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INTELIGENCIA emocional “El corazón tiene razones que la razón no entiende” Daniel Goleman Sigmund Freud Mayer y Salovery Blaise Pascal


Nos sentimos orgullosos de nuestra capacidad para controlar nuestras emociones, hemos caĂ­do en la trampa de creer que nuestra racionalidad prima sobre nuestros sentimientos y que a ella podemos atribuirle la causa de todos nuestros actos.

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Las emociones en el

CEREBRO

El diseño biológico que rige nuestro espectro emocional no lleva cinco ni cincuenta generaciones evolucionando; se trata de un sistema que está presente en nosotros desde hace más de cincuenta mil generaciones y que ha contribuido, con demostrado éxito, a nuestra supervivencia como especie. En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la acción. La propia raíz etimológica de la palabra da cuenta de ello, pues el latín movere significa moverse y el prefijo e denota un objetivo. La emoción, entonces, desde el plano semántico, significa “movimiento hacia”, y basta con observar a los animales o a los niños pequeños para encontrar la forma en que las emociones los dirigen hacia una acción determinada, que puede ser huir, chillar o recogerse sobre sí mismos. Cada uno de nosotros viene equipado con unos programas de reacción automática o una serie de predisposiciones biológicas a la acción. Sin embargo, nuestras experiencias vitales y el medio en el cual nos haya tocado vivir irán moldeando con los años ese equipaje genético para definir nuestras respuestas y manifestaciones ante los estímulos emocionales que encontramos. Un par de décadas atrás, la ciencia psicológica sabía muy poco sobre los mecanismos de la emoción. Pero recientemente, y con ayuda de nuevos medios tecnológicos, se ha ido esclareciendo por vez primera el misterioso y oscuro panorama de aquello que sucede en nuestro organismo mientras pensamos, sentimos, imaginamos o soñamos. Gracias al escáner cerebral se ha podido ir desvelando el funcionamiento de nuestros cerebros y, de esta manera, la ciencia cuenta con una poderosa herramienta para hablar de los enigmas del corazón e intentar dar razón de los aspectos más irracionales del psiquismo. Alrededor del tallo encefálico, que constituye la región más primitiva de nuestro cerebro y que regula las funciones básicas como la respiración o el metabolismo, se fue configurando el sistema límbico, que aporta las emociones al repertorio de respuestas cerebrales. Gracias a éste, nuestros primeros ancestros pudieron ir ajustando sus acciones para adaptarse a las exigencias de un entorno cambiante. Así, fueron desarrollando la capacidad de identificar los peligros, temerlos y evitarlos.

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a evolución del sistema límbico estuvo, por tanto, aparejada al desarrollo de dos potentes herramientas: la memoria y el aprendizaje. En esta región cerebral se ubica la amígdala, que tiene la forma de una almendra y que, de hecho, recibe su nombre del vocablo griego que denomina a esta última. Se trata de una estructura pequeña, aunque bastante grande en comparación con la de nuestros parientes evolutivos, en la que se depositan nuestros recuerdos emocionales y que, por ello mismo, nos permite otorgarle significado a la vida. Sin ella, nos resultaría imposible reconocer las cosas que ya hemos visto y atribuirles algún valor. Sobre esta base cerebral en la que se asientan las emociones, fue creándose hace unos cien millones de años el neocórtex: la región cerebral que nos diferencia de todas las demás especies 3

y en la que reposa todo lo característicamente humano. El pensamiento, la reflexión sobre los sentimientos, la comprensión de símbolos, el arte, la cultura y la civilización encuentran su origen en este esponjoso reducto de tejidos neuronales. Al ofrecernos la posibilidad de planificar a largo plazo y desarrollar otras estrategias mentales afines, las complejas estructuras del neocórtex nos permitieron sobrevivir como especie. En esencia, nuestro cerebro pensante creció y se desarrolló a partir de la región emocional y estos dos siguen estando estrechamente vinculados por miles de circuitos neuronales. Estos descubrimientos arrojan muchas luces sobre la relación íntima entre pensamiento y sentimiento. La emergencia del neocórtex produjo un si número de combinaciones insospechadas y de gran sofisticación en el plano emocional, pues su interacción con el sistema límbico nos permitió ampliar nuestro abanico de reacciones ante los estímulos emocionales y así, por ejemplo, ante el temor, que lleva a los demás animales a huir o a defenderse, los seres humanos podemos optar por llamar a la policía, realizar una sesión de meditación trascendental o sentarnos a ver una comedia ligera. Asimismo, con el neocórtex emergió en nosotros la capacidad de tener sentimientos sobre nuestros sentimientos, inducir emociones e inhibir las pasiones. Orgullosos de nuestra capacidad para controlar nuestras emociones, hemos caído en la trampa de creer que nuestra racionalidad prima sobre nuestros sentimientos y que a ella podemos atribuirle la causa de todos nuestros actos. Pero, a diferencia de lo que pensamos, son muchos los asuntos emocionales que siguen regidos por el sistema límbico y nuestro cerebro toma decisiones continuamente sin siquiera consultarlas con los lóbulos frontales y demás zonas analíticas de nuestro cerebro pensante. Recuerde, simplemente, la última vez en que perdió usted el control y explotó ante alguien, diciendo cosas que jamás diría.


Las emociones PRIMARIAS Freud & Solevery

IRA Resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia, y odio patológicos.

TRISTEZA Congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

AMOR Aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación, ágape (amor espiritual).

DISGUSTO

PLACER Felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.

Desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.

TEMOR

SORPRESA

Ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.

Conmoción, asombro, desconcierto.

VERGÜENZA Culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, mortificación y constricción

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La respuesta de

La respuesta de ó LUCHA LUCHA ó

huída huída

sí, por ejemplo, no es de sorprender que una persona que sí, por ejemplo, no es de sorprender que una persona que haya sufrido un fuerte trauma tras haber sido asediada sexhaya sufrido un fuerte trauma tras haber sido asediada sexualmente por un antiguo jefe, tenga una reacción exageraualmente por un antiguo jefe, tenga una reacción exagerada y violenta cuando se enfrente a un escenario similar al da y violenta cuando se enfrente a un escenario similar al del ataque o cuando se encuentre con una superior que le del ataque o cuando se encuentre con una superior que le recuerde de alguna forma a su agresor. De hecho, la siturecuerde de alguna forma a su agresor. De hecho, la situación se hace más compleja si tenemos en cuenta que ación se hace más compleja si tenemos en cuenta que la mayoría de los recuerdos emocionales más intensos la mayoría de los recuerdos emocionales más intensos que están almacenados en la amígdala proceden de los que están almacenados en la amígdala proceden de los primeros años de vida, de hechos que no sólo escapan primeros años de vida, de hechos que no sólo escapan a nuestro control, sino que ni siquiera entran en el a nuestro control, sino que ni siquiera entran en el ámbito de nuestros recuerdos conscientes. ámbito de nuestros recuerdos conscientes. En cada uno de nosotros se solapan dos mentes distintas: una En cada uno de nosotros se solapan dos mentes distintas: una que piensa y otra que siente. Éstas constituyen dos facultades que piensa y otra que siente. Éstas constituyen dos facultades relativamente independientes y reflejan el funcionamiento de relativamente independientes y reflejan el funcionamiento de circuitos cerebrales diferentes aunque interrelacionados. De circuitos cerebrales diferentes aunque interrelacionados. De hecho, el intelecto no puede funcionar adecuadamente sin hecho, el intelecto no puede funcionar adecuadamente sin el concurso de la inteligencia emocional, y la adecuada comel concurso de la inteligencia emocional, y la adecuada complementación entre el sistema límbico y el neocórtex exige la plementación entre el sistema límbico y el neocórtex exige la participación armónica de ambas. En muchísimas ocasiones, participación armónica de ambas. En muchísimas ocasiones, estas dos mentes mantienen una adecuada coordinación, haciestas dos mentes mantienen una adecuada coordinación, haciendo que los sentimientos condicionen y enriquezcan los pensendo que los sentimientos condicionen y enriquezcan los pensamientos y lo mismo a la inversa. Algunas veces, sin embargo, amientos y lo mismo a la inversa. Algunas veces, sin embargo, la carga emocional de un estímulo despierta nuestras pasiones, la carga emocional de un estímulo despierta nuestras pasiones, activando a nivel neuronal un sistema de reacción de emergenactivando a nivel neuronal un sistema de reacción de emergencia, capaz de secuestrar a la mente racional y llevarnos a comcia, capaz de secuestrar a la mente racional y llevarnos a comportamientos desproporcionados e indeseables, como cuando portamientos desproporcionados e indeseables, como cuando un ataque de cólera conduce a un homicidio. un ataque de cólera conduce a un homicidio. En el funcionamiento de la amígdala y en su interrelación En el funcionamiento de la amígdala y en su interrelación con el neocórtex se esconde el sustento neurológico de la incon el neocórtex se esconde el sustento neurológico de la inteligencia emocional, entendida, pues, como un conjunto de teligencia emocional, entendida, pues, como un conjunto de disposiciones o habilidades que nos permite, entre otras cosas, disposiciones o habilidades que nos permite, entre otras cosas, tomar las riendas de nuestros impulsos emocionales, comprentomar las riendas de nuestros impulsos emocionales, comprender los sentimientos más profundos de nuestros semejantes, der los sentimientos más profundos de nuestros semejantes, manejar amablemente nuestras relaciones o dominar esa camanejar amablemente nuestras relaciones o dominar esa capacidad que señaló Aristóteles de enfadarse con la persona pacidad que señaló Aristóteles de enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto. propósito justo y del modo correcto.

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LA INTELIGENCIA mรกs allรก DEL INTELECTO

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El coeficiente intelectual apenas representa un 20% de los factores determinantes del éxito. Daniel Goleman Diversos estudios de largo plazo han ido observando las vidas de los chicos que puntuaban más alto en las pruebas intelectivas o han comparado sus niveles de satisfacción frente a ciertos indicadores (la felicidad, el prestigio o el éxito laboral) con respecto a los promedios. Todos ellos han puesto de relieve que el coeficiente intelectual apenas si representa un 20% de los factores determinantes del éxito. El 80% restante depende de otro tipo de variables, tales como la clase social, la suerte y, en gran medida, la inteligencia emocional. Así, la capacidad de motivarse a sí mismo, de perseverar en un empeño a pesar de las frustraciones, de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, regular los propios estados de ánimo, controlar la angustia y empatizar y confiar en los demás parecen ser factores mucho más determinantes para la consecución de una vida plena que las medidas del desempeño cognitivo.

80%

20% Coeficiente intelectual

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Inteligencia emocional


Tal como sucede con las matemáticas o la lectura, la vida emocional constituye un ámbito que se puede dominar con mayor o menor pericia. A menudo se nos presentan en el mundo sujetos que evocan la caricatura estereotípica del intelectual con una asombrosa capacidad de razonamiento, pero completamente inepto en el plano personal. Quienes, en cambio, gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben interpretar y relacionarse efectivamente con los sentimientos de los demás, gozan de una situación ventajosa en todos los dominios de la vida, desde el noviazgo y las relaciones íntimas hasta la comprensión de las reglas tácitas que determinan el éxito en el ámbito profesional. Si bien es cierto que en toda persona coexisten los dos tipos de inteligencia (cognitiva y emocional), es evidente que la inteligencia emocional aporta, con mucha diferencia, la clase de cualidades que más nos ayudan a convertirnos en auténticos seres humanos. Uno de los críticos más contundentes con el modelo tradicional de concebir la inteligencia es Howard Gardner. Este mantiene que la inteligencia no es una sola, sino un amplio abanico de habilidades diferenciadas entre las que identifica siete, sin pretender con ello hacer una enumeración exhaustiva.

Gardner destaca dos tipos de inteligencia personal:

la interpersonal, que permite comprender a los demás, y la intrapersonal, que permite configurar una imagen fiel y verdadera de uno mismo. De forma más específica, y siguiendo el sendero abierto por Gardner, Peter Salovey ha organizado las inteligencias personales en cinco competencias principales: el conocimiento de las propias emociones, la capacidad de controlar estas últimas, la capacidad de motivarse uno mismo, el reconocimiento de las emociones ajenas y el control de las relaciones. Las habilidades emocionales no sólo nos hacen más humanos, sino que en muchas ocasiones constituyen una condición de base para el despliegue de otras habilidades que suelen asociarse al intelecto, como

la toma de decisiones racionales. El propio Gardner ha dicho que en la vida cotidiana no existe nada más importante que la inteligencia intrapersonal, ya que a falta de ella, no acertaremos en la elección de la pareja con quien vamos a contraer matrimonio, en la elección del puesto de trabajo, etcétera. El caso de Elliot constituye un ejemplo interesante de la forma en que esto sucede. Tras una intervención quirúrgica en la que le extirparon un tumor cerebral, Elliot sufrió un cambio radical en su personalidad y en pocos meses perdió su trabajo, arruinó su matrimonio y dilapidó todos sus recursos. Aunque sus capacidades intelectuales seguían intactas, como corroboraban los tests que se le realizaron, Elliot malgastaba su tiempo en cualquier pequeño detalle, como si hubiera perdido toda sensación de prioridad. Tras estudiar su caso, Antonio Damasio encontró que con la operación se habían comprometido algunas conexiones nerviosas de la amígdala con otras regiones del neocórtex y que, en consecuencia, Elliot ya no tenía conciencia de sus propios sentimientos. Pero Damasio fue un poco más allá, y logró concluir que los sentimientos juegan un papel fundamental en nuestra habilidad para tomar las decisiones que a diario debemos adoptar, pues al parecer, la presencia de una sensación visceral es la que nos da la seguridad que necesitamos para renunciar o proseguir con un determinado curso de acción, disminuyendo las alternativas sobre las cuales tenemos que elegir. En suma, muchas de las habilidades vitales que nos permiten llevar una vida equilibrada, como la capacidad para tomar decisiones, nos exigen permanecer en contacto con nuestras propias emociones.

La inteligencia emocional aporta, con mucha diferencia, la clase de cualidades que más nos ayudan a convertirnos en Howard Gardner auténticos seres humanos.

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HABILIDADES emocionales

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Daniel Goleman

Autocontrol dominio de uno mismo

Los griegos llamaban sofrosyne a la virtud consistente en el cuidado y la inteligencia en el gobierno de la propia vida; a su vez, los romanos y la iglesia cristiana primitiva denominaban temperancia (templanza) a la capacidad de contener el exceso emocional. La preocupación, pues, por gobernarse a sí mismo y controlar impulsos y pasiones parece ir aparejada al desarrollo de la vida en comunidad, pues una emoción excesivamente intensa o que se prolongue más allá de lo prudente, pone en riesgo la propia estabilidad y puede traer consecuencias nefastas. Si de una parte somos esclavos de nuestra propia naturaleza, y en ese sentido es muy escaso el control que podemos ejercer sobre la forma en que nuestro cerebro responde a los estímulos y sobre su manera de activar determinadas respuestas emocionales, por otra parte sí que podemos ejercer algún control sobre la permanencia e intensidad de esos estados emocionales. Así, el arte de contenerse, de dominar los arrebatos emocionales y de calmarse a uno mismo ha llegado a ser interpretado por psicólogos de la altura de D. W. Winnicott como el más fundamental de los recursos psicológicos. Y como ha demostrado una profusa investigación, estas habilidades se pueden aprender y desarrollar, especialmente en los años de la infancia en los que el cerebro está en perpetua adaptación. Para comprender mejor estas afirmaciones, veamos su aplicación en el caso del enfado y la tristeza.

El enfado es una emoción negativa...

con un intenso poder seductor, pues se alimenta a sí misma en una especie de círculo cerrado, en el que la persona despliega un diálogo interno para justificar el hecho de querer descargar la cólera en contra de otro. Cuantas más vueltas le da a los motivos que han originado su enfado, mayores y mejores razones creerá tener para seguir enojado, alimentando con sus pensamientos la llama de su cólera. El enfado, pues, se construye sobre el propio enfado y su naturaleza altamente inflamable atrapa las estructuras cerebrales, anulando toda guía cognitiva y conduciendo a la persona a las respuestas más primitivas. Dolf Zillmann, psicólogo de la Universidad de Alabama, sostiene que el detonante universal del enfado radica en la sensación de hallarse amenazado, bien sea por una amenaza física o cualquier amenaza simbólica en contra de la autoestima o el amor propio (como, por ejemplo, sentirse tratado de forma injusta o ruda o recibir un insulto o cualquier otra muestra de menosprecio).

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or su naturaleza invasiva, el enfado suele percibirse como una emoción incontrolable e incluso euforizante, y esto ha fomentado la falsa creencia de que la mejor forma de combatirlo consiste en expresarlo abiertamente, en una suerte de catarsis liberadora. Los experimentos liderados por Zillman han permitido concluir que el hecho de airear el enojo de poco o nada sirve para mitigarlo. Aún más, Diane Tice ha descubierto que expresar abiertamente el enfado constituye una de las peores maneras de tratar de aplacarlo, porque los arranques de ira incrementan necesariamente la excitación emocional del cerebro y hacen que la persona se sienta todavía más irritada. Benjamin Franklin sentenció que siempre hay razones para estar enfadados, pero éstas rara vez son buenas. El problema está en saber discernir. Los estudios empíricos de Zillman le han servido para descubrir que una de las recetas más efectivas para acabar con el enfado consiste en reencuadrar la situación dentro de un marco más positivo. Para ello, conviene hacer conciencia de los pensamientos que desencadenaron la primera descarga de enojo, pues muchas veces una pequeña información adicional sobre esa situación original puede restarle toda su fuerza al enfado. En un experimento muy elocuente, un grupo de voluntarios debía realizar ejercicios físicos en una sala, dirigidos por un ayudante que, en realidad, era cómplice del investigador y se limitaba a insultarlos y a provocarlos de múltiples formas. Al terminar la actividad, los voluntarios tenían la posibilidad de descargar su cólera, evaluando las aptitudes del ayudante para una eventual contratación laboral. Como era de esperar, los ánimos estaban caldeados y las calificaciones que el sujeto obtuvo fueron bajísimas.

Somos esclavos de nuestra propia naturaleza, y en ese sentido es muy escaso el control que podemos ejercer sobre la forma en que nuestro cerebro responde ... por otra parte sí que podemos ejercer algún control sobre la permanencia e intensidad de esos estados emocionales.

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En una segunda aplicación del experimento se introdujo una variante: cuando terminaban los ejercicios, entraba una mujer con los formularios y el ayudante, que en ese momento salía, se despedía de ella de forma despectiva. Ella, sin embargo, parecía tomarse sus palabras con buen humor y luego les explicaba a los asistentes que su compañero estaba pasando por muy mal momento, sometido a intensas presiones por un examen al que se sometería pronto. Esa pequeña información bastó para modular el enfado de los voluntarios, quienes en esta ocasión calificaron de forma mucho más benévola las aptitudes del ayudante. Por otra parte, Zillman ha descubierto que alejarse de los estímulos que pueden recordar las causas del enfado y cambiar el foco de atención es otra forma muy efectiva de aplacarlo, pues se pone fin a la cadena de pensamientos irritantes, se reduce la excitación fisiológica y se produce una suerte de enfriamiento en el que la cólera va desapareciendo. A juicio de Zillman, mediante unas distracciones adecuadas en las que la mente tenga que prestar atención a algo nuevo, diferente y entretenido (como ver una película, leer un libro, realizar un poco de ejercicio o dar un paseo), es posible modificar el estado anímico y suavizar el enfado, pues es muy difícil que éste subsista cuando uno lo está pasando bien. De manera semejante a lo que ocurre con el enfado, la tristeza es un

estado de ánimo que lleva a la gente a utilizar múltiples recursos para librarse de él, muchos de los cuales resultan poco efectivos. Por ejemplo, Diane Tice ha comprobado que el hecho de aislarse, que suele ser la opción escogida por muchos cuando se sienten abatidos, solamente contribuye a aumentar su sensación de soledad y desamparo. La tristeza como tal no es necesariamente un estado negativo; por el contrario, puede desempeñar las funciones necesarias para una recomposición emocional, como sucede con el duelo tras la pérdida de un ser querido. Pero cuando adquiere la naturaleza crónica de una depresión, puede erosionar la salud mental y física de una persona llevándola incluso a cometer un suicidio. Entre las medidas que han demostrado mayor éxito para combatir la depresión se encuentra la terapia cognitiva orientada a modificar las pautas de pensamiento que la rigen. Esta terapia intenta conducir al paciente a identificar, cuestionar y relativizar los pensamientos que se esconden en el núcleo de la obsesión y a establecer un programa de actividades agradables que procure alguna clase de distracción, como por ejemplo el aeróbic, que ha demostrado ser una de las tácticas más eficaces para sacudirse de encima tanto la depresión leve como otros estados de ánimo negativos.

La tristeza como tal no es necesariamente un estado negativo; por el contrario, puede desempeñar las funciones necesarias para una recomposición emocional, como sucede con el duelo tras la pérdida de un ser querido.

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La persona inteligente emocionalmente tiene habilidades en cuatro áreas: identificar emociones, usar emociones, entender emociones y regular emociones. John Mayer

Entusiasmo actitud maestra para la vida

Por su poderosa influencia sobre todos los aspectos de la vida de una persona, las emociones se encuentran en el centro de la existencia; la habilidad del individuo para manejarlas actúa como un poderoso predictor de su éxito en el futuro. La capacidad de pensar, de planificar, concentrarse, solventar problemas, tomar decisiones y muchas otras actividades cognitivas indispensables en la vida pueden verse entorpecidas o favorecidas por nuestras emociones. Así pues, el equipaje emocional de una persona, junto a su habilidad para controlar y manejar esas tendencias innatas, proveen los límites de sus capacidades mentales y determinan los logros que podrá alcanzar en la vida. Habilidades emocionales como el entusiasmo, el gusto por lo que se hace o el optimismo representan unos estímulos ideales para el éxito. De ahí que la inteligencia emocional constituya la aptitud maestra para la vida. Si comparamos a dos personas con unas capacidades innatas equivalentes, una de las cuales se encuentra en la cúspide de su carrera, mientras la otra se codea con la masa en un nivel de mediocridad, encontraremos que su principal diferencia radica en aspectos emocionales: por ejemplo, el entusiasmo y la tenacidad frente a todo tipo de contratiempos, que le habrán permitido al primero perseverar en la práctica ardua y rutinaria durante muchos años.

Diversos estudios han trazado la correlación entre...

ciertas habilidades emocionales y el desempeño futuro de una persona. Delante de un grupo de niños de cuatro años de edad se colocó una golosina que podían comer, pero se les explicó que si esperaban veinte minutos para hacerlo, entonces conseguirían dos golosinas. Doce años después se demostró que aquellos pequeños que habían exhibido el autocontrol emocional necesario para refrenar la tentación en aras de un beneficio mayor eran más competentes socialmente, más emprendedores y más capaces de afrontar las frustraciones de la vida.De forma semejante, la ansiedad constituye un predictor casi inequívoco del fracaso en el desempeño de una tarea compleja, intelectualmente exigente y tensa como, por ejemplo, la que desarrolla un controlador aéreo. Un estudio realizado sobre 1.790 estudiantes de control del tráfico aéreo arrojó que el indicador de éxito y fracaso estaba mucho más relacionado con los niveles de ansiedad que con las cifras alcanzadas en los tests de inteligencia. Asimismo, 126 estudios diferentes, en los que participaron más de 36.000 personas, han ratificado que cuanto más proclive a angustiarse es una persona, menor es su rendimiento académico. Así pues, la ansiedad y la preocupación, cuando no se cuenta con la habilidad emocional para dominarlas, actúan como profecías autocumplidas que conducen al fracaso. En cuanto al entusiasmo y la habilidad para pensar de forma positiva, C. R. Snyder, psicólogo de la Universidad de Kansas, descubrió que las expectativas de un grupo de estudiantes universitarios eran un mejor predictor de sus resultados en los exámenes que sus puntuaciones en un test llamado SAT, que tiene una elevada correlación con el coeficiente intelectual. Según Snyder, la esperanza es algo más que la visión ingenua de que todo irá bien; se trata de la creencia de que uno 13

tiene la voluntad y dispone de la forma de llevar a cabo sus objetivos, cualesquiera que estos sean.Con el optimismo sucede algo parecido. Siempre que no se trate de un fantasear irreal e ingenuo, el optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la depresión frente a las adversidades. Martin Seligman, de la Universidad de Pensilvania, lo define en función de la forma en que la gente se explica a sí misma sus éxitos y sus fracasos. Mientras que el optimista ubica la causa de sus fracasos en algo que puede cambiarse y que podrá combatir en el futuro, el pesimista se echa la culpa de sus reveses, atribuyéndolos a alguna característica personal que no es posible modificar. El mismo Seligman lideró un estudio sobre los vendedores de seguros de una compañía norteamericana: así descubrió que, durante sus primeros dos años de trabajo, los optimistas vendían un 37% más que los pesimistas, y que las tasas de abandono del puesto entre los pesimistas doblaban a las de sus colegas optimistas. En síntesis, canalizar las emociones hacia un fin más productivo constituye una verdadera aptitud maestra. Ya se trate de controlar los impulsos, de demorar la gratificación, de regular los estados de ánimo para facilitar el pensamiento y la reflexión, de motivarse a uno mismo para perseverar y hacer frente a los contratiempos, de asumir una actitud optimista frente al futuro, todo ello parece demostrar el gran poder de las emociones como guías .


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Empatía

ponerse en los pies de los demás

Algunas personas tienen más facilidad que otras para expresar con palabras sus propios sentimientos; existe otro tipo de individuos cuya incapacidad absoluta para hacerlo los lleva incluso a considerar que carecen de sentimientos. Peter Sifneos, psiquiatra de Harvard, acuñó el término “alexitimia”, que se compone del prefijo a (sin), junto a los vocablos lexis (palabra) y thymos (emoción), para referirse a la incapacidad de algunas personas para expresar con palabras sus propias vivencias. No es que los alexitímicos no sientan, simplemente carecen de la capacidad fundamental para identificar, comprender y expresar sus emociones. Este tipo de ignorancia hace de ellos personas planas y aburridas, que suelen quejarse de problemas clínicos difusos, y que tienden a confundir el sufrimiento emocional con el dolor físico. Pero el efecto negativo de esta condición rebasa el ámbito privado de la persona en cuestión, en la medida en que la conciencia de sí mismo es la facultad sobre la que se erige la empatía. Así, al no tener la menor idea de lo que sienten, los alexitímicos se encuentran completamente desorientados con respecto a los sentimientos de quienes les rodean. La palabra empatía proviene del griego empatheia, que significa “sentir dentro”, y denota la capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona. El psicólogo norteamericano E.B. Titehener amplió el alcance del término para referirse al tipo de imitación física que realiza una persona frente al sufrimiento ajeno, con el objeto de evocar idénticas sensaciones en sí misma. Diversas observaciones in situ han permitido identificar esta habilidad desde edades muy tempranas, como en niños de nueve meses de edad que rompen a llorar cuando ven a otro niño caerse, o niños un poco mayores que ofrecen su peluche a otro niño que está llorando y llegan incluso a arroparlo con su manta. Incluso se ha demostrado que desde los primeros días de vida, los bebés se muestran afectados cuando oyen el llanto de otro niño, lo cual ha sido considerado por algunos como el primer antecedente de la empatía.

A lo largo de la vida, esa capacidad para comprender lo que sienten los demás afecta un espectro muy amplio de actividades, que van desde las ventas hasta la dirección de empresas, pasando por la política, las relaciones amorosas y la educación de los hijos. A su vez, la ausencia de empatía suele ser un rasgo distintivo de las personas que cometen los delitos más execrables: psicópatas, violadores y pederastas. La incapacidad de estos sujetos para percibir el sufrimiento de los demás les infunde el valor necesario para perpetrar sus delitos, que muchas veces justifican con mentiras inventadas por ellos mismos, como cuando un padre abusador asume que está dándole afecto a sus hijos o un violador sostiene que su víctima lo ha incitado al sexo por la forma en que iba vestida.

Los estudios adelantados por el National Institute of Mental Health...

han puesto de relieve que buena parte de las diferencias en el grado de empatía se hallan directamente relacionadas con la educación que los padres proporcionan a sus hijos. Daniel Stern, un psiquiatra que ha estudiado los breves y repetidos intercambios que tienen lugar entre padres e hijos, sostiene que en esos momentos de intimidad se está dando el aprendizaje fundamental de la vida emocional. A su juicio, existe sintonización entre dos personas -una madre y su hijo, o dos amantes en la cama- cuando la una constata que sus emociones son captadas, aceptadas y correspondidas con empatía. Según los estudios realizados, el coste de la falta de sintonía emocional entre padres e hijos es extraordinario. Cuando los padres fracasan reiteradamente en mostrar empatía hacia una determinada gama de emociones de su hijo, como el llanto o sus necesidades afectivas, el niño dejará de expresar ese tipo de emociones y es posible que incluso deje de sentirlas. De esta forma, y en general, los sentimientos que son desalentados de forma más o menos explícita durante la primera infancia.

Por fortuna, las investigaciones también han encontrado que las pautas relacionales se pueden ir modificando y que, si bien es cierto que las primeras relaciones tienen un impacto enorme en la configuración emocional, el sujeto se enfrentará a una serie de relaciones “compensatorias” a lo largo de su vida, con amigos, familiares o hasta con un terapeuta, que pueden ir remoldeando sus pautas de conducta.

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“La persona inteligente emocionalmente tiene habilidades en cuatro áreas: identificar emociones, usar emociones, entender emociones y regular emociones”.

La gente con buen estado de ánimo son mejores en el razonamiento inductivo y en la solución creativa de problemas.

John Mayer

Salovery

Finalmente, las investigaciones sobre la comunicación humana suelen dar por hecho que más del 90% de los mensajes emocionales es de naturaleza no verbal, y se manifiesta en aspectos como la inflexión de la voz, la expresión facial y los gestos, entre otros. De ahí que la clave que permite a una persona acceder a las emociones de los demás radica en su capacidad para captar los mensajes no verbales. De hecho, diversos estudios han evidenciado que los niños que tienen más desarrollada esta capacidad muestran un mayor rendimiento académico que el de la media, aun cuando sus coeficientes intelectuales sean iguales o inferiores al de otros niños menos empáticos. Este dato parece sugerir que la empatía favorece el rendimiento escolar o, tal vez, que los niños empáticos son más atractivos a los ojos de sus profesores

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

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para el

TRABAJO

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El precio que puede llegar a pagar una empresa por la baja inteligencia emocional de su personal es tan elevado, que fácilmente podría llevarla a la quiebra.

Una persona que carece de control sobre sus emociones negativas podrá ser víctima de un arrebato emocional que le impida concentrarse, recordar, aprender y tomar decisiones con claridad. De ahí la frase de cierto empresario de que el estrés estupidiza a la gente. El precio que puede llegar a pagar una empresa por la baja inteligencia emocional de su personal es tan elevado, que fácilmente podría llevarla a la quiebra. En el caso de la aeronáutica, se estima que el 80% de los accidentes aéreos responde a errores del piloto. Como bien saben en los programas de entrenamiento de pilotos, muchas catástrofes se pueden evitar si se cuenta con una tripulación emocionalmente apta, que sepa comunicarse, trabajar en equipo, colaborar y controlar sus arrebatos. El tiempo de los jefes competitivos y manipuladores, que confundían la empresa con una selva, ha pasado a la historia. La nueva sociedad requiere otro tipo de superior cuyo liderazgo no radique en su capacidad para controlar y someter a los otros, sino en su habilidad para persuadirlos y encauzar la colaboración de todos hacia unos propósitos comunes. En un entorno laboral de creciente profesionalización, en el que las personas son muy buenas en labores específicas pero ignoran el resto de tareas que conforman la cadena de valor, la productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales. Por esa razón, la inteligencia emocional, que permite implementar buenas relaciones con las demás personas, es un capital inestimable para el trabajador contemporáneo.

American Express

Fuerza áerea E.U

Las ventas aumentaron 18% después de asistir a un programa de formación sobre competencia emocional.

Usando la inteligencia emocional para seleccionar a los reclutadores, mejoraron las prácticas de contratación lo que les proporciona una ganancia de $3 millones anualmente.

(Fuente: Consorcio para la investigación sobre la inteligencia emocional en las organizaciones, 2013.)

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Una política empresarial de tolerancia y de no discriminación no debe limitarse a un par de cursillos de “entrenamiento en la diversidad” en un fin de semana, sino que debe permear todos los espacios de la empresa y constituir una práctica arraigada en cada acción cotidiana. En un estudio publicado en la Harvard Business Review, Robert Kelley y Janet Caplan compararon a un grupo de trabajadores “estrella” con el resto situado en la media: con respecto a una serie de indicadores, hallaron que, mientras que no había ninguna diferencia significativa en el coeficiente intelectual o talento académico, sí se observaban disparidades críticas en relación a las estrategias internas e interpersonales utilizadas por los trabajadores “estrella” en su trabajo. Uno de los mayores contrastes que encontraron entre los dos grupos venía dado por el tipo de relaciones que establecían con una red de personas clave. Los trabajadores “estrella” de una organización suelen ser aquellos que han establecido sólidas conexiones en las redes sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme potencial para resolver problemas, pues saben a quién dirigirse y cómo obtener su apoyo en cada situación antes incluso de que las complicaciones se presenten, frente a aquellos otros que se ven abocados a ellas por no contar con el respaldo oportuno. Por otra parte, y de forma más general, la eficacia, la satisfacción y la productividad de una empresa están condicionadas por el modo en que se habla de los problemas que se presentan. Aunque muchas veces se evite hacerlo o se haga de forma equivocada, el feedback constituye el nutriente esencial para potenciar la efectividad de los trabajadores. Al proporcionar feedback, hay que evitar siempre los ataques generalizados que van dirigidos al carácter de la persona, como cuando se le llama estúpida o incompetente, pues éstos suelen generar un efecto devastador en la motivación, la energía y la confianza de quien los recibe. Una buena crítica no se ocupa tanto de atribuir los errores a un rasgo de carácter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer en el futuro. Harry Levinson, un antiguo psicoanalista que se ha pasado al campo empresarial, recomienda, para ofrecer un buen feedback, ser concreto, ofrecer soluciones y ser sensible al impacto de las palabras en el interlocutor.

En los entornos profesionales...

contemporáneos, la diversidad constituye una ventaja competitiva, potencia la creatividad y representa casi una exigencia de los mercados heterogéneos que comienzan a imperar. Pero para poder sacarle provecho, se requiere la presencia de aquellas habilidades emocionales que favorecen la tolerancia y rechazan los prejuicios. A este respecto, Thomas Pettigrew, psicólogo social de la Universidad de California, subraya una gran dificultad, pues las emociones propias de los prejuicios se consolidan durante la infancia, mientras que las creencias que los justifican se aprenden muy posteriormente. Así, aunque es factible cambiar las creencias intelectuales respecto a un prejuicio, es muy complejo transformar los sentimientos más profundos que le dan vida. La investigación sobre los prejuicios pone de relieve que los esfuerzos por crear una cultura laboral más tolerante deben partir del rechazo explícito a toda forma de discriminación o acoso, por pequeña que sea (como los chistes racistas o las imágenes de chicas ligeras de ropa que degradan al género femenino). Existen estudios que han demostrado que cuando, en un grupo, alguien expresa sus prejuicios étnicos, todos los miembros se ven más proclives a hacer lo mismo.

Si bien los prejuicios largamente sostenidos no son fáciles de erradicar, sí es posible, en todo caso, hacer algo distinto con ellos. El simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de oponerse francamente a ellos establece una atmósfera social que los desalienta, mientras que, por el contrario, hacer como si no ocurriera nada equivale a autorizarlos 18


L

as investigaciones que a lo largo de las décadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” nos indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios. Existen un conjunto completamente nuevo de capacidades que están comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella, entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad. Descubrimos que existen algunas competencias que diferenciaban a los trabajadores estrella de los otros. A saber: empatía, autodisciplina, iniciativa. Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras de este msmo directivo: “para poder alentar la confianza de los demás usted debe ser consciente de sí mismo, asumir el punto de vista de los demás y ser también capaz de estar plenamente presente”. La única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos “estrella” de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir la capacidad de extraer la información necesaria para comprender las tendencias más relevantes y forjarse una “visión global” que permita planificar estrategias de acción para el futuro. Los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas que no compiten, sino colaboran 19

Las competencias emocionales que garantizan el éxito profesional estan dentro de los 3 grupos siguientes: Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política

Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de los demás

Sólo cuando una persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denominó “punto crítico”, una condición que permite descollar como un trabajador “estrella” y desempeñar una función semejamte a la de los catalizadores en ciertas reacciones químicas.


COMPETENCIAS

emocionales Daniel Goleman

INTRAPERSONAL Autoconciencia texto

Autoregulación texto

Motivación

Conciencia emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos. Autoevaluación emocional: Saber las fortalezas y limitaciones propias Autoconfianza: Un fuerte sentido de la propia valía y las capacidades. Autocontrol: Mantener el control en situaciones críticas. Confiabilidad: Mantener los principios de honestidad e integridad. Adaptabilidad: Flexibilidad para asumir el cambio. Innovación: Sentirse cómodos con las nuevas ideas y enfoques Orientación al logro: esforzarse por conseguir nuestro estándar de excelencia. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa: Capacidad de actuar con premura y anticipación. Optimismo: Persistencia en perseguir nuestros objetivos pese a las dificultades

INTERPERSONAL

Empatía

Habilidades sociales

Comprender a los demás: Capacidad de comprender los sentimientos y puntos de vista de los demás, prestando el interés necesario. Desarrollando a los demás: Ser sensibles a las necesidades de desarrollo de los demás y potenciar sus capacidades. Orientación al servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Gestión de la diversidad: Fomentar las oportunidades que ofrece la diversidad cultural, étnica, y diferentes tipos de personas. Conciencia política: Ser capaces de leer las tendencias de poder y emocionales entre los miembros de un grupo. Influencia: Utilizar tácticas efectivas para ganar el consenso y persuadir a otros. Comunicación: Escuchar abiertamente y ser capaces de lanzar mensajes convincentes. Gestión del conflicto: La capacidad de aceptar, sostener y resolver conflictos. Liderazgo: Inspirar y guiar a otros. Construir lazos: Ser capaces de generar relaciones de confianza con otras personas o grupos. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para conseguir un objetivo común. Habilidades de trabajo en equipo: Crear y aprovechar las sinergias en la persecución de objetivos colectivos. 20


PUNTOS CIEGOS Self awareness

Título

El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una necesidad que debamos mejorar aunque esta conciencia pueda ser sumamente difícil de alcanzar.

Negación

Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdeñan a las personas que osan señalárselos. Su resistencia es un claro ejemplo, de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas.

Feedback

Una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un “reaprendizaje” constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Pasamos mucho más tiempo criticando los errores de las personas que haciéndoselos ver abierta y sinceramente.. Parece como si existiera una especie de pacto faústico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien, cuando en realidad no lo está. Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un “punto ciego”.

Factores

Los puntos ciegos resultan especialmente tentadores para mentes hipersensibles al dolor (personas con tendencias depresivas o ansiosas, por ejemplo) y proporcionan un fácil consuelo ante nuestros miedos, independientemente de que el miedo del que protegerse sea personal(traumas), o colectivo (asesinatos y torturas de regimenes dictatoriales, por ejemplo).

Learning process

Todos estos puntos ciegos son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas.

Cuando una persona destaca en, por lo menos, cinco o seis competencias emocionales, se dice que ha alcanzado el punto crítico. Una vez alcanzado el punto crítico, aumentan considerablemente las probabilida- des de destacar. El punto crítico depende de:la frecuencia con que uno acredite las competencias más importantes (cuánto), su grado de desarrollo (cómo )y lo adecuadamente que sea capaz de manifestarlas (dónde). CUANDO NO IDENTIFICAMOS NUESTRAS CARENCIAS, NECESIDADES DE MEJORAR, INCOMPETENCIAS, ERRORES... ESTAMOS ANTE PUNTOS CIEGOS. SON ESAS MENTIRAS QUE CADA PERSONA SE CUENTA A SÍ MISMA PARA OBVIAR TODOS AQUELLOS SUCESOS QUE PUEDEN DESMONTAR TODA UNA ESTRUCTURA VITAL. Con frecuencia utilizamos la negación como una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestros fallos. Siempre que nos comportamos así evidenciamos la existencia de un punto ciego. La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo (sus propios errores) que no están dispuestas a reconocer.

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Dominios

en laPRÁCTICA Daniel Goleman

El dominio de la excelencia Dos de las personas más inteligentes que haya conocido jamás (al menos en un sentido académico) siguieron caminos asombrosamente diferentes. El primero de ellos —del cual me hice amigo el mismo año en que ingresé en la universidad— había obtenido una puntuación inmejorable en el SAT2. —un par de 800 en lengua y matemáticas— y un 5 en cada una de las pruebas de orientación vocacional3. Pero, una vez en la universidad, se sentía completamente desmotivado, faltaba con frecuencia a clase y entregaba los trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo, abandonó los estudios hasta que, pasados diez años, por fin acabó graduándose. Hoy en día trabaja en asesoramiento empresarial. El otro era un prodigio de las matemáticas que ingresó en mi instituto a los diez años de edad, se graduó a los doce y a los dieciocho se doctoró en Oxford en ciencias exactas. Era muy joven para estar en el instituto y su corta estatura le hacía parecer todavía más pequeño. Pero, al mismo tiempo, era mucho más brillante que cualquiera de nosotros, lo cual le granjeó la enemistad de muchos compañeros que solían acosarle y burlarse de él. A pesar de su pequeña estatura, sin embargo, nunca caía al suelo y, ante el embate de los más grandullones, permanecía en pie como un pequeño gallo de pelea. Poseía una decisión que hacía prevalecer su intelecto, lo cual podría explicar por qué, después de todo, ha terminado convirtiéndose en el director de uno de los departamentos de matemáticas más prestigiosos del mundo.

Las pruebas de admisión a la universidad subrayan la importancia del CI ...

pero, por sí solo, difícilmente puede dar cuenta del éxito o del fracaso en la vida. La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%. Esto significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin explicar el 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96% o, dicho de otro modo, que el CI no nos permite determinar de antemano quién triunfará y quién fracasará. Por ejemplo, cierto estudio llevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagogía y ciencias empresariales por la Universidad de Harvard sacó a relucir que las puntuaciones obtenidas en los exámenes de acceso —un remedo del CI— no tenían la menor correlación con el éxito profesional. Resulta paradójico, pues, que el CI sea tan mal predictor del éxito entre el colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en los campos cognitivamente más exigentes, y que el valor de la inteligencia emocional sea mayor cuanto más alto esté el listón de inteligencia necesaria para entrar en un determinado campo. En los programas de MBA [master en gestión empresarial] o en carreras tales como la ingeniería, la medicina o el derecho, donde la selección profesional se centra casi exclusivamente en la capacidad intelectual, la inteligencia emocional tiene mucho más peso específico que el CI para determinar quién acabará descollando sobre los demás.

C

omo afirma Lyle Spencer Jr., director de investigación y tecnología, y cofundador de lo que hoy en día se conoce como Hay/McBer (que comenzó siendo la empresa de asesoramiento creada por McClelland): «El aprendizaje académico sólo sirve para diferenciar a los trabajadores “estrella” en unos pocos de los quinientos o seiscientos trabajos en los que hemos llevado a cabo estudios de competencia. Pero ésta no es más que una competencia umbral, una habilidad necesaria para acceder a un determinado campo pero que en modo alguno termina convirtiéndole en un trabajador “estrella”. Lo que realmente importa para el desempeño superior son las habilidades propias de la inteligencia emocional». La paradójica importancia de la inteligencia emocional en aquellas disciplinas que exigen un mayor desarrollo cognitivo está ligada a la dificultad inicial que entraña acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los dominios profesionales y técnicos se centra en torno a un CI de 110 a 120. Y la consecuencia de que todos los candidatos a ese listón tan difícil se hallen un 10% por encima de la media convierte al CI en una ventaja muy poco competitiva. Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligencia necesaria para acceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el selecto grupo de quienes han podido sortear la carrera de obstáculos en que se ha convertido el mundo de la educación, para superar los exámenes y los desafíos cognitivos que hay que vencer para poder acceder al campo laboral. Puesto que la inteligencia emocional no tiene todavía la importancia con que cuenta el CI como factor decisivo para acceder y desenvolverse en el campo laboral, existen más diferencias entre los profesionales en este dominio “blando” que en el del CI. Así pues, la diferencia entre quienes ocupan los polos superior e inferior de la escala de la inteligencia emocional es tan grande que hallarse en el extremo superior puede suponer una extraordinaria ventaja. De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades “blandas” tengan una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más “duros” 22


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“Todo aprendizaje tiene una base emocional” Pláton

El dominio de la experiencia

Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de los Estados Unidos en un país norteafricano y recibe un telegrama de Washington ordenándole que proyecte una película sobre un político norteamericano que no goza de muy buena prensa en ese país. Es muy posible que, en tal caso, se halle atrapado en una especie de doble vínculo ya que, si cumple con ese mandato, puede ofender a los naturales del país pero, de no hacerlo, quienes se sentirían molestos serían sus superiores. Esta situación no es, ni mucho menos, hipotética, sino un dilema que tuvo que afrontar uno de los agregados diplomáticos que participaron en el estudio de McClelland. Según decía: «Sabía que, si pasaba la película, el lugar se vería arrasado al día siguiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sin embargo, en Washington creían que la película era pertinente y tuve que arreglármelas para proyectarla de modo que la embajada pudiera decir a Washington que había cumplido su deseo sin ofender, al mismo tiempo, a la gente del país».

¿Cuál fue, entonces, la solución?

Proyectar la película un día de fiesta religiosa, cuando sabía que nadie acudiría a verla. Esta brillante muestra de sentido común ilustra perfectamente la inteligencia práctica, una combinación de destreza y experiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácticas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que determinarán nuestro desempeño cotidiano. Porque, independientemente de cuál sea nuestro potencial intelectual, es la pericia es decir, el conjunto de conocimientos especializados y de habilidades prácticas la que nos capacita para desempeñar adecuadamente un determinado trabajo. Los médicos más competentes, por ejemplo, son aquéllos que tratan de ampliar continuamente sus conocimientos básicos manteniéndose al corriente de los nuevos avances y que, además, poseen un amplio poso de experiencia práctica acumulada que les ayuda a formular un diagnóstico certero y atender adecuadamente a sus pacientes. Y este impulso que les lleva a mantenerse continuamente al tanto de los avances que pueden ayudar a sus pacientes resulta mucho más importante que las calificaciones que hayan obtenido en su examen de ingreso a la facultad de medicina.

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La pericia es, en gran medida, una combinación entre el sentido común y los conocimientos y habilidades concretos necesarios para desempeñar adecuadamente un trabajo. La pericia se adquiere mediante el aprendizaje cotidiano y nos permite comprender los entresijos de una determinada profesión, un conocimiento real que sólo puede ser fruto de la práctica. Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por Robert Sternberg, psicólogo de la Universidad de Yale y una verdadera autoridad en el tema de la inteligencia y el éxito, que ha pasado tests a directivos de las compañías de Fortune 500, descubriendo que la inteligencia práctica parece tener tanta importancia como el CI en el desempeño óptimo del trabajo. Por otra parte, la inteligencia práctica rara vez es el factor determinante de la excelencia de un trabajador “estrella”. «Son muchos los estudios rigurosos que hemos realizado en empresas de todo el mundo señala Ruth Jacobs, principal asesora de la Hay/McBer de Boston comparando a los trabajadores “estrella” con aquéllos otros que se hallan en un nivel promedio, lo que nos permite concluir que no es la pericia la que establece las diferencias.» Y luego agrega: «La pericia es una competencia básica. Usted tiene que saber cómo se realiza un determinado trabajo pero es el modo de hacerlo es decir, el resto de competencias que acompañan a la pericia lo que determinará los resultados. ¿Es capaz de traducir su pericia en algo que sea realmente útil, en algo que le haga destacar? Porque, en caso contrario, no le servirá de mucho». Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabajadores técnicos necesitan cierta experiencia para llevar a cabo su tarea, ya que, sin una comprensión razonable de lo que sus subordinados deben hacer, les resultaría prácticamente imposible llevar a cabo su trabajo. La experiencia, en suma, no es sino un requisito umbral, porque las habilidades que diferencian a los supervisores más sobresalientes en el dominio tecnológico no son exclusivamente técnicas sino que, por el contrario, tienen que ver con la capacidad de relacionarse con los demás.

Así pues, aunque la pericia, la experiencia y el CI tengan su importancia, son otros los factores que determinan la excelencia.


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El dominio de la inteligencia emocional

Sternberg cuenta el aleccionador caso de dos estudiantes, a quienes llamaremos Penn y Matt. Penn era brillante y creativo, un ejemplo de lo mejor que podía ofrecer Yale, pero tenía el problema de saberse excepcional y era, como dijo cierto profesor, «insoportablemente arrogante». Por esto, a pesar de sus muchas habilidades, Penn no solía caer muy simpático, especialmente entre quienes se veían obligados a trabajar con él. Aun así, su historial académico era espectacular y, cuando se graduó, fue requerido por multitud de empresas que querían concertar entrevistas con aquel candidato aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba en salir a relucir y acabó recibiendo una sola oferta en firme realizada por una empresa de segunda fila. Matt era alumno de Yale y había llevado a cabo los mismos estudios que Penn y, aunque no era académicamente tan brillante como él, poseía evidentes aptitudes interpersonales que le hacían agradable a todo el mundo. Fue por esto por lo que, de las ocho entrevistas a las que acudió cuando terminó la carrera, acabó recibiendo siete ofertas de trabajo y acabó alcanzando el éxito en su campo profesional, mientras que Penn, por su parte, fue despedido de su primer empleo a los dos años.Y es que Penn carecía de algo que Matt poseía, es decir, de inteligencia emocional.

Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas...

y los trabajadores “estrella” tienen unas y otras. Porque el hecho es que, cuanto más complejo sea un determinado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona. Consideremos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo que tuvo que hacerse cargo de una empresa familiar valorada en sesenta y cinco millones de dólares y que fue el primer presidente ajeno a la familia. Aplicando un método de entrevista que trataba de evaluar la capacidad del ejecutivo para manejar la complejidad cognitiva, cierto investigador determinó que su capacidad se hallaba en un “nivel seis”, un nivel sumamente elevado que le convertía al menos en teoría en una persona lo bastante inteligente como para alcanzar el nivel de director general de las empresas más importantes o incluso llegar a ser presidente del país. Pero la entrevista, sin embargo, no tardó en evidenciar el motivo por el que había abandonado su anterior trabajo, ya que había sido despedido por no haber sabido enfrentarse a sus subordinados, a quienes todavía seguía responsabilizando de su despido. El caso todavía le afectaba emocionalmente me contaba el investigador porque su cara enrojeció y empezó a sudar y a moverinquietamente las manos, mostrando claramente su nerviosismo. Entonces se volvió hacia su nuevo jefe el dueño de la empresa, que le había criticado aquella mañana por el mismo motivo y repitió una y otra vez lo difícil que le resultaba enfrentarse con los empleados que rendían poco, especialmente con aquéllos que ya llevaban mucho tiempo trabajando en la empresa.» Y el investigador añadió: «Y esta alteración emocional eclipsó por completo su capacidad racional para hacer frente a las situaciones cognitivamente complejas». Resumiendo pues, las emociones descontroladas pueden convertir en estúpida a la gente más inteligente. Como me explicaba Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de la American Express Financial Avidsors: «Las aptitudes que se requieren para alcanzar el éxito se ponen en marcha, ¿qué duda cabe?, con la fuerza motriz proporcionada por el intelecto, pero las personas necesitamos también de la competencia emocional para poder sacar el máximo provecho de nuestros talentos. Y la razón por la cual la gente no aprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emocional».

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Peter

EL PRINCIPIO DE

Demasiada universidad y poca guardería Un joven ingeniero que había terminado la carrera con unas calificaciones excelentes entró a trabajar en una empresa dedicada a la ingeniería medioambiental de la que no tardó en ser despedido. Y es que «aunque desempeñaba brillantemente su trabajo me comentó su jefeera incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva. Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal. El elevado CI y la experiencia técnica pueden tener un efecto paradójico entre las personas más prometedoras que terminan fracasando. En este sentido, un estudio realizado con jefes que habían tenido cierto éxito y habían acabado fracasando determinó que, en su mayor parte, eran técnicamente brillantes, destacando también el hecho de que sus habilidades técnicas habían sido precisamente la causa determinante de su ascenso a un puesto directivo. Pero, no obstante, una vez que habían alcanzado esta posición, su misma experiencia técnica acababa convirtiéndose en un lastre porque su arrogancia resultaba ofensiva para sus

compañeros, al tiempo que le llevaba a ejercer un control opresivo sobre sus subordinados. Ésta es una aplicación del “principio de Peter” que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia al mundo laboral. Porque el hecho de que la persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica por qué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes. El principio de Peter nos permite explicar por qué tanta gente desconsiderada o, dicho de otro modo, interpersonalmente inepta, ocupa tantos puestos directivos en las empresas de todo el mundo. El error consiste en asumir que las capacidades singulares de una persona necesariamente deben ir acompañadas de una adecuada capacidad de liderazgo. «Yo lo denomino el efecto Michael Jordan me explica Paul Robinson, director del Sandia National Laboratories algo que podemos constatar de continuo en los laboratorios científicos y que nos lleva a tratar de reemplazar a un directivo que acaba de abandonar la empresa con un sustituto elegido de entre nuestros mejores científicos. »Pero ¿qué ocurriría si los Chicago Bulls se quedaran sin entrenador y decidieran que este 25

puesto debería ocuparlo Michael Jordan? No cabe la menor duda de que Jordan es un excelente jugador de baloncesto, tan bueno que el juego parece surgir de él de un modo casi mágico... pero es muy probable que, por este mismo motivo, ni siquiera se pregunte cómo logra hacer las cosas con que nos deleita en el campo de juego y que, en consecuencia, no sea el mejor de los entrenadores. Por otra parte, a los Chicago Bulls parece no irles muy bien cuando Michael Jordan se sienta en el banquillo y no está en el parqué. Es muy necesario, pues, que los científicos más destacados sigan trabajando en los laboratorios y no pasen a trabajar en los despachos.» Como me decía Ira Stepanian, director general retirado del BankBoston, para tratar de eludir este problema «tenemos que reconocer que algunas personas pueden ser excelentes profesionales que aman su trabajo pero también directivos muy incompetentes. A falta de estas habilidades sociales, las personas nunca podrán triunfar en los niveles superiores. Hay que tratar, por tanto, de evitar que caigan en el error del principio de Peter y permitir, por el contrario, que sigan desarrollando su propia vocación ». Este principio resulta aplicable a todo tipo de trabajos y en cualquier rango.


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EL FLUJO de los SENTIMIENTOS

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El ritmo de la vida moderna nos deja poco tiempo para asimilar, reflexionar y reaccionar El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo, parejo al flujo de nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia siempre existe algún estado de ánimo aunque, por lo general, no nos percatemos de los sutiles estados de ánimo que fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana. Los sentimientos inadvertidos de tristeza o alegría con que, nos despertamos, la leve irritación que puede provocar el frustrante ir y venir a nuestro trabajo y, en suma, los cientos y hasta miles de pequeñas y grandes emociones que van y vienen con los altibajos de cada día. Pero la urgencia y la presión que caracterizan al mundo laboral actual hacen que nuestra mente se halle mucho más preocupada por la corriente de los pensamientos: planificando la próxima tarea, sumergiéndonos en la tarea que se estemos llevando a cabo, preocupándonos por los deberes que todavía no hemos concluido etcétera. Así pues, para poder sensibilizarnos a este ruido subterráneo de estados de ánimo es necesaria una pausa mental, una pausa que muy rara vez nos permitimos. Nuestros sentimientos nos acompañan continuamente pero casi nunca nos damos cuenta de ellos sino que, por el contrario, sólo nos percatamos de nuestras emociones cuando éstas se han desbordado. No obstante, si les prestáramos la debida atención podríamos llegar a experimentarlas cuando todavía son muy sutiles y no irrumpen descontroladamente. Nuestros cuerpos funcionan a un ritmo más lento y, en consecuencia, necesitamos tiempo para poder ser introspectivos, pero o bien no disponemos de él o bien no sabemos buscarlo. Es como si nuestras emociones dispusieran de su propia agenda pero nuestras agitadas vidas no les dejaran espacio ni tiempo libre y, en consecuencia, se vieran obligadas a llevar una existencia subterránea. Y toda esta presión mental acaba sofocando esa voz interna que constituye la más segura brújula para navegar adecuadamente por el océano de la vida. 27


Cuando digo controlar las emociones, quiero decir las emociones realmente estresantes e incapacitantes. Sentir emociones es lo que hace a nuestra vida rica.

El ritmo de la vida moderna nos deja poco tiempo para asimilar, reflexionar y reaccionar. Nuestros cuerpos funcionan a un ritmo más lento y, en consecuencia, necesitamos tiempo para poder ser introspectivos, pero o bien no disponemos de él o bien no sabemos buscarlo. Es como si nuestras emociones dispusieran de su propia agenda pero nuestras agitadas vidas no les dejaran espacio ni tiempo libre y, en consecuencia, se vieran obligadas a llevar una existencia subterránea. Y toda esta presión mental acaba sofocando esa voz interna que constituye la más segura brújula para navegar adecuadamente por el océano de la vida. Las personas incapaces de reconocer cuáles son sus sentimientos adolecen de una tremenda desventaja porque, en cierto modo, son unos analfabetos emocionales que ignoran un dominio de la realidad esencial para el éxito en todas las facetas de la vida, incluyendo, obviamente, el mundo laboral. En ciertas personas, esta “sordera” emocional constituye una especie de olvido de los mensajes que nos manda nuestro cuerpo en forma, por ejemplo, de jaqueca crónica, dolor lumbar o ataques de ansiedad. En el otro extremo se hallan las personas aquejadas de alexitimia, el término con el que los psiquiatras se refieren a quienes tienen una conciencia muy difusa de sus propios sentimientos, personas para las que el mundo externo es mucho más claro y preciso que su propio universo interno. Para ellos no existe una distinción clara entre las emociones agradables y las desagradables y, en consecuencia, manifiestan una vida emocional muy

limitada que suelen caracterizarse por la ausencia de estados de ánimo positivos. Estas personas, en suma, no están en condiciones de apreciar los diferentes matices de la inteligencia emocional y son incapaces de hacer uso de sus sensaciones viscerales para guiar sus pensamientos y acciones. Pero la conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser cultivada. En opinión de Edward McCracken, ex director general de Silicon Graphics y que hoy en día se dedica a investigar la capacidad de los empresarios para utilizar la intuición en la toma de decisiones: «En nuestra industria apenas tenemos tiempo para pensar. Es cierto que debemos cumplir con nuestros deberes, pero luego tenemos que confiar en nuestra intuición y no permitir que nuestro intelecto se inmiscuya en el proceso». Y, para ello, McCracken ha estado recurriendo sistemáticamente, durante los últimos diez años, a la meditación cotidiana. Este enfoque constituye una vía tradicional para poder establecer contacto con esa voz interior más silenciosa y más profunda que son los sentimientos y que consiste, en suma, en tomarse el tiempo necesario para «no hacer nada». En términos de productividad, «no hacer nada» no significa tan sólo dejar de trabajar sino también dejar de malgastar el tiempo con distracciones triviales como, por ejemplo, ver la televisión o, peor todavía, hacer alguna otra cosa mientras estamos viendo la televisión. «No hacer nada», por el contrario, supone dejar provisionalmente de lado todas las tareas orientadas a la consecución de algún objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad más profunda y silenciosa.

Las mujeres, en general, tienden a ser más conscientes de sus emociones, muestran más empatía y son más hábiles interpersonalmente. Los hombre, por otra parte, tienen más autoestima y son más optimistas, se adaptan más fácilmente y Daniel Goleman controlan mejor el estrés.

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BRÚJULA

No permitas que el ruido de las opiniones ajenas silencie tu voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje de hacer lo que te dicten tu corazón y tu intuición. De algún modo, ya sabes aquello en lo que realmente quieres convertirte. La enseñanza de Sócrates «conócete a ti mismo» darse cuenta de los propios sentimientos en el mismo momento en que éstos tienen lugar ó constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.

INTERNA 29

La conciencia de uno mismo constituye una especie de barómetro interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo o la que vamos a emprender merece realmente la pena. Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situación. Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado será una profunda inquietud en forma de culpabilidad, vergüenza, dudas, ensoñaciones, inquietud, remordimientos o similares. Y todo este ruido de fondo actúa a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que pueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos. Por el contrario, las decisiones que se ajustan a nuestra brújula interna resultan estimulantes. No sólo nos hacen sentir que estamos haciendo lo correcto sino que impulsan la atención y la energía necesaria para conseguir lo que queremos. En un determinado estudio realizado con “trabajadores del conocimiento” (que, en este caso, eran ingenieros, programadores informáticos y auditores), resultó evidente que quienes más destacaban en su campo efectuaban elecciones que les permitían trabajar dejando intacta o fortalecida su autoestima, elecciones que les hacían sentirse realizados y corroborar que estaban haciendo lo que debían. A diferencia de los trabajadores promedio, que se dan por satisfechos con participar en cualquier proyecto que se les asigne, los trabajadores “estrella” tienen en cuenta, además, el tipo de proyecto que más les interesa, el tipo de personas con quienes puede resultar más estimulante trabajar y qué contribución personal pueden hacer para aumentar la eficacia. Estas personas poseen, en suma, un conocimiento intuitivo de cuáles son sus mejores habilidades y saben, además, el mejor modo de sacarles partido. Y su desempeño es excelente porque son capaces de tomar las decisiones que les mantienen concentrados y estimulados. De este modo, las personas que hacen caso a su sensación interna de lo que merece la pena minimizan el ruido emocional. Sin embargo, mucha la gente considera por desgracia que no puede contar con sus valores en el mundo laboral, algo que, por cierto, resulta inadmisible porque el hecho de no tener en cuenta nuestros valores sólo contribuye a sesgar la sensación colectiva de lo que nos motiva, haciendo que el dinero parezca mucho más importante de lo que, en realidad, es. En la Universidad de California del Sur se estudió a un grupo de sesenta empresarios triunfadores, demostrándose que, en su caso, las cuestiones económicas ocupaban un segundo plano. Según este mismo informe, lo que realmente motivaba a aquellos empresarios no era tanto el dinero como la excitación y el desafío que conlleva iniciar un nuevo negocio, la libertad que comporta el hecho de ser el jefe, la posibilidad de llevar a cabo una actividad creativa y la oportunidad de ayudar a los demás ayudándose a sí mismo. Exceptuando a quienes se hallan en una situación económicamente desesperada, la gente no suele trabajar exclusivamente por el dinero. Uno de los combustibles más poderosos para alentar nuestro interés por el trabajo es la sensación mucho más importantede propósito y de pasión. Por esto, cuando surge la ocasión, las personas nos sentimos atraídas por aquello que nos proporciona un sentido, por aquello que compromete plenamente nuestro talento, nuestra energía y nuestra habilidad, algo que puede llevarnos a ir cambiando de trabajo hasta encontrar aquél que mejor se ajuste a lo que realmente nos importa.


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INTUICIÓN LOS PRIMEROS 30 SEGUNDOS Las personas encargadas de conceder créditos deben ser capaces de percibir si algo no funciona adecuadamente a pesar de que las cifras que manejen parezcan absolutamente correctas; los ejecutivos, por su parte, tienen que decidir si un nuevo producto merece la inversión de tiempo y de dinero que parece requerir; hay quienes se ven obligados a decidir entre los posibles candidatos a un puesto de trabajo, seleccionando a aquéllos que parezcan más compatibles para integrar un determinado equipo. En cualquiera de estos casos, la decisión deberá tener en cuenta la sensación intuitiva de lo que es adecuado y lo que no lo es. De hecho, entre los tres mil ejecutivos que participaron en un estudio sobre el proceso de toma de decisiones, quienes se hallaban en los niveles más elevados eran también los que más se servían de la intuición para adoptar una decisión. Como dijo un empresario de éxito: «una decisión intuitiva no es más que un análisis lógico efectuado a nivel inconsciente... en el que, de algún modo, el cerebro calibra todas las posibilidades hasta dar con una decisión ponderada que nos permite determinar la acción más correcta». En el entorno laboral, la intuición desempeña un papel fundamental. En este sentido, Bjorn Johansson, director de una empresa especializada en conectar a ejecutivos del más alto nivel con empresas multinacionales, me decía: «Este negocio es intuición desde la “a” hasta la “zeta”. Primero tenemos que evaluar la química de una empresa, sopesar las expectativas y cualidades personales de los directores generales, el clima interpersonal que fomenta y la “política” de la organización. Tenemos que comprender cómo funcionan los diferentes equipos de trabajo y cómo se relacionan entre sí, porque cada empresa posee lo que podríamos definir como un “aroma” característico, una cualidad distintiva que es posible llegar a percibir». Una vez que Johansson identifica este «aroma», procede a valorar a los posibles candidatos. Y la decisión final es francamente intuitiva: «A los treinta segundos del inicio de la entrevista, sé si la química del candidato se ajusta a la de mi cliente. Obviamente, también debo tener en cuenta su carrera profesional, sus referencias y otras cuestiones similares. Pero el

hecho es que, si no franquea la primera barrera impuesta por la sensación intuitiva, no me preocupo en seguir adelante pero, por el contrario, ¡si mi cerebro, mi corazón y mi estómago, me dicen que ésa es la persona adecuada, es a ella a quien acabaré recomendando». Y todo esto se ajusta perfectamente a las conclusiones de las investigaciones realizadas en Harvard, según las cuales las personas pueden experimentar intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la impresión básica que tendrán a los quince minutos... o al cabo de medio año. Cuando la gente, por ejemplo, contemplaba fragmentos de sólo treinta segundos de duración de conferencias de diferentes profesores, eran capaces de evaluar su destreza con una exactitud aproximada del 80%.” Esta sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma cuya función consistía en advertirnos del peligro y que sigue perviviendo actualmente en sentimientos tales como la aprensión. En opinión de Gavin de Becker, especialista en sistemas de protección de personajes famosos, «la aprensión es el legado del miedo» , una especie de radar que nos permite localizar el peligro advirtiéndonos, a través de una sensación primordial, de que algo «no funciona adecuadamente». La intuición y las sensaciones viscerales constituyen un índice de nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del almacén interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabiduría y sensatez, una habilidad que se asienta en la conciencia de uno mismo, una facultad clave en tres competencias emocionales: conciencia emocional: La capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones. Valoración adecuada de uno mismo: El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, la visión clara de los puntos que debemos fortalecer y la capacidad de aprender de la experiencia. Confianza en uno mismo: El coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y objetivos.

“Una decisión intuitiva no es más que un análisis lógico efectuado a nivel inconsciente... en el que, de algún modo, el cerebro calibra todas las posibilidades hasta dar con una decisión ponderada que nos permite determinar la acción más correcta 31


Fortalezas DEBILIDADES

&

Acababa de ser promocionado al escalafón superior de una gran industria, portando consigo la fama de ser un artista de los cambios y los despidos debido a los implacables reajustes y recortes de plantilla que había llevado a cabo en el pasado. «Nunca sonreía y siempre tenía el ceño fruncido —me confesó Kathryn Williams, formadora de ejecutivos de KRW International—. Era muy impaciente e irritable. Cuando alguien le daba malas noticias no dudaba en responsabilizar al mensajero, de modo que la gente dejó de hablar con él. No era nada consciente del temor que despertaba en los demás. Pero, por más útiles que pudieran haberle resultado en el pasado sus modales rudos e intimidatorios, habían terminado convirtiéndose en un pesado lastre.» Williams fue convocado a una entrevista con el ejecutivo en cuestión, en la que le grabó en acción y luego le pasó un vídeo que reflejaba su modo de proceder, subrayando el efecto que tenía en la gente su expresión facial de constante desaprobación. Para él constituyó una auténtica revelación. Según recuerda Williams: «cuando se dio cuenta del modo como se comportaba, no pudo evitar que le saltaran las lágrimas». Este fue el comienzo de un cambio profundo y positivo, algo que no siempre ocurre porque las personas que ocupan una posición privilegiada suelen considerar la necesidad de cambio como un signo de debilidad o de fracaso. El esfuerzo competitivo que les ha permitido llegar a la cumbre puede también impedirles reconocer sus errores, aunque sólo sea por miedo a sus posibles competidores dentro de la política de la empresa.

Todos nosotros compartimos esta tendencia a la negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas: minimizar los hechos, soslayar información crucial, racionalizar y buscar “buenas excusas”, recursos, todos ellos, que cumplen con la función de distorsionar nuestra realidad emocional. Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. En ese sentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un “reaprendizaje” constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores, subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente. Parece existir una especie de pacto fáustico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo está, comprando una apariencia de armonía y eficacia al precio de la única verdad que podría permitirnos progresar. Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un punto ciego. Pero, si bien en los estratos inferiores de una organización resulta más fácil pasar por alto este tipo de problemas como meras “chifladuras”, en los escalafones superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectos adversos no sólo son importantes para la persona que los experimenta sino también para la totalidad del grupo.

“La negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas...”

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A continuación enumeraremos algunos de los puntos ciegos más comunes y costosos, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algún modo, habían fracasado después de alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde los directores generales hasta los jefes de departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafón:

AMBICIÓN CIEGA Tiene que vencer siempre o parecer “adecuado” en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos

INTROMISIÓN Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás.

PREOCUPACIÓN POR LAS APARIENCIAS Necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio

OBJETIVOS POCO REALISTAS

ESFUERZO DESMEDIDO

Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione

Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al burnout

SED DE PODER No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es explotador.

NECESIDAD DE PARECER PERFECTO Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.

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NECESIDAD INSACIABLE DE RECONOCIMIENTO Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria.

La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo sus propios erroresque no están dispuestos a reconocer. Esta necesidad de la negación hace que esta gente sea completamente refractaria a cualquier aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, o para ellos, puede acabar convirtiéndose en una verdadera pesadilla. Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas.


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¿CREER EN ÉL? TENER TALENTO, Ó

La confianza en uno mismo está íntimamente ligada a lo que los psicólogos denominan “autoefícacia”, el juicio positivo de nuestra capacidad para actuar. Pero la autoefícacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino más bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por sí sola, nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho. Albert Bandura, psicólogo de la Universidad de Stanford y pionero en el estudio de la autoeficacia, subraya la diferencia existente entre quienes creen en sus capacidades y aquéllos otros que dudan de ellas a la hora de afrontar una tarea problemática. Las personas autoeficaces afrontan sin dificultades los desafíos pero quienes dudan de sí mismos la mayor parte de las veces ni siquiera lo intentan, por bien que puedan hacerlo. Dicho en pocas palabras, la confianza en uno mismo alienta nuestras esperanzas mientras que la duda las socava. Entre los ciento doce directores de contabilidad estudiados por Bandura, los que mostraron una intensa sensación de autoeficacia fueron los mismos que, diez meses después, habían alcanzado los mejores logros. Así pues, su nivel de autoeficacia predijo mejor su capacidad para desempeñar su trabajo que su nivel real de habilidad o la formación que habían recibido antes de ser contratados. Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias, capacidades y deficiencias. Por ejemplo, un joven que se consideraba dotado para las relaciones públicas y capaz de desempeñar adecuadamente un trabajo relacionado con las ventas o las entrevistas, se sentía tímido en su vida privada cuando tenía que acudir a una fiesta o a una cita. La sensación de autoeficacia es, pues, específica

de un dominio concreto, ya que lo bien que creamos que podemos desempeñar un trabajo no equivale a lo que podamos hacer en un dominio paralelo de la vida cotidiana. Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempeñar mejor su trabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar más duro y durante mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades. Solemos evitar aquellas situaciones o campos en los que tememos que podemos fallar. Normalmente eludimos las situaciones o los entornos en los que tenemos miedo de fracasar, aun cuando realmente poseamos las capacidades requeridas para poder afrontar con éxito una determinada tarea porque, si no creemos ser capaces de superar sus desafíos, nos comportaremos de un modo que terminará abocándonos al fracaso. La misma idea de que «no puedo hacerlo» resulta paralizante. Uno de los rasgos más comunes encontrados en los trabajadores que carecen de confianza en sí mismos es el temor a parecer un completo inepto. Otro consiste en renunciar fácilmente a las propias opiniones y juicios incluso a las buenas ideas cuando éstas se ven cuestionadas. A estos dos factores habría que añadir, además, la indecisión crónica, especialmente cuando uno se halla bajo presión, asustarse ante el más mínimo riesgo y no saber comunicar las ideas útiles. Muchas décadas de estudio con ejecutivos de AT&T han terminado demostrando que, al principio de la carrera, la confianza en uno mismo constituye un adecuado predictor de los ascensos y del éxito alcanzados muchos años después en el campo de la alta dirección.” Y un estudio de sesenta años de duración en el que se siguió desde la infancia hasta su jubilación a más de mil personas que tenían un alto cociente intelectual, demostró que quienes poseían una mayor confianza en sí mismos en sus primeros años, cosecharon también mayor éxito en su carrera profesional.

Nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho. 35


PUESTOS

DIRECTIVOS

Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente. Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”. Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional. Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas. 36


Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva

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EL CELO

RYBACK

Presentar un modelo de liderazgo efectivo. Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.

LA PERCEPTIVIDAD

Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos. Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.

LA SINCERIDAD

Fomentar la honradez genuina. Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.

LA PRESENCIA

Asumir la responsabilidad personal. Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.

LA RELEVANCIA

Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.

LA EXPRESIVIDAD

Producir comunicaciones regulares. Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.

LA AUDACIA

EL APOYO A LOS DEMÁS

LA CONFIANZA EN SÍ MISMO

LA ACTITUD LIBRE DE JUICIOS DE VALOR

Resolver pronto los conflictos. Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas. Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo. Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa. Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.

Sacar lo mejor de los demás. Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado. 37


LIDER

Las personas que catalizan más adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque, si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovación. Para las empresas que sortean las olas del cambio ¿y qué empresa no lo hace en estos días?no basta con el jefe tradicional sino que necesita un líder carismático e intuitivo. El modelo de “liderazgo transformacional” va más allá del estilo de gestión habitual y exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que les inspiran y que, al articular su visión, se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Muestran una fuerte creencia en su intuición, y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados. A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el “líder transformacional” promueve un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona. De este modo, el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa. Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los nuevos objetivos de la organización. Y, aun en el caso de que las metas pudieran ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados. Un ejemplo de este estilo de liderazgo transformacional nos lo proporciona una gran empresa financiera canadiense que estaba bregando con la inmensa turbulencia del mercado y el alto grado de incertidumbre que genera toda liberalización. Lo que fuera una compañía seria y próspera en un mercado protegido debía mostrar ahora su agilidad para conservar un sitio en el sector que una vez liderara. Cierta investigación realizó un seguimiento, durante un año, de un grupo de altos directivos de los cuatro niveles superiores de la empresa para determinar el modo como dirigían sus departamentos en aquellos tiempos turbulentos. Al final de aquel período, cada uno de ellos fue evaluado en función de la mejora de la productividad, las bonificaciones y la relación salario/presupuesto, descubriendo que, si bien algunos sólo lograron el 17% de las metas previstas, otros, en cambio, alcanzaron cerca del 84%. La investigación demostró que los que tenían más éxito eran los que confiaban en el estilo transformacional, mientras que los directivos que se aferraban a la gestión habitual acabaron viéndose obligados a realizar ajustes de plantilla. Los subordinados calificaban a los primeros como muy carismáticos y flexibles, y parecían contagiar a su entorno su confianza y competencia, fomentando la imaginación, adaptabilidad y sentido de la innovación de sus subordinados. Este estudio nos remite a otro llevado a cabo por John Kotter, un experto en liderazgo de la Harvard Business School, que subraya la diferencia existente entre “gestión” y “li-

TRANSFORMACIONAL PARA LAS EMPRESAS

Esté término fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.

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derazgo”. Desde su punto de vista, la gestión tiene que ver con la forma como las empresas complejas mantienen el orden y la productividad. El liderazgo, por su parte, se refiere a la adaptación eficaz a los cambios provocados por la competitividad y la extrema fugacidad de los tiempos en que nos ha tocado vivir. Como señala Kotter: «La motivación y la inspiración estimulan a la gente, pero no empujándola en la dirección conveniente como un mecanismo de control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas como la sensación de logro, de pertenencia, de controlar la propia vida y la capacidad de hacer realidad los propios ideales. Esos sentimientos nos movilizan despertando nuestra respuesta más poderosa». Este tipo de liderazgo constituye, pues, un verdadero arte emocional.

Conviértete en el tipo de líder que las personas seguirían voluntariamente, incluso si no tienes el título o la posición Brian Tracy

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Al igual que ocurre con los organismos, las organizaciones también tienen su nacimiento, su período de desarrollo a través de diferentes fases, su madurez y su muerte. Así pues, las empresas disponen de su propio período vital y, si vemos lo que ha ocurrido en el pasado, dentro de unos cuarenta años, dos terceras partes de las empresas de Fortune 500 habrán dejado ya de existir. Es muy probable, por tanto, que sólo sobrevivan las empresas mejor preparadas y en este sentido como ya hemos visto, el ingrediente fundamental de una organización realmente eficaz es una adecuada dosis de inteligencia emocional. Existen numerosos factores patógenos que pueden resultar fatales para una empresa: convulsiones del mercado, una estrategia miope, opas hostiles, aparición de nuevas e imprevistas tecnologías etcétera, etcétera, etcétera. Pero el equivalente organizativo del sistema inmunológico, el factor que hace más vulnerable a una empresa siempre radica en la escasez de inteligencia emocional. Es por esto por lo que la inteligencia emocional también es la vacuna que puede preservar la salud y alentar el desarrollo de una empresa. En este sentido, la empresa que se conozca y se regule a sí misma, que tenga la motivación, la empatia, la apertura y el adecuado liderazgo, podrá adaptarse con mucha más facilidad a los cambios que le depare el futuro. Y esto, a su vez, supone una recompensa para las personas emocionalmente inteligentes. El viejo estilo de hacer negocios ha dejado ya de funcionar y los retos cada vez más complejos de la economía mundial nos obligan a adaptarnos a las nuevas reglas. En la medida en que el cambio se acelera, las normas de la vieja economía, según las cuales el trabajo es algo opuesto a la dirección y el salario de los trabajadores depende de sus habilidades están debilitándose. Las jerarquías se metamorfosean en redes; el trabajo y la gestión están comenzando a articularse en torno a equipos; el salario empieza a depender de una nueva mezcla de opciones, incentivos y participación, y las habilidades antes estables, comienzan a dejar lugar a un aprendizaje que dura toda la vida y el trabajo fijo empieza a transformarse en una carrera fluida. Y, para superar esta transformación, también habrá que modificar todos los rasgos necesarios, exceptuando la excelencia. Todos estos cambios reflejan la importancia de la inteligencia emocional. La presión de la competición nos obliga a valorar a las personas automotivadas, con iniciativa, que tienen el impulso interno necesario para superarse a sí mismas y ser optimistas ante los estancamientos y los retrocesos. La necesidad de servir adecuadamente a los clientes y los consumidores, y de trabajar creativamente con un espectro cada vez más amplio de personas, pone a la empatia en la palestra de las necesidades esenciales.


Las emociones en una

DECISIÓN

Tanto la racionalidad pura como la emocionalidad pura, son una enfermedad, ambas necesitan de la otra.

La lógica de la mente emocional es asociativa; toma elementos que simbolizan una realidad, o dispara un recuerdo de la misma, para ser igual a esa realidad. Esta lógica del corazón –de la mente emocional- está bien descrita por Freud en su concepto de ‘ proceso primario’ de pensamiento; es la lógica de la religión y la poesía, la psicosis y los niños, el sueño y el mito (como señala Joseph Campbell, ‘los sueños son mitos privados; los mitos son sueños compartidos’)… si la mente emocional sigue esta lógica y estas reglas, con un elemento que representa a otro, las cosas no necesariamente deben estar definidas por su identidad objetiva: lo que importa es cómo son percibidas; las cosas son lo que parecen. Lo que algo nos recuerda puede ser mucho más importante que lo que ‘es’.

Memoria Operativa

Cuando se trata de tomar una decisión es necesario una capacidad de atención que permita tomar en cuenta los datos esenciales para completar un problema y tarea determinada, esta capacidad es conocida como memoria operativa y está a cargo de la corteza prefrontal. Pero los circuitos existentes desde el cerebro límbico a los lóbulos prefrontales permiten que señales de emoción intensa puedan crear interferencias nerviosas que saboteen la capacidad de lóbulo prefrontal para mantener la memoria operativa, la alteración emocional nos impide pensar correctamente y esta perturbación emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de un niño, deteriorando la capacidad de aprender. (Cuando el control sobre la vida emocional esta deteriorado)…Estos circuitos emocionales están esculpidos por la experiencia a lo largo de la infancia, y dejamos esas experiencias completamente libradas al azar por nuestra cuenta y riesgo. Según Antonio Damasio de la Universidad de Iowa personas que tienen dañado el circuito zona prefrontal-amígdala a pesar de no mostrar el más mínimo deterioro en su cociente intelectual ni en ninguna capacidad cognitiva, su capacidad para tomar decisiones está terriblemente degradada. Esto conduce a la postura contra-intuitiva de que los sentimientos son típicamente indispensables para las decisiones racionales; éstos nos señalan la dirección correcta, dónde la pura lógica puede ser mejor utilizada… Así, a las emociones les importa la racionalidad.

Sentimientos y pensamientos

En la danza de sentimientos y pensamiento, la facultad emocional guía nuestras decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional y permitiendo –o imposibilitando- el pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional. Nuestro desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que importa no es sólo el cociente intelectual sino también la inteligencia emocional. En efecto, el intelecto

no puede operar de manera óptima sin la inteligencia emocional. Por lo general, la complementariedad del sistema límbico y la neocorteza, de la amígdala y los lóbulos prefrontales, significa que cada uno de ellos es un socio pleno de la vida mental. Cuando estos socios interactúan positivamente, la inteligencia emocional aumenta, lo mismo que la capacidad intelectual. Esto invierte la antigua comprensión de la tensión entre razón y sentimiento: no se trata de que queramos suprimir la emoción y colocar en su lugar la razón, como afirmaba Erasmo, sino encontrar el equilibrio inteligente entre ambas. El antiguo paradigma sostenía un ideal de razón liberado de la tensión emocional. El nuevo paradigma nos obliga a armonizar cabeza y corazón. Para hacerlo positivamente en nuestra vida, primero debemos comprender más precisamente qué significa la emoción de manera inteligente.

Estado de ánimo

Se ha demostrado que el estado de ánimo, así como la tendencia del individuo a presentar o no problemas de esta índole, pueden influir de forma muy significativa en la toma de decisiones en todo tipo de actividad, por muy mecánica o rutinaria que ésta resulte. Los momentos de duda, generados por la falta de información, ponen inevitablemente un mecanismo en el que el individuo opta, de forma más o menos consciente, basándose en criterios puramente emocionales. Por ello, el conocimiento de uno mismo en el plano emocional puede contribuir a un mayor control y, de este modo, combatir frenos como los miedos, las fobias o simplemente las reticencias de índole anímica ante eventuales disyuntivas.

Toma de decisiones

Eward de Bono, experto mundial en procesos de pensamiento y creatividad en la “Las Emociones en la toma de decisiones” nos dice que, aunque no nos guste admitirlo, en última instancia todas las decisiones se toman emocionalmente. La información y el razonamiento lógico nos colocan en mejor situación para ejercer nuestras emociones. Por lo tanto, podemos identificar la base emocional de nuestra decisión. A sus juicio, las tres emociones más importantes que intervienen en las decisiones, son:

1.Temor 2.Codicia 3.Pereza Un estudio de 1997, de Vicente M. Simón, de la Universidad de Valencia, titulado La participación emocional en la toma de decisiones”, concluye lo siguiente: “Nos encontramos pues ante una nueva perspectiva; la de tener que considerar que las emociones, lejos de ser un obstáculo para la toma adecuada de decisiones, como se ha venido considerando en el marco del pensamiento racionalista, son un requisito imprescindible para la misma”.

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No soy producto de mis circunstancias, soy producto de mis decisiones. Steven Covey

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El gran descubrimiento de mi generaciรณn es que los seres humanos pueden cambiar sus vidas al cambiar sus actitudes mentales William James

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CAMINOS para

mejorar

La Inteligencia Emocional nos ayuda a conocernos, a tener dominio sobre nuestro carácter y a ser hábiles en el trato con los demás. Las cualidades anteriores son esenciales en cualquier puesto que requiera trabajar con personas, ya sean estos clientes, jefes o compañeros. Asimismo, nos per¬mite aumentar nuestra influencia en los subordinados y ser mejores líderes. Las emociones mal canalizadas bloquean la racional. ¿De que le serviría a un gerente o a un director ser muy inteligente, si ante la furia o la desesperación se muestra impulsivo, torpe o irracional? La Inteligencia Emocional nos ayuda a manejar adecuada¬mente las presiones, el estrés y las relaciones difíciles en el trabajo. Par último, las emociones positivas y negativas influyen en nuestra salud. Lo anterior fue probado en un estudio realizado a 122 hombres que sufrieron su primer ataque al corazón, los cuales fueron evaluados para determinar su grado de opti¬mismo y pesimismo acerca de su recuperación. Ocho anos mas tarde, de los 25 hombres mas pesi¬mistas 21 habían muerto; de los ‘25 mas optimistas, solo 6 habían muerto (Peterson, 1993).

Áreas que incluye la Inteligencia Emocional para Salovey y Mayer (1990), la Inteligencia Emocional tiene cuatro componentes básicos: a) La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión. b) La capacidad de experimentar, o de generar a voluntad determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Uno de los elementos mas importantes para mejorar las relaciones interpersonales es la escucha activa, que primero nos obliga a guardar silencio y después, a tener una escucha activa, en la que ponemos atención, hacemos preguntas, tratamos de comprender el punto de vista del otro, le demostramos aceptación, lo miramos a los ojos, y con la expresión de nuestra cara y de nuestro cuerpo, le demostramos que seguimos su discurso. Seguramente todos tenemos gratos recuerdos y valoramos a las personas que atentamente nos han escuchado cuando lo necesitábamos. Los sistemas educativos se han preocupado por desarrollar la razón y han ignorado la expresión de los sentimientos, enseñándonos muchas veces a reprimir o a negar nuestras emociones, lo cual tiene graves consecuencias: se anula una forma de comunicación con los demás, ya que no pueden saber cuando estamos triste, heridos o enojados; los otros dejan de enterarse del efecto que causa su conducta sobre nosotros, por lo que no pueden evitarla o cambiarla; la persona que inhibe sus emociones es percibida como fría, reservada, con poco talento social. Por último, todas esas emociones reprimidas producen enfermedades psicosomáticas, como úlceras, estrés y depresión. Sin embargo, no sólo se trata de expresar las emociones como si fueran un chubasco que lastima a los demás, sino de hacerlo ade¬cuadamente, lo cual implica, sin agresiones, a la persona adecuada, en el momento oportuno, con la intensidad y la claridad necesarias para evitar lastimarnos o lastimar a los demás. Una expre¬sión correcta de los sentimientos requiere además congruencia entre el mensaje verbal y el no verbal, entre nuestras palabras y el tono de nuestra voz o la expresión de nuestra cara, para que sean percibidas como reales y genuinas. Seguramente, usted ha tenido la experiencia de preguntarle a alguien si está enojado, y ese alguien le contesta gritando y con la cara roja que no lo esta. Una de las emociones más difíciles de expresar adecuada¬mente es el enojo, ya que si lo demostramos con agresividad, con insultos o sarcasmo, puede ofender a la otra persona y lasti¬mar las relaciones interperso¬nales. Pero si nos calláramos y reprimiéramos nuestros senti¬mientos, implicaría permitir que otros violen nuestro derecho per¬sonal de ser tratados con respeto y dignidad. La solución seria tener una conducta asertiva, la cual supone defender nuestros dere¬chos, opiniones, ideas y deseos, mientras respetamos al mismo tiempo los de los demás.

Si no controlas tus habilidades emocionales, si no tienes consciencia de ti mismo, si no eres capaz de controlar tus emociones estresantes, si no puedes tener empatía y relaciones efectivas, entonces no importa lo inteligente que seas, no vas a llegar muy lejos

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Incluso más que el coeficiente intelectual, tu consciencia emocional y habilidades para controlar sentimientos, determinarán nuestro éxito y felicidad en todos los ámbitos de la vida, incluyendo las relaciones familiares.

Durante muchos años se le dio gran importancia al desarrollo de la inteligencia racional, sin embargo, nuestro cerebro tiene dos hemisferios: el racional y el emocional. Ignorar nuestras emociones implica perder su riqueza y sus beneficios, favorecer las enfermedades psicosomáticas y desaprovechar la felicidad y la satisfacción que producen las relaciones huma¬nas armoniosas. En las empresas el buen uso de la Inteligencia Emocional convertirá a sus miembros en mejores integrantes de equipos de trabajo, personal mas moti¬vado, y a los jefes en verdaderos líderes. El gran reto es lograr la armonía entre la emoción y la razón: la unión entre la mente, el cuerpo y las emociones. La Inteligencia Emocional no depende de la herencia, se aprende y se desarrolla a lo largo de la vida. Y si bien, sus raíces se remontan a la infancia, nunca es tarde para aprender a manejar nuestras emociones constructivamente. Para desarrollar el autoconocimiento se recomienda pasar ratos a solas con nosotros mismos, reflexionar y aprender sobre los resultados de nuestras emociones en nuestra conducta y en la de los demás. Para desarrollar el autocontrol se recomienda practicar técnicas de relajación, medi¬tación y aprender a canalizar adecuadamente la agresividad y el estrés. Para fomentar nuestra capacidad empática, lo más importante es valorar al otro como alguien importante, digno y que merece nuestra atención y respeto. Saber escuchar y vencer el egoísmo, olvidándonos por un momento de

nosotros mismos y pensando en los otros. Para mejorar el liderazgo se recomienda tomar cursos de desa¬rrollo de habilidades gerenciales y de comunicación persuasiva, así como, aprender de nuestras experiencias y escuchar a los subordinados. Generalmente, las actitudes y los valores profundamente arraigados son más difíciles de cambiar que los hábitos de trabajo. Un estereotipo étnico, por ejemplo, resulta más complicado de cambiar que lo que una persona dice y hace en presencia de un miembro de ese grupo. La motivación (como la necesidad de logro) y los rasgos de personalidad (como la afabilidad), pueden ser actualizados o modificados, pero el proceso es largo. Y lo mismo ocurre con habilidades fundamentales como el conocimiento de sí mismo, la gestión de emociones estresantes, la empatia y las habilidades sociales. Pero, por compleja que sea la habilidad que se quiera aprender, la distancia existente entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretende instaurar, resulta extraordinariamente importante. Así pues, el hecho de aprender a dar un adecuado feedback de rendimiento o de armonizarse con las necesidades de los clientes pueden ser tareas sencillas para las personas que ya cuentan con cierto grado de empatia, puesto que estas habilidades constituyen la aplicación concreta de una capacidad que ya poseen. Quienes, por el contrario, tienen dificultades para empatizar, deberán poner mayor empeño e invertir más tiempo en el dominio de esta nueva habilidad. 44


PARA TI...

¿QUÉ DICE TU REFLEJO?

Las personas son como espejos, con frecuencia los juicios que hacemos sobre los demás son reflejo de lo que encontramos en nosotros mismos y que tratamos de ignorar. Esto es un llamado de atención a nuestro desarrollo emocional. En tu proceso de desarrollo emocional es posible que te encuentres muchas veces en una situación donde no te guste tu familia, tu trabajo, tu físico, donde te compares siempre e incluso veas el mundo de manera muy negativa. Si sientes que el mundo se aleja de ti, entonces es probable que haya algo en ti que esté alejando a ese mundo que quieres tener cerca. Conocerte es una parte muy importante de tu desarrollo personal y emocional, y bien podría decirse que nunca termina porque eres un ser maravilloso lleno de sorpresas y cualidades por descubrir. Pero tienes a tu disposición un planeta lleno de espejos para descubrir un poco más de ti cada día y el cambio esta en ti. Tu exterior es un relejo de tu interior, tu eres tu mayor obstáculo pero tambíen la mejor herramienta para ser feliz.

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“ ” Cuando la consciencia es llevada a la emoción, el poder es llevado a tu vida. Meyer

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Inteligencia emocional  

This is an academic project of editorial design of the theme Emotional Intelligence, for me one of the most interesting themes to learn. It...

Inteligencia emocional  

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