Issuu on Google+

36 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

Økonomien er i gang med en skrøbelig fremgang forbundet med alvorlige risici, og derfor går vi efter en velafbalanceret vækst. Men vi forlader middle-of-the-road. Vi vil gerne accelerere. Christian Clausen, koncernchef, Nordea

Interview med Christian Clausen, Nordea  |  Mød Århus Kommunes strategiske stadsdirektør  |  Lone Fønss Schrøder mener, at vejen til vækst går gennem bestyrelsen  |  Fire topledere diskuterer vækstscenarier


SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon 70 28 28 70. www.sas.com/dk Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS institute A/S Redaktion og tekst: Trialog. Grafik: Maria Bergsøe og Helle Krog Repro og tryk: Cool Gray A/S

Af Lars Sander Matjeka, direktør, Marketing & Communications, SAS Institute A/S

Kundefokus og vækst følges ad!

LEDER: Krisen påvirkede de fleste erhvervsledere, men meget tyder nu på, at krisen og dens konsekvenser er aftagende. I hvert fald synes jeg, at optimismen er mærkbar hos den række af topledere, som bidrager til dette magasin. Koncernchef Christian Clausen fortæller, hvordan Nordea vil accelerere ud af krisen. TDC har ifølge koncerndirektør Jesper Theill Eriksen ansat en Chief Customer Officer, der sikrer sammenhæng i alle kontaktpunkter til kunden. Krisen sætter med andre ord en række varige spor, som også er positive. Lone Fønss Schrøder – en af ­Nordens mest markante bestyrelsesprofiler – argumenterer for, at krisen fører til mere diskussion og mindre præsentation i bestyrelseslokalerne. Formanden for Danmarks Analytisk ledelse skubber grænsen for, hvornår lederen alene er tvunget til at træffe beslutningen på den rene mavefornemmelse, men den ændrer ikke de grundlæggende vilkår for ledelse!

Hård matematik hverken kan eller skal erstatte holistisk ledelse, hvor emotionelle, irrationelle og kommu­ nikative hensyn har betydning Lærerforening og bestyrelsesformand i Lån & Spar Bank, Anders Bondo Chris­­tensen, understreger vigtigheden af, at bankens rådgivere får it-støtte til at være så personlige, individuelle og relevante som muligt. Fra min stol at se er det tydeligt, at krisen har fået flere ledere til at bekende sig til en analytisk lederstil, og nogle af dem møder du i dette magasin. Adm. ­direktør Terje List fra Matas og professionelt bestyrelsesmedlem Jens Erik Christensen vil analysere sig frem til bedre beslutninger og tage et analytisk lederskab på sig. Du kan samtidig møde andre, for hvem det analytiske er efterfulgt af et ”men”. Alfred Josefsen fra Irma repræsenterer f.eks. den position, at menneskeledelse er vigtigere end hårde forretningsmæssige fakta. Jeg kan sagtens følge ham. Hård matematik hverken kan eller skal erstatte holis­ tisk ledelse, hvor emotionelle, irrationelle og kommunikative hensyn har betydning. Personligt er jeg mere analytisk, men det betyder ikke, at jeg forlader mit værdi­ grundlag. Den analytiske tilgang supplerer dette fundament, og det er ikke et

Refleksion | 2010 | 2

2-3 ����������� Leder Kundefokus og vækst følges ad! 4-5 ����������� Toplederportræt Nordea er klar til at accelerere ud af krisen. Stort interview med koncernchef Christian Clausen om holistisk risikostyring og kundefokus 6-7 ����������� Kommentar Slid på bestyrelsen! Lone Fønss Schrøder sætter lup på bestyrelsens rolle. Der skal mere diskussion og mindre præsentation ind i bestyrelseslokalet 8-9 ����������� Interview Nytænkning og digitalisering skal sikre velfærden. Stadsdirektør i Århus Kommune Niels Højberg vil gøre op med siloerne og bruge it til at skabe værdi for borgerne 10-13 ������� Rundbordssamtale Ud af krisen med fokus på kunden. Fire topledere fra Scandinavian Airlines, TDC, PFA og SAS Institute diskuterer vækstscenarier. Kunden spiller en helt central rolle 14-16 ������� Tema Forretning møder it. CEO Anders Eldrup og CIO Michael Moesgaard fra DONG Energy diskuterer samspillet mellem ­forretning og it 17 ������������ Interview Budgettering gearet til vækst. Økonomisk transparens sætter Slots- og Ejendomsstyrelsen i stand til at håndtere flere og flere opgaver 18-19 ������� Interview Bliv personlig! Lån & Spar arbejder benhårdt på at blive ”din personlige bank”. Adm. direktør John Christiansen fortæller om at bruge data til at komme tættere på kunden 20-21 ������� Anmeldelse Analytisk ledelse løfter konkurrenceevnen. Fire topledere vurderer begrebet analytisk ledelse efter at have læst et kapitel i Thomas Davenports seneste bog ”Analytics at work” 22-23 ������� Tænketank Ni udråbstegn. Tænketanken Public Governance giver ni anbefalinger til offentlig ledelse 23 ������������ Nyhed TrygVesta styrker samarbejdet med SAS Institute

enten-eller: Analysen kan ikke stå alene. Men omvendt skaber den karismatiske topleder heller ikke fremgang med sit lederskab, hvis analysen ikke er i orden. Det styrkede kundefokus er uden tvivl vejen ud af krisen og vejen til vækst. Samtidig er den analytiske ledelse et svar på, at kompleksiteten og hastigheden stiger, og presset på beslutningerne vokser i samme takt. Analysen giver nogle ledere modet og ideen til at tage et innovativt spring. Den skaber større ro og mere sikkerhed i en række beslutningsprocesser. Analytisk ledelse skubber grænsen for, hvornår lede-

ren alene er tvunget til at træffe beslutningen på den rene mavefornemmelse, men den ændrer ikke de grundlæggende vilkår for ledelse. Velkommen til REFLEKSION!

Refleksion | 3


Nordea investerer og bygger sin fremtid. Billedligt talt har koncernchef Christian Clausen flyttet foden væk fra bremsen og over i nærheden af speederen. Han mener, at holistisk risikostyring er en vigtig differentiator på bankmarkedet, og når han kigger fremad, ser han et stadigt stærkere kundefokus.

Kaptajn Clausen og hans besætning bestod den store stresstest og dermed kom den til kort. Det var en kunstig matematisk konstruktion. -For medarbejderne var det en værdi at låne så mange penge ud som muligt, og risikostyring var slet ikke forankret i deres Det var altså ikke uventet, hvilke banker der klarede sig godt, og hvilke banker der klarede sig skidt

Christian Clausen er koncernchef for den nordiske storbank Nordea AB. Han tiltrådte som øverste chef for Nordea i april 2007 efter tidligere at have været chef for Asset Management & Life i Nordea og medlem af koncernledelsen fra 2000. Før det var han direktør i Unibank, adm. direktør for Unibank Markets og adm. direktør for Unibørs Securities. Christian Clausen er uddannet cand.polit. ved Københavns Universitet i 1978 og bor i det centrale Stockholm. Han er gift og har to børn.

TOPLEDERPORTRÆT: ”Det passer mig fantastisk godt at være kaptajn på rejsen mod Great Nordea”. Sådan siger en energisk Christian Clausen, som vi møder på en forårsdag i Stockholm få dage efter generalforsamlingen, hvor koncernchefen Det passer mig fantastisk at være kaptajn på rejsen mod Great Nordea fremlagde et ekseptionelt stærkt resultat for Nordens største bank. -Vi har ikke speederen i bund. Vi vurderer, at økonomien er i gang med en skrøbelig fremgang forbundet med alvorlige risici, og derfor går vi efter en velafbalanceret vækst. Men vi forlader middle-of-the-road. Vi vil gerne accelerere. -Et helt afgørende element i ledelse er at motivere medarbejdere, så de forstår visionen og handler efter den. Altså virkelig tager ideerne til sig. Derfor rejser jeg rundt og møder dem. Men før det skal man have analysen, som ligger bag strategien. Den Refleksion | 2010 | 4

er også helt nødvendig. Hvis begge dele er på plads, er man svær at slå, siger Christian Clausen, som både repræsenterer en analytisk og en kommunikativ ledelsesstil. Han taler et dansk med svenske ord rundhåndet kastet ind i sætningerne. Tre år som øverste chef for Nordea med base i Stockholm sætter sine spor. Clausens første tid som koncernchef var præget af ”koordinationsmøder”. Nu er møderne færre og mindre nødvendige, fordi kultur og værdier skaber fælles fodslag. Derfor tør han godt at flytte foden – forsigtigt – over på speederen. Alle 35.000 medarbejdere ved, at væksten skal være sund og afbalanceret, og at den altid skal ske efter en risikovurdering og med kunden i fokus. Værdibaseret risikostyring -Ordentlig risikostyring er reelt adgangsgivende for overhovedet at agere i markedet, og aktørerne er nu sorteret efter deres evne til risikostyring. Alle banker siger, at de

udfører en minutiøs risikostyring, men det afgørende er, at medarbejderne bærer risikostyringen. Det er umuligt at topstyre helt ud i alle ender af en stor bankforretning. Risikostyring skal være en ”værdi”, Risikostyring skal være en ”værdi”, som ikke er til diskussion som ikke er til diskussion. Det er ikke et eksternt, udefrakommende hensyn, siger Christian Clausen, som taler energisk og dedikeret. Ikke kun om risikostyring. Værdier, kundesyn, diversificering og mange andre forhold skal være på plads. Når den bund er lagt, bliver kapital og likviditet de afgørende parametre for en banks råderum. USA’s subprimekrise viste, hvor vigtigt det er, at risikostyringen kommer nedefra og afspejler den daglige forretning. Christian Clausen mener, at nogle amerikanske banker havde en topstyret risikostyring, som viste sig uden bund i virkeligheden,

organisationer. Ingen stillede det evidente spørgsmål: Har kunden et hus, som har den værdi. Ja eller nej? Christian Clausen blev ikke overrasket over, hvilke banker der klarede sig godt og skidt. Vinderne og taberne afspejler de risikoprofiler, som bankerne byggede op i de foregående fem-otte år. Nordea tabte selv markedsandele i 2005 og 2006 på at sige nej til risikofyldte projekter. Risikostyring er et fast punkt på den ugentlige dagsorden i Nordeas koncernledelse, og den understøttes f.eks. af it-støttet creditscoring ude hos rådgiverne. -Det er måden, vi gør det på. Vi gør intet uden at have risikostyring. Forretningsmodellen og de grundlæggende værdier betød, ifølge koncernchefen, at Nordea opbyggede tillid til kunderne under krisen ved at rykke tættere på dem. Banker kan netop gøre en forskel for deres kunder med nogle aftaler, hvor kunde og bank arbejder sammen for at klare krisen. Undskyldninger og indgreb -Hele debatten om undskyldninger gør ondt langt ind i sjælen. Hvad er det, vores medarbejdere har gjort, som de skal undskylde for? Det kan ikke passe, at de skal sige undskyld for noget, en amerikansk bank har gjort. Så vi siger ikke undskyld for noget. Men jeg forstår fuldt ud, hvorfor vi er, dér hvor vi er. -Vi har respekt for, at staterne ­reddede banksystemet og likviditetssystemet. Det var nødvendigt, og det var helt rigtigt gjort, siger Christian Clausen. ­Derfor melder Nordea sig da heller ikke ud. Tværtimod. Nordea vil gerne tage ansvar for at forbedre systemet og bruger mange ressourcer på den kommende regulering af sektoren. Koncernchefen vurderer, at det

er vigtigt, at reglerne bliver relevante, for det koster penge at stille nye kapitalkrav til bankerne. Derfor skal politikerne ikke regulere områder, som fungerer godt. Og Nordeas koncernchef er forsigtig optimist. Koordineringen mellem EU og USA fungerer, og i langt de fleste lande ser man en mere dæmpet politisk retorik. Begge dele fremmer de gode løsninger. -Desværre er det næsten en umulig position at forsvare bonusløn i bankerne. Debatten er totalt overdimensioneret i forhold til, at f.eks. Nordea bruger 10 pct. af lønsummen på variabel aflønning og har meget lavere niveau end de fleste internationale banker, siger Christian Clausen. -Jeg forstår til fulde, hvorfor politikerne interesserer sig for lønningerne i bankerne. Der var nogle helt uhyrlige eksempler på forskruet direktørbonus i den internationale bankverden. Men hvis et bonussystem belønner risikobevidst og ansvarlig kundehåndtering, så er det positivt. -Alternativet med helt ufleksibel løn skaber motivation til at beholde sit job, og det giver ikke banker med bedre rådgivning, siger han. Christian Clausen mener, at bankerne selv må tage ansvar for Hele debatten om undskyldninger gør ondt langt ind i sjælen. Hvad er det vores medarbejdere har gjort, som de skal undskylde for? deres lønsystemer. Han rykkede selv ud med en kronik for at forsvare Nordeas bonus­systemer, fordi han betragter bonusløn som helt nødvendig for at konkurrere internationalt om at tiltrække den rigtige kompetence. ”Great” På baggrund af den finansielle krise står Nordea meget stærkt og kan kigge fremad. Great Nordea er navnet på den strategiske vision for Nordea, hvor ”great” er ment kvalitativt. Nordea stræber efter vækst på den rigtige måde. Clausen er klar over, at ordet ”great” klinger usædvanligt i både danske og svenske ører. Derfor understreger han, at ”great” ikke kun handler om vækst på top- og bundlinje, for resultaterne er ikke alt. Måden, de skabes på, er lige så afgørende, hvis forretningen skal være holdbar, mener han. -Vi ved, at det er svært, og vi er vældigt ydmyge over for den vision, men vi vil Forestil dig en ”great” bank. Den må jo findes. Den vil vi være. Vi skabte et nyt raison d’être ikke bare være en hvilken som helst bank. At blive en ”great” bank kræver masser af hårdt arbejde, og det er en rejse, hvor man aldrig når frem, siger Christian Clausen. Visionen opstod som følge af Nordeas

gode resultater i 2006, der blev mødt med en stemning af ”so-what?”. Visionen er et svar, som giver noget at stræbe efter. -Forestil dig en ”great” bank. Den må jo findes. Den vil vi være. Vi skabte et nyt ­raison d’être for Nordea. -Kunderne vil have en bank, de kan stole på. Det her med at shoppe efter en bedre rente er helt væk på dagens marked, siger Christian Clausen. Nordea ønsker at gøre medarbejderne mere udadvendte og aktive mod kunderne. Intern uddannelse, mål på antallet af kundemøder og rekruttering af 3.000 nye medarbejdere hvert år bidrager til den forandring. Projektet ”future distribution” handler bl.a. om at stille data fra it-systemerne endnu bedre til rådighed for rådgiverne. Kunderne vil have en bank, de kan stole på På den måde kan de hurtigt og med høj kvalitet råde den enkelte kunde. Nordea har fjernet siloer i sin organisation og i stedet organiseret banken i forhold til fire store værdikæder. Alle værdikæder skal levere til kundemødet – uanset om dette kundemøde sker på nettet, i telefonen eller som et fysisk rådgivningsmøde Stadig stærkere kundefokus og skærpet individuel rådgivning er Nordeas store vækstmotor. Her ser Christian Clausen et stort potentiale. -Vi kan gøre meget mere. Det er afgørende, at vi bruger vores viden om kunden kreativt.

Nordea og SAS Institute Nordea og SAS Institute har en strategisk samarbejdsaftale på nordisk plan. Nordea benytter SAS®-baserede vidensløsninger til ad hoc-analyser og rapportering. Nogle Nordea-medarbejdere er analytikere, som også er specialister i at bruge SAS Institutes software, mens andre Nordea-folk blot får informationerne ”serveret” uden at vide, at der ligger SAS®-teknologi bag leverancen. Samarbejdet har eksisteret i mere end 25 år.

Refleksion | 5


Lone Fønss Schrøder er adm. direktør i Wallenius Line og professionelt bestyrelsesmedlem. Formand for ­Bioneer, bestyrelsesmedlem i NKT Holding, næstformand i Aker og Aker Solutions, bestyrelsesmedlem i Yara ­International, Vattenfall og Handelsbanken.

Slid på bestyrelsen! Af Lone Fønss Schrøder

Min erfaring er, at den slags åbenhed og seriøsitet i bestyrelsesarbejdet kræver tryghed. Hvis man er utryg, kan man ikke have den åbne og værdi­skabende dialog.

Refleksion | 2010 | 6

KOMMENTAR: Det kan bringe virksomheden giver rum til at udnytte bestyrelsens samlængere, hvis den forstår at ”slide” mere på lede kapacitet og medlemmernes viden. bestyrelsen. Bestyrelsen er til for at blive Bestyrelsesmedlemmerne har selv et brugt. Jeg tænker på en arbejdsform, hvor ansvar for at sikre, at de er efterspurgte man i højere grad benytter hinanden som af ledelsen. Ledelsen skal gerne forlade sparringspartnere på en måde, så der ­bliver bestyrelseslokalet med en følelse af at være mere diskussion og mindre præsentation beriget, og at virksomheden er bragt videre. i bestyrelseslokalet. Jeg mente nok det Fokus skal da være på implementering. samme for fem år siden, men udviklingen Bestyrelsen er ikke samlet i hverdagen og inden for regnskabsaflæggelse og den finanhar ikke nødvendigvis den ”virksomhedssielle krise har skærpet synspunktet. ånd”, ledere og medarbejderne lever i til dagligt. Det kan minde om Opgaven er stadig at ansætte ledelsen, kontrollere økonomien at samle et landshold. Tydelighed og tryghed er nøglen til at få mest og sikre den strategiske udvikling af virksomheden. Men kommulig strategisk værdi ud af anstrengelserne, når holdet – forhåbentlig med mange spidskompetencer – endelig er samlet. Det er god ledelse­ pleksiteten og globaliseringen gør opgaven sværere, og derfor må – også i et bestyrelseslokale – at udfordre, være nysgerrig og lade sig bestyrelsens kompetence følge med. Krisen har øget intensiteten inspirere. Vi skal turde at analysere og være kritiske. af bestyrelsesarbejdet og sat en tykkere streg under behovet for at Risikostyring er et godt eksempel. Allerede for nogle år siden udvikle bestyrelsens arbejdsform. Det kan være afgørende, at bestyrelsen kommer ”dybt ned” begyndte mange virksomheder et mere systematisk arbejde med og ”tæt på” og samtidig bevarer et tværgående overblik. Enhver risikostyring, og mange virksomheder er ved at indføre ­Enterprise Risk Management. Alligevel kom især hastigheden, dybden og ”silotankegang” er fatal. Ikke mindst i bestyrelsen må alt ses i en konsekvenserne af finanskrisen bag på os, og totalitet – ikke bare virksomhedsspecifikt, de årsberet­ninger, der nåede markedet lige men som del af en større sammenhæng. Det før finanskrisen bragede igennem, viser dette kræver indsigt, viden og erfaring. Bestyrelsen med stor tydelighed. Den risiko, der viste sig kan kun leve op til sit ansvar ved at have en Det er god ledelse ­– også i et at være den største, de fleste virksomheder dyb forståelse for det underliggende og sambestyrelseslokale – at ­udfordre, historisk har været udsat for, blev ikke fortidig bevare det store globale perspektiv. være nysgerrig og lade sig Når en virksomhed står i en beslutningsstået på forkant. ­inspirere. Vi skal turde at fase er det ofte en fordel, at ­bestyrelsen ikke Nu er det oplagt at fokusere bestyrel­ ­analysere og være kritiske. lever med virksomheden i det daglige og ikke sesarbejdet på at lære af den virkelige ”stress­ test”, vi er ved at være igennem. Vi kan har samme emotionelle forankring i virksomforbedre bestyrelsesarbejdet fremadrettet ved heden. Det giver et godt modspil til ledelsen. at undersøge, hvad vi tænkte og gjorde, før krisen slog igennem. Direktionen bør i hvert bestyrelsesmedlem have en god og fortrolig Min erfaring er, at den slags åbenhed og seriøsitet i bestyrelsessparringspartner, og et eller flere bestyrelsesmedlemmer har ofte en arbejdet kræver tryghed. Hvis man er utryg, så kan man ikke have kompetence, som matcher en given situation. Koncernledelsen kan den åbne og værdiskabende dialog. Viden om disse centrale psykof.eks. med fordel trække mere specifikt på bestyrelsens arbejdskraft logiske mekanismer er helt nødvendig for at få bestyrelseslokalet ved opkøb, frasalg, fusion eller andre store forandringer. Bestyrelsesmøderne er spredt over året, og tiden er ofte knap til for alvor at blive et arbejdende værksted med en uprætentiøs og med en lang agenda. Det kræver tillid og disciplin at disponere tidsabsolut effektiv atmosfære, hvor det ikke bliver slidsomt at blive forbruget og indsatsen på den mest værdiskabende måde – og altid slidt på. med virksomhedens strategiske mål for øje. Et godt gennem­arbejdet bestyrelsesmateriale må indebære, at præsentationer betragtes som læst og forstået forud for bestyrelsesmødet. Mødetiden bliver brugt på at diskutere og tænke fremad – ikke til præsentationer, hvilket Refleksion | 7


Ron Muecks skulptur ”Boy” er vartegnet for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Skulpturen er 5 meter høj og vejer 500 kg. ”Boy” er på grund af sin størrelse og livagtighed et helt ­fantastisk syn. Direktøren for ARoS Aarhus Kunstmuseum, Jens Erik ­Sørensen, kastede sin kærlighed på ”Boy” på Biennalen i Venedig i 2001 og købte siden den monumentale skulptur i konkurrence med andre kunstmuseer i Europa.

Rejsende fusionsmager: Niels Højberg er med sine 55 år en erfaren embedsmand, rejsende i fusioner. Han står – og har stået – i spidsen for vidtgående fusions­processer i meget store ­offentlige organisationer. Desuden har han været kommunaldirektør i ­Ringkøbing Kommune, amtsdirektør i Viborg Amt, ­amtsdirektør i Fyns Amt og fuldmægtig i Finansministeriets Budgetdepartement.

som var med i ­Højhastighedskomiteen, der for nylig udgav en rapport om at effektivisere med it.

Den strategiske stadsdirektør

Statsministeren fløjtede op Statsministeren fløjtede for nylig med det nye regeringsprogram op til anden runde i strukturreformen, som bliver at ­indføre flertalsstyre i København, Odense og Århus. Landets største kommuner skal altså ikke længere have politikere i forskellige farver som ledere af forskellige fagfor­ valtninger. Endnu er linjerne for fremtiden Traditionen fra 80’erne med r­ammestyring, besparelser og hård omkostningskontrol fra toppen er ikke længere nok

Stadsdirektøren i Århus Kommune mener, at omfattende nytænkning er nødvendig for at sikre velfærden. Digitalisering er et af de vigtigste værktøjer, og den strategiske stadsdirektør plæderer for åbne standarder, men ønsker også at prioritere sikker drift. Kommunens egen it-strategi bygger både på driftsorienterede it-systemer fra KMD og kommunens egne SAS®-baserede vidensløsninger.

Refleksion | 2010 | 8

INTERVIEW: ”Alle ved det godt. Men platformen brænder endnu ikke så åbenlyst, at der er politiske point i at gentænke velfærdsydelserne”. Rene ord for pengene. Stadsdirektør Niels Højberg fra Århus Kommune ­lægger ikke fingrene imellem i sin analyse af det danske velfærdssamfund. Han er en veteran inden for topledelse i den offentlige sektor, og derfor er han optaget af den offentlige sektors udfordringer: Færre hænder og færre penge i fremtiden. Enhver innovation – og ledelse i det hele taget – holder han op mod disse ­centrale udfordringer. Hvis den ikke rummer et helt eller delvist svar på disse udfordringer, er den svær at forsvare. -Både rekruttering og finansiering vil give velfærden store udfordringer fremover. Derfor skal vi nytænke måden, vi producerer velfærd på. I praksis er digitalisering et meget vigtigt element – både ude i frontlinjen og i vores øvrige organisering. Ledelsesmæssigt bliver det vigtigt at finde en nøgle til, at de store faggrupper – lærere, pædagoger, sygeplejersker, hjemmeplejere o.s.v. – udtænker disse ­løsninger tæt på brugerne, siger Niels Højberg, som forestiller sig, at teknologi kan indgå langt mere radikalt i sygepleje, ældrepleje og undervisning. -Traditionen fra 80’erne med rammestyring, besparelser og hård omkostningskontrol fra toppen er ikke længere nok. Vi skal finde andre måder at arbejde på, og derfor skal vi også finde en anden ­styringsfilosofi end ”new public ­management”. Presset på serviceproduktionen med kolossale krav til de offentlige organisationer bliver tydelige nu, og det er også markant, at nytænkning og udvikling skal rodfæstes lokalt, siger Niels Højberg,

ikke tegnet. Direktørerne fra de tre kommuner har kun lige nået at stikke ­hovederne sammen, men hovederne er ikke lagt i blød endnu. -Det er faktisk et privilegium at få lov til at være med i den proces. En stor opgave som jeg møder med masser af ydmyghed, siger Niels Højberg. -Vi kan være med til at bygge strukturen op helt fra bunden i en fase, hvor velfærdsproduktionen kræver innovation. Fokus bliver at kigge på tværs og få disse organisationer til at fungere bedre og mindre silo-opdelt. Tværgående digitalisering Til daglig arbejder stadsdirektøren som øverste chef i borgmesterens afdeling, Vi vil have data ud i det åbne, så de kan give værdi for samfundet hvor kontorerne hedder borgmester­ sekretariat, HR, IT, jura, økonomi, indkøb og koordinering. Langt de fleste af kommunens mere end 30.000 medarbejdere er tilknyttet en magistratsafdeling – som f.eks Børn og Unge – med egen politisk rådmand i spidsen. Derfor sigter stadsdirektøren på at udvikle ”koncernfordele” på tværs af Århus’ store producerende forvaltninger. I den tværgående økonomistyring ­spil­­­­ler it en nøglerolle, og Århus ­Kommune ar­bejder sammen med KMD om økonomisystemer og sammen med SAS Institute om ledelsesinformation og videns­løsninger. -I Højhastighedskommissionen anbefa­ lede vi åbenhed, innovation og frihed til at bruge og genbruge offentlige data. Det taler imod antikverede og silo-orienterede it-systemer. -Vi vil have disse data ud i det åbne, så de kan give værdi til samfundet og ­understøtte lederne i kommunen, siger Niels Højberg.

-Jeg ser ikke KMD som en åben ­standard. Selv om KMD’s Opus binder den samlede bogføring og den praktiske økonomistyring sammen for os, så er det især en operationel ”bogføringsmaskine”. Den lidt antikverede og silo-orienterede måde at opbevare data på er nødvendig for at lave bogføring præcist nok, men det skaber ikke meget viden og overblik. Tværgående vidensløsninger Århus Kommune indgik for nylig en ­treårig rammeaftale med SAS Institute om brug af SAS-software ude i forvaltningerne. Århus Kommune har flere hund­ rede ledere, analytikere, it-folk og faglige ­medarbejdere med erfaring i SAS-miljøet, og de SAS-baserede vidensløsninger skaber overblik på forskellige fagområder. Opgaverne omfatter sprogscreening af eleverne i skolen, målstyring og økonomistyring. Også borgmesterens afdeling bruger nu en SAS-løsning til at forbedre indkøbsstyringen. -Vi bruger systemet til at måle og ­analysere værdien af vores indkøbsaftaler. Det er en meget konkret opgave, som går ud på at kigge vores indkøb igennem, så vi udnytter storkøbsfordele mest muligt. I praksis er det et fint eksempel på at bruge it til en opgave, som er for stor til den ­menneskelige hjerne. Vi omsætter en meget stor mængde data fra de betalte fakturaer til et overblik til vores folk i ­indkøbskontoret, siger Niels Højberg. Mange steder i den kommunale ­verden er økonomistyringen en kamparena mellem politiske partier og mellem faggrupper. Men mange og tunge konflikter på et område giver vanskelige vilkår for at udvikle en faktabaseret tilgang til ledelse. -Ofte har vi bred enighed i kommunen om den basale styring. Bedre indkøbs­ styring var politikerne enige om hele vejen rundt om bordet. Det er afgørende, når

SAS i Århus Kommune SAS Institute og Århus Kommune har et strategisk samarbejde, som giver en lang række ledere, analytikere og faglige medarbejdere adgang til at bruge SAS Institutes software. Den nystartede indkøbsløsning i borgmesterens afdeling giver et komplet overblik over indkøbene og et fundament for optimal indkøbsstyring. Ideen er at øge kvaliteten og præcisionen af udbud og opnå bedre priser. ­ Løsningen giver overblik over f­akturadata, og den fortæller hvem, hvad, hvor om indkøbet. Den fastslår også, om købet ligger inden for en indkøbsaftale. Ud over indkøbsløsningen omfatter SAS-løsnin­gerne bl.a. ledelsesinformation til området sundhed og omsorg, hvor 300 ledere får administrativ beslutningsstøtte og operationel, taktisk og strategisk ledelsesinformation fra det SAS-baserede data warehouse. SAS Institute ­leverer også ledelsesinformation i en fælles vidensportal til 800 brugere i magistraten Børn og Unge. Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse anvender også SAS-løsninger til bl.a. myndigheds­disponering. Læs mere om Århus Kommunes brug af SAS Institute på www.sas.com/dk/stadsdirektor.

Den silo-opdelte måde at opbevare data på er nødvendig, men den skaber ikke viden og overblik man kobler et it-mæssigt overblik ind til ledere, at der er konsensus på området, siger Niels Højberg. Fremover bliver det rigtigt vigtigt at kunne vurdere effekten af velfærdsstatens tilbud. Det vil kræve nytænkning, ny teknologi og formentlig nye organisationsformer. Sidst, men ikke mindst, vil det kræve en politisk og administrativ ledelse, der vil gå offensivt ind i de strukturforandringer, Danmark gennemgår i disse år.

Refleksion | 9


RUNDBORDSSAMTALE: Henrik Heideby fra PFA, John Dueholm fra Scandinavian Airlines, Jesper Theill Eriksen fra TDC og Jim Nielsen fra SAS Institute

Ud af krisen med fokus på kunden... Der er alt for stort lighedstegn mellem krise og omkostningsreduktion. Vi skal hellere transformere. Vi kan ikke bare skære, vi skal tænke nyt John Dueholm, Scandinavian Airlines

Refleksion | 2010 | 10

Refleksion | 11


Medvind trods krisen Til trods for et svært marked formåede SAS Institute at øge omsætningen i 2009. Både det danske selskab og den globale koncern gik frem. I Danmark voksede SAS Institutes om-

sætning i 2009 fra 514 mio. kr. til 521 mio. kr. SAS Institute voksede globalt set med 2,2 pct. til en omsætning på 13 mia. kr. Læs mere på www.sas.com/dk/nyheder

Ud af krisen med fokus på kunden -Jeg er ikke helt enig. Ryanairs tiltag er innovative over for visse segmenter. Det handler om at have noget forskelligt til hver Der er alt for stort lighedstegn ­mellem krise og omkostningsreduktion John Dueholm, Scandinavian Airlines

Deltagerne i rundbordssamtalen, nederst til venstre med uret: Jesper Theill Eriksen, TDC, Henrik Heideby, PFA, Jim Nielsen, SAS Institute, John Dueholm, ­Scandinavian Airlines

Amazon, Blockbuster, betalingstoiletter på discountflyet, Chief Customer Officer og den nødvendige ­innovation. Samtalen fører vidt omkring, når man samler topledere fra TDC, PFA, Scandinavian Airlines og SAS Institute og spørger dem, om vejen til vækst går via større kundefokus. Ledere tænker også på kundeorientering, kundetilfredshed og kundeoplevelser, når de taler om vækst. RUNDBORDSSAMTALE: Væksten i ­økonomien er på vej. Selv om væksten ikke bliver lige så stærk, som vi har været vant til, så kommer den. Og hvis man skulle lodde stemningen i dansk erhvervsliv efter denne rundbordssamtale blandt topledere en dag i foråret 2010, så er den optimistisk. Der herskede en energisk og ivrig stemning i lokalet, da Henrik Heideby fra PFA, John Dueholm fra Scandinavian Airlines, ­Jesper Theill Eriksen fra TDC og Jim Nielsen fra SAS Institute diskuterede vækst og kundefokus. Alle var enige om, at innovation og effektivitet er nødvendig for at bevare Danmarks internationale konkurrenceevne. -Danmark har en udfordring med effektivitet og produktivitet, hvis vi sammenligner med internationale nøgletal. Det sætter afgørende grænser for væksten siger PFA’s CEO Henrik Heideby. En anden dimension er en lavere tillid i ­samfundet, som ikke giver grundlag for vækst. -Mange har fået skattelettelser, men forbrugerne er stadig påvirket af krisen, så købs­adfærden følger ikke med. Virksomhederne har heller ikke adgang til kapital på Refleksion | 2010 | 12

samme niveau som før krisen, siger direktør Jim Nielsen fra SAS Institute. Danmark kan godt glemme at konkurrere på løn, på kvantitet eller på f.eks. ­proprietær teknologisk viden. Nøglen til dansk konkurrencekraft ligger i kultur, kreativitet, produktivitet og nye forretningsmodeller. Blockbuster er et aktuelt skræmmeeksempel, som viser risikoen ved ikke at innovere forretningsmodellen i Under en krise skal man have endnu mere fokus på kunderne Henrik Heideby, PFA tide. Nu er tusinder af butikker lukningstruede på et udlejningsmarked, der pludselig døde. Henrik Heideby fremhæver Blockbuster som en aktuel advarsel om at tænke nyt. Og koncerndirektør John Dueholm fra Scandinavian Airlines supplerer, at der er alt for stort ­lighedstegn mellem krise og omkostningsreduktion. -Vi skal hellere transformere. Vi kan ikke bare skære, vi skal tænke nyt. I løbet af samtalen eksemplificerer han med den organisatoriske nytænkning, at fagforeningernes bestyrelser nu er insidere i Scandinavian

Airlines, så de er optimalt informerede om s­ elskabets økonomiske situation. -For mig at se, er der ingen forskel på kundeorientering og effektivitet. Hos TDC reducerer vi hele tiden omkostninger, men vi gør det med fokus på kunde­oplevelser og kundeorientering. Det giver bedre indtjening, fordi kundefokus automatisk fører til effektive processer, siger koncern­direktør Jesper Theill Eriksen fra TDC. Dekomponering eller innovation Kundeorientering er vigtig. Det står højt på topledernes dagsorden, men det er ikke nok i sig selv. Vækst kan komme fra voksende markedsandele eller nye serviceydelser, og navnlig det sidste kræver nytænkning. Jim Nielsen nævner nyheden om, at Ryanair fjerner to toiletter i deres fly for at få plads til seks ekstra sæder og samtidig indfører betaling for at gå på toilettet ombord. -Det er ikke innovation, kommenterer John Dueholm. -Det er en forretningsmodel, som går ud på at dekomponere ydelser og omkostningselementer. Det er taktisk dygtighed, men det er ikke reel innovation.

kundegruppe. Hos TDC dækker vi markedet med tre brands, og vi differentierer helt bevidst på service, siger Jesper Theill Eriksen. John Dueholm peger på andre former for innovation i luftfart. Selvbetjenings­ løsninger med check-in hjemmefra, mobiltelefonen som boardingkort og de kommende elektroniske tags til kuf­ferten, så den automatisk overfører bagage­ information til flyselskabets it-systemer. Han mener, at innovationen skal ekspandere ud fra kerneforretningen, og Scandinavian Airlines kommer f.eks. snart med internetadgang på flyene. Det åbner for nye forretnings­modeller på entertainment og applikationer og giver samtidig en kanal til markedsføring. Dueholm henter gerne inspiration fra andre industrier. -Enig. Man tænker for snævert, hvis man kun sammenligner sig med sin egen branche. Hos PFA benchmarker vi ikke kun med den finansielle sektor, for vi vil gerne bringe ny innovation ind fra andre brancher. Det, mener jeg, er helt afgørende for at skærpe ens forretningsmodel, siger Henrik Heideby. Hos PFA foregår innovationen i tre strategiske vækstscenarier med En kundeorienteret ­virksomhed skal have målepunkter og ­incitamentsstruktur Jim Nielsen, SAS Institute

optimalt. F.eks. er e-handel en udfordring, og hele 40 pct. af vores salg foregår via web og søgemaskiner. Det er en videnskab, og her henter jeg meget inspiration fra andre brancher, siger John Dueholm. -Hvor tit køber de ­kunder, der besøger TDC's website? -Konverteringsraten er for lav, svarer ­Jesper Theill Eriksen, som bekræfter, at distributionen kan være et problem. Til gengæld finder TDC styrke i en datadrevet tilgang til at øge sin relevans hos kunderne. -Vi bruger vores viden om individets ­forbrugsmønstre og har ændret organisa­tionen, så den er opdelt efter kunder i stedet for at være opdelt efter produkt, forklarer TDC-direktøren, som peger på, at TDC samler viden om hver enkelt kundes ­produktmix og forbrug og designer specifikke pakker og tilbud. -Man skal stramme sig meget an, når man individualiserer. Vi rammer rigtigt i 40 pct. af tilfældene. Det er svært at gøre meget bedre, og der er grænser for, hvor små segmenter man kan arbejde med. -På det område er den finansielle sektor bagefter, vurderer Henrik Heideby. -Vores udfordring er at differentiere kunderne. En kunde er ikke bare en kunde. Men vi er dog foran andre brancher. Jeg oplever f.eks. tit at få et gratis tilbud på en avis, jeg i for­vejen abonnerer på. Det er altså ringe udnyttelse af data. Han fortæller, at PFA arbejder med mystery shopping og kundepaneler for bedre at forstå kundernes oplevelser. -Jeg tror faktisk, at den finansielle ­sektor ligger langt fremme på det her område. Der findes banker, som perfek­ tionerer kundeindsigt og markedsføring meget. Når bankens rådgivere logger ind på en kunde, får de kreditscore og ideer til relevante tilbud præsenteret på skærmen. De arbejder også meget med individ­ Vi er opdelt efter kunder frem for produkt Jesper Theill Eriksen, TDC

nøgleordene sundhed, tilbagetrækning og kapitalforvaltning. -TDC har fem aktionærer, som har international tilstedeværelse. Det bruger vi meget aktivt. Der går ikke en måned, uden at jeg udveksler viden med andre ­operatører i Europa, siger Jesper Theill Eriksen. TDC’s vækst skal komme fra fire mio. danske kunder, som bliver længere og køber flere ydelser. Der åbner sig forretningsmuligheder, når alle platforme – tv, mobil og pc – fungerer ens og på tværs. -Så kan du f.eks. bruge mobilen til at optage den film, som du glemte at sætte tv’et til at optage. Ved at øge værdien for vores kunder kan vi tage omsætning fra andre brancher, siger Jesper Theill ­Eriksen.

orienterede kampagner, siger Jim Nielsen, og han nævner Amazon.com, som ­– uberørt af menneskehånd – fortæller brugeren, hvilke bøger andre kunder har købt sammen med den pågældende bog. -En af de store udfordringer ved kunde­ undersøgelser og tilfredshedsmålinger er, at der ikke er sammenhæng mellem de svar, man får, og kundernes faktiske adfærd, siger Jim Nielsen. -Vi kan starte med at udnytte den viden, vi har om kundernes adfærd. Den registrerer vi allerede i vores transaktionssystemer.

Data om den enkelte kunde -Jeg har været i flere virksomheder, som er dygtige til kundetilfredshed og innovation, men typisk fungerer distributionen ikke

Chief Customer Officer Kundeorienteringen er så afgørende, at alle deltagere har eksempler på at organisere virksomheden for at skærpe kunde­fokus.

-Som kundeorienteret virksomhed må virksomheden nødvendigvis etablere en kundeorienteret organisation, målepunkter og tilsvarende incitamentsstruktur. I USA kan vi se en tendens til, at virksomhederne ansætter VPs for customer ­experience, og Chief Customer Officers får plads i direktionen. De har kundeansvar for alle kontaktpunkter på tværs af virksomheden og har fokus på kunde­ oplevelse, siger Jim Nielsen. -Sådan en har jeg ansat. Det virker godt, siger Jesper Theill Eriksen. -Men man skal finde den rette person, som ikke er magtorienteret, og som brænder I PFA vil vi gerne bringe ny ­innovation ind fra andre brancher Henrik Heideby, PFA for ­kundeoplevelser. Kundedirektøren har an­svar for, at alle kontaktpunkter i en ­proces hænger sammen. Både TDC, Scandinavian Airlines og PFA arbejder med organisatoriske tiltag for at skabe kundefokus hos medarbejderne. -Det må være svært at gøre medarbejderne kundeorienterede i en finansiel virksomhed, hvor ­kundekontakten er lidt fjern. Hos os har 10.000 medarbejdere kundekontakt hver eneste dag. Det giver os en gylden mulighed, siger John Dueholm. -Vi har 50.000 kundemøder hvert år. Helt dårligt er det ikke, replicerer Heideby, som forklarer, at PFA’s skisma er, at de Der er ingen forskel på kunde­ orientering og effektivitet Jesper Theill Eriksen, TDC direkte kunder er beslutning­stagerne i virksomhederne, mens medarbejderne er de faktiske kunder. -Vi fokuserer på at have de rigtige kunder. I krisetid er det ­fristende at kigge efter forretning uden for konceptet, men vi skal ikke tage de ­forkerte kunder ind, for det giver bøvl på langt sigt. Under en krise skal man have endnu mere fokus på kunderne! Sådan kan man passende afslutte en lan g artikel baseret på en livlig diskussion mellem fire engagerede ledere. Og måske lige tilføje at Jesper Theill ­Eriksens baggrund som HR-ansvarlig ikke fornægter sig: -Hvis dine medarbejdere ikke er tilfredse, så leverer de ikke værdi. Medarbejder­tilfredshed er også kunde­ orientering!

Refleksion | 13


Turbo på forsikring Forsikringsselskabet Atava sætter analytisk turbo på sit kernesystem fra TIA, som skal geares til at levere de nøgletal og rapporter, som er nødvendige for at drive en sund forretning.

Atava er kendt for at gå nye veje – både når det gælder onlineforsikring og på it-feltet. Atava henvender sig til de 20-40årige, der bor i storbyen og ­enten er singler eller par uden børn. Læs mere på www.sas.com/dk/nyheder

Anders Eldrup kom til DONG som adm. direktør i 2001 og har været administrerende direktør i DONG Energy siden 2006. Michael Moesgaard har været it-direktør i DONG siden 2004. Før det arbejdede han i mange år som konsulent i bl.a. Andersen Consulting.

God energi! Forretning møder it

It bliver en stadig større del af leverancen i en internationaliseret og klimabevidst energibranche. CEO Anders Eldrup og CIO Michael Moesgaard fra DONG Energy lægger vægt på optimalt samspil mellem it og forretning på vejen mod en renere dansk energiforsyning. TEMA: ”It og forretning er som yin og yang og hænger uløseligt sammen.” Ordene falder som de første, da vi møder administrerende direktør Anders Eldrup og it-direktør Michael Moesgaard fra DONG Energy til en dialog om samspillet mellem topledelsen og it-organisationen i en af landets største virksomheder. Det er fire år siden, energiselskabet gennemførte en af Danmarkshistoriens største og måske mest komplicerede fusioner uden it-problemer – en tour de force som i væsentlig grad lykkedes, fordi forretning og it arbejdede tæt sammen under hele forløbet. Netop nu står DONG Energy over for en lang række strategiske tiltag, som ifølge de to­direktører kræver, at båndene mellem it og forretning bliver Vi skal forstå, hvad det betyder it-mæssigt, når Anders vil sætte vindmøller op Michael Moesgaard endnu tættere. Det gælder overgangen til en renere energiforsyning, hvor ambitionen er at fordoble andelen af vindenergi. Det gælder internationalisering, og det gælder nye intelligente afregningsmodeller. -It er en kritisk faktor i alle vores ­projekter, og derfor har vi et meget tæt samspil mellem it og forretning. Lad mig give et eksempel: Vi skal have en renere energiforsyning, og det betyder på vores breddegrader vindenergi. Vi har allerede i dag verdens højeste andel af vindenergi, men vi har sat som mål, at vi vil fordoble den fra 20 til 40 pct. Det er en enorm udfordring, fordi vindkraft er ustabil, og derfor bliver vores samlede produktionssystem ustabilt. Derfor skal vi opfinde et helt nyt styresystem, Refleksion | 2010 | 14

som sætter os i stand til at styre efterspørgslen, når ­energiudbuddet bliver variabelt, siger Anders Eldrup. -Det er en opgave, vi kun kan løse i fællesskab, fortsætter Michael Moesgaard. -Vi styrer jo ikke energiforbruget ude i hjemmene, og vi kan ikke bede forbrugerne om at skrue op og ned. Så vi skal have noget intelligens ind, som sikrer, at forsyningen ikke kollapser. Det er en meget kompleks opgave, hvor vi skal udvikle nogle helt nye modeller og aftaler. Vi skal forankre løsningen i et it-­fundament, der kan fungere i meget stor skala. Det kan kun lykkes i et tæt samarbejde mellem it og forretning. Strategisk prioritering Der hersker en god energi mellem den erfarne og strategiske topchef og hans øverste it-ansvarlige, som tørt konstaterer, at ”man undervurderer opgaven med at forbinde it og forretning, hvis man tror, at Anders og jeg kan klare den alene”. Det tætte samspil er forgrenet ud i hele ­organisationen, hvor styregrupper, boards og kommiteer med repræsentanter fra it og forretning sikrer, at alle it-projekter prioriteres i forhold til den overordnede strategi for hele koncernen. -Det kan lyde bureaukratisk, men det er det ikke. Strukturen sikrer, at alle it-projekter indgår i en porteføljebetragtning. De strategiske projekter definerer mit og it-organisationens arbejdsprogram. Evalueringen går altid to veje. Ikke kun koncernledelsen kan afvise, men også itorganisationen har mandat til at udfordre et projekt, hvis det ikke kan lade sig gøre eller ikke understøtter DONG Energy’s strategi, forklarer Michael Moesgaard.

-For mig at se er det afgørende, at it ses som en del af forretningen, og at it-­ organisationen ikke bare opfattes som en teknologileverandør. Vi skal helt tæt på Vi skal afvise det sub-optimale og fokusere på de it-projekter, der giver størst forretningsværdi Anders Eldrup forretningen. Vi skal ikke forfalde til at tale om servere og databaser, men forstå hvad det betyder it-mæssigt, når Anders vil sætte vindmøller op. Vores rolle som itorganisation er at tage vare på teknologien i en vedvarende dialog med forretningen, siger Michael Moesgaard. De 1.000 blomsters filosofi DONG Energy har for nylig samlet de selvstændige it-organisationer, der tidligere lå ude i forretningsdivisionerne, i en enhedsorganisation med 400 medarbejdere. Den nye struktur har skabt et company view på it og er ifølge Anders Eldrup en afspejling af, hvor vigtig it er for koncernen. -Enhedsorganisationen giver en ny itgovernance. Vi forlader de 1.000 blomsters filosofi, hvor ideerne kunne blomstre løsrevet fra den samlede helhed, og vi samler it ét sted. Nu sætter vi kun gang i projekter, hvis de hænger sammen med alt det andet, vi laver. Både af hensyn til medarbejderressourcer og økonomi skal vi afvise det sub-optimale og koncentrere os om de itprojekter, som giver størst forretningsmæssig værdi, siger Anders Eldrup. -Enhedsorganisationen giver også en bedre sammenhæng mellem it og den ­overordnede strategi. Den klare organiseRefleksion | 15


Bedste arbejdsplads SAS Institute topper FORTUNE Magazines liste over de 100 bedste arbejdspladser foran virksomheder som Google, Cisco og danske Novo Nordisk. SAS Institute har været med på

...God energi ... fortsat

ring er en fordel, og det er en stor styrke, at vi har etableret klare kommandoveje, ­supplerer Michael Moesgaard. I orkanens øje Som eksempel på den skarpe prioritering, der foregår i DONG Energy, peger de to direktører på et nyt tradingsystem. Det er det største it-projekt i koncernen og skal understøtte beslutningsprocesserne, når DONG Energy køber og sælger energi på de internationale energibørser. -Handel med energi er en black box med myriader af forskellige produkter, priser og reguleringer. Hvis man ikke har styr på denne multidimensionelle maskine, som indeholder 100.000-vis af trans­ aktioner, så har man ikke styr på sin økonomi. Derfor har netop dette it-projekt topprioritet i koncernen. Men det betyder samtidig, at andre nyttige it-projekter kan risikere at blive sendt ud i kulden, siger Anders Eldrup. -Lige netop i det projekt kommer samspillet mellem it og forretning allerstærkest til udtryk, påpeger Michael Moesgaard. -Når jeg kigger på mine kolleger i andre brancher, kan jeg se, at der er meget stor forskel på, om du sidder som it-direktør i den finansielle sektor, hvor it har en meget central rolle, eller om du er i f.eks. IKEA eller ISS, hvor it er en mindre kritisk del af forretningen. Normalt vil jeg sige, at vi ligger midt imellem med en pil op, men inden for trading er vi helt ovre og minde om ­bankerne. Og det er endda på nogle områder mere kompliceret end som så, fordi markedet, leverandørerne og vi selv er nye på dette område. Derfor er vi nødt til at prioritere det her projekt, så vi ikke hæmmer forretningens udvikling. Refleksion | 2010 | 16

listen i alle de 13 år, FORTUNE har gennemført undersøgelsen – 7 gange blandt top 10 og 5 gange blandt top 5. Det er første gang SAS Institute er nr. 1. Læs mere på www.sas.com/dk/nyheder

Hjælpende hånd til Clinton Bill Clintons organisation Clinton Foundation tager analytisk software fra SAS Institute i brug i bekæmpelsen af hiv og aids i den 3. verden. Læs mere på www.sas.com/dk/nyheder

Intelligent styring Produkternes kompleksitet og handlen på tværs af landegrænser skaber en tættere og tættere integration af it og forretning i DONG Energy, og hverken Anders Eldrup eller Michael Moesgaard er i tvivl om, at samspillet vil blive yderligere forstærket i de kommende år. Omfanget af transaktioner vokser så eksplosivt, at it allerede i dag er en forudsætning for at drive forretning. -Som et eksempel på, hvad der sker, kan jeg nævne, at jeg har installeret en varmepumpe i mit sommerhus. Den skal sørge for, at der altid er en rimelig temperatur, så rørene ikke fryser. Brugen af varmepumper åbner op for nogle helt nye produkter fra elselskaberne til kunder som mig, der er ligeglad med, om der er 5 eller 7 grader, når jeg ikke er i huset. De kan sælge strøm med ret til at slukke for leverancen i perioder, hvis blot de kan garantere, at der ikke kommer frost. Men det kræver, at vi opbygger systemer, som overvåger temperaturer og forbrug minut for minut, forklarer Anders Eldrup. -Der vil komme bjerge af den type produkter på markedet, og de vil generere enorme mængder data. Derfor er der ingen tvivl om, at it og forretning bliver vævet endnu tættere sammen i årene frem.

Budgettering gearet til vækst Frederik den VIII’s Palæ er blevet moderniseret til ­kronprinseparrets kommende bolig. Projektet blev drevet af Slots- og Ejendomsstyrelsen, og involverede over 1.000 fagfolk og havde et budget på over 200 mio. kr.

Faktaboks DONG Energy blev etableret i 2006 som en fusion af seks energi­sel­ skaber. Virksomheden producerer over 50 pct. af Danmarks el og 40 pct. af fjernvarmen. DONG Energy havde i 2009 en omsætning på knap 50 mia. kr. og beskæftiger ca. 6.000 medarbejdere. DONG Energy anvender SAS Institutes løsninger til analyser, kapacitetsplanlægning og optimerings- og beregnings­ modeller inden for ­handel med gas. Den analytiske indsigt, SAS Institute leverer, giver stor træf­ sikkerhed, både i forhold til økonomi og forsyningspligt.

-Før havde vi mange silogrænser og manglede overblik. Nu har vi fået glasvægge. Anders V. Møller, Slots- og Ejendomsstyrelsen

En fundamental turn around af økonomistyringen giver Slots- og Ejendomsstyrelsen mulighed for stor vækst i opgaver og ansvar. Ny it-understøttet budgettering er godt tilpasset til statens omkostningsreform.

INTERVIEW: 400 nye lejekontrakter på statslige lejemål i private ejendomme bliver i år overført til Slots- og Ejendomsstyrelsen. For et par år siden overgik domstolenes og politiets ejendomme til Slots- og Ejendomsstyrelsen, som nu er et centralt, statsligt ejendomsselskab. Staten samler Nu har vi en langt mere ­gennemsigtig økonomistyring ejendomsforvaltningen ét sted, hvor kompetence og ekspertise vokser, og Slots- og Ejendomsstyrelsen understøtter en voksende opgavemængde med en standardløsning fra SAS Institute til budgettering. Erstatter regneark -Nu er vi godt gearet til at håndtere en hurtigt voksende opgave. Vi skal klare mere uden at vores apparat vokser tilsvarende, og formålet er naturligvis, at alle andre statslige styrelser sparer tid, fordi vi klarer ejendomsadministrationen, siger økonomidirektør Anders V. Møller fra Slots- og Ejendomsstyrelsen. -På budgetområdet var vi tidligere regnearks-baserede, men

det gav ikke den gennemsigtighed og genbrug af data, som vi behøvede. Nu har vi en decideret budgetløsning fra SAS Institute, og derfor er vi gearet til vækst i opgavemængden, siger han. Han understreger også, at Slots- og Ejendomsstyrelsen har haft et stort arbejde med at tilpasse sig til statens omkostningsreform, og den nye budgetløsning er med til at løse den opgave. Turn around Økonomistyringen i Slots- og Ejendomsstyrelsen var i krise for nogle år siden, hvor styrelsen ikke fik godkendt sit regnskab. Nu har de gennemført en radikal ændring, og økonomiafdelingen varetager funktionerne budget, ejendomsadministration, it og ejendomsportefølje. Et af de første indsatsområder var en professionel it-løsning til budgettering med godt 100 budgetansvarlige i Slots- og Ejendomsstyrelsen som faste brugere. Budgetløsningen hedder SAS Financial Management, og Slots- og Ejendomsstyrelsen har tilpasset den til styrelsens særlige behov i samarbejde med konsulenter fra SAS Institute.

-Nu har vi en langt mere gennemsigtig økonomistyring. Hvor vi tidligere havde mange silogrænser og manglede overblik, har vi nu fået ”glasvægge”. Det giver en styrket økonomisk transparens, siger økonomidirektøren. En klar snitflade til SAS Institute og godt samarbejde gav styrelsen de ønskede resultater. Problemerne løses nu med basis i ugentlige statusmøder, og Slots- og Ejendomsstyrelsen er klar til ikke kun at lægge budgettet med SAS Financial Management, men også at benytte systemet til budgetopfølgning.

Slots- og Ejendomsstyrelsen anven­ der standardløsningen SAS® Financial Management til budgettering. Løsningen gør det muligt for styrelsen at løse flere opgaver med uændret ressourceforbrug. Den anvendes af 100 ­budgetansvarlige. Læs mere på www.sas.com/dk/ses.

Refleksion | 17


-Vi bruger vores digitale data offensivt for at blive mere personlige. It-under­støttelsen af rådgiverne og af vores kunder er en meget vigtig del af at personliggøre banken. John Christiansen, Lån & Spar

Bliv personlig! Kursen er sat mod at skabe en personlig bank hos Lån & Spar. Finans­ krisen skaber ingen slinger i valsen hos direktør og bestyrelsesformand.

data om den enkelte kunde, og vi bruger dem til at støtte rådgiverne. Vi har mere Vi er en meget innovativ kultur, og vi er begejstrede for nye ideer

Høje standarder for din personlige bank ”Vi skal præstere en basisindtjening på mindst 100 millioner ­kroner i 2013. Det er ambitiøst – men ikke urealistisk”. Sådan sagde Anders Bondo ­Christensen, da Lån & Spar fremlagde et positivt årsresultat for 2009 med vækst og soliditet over hele linjen. Anders Bondo Christensen er ikke kun en højt profileret formand for Danmarks Lærerforening. Han er også bestyrelsesformand for Lån & Spar, og i den rolle tegnede han den ambitiøse vision: -Vores vision er i meget korte træk at sætte høje standarder for din personlige bank. For at udleve visionen er det først og fremmest vores medarbejdere, der skal gøre forskellen. -Den enkelte rådgiver i Lån & Spar skal kende sine kunder så godt, at kunderne opfatter medarbejderen som en naturlig samtalepartner, når det gælder økonomiske forhold. Derfor er det vigtigt, at alle vores rådgivere for det første har den fornødne kompetence, og for det andet at de har de værktøjer, der skal til for at løse opgaven. Anders Bondo Christensen for­ klarede, at it-folkene arbejdede tæt sammen med rådgiverne om at forfine og udbygge it-værktøjerne til rådgivningen: -Udgangspunktet har været, at rådgiverne på under 30 sekunder – via et elektronisk kundeoverblik – skal kunne danne sig et overblik over kundens engagement, og samtidig – via intelligent software – få input til, hvor rådgivning er påkrævet, og et nysalg er muligt. Bestyrelsesformandens strategi er udmøntet i en konkret plan med milepæle for de næste år, og et af hovedelementerne i planen er vækst i indtjeningen.

Refleksion | 2010 | 18

INTERVIEW: Danskerne vil gerne høre fra deres bank, hvis den har en god ide eller et relevant tilbud. Derfor arbejder Lån & Spar knaldhårdt på at blive ”din ­personlige bank”. Ambitionen gennemsyrer al innovation og al udvikling i banken i disse år. Målet er at gøre banken mere personlig i alle kanaler – det vil sige både som netbank, i mødet med bankrådgiveren, i telefon, mail og brev. Denne kurs blev sat før finanskrisen, og direktøren i banken har ingen planer om at afvige. Tværtimod. Lån & Spar kom styrket ud af 2009 med vækst i både toplinje og bundlinje, og bestyrelsesformanden Anders Bondo Christensen har ambitioner om et overskud på 100 mio. kr i 2013. -Vi har ikke noget at undskylde, og vi oplever ikke nogen tillidskløft mellem os og SAS-systemerne opsamler automatisk kundesignaler vores kunder, siger adm. direktør John Christiansen fra Lån & Spar, som han beskedent rubricerer som en ”lille fisk i det store hav”. Den globale krise er blæst ind over den danske banksektor, og i den forbindelse har den nuancerede sandhed trange kår.

-Det er ikke synderligt sagligt, at vi skal diskutere lovgivning om direktørlønninger. Krisen er international, og debatten kører hurtigt af sporet, hvis man overser det faktum. Derfor kan vi heller ikke stoppe krisen med dansk lovgivning eller dansk finanstilsyn alene, siger John Christiansen, som gerne vil bidrage til at løfte banksektorens omdømme og flytte bankerne ud af den defensive rolle og ind i en mere offensiv rolle. Offensiv og digital Lån & Spar repræsenterer selv en offensiv indstilling til at drive bank. John ­Christiansen ser personliggørelsen som det afgørende middel til at løfte banken ind i fremtiden. Al det simple ved at bruge og have en bank skal automatiseres og forenkles, og hos Lån & Spar er både ­netbank og mobilbank centrale virkemidler. De mere komplicerede bankforretninger skal til gengæld ske i mødet med en stærk bankrådgiver. -Vi bruger vores digitale data offensivt for at blive mere personlige. It-understøttelsen af rådgiverne og af vores kunder er en meget vigtig del af at personliggøre banken. Vi ligger allerede inde med mange

end 150.000 kunder, og rådgiverne kan være mere personlige, når de får god viden fra it-systemerne, siger John Christiansen. SAS Institute er leverandør til Lån & Spar af løsningen SAS Marketing Automation, som Lån & Spar kombinerer med viden fra det SAS-baserede data warehouse. Målet er at hjælpe rådgiverne med viden om kunden, som ringer ind, og at sikre at banken kommunikerer med ­relevans til kunderne. Lønsom innovation Lån & Spars særlige profil er, at den blandt andet er ejet af en række faglige organisationer. Derfor driver Lån & Spar også 34 loyalitetsbanker for IDA, DJØF, Politiforbundet, FDM, LIC og flere andre. Direktøren har derimod en klassisk ­bankbaggrund med en bankuddannelse og ansættelser i BG Bank, Danske Bank og SEB. Denne ”hardcore” bankviden bruger John Christiansen til at nå et af de helt afgørende mål om at skærpe effektiviteten. Innovation, idérigdom og entusiastiske medarbejdere var ikke mangelvarer i banken, da han tiltrådte i 2007. Til gengæld

blev ikke alle projekter fulgt helt til dørs, så de slog igennem på bundlinjen. -Vi har en meget innovativ kultur, og vi er begejstrede for nye ideer. Vi var til gengæld tidligere mindre gode til at høste gevinsten. Nu er vi markant mere lønsomme og effektive, og vi kan stadig blive bedre. Derfor skal vi også kun sætte fart i en it-udvikling, hvor vi meget præcist kan forklare, hvordan det hjælper vores ­kunder eller vores medarbejdere. Det skal give noget! Næste trin i den it-teknolo­giske udvik­ ling i banken bliver at arbejde mere Personliggørelse er et afgørende middel til at løfte banken ind i fremtiden metodisk med at måle den personlige ”wouw-effekt”. Banken mangler den fakta­baserede opsamling af viden om, hvordan kunden reagerer på personligt indhold i en selvvalgt kanal. Indtil nu ­gætter banken på en meget kvalificeret måde, men direktionen har planer om, at banken skal blive bedre til at måle kundens oplevelse.

Automatisering bidrager til en personlig bank Lån & Spars SAS-baserede systemer skaber automatisk ”kundesignaler” om, hvad der er relevant for den enkelte kunde. Bankens marketing automation skaber 50 forskellige typer af den slags ”kundesignaler”, som kun er relevante for et mindretal af kunderne. Signalerne slår også igennem på netbanken, så hjemmesiden bliver personlig, når kunden logger på. Den 18-årige får eksempelvis tilbud om uddannelsesopsparing og ikke om pensionsprodukter, og beboeren i en lejebolig får måske tilbud om forbrugslån og ikke om realkreditlån. Filosofien er at være så personlig som mulig, når banken informerer, rådgiver og hjælper sine kunder. Bankens 150 bankrådgivere får – mens kunden er i telefonen – ét skærmbillede, som på 30 sekunder giver et overblik over kunden og de fem mest relevante ”signaler” til netop denne kunde. Læs mere om Lån & Spar og SAS Marketing Automation på www.sas.com/dk/laanogspar.

Refleksion | 19


Ny bog om analytisk ledelse ”Analytics at work – Smarter Decisions, Better Results” af Thomas Davenport, Jeanne G. Harris og Robert Morison er udgivet på Harvard Business Press i 2010. Læs mere om bogen på www.analyticsatworkbook.com

Analytisk ledelse udfordrer...

Jens Erik Christensen Direktør i ­Sapere Aude og bestyrelses­ formand i 12 sel­ska­ ber, næstformand i et selskab og bestyrelsesmedlem i seks selskaber. -Jeg opmuntrer til en mere analytisk tilgang. Vi skal presse os selv til at finde svar i de enorme datamængder. På den måde kan vi udfordre branchemæssige eller professionsbaserede tommelfingerregler. Både strategiske, taktiske og operationelle beslutninger kan hente støtte i analyser. Vi kan mere med data end før i tiden, og derfor kan ledere med fordel

ANMELDELSE: Virksomheders store datagrundlag åbner op for en ny analytisk beslutningskultur. Den ­amerikanske professor Davenport argumenterer i en ny bog for, at analytisk ledelse løfter virksomheders konkurrenceevne. En række danske topledere finder ideerne værdifulde. Læs her, hvad IRMAs Alfred Josefsen, Terje List fra Matas, det professionelle bestyrelsesmedlem Jens Erik Christensen og innovationskonsulenten Mikael Lindholm ­mener om analytisk ledelse. Vi talte med dem, da de havde læst kapitlet ”Leadership” i bogen ”Analytics at Work”.

Terje List Adm. direktør i Matas, bestyrelsesformand ­i Matas A/S og Matas AB, bestyrelsesmedlem i Toms, L’Easy A/S, Materialistforeningen og Dansk Erhverv. -Grundig analyse giver en dokumentation, så man langt bedre kan kommunikere sin beslutning. Det er en massiv fordel at stå på et sikkert fundament, når man peger en retning ud for organisationen. Den store ulempe er, at hastighed ofte er en parameter, og analyser tager tid. Desuden skal man huske, at analyser om fremtiden altid er lidt problematiske, fordi de nødvendigvis må bygge på historiske data. Det er livsfarligt at basere alt Refleksion | 2010 | 20

på analyse, siger adm. direktør Terje List fra Matas. Han vurderer, at alle ledere i dag i detailhandlen benytter sig af grundig analyse af data, fordi data er til rådighed i rigelige mængder, og fordi man kan benytte data fra i går til at træffe dagens beslutninger. Tempoet er højt, og analyse er en operationel nødvendighed. Terje List mener, at konsekvenserne af beslutningen og af beslutningens hurtighed bør afgøre, om man kobler en analyse ind for at optimere. Næsten ingen virksomheder accepterer, at store beslutninger med store konsekvenser træffes på Analyser må ikke gå ud over handle­ kraften. Ledere må ikke falde i det hul, hvor deres selvtillid forsvinder en mavefornemmelse. Ejerstrukturer med et mere aktivt ejerskab øger desuden professionaliseringen af beslutningsprocesserne, og derfor vinder analysen frem på

­ ekostning af stærkt traditionsbundne og b hierarkiske beslutningsprocesser. -Analyser må ikke gå ud over handlekraften. Ledere må ikke falde i det hul, hvor deres selvtillid forsvinder. Det er en kompleks verden. Der kan være en forkert enkeltfaktor, som får analysen til at blive helt gal. Lederen skal holde fast i sin fornemmelse for, hvad der er meningsfuldt, siger Terje List. -Vi må ikke tænke for længe og for meget. Hvis en beslutning kan gøres om, så hellere skyde fra hoften og senere erkende, hvis det var en fejl. -Kunsten er at beslutte, hvad analysen betyder, siger Terje List. -Derfor er det godt, at Davenport nævner, at ledelsen med fordel kan definere konsekvensen, før man gennemfører analysen. Så ved man, hvad man skal gøre, når man får fakta på bordet. Det link mellem analyse og handling er meget, meget vigtigt.

Mikael Lindholm Direktør for ­Innovation Inside. Designer innovative projekter og rådgiver om ledelsespro­cesser. Tidligere chefredaktør for Berlingske Nyhedsmagasin og Computerworld. -Vi oplever ofte, at virksomheder har en masse data, men de har ikke et analytisk koncept. Ledere kan faktisk få bedre ­analyser, hvis de efterspørger dem, men

Alfred Josefsen Adm. direktør i IRMA, bestyrelsesformand for ­UNICEF Danmark, medlem af div. ­advisory boards på CBS, Socialforskningsinstitutets Velfærdsforum m.m. -Personligt er jeg meget mere til intuition, fornemmelse, logik og erfaringsbaserede beslutninger, end jeg er til kvantitive og analytiske beslutningsstøttesystemer. Irma anvender dog mange data, siger adm. direktør Alfred Josefsen fra IRMA. Han peger på, at IRMA har en dyb viden i sit data warehouse om avancer, butikker, produkter, markedsføring og meget mere. -Vi har en lang tradition. Tunge folk med 10-40 års anciennitet driver datasiden

presse på for at få fakta på bordet, før de træffer en beslutning, siger Jens Erik Christensen, som er bestyrelsesformand og professionelt bestyrelsesmedlem bl.a. i Scandinavian Airlines. Som bestyrelsesmedlem stiller han spørgsmål til ledelsen for at fremme analytisk funderede beslutninger. Ofte handler det om kunderne og Ledere kan med fordel presse på for at få fakta på bordet, før de træffer en beslutning kendskab til deres adfærd og præferencer, hvilket ligger som data i it-systemerne uden nødvendigvis at blive nyttiggjort i beslutningsprocesserne. Ligesom de øvrige, vi talte med, er Jens Erik Christensen enig med Davenport om at anbefale analytisk ledelse, det går overraskende langsomt. Ældre ledere er ofte mindre analytiske end unge ledere, siger innovationskonsulent Mikael Lindholm fra Innovation Inside. Han Du skal analysere mest muligt og alligevel kunne træffe beslutninger uden et analytisk fundament var tidligere chefredaktør på Computerworld og Berlingske Nyhedsmagasin. På disse arbejdspladser påvirkede han de journalistiske beslutninger med analyser af læseradfærd. -Det vanskelige er balancegangen mellem data og intuition. Analysen må ikke dræbe kreativiteten.

med et fantastisk overblik. Analytikere kan lugte tal på lang afstand, og de kan dykke ned som en fiskehejre og finde en detalje. Datagrundlaget er bygget gennem generationer, og derfor er dokumentationsniveauet og vidensniveauet ekstremt højt. Dagligvarebranchen har den store fordel, at eankoderne skabte grundlaget for at opsamle store mængder data for næsten 50 år siden. Mængden af data i virksomhederne, og analysekraften i computere er nu ikke længere en barriere. Derfor slår stærke Analytikere kan lugte tal på lang afstand, og de kan dykke ned som en fiskehejre og finde en detalje drivkræfter bag den analytiske ledelse igennem. Udviklingen på markederne går hurtigere, og forandringerne kommer med stor kraft. På den baggrund er ny indsigt skabt ud fra egne data ofte stærkere og mere ­præcise end fagets, branchens eller traditio-

så virksomhederne bliver bedre til at understøtte beslutninger med fakta. Men ligesom de øvrige peger han på begrænsninger, undtagelser og den samlede ledelsesmæssige balance. Det er en faldgrube på vejen mod analytisk ledelse at lave analyser for at få viden og ikke for at træffe beslutninger. Lederne skal ind og sætte deres tydelige fingeraftryk på designet af analysen, så den er direkte brugbar i en konkret beslutning. Analysen er især noget værd, når den potentielt set skaber en ændring. -Effekten af analysearbejdet er størst i en forankret og kontinuerlig proces. Analyserne skal være handlingsorienterede. Årlige tilfredshedsmålinger, meningsmålinger og eksterne analyser er nice-tohave uden at skabe handling, siger Jens Erik Christensen. Analysen løfter os forbi den første og den bedste mavefornemmelse, og hvis vi ser på analysen som læring, udfordrer den vores praksis og åbner for innovation og ny adfærd. -Jeg mener, at der ligger en guldgrube af viden i data, siger Mikael Lindholm. -Omvendt kan den meget analytiske ledertype blive handlingslammet uden sine analyser, og det er for meget af det gode. Ledere skal også tage beslutninger uden at have analysen på plads og i stedet bruge intuition. Det er en kunst at vide hvornår, man skal gøre det ene, og hvornår man skal gøre det andet.

nens tommelfingerregler. Men analytisk ledelse sætter absolut ikke andre dele af god ledelse ud af spillet. Alfred Josefsen understreger f.eks. ledelsen af mennesker i sin egen ­praksis. -Min rolle er at finde de lange trends. Den datamæssigt rigtige beslutning er ikke altid den bedste. Hvis den næstrigtigste beslutning er emotionelt rigtig og nemmere at kommunikere og implementere, så er den bedre. Emotionelt rigtige beslutninger giver medarbejderne lyst til at implementere, og så bliver disse beslutninger jo objektivt set mere rationelle beslutninger. Derfor vil jeg aldrig følge en analyse blindt uden at have tænkt hele vejen rundt, siger Alfred Josefsen, som også mener, at ledere skal træffe færre beslutninger, så de ikke stresser deres omgivelser, og så medarbejderne orker at lytte.

Refleksion | 21


Tænketanken Public Governance udgav for nylig ”Ni udråbstegn” om ­offentlig ledelse. Man kan læse mere om tænketankens udspil på­­­ www.sas.com/dk/publicgovernance. Tænketanken er en frivillig netværks­­ dannelse, hvor en gruppe topledere fra den offentlige sektor udvikler ­tanker, teorier og normer for ledelse i den offentlige sektor.

Forandringsledelse

Bedst til analytisk software Forrester Research har udpeget SAS Institute som leder blandt ni leverandører af software til prædiktiv analyse og data mining. Prædiktiv analyse kan ifølge analysefirmaet spille en

altafgørende rolle i virksomheders dag til dag-planlægningsinvenimus Læs mere på www.sas.com/dk/nyheder

SAS Institutes Mikael Hagström giver eksempler på lande, der anvender analytisk software til at tilpasse den offentlige sektor til fremtidens behov. Læs mere på www.sas.com/news

Ni udråbstegn

TrygVesta og SAS Institute i langsigtet samarbejde NYHED: TrygVesta og SAS Institute ændrer nu samarbejdsform, hvor forretningsmæssige mål afløser et-årige, teknologiorienterede samarbejdsaftaler. SAS Institute og TrygVesta har netop underskrevet en ny aftale, som er forretningsmotiveret i sin opbygning, og som giver TrygVesta sikkerhed i denne del af it-budgettet. TÆNKETANK: Tænketankens aktivitet er ­frivillig, ulønnet og henlagt til fritiden, mens SAS Institute fungerer som sekretariat og facilitator. Tænketanken bygger på medlemmernes lyst til at udforske og reflektere over egen praksis i en over­ skuelig gruppe. De ni udråbstegn er:

! Det offentlige kan meget – men ikke alt! Offentlige topledere har en forpligtelse til at udøve klar kommunikation med hensyn til, hvad det offentlige kan levere, og hvad det ikke kan levere. !! Finansiel transparens er en fordel! Ledere kan bidrage til at afstemme borgernes forventning til, hvor langt en offentlig ydelse går. En metode til at skabe realis­ tiske forventninger til en given offentlig ydelse hos borgerne er i øget grad at til­ vejebringe finansiel transparens. !!! Topledelsen skal fokusere på mereffekt! Topledere skal have et konsekvent fokus på at tilvejebringe en mereffekt ud mod borgere og omgivelser på kerne­ ydelsesområder. Topledere kan etablere sammenhæng mellem strategi og den konkrete opgaveløsning på driftsniveau og bidrage til større klarhed om driftsmål og effektmål i de store velfærdssektorer. !!!! Offentlige ledere skal have stærkere helhedssyn – og fremsyn! Ledere skal bidrage til bedre koordinering og bedre samtale på tværs af den offentlige sektor. Et stærkere helhedssyn blandt offentlige topledere vil skabe den størst mulige effekt af indsatsen. !!!!! Mere opgavefleksibilitet i velfærdsproduktionen! Arbejdskraftmangel og pres på ressourcerne kræver nye metoder i velfærdsproduktionen. Offentlige medarbejdere skal ikke bare gøre det, de er bedst til. De skal

Refleksion | 2010 | 22

også koncentrere sig om det, de er relativt bedst til og overlade øvrige opgaver til andre.

Tænketankens medlemmer deltager som privatpersoner, og bag det ­aktuelle udspil finder man:

!!!!!! Små arbejdspladser kan vise vejen! Det har vist sig, at små arbejdspladser ofte er bedst til at afprøve nye metoder og praktisere en fleksibel opgaveglidning. Små arbejdspladser har lettere ved at udvise den fornødne pragmatik og udøve håndholdt ledelse.

xxJørgen Søndergaard, direktør for Det Nationale Forskningscenter for Velfærd xxJørgen Jørgensen, direktør for Aarhus Universitet xxNiels Højberg, stadsdirektør i Århus Kommune xxSuzanne Aaholm xxClaes Nilas, departementschef i Integrationsministeriet xxJens Christian Birch, kommunaldirektør i Næstved Kommune xxSøren Lund Hansen, kommunaldirektør i Slagelse Kommune xxJesper Hartvig Pedersen, direktør for Arbejdsdirektoratet xxLone Krag Sehested, Politi­direktør i Sydøstjyllands Politi xxCharlotte Münter, direktør i ­Økonomistyrelsen xxJytte Lyngvig, direktør i ­Lægemiddelstyrelsen xxJens Andersen, adm. direktør i Region Sjælland xxLars Kirdan, divisionsdirektør i SAS Institute

!!!!!!! Vi skal inddrage civilsamfundet mere! Det offentlige vil snart mangle arbejdskraft inden for adskillige fagområder. Og på mange måder løser civilsamfundet ­faktisk visse opgaver bedre end det professionaliserede system. Civilsamfundet har i en række tilfælde et meget højt engagement omkring konkrete opgaveløsninger. !!!!!!!! Både det nye – og det gode gamle – lederskab! Der er ingen grund til at smide gode gamle lederdyder over bord i fremskridtets navn. Der er behov for den fagligt kvalificerede og ordentlige opgaveløsning i det offentlige. På visse områder er der fortsat brug for en nul fejls-kultur. !!!!!!!!! Toplederen er rollemodel! Det er fortsat den offentlige leders fornemste opgave at inspirere sine medarbejdere. Ledelse og kultur hænger uomtvisteligt sammen, og lederen skal være bevidst om sin foregangsrolle som en eksponent for kulturen i organisationen. Toplederen skal have evnen til at sige ”cut the crap”.

-Nu kan vi bedre ­understøtte analytikere og aktuarer i deres arbejde med analyser af store datamængder. Henning Bork, TrygVesta

"Denne aftale afspejler, at vi lægger vægt på at understøtte forretningen optimalt og samtidig have godt styr på it-budgettet," siger Executive Vice President Henning Bork, som har ansvar for ­it-drift i TrygVesta. -Aftalen giver os adgang til en meget lang række af løsninger fra SAS Institute, og vi kan nu bedre understøtte bl.a. analytikere og aktuarer i koncernen, som gennemfører forretningskritiske analyser af store datamængder. Henning Bork understreger, at TrygVesta ­foretrækker førende og avancerede service­ydelser og teknologi fra sine leverandører, og den nye aftale med SAS Institute indgår i koncernens fokus på at være en effektiv og attraktiv it-arbejdsplads. TrygVesta er i forvejen bruger af software og løsninger fra SAS Institute, men aftalen giver den store forsikringskoncern adgang til at trække på flere og nye løsninger. -Aftalen giver os muligheder for et åbent og tillidsfuldt samarbejde, hvor vi kan dele viden og tage ansvar, siger adm. direktør Bent Sørensen fra SAS Institute. -Kvaliteten og brugbarheden af en it-løsning opstår, når forretningsmæssige mål og de teknologiske værktøjer spiller sammen. TrygVesta går vækstorienteret og intelligent til værks også inden for vidensløsninger. Derfor ser vi et stort potentiale i dette samarbejde, og vi mener, at TrygVesta kan skabe nogle bæredygtige resultater med brug af vores analytiske værktøjer og løsninger. TrygVesta har med aftalen sikret sig adgang til bl.a. SAS Scalable Performance Data Server® og SAS IT Resource Management til kapacitetsplanlægning, som TrygVesta f.eks. kan anvende til at validere sit samarbejde med CSC og sikre lønsomheden i outsourcing-samarbejdet. Refleksion | 23


Leverandør af analytisk ledelse. Mange kender navnet SAS Institute. Nogle kender også SAS som leverandør af business intelligence og business analytics. Eller som et konsulenthus befolket af it-arkitekter og forretnings­ rådgivere. Men hvad leverer virksomheden egentlig? -Det korte svar er: Analytisk ledelse, siger Bent Sørensen, adm. direktør i SAS ­Institute. -Det lange svar er, at vi leverer software og konsulentydelser, som omformer data til viden. Og det er faktisk noget alle virksomheder har brug for, og som alle professioner finder værdifuldt. Fællestrækket er det faktabaserede og det analytiske. Vi er typisk med til at sikre et solidt beslutningsgrundlag på alle niveauer i virksomheden ved at tage data fra nogle operationelle it-systemer og berige dem og skabe konkret viden. Hvordan arbejder kunderne sammen med SAS Institute? -Virksomhederne kontakter os typisk med en konkret forretningsmæssig opgave, hvor en vidensløsning er en del af svaret. Vores leverance er et projektforløb ­sammensat af forretningsrådgivning, ­software og implementering. Vi har ansat en lang række stærke kompetencer med dyb branche- og funktionserfaring, og samtidig råder vi over et meget stort antal standardløsninger til klassiske opgaver inden for en lang række brancher og funktionsområder. Vi vil typisk kunne bruge over 80 pct. af en eksisterende løsning og på den måde hjælpe kunden hurtigt og omkostningseffektivt. Kan du give eksempler på typiske leverancer? -Vi leverer analytisk CRM, Solvens II-løsninger til forsikringsselskaber, indkøbs­styring

til kommune og stat, logi­stikløsninger til detailhandelskæder, løsninger til klinisk test i pharma-­industrien, risikostyring i store virksomheder, be­kæmpelse af svindel i kommuner, banker eller forsikring, og økonomistyring til alle typer virksomheder. Vi har gennemført over 5.000 projekter i Danmark, og kunne derfor nævne mange flere områder. Vi har 700 danske kunder, som typisk forventer, at vi møder op med konsulenter, som kender deres branche og deres udfordringer. Vi har også kunder, som især benytter sig af vores software, fordi de selv har analytikere og eksperter, der udvikler SAS-baserede løsninger.

Hvordan ser fremtiden ud for SAS Institute? -Selskabet er vokset hvert eneste år siden sin start i 1976. Den stabile og solide organiske vækst vil fortsætte. Desuden vil vi løbende købe op for at tilføre mere kompetence. SAS Institute køber typisk mindre specialist-firmaer med spids­kompetence, og sammen med disse mennesker føjer vi nye løsninger til vores portefølje.

Hvordan adskiller SAS Institute sig fra konkurrenterne? -For det første er vi fokuserede på netop dette område. For næsten alle andre internationale softwarefirmaer er business analytics en sideforretning, som ikke er deres væsentligste indtægtskilde, og derfor har de heller ikke samme bredde og dybde i deres business analytics-løsninger, som vi har. For det andet er vi kendt for at levere til tiden og til den aftalte pris. SAS Institute er privatejet, og det betyder, at vores ledelse tænker længere end til næste kvartal. Konkret betyder det, at vi satser på meget lange kunderelationer, og på lang anciennitet til dygtige medarbejdere. Det betyder også, at vi hvert år investerer massivt i udviklingen af vores teknologi.

SAS Institutes direktion: Fra venstre Jens Ulfkjær, direktør, Professional services; ­Lars Sander Matjeka, direktør, Marketing & Communications; Bent Sørensen, adm. direktør; Keld Zornig, direktør, Salg og Jim Nielsen, direktør, Business Advisory & Innovation

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. ® indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. © Copyright 2010


Refleksion 2010