeft in totaal tien organisaties onderzocht: vier grote bedrijven, vier middelgrote or8 ganisaties en twee kleine organisaties In totaal zijn 140 enquêtes ingevuld en vonden zesendertig diepte-interviews plaats met vrouwen werkzaam in Rotterdam. De leeftijd van deze vrouwen varieerde van tweeëntwintig tot zestig jaar. De etnische achtergronden zijn grofweg als volgt: Nederlands, Surinaams, Antilliaans en in mindere mate Turks en Marokkaans. Deze laatste twee groepen bestaat voor het overgrote deel uit vrouwen van de tweede generatie. Qua opleiding is de verdeling: tweederde heeft een laag tot middelbaar niveau van beroepsonderwijs en eenderde heeft een hoger beroepsonderwijs of wetenschappelijk onderwijsniveau. De Nederlandse vrouwen hebben in de meeste gevallen een hogere opleiding genoten dan de vrouwen met een andere achtergrond.

Bevindingen .…….. Uit het onderzoek kwamen twee mechanismen duidelijk naar voren: die van “de kleverige vloer en het glazen plafond”. Tussen die twee terugkerende thema’s pendelt dan ook het onderzoek. De term kleverige vloer verwijst naar sterke individuele elementen of beslissingen in de persoonlijke sfeer die een negatieve invloed hebben op de loopbaanontwikkeling van de vrouwen. Bijvoorbeeld vrouwen willen bepaalde zorgtaken of een soort levensbalans niet inruilen voor de stress van een leidinggevende positie. Het glazen plafond daarentegen gaat met name over de structurele belemmeringen die vrouwen ervaren binnen de organisaties en bedrijven. Twee voorbeelden hiervan zijn het old boys netwerk en een sterke aanwezigheidscultuur.

6

De glazen klif heeft betrekking op vrouwen die bevorderd zijn tot een risicovolle, moeilijke baan waar de kansen op mislukking groter zijn (waardoor men over de klif valt).

7

De zichtbare taakverdeling in huis waarin de mannen stelselmatig ondervertegenwoordigd zijn in de uitvoering daarvan.

8

Het aantal medewerkers bij de grotere bedrijven varieert tussen de 1.250 tot 5000. Bij middelgrote werken ongeveer 200 mensen. Bij kleine bedrijven gaat het om ongeveer 20 medewerkers.


Bevindingen op een rij……………….. Om dieper in te gaan op vraag hoe de belemmeringen zoals de kleverige vloer en het glazen plafond de loopbaan van vrouwen bepalen, worden de meest opvallende belemmeringen besproken. Grofweg zijn de meest opvallende: het old boys netwerk, de cultuur van leiderschap en persoonlijke keuzes. Beeldvorming loopt als een rode draad door alle drie de categorieën en komt dan ook in elke beschrijving terug.

Het old boys netwerk …………. Indien vrouwen verwijzen naar het old boys netwerk dan signaleren zij een gebrek aan transparantie waarmee bepaalde besluiten tot stand zijn gekomen. Deze ondoorzichtigheid is de oorzaak van een negatieve beeldvorming bij vrouwen over het management: “in dat clubje zou je als enige vrouw mee moeten draaien“. Een dergelijke attitude geeft ten eerste een soort “wij/zij” houding aan. Tevens betekent het dat het niet helder is welke werkzaamheden topfunctionarissen uitvoeren: ”je kan daar ook geen stage lopen.” . Er is dan ook weinig open communicatie binnen de organisatie. Tot slot zijn er weinig verbindingsmogelijkheden tussen de lagen binnen de organisatie door een tamelijk hiërarchische structuur. Door het bovengenoemde gebrek aan transparantie is de weg naar de top niet duidelijk. Er zijn geen open dagen of “routeplanners” bekend bij de vrouwelijke werknemers. Bovendien versterkt dat het gevoel dat de weg naar de top niet voor vrouwen bestemd is. Dit heeft een duidelijk demotiverend effect op het ambitieniveau van sommige vrouwen. Een van de conclusies van dit onderzoek is dat het gebrek aan transparantie bij vrouwen leidt tot een “ver van mijn bed” houding en de attitude “voor mij hoeft het niet zo”. Kortom, het glazen plafond is gemaakt van kogelvrij glas en van beide kanten is er niet doorheen te kijken. Het bestaan van het old boys netwerk versterkt het gevoel bij de respondenten dat een onzichtbaar machtproces gaande is die vrouwen enigszins buiten beschouwing houden voor bepaalde functies binnen het bedrijf.

Cultuur van leiderschap …… De geïnterviewde vrouwen geven aan dat het nog steeds de regel is dat “een leidinggevende functie niet in deeltijd kan”. Dit is vooral gebaseerd op de veronderstelling dat leidinggevenden “op elke moment geacht zijn beslissingen te nemen.” Over leiderschapsstijlen werd niet veel opgemerkt, de meeste vrouwen in dit onderzoek zijn van mening dat vrouwen wel “people managers” zijn en dat zij goede managers zouden zijn mits zij voor zo’n functie kiezen. Opmerkelijk ook is de geringe vraag van de vrouwen zelf naar vrouwelijke rolmodellen. Vrouwelijke rolmodellen leveren namelijk het bewijs dat ook vrouwen een leidinggevende positie aankunnen. De vraag naar meer rolmodellen wijst eerder op een behoefte van de organisatie, die met een dergelijk signaal aangeeft dat men vrouwen aan de top daadwerkelijk stimuleert.


De behoeften die vrouwen uitten, liggen meer in de randvoorwaardelijke sfeer. Met name willen zij een leidinggevende positie combineren met de zorg voor kinderen. “Zelfs met de optie van een duobaan wordt niet eens geëxperimenteerd.” Hieraan ligt de wens ten grondslag om de nogal sterke aanwezigheidscultuur te doorbreken. De geïnterviewde vrouwen zijn van mening dat het niet willen experimenteren met verschillende vormen van leiderschap de ongunstig positie van vrouwen in de hand werkt.

Persoonlijke keuzes oftewel de kleverige vloer De vrouwen gaven aan dat zij belangrijke redenen hebben voor het besluit te werken in deeltijd en te kiezen voor een inhoudelijke verdieping in hun werk. Weliswaar zijn de reden waarvoor vrouwen kiezen voor deeltijdwerk bekend, toch laten we deze redenen de revue passeren. Dit geeft namelijk een goed beeld van de samenhang tussen een aantal factoren. Alle voor dit onderzoek ondervraagde vrouwen hebben kinderen en werken in deeltijd. Slechts één van de vrouwen is een captain of industry, een vrouw aan de top. De vrouwen die hun carrière voortzetten na het krijgen van kinderen, kiezen in hun werk vaak voor een inhoudelijk verdieping en ontwikkeling boven een managementfunctie. Een functie op managementniveau wordt veelal beschouwd als: “veel gedoe met weinig inhoud”. In de interviews gaven de hoog opgeleide vrouwen aan dat de uitdaging voor hen zit in de inhoudelijke verdieping van hun vak. Verder kiezen zij voor de zekerheid van vaste werktijden en gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden. Managementfuncties hebben een slecht imago. Als manager word je geacht lange dagen te werken en veel hak op de tak werk te verrichten. Een andere reden om te kiezen voor een deeltijdfunctie is van emotionele aard. Vaak wordt gezegd: “Ik wil ook een goede moeder zijn”. De wens om een goede opvoeder te zijn is onlosmakelijk verbonden aan de ongeschreven wet van drie dagen werken. Veel vrouwen met jonge kinderen opereren vanuit deze “wet”. Zodra de kinderen de schoolleeftijd bereikt hebben, kozen de vrouwen in dit onderzoek voor een werkweek van dertig tot tweeëndertig uur, echter niet in een managementfunctie. De vrouwen nemen de verantwoordelijkheid om in deeltijd te werken voor eigen rekening. Zij hebben daarvoor de volgende overweging geformuleerd: er moet een balans gevonden worden tussen werk en privé-taken. “Ik werk twee dagen in de week omdat ik twee kinderen heb. Ik ambieer verder geen leidinggevende functie waarin ik mensen moet aansturen.” Hieruit valt op te maken dat men afziet van de overstap naar een leidinggevende functie omdat de beeldvorming is dat een dergelijke functie de combinatie van werk en zorgtaken belemmert.


De vrouwen die in het onderzoek aangaven wel door te willen stromen naar toppositie, stonden aan het begin van hun carrière en hadden (nog) geen kinderen. In die zin bevestigt de onderzoeksresultaten van Scala andere studies over de loopbaanontwikkeling van vrou9 wen . Opmerkelijk is dat het kleine percentage vrouwen dat voor een toppositie kiest (zes procent) voor tweederde deel bestaat uit jonge allochtone vrouwen die voltijds werken. “Ik werk hier 13 jaar en stuur zeven districtmanagers aan. Ik ben tevreden over mijn functie nu.”

De rol van de bedrijven en organisaties ……. Uit de observaties van de vrouwen in dit onderzoek zijn ook positieve ontwikkeling voor de loopbaanontwikkeling van vrouwen te bespeuren. Ten eerste het opzetten van speciaal op vrouwen gerichte Management Development programma’s. Deze programma’s hebben als doel het management potentieel onder vrouwen te behouden en de doorstroming van vrouwen te stimuleren. Een andere ontwikkeling binnen grote bedrijven is het opzetten van Young Potentials programma’s waarin wordt getracht vrouwen met ambitie te coachen naar een leidinggevende functie. Andere bedrijven legden de nadruk op rolmodellen. Deze bedrijven hielden een zoektocht naar een topvrouw om enerzijds de cultuur aan de top te veranderen en anderzijds vrouwen binnen het bedrijf te motiveren een topfunctie te bekleden. Coaching, mentoring en trainingen worden ingezet om vrouwen te stimuleren hun loopbaan door te zetten en de weg naar de top vorm te geven. Ingezet wordt op aspecten zoals: netwerken, ambitie, zichtbaarheid enz. Een kanttekening bij deze initiatieven is het feit dat ze veelal gericht zijn op de jonge generatie. Er is weinig aanbod voor vrouwen op leeftijd dat naar ons idee een duidelijke voorkeur is van de huidige top: een “mans world . Bedrijven die aan dit onderzoek deelnamen, passen de CAO-afspraken en de WAA (Wet aanpassing arbeidsduur) toe in allerlei verlofregelingen om vrouwelijk personeel aan te trekken. Een aantal bedrijven heeft een soort moedercontract ontwikkeld met functies waarbij de werktijden aansluiten op de schooltijden van de kinderen. Hierbij moeten wij opmerken dat dit faciliteren van werken in deeltijd alleen van toepassing is op de slow track functies, oftewel de functies die niet tot een leidinggevende positie leiden. Tevens betrof het hier geen mannen maar uitsluitend vrouwen.

9

Jettinghof, K., van Sloten, G., van de Ven, C. (2005) ‘Glazen plafonds of plakkende vloeren: barrières voor een verzekerde doorstroom?’, TNO Rapport Kwaliteit van Leven / Arbeid / Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (2004), Mixed Management, Europoint Media


Een aantal organisaties en bedrijven in het onderzoek wisten een sfeer te scheppen van gelijkheid tussen vrouwelijke en mannelijke werknemers. Dit kwam tot stand via een cultuuromslag waarin iedereen binnen het bedrijf alles moet geven. Een houding van ondernemerschap voor iedereen waaruit spreekt dat de werknemer zowel voor de kwaliteit van het product staat als voor resultaatgerichtheid. Een kanttekening bij deze bedrijfscultuur is dat het kleine organisaties betreft waar dit makkelijk te creëren en te handhaven is. De conclusie is dat de onderzochte bedrijven en organisaties zich bewust worden van het feit dat zij meer hun best moeten doen om vrouwen naar de top te krijgen en dat dit niet vanzelf gaat. Er zijn populaire strategieën opgemerkt en de knelpunten qua doelgroep gesignaleerd.

Aanbevelingen ……… Om te beginnen is de conclusie van Scala dat het voor zowel bedrijven en organisaties als vrouwen zelf van uitermate belang is te durven. Dit vormt dan ook de boventoon in de reeks van aanbevelingen voor de arbeidsparticipatie van vrouwen. Er is simpelweg geen “garantieroute” te benoemen. Wel zijn er hardnekkige nadelige combinaties te doorbreken en nieuwe, goede te creëren. 10

Behalve voor de eerste generatie Turkse en Marokkaanse vrouwen is de arbeidsparticipatie van vrouwen niet echt een knelpunt meer. Uit dit onderzoek blijken dat de knelpunten betrekking hebben op de functie normen en de functieomvang (het aantal te werken uren). Om deze twee tamelijke taaie problemen naar tevredenheid op te lossen, moeten er twee veranderingen plaatsvinden. Ten eerste moeten bedrijven en organisaties meer durven te experimenteren met andere vormen van leiderschap. Bijvoorbeeld een leidinggevende functie in de vorm van een duobanen of werken met managementmodellen die gebaseerd zijn op een vier daagse werkweek. Het opstellen van helder kaders vermindert de aanwezigheidsfactor die voor vrouwen met kinderen belemmerend werk. Daarnaast is het van belang de meer inhoudelijk aspecten van een management functie te profileren met de daaraan gekoppeld kwaliteitsaspecten waardoor de kansen hoger zijn dat vrouwen het überhaupt zien zitten een leidinggevende positie te ambiëren. Hierin zou de nadruk moeten liggen op het coachende leidinggeven in de functie eisen en die kunnen meer in wervingsteksten gebruikt worden. Dit legt de nadruk op ontplooiing, participatie, feedback en combineert dat met het halen van targets.

10

Voor meer informatie: www.scalarotterdam.nl Publicaties: Rotterdamse Emancipatiemonitor 2004 en Keuzenkamp, S. & Merens, A. (2006) Sociale atlas van vrouwen uit etnische minderheden. Den Haag, Sociaal en Cultureel Planbureau.


Ten tweede wordt een leidinggevende positie nog steeds onlosmakelijk verbonden met een werkweek van vier à vijf werkdagen. Hier is een tweesporen beleid op zijn plaats. Enerzijds wordt van het bedrijf meer flexibiliteit geëist zodat een managementfunctie in een werkweek van drie dagen mogelijk is. Anderzijds moeten vrouwen toch gestimuleerd worden vier in plaats van drie dagen per week te werken. Er moeten fiscale en andere mogelijkheden gevonden worden om werk makkelijker te combineren met extra hulp thuis. Alle bedrijven moeten uit hun houding laten blijken dat zij hun medewerkers waarderen, vooral de vrouwen. Deze houding moet terug te vinden zijn in woord en beeld, zowel in interne als externe communicatie.

Tot slot De kwestie werken in deeltijd roept allerlei emoties op. Inmiddels is dit een recht maar het kan ook een tussenstation zijn en zelf een belemmering. Ook de ongeschreven wet van maximaal drie dagen werken als men werk en gezin combineert, gaat niet voor iedereen op en kan dan ook niet als uitgangspunt genomen worden. Een laatste woord gaat uit naar de Nederlandse overheid. Het blijkt en blijft een moeilijke opgave om een volledig pakket van zorg te ontwikkelen. Niet alleen vrouwen zelf vinden deze half half cultuur prettig, dat geldt ook voor de overheid. Dagarrangementen worden weliswaar gestimuleerd, maar men zorgt niet voor voldoende randvoorwaarden om dit daadwerkelijk te bewerkstelligen. Het poldermodel van “iedereen een beetje” voert de boventoon en dat houdt mede het idee in stand dat vrouwen de top moeizaam moeten veroveren.

Auteur: Teana Boston-Mammah Redactie: Ellis Sintnicolaas Scala, expertisecentrum voor emancipatie en participatie Maart 2008


Eindconclusies_Loopbaanbrekend_besef  

, de glazen klif 6 en de glazen vloer , de kleverige vloer Mees, H. (Weg met het Deeltijdfeminisme !, (2007) Nieuw Amsterdam Persoonlijke ke...

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you