Page 1


II Okładka


DLA NASZYCH KLIENTÓW ZAJĘLIŚMY NAJLEPSZE MIEJSCA. W prestiżowych rankingach Newsweeka i Forbesa najwyżej oceniono m.in. nasze standardy obsługi, kompetencje bankierów oraz innowacje technologiczne, z jakich mogą korzystać nasi Klienci. Zostaliśmy uznani za: najlepszy bank tradycyjny, najlepszy bank internetowy, najlepszy bank dla firm, najlepszy bank dla emerytów. Przyznano nam też 2. miejsce w kategorii banków przyjaznych dla osób niepełnosprawnych. Zapraszamy Państwa do sprawdzenia w praktyce, jaki jest najlepszy bank w Polsce i co oznacza „wyższa kultura bankowości”. www.aliorbank.pl

☎ 19 502


Szanowni Państwo, 10 lat minęło jak jeden dzień… Pierwsza edycja. Rok 2000. Rynek ciągle w fazie szybkiego, organicznego wzrostu, choć za niecałe dwa lata dotknie nas „kryzys rosyjski”. 41 zgłoszeń do EFFIE. Gala w Teatrze Wielkim w Warszawie. Grand Prix dla IKEA Poznań protest „Otwarcie nowego sklepu”. Dziesiąta edycja. Rok 2009. Trwa kryzys, przez niektórych określany jako największy po Wielkim Kryzysie 1929. Do EFFIE zgłoszono 125 prac (w tym 52 z domów mediowych, a 73 z agencji reklamowych). Gala w Filharmonii Narodowej. Grand Prix… no właśnie, czy będzie w tym roku Grand Prix i komu przypadnie…? Przez te 10 lat do konkursu stanęło prawie 1000 kampanii, stoczono wiele dyskusji nad efektywnością reklamy, jurorzy poświęcili masę czasu, studiując zgłoszone prace. Wierzę, że ten wysiłek przyczynił się do rozwoju polskiej reklamy, myślenia strategicznego, wpłynął na rozwój wielu osób. Przyczynił się do rozwoju wiedzy agencji, ale jednocześnie przyniósł wiele doświadczeń i korzyści reklamodawcom. Mam nadzieję, że tak będzie nadal. Parę informacji o EFFIE 2009: Kampanie w tym roku oceniało jury złożone z 67 specjalistów z grona reklamodawców, mediów, agencji reklamowych, domów mediowych, niezależnych konsultantów i agencji badawczych. Przewodnictwo jury EFFIE 2009 objął Jarosław Świgulski, prezes Mars Polska, a przewodnictwo poszczególnych grup jurorskich Komitet Organizacyjny powierzył: Agnieszce Węglarz, Markowi Węgierkowi, Marcinowi Bogłowskiemu, Tadeuszowi Żórawskiemu, Michałowi Kociankowskiemu. Tak jak i w poprzednich latach właściwe obrady jury poprzedziło głosowanie internetowe na short listę. Drugi etap to dyskusja jurorów nad ostateczną listą nominacji, a potem głosowanie na nagrody. Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwał Ernst & Young. Partnerami 10-lecia EFFIE w Polsce są: patron Honorowy – Minister Gospodarki patron główny – PKPP Lewiatan sponsorzy strategiczni – TVN, „Gazeta Wyborcza”, Radio Zet

sponsorzy wspierający – NAM-reklama w Multipleksach, AMS, Onet.pl partner merytoryczny – Ernst & Young partnerzy – Art NEW media, Agencja OS3, Millward Brown SMG/KRC, PNSA patroni medialni – TVN 24, TVN CNBC, Chilli Zet, „Press”, Mediarun.pl, Wyborcza.pl, sztuka.pl patron branżowy – Brief, Brief.pl A co nowego w SAR? SAR działa w Polsce od 12 lat. Obecnie ma 73 członków. W tym roku przystąpiło do nas 11 agencji. Prężnie działają kluby: Klub Twórców Reklamy KTR, Brand Design, Klub Strategów. Działania SAR koncentrują się głównie wokół: –p  rojektów edukacyjnych: Szkoła Strategii Marki (IV edycja), Akademia Komunikacji Marketingowej (realizowana wspólnie z ZFPR, SMB, PTBRiO) Szkoła Brand Design, Kursy Twórców Reklamy, „Akademia Otwartej Myśli” – konkursów i festiwali: Media Trendy, Polski Festiwal Reklamy, EFFIE – projektów badawczych: Smile Check, Raport na temat wynagrodzeń. SAR włącza się też aktywnie do kampanii społecznych i środowiskowych. Mieliśmy zaszczyt współpracować jako koordynator kampanii frekwencyjnej przed wyborami parlamentarnymi z PKPP Lewiatan, Fundacją Batorego, Forum Obywatelskiego Rozwoju i innymi pozarządowymi organizacjami. Wspieraliśmy Koalicję Obywatelską przed wyborami do Parlamentu Europejskiego. A także wiele innych. Bardziej szczegółowo o naszych projektach, strategii i priorytetach na najbliższy rok przeczytają Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedzenia zachęcam. Zapraszam też serdecznie do lektury Katalogu EFFIE 2009. Anna Lubowska Prezes Zarządu SAR


Ile warta jest dla Ciebie efektywna kampania? M&Ms wychodzą w miasto MK Cafe kawiarnia w twoim domu Puma Create Czekoladowe M&Ms lecą w kulki Szybkie kredyty dla firm 4 - BPH Launch Dziennika Actimel EA - FIFA Orzech snickers BAM Night - bumper Junior recruitment Wella shockwave Misja Martyna Shell radio BAM whitestrips Newsweek Opycha M&Ms wychodzą w miasto MK Cafe kawiarnia w twoim domu Puma Create Czekoladowe M&Ms lecą w kulki Szybkie kredyty dla firm 4 - BPH Launch Dziennika Actimel EA - FIFA Orzech snickers BAM Night - bumper Junior recruitment Wella shockwave Misja Martyna Shell radio BAM whitestrips Newsweek Opycha M&Ms wychodzą w miasto MK Cafe kawiarnia w twoim domu Puma Create Czekoladowe M&Ms lecą w kulki Szybkie kredyty dla firm 4 BPH Launch Dziennika Actimel EA - FIFA Orzech snickers BAM Night - bumper Junior recruitment Wella shockwave Misja Martyna Shell radio BAM whitestrips Newsweek Opycha M&Ms wychodzą w miasto MK Cafe kawiarnia w twoim domu Puma Create Czekoladowe M&Ms lecą w kulki Szybkie kredyty dla firm 4 - BPH Launch Dziennika Actimel EA - FIFA Orzech snickers BAM Night - bumper Junior recruitment Wella Sukces w biznesie zależy od skuteczności shockwave Misja Martyna Shell radio BAM dotarcia do nabywców. whitestrips Newsweek Opycha M&Ms My wiemy jak ich znaleźć! wychodzą w miasto MK Cafe kawiarnia w twoim Nasze kampanie są efektywne. domu Puma Create Czekoladowe M&Ms lecą w Jesteśmy Domem Mediowym, kulki Szybkie kredyty dla firm 4 - BPH Launch który niemal od początku istnienia polskiej Dziennika Actimel EA - FIFA Orzech edycji konkursu Effie co roku otrzymywał nagrody. snickers BAM Night bumper Junior Zaproś nas na prezentację. Chętnie pokażemy, w czym tkwi tajemnica sukcesu. recr

www.mcw.com.pl

Dziękujemy naszym Klientom za nasz wspólny sukces.


RANKING AGENCJI REKLAMOWYCH I DOMÓW MEDIOWYCH EFFIE 2009

Rokrocznie za udział w EFFIE przyznawane są zwycięzcom punkty: Grand Prix: 16 PKT Złoto: 8 PKT Srebro: 5 PKT Brąz: 3 PKT Nominacja: 1 PKT

AGENCJE REKLAMOWE n

 6 PKT 1 – PZL

n 14

PKT – DDB Warszawa – Ogilvy

n 13

PKT – Legend Group

n 11

PKT – Brain

n 8

PKT – BBDO Warszawa – E–Graphics – Ogilvy Interactive – TBWA PKT – Grey Worldwide Warszawa

DOMY MEDIOWE n 25

PKT – Mediaedge:cia

n 16

PKT – Starcom

n 11

PKT – Macroscope OMD

n 10

PKT – Universal McCann

n 8

PKT – MediaCom Warszawa – MindShare Polska

n 5

PKT – Maxus – Warszawa

n 6

n 4

n 5

n 3

PKT – Banah Group – Change Integrated – Leo Burnett Warszawa – Publicis – Red8 Communications Group – Scholz & Friends

n 3

PKT – Addapter

n 1

PKT – Communication Unlimited – CzteryCzwarte – G7 – Hand Made Full Service Advertising – S4 – Saatchi & Saatchi Poland – Young & Rubicam Poland

PKT – ZenithOptimedia PKT – Carat Polska

n 1

PKT – MPG Media Planning


Jarosław Świgulski PRZEWODNICZĄCY JURY

AGENCJE

Marek Węgierek

Robert SAS

Stanisław Mencwel

Monika Bierwagen

Olga Sobieraj

Tomasz Fochtman

Maciej Mitoraj

Paweł Chrościcki

Joanna Staude

Adam Miecznikowski

Monika Jusińska-Zbiegniewska

Jaromir Sroga

Ela Gorajewska

Michał Kociankowski


Anna Sierpińska

Grzegorz Pyryt

Paweł Wiśniewski

Hanna Zalewska-Babicz

Mariola Urbanowska

Tomasz Walkowiak

Krystyna Klimczak

Michał Wólczyński

Hanna Miecznikowska

Agnieszka Ochowska-Wasiljew

Dorota Dąbrowska

Marcin Pleti

Rafał Ciszewski

Agnieszka Sora

Agnieszka Węglarz

Wojciech Pronobis


Monika Andreas

AGENCJE

Mikołaj Komornicki

Paweł Maliszewski

Piotr Bubak

Rafał Karski

Adam Bolikowski

Anna Kania

Grzegorz Wyrzykowski

Mariusz Przybył

Tomasz Dembiński

Dariusz Kubuj

Marek Biskup

Marek Szafarz


DOMY

MEDIOWE

Marcin Bogłowski

Marta Kozłowska

Małgorzata Englert

Marcin Marciniak

Małgorzata Węgierek

Jacek Dzięcielak

Ewa Góralska

Tomek Bartnik

Katarzyna Pyzikiewicz

Marcin Maj

Beata Dąbrowska

Tadeusz Żórawski

Maciek Ziomek

Paweł Darowski

Szymon Gutkowski

Jakub Bierzyński

Piotr Tyborowicz

Bogusław Głód


Bianka Pawlewska

Jakub Jasiński

Daniel Lenarczyk

Beata Krupińska

KOMITET

ORGANIZACYJNY

Tomasz Bałuk

Christian Lainer

Cezary Antoń

Anna Lubowska

Beata Mońka

Marek Gargała

Piotr Dominiewski

Radek Kowalik-Miklaszewski

Katarzyna Zaremba

Magdalena Czaja

Paweł Tyszkiewicz

Anna Zimecka Biuro konkursowe SAR

Wioletta Kowalczyk-Żelek Biuro konkursowe SAR

Agata Wiewióra Biuro konkursowe SAR


TOP 10 – RANKING 10–lecia EFFIE

Rokrocznie za udział w EFFIE przyznawane były zwycięzcom punkty:

Grand Prix: 16 PKT Złoto: 8 PKT Srebro: 5 PKT Brąz: 3 PKT Nominacja: 1 PKT

Agencje Reklamowe

Domy Mediowe

n

 22 PKT 1 – Corporate Profiles/DDB Warszawa

n

 31 PKT 1 – Starcom

n

 14 PKT 1 – PZL

n

 21 PKT 1 – MediaCom Warszawa

n

 10 PKT 1 – Grey Worldwide Warszawa/G2 – Saatchi & Saatchi Poland

n

 3 PKT 6 – Mediaedge:cia

n

 1 PKT 4 – Universal McCann

n

 6 PKT 2 – MindShare Polska

n

 3 PKT 2 – ZenithOptimedia

n

 1 PKT 2 – Euromedia/MPG Media Planning

n

 5 PKT 1 – OMD Poland

n

 2 PKT 1 – Macroscope OMD

n

 0 PKT 1 – Guideline/Maxus–Warszawa

n

n

n

n

n

n

n

 7 PKT 8 – Leo Burnett Warszawa  6 PKT 6 – Gruppa 66 Ogilvy/Ogilvy  0 PKT 6 – D’Arcy/G7  9 PKT 5 – Nos BBDO/BBDO Warszawa  3 PKT 5 – EURO RSCG  1 PKT 5 – Brain  9 PKT 4 – McCann Erickson Polska


W zeszłym roku, po dziewięciu edycjach konkursu Effie, zajmowaliśmy drugie miejsce w rankingu najbardziej efektywnych agencji reklamowych w Polsce.

W tym roku zrobiliśmy wszystko, by to zmienić. Jeżeli mimo to nadal zajmujemy drugie miejsce, prosimy naszych Klientów o słowa otuchy i zachęty do dalszej intensywnej pracy na adres: slowaotuchyizachetydodalszejintensywnejpracy@ddb.pl. Jeżeli zajmujemy pierwsze miejsce, prosimy o wyrozumiałość i cierpliwość. Nie będziemy świętować bez końca. To zajmie tylko parę dni.


INDEKS HASEł A

J

AddAPtER 140

jwt 110

AlEvE 116 AlIoR bAnK 218, 226 AmbI PuR 3volutIon 68

B bAnAh GRouP 120

K

PlAY onlInE 174, 222 PRAcuj.Pl 188 PRomocjA KREdYtu GotówKowEGo 144

KREdYt dlA EmERYtów 244

PRomocjA PRoduKtów RYbnYch 210

KREdYt GotówKowY 152

PublIcIS 230, 248

L

PZl 218, 226

R

bbdo wARSZAwA 40, 28, 116, 264

łAcIAtE 44

bIEdRonKA 248

lEGEnd GRouP 240, 260

bIoARon c 120

lEo buRnEtt wARSZAwA 52, 234

bRAIn 132, 166, 222, 174

lG lcd ScARlEt 106

bRAnd connEctIon 120

lIbERtY dIREct 136

S4 188

locomotIvA (btl), duFRESnE coRRIGAn

SAAtchI & SAAtchI PolAnd 72, 124

ScARlEtt – PARYŻ, FRAncjA (Atl) 82

ScholZ & FRIEndS wARSZAwA 210

cARAt PolSKA 200

loKAtA 8% 132

ŠKodA 102

cAStRol 56

loKAtA lojAlnoŚcIowA bAnKu bPh 148

StARcom 86, 96, 144, 192, 230, 244

chAnGE IntEGRAtEd 102

loKAtA SPoKojnY ZYSK 140

StARlInK 148

C

cItY ARt mEdIA 206 cocA-colA ZERo 230

M

REd8 communIcAtIonS GRouP 92

S

StowARZYSZEnIE wSPIERAnIA onKoloGII unIcoRn 214

communIcAtIon unlImItEd 256

mAcRoScoPE omd 24, 32, 36

cYFRA+ 180

mAxuS - wARSZAwA 218, 226

cZASoumIlAcZE 170

mAZdA2 110

tbwA 206

cZtERYcZwARtE 160

mcdonAld’S 24

tEAm onE 170

cZYStY ZYSK 156

mdIREct 160

tYSKIE 86

D

mEdIAcom wARSZAwA 28, 40, 52, 60, 72, 92, 102, 116, 234, 264

T

U

ddb wARSZAwA 24, 36, 64, 86, 144, 184,

mEdIA dIREctIon omd 68

244

mEdIAEdGE:cIA 44, 76, 124, 156, 196,

dESPERAdoS 82

214, 240, 248, 260

dISnEY chAnnEl 200

mEdIA GRouP 256

vIZIR 52

dRAFtFcb + Ad FAbRIKA 76

mEn At woRK 152

voltAREn EmulGEl 124

dZIEcIęcA ESKoRtA mcdonAld’S 36

mIndShARE 56

E EASY mEdIA 188 E-GRAPhIcS 206

F FAIRY 60

mIndShARE PolSKA 106, 110 m&m’S 28, 40, 264 mPG 136, 160, 180

N nAtuREllA lEtIcIA 234 nEutRoGEnA 64

FAntA 96

nIEPEłnoSPRAwnI IntElEKtuAlnIE 206

FocuS AdvERtISInG 156

nIvEA dIAmond GloSS 76

FoRtunA SoKI 100% 92

nocotY.Pl 184

G

O

G7 44, 252

oFERtA onE PlAY 65, 166

GREY woRldwIdE wARSZAwA 60, 68

oGIlvY 56, 136, 148, 180

H hAnd mAdE Full SERvIcE AdvERtISInG 32

I

oGIlvY IntERActIvE 56, 136 omd PolAnd 64, 140, 252

P PAnmEdIA wEStERn 132

IKEA 196

PIEluSZKI PAmPERS 72

InItIAtIvE mEdIA wARSZAwA 206

PIj mlEKo! będZIESZ wIElKI 256

unIvERSAl mccAnn 152, 170

V

W wInIARY PomYSł nA 240, 260

Y YounG & RubIcAm 106, 214

Z ZEnIthoPtImEdIA 82, 166, 174, 210, 222

SYMBOLE I LICZBY 7 dAYS 252 7 ZbóŻ 32 39 I Pół 192


ŻYWNOŚĆ AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Śpij smacznie, śniadanie czeka McDonald’s Polska | DDB Warszawa BRĄZOWE EFFIE | Ubierz w siebie |Mars Polska | BBDO Warszawa NOMINACJE | Naturalna siła zbóż |BAKOMA | Hand Made full service advertising

24 28 32

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Dziecięca Eskorta McDonald’s McDonald’s POLSKA |Macroscope OMD BRĄZOWE EFFIE | Ubierz w siebie |Mars Polska |MediaCom Warszawa Dobre Łaciate |SM Mlekpol | Mediaedge:cia

36 40 44

Artykuły Nieżywnościowe AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Vizir Mali Eksperci | Procter & Gamble | Leo Burnett Warszawa Euro 2008 |Castrol Lubricants Poland |Ogilvy Fiesta – taki młody, a już na podium | Procter & Gamble Grey Worldwide Warszawa NOMINACJE | Neutrogena – re–launch produktow do stóp Johnson & Johnson Poland |DDB Warszawa Ambi Pur 3volution Celebrity | Sara Lee Household and Body Care Poland Grey Worldwide Warszawa DOMY MEDIOWE BRĄZOWE EFFIE | Pampers UNICEF | Procter & Gamble DS Polska MediaCom Warszawa Nivea Diamond Gloss | NIVEA Polska | Mediaedge:CIA

52 56 60 64 68

72 76

Napoje alkoholowe DOMY MEDIOWE BRĄZOWE EFFIE | Desperados launch | Żywiec Sprzedaż i Dystrybucja ZenithOptimedia NOMINACJE | Tyskie – flagi | Kompania Piwowarska| Starcom

82 86


Napój bezalkoholowy AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Fortuna bez dosypywania cukru Agros Nova | Red8 Communications Group

92

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Fantastycznie zaflirtowani Coca-Cola Poland Services | Starcom

96

Środki trwałe AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Sell Out 2008 | Škoda Auto Polska | CHANGE INTEGRATED

102

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Scarlet | LG Electronics Polska | Mindshare Polska BRĄZOWE EFFIE | Mazda2 |Mazda Motor Poland | Mindshare Polska

106 110

LEKI AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Baletnica | Bayer | BBDO Warszawa Odporność dzieci | Europlant PhytoPharm | Banah Group NOMINACJE | Voltaren Car | Novartis Poland | Saatchi & Saatchi Poland

116 120 124

Usługi finansowe AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Orędzie | ING Bank Śląski | Brain BRĄZOWE EFFIE | Mariusz Max Kolonko w Polsce Liberty Seguros Compania de Seguros y Reaseguros S.A. | Ogilvy Tai-chi |Polbank EFG | Addapter NOMINACJE | Jeden kredyt, dwie promocje | EUROBANK | DDB Warszawa Drzewko pomarańczowe | Bank BPH SA | Ogilvy DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | John Cleese – kredyt gotówkowy | BZ WBK | Universal McCann BRĄZOWE EFFIE | Bierz od życia podwójnie | Fortis Bank Polska Mediaedge:cia NOMINACJE | Kardynał | mBank | MPG

132 136 140 144 148 152 156 160

Usługi telekomunikacyjne AGENCJE REKLAMOWE BRĄZOWE EFFIE | Przyjaciół masz we wszystkich sieciach | P4 | Brain

166

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Czasoumilacze | Polkomtel | Universal McCann NOMINACJE | Data Card – PlayOnline | P4 | ZenithOptimedia

170 174


POZOSTAłE USłUGI AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Oglądaj to, co najlepsze CANAL+ CYFROWY | OGILVY NOMINACJE | NoCoTy!? | WIRTUALNA POLsKA | DDB WARsZAWA Po prostu pracuj | GRUPA PRACUJ | s4

180 184 188

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | 39 i pół - Dirty Track | TVN sA | sTARCOM BRĄZOWE EFFIE | IKEA znowu w centrum Warszawy IKEA RETAIL | MEDIAEDGE:CIA Camp Rock | DIsNEY CHANNEL | CARAT POLsKA

192 196 200

KAMPANIE NON PROFIT AGENCJE REKLAMOWE ZłOTE EFFIE | Niepełnosprawni Intelektualnie mogą Cię zarazić... ale tylko pasją POLsKIE sTOWARZYsZENIE NA RZECZ OsóB Z UPOŚLEDZENIEM UMYsŁOWYM |TBWA SREBRNE EFFIE | Ryba wpływa na wszystko | MINIsTERsTWO ROLNICTWA I ROZWOJU WsI | sCHOLZ & FRIENDs WARsZAWA NOMINACJE | Widzimy całego człowieka, nie tylko jego chorobę sTOWARZYsZENIE WsPIERANIA ONKOLOGII UNICORN | YOUNG & RUBICAM

206 210 214

LAUNCH AGENCJE REKLAMOWE GRAND PRIX | Alior Bank Launch | ALIOR BANK | PZL BRĄZOWE EFFIE | Najtańszy szybki Internet | P4 | BRAIN

218 222

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Kampania launchowa | ALIOR BANK | MAxUs - WARsZAWA Coca-Cola Zero launch | COCA-COLA POLAND sERVICEs | sTARCOM NOMINACJE | Naturella Leticia | PROCTER & GAMBLE Ds POLsKA MEDIACOM WARsZAWA

226 230 234

LONGTERM AGENCJE REKLAMOWE ZłOTE EFFIE | Pomysł na obiad każdego dnia | NEsTLé POLsKA | LEGEND GROUP SREBRNE EFFIE | Kredyt dla emerytów | EURO BANK | DDB WARsZAWA Produkty z Biedronki polecają się | JERONIMO MARTINs DYsTRYBUCJA | PUBLICIs NOMINACJE | Przyjaciele | CHIPITA POLAND | G7 Pij mleko będziesz wielki | MIĘDZYNARODOWE sTOWARZYsZENIE REKLAMY W POLsCE (IAA) | COMMUNICATION UNLIMITED DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Winiary Pomysł na | NEsTLé POLsKA | MEDIAEDGE:CIA NOMINACJE | Czekoladowe M&M’s lecą w kulki MARs POLsKA |MEDIACOM WARsZAWA

GRAND PRIX

ZłOTE EFFIE

SREBRNE EFFIE

BRĄZOWE EFFIE

240 244 248 252 256 260 264

NOMINACJE


23

ŻywnoŚĆ

ŻYWNOŚĆ AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Śpij smacznie, śniadanie czeka McDonald’s Polska | DDB Warszawa BRĄZOWE EFFIE | Ubierz w siebie |Mars Polska | BBDO Warszawa NOMINACJE | Naturalna siła zbóż |BAKOMA | Hand Made full service advertising

24 28 32

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Dziecięca Eskorta McDonald’s McDonald’s POLSKA |Macroscope OMD BRĄZOWE EFFIE | Ubierz w siebie |Mars Polska |MediaCom Warszawa Dobre Łaciate |SM Mlekpol | Mediaedge:cia

36 40 44


Żywność

NAZWA PRODUKTU

McDonald’s

RODZAJ PRODUKTU

Kampania wprowadzajĄca ofertĘ ŚniadaniowĄ

KATEGORIA

ŻywnoŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

Śpij smacznie, Śniadanie czeka

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

McDonald’s Polska

AGENCJA

DDB Warszawa

DOM MEDIOWY

Macroscope OMD (współzgłaszający)


KONTEKST RYNKOWY Wśród Polaków istnieje silna bariera jedzenia śniadań poza domem. Aż 84% konsumentów deklaruje, że jada ten posiłek w domu, a jedynie 16% jada sporadycznie po drodze do pracy lub szkoły (Badanie Macrofaq-Macroscope OMD). Ta nieduża grupa stanowi łakomy kąsek dla barów szybkiej obsługi, które prześcigają się w ofercie porannej. Dodatkowo konkurencją są punkty przy stacjach benzynowych oferujące kanapki i kawę na wynos oraz popularne sieci kawowe. Jest to rynek silnie konkurencyjny. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI i WYZWANIE MARkeTINGOWE McDonald’s posiadał ofertę śniadaniową od 2005 r. Śniadania były wprowadzane falami i nie miały nigdy większego wsparcia mediowego, stąd świadomość tej oferty była niska (29% wśród odwiedzających McDonald’s, dane klienta). Rok 2008 miał być przełomowym, jako że McDonald’s wprowadził śniadania do ponad 180 restauracji. Firma stanęła przed trudnym wyzwaniem i przełamaniem kilku barier. Zadaniem kampanii było: 1. budowanie świadomości oferty w tak wąskiej i mało lojalnej grupie docelowej. 2. konkurowanie z szeroką alternatywą śniadaniową na mieście. 3. przekonanie Polaków do produktów, które smakowo odbiegają od polskich zwyczajów śniadaniowych i wyobrażeń o porannym posiłku. CELE KAMPANII 1. Cel główny: Zwiększyć świadomość oferty śniadaniowej wśród osób znających McDonald’s o 11 p.p. (z 29% na 40%). 2. Cel dodatkowy: Zwiększyć częstotliwość wizyt (Guest Counts) do McDonald’s w godzinach porannych o 20%. 3. Cel dodatkowy: Zwiększyć sprzedaż produktów z oferty śniadaniowej, w tym także kawy o 25%. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa to młodzi ludzie 20–29 z większych miast (200 tys.+). To studenci, ludzie prowadzący nieregularny tryb życia. Są mało lojalni, lubią eksperymentować, nie przywiązują się stale do marek i miejsc. Żyją i żywią się na mieście. Aktywni towarzysko, stąd poranki wolą odespać, niż wstawać wcześniej i szykować sobie śniadanie. Prędzej zaśpią, aniżeli je zjedzą. STRATEGIA Zamiast mówić „wstawaj szybko i pędź do McDonald’s”, postanowiliśmy dotrzeć do tej grupy docelowej inaczej, pokazując, że oferujemy im coś więcej niż smaczne śniadanie, oferujemy im też coś, czego im rano zawsze brakuje najbardziej: więcej snu! Nasza idea to „Śpij spokojnie dłużej, bo McDonald’s zrobi śniadanie za ciebie”. REALIZACJA Wprowadzenie śniadań w McDonald’s to szeroko zakrojona kampania, obejmująca różne media. Komunikacja mediowa składała się z dwóch etapów. Pierwszy miał na celu budowanie zasięgu i świadomości kampanii i rozpoczął się emisją spotów telewizyjnych, skoncentrowanych w paśmie porannym i wieczornym, aby jak najlepiej dopasować się do grupy docelowej. „Śpij smacznie, śniadanie czeka” stało się myślą przewodnią, jaka znalazła się również na outdoo-

rze, w tym na siatkach wielkoformatowych, frontlightach, citylightach i backlightach w głównych miastach Polski. Drugi etap koncentrował się na call to action. Wsparciem było więc radio, nośniki w komunikacji miejskiej i na uczelniach wyższych. Tribal DDB Warszawa przygotował spójną kampanię internetową. Dodatkowo, żeby zachęcić konsumentów do interakcji, Tribal DDB Warszawa przygotował osobny mini-site z promocją kuponową – „Zaproś znajomego na kawę”. Mechanizm był prosty – po wypełnieniu danych konsument mógł przesłać kupon do dowolnej osoby i zaprosić ją na gratisową kawę. EFEKTY KAMPANII Zakładane cele dotyczące zarówno wskaźników wizerunkowych, jak i sprzedażowych zostały zrealizowane i znacznie przekroczone. Cel główny Zwiększyć świadomość oferty śniadaniowej wśród osób znających McDonald’s o 11 p.p. (z 29% na 40%). Wynik. Zakładany cel udało się przekroczyć dwukrotnie na próbie ogólnej, znającej markę, świadomość wzrosła o 23 p.p. (z 29% na 52%). Dodatkowo badania trackingowe wykazały, że tydzień po kampanii (week 39’08) wśród respondentów w wieku 15–59 z miast 20 tys.+ aż 75% kojarzyło kreację TV dotyczącą śniadań w McDonald’s. Wskaźnik utrzymywał się na poziomie średnio 64% trzy tygodnie po kampanii (dla porównania inne kampanie McDonald’s budują wskaźniki świadomości na poziomie 40–50%).

Źródło: badanie Omnibus, IQS Quant Group, kwiecień–listopad 2008, Źródło: OMG Metrics Brand Tracking, tydzień 39–42.2008, n=1363. Cel dodatkowy Zwiększyć częstotliwość wizyt do McDonald’s w godzinach porannych o 20%. Wynik. Zakładany cel został przekroczony liczba transakcji w godzinach porannych wzrosła o 35%. Źródło: dane sprzedażowe klienta, 2008. 3. Cel dodatkowy: Zwiększyć sprzedaż produktów z oferty śniadaniowej, w tym także kawy o 25%. Wyniki a. Wartościowy wzrost sprzedaży w godzinach porannych o 36%. b. Zakładany wzrost sprzedaży głównej śniadaniowej grupy produktowej (kanapka McMuffin) znacznie przekroczony – nastąpił wzrost o 68%. c. Zakładany wzrost sprzedaży produktów kawowych przekroczony – nastąpił wzrost o 31%.

Źródło: dane sprzedażowe klienta, 2008.

25


ŻYWNOŚĆ

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT SPONSORING PRODUCT PLACEMENT

n PR EVENTY

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

n OOH LOTNISKA

TAGGING WRAPS

MERCHANDISING

KINO

n TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

5,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Żywność

NAZWA PRODUKTU

M&M’s

RODZAJ PRODUKTU

Draże czekoladowe

KATEGORIA

żywność

TYTUŁ KAMPANII

Ubierz w Siebie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mars Polska

AGENCJA

BBDO Warszawa

DOM MEDIOWY

Mediacom Warszawa


KONTEKST RYNKOWY Rynek draż czekoladowych rozwija się dynamicznie, a jednocześnie jest skoncentrowany – prawie 40% udziałów w okresie I–II 2008 r. należało do dwóch marek: Lila stars (20,3% sOM) i Draż Jutrzenka (19,6% sOM). Marki prywatne nadal stanowiły poważną część rynku (23,8%, I–II 2008), a pod koniec 2007 roku pojawił się na rynku nowy produkt – Kitkat PopChoc (1,1% sOM, I–II 2008, dane z badania MEMRB). POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI M&M’s na początku 2008 roku miały 18,3% sOM (I–II 2008, MEMRB) – marka ta dzięki efektywnej komunikacji i konsekwentnemu budowaniu dystrybucji przez ostatnie dwa lata zdołała zbliżyć się pod względem udziałów do wiodących na rynku marek draż. Oznaczało to, że z początkiem 2008 roku M&M’s należały już do graczy o ugruntowanej pozycji w branży i z tego względu coraz trudniej było im zachować szybsze niż kategoria tempo wzrostu. Cena opakowania M&M’s jest wyższa od średniej z kategorii, co biorąc pod uwagę silny segment marek prywatnych, utrudniało dalsze zdobywanie udziałów rynkowych. Dodatkowo pojawienie się nowego, markowego produktu na rynku (Kitkat PopChoc) zagroziło pozycji M&M’s jako przekąski skierowanej do młodych osób. W tej sytuacji strategia M&M’s postawiła na kontynuację wizerunkowej komunikacji z lat poprzednich i jeszcze mocniejsze zaakcentowanie osobowości Żółtego i Czerwonego, ambasadorów „niepoważnej czekolady dla dorosłych”, którzy z dystansem odnoszą się do otaczającej rzeczywistości. U podstaw tej decyzji leżało przekonanie, że tylko wyraziste pozycjonowanie i rosnąca baza lojalnych konsumentów pozwolą M&M’s na dalszy wzrost udziałów rynkowych. M&M’s miały wzmacniać atrybuty marki związane z zabawą i dzieleniem się z innymi, ponieważ według badań są one driverami kategorii; innymi słowy ich posiadanie przyczynia się do zwiększania sprzedaży produktu i w konsekwencji wzrostu jego udziałów rynkowych. Kampania M&M’s miała zachęcać konsumentów do wspólnego budowania marki tak, by ich zaangażowanie przekładało się na lojalność względem marki. CELE KAMPANII 1. Zaangażowanie konsumentów w budowanie marki M&M’s oraz zabawę postaciami Czerwonego i Żółtego – rejestracja co najmniej 5000 projektów na stronie konkursowej. 2. Zawłaszczenie atrybutów wizerunkowych decydujących o wyborze i zakupie marki, takich jak: „When having a good time”, „When you enjoy yourself”, „Humorous” oraz „sharing with pleasure”.

3. Wzrost wartości sprzedaży o 25% w okresie maj–czerwiec 2008 w stosunku do tego samego okresu w roku poprzednim. 4. Wzrost spontanicznej świadomości marki M&M’s o 50% w grupie konsumentów słodkich przekąsek, w wieku 16–29. GRUPA DOCELOWA Młodzież w wieku 16–24. Niemal dorośli, ale wciąż żyją równolegle do świata dorosłych. Decydują o sobie, dokonując ważnych wyborów (szkoła, seks itp.), jednocześnie są wolni od życiowych obowiązków, mając zapewniony wikt i opierunek. Świat dorosłych traktują z dystansem. są przekonani, że kiedyś ułożą go lepiej, a obecny porządek traktują z ironią. STRATEGIA W 2008 roku, kontynuując komunikację opartą na zaangażowaniu konsumentów w współtworzenie świata M&M’s i zabawę w nim, stworzyliśmy konkurs z postaciami M&M’s „Ubierz w siebie”. Naszym celem było stworzenie kampanii promocyjnej, która jednocześnie pracowałaby na wizerunek marki. Jako partnera do tej akcji wybraliśmy firmę odzieżową Big star. Dzięki temu byliśmy w stanie stworzyć szeroko zasięgową kampanię przy relatywnie niewielkim nakładzie finansowym. Na 500 witrynach sklepowych w całej Polsce pojawiły się plakaty z M&M’s. Zadaniem konsumentów było zaprojektowanie nadruku na koszulkę z Żółtym i Czerwonym prowadzącymi charakterystyczny dla nich, humorystyczny dialog. Najlepsze projekty, wyłonione podczas głosowania jury i użytkowników strony, zostały nagrodzone voucherami do wykorzystania w sklepach Big star, nagrodami pieniężnymi oraz M&M’sami. Dodatkową nagrodą była realizacja projektów i wprowadzenie koszulek do sprzedaży w sklepach Big star. SHARE OF SPEND share of spend został obliczony dla kategorii Bitesize – draż czekoladowych lub czekoladowych przekąsek o podobnym formacie. Konkurencją dla M&M’s w kategorii są m.in. draże Lila stars Milki, Draże Jutrzenki, Kamyki Jutrzenki, Draże skawy, Kitkat PopChoc oraz Maltesers Marsa. WYBÓR KANAłÓW KOMUNIKACYJNYCH Kopia TV miała za zadanie zbudowanie zasięgu. Nośniki na witrynach oraz w sklepach Big star również miały budować zasięg, informować o zasadach promocji oraz nagrodach. Internet – strona internetowa www.lecawkulki.pl była miejscem, gdzie użytkownicy mogli projektować koszulki. Dodatkowo wspierana była przez e-mailing.

29


ŻYWNOŚĆ

MEDI A

n TV n SPOTY BRANDED CONTENT

n DIRECT LISTY n E-MAILE

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

n PRINT

OF SCREEN

n INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

n TRADE/PROFESSIONAL

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 5 0 TYS. Z Ł D O 1 , 2 5 M L N ZŁ

33,1% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Share of Spend został obliczony dla kategorii Bitesize – draż czekoladowych, lub czekoladowych przekąsek o podobnym formacie. Konkurencja dla M&M’s w kategorii są m.in. draże Lila Stars Milki, Draże Jutrzenki, Kamyki Jutrzenki, Draże Skawy, Kitkat PopChoc oraz Maltesers Marsa SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Żywność

NAZWA PRODUKTU

7 zbóż

RODZAJ PRODUKTU

jogurt łyżeczkowy

KATEGORIA

żywność

TYTUŁ KAMPANII

Naturalna siła zbóż

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

BAKOMA

AGENCJA

Hand Made full service advertising

DOM MEDIOWY

Macroscope OMD (Agencja współzgłaszająca)


TENDENCJE RYNKOWE Kategoria jogurtów łyżeczkowych to dojrzały, choć nadal rosnący rynek (13% 2008 v. 2007). Od lat jest silnie skoncentrowany i bardzo konkurencyjny – 83% udziału mają trzej gracze (2007): Danone (ok. 31%), Zott (ok. 38%) oraz Bakoma (ok. 13%). Przez ostatnie dwa lata widać przede wszystkim nasilającą się walkę na promocje cenowe i onpackowe. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Bakoma w 2007 roku rozpoczęła pracę nad działaniami mającymi na celu wzmocnienie pozycji w kategorii jogurtów łyżeczkowych przez m.in. odświeżenie wizerunku marki kojarzącej się ze staromodną polskością. Wypracowano pozycjonowanie oparte na claimie „Bakoma Radość z Natury”. Odświeżenie linii Bakoma Polskie Zboża miało stanowić krok w procesie budowania nowego pozycjonowania marki. Bakoma Polskie Zboża czasy swojej świetności odnotowywały w latach 2003–2004. W kolejnych latach miały miejsce systematyczne spadki sprzedaży, a główny konkurent w jogurtach zbożowych Jogobella osiągnął zbliżony poziom sprzedaży. W 2008 roku firma zdecydowała się zatem na re-launch połączony ze zmianą nazwy na Bakoma 7 Zbóż. WYZWANIE MARKETINGOWE Bakoma 7 Zbóż startowała ze znacznie gorszej pozycji w stosunku do konkurencji, ze względu na słabszą dystrybucję i ekspozycję w miejscu sprzedaży, a także blisko 21% wyższą cenę (na litr). W obliczu sytuacji rynkowej (dojrzały rynek, spadające udziały) i relatywnie niskiego budżetu reklamowego w porównaniu z inwestycjami w kategorii jogurtów łyżeczkowych (wysoki clutter) podstawowym wyzwaniem było zaplanowanie działań komunikacyjnych, które zdecydowanie wyróżnią produkt na tle konkurencji i skutecznie zachęcą do jego zakupu. Wyzwaniem dla agencji było również przełamanie percepcji konsumentów, że wszystkie jogurty są równie zdrowe i pożywne. Szczególnie istotne było pokazanie, że owoce i zboża to „kapsułki zdrowia”, pożywności i energii „prosto z natury” bez kojarzenia marki z tradycyjną, staromodną polskością. CELE KAMPANII Wzrost sprzedaży wolumenowej o 30% w okresie 1H’08 v. 1H’07 poprzez spójne działania z zakresu marketing mix, tj. odświeżenie opakowania, utrzymanie ceny blisko 20% wyższej od głównego konkurenta, poprawę ekspozycji w miejscu sprzedaży, ale przede wszystkim stworzenie nowej linii komunikacji (zadanie dla agencji kreatywnej): 1. zgodnej z nowym pozycjonowaniem marki „Bakoma Radość z Natury”, odcinającej markę od staromodnej polskości 2. i perswazyjnie podkreślającej atrybuty produktu: owoce i zboża stanowiącej wg badań silny impuls zakupowy dla grupy docelowej. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową są kobiety w wieku 16–49, podejmujące wg TGI decyzje zakupowe w gospodarstwie domowym. To one dbają o zdrowie swoje i całej rodziny oraz decydują, jaki jogurt jest kupowany. Zdają sobie sprawę, że rzeczy pochodzące z natury (nieprzetworzone) mają dobroczynny

wpływ na zdrowie, w związku z tym często dodają do jogurtu musli czy ziarna, żeby był bardziej energetyczny oraz pożywny. STRATEGIA Jako efekt pracy agencji, klienta i domu mediowego zdecydowano się na kompleksową zmianę produktu. Produkt Polskie Zboża zastąpiła marka Bakoma 7 zbóż: o zmienionym składzie i nowoczesnym opakowaniu. Owocowy jogurt wzbogacono o ziarna siedmiu gatunków zbóż (unikalny na polskim rynku skład). Pomysłem na komunikację marki stało się wykorzystanie przekonania konsumentek, że zboża to esencja natury: energia i zdrowie zaklęte w ziarnach. Taka koncepcja dla submarki świetnie wpisywała się w pozycjonowanie marki parasolowej Bakomy („Radość z Natury”), ale też mocno pozycjonowała markę funkcjonalnie: jako pożywną, mleczno-zbożową przekąskę. Strategia komunikacji dodatkowo zakładała zmianę wizerunkową: w kreacji udało się nadać marce bardziej miejski, nowoczesny charakter, a jednocześnie podkreślić znaczenie jogurtu jako elementu zdrowego stylu życia: źródła pożywności i energii prosto z natury (zbóż). Dodatkowym wsparciem była strategia mediowa, która bazowała na skojarzeniu jedzenia jogurtu z porannym rytuałem. Z badań domu mediowego wynikało, że 75% konsumentek spożywa jogurt przed godziną 12:00 (w domu lub pracy), w ramach I i II śniadania, dlatego też zdecydowano się na komunikację „kontekstową”. Dodatkowo ze względu na niski budżet i niemożność przebicia się ponad komunikację konkurentów zdecydowano się na zmaksymalizowanie komunikacji i dominację w SOV właśnie w okresie porannym. EFEKTY KAMPANII W okresie 1HY 2008 v. 1HY 2007 Bakoma 7 Zbóż osiągnęła 40% wzrost sprzedaży wolumenowej, przekraczając o 33% postawiony cel. Wynik ten udało się osiągnąć przy dużo niższej dynamice wzrostu kategorii jogurtów łyżeczkowych (13%) i segmentu jogurtów zbożowych (11%) w analogicznym okresie, co de facto oznacza spadek udziałów głównego konkurenta Jogobella Ziarna Zbożowy Posiłek. Zgodnie z założeniami w 1HY‘08 udało się utrzymać cenę na litr o 20% wyższą od konkurenta, a wygenerowany wzrost osiągnięto przy praktycznie niezmienionej dystrybucji numerycznej (30,2% w 1HY’08 v. 29,8% w 1HY’07), dużo niższej od dystrybucji bezpośredniego konkurenta (1HY’08, dystrybucja numeryczna 37,7%). O wpływie samej strategii komunikacji i linii kreatywnej na wyniki sprzedaży świadczy również fakt, iż lider w wydatkach w 1HY’08, Danone Fantasia, przy budżecie ponaddwukrotnie wyższym od budżetu Bakoma 7 Zbóż (1H’08), wygenerował jedynie 2,2% wzrost sprzedaży wolumenowej w adekwatnym okresie.

Źródło danych dotyczących sprzedaży, dystrybucji oraz udziałów w rynku: MEMRB

33


ŻYWNOŚĆ


35

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT n SPONSORING PRODUCT PLACEMENT n RADIO

n DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

n SPOTY

n OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

21,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Jako kategorię przyjmujemy wszystkie jogurty łyżeczkowe, ponieważ tak są postrzegane jogurty z punktu widzenia konsumenta podejmującego decyzję przy półce. Share of spend w kategorii w okresie styczeń–kwiecień 2008: 21% (najwięksi gracze: Jogobella Zott – 30%, Danone Fantasia – 26%) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Żywność

NAZWA PRODUKTU

Dziecięca Eskorta McDonald’s

RODZAJ PRODUKTU

Program sponsorski

KATEGORIA

ŻywnoŚĆ

TYTUŁ KAMPANII

DzieciĘca Eskorta McDonald’s

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

McDonald’s Polska

AGENCJA

DDB Warszawa

DOM MEDIOWY

Macroscope OMD


Kontekst rynkowy Rok 2008 był prawdziwą ucztą dla kibiców piłki nożnej. Emocje dodatkowo podgrzewał fakt, że Polska reprezentacja po raz pierwszy zakwalifikowała się do finałów mistrzostw Europy. Polacy kochają piłkę nożną. Kochają ją także reklamodawcy, którzy starają się wykorzystać dużą imprezę piłkarską do promocji swoich marek. Mistrzostwa Europy 2008 miały aż dziesięciu sponsorów oficjalnych: Carlsberg, MasterCard, Coca-Cola, Hyundai-Kia, McDonald’s, JVC, Adidas, Canon, Castrol i Continental. W  Polsce Euro sponsorowały dodatkowo Telekomunikacja Polska, Kreisel, Fakro, Tyskie, Śnieżka i siedem mniejszych firm. Dlaczego kampania stanowiła wyzwanie Firma McDonald’s od lat prowadzi wiele działań na rzecz społeczności lokalnych. Zaangażowanie to znajduje potwierdzenie także w inicjatywach związanych z najbardziej popularnym sportem na świecie, jakim jest piłka nożna. Program Dziecięca Eskorta, dzięki któremu młodzi fani futbolu wyprowadzają piłkarzy na boisko podczas najważniejszych imprez piłkarskich, korporacja McDonald’s zainicjowała w 2002 roku podczas mistrzostw świata w Japonii i Korei. Realizacja tej inicjatywy jest możliwa dzięki współpracy McDonald’s z takimi organizacjami jak FIFA oraz UEFA. Program Dziecięca Eskorta zaistniał w świadomości Polaków przy okazji poprzednich wielkich imprez piłkarskich, jednak ze względu na dwu letni cykl mistrzostw świata i Europy należało liczyć się z niewielką świadomością tej inicjatywy i rozpoznawalnością marki McDonald’s jako organizatora akcji. W 2006 roku po zakończeniu mistrzostw świata świadomość programu Dziecięca Eskorta w szerokiej grupie wszyscy w wieku 12–55 wynosiła 39%. Ogromna liczba sponsorów Euro 2008 wpłynęła na mnogość celów biznesowych i liczbę komunikatów adresowanych do fanów piłki nożnej. Największym wyzwaniem stojącym przed firmą McDonald’s było wyróżnienie programu Dziecięca Eskorta na tle kampanii innych marek również obecnych w kontekście Euro. Grupa docelowa Ponieważ kampania pełniła zarówno funkcje rekrutacyjne (do programu mogły zgłaszać się dzieci w wieku 8–10 lat), jak i wizerunkowe (pogłębienie relacji pomiędzy konsumentami a marką McDonald’s, obudzenie ducha sportowej rywalizacji w kontekście piłkarskich mistrzostw), kampania wymagała działań, które będą atrakcyjne dla dzieci, głównych bohaterów programu, ale także ich rodziców i pozostałych fanów piłki nożnej. Strategia mediowa McDonald’s spełnia dziecięce marzenia – to główny insight programu Dziecięca Eskorta na świecie. W polskiej edycji w 2008 roku postanowiliśmy spełnić nie tylko marzenia dzieci, ale także ich rodziców, którzy z dumą chcieliby oglądać swoje pociechy w telewizji. Dlatego w 2008 roku po raz pierwszy w Polsce jako jedynym kraju na świecie rekrutacja do programu odbyła się w formie rywalizacji dziecięcych drużyn w zawodach sportowych na antenie ogólnopolskiej stacji telewizyjnej. Specjalnie na potrzeby projektu został stworzony i wyprodukowany nowy format telewizyjny o nazwie Dziecięca Eskorta McDonald’s z udziałem gwiazd: Artura Boruca, Jana Tomaszewskiego, Kasi Cerekwickiej, Norbiego i Agaty Młynarskiej.

Dzieciaki zgłaszały się do programu zachęcone promocją prowadzoną w telewizji, prasie, Internecie i restauracjach. Przez kolejne cztery tygodnie widzowie telewizji Polsat mogli oglądać program ukazujący piłkarskie zmagania 44 finalistów walczących o wyjazd na mecz Polska-Niemcy. Zarówno kolorystyka studia, jak i atmosfera programu odpowiadały założeniom komunikacji i wartościom promowanym przez markę. Półgodzinny program Dziecięca Eskorta McDonald’s miał swoje stałe miejsce w ramówce stacji, a więc tym samym pojawił się również we wszystkich TV guidach wydawanych w Polsce. Program był wspierany także przez samą stację poprzez liczne zwiastuny. Strategia mediowa oprócz stworzenia unikalnego programu typu branded content zakładała także intensywne wsparcie na każdym etapie przedsięwzięcia. Od kampanii promocyjnej zachęcającej do wzięcia udziału w losowaniu, poprzez wsparcie mające na celu zgromadzenie jak największej liczby widzów programu w Polsacie i wreszcie działania w trakcie samych mistrzostw, w czasie których McDonald’s kibicował i dziękował reprezentantom Dziecięcej Eskorty. Każdy etap projektu był szczegółowo relacjonowany przez partnerów mediowych. Efekty kampanii Cel 1 Mimo ogromnej liczby komunikatów reklamowych związanych z Euro 2008 Dziecięcej Eskorcie McDonald’s udało się zbudować świadomość na poziom 59%. Wynik ten oznaczał wzrost o 25 p.p. porównaniu z wynikami z mistrzostw świata w 2006, kiedy Dziecięcą Eskortę rozpoznawało 34% respondentów ( Źródło: TNS dla McDonald’s Europe). Wynik, jaki udało się osiągnąć w Polsce, był drugim wynikiem w Europie. Polska osiągnęła wynik lepszy niż Niemcy i znalazła się tuż za Austrią, która była jednym z organizatorów Euro 2008. Warto podkreślić także, że budżet na realizację programu Dziecięca Eskorta w Polsce był kilkakrotnie niższy w porównaniu z budżetami, jakimi dysponowały pozostałe kraje. Cel 2 Innowacyjna forma wyboru uczestników, a także kampania promocyjna programu Dziecięca Eskorta zaowocowała liczbą 14 tysięcy zgłoszeń. Liczba ta była trzykrotnie wyższa w porównaniu z liczbą zgłoszeń do programu organizowanego w 2006 roku przy okazji mistrzostw świata (Źródło: Dane własne McDonald’s Polska). Kampanię realizowaną w 2008 roku wyróżniał przede wszystkim telewizyjny show emitowany na antenie Polsatu. Już sam udział w stworzonym na potrzeby kampanii programie telewizyjnym oraz możliwość spotkania Artura Boruca była dla wielu dzieci wielką atrakcją i ogromnym wyróżnieniem i z pewnością zachęcił on wielu młodych fanów piłki nożnej do walki o główną nagrodę. Cel 3 Wyróżniająca się na tle innych kampanii związanych z Euro 2008 forma realizacji programu Dziecięca Eskorta McDonald’s wzbudziła także zainteresowanie mediów. W samej prasie o Dziecięcej Eskorcie pisano aż 110 razy. Wzmianki o projekcie zamieściły zarówno tytuły regionalne ( 38 publikacji), które opisywały swoich małych bohaterów, jak i tytuły ogólnopolskie, m.in. „Fakt”, „Dziennik”, „Teletydzień”, „Polityka” (72 publikacje). Minireportaże na temat drogi do Euro polskiej eskorty ukazały się także w programach informacyjnych („Wydarzenia”, „Wiadomości”) oraz Internecie (Źródło: Dane własne McDonald’s Polska).

37


ŻYWNOŚĆ

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

n BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

SPONSORING

n PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY MAGAZYNY KONSUMENCKIE n PRINT PARTNERSHIP

n STRONY INTERNETOWE VIRAL VIDEO VIDEO SKINS/BUGS

n HANDEL DETALICZNY

WOM

n POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

9,7% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Jako grupę konkurentów uznano marki, które prowadziły komunikację w kontekście piłkarskich mistrzostw Europy w okresie od I–VI 2008 r. Są to zarówno oficjalni sponsorzy Carlsberg, Mastercard, Coca-Cola, jak i sponsorzy polskiej reprezentacji: TP SA i inne firmy wykorzystujące motyw piłki nożnej SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Żywność

NAZWA PRODUKTU

M&M’s

RODZAJ PRODUKTU

Draże czekoladowe

KATEGORIA

żywność

TYTUŁ KAMPANII

Ubierz w siebie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mars Polska

AGENCJA

BBDO warszawa

DOM MEDIOWY

MediaCom Warszawa


KONTEKST RYNKOWY Rynek draż czekoladowych rozwija się dynamicznie, a jednocześnie jest skoncentrowany – prawie 40% udziałów wartościowych w okresie I–II 2008 r. należało do dwóch marek: Lila Stars (20,3% SOM) i Draż Jutrzenka (19,6% SOM). Marki prywatne nadal stanowiły poważną część rynku (23,8% SOM, I–II 2008), a pod koniec 2007 r. pojawił się na rynku nowy produkt – Kitkat PopChoc (1,1% SOM, I–II 2008, udziały wartościowe, MEMRB). M&M’s na początku 2008 r. miały 18,3% SOM (I–II 2008, udziały wartościowe, MEMRB). Oznaczało to, że M&M’s należały już do graczy o ugruntowanej pozycji w branży i z tego względu coraz trudniej było im zachować szybsze niż kategoria tempo wzrostu. W tej sytuacji strategia M&M’s postawiła na kontynuację wizerunkowej komunikacji z lat poprzednich i jeszcze mocniejsze zaakcentowanie osobowości Żółtego i Czerwonego, ambasadorów „niepoważnej czekolady dla dorosłych”. M&M’s miały wzmacniać atrybuty marki związane z zabawą i dzieleniem się z innymi, a także zachęcać konsumentów do wspólnego budowania marki tak, by ich zaangażowanie przekładało się na lojalność względem M&M’s. CELE KAMPANII 1. Dalsze budowanie wizerunku marki M&M’s jako „niepoważnej czekolady dla dorosłych”, wzmocnienie atrybutów związanych ze spędzaniem wolnego czasu w gronie przyjaciół, dzieleniem się i towarzyskością oraz wzmocnienie atrybutu „marka dla mnie” jako wyrazu lojalności i zaangażowania w budowanie marki M&M’s. 2. Spowodowanie 25% wzrostu wartości sprzedaży w okresie V–VI 2008 r. w porównaniu z tym samym okresem z 2007 r. i odnotowanie przynajmniej 10% wzrostu w stosunku do peaku sprzedażowego marki z XI–XII 2007 r. 3. Zwiększenie o co najmniej 10% udziału rynkowego w okresie V–VI 2008 r. w stosunku do tego samego okresu z 2007 r. w kategorii draż czekoladowych. 4. Pozyskanie kilku tysięcy unikatowych kreacji oraz bazy danych konsumentów, którzy wzięli udział w akcji, w celu aktywizowania ich przy podobnych aktywnościach w przyszłości. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa marki M&M’s to osoby aktywne i czujące się młodo duchem, przede wszystkim ludzie w wieku 16–24 lata, mieszkający w miastach, uczący się lub pracujący. Są to osoby towarzyskie, uwielbiające wszelkie rozrywki, spędzające czas w centrach handlowych. Oczekują one czegoś zabawnego od konsumowanych marek, ponieważ marki są dla nich sposobem na wyrażenie siebie. STRATEGIA MEDIOWA W planowaniu komunikacji M&M’s wykorzystaliśmy wiedzę o konsumentach M&M’s, ludziach kreatywnych i lubiących dobrą zabawę. Komunikowanie się z tak wymagającą grupą było jednocześnie szansą i zagrożeniem z punktu widzenia marki, ponieważ wymagało stworzenia silnego i M&M’sowo zabawnego konceptu. Ze względu na ograniczony budżet w komunikacji M&M’s znaleźliśmy wiarygodnego partnera, z którym można by stworzyć niestandardowy koncept wykorzystujący atuty obu stron, wymianę świadczeń i poszerzenie zasięgu planowanej akcji. M&M’s po raz kolejny postanowiły zarazić konsumentów dobrym nastrojem i wciągnąć ich do zabawy. Tym razem stały się twarzą promocji „Ubierz w siebie”, której celem było tworzenie w Interne-

cie wzorów koszulek marki Big Star z Żółtym i Czerwonym jako bohaterami. Konsumenci byli zachęcani do wyrażenia własnego zdania przez wpisywanie zabawnych komentarzy i układanie historyjek z życia M&M’sów na T-shirtach. Mieli oni okazję współtworzyć markę M&M’s, która dzięki temu zyskała „głębię” stojącą za rozpoznawalnym już produktem. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Przy wyborze kanałów komunikacyjnych kierowaliśmy się ich kontekstowym dopasowaniem do konsumentów, tak by zainteresować ich komunikacją w sprzyjającym momencie. Zależało nam na zbudowaniu zasięgu i jak największej liczbie kontaktów z reklamą oraz stroną internetową poświęconą akcji. Z tego powodu wiodącym medium był Internet i ponad 250 witryn sklepów Big Star. IMPLEMENTACJA M&M’s poinformowały o akcji „Ubierz w siebie” w telewizji (tygodniowy flight) i w Internecie (zasięgowa kampania), gdzie znalazł się również engine umożliwiający tworzenie wzorów koszulek. Dodatkowo M&M’s komentowały akcję na łamach witryn sklepowych (Żółty: „Będą nosić nas miliony!”. „Taa…przejadą cię rozpalonym żelazkiem” – gasi go Czerwony), podglądały konsumentów w przebieralniach (Ż.: „Ja wcale nie patrzę”. Cz.: „A ja wręcz przeciwnie”) i zachęcały do wzięcia udziału w akcji przy kasach. M&M’s przebywały w nietypowych, lecz bardzo atrakcyjnych i bliskich konsumentom miejscach: w centrach handlowych i głównych ulicach miast. Tradycyjnie „lecąc w kulki” zwracały więc na siebie uwagę i dzięki temu zachęciły konsumentów do „niepoważnego spędzania czasu” z marką M&M’s. UZASADNIENIE Dzięki koszulkowemu konceptowi współautorami kampanii stali się sami konsumenci, wyrażając siebie i jednocześnie identyfikując się z marką: wplatając w dialogi Żółtego i Czerwonego swoje poglądy, żarty i przemyślenia (Ż.: „Po co na świecie są rzeki?”. Cz.: „Żeby się nie kurzyło, jak statki hamują”), projektując koszulkę, którą chcieliby włożyć i traktować jako swoją wizytówkę. Partner odzieżowy wsparł koncept jako wiarygodny producent koszulek, dał M&M’som dostęp do grupy docelowej, a także udostępnił niedostępny na co dzień nośnik outdoorowy w postaci witryn i wnętrz swoich sklepów. Koncept okazał się tak atrakcyjny, że wygenerowano ponad 90 tysięcy wzorów koszulek! WYNIKI KAMPANII Kampania „Ubierz w siebie” wzmocniła atrybuty marki M&M’s związane z dzieleniem się i towarzyskością, włączając również atrybut „marka dla mnie” jako wyraz lojalności i zaangażowania w budowanie marki M&M’s, który wzrósł do poziomu 70% wskazań (badanie działu badań domu mediowego, X 2008). Dodatkowo M&M’s odnotowały znacznie większy niż planowany, prawie 63% wzrost wartości sprzedaży w okresie V–VI 2008 r. w porównaniu z tym samym okresem z 2007 r. W tym samym czasie (V–VI 2008) sprzedaż marki wzrosła o ponad 11% w stosunku do peaku z XI–XII 2007 r. M&M’s zwiększyły także wartościowy udział rynkowy w okresie V–VI 2008 r. w kategorii draż czekoladowych do 18,4% w stosunku do tego samego okresu w 2007r. (16,2% SOM), a konkurs „Ubierz w siebie” pozwolił pozyskać ponad 90 tysięcy unikatowych kreacji oraz bazy danych konsumentów, którzy wzięli udział w akcji.

41


ŻYWNOŚĆ


43

MEDI A

n TV

LISTY

GRY

VIDEO

n SPOTY

E-MAILE

TELEFONY KOMÓRKOWE

IN-STORE MERCHANDISING

BRANDED CONTENT

PR

INNE:

PROMOCJE SPRZEDAŻY

SPONSORING

EVENTY

OOH

RETAILTAINMENT

PRODUCT PLACEMENT

DESIGN PRODUKTU

LOTNISKA

GUERRILLA

RADIO

OPAKOWANIE

TRANSPORT

STREET TEAMS

SPOTY

KINO

BILLBOARDY

TAGGING

MERCHANDISING

ON SCREEN

PROGRAM/CONTENT

OF SCREEN

n INNE:

WRAPS

PLAKATY NA WITRYNACH

BUZZ MARKETING

n PRINT

n INTERACTIVE

W PRZEBIERALNIACH;

AMBIENT MEDIA

n TRADE/PROFESSIONAL

n REKLAMY INTERNETOWE

ULOTKI PRZY KASACH SIECI

SAMPLING/TRIAL

n STRONY INTERNETOWE

SKLEPÓW

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY MAGAZYNY

VIRAL VIDEO

POKAZY BRANŻOWE

KONSUMENTÓW

KONSUMENCKIE

VIDEO SKINS/BUGS

SPONSORING

WOM

PRINT PARTNERSHIP

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

HANDEL DETALICZNY

CONSUMER GENERATED

DIRECT

PODCASTY

POP

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | OD 250 TYS. DO 1,25 ML N Z Ł

33,1% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS został obliczony dla kategorii Bite Size – czekoladowych draż lub przekąsek o podobnym formacie (Expert Monitor nie ma tak wąskiej kategorii, jedynie przekąski i czekolada). Konkurencja dla M&M’s są m.in. Lila Stars Milki, Draże i Kamyki Jutrzenki, Draże Skawy, Kitkat PopChoc oraz Maltesers SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Żywność

NAZWA PRODUKTU

Łaciate

RODZAJ PRODUKTU

mleko UHT

KATEGORIA

żywność

TYTUŁ KAMPANII

Dobre Łaciate

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

SM Mlekpol

AGENCJA

G7

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia


KONTEKST RYNKOWY Rynek mleka UHT zdominowany jest przez dużych graczy i silne marki. Od początku rynek 2008 roku rynek malejący, średni spadek wolumenu sprzedaży (v. analogiczy okres roku 2007) wyniósł 11%. Koresponduje to z utrzymującym się od kilku lat trendem spadku konsumpcji produktów mlecznych w Polsce. Sprzedaż mleka Łaciate również maleje, spadek wolumenu sprzedaży w okresie I–VI 2008 w porównaniu z analogicznym okresem roku wstecz wyniósł 4%. Komunikacja konsumencka w mediach o niskiej intensywności, głównie w TV. Wszystkie dane przedstawione są w oparciu o starą metodologię pomiaru sprzedaży sieci dyskontowych. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Głównymi graczami w segmencie mleka UHT są marki trzech firm: Mlekpolu (Łaciate), Mlekovity (Mleko Plus) oraz OSM Łowicz (Łowickie), które łącznie tworzyły 54,4% sprzedaży wolumenowej w roku 2007. Rynek mleka – marka Łaciate jest liderem sprzedaży ilościowej z udziałem w rynku mleka UHT na poziomie 35,9% w 2007 roku. Wzrost sprzedaży mleka Łaciate ograniczany jest przez współużytkowanie z innymi markami oraz relatywnie słaby wizerunek na atrybutach: zdrowe i naturalne produkty. Wyzwaniem było odwrócenia trendu spadku sprzedaży mleka Łaciate w sytuacji spadku sprzedaży dla ogółu kategorii. Mleko to produkt homogeniczny; kategoria niebudząca emocji, niskoangażująca konsumentów, co sprawia, że duża część decyzji zakupowych w kategorii mleka jest podejmowana dopiero w sklepie. Kategoria komunikowana najczęściej w tradycyjny sposób. Chcąc sprostać wyzwaniom, za cel postawiliśmy budowanie pozytywnego wizerunku marki Łaciate. Ugruntowanie jej postrzegania jako przyjaznej, ciepłej i wesołej oraz wytworzenie emocjonalnej więzi konsumentów z marką. Konieczne było uzyskanie większego zaangażowania w markę Łaciate w tej niskoangażującej kategorii. Cel 1. Zahamowanie spadku sprzedaży mleka Łaciate pomimo ogólnego spadku kategorii oraz wzrost sprzedaży mleka Łaciate w okresie kampanii w odniesieniu do analogicznego okresu roku 2007. Cel 2. Zwiększenie udziałów ilościowych w kategorii mleka UHT z poziomu 38% (marzec-czerwiec 2008) do poziomu powyżej 41% w okresie trwania kampanii (wrzesień-grudzień 2008). GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25–54 lata, z miast, z dziećmi, odwiedzające galerie handlowe i robiące zakupy w supermarketach. Rodzinne zakupy to dla nich rodzinna tradycja, sposób spędzania wolnego czasu. STRATEGIA MEDIOWA Strategia mediowa łamała dotychczasowe konwencje komunikowania mleka. Główną ideą było zaangażowanie konsumentów w markę poprzez stworzenie angażującego kontentu – pokazanie łaciatych krów w ich naturalnym otoczeniu. Nawiązanie więzi, sympatii do łaciatych krów dających Łaciate mleko, umożliwiło realizację celów kampanii. Założyliśmy, że sposobem na to jest równoczesne dotarcie do ich dzieci. Jak zaangażowaliśmy konsumentów w markę w niskoangażującej kategorii? Serwis internetowy pokazujący życie krów – transmisja na żywo z wybranych mazurskich obór, gdzie mieszkają łaciate krowy. Atrakcją transmisji były wydarzenia w oborze – urodziny krowy z tortem z siana i chóralnym sto lat śpiewanym przez rolników, SPA dla krów, koncert jazzowy. Konsumenci mieli wpływ na wydarzenia w oborze, wybierali muzykę dla krów. Serwis za-

wierał też aplikację – grę, gdzie samemu można było zostać farmerem – hodować własną wirtualną krowę, opiekować się nią i zdobywać nagrody. TV – Spójna komunikacyjnie kampania pokazująca łaciate krowy w sposób budzący sympatię i pozytywnie wpływający na wizerunek. POS – W niskoangażującej kategorii duża część decyzji zakupowych podejmowana jest w sklepie, więc wsparciem kampanii były stoiska Łaciatego w centrach handlowych, gdzie dzieci mogły wydoić łaciatą krowę (sztuczne krowy, ale z prawdziwym Łaciatym mlekiem). WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH TV – zasięgowa kampania pozwalająca na realizację celów sprzedażowych kampanii. Internet – zaangażowanie w markę i wizerunek – wysoki poziom konsumpcji w miejskiej grupie docelowej. Penetracja Internetu w grupie docelowej to 67%. POS/Eventy – kluczowa z uwagi na ścieżkę zakupową w kategorii, sposób podejmowania decyzji, centra handlowe często odwiedzane przez grupę docelową (indeks 154). IMPLEMENTACJA strategii mediowej Internet – interaktywny serwis „krowy łaciate live” promowany poprzez portal o2.pl półtora miesiąca – ponad 260 000 użytkowników, każdy średnio spędził na nim 25 minut. Efektywność mediowa (koszt dotarcia) niższa niż w kampanii TV. TV – szybkie i efektywne budowanie szerokiego zasięgu. Miks stacji: ogólnopolskie, niszowe i tematyczne dopasowane do naszej grupy celowej. 70% kampanii emitowana w PT i wczesnym popołudniem, gdy TV oglądana jest rodzinnie, towarzyszy przygotowywaniu i spożywaniu posiłków. Większość emisji pozycjonowana. POS – w ośmiu miastach, w centrach handlowych zagrody Łaciate. Dzieci mogły wydoić sztuczną krowę, napić się mleka, pobawić na krówkach-bujawkach. Opiekę nad dziećmi sprawowały przedszkolanki, które pokazywały, skąd się bierze mleko Łaciate. UZASADNIENIE Dzięki kampanii odwrócony został trend spadkowy sprzedaży Łaciatego pomimo spadku w kategorii mleka UHT. Zaangażowaliśmy konsumentów w markę na poziomie do tej pory nieosiągalnym dla kampanii mleka. Dowodem była liczba i czas odwiedzin w serwisie. Kampania był szeroko komentowana, generowała WOM. Strategia kampanii oparta była na insightach dotyczących: – potrzeby zaangażowania komunikacją w niskoangażującej kategorii mleka UHT; – możliwości zaangażowania matek poprzez dzieci; – potrzeby silnej obecności w punktach sprzedaży z uwagi na specyfikę ścieżki zakupowej produktu. REZULTATY KAMPANII Cel 1. Zastopowanie spadku sprzedaży mleka Łaciate pomimo spadku kategorii oraz wzrost sprzedaży mleka Łaciate w okresie kampanii w odniesieniu do analogicznego okresu roku 2007. Wynik 1. Cel został osiągnięty, sprzedaż mleka Łaciate w okresie wrzesień-grudzień 2008 v. wrzesień–grudzień 2007 wzrosła o 8%, pomimo równoczesnego ogólnego spadku kategorii w tym okresie. Cel 2. Zwiększenie udziałów ilościowych w kategorii mleka UHT z poziomu 39% (05.06.2008) do poziomu powyżej 41% w okresie trwania kampanii (09.12.2008). Wynik 2. Cel został zrealizowany, udział ilościowy w okresie (09.12 2009) 2008 – 41,1%.

45


ŻYWNOŚĆ

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

SPONSORING

PR

PRODUCT PLACEMENT

n EVENTY

n GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW n WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

66,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU 66% SOS w okresie trwania kampanii (wrzesień–grudzień 2008) w kategorii mleka, 78% SOS w kategorii mleka UHT SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


O d 10 l a t f i r m y z g ł a s z a j ą c e k a m p a n i e re k l a m o w e d o ko n k u r s u E F F I E u d owa d n i a j ą i c h s k u te c z n o ś ć na podstawie danych z badań r ynkowych.

O d 10 l a t n a j c z ę ś c i e j c y t o w a n e w y n i k i b a d a ń s k u te c z n o ś c i k a m p a n i i w z g ł o s z e n i a c h d o E F F I E pochodzą z jednego źródła:

Mil lward Brown SMG/KRC

INSTYTUT BADANIA RYNKU MillwardBrown SMG/KRC

I

OPINII PUBLICZNEJ

Nowoursynowska 154a

02-797 Warszawa

t. +48 (22) 54 52 000 ■ f. +48 (22) 54 52 100

www.smgkrc.pl

www.millwardbrown.com


51

ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE

ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Vizir Mali Eksperci | PROCTER & GAMBLE | LEO BURNETT WARsZAWA Euro 2008 |CAsTROL LUBRICANTs POLAND |OGILVY Fiesta – taki młody, a już na podium | PROCTER & GAMBLE GREY WORLDWIDE WARsZAWA NOMINACJE | Neutrogena – re–launch produktow do stóp JOHNsON & JOHNsON POLAND |DDB WARsZAWA Ambi Pur 3volution Celebrity | sARA LEE HOUsEHOLD AND BODY CARE POLAND GREY WORLDWIDE WARsZAWA DOMY MEDIOWE BRĄZOWE EFFIE | Pampers UNICEF | PROCTER & GAMBLE Ds POLsKA MEDIACOM WARsZAWA NIVEA Diamond Gloss | NIVEA POLsKA | MEDIAEDGE:CIA

52 56 60 64 68

72 76


Artykuły nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Vizir

RODZAJ PRODUKTU

proszek do prania

KATEGORIA

Artykuły nieżywnościowe

TYTUŁ KAMPANII

Vizir Mali Eksperci

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Procter & Gamble

AGENCJA

Leo Burnett Warszawa

DOM MEDIOWY

Mediacom Warszawa


KONTEKST RYNKOWY Kategoria proszków do prania jest duża (wartość rynkowa 1,111 mln zł w okresie lipiec 2007 – kwiecień 2008 r.). O udziały w rynku walczy aż dziewięć głównych marek tworzących w sumie 85% wielkości kategorii. Pomimo niskiej lojalności konsumenta udziały rynkowe poszczególnych marek są stabilne i trudno jest uzyskać znaczący wzrost, dlatego potrzebna jest unikalna oferta produktowa. Zdiagnozowano, że jedna z kluczowych kategorii, które mogą napędzać wzrost rynku, to kategoria 2w1 (indeks wzrostu maj/czerwiec 2007 – maj/ czerwiec 2008 r. 113) w porównaniu ze wzrostem całkowitej kategorii proszków do prania ix.109.

d) Wzrost ilościowych udziałów rynkowych Vizir ix. 103 (wrzesień 2008 – grudzień 2008 r. v. marzec 2008 – sierpień 2008 r). e) Średnia świadomość kampanii w okresie trwania 65%, poprawna atrybucja kampanii do marki 75%.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI 1) sytuacja Vizir: a) Największa marka na rynku: udział ilościowy (wg przelicznika P&G) w kategorii proszków do prania w okresie lipiec 2007 – czerwiec 2008 na rynku bez dyskontów wynosił 21,1%. b) Od okresu maj/czerwiec 2008 roku udziały rynkowe zaczęły spadać (-2,5 p.p. w porównaniu ze średnią z okresu lipiec 2007 – kwiecień 2008). Niższy udział utrzymał się przez okres sześciu miesięcy. 2) sytuacja w segmencie 2w1: a) Persil i E są pierwszymi detergentami w segmencie 2w1, b) Vizir wchodzi do segmentu 2w1 (według segmentacji P&G) w lutym 2007 r., jednak jego udziały w segmencie (według definicji P&G) pozostają niskie w okresie (wrzesień/październik 2007 r. 18% v. Persil 27%, E 36%). 3) POWODY niskiego udziału Vizir w segmencie 2w1: a) Konsumentki NIE ROZUMIEJą, co specyficznie oznacza benefit 2w1. b) OGRANICZONY ZAsIĘG kampanii (kampania telewizyjna oraz prasowa). c) OPAKOWANIE niewyróżniające się na półce od wariantu bazowego.

STRATEGIA 1) Priorytetyzowanie miękkości jako głównego benefitu Vizir 2w1 (biel – już ustanowiona – ekskluzywne equity). 2) MALI EKsPERCI: kampania zainspirowana potrzebami dzieci (standardowo kampania Vizir oparta jest na potrzebach mam). Żeby dowiedzieć się, co dla naszych „ekspertów” oznacza miękkość ubranek, przeprowadziliśmy badanie fokusowe. Okazało się, że szorstkie ubrania kojarzą się dzieciom z potworami, a miękkie z przytulankami. Uzyskaną inspirację przełożyliśmy na poszczególne elementy kampanii: a) Reklama telewizyjna: zgodnie z zasadami ustanowionego formatu kampanii prezenter wraz z ekipą pojawił się w prawdziwej sytuacji, czyli w tym wypadku w przedszkolu, gdzie rozmawiał z dziećmi o tym, jak czują się, nosząc szorstkie ubrania, i z czym się one im kojarzą. b) Key visual: w nawiązaniu do wyobrażeń dzieci o tym, jak się czują w szorstkich ubrankach, key visual pokazywał transformację smutnego szorstkiego jeża w miękkiego szczęśliwego króliczka. c) Hasło reklamowe: gra słów zaczerpnięta od małych ekspertów: szorstkie potwory wymiękają. 3) Wykorzystanie narzędzi komunikacji (mediów), w których konsumentki będą NAJBARDZIEJ RECEPTYWNE na przekaz dotyczący miękkości. Poza standardowymi kanałami komunikacji (TV, sklep) wykorzystaliśmy: a) kampanię printową w magazynach parentingowych, b) outdoor w pobliżu przedszkoli i szkół, c) niestandardowy indoor – plakaty w przedszkolach, d) kampanię internetową na portalach dla mam.

CELE KAMPANII a) Wzrost ilościowych udziałów rynkowych Vizir 2w1 ix. 150 (wrzesień 2008 – grudzień 2008 r. v. marzec 2008 – sierpień 2008) na rynku bez dyskontów. b) Udział wariantu 2w1 w całym portfolio Vizir – wzrost ix. 200 w okresie wrzesień – grudzień 2008 r. v. maj – sierpień 2008 na rynku bez dyskontów. c) Wzrost udziału Vizir 2w1 w segmencie detergentów 2w1 ix. 150 v. wrzesień 2007 – październik 2007 r.

GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 25–59 lat odpowiedzialne za zakup proszków do prania oraz zajmujące się gospodarstwem domowym. Po przeprowadzeniu badań rynkowych szczególnie uwzględnione zostały kobiety posiadające dzieci w wieku przedszkolnym jako te, które najbardziej zwracają uwagę na miękkość i czystość ubrań.

53


ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE


55

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

n INNE:

SAMPLING/TRIAL

n PRINT

n OOH

TAGGING

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

18,23% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Artykuły nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Castrol

RODZAJ PRODUKTU

olej silnikowy

KATEGORIA

Artykuły nieżywnościowe

TYTUŁ KAMPANII

Euro 2008

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Castrol Lubricants Poland

AGENCJA

Ogilvy, Ogilvy INTERACTIVE (agencja współzgłaszająca)

DOM MEDIOWY

MINDSHARE


KONTEKST RYNKOWY Rynek olejów silnikowych do samochodów osobowych w Polsce jest silnie skonsolidowany, trzech graczy ma w sumie prawie 70% udziału w rynku. Pozostałe marki są dużo mniejsze, udziały największej z nich nie przekraczają 7%. W 2008 roku poziom sprzedaży był stabilny, kategoria odnotowała niewielki wzrost względem ubiegłego roku (0,72%). Taki podział sił na rynku istnieje od lat, wynika to głównie z faktu, że firmy olejowe mają podpisane umowy z producentami samochodów oraz autoryzowanymi warsztatami, a konsumenci wykazują dużą lojalność wobec marki i trudno jest przekonać ich do zmiany. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Castrol to jeden z najdroższych olejów na rynku. Istnieje w kategorii, która od wielu lat zdominowana jest przez dwie marki: Mobil i Lotos. Mobil ma podobne pozycjonowanie cenowe co Castrol i jest zdecydowanym liderem wizerunkowym kategorii, postrzeganym jako prawdziwy ekspert od olejów. Lotos to marka prawie o połowę tańsza od Castrola i aktywnie walcząca o dorównanie liderowi pod względem wizerunkowym. Castrol z udziałem 13% w 2007 roku zajmował pozycję nr 3 na rynku i pomimo prowadzonych działań komunikacyjnych od paru lat nie udało mu się poważnie zagrozić swoim konkurentom. Jednym z głównym problemów było to, że komunikacja w kategorii jest dość stereotypowa. Dominują typowo męskie, motoryzacyjne tematy, jak wyścigi samochodowe, a od momentu kiedy Robert Kubica zaczął odnosić sukcesy, wielu konkurentów zaangażowało się w sponsoring F1. Na takiej sytuacji najwięcej korzystają liderzy, istniało duże zagrożenie, że bez istotnych zmian w podejściu do komunikacji Castrol nie będzie miał szans na wyróżnienie się na rynku. Dlatego Castrol zdecydował się wejść w sponsoring Euro 2008, niestety budżet pozwolił tylko na zakup ograniczonego pakietu sponsorskiego, którego jedynym elementem były statystyki meczowe dostępne przez Castrolindex.com. Cały projekt miał charakter testowy, Castrol nie miał żadnych doświadczeń w korzystaniu z tej formy sponsoringu. Dodatkową trudnością był fakt, że kibice nie odczuwali potrzeby sięgania po tego typu statystyki. Ich potrzeby w tym zakresie zaspokajały komentarze ekspertów w studiu telewizyjnym. CELE KAMPANII Cel 1: Wzmocnienie pozycji rynkowej Castrol, odebranie udziałów rynkowych liderom (Mobil, Lotos). Cel 2: Zainteresowanie jak największej liczby konsumentów działaniami sponsorskimi Castrol. Zachęcenie co najmniej 500 000 osób do wejścia na stronę internetową związaną z Castrolindex.com. Cel 3: Wzmocnienie wizerunku marki na wymiarach związanych z eksperckością i nowoczesnością (wzrost atrybutów takich jak: marka nowoczesna; marka, którą poleciłbym innym kierowcom; najlepszy olej na rynku; marka jest ekspertem na rynku olejów; daje pewność ochrony od pierwszej sekundy). GRUPA DOCELOWA Podstawową grupą docelową oleju Castrol, który jest jednym z najdroższych olejów na rynku, są mężczyźni w wieku 30–55 lat, mieszkańcy miast, mający średnie i wyższe

dochody. Chętnie płacą za marki o wyższej jakości, dużą wagę przykładają do tego, aby dbać o samochód. Postrzegają siebie jako osoby, które znają się na motoryzacji, dlatego preferują marki o charakterze eksperckim. STRATEGIA Ze względu na wielkość polskiego rynku agencja została wyznaczona do stworzenia koncepcji wykorzystania statystyk meczowych do budowania pozycji rynkowej Castrol. Wypracowane w Polsce rozwiązanie miało być potem adaptowane na wszystkie najważniejsze rynki europejskie. Zadaniem zespołu było znalezienie idei strategicznej, która przy użyciu statystyk piłkarskich zbudowałaby pomost pomiędzy światem futbolu a marką. Postanowiliśmy pokazać, że rzetelna wiedza i umiejętność analizowania wszystkich danych to cechy, które sprawdzają się nie tylko w branży olejowej, ale też na boisku. Kampania została zbudowana na inspirujących spostrzeżeniach wynikających ze statystyk piłkarskich, których znajomość może pomóc wygrać mecz. Nadaliśmy suchym liczbom ekscytujący charakter, czym chcieliśmy zachęcić do poszukiwania dalszych faktów i większego zaangażowania w działania marki. Dzięki temu Castrolowi udało się wybić z konwencji komunikacji kategorii i zbudować silniejszą więź emocjonalną z grupą docelową. WYNIKI KAMPANII Cel 1: Wzmocnienie pozycji rynkowej Castrol, odebranie udziałów rynkowych liderom (Mobil, Lotos). O 31% zwiększyły się udziały rynkowe Castrol (wzrost o 4 punkty procentowe z 13% w lipcu 2007 na 17% w lipcu 2008). O 5 punktów procentowych łącznie spadły udziały rynkowe Mobil (3 p.p.) i Lotos (2 p.p.) w tym czasie (źródło: GIPA, dane dostępne publicznie). Cel 2: Zainteresowanie jak największej liczby konsumentów działaniami sponsorskimi Castrol. Zachęcenie co najmniej 500 000 osób do wejścia na stronę internetową związaną z Castrolindex.com. Kampania okazała się ogromnym sukcesem. Zainteresowanie stroną internetową i działaniami w Internecie przeszło nasze najśmielsze oczekiwania. 811 294 unikalnych użytkowników odwiedziło stronę internetową w samym czerwcu 2008. O 62% przekroczono zakładany cel. W Polsce uzyskano 2 170 767 odsłon strony, co stanowiło 24,5% wszystkich odsłon Castrolindex.com w tym okresie (czerwiec 2008, źródło: statystyki strony). Cel 3: Wzmocnienie wizerunku marki na wymiarach związanych z eksperckością i nowoczesnością (wzrost atrybutów takich jak: marka nowoczesna; marka, którą poleciłbym innym kierowcom; najlepszy olej na rynku; marka jest ekspertem na rynku olejów; daje pewność ochrony od pierwszej sekundy). 10% wzrost kluczowych atrybutów marki. Jest to bardzo dobry wynik, ponieważ Castrol jako marka z długim stażem na rynku miała wysoki wyjściowy poziom, od którego liczony był efekt kampanii (porównanie poziomu atrybutów w maju 2008 v. lipiec 2008, źródło: ATS, dom mediowy).

57


ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE


59

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

n PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

n EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT n SPONSORING PRODUCT PLACEMENT RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n PRINT n TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

n GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

n SPONSORING

KONSUMENTÓW

n MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

n HANDEL DETALICZNY

WOM

n POP

CONSUMER GENERATED

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

K A MPAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

VIDEO

VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 D O 2 , 5 M L N Z Ł

24,6% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU W okresie I–XII’08; najwięksi konkurenci: Mobil, Lotos, Orlen, Total. Kategoria olejów cechuje się ogromną sezonowością. Euro 2008 wypadło poza sezonem i kampania była prowadzona w okresie, gdy aktywność konkurencji była niewielka, dlatego SOS w okresie okresie V–VII’08 wyniósł 68%. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Artykuły nieŻywnoŚciowe

NAZWA PRODUKTU

Fairy

RODZAJ PRODUKTU

płyn do mycia naczyŃ

KATEGORIA

Artykuły nieŻywnoŚciowe

TYTUŁ KAMPANII

Fiesta – taki młody, a juŻ na podium

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Procter & Gamble

AGENCJA

Grey Worldwide Warszawa

DOM MEDIOWY

MEDIACOM Warszawa


KONTEKST RYNKOWY Na rynku płynów do mycia naczyń dominują dwie bardzo silne marki: Ludwik i Pur – 31 i 22% udziałów ilościowych (III–IV 2008). Oba produkty Polacy znają od lat i darzą ogromnym zaufaniem. Oprócz tego na rynku znajduje się ok. 25 innych, drobniejszych graczy. Wśród konsumentów dominują dwa wyraźne trendy: 1) coraz większą wagę przywiązują oni do jakości produktu, mniejszą zaś do ceny. Jakość bardzo silnie utożsamiana jest ze znaną marką; 2) nie ufają „zagranicznym płynom” (Pur dzięki reklamom z lokalną gwiazdą postrzegany jest już jako polski), wolą polegać na tym, co „swojskie i sprawdzone”. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Wejście na rynek, który od lat podzielony jest pomiędzy dwa płyny postrzegane jako „sprawdzone i skuteczne”, było niezwykle trudne. Już kilka lat temu Fairy próbowało podbić serca Polaków. Próby te nie spełniły jednak oczekiwań. Kolejny launch marki pod koniec 2007 roku początkowo również nie przyniósł oczekiwanych rezultatów. Po pół roku od wprowadzenia na rynek Fairy nadal nie zdołał zapisać się w świadomości konsumentów jako produkt markowy. Świadomość marki była niezadowalająca, a nawet wśród osób, które kojarzyły Fairy, wiele z nich utożsamiało ją z obcym płynem niewiadomego pochodzenia, o dziwnie brzmiącej nazwie. Oba te czynniki powodowały brak zaufania konsumentów do produktu, a tym samym brak przekonania, że warto wypróbować nową markę. W konsekwencji, po dwóch pierwszych kampaniach, Fairy nie uzyskał zadowalających udziałów rynkowych i dalszy rozwój marki stał pod dużym znakiem zapytania. CELE KAMPANII 1. Znalezienie się w pierwszej piątce płynów o najwyższych udziałach ilościowych po 18 miesiącach od re-launchu. 2. Zbudowanie świadomości reklamy na poziomie 60% po 3 miesiącach od daty pierwszej emisji. 3. Zbudowanie świadomości marki na poziomie 60% po 18 miesiącach od re-launchu. 4. Zbudowanie atrybutów Fairy – skuteczności i wydajności – na poziomie wyższym niż poprzednie kampanie Fairy.

GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa to kobiety, które nie uznają kompromisów. Zmywając, chcą być pewne efektu – perfekcyjnie czystych naczyń. Jednocześnie oczekują, że zmywanie przebiegnie szybko i sprawnie, bez zbędnego angażowania czasu i uwagi. Wybierają przede wszystkim sprawdzone, zaufane płyny, rzadko decydując się na wypróbowanie „niemarkowych” produktów. STRATEGIA Aby móc skutecznie konkurować ze sprawdzonymi, markowymi produktami, wcześniejsza strategia została zasadniczo zmodyfikowana. Zamiast adaptacji powstała skrojona na miarę lokalna produkcja. U podstaw nowej strategii leżały dwa założenia: 1) przekonanie konsumentek, że Fairy dostarcza benefity funkcjonalne na wyższym poziomie niż konkurencja. W tym celu należało przełamać sceptycyzm konsumentek względem „obcego”, nieznanego płynu, sprawić, aby mu zaufały i uznały za „swój”. Po pierwsze, informacja o benefitach została więc wpisana w polski kontekst: letniego grillowania nad morzem w sopocie. Po drugie, spoty powstały podczas otwartego dla publiczności wydarzenia, gdzie testowanie Fairy odbywało się na oczach widzów – dzięki temu benefity, jakich dostarcza płyn, zostały zweryfikowane przez konsumentów już na poziomie tworzenia reklamy; 2) stworzenie komunikacji, która mocno wybijałaby się na tle innych reklam. Miała być zauważalna i zapamiętywalna, tak aby szybko ustanowić Fairy jako produkt markowy. Zastosowanych zostało więc kilka przykuwających uwagę elementów, takich jak niestandardowy format reklamy czy charakterystyczny visual z tysiącami talerzy ustawionymi na sopockim molo. Dodatkowo komunikat wzmocniony został obecnością polskiego gwiazdora – dobranego tak, aby w naturalny sposób wpisywał się w kontekst komunikatu. WYBÓR KANAłÓW KOMUNIKACYJNYCH Kampania oparta została przede wszystkim na telewizji w celu jak najszybszego zbudowania dużego zasięgu i wynikającej z tego wysokiej świadomości marki. Medium wspierającym był outdoor, na którym pojawił się spójny z przekazem TV, charakterystyczny visual z sopockim molo.

61


ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE


63

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

n EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n OOH

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

49,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

NAZWA PRODUKTU

Neutrogena

RODZAJ PRODUKTU

Krem do stóp

KATEGORIA

ARTYKUŁY NIEŻYWNOŚCIOWE

TYTUŁ KAMPANII

Neutrogena – re-launch produktÓw do stóp

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Johnson & Johnson Poland

AGENCJA

DDB Warszawa

DOM MEDIOWY

OMD Poland


KONTEKST RYNKOWY Rynek produktów do pielęgnacji ciała składa się z trzech segmentów: produkty do pielęgnacji ciała, dłoni, stóp. Najszybciej rozwija się najmniejszy wartościowo segment produktów do pielęgnacji stóp: +56,3% wzrostu rocznego (2008 v. 2007; źródło: MEMRB, rynek nowoczesny, wartościowo). W 2007 głównym graczem na rynku produktów do pielęgnacji stóp był scholl z 38,2% wartościowym udziałem rynkowym (źródło: MEMRB; rynek nowoczesny). scholl z szerokim portfolio i wysoką świadomością marki był w rynku nowoczesnym utożsamiany przez konsumentów z kategorią. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka Neutrogena została wprowadzona na rynek polski w 1996 roku. Wśród oferowanych produktów znalazły się kosmetyki we wszystkich trzech segmentach – pielęgnacji ciała, dłoni i stóp. szczególnie silną pozycję Neutrogena zbudowała na rynku pielęgnacji dłoni (kremy do rąk), osiągając drugą pozycję na rynku w ujęciu całorocznym oraz pozycję lidera w miesiącach zimowych. Kojarzona ze srogim norweskim klimatem Neutrogena jest postrzegana przez konsumentów jako marka ekspercka i skuteczna. Koncentracja na kremie do rąk owocowała pikiem sprzedażowym w zimie (70% sprzedaży: źródło MEMRB, wartościowo) i niższą sprzedażą latem. silniejsze wejście na rynek produktów do pielęgnacji stóp miało pozwolić na uniezależnienie się od sezonowości (produkty do pielęgnacji stóp są sprzedawane głównie w miesiącach letnich), co umocniłoby pozycję Neutrogeny na rynku produktów do pielęgnacji ciała. CELE KAMPANII Osiągnięcie 15% udziałów rynkowych w rynku do pielęgnacji stóp w skali roku 2008. Cel postawiony był bardzo wysoko. Neutrogena na swoim podstawowym rynku – rynku produktów do pielęgnacji rąk – zajmuje drugą pozycję z blisko 15% udziałami wartościowo (źródło: MEMRB, rynek nowoczesny, dane za rok 2008). +150% wzrostu sprzedaży produktów Neutrogeny do pielęgnacji stóp w okresie letnim (maj-wrzesień) w rynku nowoczesnym, co miało pomóc w zniwelowaniu sezonowości sprzedaży marki w ciągu roku.

GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana głównie do kobiet w wieku 20–45 lat, wymagających, czynnych zawodowo, prowadzących aktywny tryb życia, uprawiających sport i dbających o swój wygląd. Kobiet, dla których piękne stopy są atutem kobiecości. STRATEGIA Przy wprowadzeniu Neutrogeny do kategorii pielęgnacji stóp istotne było, by nie stracić wypracowanej przez lata kompetencji w zakresie ochrony suchej skóry, odpowiadając równocześnie na zmieniające się zapotrzebowanie rynku. Aby pozostać w zgodzie z duchem marki, pokazano na tle norweskiego krajobrazu, że Neutrogena jest w stanie zregenerować nawet najbardziej wysuszone stopy. Hasło „Regeneruje jak opatrunek już po trzech dniach” było nawiązaniem do potwierdzonej skuteczności marki. Równocześnie ważne było znalezienie dodatkowej przewagi nad mającym medyczny wizerunek schollem. Producent postanowił uatrakcyjnić zimowy wizerunek Neutrogeny o pożądane na rynku elementy piękna i emocji. Podczas gdy konkurent pokazywał w komunikacji spękaną skórę stóp, której widok mógł wywoływać u konsumentki uczucie bólu i dyskomfortu, Johnson & Johnson zrezygnował z przerysowanej wizualizacji spękanych stóp. skoncentrowano się na pokazaniu pozytywnego efektu. Najistotniejsze było pokazanie, że piękne stopy pozwalają kobiecie czuć się atrakcyjnie. Dzięki takiemu podejściu wprowadzono do kategorii, bardzo istotne dla grupy docelowej, dotychczas nieobecne tam elementy piękna i emocji. Pozwoliło to wyraźnie odróżnić się od lidera, nie tracąc przy tym dotychczasowych atutów marki. WYNIKI KAMPANII Cel został przekroczony, i to znacznie!!! Zamiast zakładanych 15% udziałów po kampanii osiągnęliśmy stabilny poziom 20%, udział wartościowy w skali roku 2008 w rynku nowoczesnym. (źródło: MEMRB rynek nowoczesny)

65


ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE

2500

2500 2000

2000 1500

1500 1000

1000 500

500 0

0


67

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

E-MAILE

GRY

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

n IN-STORE MERCHANDISING PROMOCJE SPRZEDAŻY RETAILTAINMENT n GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

INNE: n OOH

n BILLBOARDY

OF SCREEN

INNE:

STREET TEAMS TAGGING

AMBIENT MEDIA n SAMPLING/TRIAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

n HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

n POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

TRADE/PROFESSIONAL

n K A M PAN IA A DA PTOWANA

KAMPANIA ORYG INAL NA

VIDEO

VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

58,9% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Artykuły nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Ambi Pur 3volution

RODZAJ PRODUKTU

Elektryczny odŚwieŻacz powietrza

KATEGORIA

Artykuły nieŻywnoŚciowe

TYTUŁ KAMPANII

Ambi Pur 3volution Celebrity

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Sara Lee Household and Body Care Poland

AGENCJA

Grey Worldwide Warszawa

DOM MEDIOWY

Media Direction OMD


KONTEKST RYNKOWY Rynek elektrycznych odświeżaczy powietrza do wnętrz jest rynkiem młodym, skonsolidowanym i konkurencyjnym, podzielonym pomiędzy trzech głównych graczy: s.C. Johnson, Benckiser oraz sara Lee. Wartość rynku stale rośnie, około 30% rocznie. Znaczącą rolę odgrywają innowacje produktowe, które wszyscy konkurenci starają się umiejętnie wykorzystać. Pierwsze dostępne urządzenia emitowały tylko jeden zapach. Następnie pojawiły się urządzenia emitujące więcej zapachów, tzw. multifragrance, które znacznie ożywiły rynek i działania reklamowe głównych producentów. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rynek odświeżaczy elektrycznych podzielony jest między trzech konkurujących producentów: s.C. Johnson, Benckiser oraz sara Lee. W latach 2004–2006 miażdżącą przewagę na rynku z tendencją spadkową posiadał s.C. Johnson (2004 -47,9%, 2005 -45,2%, 2006 -39,2%), na drugim miejscu z tendencją wzrostową plasował się Benckiser (odp. 26,4%, 33%, 36,2%). Udziały elektrycznych produktów koncernu sara Lee oscylowały w tych latach stabilnie wokół 25,2% (odp. 21,4%, 24,5%, 29,6%) z lekkim trendem wzrostowym, charakteryzującym się jednak mniejszą dynamiką niż wzrost Benckisera [Nielsen]. Obserwując sprzedażowe wyniki konkurencji, zwłaszcza słabnącą pozycję elektrycznych urządzeń s.C. Johnson, pojawiła się możliwość przejęcia udziałów rynkowych s.C. Johnson poprzez umiejętnie zaplanowaną kampanię reklamową komunikującą innowację produktową, jaką był multifragrance 3volution. Kampania zaplanowana została na drugą połowę 2008 r. i miała zwiększyć rynkowe udziały koncernu sara Lee do pozycji lidera, głównie poprzez kontrolowaną kanibalizację monofragrance Ambi Pur Electric oraz trwałe przejęcie rynkowych udziałów s.C. Johnson. Przeprowadzeniu tej operacji nie sprzyjały działania Benckisera, który mając pod koniec 2007 kilkuprocentową przewagę nad konkurencją, dodatkowo wypracowywał wolny, acz stabilny trend wzrostowy. Działania rynkowe Benckisera (silnie wspierany komunikacyjnie launch marki Melodia) wskazywały, iż posiada on podobne plany strategiczne do sara Lee.

GRUPA DOCELOWA Kobiety dbające o dom, aktywne towarzysko, konsumujące media, głównie TV oraz prasę kobiecą i Internet. Śledzące życie gwiazd, trendy w modzie i w codziennym życiu. Otwarte na nowości rynku kategorii household. Wykształcenie: średnie lub wyższe. Dochody: średnia krajowa lub powyżej. Mieszkanki dużych miast, 25–54 lata. STRATEGIA Kampania 3volution miała docelowo przejąć konsumentów s.C. Johnson. Znacznymi barierami były więc problemy wizerunkowe marki Ambi Pur, która opisywana była przez konsumentów jako: zimna, odległa, droga. Brise koncernu s.C. Johnson posiadał natomiast w swoim wizerunku takie atrybuty, jak ciepło, familijność i bliskość. Konieczne było stworzenie kampanii ciepłej w odbiorze, korygującej chłodne postrzeganie marki, a jednocześnie dobrze objaśniającej skomplikowany i nowatorski produkt, jakim jest 3volution. Esencja przekazu została oparta na użyciu odpowiednio wybranej celebrity (Edyta Jungowska), aby w sposób bliski konsumentowi grupy docelowej zaprezentować złożoną koncepcję innowacji rynkowej 3volution i jednocześnie uzyskać asymilację przez brand Ambi Pur pozytywnych atrybutów przypisanych do wizerunku Edyty Jungowskiej. CELE KAMPANII Cel 1. Przejęcie rynkowych udziałów s.C. Johnson i zdobycie przez sara Lee pozycji lidera (w wartościowych udziałach w rynku kategorii elektrycznych odświeżaczy powietrza) oraz trwałe ugruntowanie marki jako lidera w tej kategorii. Rezultat: Po emisji kampanii 3volution z udziałem Edyty Jungowskiej (TV: 19.09.2008–26.10.2008) koncern sara Lee zdobył pozycję lidera (w wartościowych udziałach w rynku urządzeń elektrycznych), osiągając w okresie 11/12–2008 przewagę 7,3% nad koncernem Benckiser (44,4% v. 37,1%) w wartościowych udziałach w rynku elektrycznych odświeżaczy powietrza. Cel 2. Wzrost sprzedaży starterów 3volution w trakcie i po emisji kampanii o 50%. Rezultat: W trakcie oraz po emisji kampanii sprzedaż starterów 3volution wzrosła do 159 k, czyli o 99% (mierzone dla czteromiesięcznych okresów: 5/6/7/8-2008 v. 9/10/11/12-2008).

69


ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

n IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

n TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

n GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

n MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

n HANDEL DETALICZNY

n WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

n POP

n CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL N A

SPONSORING

VIDEO

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW

VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

49,2% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS wyliczony jest na podstawie sum za rok 2008. Aktywnymi komunikacyjnie markami w roku 2008 były jedynie Air Wick Melodia (SOS 50,8%), Ambi Pur 3volution (SOS 40,5%), Ambi Pur Electric (monofragrance) (SOS 8,4%). Doliczona jest takze reklama grupowa urządzeń elektrycznych Ambi Pur (SOS 0,3%) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Artykuły nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

Pieluszki Pampers

RODZAJ PRODUKTU

Pieluszki

KATEGORIA

Artykuły nieżywnościowe

TYTUŁ KAMPANII

Pampers UNICEF

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Procter & Gamble DS Polska

AGENCJA

SAAtchi & SAAtchi Poland

DOM MEDIOWY

MediaCom Warszawa


Kontekst rynkowy Rynek środków higienicznych dla niemowląt jest skonsolidowany do trzech głównych graczy markowych i czwartego: retailerów. Wolumenowy udział w sprzedaży wygląda następująco: Pampers (62%), Huggies (12%), Bella Happy (11%), retailerzy (14%). Zmiana udziałów ilościowych i wartościowych w 2008 r. była nieznaczna w stosunku do 2007 r. i wyniosła: +1% dla Pampers i Huggies, -1% dla Bella Happy oraz -0,5% wolumenowo dla retailerów – wartościowo nie odnotowali zmian (średnie udziały roczne). Pampers jest marką uptierową: średnia cena jest wyższa od średniej rynkowej.

wypadku stacji TVP2 oraz wydawnictwa Edipresse. Musieliśmy znaleźć odpowiednie miejsce, które stworzyłoby punkt do dyskusji na ten ważny, acz nieznany temat. Dlatego też w miksie mediów pojawiły się m.in. wystąpienia w telewizji śniadaniowej z udziałem przedstawicieli partnerów mediowych, celebrity oraz przedstawicieli Unicefu, reportaż z wyprawy do Konga, artykuły w prasie parentingowej, dyskusje na forach internetowych. Akcja nabrała rozpędu do tego stopnia, że tytuł „Twoje Dziecko” spontanicznie zdecydował się na czynne wsparcie mechanizmu dotacji poprzez przekazanie części pieniędzy ze sprzedaży sierpniowego numeru pisma.

Pozycja wyjściowa marki Misją marki Pampers jest wspieranie rozwoju dzieci i podkreślanie wagi ich relacji z matką. Nazwa Pampers stała się już synonimem pieluszek. Stoją za tym zarówno decyzje odnośnie do komunikacji; to jedyna marka pieluszek obecna w telewizji; jak i więź emocjonalna przez lata budowana z grupą docelową przekazu. Pampers jest obecny holistycznie także w Internecie oraz niestandardowych formach komunikacji, takich jak product placement w serialach, Instytut Pampers w prasie czy Akademia Zdrowego Rozwoju organizowana jako szereg eventów na wolnym powietrzu w największych miastach w Polsce.

Share of spend Konkurencję stanowiły wybrane marki pieluszek (Huggies 0,68%, Happy 6,78% oraz Pampers, który nie jest kompetytorem z 54,73%), SOS w okresie maj-sierpień (okres kampanii) wyniósł 37,8%.

Cele kampanii 1. Wzmocnienie więzi emocjonalnej z matkami poprzez pokazanie, że Pampers dba o dzieci na całym świecie. Chodziło o budowanie innych atrybutów oprócz stricte produktowych, które są już silnie ustanowione w umysłach konsumentów. 2. Zwiększenie udziałów rynkowych całego portfela marki. Cel ten był tym trudniejszy, że aktualny udział rynkowy jest duży. Dodatkową barierę wzrostu może stanowić wspomniany efekt silnego wizerunku jako kuli u nogi. 3. Skupienie uwagi na problemach rozwoju dzieci najbardziej potrzebujących i zebranie jak największej liczby szczepionek przeciwko tężcowi dla dzieci z Konga. Grupa docelowa Grupę docelową komunikacji stanowiły kobiety w wieku 20-39 lat będące matkami dzieci do 2. roku życia. Komunikacja została oparta o insight dotyczący tej grupy docelowej: wyjątkowo silną wagę przywiązywaną do rozwoju dzieci. Troska o zapewnienie dzieciom najlepszej ochrony przełożyła się na zainteresowanie pomocą dzieciom nawet w odległym Kongu. Strategia mediowa Główną ideą było wzmacnianie pozytywnej więzi emocjonalnej z grupą docelową poprzez: 1. uświadomienie problemu, a także troski i chęci rozwiązania go za pomocą marki Pampers 2. dostarczenie prostych narzędzi, dzięki którym można zaangażować się w akcję. Dla wzmocnienia siły komunikatu i oddźwięku medialnego nawiązano współpracę z organizacją UNICEF. Twarzą kampanii została Ambasadorka Dobrej Woli UNICEF Małgorzata Foremniak. Akcja była komunikowana bardzo holistycznie: w TV, prasie, internecie i na poziomie sklepu, zastosowano również wiele form niestandardowych, które miały za zadanie skutecznie przykuć uwagę odbiorców. Głównym elementem kampanii było pozyskanie partnerów akcji po stronie mediów: w tym

Wybór kanałów W planowaniu strategii komunikacji skupiliśmy się na dwóch wymiarach: zasięgu i dopasowaniu medium do grupy docelowej i poszukaniu miejsca w ramach wybranych kanałów, które umożliwiałoby dyskusję. Do szybkiego zbudowania świadomości użyliśmy: TV, prasy dziecięcej oraz sklepu, aktywny udział w dyskusji był możliwy w Internecie. Do uwiarygodnienia całej akcji współpracowaliśmy z organizacją UNICEF. Implementacja 1. Telewizja: 20-sekundowe spoty reportaże z pobytu Małgorzaty Foremniak w Kongu; telewizja śniadaniowa; billboardy sponsorskie; udział w serialu „Na Wspólnej”, gdzie bohaterowie kupowali produkt i brali udział w akcji. 2. Prasa: tytuły parentingowe „Mamo, to ja”, „Dziecko”, „Twoje Dziecko”, „Twój Maluszek”, („Twoje Dziecko”: 1 magazyn = 1 szczepionka). 3. Internet: banery na Onet.pl; reklamy na Gadu Gadu. 4. Instore: współpraca z Tesco, Carrefour, Real. Uzasadnienie Już liczba planowanych 3 mln szczepionek wydawała się bardzo ambitna i trudna do osiągnięcia. Rezultat ponad 4 mln (30% ponad zakładaną liczbę) przeszedł najśmielsze oczekiwania i jest niezbitym dowodem wielkiego sukcesu kampanii. O realizacji celu związanego ze wzmocnieniem więzi emocjonalnej z matkami świadczą listy wysyłane przez nie do redakcji tytułów parentingowych, w których piszą o swoim zaangażowaniu i poparciu dla akcji. O czym więcej można marzyć niż o spontanicznych, nie motywowanych nagrodami opiniach wyrażanych w samych superlatywach. Przedłużyło to również żywotność kampanii w świadomości czytelniczek. Nie tylko odbiorcy okazali zaangażowanie w kampanię. Także redakcja „Twojego Dziecka” – przekazując część pieniędzy ze sprzedaży sierpniowego numeru na rzecz akcji.

73


ARTYKUłY NIEŻYWNOŚCIOWE

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

BRANDED CONTENT n SPONSORING n PRODUCT PLACEMENT

n PRINT

n PR

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

KONSUMENCKIE n PRINT PARTNERSHIP

VIRAL VIDEO

POP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW WOM n CONSUMER GENERATED VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

37,8% % SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Konkurencję stanowiły wybrane marki pieluszek (Huggies 0,68%, Happy 6,78% oraz Pampers, który nie jest ompetytorem z 54,73%), SOS w okresie maj-sierpień (okres kampanii) wyniósł 37,8% SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


nadajemy smak sprzedaży

RUSZA DRUGA EDYCJA KONKURSU DLA SPRZEDAWCÓW Polish National Sales Awards – Profesjonalny Sprzedawca Roku 2009 Od listopada 2009 do 30 kwietnia 2010 przyjmujemy zgłoszenia kandydatów. W konkursie w ramach 10 kategorii mogą wziąć udział wszyscy pracownicy działów związanych ze sprzedażą, niezależnie od stażu pracy, branży i wielkości rmy.

pnsa.pl profesjonalnysprzedawca.pl


Artykuły nieżywnościowe

NAZWA PRODUKTU

NIVEA Diamond Gloss

RODZAJ PRODUKTU

Linia szamponów i innych kosmetyków do włosów

KATEGORIA

Artykuły nieżywnościowe

TYTUŁ KAMPANII

NIVEA Diamond Gloss

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

NIVEA Polska

AGENCJA

DRAFTFCB + AD Fabrika

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia


KONTEKST RYNKOWY Kosmetyki do pielęgnacji włosów to jedna z najbardziej „zatłoczonych” kategorii na rynku. Kilkanaście brandów stale obecnych w mediach i kilkaset na półkach sklepowych. W 2007 roku kategoria środków do pielęgnacji włosów zanotowała 4,4% spadek wydatków na reklamę (w porównaniu z 2006 rokiem), niemniej cennikowo było to ponad 380 mln zł. Rynek cały czas rozwijający się. Brak nowości w portfolio oznacza spadki udziałów w sprzedaży. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Wielkim wyzwaniem było zbudowanie wiarygodności i wizerunku NIVEA Hair Care jako eksperta w pielęgnacji włosów. Musieliśmy się skupić na wprowadzanej nowości – linii Diamond Gloss. Poprzez komunikację tej linii mieliśmy osiągnąć cele wizerunkowe dla całej marki NIVEA Hair Care. Silne kampanie w mediach w 2007 z podobnymi produktami miał każdy duży konkurent. Tym trudniejszy cel stał przed nami: jak przebić się przez ten gąszcz informacyjny, jak pokazać efekt diamentowego blasku? Zadania nie ułatwiała też pozycja rynkowa NIVEA Hair Care. Pod względem udziałów wartościowych w szamponach i odżywkach brand zajmował szóste miejsce (ok. 7% XI–XII 2006 i ok. 6% XI–XII 2007). CELE 1. Wzrost wartościowych udziałów rynkowych w najważniejszych kategoriach produktów do pielęgnacji włosów (szampony, odżywki). 2. Wzrost udziałów wartościowych sprzedaży w hipermarketach. 3. Uzyskanie pozycji lidera w kategorii pianek do włosów w hipermarketach. 4. Uzyskanie przez linię produktów Diamond Gloss Hair Care min. 1% udziału w całym rynku produktów do pielęgnacji włosów. GRUPA DOCELOWA Z uwagi na specyfikę Diamond Gloss interesowały nas kobiety lubiące „zabłysnąć” w swoim otoczeniu ubiorem, makijażem, włosami. Ekstrawertyczki kochające życie. Korzystające z wszelkich miejskich atrakcji. Kobiety aktywne, dynamiczne, otwarte na nowości, lubiące spotkania ze znajomymi i randki w kinie, kawiarni czy pubie. STRATEGIA MEDIOWA Insight, na którym się oparliśmy: włosy są głównym atrybutem atrakcyjności – kobiecości i uwodzenia. Objawia się to szczególnie podczas specjalnych okazji, wyjść, imprez, spotkań towarzyskich. Kolejnym insightem jest też fakt, że kobiety obawiają się stosowania produktów do pielęgnacji włosów, którym brakuje wiarygodności i wizerunku eksperta. Potrzebują bezpiecznego i profesjonalnego wyboru.

Strategia wynika bezpośrednio z dwóch powyższych insightów i oparta jest na dwóch filarach. Pierwszym filarem strategii był kontekst „glamour”. Znaleźliśmy miejsca i sytuacje, kiedy kobiety chcą wyglądać pięknie i czuć się podziwiane. Koniecznym elementem pięknego wyglądu są lśniące włosy. Unikalną cechą tej strategii, wyróżniającą ją spośród produktów nadających włosom blask, było umieszczenie przekazu w określonym kontekście: randki, spotkania, inne szczególnie ważne okazje. Drugim filarem było wykorzystanie wizerunku znanego stylisty fryzur i pokazanie profesjonalnego zastosowania linii Diamond Gloss. Dzięki temu budowaliśmy postrzeganie marki jako eksperta. KANAŁY KOMUNIKACYJNE TV – świadomość nowej linii NIVEA Diamond Gloss, edukacja, wizerunek eksperta, porady na konkretne sytuacje. Product placement, branded content – budowanie eksperckości. Magazyny kobiece – kontekst i informacja. Outdoor – zwrócenie uwagi na atrybuty linii NIVEA Diamond Gloss. Kino – kontekst towarzyski/randkowy plus zaskoczenie. IMPLEMENTACJA Kino – tu często zaczyna się randka. Romantyczny film i ciemności to idealny moment na zbliżenie. Po raz pierwszy w Polsce użyliśmy w salach kinowych specjalnych lamp imitujących blask diamentów. Podczas emisji spotu cała sala skąpana była w diamentowej poświacie. TV – cykl miniprogramów w „Dzień Dobry TVN”. Każdy odcinek odpowiadał na konkretny problem związany z pielęgnacją włosów w różnych sytuacjach życiowych i dawał odpowiedź – produkt NIVEA Hair Care. Autorytetem był stylista Adam Szaro. Outdoor – siatki wielkoformatowe z przymocowanymi imitacjami produktu i backlighty z efektem Day & Night podkreślały diamentowy blask nocą. Prasa – inserty w postaci diamentów zwracały uwagę na unikalną formułę produktów. UZASADNIENIE Efekty były natychmiast widoczne – w 2008 roku NIVEA Diamond Gloss stała się najważniejszą linią produktów w kategorii NIVEA Hair Care & Styling – stanowiąc jedną trzecią w całkowitym obrocie NIVEA wszystkich produktów do włosów. W priorytetowej dla NIVEA kategorii produktów do stylizacji po kampanii Diamond Gloss NIVEA poprawiła swoją pozycję i stała się graczem nr 3, ustępując miejsca jedynie wieloletnim liderom (Taft i Wellaflex). Strategia mediowa przyczyniła się do sukcesu, bo była doskonale dopasowana do specyfiki produktu – jasno komunikowała jego benefity oraz opierała się na trafnych insightach na temat istotności włosów jako atrybutu kobiecości.

77


Artykuły nieżywnościowe

MEDIA

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

n BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

n PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

n EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

SPONSORING n PRODUCT PLACEMENT RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

MERCHANDISING

n KINO

PROGRAM/CONTENT

n ON SCREEN

n PRINT

n OF SCREEN

n OOH

TAGGING

LOTNISKA

WRAPS

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

n BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n MAGAZYNY

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

9,8% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W okresie trwania kampanii, luty-maj 2008, w segmencie środków do pielęgnacji włosów wg ExpertMonitora SOS NIVEA wyniosło 9,8%. Liderami SOS kategorii były Clear z 15,9% i Head & Shoulders z 12,5%. Najważniejsi konkurenci zajmowali kolejne miejsca: Pantene Pro-V 11,5%, Garnier 11,2%, Schwarzkopf 10% SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


81

NAPOJE ALKOHOLOWE

NAPOJE ALKOHOLOWE DOMY MEDIOWE BRĄZOWE EFFIE | Desperados launch | ŻYWIEC sPRZEDAŻ I DYsTRYBUCJA ZENITHOPTIMEDIA NOMINACJE | Tyskie – flagi | KOMPANIA PIWOWARsKA| sTARCOM

82 86


Napoje alkoholowe

NAZWA PRODUKTU

Desperados

RODZAJ PRODUKTU

Piwo

KATEGORIA

Napoje alkoholowe

TYTUŁ KAMPANII

Desperados launch

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Żywiec Sprzedaż i Dystrybucja

AGENCJA

LOCOMOTIVA (BTL), DUFRESNE CORRIGAN SCARLETT – PARYŻ, FRANCJA (ATL)

DOM MEDIOWY

ZenithOptimedia


Kontekst rynkowy Sektor dojrzały o dodatniej dynamice wzrostu. Jednakże poziom wzrostu konsumpcji w roku 2008 spadł z 8% do 2%, co jest najsłabszym wynikiem od 2001 roku. Konkurencja ogólnopolska ogranicza się do trzech głównych graczy, gdzie KP z roku na rok umacnia się na pozycji lidera (38,7% SoM r. 2008), do którego traci Grupa Żywiec (32,9% SoM r. 2008) i Carslberg-Okocim (12,6% SoM r. 2008). W związku z tak silną pozycją trzech graczy bariery wejścia na rynek ogólnokrajowy są wysokie, a sytuację regionalną dodatkowo utrudnia fakt, iż w pozostałych 16% rynku panuje olbrzymie rozdrobnienie (46 browarów przemysłowych i 16 restauracyjnych, które oferują łącznie blisko 750 marek piw). O tym, jak ciężko jest zaistnieć nowej marce, niech świadczy fakt, iż już 0,2% SoM daje miejsce w pierwszej 20 największych brandów. Pozycja wyjściowa marki Desperados to pierwsze na świecie piwo o smaku tequili. Marka dostępna w Polsce od 2004 roku. Jednakże do 2008 roku dystrybucja ograniczona jedynie do wybranych delikatesów oraz pubów i niewspierana działaniami stricte ATL. W marcu 2008 roku rozpoczęcie produkcji w Polsce (jedyny kraj poza Francją) oraz poszerzenie kanałów dystrybucji. W tym czasie udziały rynkowe wynosiły 0,007%, świadomość spontaniczna 1,1%, a świadomość wspomagana marki była na poziomie 13,2%. Pierwsza kampania mediowa miała miejsce w kwietniu 2008 roku. Wyzwaniem było dotarcie do trudnej grupy docelowej przy ograniczonym budżecie. Konieczne było wykorzystanie niestandardowych rozwiązań angażujących młodych ludzi oraz myślenie out-of-box. Dodatkowym utrudnieniem była ugruntowana pozycja konkurencji, która na rynku działała już od lat (szczególnie Reed’s). Grupa docelowa Produkt miał dotrzeć w pierwszym rzędzie do jednej z najbardziej wymagających grup – singli obu płci z dużych miast. Dobrze wykształceni lub studiujący. Otwarci na nowości, lubiący się wyróżniać oraz łamać stereotypy. Bywalcy klubów oraz pubów. Trendsetterzy. Strategię komunikacji dodatkowo komplikowała niska konsumpcja mediów tradycyjnych w grupie docelowej oraz negatywne nastawienie do standardowych form reklamy. Strategia Mediowa Z uwagi na utrudnione dotarcie do wymagającej grupy docelowej, istotny clutter rynkowy oraz ograniczenia budżetowe, konieczne było zwrócenie uwagi odbiorcy w jak najbardziej niestandardowy sposób oraz maksymalne zbliżenie się do niego. Jako podstawową platformę wykorzystano kreację TV, która została przeniesiona do bardziej intymnych mediów mediów (Internetu, kina, prasy) oraz świata rzeczywistego za pomocą działań ambientowych. Te ostatnie zrealizowano w największych skupiskach grupy docelowej, jakimi są wyższe uczelnie. W przypadku kampanii TV bardzo istotną wyróżniającą rolę odegrało połączenie współpracy redakcyjnej z kampanią internetową i stworzenie multimedialnej platformy konkursowej na projekt tatuażu. Strategia mediowa opierała się na dwóch flightach. Pierwszy w okresie kwiecień–lipiec mający na celu zbudowanie wysokiego zasięgu oraz świadomości marki przed sezonem letnim oraz jego podtrzymanie w trakcie. Drugi etap w październiku mający za zadanie dalsze dobudowywanie świadomości wspomaganej oraz utrzymanie świadomości spontanicznej. Okres drugiego flightu został wybrany również z uwagi na niższą aktywność konkurencji, co przy ograniczonym budżecie dawało możliwość wy-

korzystania mniej wrażliwych sezonowo cech produktu, a dzięki temu efektywniejszego przełożenia świadomości komunikatu bezpośrednio na sprzedaż. Share of Spend Desperados należy do kategorii piw smakowych i w związku z tym przy obliczaniu SoS odnosiliśmy się wyłącznie do tej kategorii. W 2008 roku Desperados posiadał 28,7% SoS. Do największych konkurentów Desperados zalicza się markę Redd’s (28,8% SoS), Karmi (21,5% SoS) oraz Gingers (16,1% SoS). Wybór kanałów komunikacji Wybór kanałów podyktowany wąską i wymagającą grupą docelową. Podstawowym kryterium było otoczenie merytoryczne oraz możliwość stosowania niestandardowych rozwiązań. Dodatkowo istotnym elementem było wejście w interakcję z konsumentem, który charakteryzuje się niską percepcją standardowych rozwiązań. Istotne znaczenie miało wpływanie na TG w trakcie relaksu oraz w jego naturalnym otoczeniu. Implementacja strategii W celu przekazania ostrego, lekko erotycznego charakteru marki przeprowadzono akcje ambientowe polegające na przeniesieniu bohaterek spotu TV do świata rzeczywistego konsumenta. Wyzywająco ubrane modelki oddające ubiorem oraz zachowaniem klimat spotu wcielały się w rolę studentek i brały udział w wykładach na 48 uczelniach. Ich zadaniem było ostentacyjne wchodzenie w interakcję ze studentami i wykładowcami. Jedynym elementem brandingowym były stylizowane motocyklowe kurtki z haftem w formie logotypu. W TV w celu większego zaangażowania oraz budowania bliskich relacji z TG stworzono platformę redakcyjną pomiędzy TV i Internetem, gdzie przeprowadzono konkurs na zaprojektowanie tatuażu. Komunikacja internetowa bazowała wyłącznie na wizerunkowych formatach, ze streamingiem video włącznie. Uzasadnienie Największy wzrost sprzedaży został odnotowany w okresie maj– lipiec oraz październik. Dokładnie w tym czasie miała miejsce aktywność reklamowa. W miesiącach o największej dynamice sprzedaży (maj, czerwiec, październik) kampania mediowa była wspierana odważną aktywnością ambientową, która miała miejsce na uczelniach, docierając do core TG. Efektywności strategii dowodzi również fakt, iż rozpoczęcie drugiego flightu (w październiku) zahamowało spadek sprzedaży, jaki miał miejsce we wrześniu, i zapoczątkowało sukcesywny wzrost w okresie październik–grudzień. W tym okresie Desperados był jedyną marką z kategorii piw smakowych, która zwiększała sprzedaż! Sukces był możliwy dzięki spójnej komunikacji oraz precyzyjnemu dotarciu do wąskiej TG przy wykorzystaniu niestandardowych rozwiązań. Cele v. rezultaty kampanii 1. Osiągnięcie w roku 2008 sprzedaży na poziomie 46 000 hl. Wynik: Przekroczenie planowanej sprzedaży o 104% (planowane 46 000 hl v. zrealizowane 94 000 hl). 2. Wzrost świadomości wspomaganej na koniec roku 2008 do minimum 30%. Wynik: Przekroczenie planowanego poziomu świadomości wspomaganej o 27,9% (planowane 30% v. zrealizowane 38,4%). 3. Wzrost świadomości spontanicznej na koniec roku 2008 do minimum 3%. Wynik: Przekroczenie planowanego poziomu świadomości spontanicznej o 227% (planowane 3% v. zrealizowane 9,8%).

83


NAPOJE ALKOHOLOWE


85

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

n GUERRILLA

INNE:

n STREET TEAMS

BRANDED CONTENT n SPONSORING PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

n OOH

RETAILTAINMENT

TAGGING

SPOTY

n OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

n KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

n ON SCREEN

n PRINT

OF SCREEN

n BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n MAGAZYNY

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 10 DO 15 ML N Z Ł

28,7% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Desperados należy do kategorii piw smakowych i w związku z tym przy obliczaniu SoS odnosiliśmy się wyłącznie do tej kategorii. Do największych konkurentów Desperados zalicza się markę Redds (28,8% SoS), Karmi (21,5% SoS) oraz Gingers (16,1% SoS) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


NAPOJE ALKOHOLOWE

NAZWA PRODUKTU

Tyskie

RODZAJ PRODUKTU

piwo

KATEGORIA

Napoje alkoholowe

TYTUŁ KAMPANII

Tyskie – flagi

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Kompania Piwowarska

AGENCJA

DDB Warszawa (agencja współzgłaszająca)

DOM MEDIOWY

Starcom


RYNEK Rynek piwa w Polsce jest dojrzały i zbliża się do naturalnego poziomu nasycenia (spożycie na głowę to ponad 95 l). 90% rynku podzielili między siebie trzej gracze: Kompania Piwowarska, Grupa Żywiec i Carlsberg. Poza tradycyjnymi kampaniami ważne dla marek piwa jest sponsorowanie szeroko nagłaśnianych imprez muzycznych, kulturalnych i sportowych. W roku 2008 takim wielkim wydarzeniem były Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej – szczególnie atrakcyjne dla męskiej widowni – zatem i dla „piwnych” reklamodawców. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Polska reprezentacja piłki nożnej po raz pierwszy w historii awansowała do finałów mistrzostw Europy. Nie wyobrażaliśmy sobie, aby Tyskie – wieloletni sponsor reperezentacji polskiej – nie było obecne przy tym wydarzeniu. Niestety, wyłączność branżową na obecność w TV przy meczach miała marka Carlsberg jako jeden z oficjalnych sponsorów Euro 2008. Ponieważ działania sponsorskie przynoszą skutek stricte wizerunkowy, należało przełożyć je także na sprzedaż w szczytowym momencie dla kategorii (sezon piwny). Do tego służyła znana już konsumentom promocja – flaga kibica dodawana do wielopaków Tyskiego. Aby jednak promocja była atrakcyjna, należało „upowszechnić” wywieszanie flagi – tylko w ten sposób mogła stać się ona pożądanym gadżetem. CELE KAMPANII 1. Wzrost udziałów rynkowych marki Tyskie (w przypadku lidera rynku już utrzymanie udziałów jest sukcesem) 2. Wzrost wskaźników świadomościowych: a) Ugruntowanie świadomości marki jako sponsora reprezentacji b) Wzrost świadomości spontanicznej marki c) Wzrost na atrybucie wizerunkowym „marka wspiera sport” GRUPA DOCELOWA Podstawowa grupa celowa to M 20-54, jednak na potrzeby kampanii została rozszerzona na grupę ALL 18+ – chcieliśmy dotrzeć do wszystkich dorosłych Polaków (nie tylko do kibiców) i pokazać im, że wspólne kibicowanie narodowej reprezentacji to powód do dumy i świętowania. Było to o tyle trudne, że Polacy nie mają zwyczaju obnoszenia się z flagą i manifestowania przynależności narodowej, jak np. obywatele UsA.

STRATEGIA Postanowiliśmy pokazać, że wywieszanie flagi w dniu meczów reprezentacji to powszechny zwyczaj i powód do dumy, a nie wstydu. W ten sposób można przekonać ludzi do naśladowania tego zachowania i poszukiwania flagi kibica w sklepach. Dlatego też flagi musiały być bardzo widoczne, i to nie tylko w reklamach, bo nie byłoby to wiarygodne. REALIZACJA W TV postawiliśmy na szerokie działania Branded Content w najbardziej zasięgowych programach. Flaga kibica zagrała w serialach: „Klan”, „Plebania”, „Pierwsza miłość”, „Na Wspólnej”, „Barwy szczęścia”. Z flagą kibica występowały gwiazdy i publiczność w programach na żywo: „Jak oni śpiewają” i „Pytanie na śniadanie”. skupiając się na najważniejszych programach z prime-time, udało nam się pokazać flagi masowej publiczności. W miastach „kibicowali” z flagą taksówkarze i kierowcy autobusów. Na ponad 2100 taksówkach powiewały małe flagi kibica, a na szybach umieściliśmy dużą flagę – naklejkę. Na 300 autobusach wykorzystano format full back z motywem „tyskiej” flagi, a w kulminacyjnych momentach, w dniach meczów polskiej reprezentacji na autobusach pojawiały się małe „tyskie” flagietki – jak podczas świąt narodowych – mocowane z przodu pojazdu (była to pierwsza taka akcja reklamowa). Akcja została tak ciepło przyjęta, że korporacje taksówkowe same zgłaszały się z chęcią umieszczenia flag (za darmo!). Flaga kibica pojawiła się też na siatkach wielkoformatowych w głównych miastach Polski, na billboardach, scrollach, tablicach 6x3 i backlightach. Na początku czerwca rozpoczęliśmy emisję spotu TV, także pokazującego wywieszone flagi, a działania dodatkowo wspieraliśmy komunikatem do internautów – nawoływaliśmy do jej wywieszania w dniach meczów. WYNIKI 1. Wzrost udziałów rynkowych marki Tyskie z 13,4% w kwietniu do 14,1% w czerwcu 2008. W porównaniu rok do roku: z 13,1% w czerwcu 2007 do 14,1% w czerwcu 2008. Milion wielopaków Tyskiego z flagą sprzedał się w ciągu 3 dni! 2. Ugruntowanie świadomości marki jako sponsora reprezentacji: z 30,8% w kwietniu do 48,5% w czerwcu. 3. Wzrost świadomości spontanicznej marki z 57,0% w kwietniu do 76,8% w czerwcu. 4. Wzrost na atrybucie wizerunkowym „marka, która wspiera polski sport” z 41% w kwietniu do 55,7% w czerwcu.

87


NAPOJE ALKOHOLOWE

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

n BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

n OPAKOWANIE

INNE: n OOH LOTNISKA

MERCHANDISING

KINO

n TRANSPORT

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

PRINT

RETAILTAINMENT n GUERRILLA STREET TEAMS TAGGING WRAPS BUZZ MARKETING n AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

OF SCREEN

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n KA M PAN IA A DA PTOWANA

KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

7,4% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU kategoria „piwa”, okres maj-czerwiec SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


91

Nap贸j bezalkoholowy

Nap贸j bezalkoholowy AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Fortuna bez dosypywania cukru Agros Nova | Red8 Communications Group

92

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Fantastycznie zaflirtowani Coca-Cola Poland Services | Starcom

96


Napoje bezalkoholowe

NAZWA PRODUKTU

Fortuna Soki 100%

RODZAJ PRODUKTU

Napój bezalkoholowy

KATEGORIA

Napoje bezalkoholowe

TYTUŁ KAMPANII

Fortuna bez dosypywania cukru

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Agros Nova

AGENCJA

Red8 Communications Group

DOM MEDIOWY

MEDIACOM WARSZAWA


KONTEKST RYNKOWY Rynek soków, napojów i nektarów w Polsce to rynek silnie konkurencyjny. Zalicza się w Polsce do najbardziej prężnie rozwijających się (wzrost 11% 2008 do 2007). Pod kątem spożycia soków, nektarów i napojów w Polsce wskaźnik ten wynosi obecnie (2007) 21 litrów na głowę v. 24 litry jako europejska średnia. Kategoria ta znajduje się w fazie innowacyjnego rozwoju, polegającego na systematycznym doskonaleniu oferty dla konsumentów – głównie w zakresie wprowadzania nowych kompozycji smakowych, opakowaniowych oraz submarek. Jest to możliwe dzięki bardzo wysokiemu poziomowi technologii produkcji. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Marka przed kampanią we wrześniu 2008 r. miała niekorzystną sytuację rynkową. Była jedną z kilku w tej kategorii z portfolio AGROs NOVA, ale nie odnosiła sukcesów rynkowych. Przez kilka lat z rzędu marka nie była intensywnie wspierana marketingowo, a co najważniejsze, zatraciła swoją wyróżnialność na poziomie obietnicy marki. Zdecydowano się na radykalny krok, czyli rozpoczęcie zmian rewolucyjnych od poziomu samego produktu. To dawało większą pewność zauważalności i istotności dla finalnego odbiorcy. Zmianą tą było pozbawienie dodanego cukru całego range marki Fortuna. Żadna inna marka na rynku nigdy wcześniej nie była pozbawiona cukru w takim zakresie. stworzono więc produktową obietnicę dla marki, którą było: Fortuna to wyłącznie 100% soki bez dosypywania cukru. Główne wskaźniki dla marki Fortuna przed startem kampanii to (Millward Brown, Omnibus; 06.2008): Fortuna: znajomość wsp. 78%, spon. 25%, TOM 6%. Wskaźniki te nie dawały szansy marce na nawiązanie walki z rynkowymi liderami, tj. Hortex, Tymbark (Omnibus 06.2008). Hortex: znajomość wsp. 93%, spon. 62%, TOM 21%. Tymbark: Znajomość wsp. 91%, spon 66%, TOM 18%. Znaczące wskaźniki znajomości spontanicznej i TOM odpowiadające bezpośrednio za intencję zakupu i sam zakup powodowały również znacząco mniejszą sprzedaż marki Fortuna v. konkurencja. W zakresie wskaźników sprzedażowych (MB, j.w.): 1. kupiony ostatnio 3%, 2. pity najczęściej 4%, 3. zamiar kupna 3%. sytuacja była równie zła, ponieważ analogiczne wskaźniki dla konkurencji zaczynały się od 20%. CELE KAMPANII 1. Wzrost sprzedaży wartościowo w IV kwartale 2008 linii soków 100% Fortuna 1l plus 50% v. III kwartał 2008.

2. Osiągnięcie udziałów rynkowych na poziomie 2,8% w grudniu 2008 – wzrost o 65% v. 1,7% w czerwcu 2008. 3. Wzrost świadomości marki (spontanicznej, wspomaganej, TOM). GRUPA DOCELOWA Core target: kobiety w wieku 25–45 lat, mające rodzinę i dzieci, wykształcenie średnie plus. Psychograficznie: kobiety aktywne, z pozytywnym podejściem do życia, odpowiedzialne za prowadzenie domu, dokonujące świadomych wyborów; mające więcej niż przeciętną świadomość wpływu odżywiania na zdrowy styl życia oraz potrzebę dbania o zdrowie, chociaż nie zawsze czas i możliwości realizowania jej na co dzień. STRATEGIA strategia komunikacji budowana była w oparciu o stworzenie unikalności, w której Fortuna miała stać się rynkowym synonimem soków 100% bez dodatku cukru. Potrzebowaliśmy do tego unikalnej strategii komunikacji i wyróżnialnej komunikacyjnie platformy kreatywnej. Założenia do podstawy strategii: 1. sok 100% to najbardziej naturalna kategoria produktowa. 2. Niezdrowy w kategorii jest dosypywany cukier. 3. Racjonalizacja wyborów skupia się wokół atrybutów naturalności. 4. Dosypywany cukier zastępuje naturalne właściwości owoców, tj. smak i energię, i jest niezdrowy. 5. Jedynie 100% soki są w pełni naturalne i nie jest do nich dosypywany cukier. 6. Do innych kategorii, tj. napoje i nektary, jest dosypywane nawet 20 łyżeczek cukru. Kampania podzielona została na dwa filary komunikacyjne wspierające się i wzmacniające swoje działanie: 1. informacyjno–edukacyjny 2. wizerunkowy W ramach elementu informacyjnego zrealizowany został spot „Inni dosypują”, gdzie Fortuna w sposób bezpośredni zwróciła uwagę na innych producentów, którzy do swoich produktów dosypują nawet 20 kostek cukru. W ramach elementu wizerunkowego zrealizowany został spot „Antonówka”, gdzie w sposób humorystyczny przekonujemy, że w świecie marki nie ma miejsca na cukier. Oba komunikaty na poziomie obietnicy marki/claimu mówiły to samo, czyli Fortuna to na 100% sok. Zawsze bez dosypywania cukru.

93


NAPOJE BEZALKOHOLOWE

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT SPONSORING PRODUCT PLACEMENT

n PR EVENTY

RADIO

n DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

n OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n PRINT n TRADE/PROFESSIONAL GAZETY n MAGAZYNY KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

KA M PAN IA A DA PTOWANA

n STRONY INTERNETOWE

n HANDEL DETALICZNY

WOM

n VIRAL VIDEO

n POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO SKINS/BUGS

n KAMPANIA ORYG INALN A

VIDEO

VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

32,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU 32% jako średnia wartość SOS w okresie 09.2008 do 11.2008. W odniesieniu do całej kategorii SNNN SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Napoje bezalkoholowe

NAZWA PRODUKTU

Fanta

RODZAJ PRODUKTU

napój gazowany

KATEGORIA

Napoje bezalkoholowe

TYTUŁ KAMPANII

Fantastycznie zaflirtowani

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Coca-Cola Poland Services

AGENCJA

DOM MEDIOWY

Starcom


SYTUACJA NA RYNKU Rynek napojów gazowanych jest rynkiem dojrzałym, z głównymi graczami utrzymującymi swoje pozycje rynkowe. Cały rynek napojów gazowanych powoli, ale systematycznie rośnie, do czego przyczynia się kategoria napojów o smaku cola, przy spadającej sprzedaży owocowych napojów gazowanych. Udziały zyskują głównie marki tańsze, szczególnie marki własne marketów. Kategoria jest mocno homogeniczna, z małą lczbą innowacji produktowych, a głównym czynnikiem różnicującym – oprócz ceny – jest komunikacja reklamowa. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Fanta w 2008 roku miała na rynku owocowych napojów gazowanych pozycję lidera w segmencie premium z udziałem rynkowym na poziomie ok. 5%. Bezpośrednią konkurencją była dla Fanty Mirinda z udziałem rynkowym na poziomie ok. 2%. Głównym wyzwaniem dla marki były spadające udziały w rynku owocowych napojów gazowanych, jak również systematycznie spadająca świadomość reklam (z poziomu 20% do poziomu 9% w kwietniu 2008) wskazująca na wyczerpanie wcześniej używanego konceptu „Fanta Bamboocha”. Fanta jako produkt premium była najdroższa w kategorii, więc jedyną szansą na wzrost sprzedaży było odzyskanie silnego wizerunku marki, atrakcyjnego dla młodego odbiorcy, i wyróżnienie jej na tle konkurencji. Remedium na te problemy miała być nowa odsłona komunikacji, oparta na animowanych postaciach przypominających internetowe awatary, które walczyły z ograniczeniami stojącymi im na drodze do dobrej zabawy. Kampania przeprowadzona w marcu i kwietniu (TV i Internet) nie sprostała jednak wymaganiom. Ze względu na mało istotny insight (walka z ograniczeniami nie jest dla współczesnych nastolatków priorytetowa) świadomość marki i komunikacji nie wrosła tak istotnie, jak było to zakładane. Przed czekającym nas kluczowym okresem letnim musieliśmy to zmienić, ale wykorzystując nadal tę samą linię kreatywną. Oparliśmy komunikację wakacyjną o inny wypracowany lokalnie insight: dla młodych ludzi w wakacje „na topie” jest zdecydowanie jeden temat – flirt i poznawanie nowych ludzi. Niestety, nie każdy umie rozpocząć flirt z nieznaną osobą, choć prawie każdy chciałby spróbować. CELE KAMPANII 1. Odwrócenie spadkowego trendu świadomości marki Fanty i osiągnięcie 20% poziomu świadomości reklam Fanty. 2. Zbudowanie emocjonalnej więzi marki z konsumentem (koncept „Bamboocha” był już dla nastolatków przestarzały i obojętny) poprzez wzbudzenie sympatii do reprezentujących ją nowych postaci i zaangażowanie grupy docelowej w naszą komunikację. 3. Wzrost skłonności do zakupu i powiększenie przez to przewagi w udziałach rynkowych nad głównym konkurentem – Mirindą. Grupa docelowa 76% sprzedaży napojów gazowanych generują osoby między 15. a 29. rokiem życia i one też były naszą grupą docelową (ze szczególnym naciskiem na młodszą część, do 25 lat). Są to ludzie, dla których ważna jest ich „paczka znajomych”; ciągle się komunikują, pozostają ze sobą w stałym kontakcie, głównie dzięki serwisom społecznościowym w Internecie. Serwisy te stały się też dla nich źródłem nowych znajomości. Strategia Internet był kluczowym medium dla Fanty, ponieważ pozwala na dwustronną i wiarygodną komunikację z grupą docelową,

która spędza tam większość swojego czasu. Postanowiliśmy to wykorzystać, ale zamiast ściągać ruch na naszą stronę, zdecydowaliśmy się zaistnieć tam, gdzie nastolatki już konktatują się między sobą i poznają nowych znajomych, czyli na serwisie społecznościowym. Najlepiej dopasowanym do naszej grupy docelowej był serwis MojaGeneracja.pl i tam zmieniliśmy reguły gry! Do tej pory inne marki organizowały tam konkursy z nagrodami, my poszliśmy dalej; dzięki nowej aplikacji Fanty w pełni zintegrowanej z serwisem, sprawiliśmy, że korzystanie z niego stało się ciekawsze, a wirtualna komunikacja nie była tam jeszcze tak prosta i atrakcyjna! REALIZACJA Stworzyliśmy aplikację „Flirt” – daliśmy userom nie tylko narzędzie, ale i pretekst do zagadania i flirtu z innymi siedzącymi w wakacje w domu! Mechanika działania była prosta: – Odwiedzając czyjś profil na MojaGeneracja.pl, można było rozpocząć flirt z daną osobą, klikając przycisk „flirtuj”; – Po kliknięciu ukazywał się kreator wiadomości – można było wybrać gotową treść flirtowej wiadomości lub wpisać własną; – Historia flirtów użytkownika zebrana była w specjalnym, dostępnym dla niego archiwum; – Ranking najaktywniej flirtujących wyświetlany był na bieżąco na stronie głównej. Akcja wspierana była w TV (kopia przedstawiała całującą się parę ludków z informacją o możliwości prawdziwego flirtowania w internecie) oraz w prasie młodzieżowej, która notuje peak sprzedaży w wakacje (ludki Fanty komentowały treść redakcyjną, namawiając do letniego flirtu). EFekty Wprowadzenie kampanii z animowanymi ludzikami spowodowało wzrost świadomości reklamy z 9% do 14%. Dopiero dzięki inicjatywie „Fantastycznie zaflirtowani” świadomość reklam wzrosła aż do 23% w lipcu 2008. Był to najlepszy wynik w Europie oraz najwyższy poziom tego wskaźnika dla Fanty w Polsce w ciągu ostatnich dwóch lat! Świadomość marki w tym czasie wzrosła z 65% do 69%. Funkcja flirtu na Mojej Generacji cieszyła się rekordową popularnością wśród użytkowników serwisu. Do tej pory reklamodawcy raczej „zaśmiecali” serwis reklamami, więc stworzenie przez markę nowej użyteczności zostało przez internautów docenione: – Przez półtora miesiąca wysłanych zostało ponad 670 000 flirtów! – Na czas akcji daliśmy możliwość uploadowania awatarów z postaciami Fanty: użytkownicy ustawili na swoich profilach ponad 80 000 awatarów Fanty (!), co dowodzi, że udało się wzbudzić sympatię do Fantowych „ludków” – Ok. 800  000 osób widziało Fantowe „ludki” na profilach swoich znajomych. Po akcji przeprowadziliśmy ankietę wśród użytkowników Mojej Generacji: – 76% z ankietowanych stwierdziło, że akcja im się podobała; – 81% chciało kolejnej akcji Fanty tego typu! – W ankiecie przeprowadzonej wśród użytkowników Mojej Generacji po akcji aż 71% z użytkowników zadeklarowało, że kupiło Fantę w czasie trwania akcji z flirtem. Znalazło to odzwierciedlenie w twardych danych rynkowych: wartościowy udział w kategorii napojów gazowanych Fanty wzrósł po kampanii do 6,3% (o ponad 1 punkt procentowy od początku roku). Przewaga nad głównym konkurentem – Mirindą powiększyła się w lipcu o 30% (w stosunku do różnicy przed akcją – w maju).

97


NAPOJE BEZALKOHOLOWE


99

MEDI A

n TV

DIRECT

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

n STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n MAGAZYNY

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

14,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU czerwiec–lipiec SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


101

ŚRODKI TRWAłE

ŚRODKI TRWAłE AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | sell Out 2008 | ŠKODA AUTO POLsKA | CHANGE INTEGRATED

102

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | scarlet | LG ELECTRONICs POLsKA | MINDsHARE POLsKA BRĄZOWE EFFIE | Mazda2 |MAZDA MOTOR POLAND | MINDsHARE POLsKA

106 110


Środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

Škoda

RODZAJ PRODUKTU

Samochody

KATEGORIA

Środki trwałe (np. samochody, sprzęt elektroniczny)

TYTUŁ KAMPANII

Sell Out 2008

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Škoda Auto Polska

AGENCJA

CHANGE INTEGRATED

DOM MEDIOWY

MediaCOM Warszawa


KONTEKST RYNKOWY Rynek samochodowy jest wysoce konkurencyjny, duża liczba graczy dysponujących dużymi budżetami walczy o relatywnie małą liczbę klientów (w Polsce rocznie sprzedaje się około ćwierć miliona nowych samochodów, w liczbie tej zawierają się auta prywatne i firmowe). sytuację potęguje kryzys ekonomiczny, marketerzy muszą starać się jeszcze bardziej, by przekonać klienta do tak znacznego wydatku, jakim jest zakup nowego auta. Tradycyjnie apogeum rywalizacji osiągane jest pod koniec oraz na początku kolejnego roku, kiedy to konsument kuszony jest wyprzedażami samochodów z ubiegłego rocznika produkcji. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Škoda jest marką o ugruntowanej pozycji rynkowej (pod względem sprzedaży zajmuje drugie miejsce – za Toyotą), ale… Jej cenowa atrakcyjność nie jest już tak duża jak kiedyś – klient szukający niedrogiego samochodu może znaleźć tańsze oferty, np. marek koreańskich. Poza tym nadal obciążona jest balastem postkomunistycznych konotacji, które w europejskich realiach negatywnie wpływają na intencje zakupowe konsumentów. stanie się liderem sprzedaży utrudnia także fakt, że portfolio Škody jest zdecydowanie uboższe niż innych marek walczących o najlepszy wynik – liczy jedynie cztery modele (Fabia i Octavia oraz niszowy Roomster i superb; dla porównania Toyota dysponuje jedenastoma, a Fiat – dziewięcioma modelami). CELE KAMPANII 1. stworzenie w okresie największej aktywności kategorii motoryzacyjnej najbardziej wyróżniającego się przekazu reklamowego informującego o wyprzedaży rocznika 2008, co w efekcie doprowadzi do: 2. Zwiększenia liczby osób uwzględniających Škodę jako jedną z marek, której zakup rozważają. 3. sprzedaży co najmniej 5000 samochodów z rocznika 2008 w okresie trwania kampanii: grudzień 2008 – styczeń 2009 (dokładny czas emisji kampanii: od 3 do 21 grudnia 2008 i od 1 do 18 stycznia 2009). GRUPA DOCELOWA Klienci indywidualni rozważający zakup samochodu osobowego na wyprzedaży rocznika 2008. szukając oferty, zazwyczaj biorą pod uwagę kilka marek samochodów, w ich potencjalnym ko-

szyku zakupowym ilość ta jest jednak ograniczona ze względu na trudność z porównaniem dużej liczby ofert. Ostatecznego wyboru dokonują w oparciu o stosunek jakości samochodu do atrakcyjności upustów i promocji. STRATEGIA Oglądając motoryzacyjne kampanie wyprzedażowe, można odnieść wrażenie, że marketerzy działają w konkurencyjnej próżni. Poszczególni producenci wychwalają swoją ofertę, żonglując abstrakcyjnymi kwotami rabatów, bez uwzględnienia faktu, że w tym samym czasie dokładnie to samo robi konkurencja. Postępują tak, jakby byli jedynymi oferującymi atrakcyjne upusty albo jakby klienci rozważali zakup samochodu jedynie ich marki. Realia decyzji zakupowej są jednak inne. Zdecydowana większość konsumentów, dokonując wyboru, nie ocenia oferty jednego producenta, lecz porównuje ją z ofertą konkurencji. Wykorzystaliśmy ten fakt. W kampanii wyprzedażowej nie tylko podkreśliliśmy atrakcyjność oferty Škody, ale przede wszystkim zaznaczyliśmy, że jest ona atrakcyjniejsza od oferty rynkowych rywali (operując oczywistą narodową symboliką odwołującą się do włoskiej, francuskiej i japońskiej konkurencji). WYNIKI Cel 1. Realizacja: Kampania reklamowa Škody była wśród reklam wyprzedaży samochodów z rocznika 2008: n najsilniejsza pod względem rozpoznawalności reklamy, n najlepsza pod względem przypisania do niej właściwej marki (branding), n najmocniejsza pod względem sumarycznej siły/impaktowości reklamy. Cel 2. Realizacja: Wśród osób, które obejrzały kampanię, rozważanie Škody jako jednej z dwóch lub trzech marek, które wezmą pod uwagę przy zakupie samochodu, wzrosło o 8% (z 24 do 32%). Cel 3. Realizacja: Założony cel został przekroczony o ponad 20%. sprzedano łącznie 6140 samochodów – Škoda została liderem rynku motoryzacyjnego. Dla porównania plasujący się na drugim miejscu Opel, mimo szerszej oferty modeli, sprzedał o 552 (~10%) pojazdów mniej, a Renault, które zarówno w grudniu, jak i w styczniu wydało najwięcej na reklamę w mediach, nie znalazło się w pierwszej piątce marek pod względem wielkości sprzedaży.

103


ŚRODKI TRWAłE

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

10,02% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU 1) XII 2008: Škoda 33,2%, Renault: 34,6%, Opel: 14,3 %, Chevrolet 11,4%, Toyota 4,3% 2) I 2009: Škoda 11,9%, Renault: 21,9%, Opel: 12,5 %), Toyota: 12%, Fiat: 10,6%. SOS Škoda w total kategoria za okres grudzień 2008–styczeń 2009 to 10,02% – dane według Expert Monitor SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Środki trwałe

NAZWA PRODUKTU

LG LCD Scarlet

RODZAJ PRODUKTU

telewizor

KATEGORIA

środki trwałe (np. samochody, sprzęt elektroniczny)

TYTUŁ KAMPANII

Scarlet

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

LG Electronics Polska

AGENCJA

YOUNG & RUBICAM

DOM MEDIOWY

Mindshare Polska


Kontekst rynkowy Rynek telewizorów LCD oraz plazmowych jest rynkiem silnie konkurencyjnym i charakteryzuje się tendencją wzrostową. Jednak problemem producentów jest brak cech unikalnych: technologia, rozmiar czy cena przestały być kluczowe dla zakupu telewizora danej marki. Zastąpiły je design produktu oraz przywiązanie do marki. Pozycja wyjściowa marki LG to marka znana i ceniona przez konsumentów, ale mimo to zajmująca dalsze miejsca w procesie decyzji zakupowych. Wyzwanie, jakie stało przed nami, to przede wszystkim utrzymanie wysokiej świadomości marki, zwiększenie lojalności konsumentów, wzrost preferencji zakupowych marki, a także budowanie marki premium. Historycznie główni konkurenci bazowali w swoich komunikatach na technologii, cenie, wielkości przekątnej, kolorach czy rozdzielczości produktu. W przypadku, gdy kampanie wyprzedzały wielkie wydarzenia sportowe (World Cup, Euro, olimpiada itp.), często wykorzystywane były gwiazdy sportu. 2008 był rokiem rozgrywek Euro z udziałem polskiej reprezentacji, co zwiastowało wysoki szum reklamowy oraz ostrą walkę cenową w kategorii. Cele kampanii 1. Zwiększenie preferencji zakupowych marki w stosunku do wyników z ostatniego pomiaru. 2. Realizacja targetu sprzedażowego. 3. Kreowanie wizerunku premium brand poprzez wzmocnienie kondycji marki w kategorii RTV w odniesieniu do średniej dla marki LG. 4. Co najmniej utrzymanie wskaźników świadomościowych marki LG w kategorii TV LCD. Grupa docelowa Telewizor LCD Scarlet pozycjonowany był jako produkt premium. Komunikacja kierowana była do ludzi wyróżniających się pod względem dochodu (co najmniej średni), miejsca zamieszkania (miasta powyżej 100 tys. mieszkańców, co warunkowała dystrybucja), wieku (25–49 lat). Strategia mediowa Jak wyróżnić LG? Technologia, rozdzielczość, przekątna, cena – to wszystko już było. Nasz cel: zainteresować, zaskoczyć, zaangażować, sprawić, by Scarlet stała się tematem dnia dla potencjalnych konsumentów. Start kampanii nastąpił dużo wcześniej niż spodziewana aktywność konkurentów. Dodatkowo specjalna kreacja podniosła atrakcyjność przekazu. Scarlet była promowana jako „nowy hit telewizyjny” w modelu: teaser i reveal. Spot imitował typowy trailer filmowy i wzbudził ogromne zainteresowanie na internetowych forach dyskusyjnych. Tajemnicza Scarlet zdobywała popularność! W nocy z 30.04

na 01.05 Scarlet pojawiła się w centrum Warszawy poprzez projekcję na ścianach Złotych Tarasów i hotelu Novotel. Tego samego wieczoru w kampanii telewizyjnej została ujawniona tajemnica Scarlet: to nowy model telewizora LCD od LG. Dopiero wtedy ruszyła kampania produktowa. Implementacja strategii mediowej Główną aktywnością była wysokozasięgowa kampania telewizyjna oparta na schemacie teaser-reveal. Dzięki niebanalnej komunikacji ludzie czekali na hit ze Scarlet w roli głównej. Ujawnienie „technologicznej” tajemnicy Scarlet spotkało się z pozytywną reakcją. Launch Scarlet był wydarzeniem w kategorii: ludzie czekali na Scarlet, mówili i pisali o niej. Powstawały nowe wątki na forach, dyskusje na temat dnia premiery, kanału, na którym odbędzie się emisja, oraz odtwórczyni głównej roli. Skutkowało to również dużo większym zainteresowaniem poźniejszą kampanią produktową. Wyróżniająca komunikacja przełożyła się na wzrost świadomości, preferencji oraz sprzedaż marki LG. Kampania miała fazę teaserową i revealową. W kwietniu w telewizji i kinie pojawiły się 60–sekundowe spoty, mówiące o mającej się odbyć premierze nowego hitu telewizyjnego Scarlet. Spot imitował trailer filmowy – widzowie czekali na premierę. W pełnym akcji zwiastunie występuje tajemnicza, zmysłowa brunetka, która wydaje się bohaterką nowego hitu telewizyjnego. Spoty teaserowe nie były w żaden sposób objęte brandingiem LG. 30.04 Scarlet pojawiła się na rynku i wtedy równocześnie we wszystkich mediach (TV, kino, Internet, prasa, outdoor) nastąpiło rozwiązanie zagadki tajemniczej Scarlet. Reklamy nawiązywały do layoutu teaserowego, a dodatkowym elementem kreacji stało się wyjaśnienie zagadki: Scarlet to nowy model telewizora LCD od LG! LG Scarlet to silne, pozytywne zaskoczenie konsumenta. Uzasadnienie Kampania uzyskała bardzo zadowalające rezultaty: – Świadomość wspomagana marki LG jako producenta telewizorów LCD wzrosła o blisko 10% (z poziomu 91,4% w 2007 roku do 99,8% w sierpniu 2008 roku (Brand Competitive Research 2008). – Preferencje zakupowe telewizorów LG konsumentów wzrosły w stosunku do ostatniego pomiaru o 6% do poziomu 28,4%. – Target sprzedażowy założony przez klienta został przekroczony o 17%. – Wzmocniono wizerunek LG jako premium brand poprzez wzmocnienie kondycji marki w kategorii RTV. Nastąpiła poprawa postrzegania marki w wymiarach: „stylish design”, „smart technology” i „fits my life”. Target sprzedażowy założony przez klienta został przekroczony o 17%. Kampanie realizowane w latach ubiegłych skutkowały przekroczeniem targetu sprzedażowego maksymalnie o 5% (pomiar własny klienta).

107


Środki trwałe

MEDIA

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-maile

GRY

BRANDED CONTENT SPONSORING PRODUCT PLACEMENT RADIO SPOTY

n PR EVENTY n DESIGN PRODUKTU OPAKOWANIE

TELEFONY KOMÓRKOWE INNE: n OOH n LOTNISKA

RETAILTAINMENT n GUERRILLA STREET TEAMS TAGGING WRAPS

MERCHANDISING

n KINO

n TRANSPORT

n BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

n ON SCREEN

n BILLBOARDY

n AMBIENT MEDIA

n PRINT

OF SCREEN

INNE:

n TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

n GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

MAGAZYNY

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW n WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

33,0% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SOS telewizorów LG w okresie kampanii (kwiecień–czerwiec 2008) wyniósł 33%. Kolejnymi reklamodawcami byli Samsung i Sony z SOS odpowiednio na poziomie 18% i 12%. Do porównania wzięto całą kategorię telewizorów, nie wykluczając żadnego reklamodawcy. Dane pochodzą z Expert Monitora SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


ŚRODKI TRWAłE

NAZWA PRODUKTU

MAZDA2

RODZAJ PRODUKTU

SAMOCHODY OSOBOWE

KATEGORIA

ŚRODKI TRWAłE (NP. SAMOCHODY, SPRZĘT ELEKTRONICZNY)

TYTUŁ KAMPANII

MAZDA2

ZAsIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

MAZDA MOTOR POLAND

AGENCJA

JWT

DOM MEDIOWY

MINDSHARE POLSKA


KONTEKST RYNKOWY Segment małych miejskich kompaktów jest w Polsce od kilku lat ustabilizowany i stanowi ok. 30% całego rynku motoryzacyjnego. Zdominowany przez marki oferujące modele o bardzo spokojnej stylistyce, stanowił atrakcyjną niszę dla oryginalnego auta o usportowionym, wyróżniającym się designie. Mazda2 była odpowiedzią na potrzeby wszystkich tych, dla których konkurencja była zwyczajnie zbyt nudna. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Mazda, po latach nieobecności, wróciła na polski rynek w czerwcu 2008 r. Świadomość marki, w porównaniu ze stale aktywną w Polsce konkurencją, była zatem z oczywistych względów bardzo niska. Wszystkie modele Mazdy, w tym również nowa Mazda2, projektowane są w duchu filozofii Zoom-Zoom. ZoomZoom to entuzjazm, dynamizm i sportowy duch, to po prostu młodość duchem. Dodatkowo nowa Mazda2 miała być komunikowana jako auto zwinne, dynamiczne i atrakcyjne dla młodego, miejskiego targetu. Nie musiała zadziwiać osiągami, miała się zwyczajnie podobać. Istotne w przygotowywaniu kampanii stało się więc umiejętne wplecenie tych cech w komunikację, a przy tym precyzyjne dotarcie do atrakcyjnej grupy, która jednak nie jest podatna na standardowy przekaz. CELE KAMPANII Celem kampanii było wprowadzenie nowej Mazdy2 na polski rynek oraz realizacja ambitnych celów sprzedażowych na poziomie 600 sztuk w pierwszym roku fiskalnym (czerwiec 2008 – marzec 2009). Trudność osiągnięcia celu polegała na selektywności grupy docelowej. Kluczowe w kampanii było dotarcie do osób młodych, wykształconych, aktywnych i kreatywnie podchodzących do otaczającego je świata. Osoby takie żyją szybko i dynamicznie. Decyzję o zakupie samochodu często podejmują emocjonalnie. Samochód jest dla nich bowiem uzupełnieniem stylu życia, „partnerem”, dzięki któremu można poczuć prawdziwą radość z jazdy. Naszym zadaniem było więc efektywne dotarcie do atrakcyjnej, aczkolwiek rzadko konsumującej tradycyjne media grupy docelowej. STRATEGIA MEDIOWA Główną ideą kampanii było ugruntowanie pozycji Mazdy2 wśród grupy docelowej jako auta, które pozwala poczuć radość z jazdy, które się podziwia, kocha. Stąd naszym nadrzędnym celem stało się wciągnięcie konsumenta w zabawny komunikacyjny dialog. Wiedzieliśmy przy tym, że interesująca nas grupa odbiorców jest wyjątkowo wymagająca, odrzucająca przeciętność i często krytycznie nastawiona do reklamy. Dlatego trzonem kampanii stało się innowacyjne wykorzystanie medium interaktywnego. Specjalnie na potrzeby wprowadzenia nowej Mazdy2 wyprodukowaliśmy serial internetowy „Citylajf”, opowiadający z przymrużeniem oka historię pracowników typowej korporacji. Mazda2 stała się bohaterem serialu, integralną częścią jego fabuły. Nasz widz nie poprzestał przy tym na biernym odbiorze treści. Poprzez konkurs na scenariusz, casting oraz liczne sondy na temat biegu wydarzeń w kolejnych odcinkach internauta stał się aktywnym i zaangażowanym współtwórcą serialu. Dzięki temu mogliśmy zaistnieć w świecie internauty na jego warunkach i w akceptowalnej przez niego formie, podkreślając tym samym najważniejsze atrybuty marki.

W celu efektywnego zbudowania zasięgu w tak aktywnej grupie strategia kampanii opierała się na wykorzystaniu planu multimedialnego. W kampanii oprócz serialu internetowego znalazły się również niszowe stacje TV, najlepiej dopasowane tytuły prasowe oraz serwisy internetowe. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Wybór kanałów komunikacji zdeterminowany był potrzebą skutecznego dotarcia do specyficznej grupy docelowej w sposób aktywny i angażujący, ale nienachalny. Dlatego serial internetowy „Citylajf” stał się głównym elementem kampanii. Dla poszerzenia zasięgu w grupie celowej wykorzystano równolegle niszowe kanały TV, wybrane tytuły prasowe oraz kampanię odsłonową w Internecie. IMPLEMENTACJA STRATEGII MEDIOWEJ „Citylajf” umożliwił kompleksową komunikację marki poprzez branded content. Kluczem do sukcesu było jednak skuteczne wypromowanie serialu przy ograniczonym budżecie. W tym celu związaliśmy się z portalem WP.pl, w ramach którego stworzyliśmy specjalną sekcję serialu oraz silnie go promowaliśmy. Mazda pojawiała się zarówno na sekcji, jak i we wszystkich materiałach autopromocyjnych. Pozostałe media w kampanii zostały wyselekcjonowane pod kątem zainteresowań grupy docelowej. Dlatego zdecydowaliśmy się na obecność m.in. w kanałach muzycznych i podróżniczych, pismach modowych czy witrynach społecznościowych. W magazynach oprócz indywidualizowania layoutów na damskie i męskie, w „Machina Design” umieściliśmy dedykowaną sesję zdjęciową, która powiązała nową Mazdę2 z miejskim lifestyle’em i zabawą. WYNIKI KAMPANII Starannie przemyślana strategia, odpowiedni dobór kanałów komunikacji oraz niestandardowe podejście do zaangażowania użytkowników w poznawanie atrybutów marki to główne elementy, które przyczyniły się do sukcesu kampanii. Poprzez branded content i umiejscowienie Mazdy jako bohatera serialu internetowego precyzyjnie dotarliśmy do atrakcyjnej i wymagającej grupy docelowej. Sukces serialu sprawił, że kampania Mazdy2 zyskała sobie rozgłos w mediach masowych („GW”, „Rzeczpospolita”, TVN CNBC, radio Eska i inne). To dodatkowo ugruntowało pozycję Mazdy jako marki nowatorskiej. Wielowymiarowy sukces kampanii mediowej przełożył się oczywiście na sprzedaż produktu. Pomimo bardzo niskiej świadomości marki na rynku plan sprzedażowy został przekroczony o 25%, przewyższając i tak ambitne założenia klienta.

111


Środki trwałe

MEDIA

n TV n SPOTY BRANDED CONTENT

n DIRECT LISTY n E-maile

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

SPONSORING

PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

n PRINT

OF SCREEN

n INNE:

n INNE: serial internetowy

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

STREET TEAMS

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

n WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

n CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

n MAGAZYNY

VIRAL

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | od 1,25 mln do 2,5 mln Z Ł

1,7% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU Dane: Expert Monitor, 06.2008–03.2009 (wydatki bez Internetu) SOS liczony w odniesieniu do wydatków mediowych na modele samochodów występujące w segmencie „Podstawa/B–małe” wg klasyfikacji instytutu Samar. Najwięksi konkurenci w tej kategorii to škoda Fabia, Toyota Yaris i Fiat Punto SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


115

LEKI

LEKI AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Baletnica | BAYER | BBDO WARsZAWA Odporność dzieci | EUROPLANT PHYTOPHARM | BANAH GROUP NOMINACJE | Voltaren Car | NOVARTIs POLAND | sAATCHI & sAATCHI POLAND

116 120 124


Leki

NAZWA PRODUKTU

Aleve

RODZAJ PRODUKTU

Środek przeciwbólowy

KATEGORIA

Leki

TYTUŁ KAMPANII

Baletnica

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Bayer

AGENCJA

BBDO Warszawa

DOM MEDIOWY

Mediacom Warszawa


KONTEKST RYNKOWY Konsumpcja środków przeciwbólowych wykazuje tendencję do stabilizacji. Głównym źródłem wzrostu wartości sprzedaży produktu jest wzrost cen lub zdobywanie konsumentów marek konkurencyjnych. Komunikacja w kategorii jest silnie zdominowana przez: Ibuprom, Apap i Nurofen, nie tylko przez ponadkilkunastokrotnie większe budżety mediowe, ale również szerszą linię produktów czy ich innowacyjne formy. Ponadto na rynku silnie konkurują pozostali gracze posiadający po kilka procent udziałów rynkowych i kilkukrotnie większe budżety mediowe w porównaniu z Aleve. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W kluczowym okresie jesienno-zimowym 2007, gdy wartość kategorii rośnie, sprzedaż Aleve spada. Marka z miesiąca na miesiąc traci udziały rynkowe na rzecz bardziej aktywnej konkurencji, w lutym 2008 – tuż przed startem nowej reklamy – udziały rynkowe spadły do poziomu 1,41%. W przeciwieństwie do konkurencji, marka nie może się pochwalić szerokim portfolio z nowymi wariantami produktu bądź nowoczesną, atrakcyjną formą, które przyciągnęłyby konsumentów i wyróżniły na rynku. CELE KAMPANII Kampania miała charakter defensywny. Przy oczekiwanej intensyfikacji działań konkurencji, braku nowości w portfolio oraz niezmienionym budżecie własnym głównym założeniem było zatrzymanie tendencji spadkowej i utrzymanie udziałów rynkowych. STRATEGIA: GłÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Pomimo silnej formuły o wyróżniającym 12-godzinnym działaniu, niestety przy ponadkilkunastokrotnie niższym budżecie mediowym w porównaniu z konkurencją, marka miała niewielkie szanse przebić się przez clutter. Poszukując potencjalnego obszaru do rozwoju, zdecydowano się na koncentrację na starszym konsumencie. Cierpi on częściej na bóle, a w szczególności bóle stawów towarzyszące reumatyzmowi czy artretyzmowi. Dla marki to nie tylko terytorium do wyróżnienia się, pozwalające zaistnieć, ale również specjalizacja uwiarygadniająca skuteczne działanie. Istotną rolę w konstruowaniu strategii marki odegrał insight. schorzenia stawów

to nie tylko uciążliwe bóle stawów, ale przede wszystkim ograniczona motoryka oraz usztywnienie stawów, przez które konsumenci nie mogą w pełni cieszyć się życiem, realizować swoich zainteresowań czy współuczestniczyć w aktywnościach rodzinnych. Główna myśl komunikacji oferuje więc konsumentom radość życia nieskrępowaną chronicznym bólem stawów, dzięki 12-godzinnemu działaniu Aleve. GRUPA DOCELOWA Aktywna kobieta na emeryturze. Pomimo wieku i pojawiających się pierwszych problemów zdrowotnych nie chce rezygnować z dotychczasowego życia, zwłaszcza kontaktów z rodziną. Uwielbia swoje wnuki, póki może, chce dać im jak najwięcej z siebie. Nie zawsze jest jednak w stanie dotrzymać im kroku. Cierpi podwójnie, gdy z powodu bólu stawów musi przerywać ulubione zajęcia i zażywać kolejne leki przeciwbólowe. WYBÓR KANAłÓW KOMUNIKACYJNYCH (Z UZASADNIENIEM) Z uwagi na konsumpcję mediów w grupie docelowej komunikacja Aleve skoncentrowana była przede wszystkim na telewizji. INNE DZIAłANIA MARKETINGOWE PODJĘTE RÓWNOLEGLE Z KAMPANIĄ Brak istotnych zmian cen, dystrybucji, promocji czy produktu. DOKUMENTY DOWODOWE Cel. Kampania miała charakter defensywny. Przy oczekiwanej intensyfikacji działań konkurencji, braku nowości w portfolio oraz niezmienionym budżecie własnym głównym założeniem było zatrzymanie tendencji spadkowej i utrzymanie udziałów rynkowych. Wynik. Już w pierwszym miesiącu kampanii reklamowej wielkość sprzedaży Aleve nie tylko przestała spadać, ale wzrosła o 44%! W kolejnych miesiącach pomimo dynamicznego sezonowego spadku w całej kategporii Aleve przy obniżonych wydatkach mediowych o ponad połowę utrzymuje stały poziom sprzedaży, dzięki czemu po pierwszych trzech miesiącach kampanii nastąpił wzrost wartościowych udziałów w rynku o ponad połowę!

117


LEKI

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

2,35% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Lider kategorii Ibuprom osiągnął ponadtrzynastokrotnie wyższy SOS na poziomie 31% w skali roku. Intensywnie wspierane Apap i Nurofen zdobyły odpowiednio 24% i 21% SOS. Ponadto również mniejsze marki takie jak Etopiryna czy Ibum osiągnęły kilkukrotnie wyższy SOS (5–8%) niż Aleve SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Leki

NAZWA PRODUKTU

Bioaron C

RODZAJ PRODUKTU

LEK/SYROP NA ODPORNOść DZIECI

KATEGORIA

Leki

TYTUŁ KAMPANII

ODPORNOść DZIECI

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Europlant PhytoPharm

AGENCJA

Banah Group

DOM MEDIOWY

BRAND Connection


TENDENCJE RYNKOWE Zarówno szeroko pojęty rynek preparatów dziecięcych (witaminy, suplementy, leki na odporność, 230 mln zł, 2008), jak i segment operacyjny Bioaronu C (syropy na odporność, 23 mln zł) charakteryzują się wysoką konkurencyjnością związaną z wydatkami reklamowymi, napływem nowych preparatów głównie w statusie „suplementu diety”, stosowaniem przez nowe preparaty cen penetracyjnych, sezonowością sprzedaży. Grupa konsumencka zmienia się co kilka lat z uwagi na dorastanie dzieci. Decyzja zakupowa determinowana jest przez kompleksowy system: polecenie lekarskie – polecenie farmaceuty – własna decyzja rodzica. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Bioaron C wprowadzono na rynek w 1990 r. Przez lata produkt wypracował pozycję skutecznego leku na odporność dzieci. Została ona zachwiana, gdy w segmencie pojawili się nowi gracze, m.in. Rutinacea, Ceruvit, którzy z dotychczasowym konkurentem (Sanostol) rozpoczęli intensywną promocję, odbierając Bioaronowi C konsumentów. W 2006 r. Bioaron C był marką spadającą, od której odwracali się konsumenci, partnerzy handlowi i lekarze polecający nowe, promowane preparaty. Marka miała niską świadomość wśród pacjenta. Świadomościowym liderem segmentu operacyjnego został Sanostol. Bioaron C nie miał wsparcia reklamowego w tym czasie. Słabym punktem produktu było też jego opakowanie, które przy opakowaniach konkurencji nie zachęcało do zakupu. WYZWANIE MARKETINGOWE Na podstawie gruntownej analizy rynku, konkurencji, grupy docelowej w 2007 r. podjęto re-launch marki obejmujący promocję w środowisku medycznym, farmaceutycznym i w kanałach handlowych. W 2008 r. rozpoczęto działania reklamowe skierowane do pacjenta. Pierwsza kampania „Najlepsza ochrona na chłodne dni” (okres 02–04.2008) miała na celu zahamowanie odpływu lojalnych użytkowników. Druga kampania „Odporność dzieci” miała na celu budowę świadomości marki wśród nowych klientów, zmianę wizerunku i wzrost sprzedaży. Kampania medialna, prowadzona w okresie od 10/11.2008 (flight jesienny) do 02/03.2009 (flight zimowy) wspomagana była komunikacją POS (od 09.2008). Celem było budowanie wizerunku Bioaronu C jako skutecznego leku wspomagającego naturalną odporność dzieci. Budżet przeznaczony na kampanię był ograniczony, a efektywne jego wykorzystanie było dużym wyzwaniem, gdyż główny konkurent Rutinacea zdominował najsilniejszy kanał komunikacji TV i w związku z tym, planując media, szukano alternatyw.

CELE KAMPANII Świadomość n wzrost świadomości TOM/Spont. do parytetu z liderem segmentu w panelu Total Polska i Warszawa Wizerunek n polepszenie wizerunku według atrybutów idealnej marki, a w szczególności atrybutu „skuteczny” Użytkowanie n wzrost trialu (past 3m) n wzrost Most Often Usage Sprzedaż l  +10% wzrostu zakupów konsumenckich (off-take) v. porównywalny okres (wrzesień-kwiecień) l nadanie  trendu wzrostowego marce w zakupach konsumenckich GRUPA CELOWA Demografia: matki mające dzieci w wieku 3–10 lat, żyjące w miastach 200K+, o średnich dochodach z wykształceniem średnim +. GŁÓWNA MYŚL, IDEA Koncepcja kreatywna miała za zadanie budować wizerunek marki Bioaron C jako skutecznego leku wspomagającego naturalną odporność dzieci. Hasło przewodnie „Odporność dzieci”. Agencja przygotowała 2 key visuale o charakterze Premium, 1 key visual wykorzystujący wizerunek chłopca oraz drugi z dziewczynką. Rozróżnienie wieku dzieci pomogło podkreślić, iż lek przeznaczony jest dla dzieci w różnym wieku, a także emocjonalnie docierał do rodziców chłopców i dziewczynek. Kreacja opierała się na połączeniu zdjęć dzieci z rysowanymi kredkami elementami „ich ochrony”, tj. czapka, szalik oraz wizualizacja złej pogody, co w sposób czytelny odpowiadało na postawione pytania: jak pokazać skuteczność leku?, jak dotrzeć efektywnie do grupy docelowej?, jak pokazać komunikat, nie tracąc kompetencji medycznej preparatu?, jak pokazać pozycjonowanie leku jako marki segmentu Premium. Emocjonalny charakter reklamy, dopasowanie jej do grupy docelowej przyniosły prezentowane wyniki. DZIAŁANIA MARKETINGOWE I KOMUNIKACYJNE n POS w aptekach n edukacja farmaceutów n informacja skierowana do lekarzy n strona WWW BioaronC n kampania OOH/prasa/radio n wzrost ceny produktu

121


Leki

MEDIA

TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

n BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL

OF SCREEN

INNE:

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY

KAMPANIA ADAPTOWANA

n KAMPANIA ORYGINAL N A

CA Ł KOW I T E W Y DAT K I N A M E D I A | O D 5 D O 1 0 M L N Z Ł

21,1% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Leki

NAZWA PRODUKTU

Voltaren Emulgel

RODZAJ PRODUKTU

Żel przeciwbólowy

KATEGORIA

Leki

TYTUŁ KAMPANII

Voltaren Car

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Novartis Poland

AGENCJA

Saatchi & Saatchi Poland

DOM MEDIOWY

MEDIAEDGE:CIA


KONTEKST RYNKOWY Rynek żelów i maści przeciwbólowych jest rozdrobniony i silnie konkurencyjny. W 2008 roku ponad 30 marek było aktywnych komunikacyjnie w różnych mediach, ale największych graczy jest trzech. są to Fastum, Ketonal Żel i Voltaren. Rynek maści i żelów przeciwbólowych jest nasycony i charakteryzuje się małą dynamiką zmian, czego efektem jest niewielki potencjał wzrostu. Źródeł wzrostu należy upatrywać więc w użytkownikach konkurencyjnych marek.

GRUPA DOCELOWA Core targetem Voltarenu są osoby w wieku 45–55 lat, wiodące aktywne życie, ale mające już pewne problemy ze sprawnością ruchową. Problemy te, postrzegane jako pierwsze objawy starzenia, ograniczają ich aktywność i nie pozwalają w pełni cieszyć się życiem. TG to nie sportowcy, ale też poszukują leku, który szybko i skutecznie usunie ból. są gotowi zapłacić więcej za pewność, że lek pozwoli im wrócić do aktywnego życia.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Voltaren był jednym z pierwszych na polskim rynku żelów przeciwbólowych. W świadomości konsumentów był dostępny „od zawsze”, więc jego wizerunek zdążył się już „przykurzyć”. Jego świadomość wśród konsumentów była stosunkowo wysoka (46% v. 80% dla Fastum), ale nieprzekładalna na wyniki sprzedaży. Wynikało to z problemów wizerunkowych Voltarenu. Kojarzony jako niezbyt silny lek na niezbyt silne, ale nawracające i uporczywe bóle oraz dolegliwości związane z wiekiem, Voltaren kupowany był głównie przez osoby starsze. Brak konotacji sportowych, będący konsekwencją pozycjonowania, nie pomagał w budowaniu wizerunku skutecznego i eksperckiego leku. Cena Voltarenu, należąca do najwyższych w kategorii, silnie kontrastowała z tym wizerunkiem „babcinej” maści. Dodatkowo wcześniejsza komunikacja Voltarenu nie pracowała na korzyść marki. Była depresyjna, niewiarygodna, konsumenci z TG nie potrafili utożsamić się z bohaterami reklamy i nie wierzyli w ich problem.

STRATEGIA: GłÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Przyjęta strategia miała polegać na maksymalnym odróżnieniu się od konkurencji w kategorii przy użyciu racjonalnych benefitów wynikających z unikalnej receptury Voltarenu. W oparciu o ogólnokategorialny insight konsumencki – potrzeby nie tylko zwalczania bólu, ale usuwania jego przyczyny (stanu zapalnego) – powstał koncept podwójnego, dwuetapowego działania składnika aktywnego w Voltarenie. Dzięki unikalnej formule Emulgel Voltaren wchłania się szybciej niż inne dostępne na rynku substancje i skutecznie zwalcza uciążliwy ból, by potem, gdy bólu już nie ma i pacjent czuje się lepiej, wciąż działać, lecząc stan zapalny, będący przyczyną bólu. Ważnym elementem strategii było takie dobranie set-upu i tonalności komunikatu, żeby pozostać w spójności z globalną strategią dla marki – ciepło, rodzinność, relacje z bliskimi, przy jednoczesnym realizowaniu lokalnych założeń wizerunkowych: nowoczesność, kompetencja, ból jako poważny problem utrudniający realizację istotnych i ambicjonalnych celów. Zadaniem było zbudowanie efektu silnego działania w oderwaniu od sportu. Wyrazem tej strategii było aspiracyjne hobby, nowoczesne relacje w rodzinie, aktywności, które nie są sportem, ale mówią o współzawodnictwie.

CELE KAMPANII 1. Zmiana wizerunku Voltarenu – zbudowanie kompetencji w takich obszarach, jak skuteczność, nowoczesność, ekspert od bólu mięśni i stawów. 2. Wzrost sprzedaży.

125


LEKI

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

KA M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

38,5% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Novartis w 2008 roku wydał na reklamę Voltarenu w okresie trwania kampanii (od lipca do grudnia) 14 956 642 zł, co stanowiło 38,5% wydatków ogółem w kategorii. Główni konkurenci w tym samym czasie wydali odpowiednio: Fastum 5 834 285 zł (15%) Ketonal 5 304 460 zł (13,6%) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Mocujesz się z biurokracją? Nie walcz sam

Jak organizacje pracodawców pomagają przedsiębiorcom

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

www.pkpplewiatan.pl


131

USłUGI FINANSOWE

USłUGI FINANSOWE AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Orędzie | ING BANK ŚLąsKI | BRAIN BRĄZOWE EFFIE | Mariusz Max Kolonko w Polsce LIBERTY sEGUROs COMPANIA DE sEGUROs Y REAsEGUROs s.A. | OGILVY Tai-chi |POLBANK EFG | ADDAPTER NOMINACJE | Jeden kredyt, dwie promocje | EUROBANK | DDB WARsZAWA Drzewko pomarańczowe | BANK BPH sA | OGILVY DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | John Cleese – kredyt gotówkowy | BZ WBK | UNIVERsAL MCCANN BRĄZOWE EFFIE | Bierz od życia podwójnie | FORTIs BANK POLsKA MEDIAEDGE:CIA NOMINACJE | Kardynał | MBANK | MPG

132 136 140 144 148 152 156 160


USłUGI FINANSOWE

NAZWA PRODUKTU

LOKATA 8%

RODZAJ PRODUKTU

3-MIESIĘCZNA LOKATA 8%

KATEGORIA

USłUGI FINANSOWE

TYTUŁ KAMPANII

ORĘDZIE

ZAsIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

ING BANK ŚLĄSKI

AGENCJA

BRAIN

DOM MEDIOWY

PANMEDIA WESTERN


TENDENCJE RYNKOWE W I połowie 2008 r. znacznie nasiliła się walka cenowa i wzrósł szum reklamowy w kategorii depozytów bankowych (w II połowie 2007 r. aktywnych było 11 brandów, a w I połowie 2008 r. było ich już 19). Banki do tej pory masowo promowały kredyty, teraz chcą pozyskać jak najwięcej depozytów. Wolumen depozytów rośnie w stałym tempie, o kilka procent rocznie. Udziały rynkowe wszystkich graczy są stabilne. Kryzys na rynku finansowym nie jest jeszcze widoczny. POZYCJA WYJŚCIOWA ING Bank zajmuje trzecią pozycję na rynku, jeśli chodzi o depozyty. Od kilku lat konsekwentnie promuje depozyty i przekonuje Polaków do oszczędzania. W związku ze wzrostem wydatków banków w kategorii depozyty w I połowie 2008 r. ING przeczuwał, że jesienią nastąpi dalsza intensyfikacja działań reklamowych i pojawią się kolejne wysokooprocentowane lokaty. Aby pozyskać nowe depozyty, musi odbić je konkurentom. WYZWANIE MARKETINGOWE Przekonanie grupy docelowej, że ING Bank jest lepszym miejscem do oszczędzania, w sytuacji gdy tak dużo banków promuje podobne lokaty i chce osiągnąć to samo. CELE KAMPANII 1. Pozyskanie 2 mld zł depozytów (jak dotąd najbardziej ambitny cel sprzedażowy ING w depozytach). 2. Utrzymanie trzeciego miejsca na shortliście klientów wybierających bank do oszczędzania.

3. Wygenerowanie możliwie najwyższej rozpoznawalności i zapamiętywalności reklamy, aby kolejne kampanie innych banków nie były w stanie przebić tego efektu. GRUPA DOCELOWA Posiadacze oszczędności (tylko ok. 40% dorosłych Polaków). są bardziej zadowoleni z życia, wykształceni, otwarci na świat. W ostatnim czasie ich stan posiadania znacznie się poprawił, jednak wciąż aspirują, by mieć więcej. Mają kompleksy wobec Zachodu. szukają atrakcyjnego oprocentowania depozytów, ale też dobrego i wiarygodnego banku. STRATEGIA strategia kampanii polegała na bezpośrednim odniesieniu się do malkontenctwa i kompleksów Polaków. Postanowiliśmy powiedzieć wprost: „Jest dobrze i będzie jeszcze lepiej niż jest!”. Zdecydowaliśmy się na wykorzystanie orędzia, formy wypowiedzi wygłaszanej zwykle w kluczowych momentach dla narodu i kraju. Zależało nam na przełamaniu tej ogólnie przyjętej, poważnej konwencji orędzia. stąd żartobliwa wypowiedź i doklejone wąsy Marka Kondrata. MEDIA „Obrona przez atak”. Chcieliśmy dotrzeć do klientów przed konkurencją, bardzo aktywnych jesienią. W TV i radiu – szybko i jak najszerzej poinformować o produkcie. W prasie – dotrzeć do TG, posiadającej większe oszczędności (grupa ta mniej konsumuje media masowe).

w


USłUGI FINANSOWE

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

n GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

n MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n VIRAL VIDEO VIDEO SKINS/BUGS

n KAMPANIA ORYG INALN A

POKAZY BRANŻOWE SPONSORING n HANDEL DETALICZNY POP VIDEO

n IN-STORE MERCHANDISING

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW WOM CONSUMER GENERATED n VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

65,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS kampanii ING został wyliczony na podstawie wydatków mediowych konkurencji na promocję lokat. Była to jedyna kampania ING Banku w II połowie 2008 r. (SOS ING liczony na całą II połowę 2008 r. w kategorii lokaty wyniósł 7%). Jesienią 2008 r. rozpoczęła się prawdziwa wojna depozytowa SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


USłUGI FINANSOWE

NAZWA PRODUKTU

LIBERTY DIRECT

RODZAJ PRODUKTU

UBEZPIECZENIE KOMUNIKACYJNE

KATEGORIA

USłUGI FINANSOWE

TYTUŁ KAMPANII

MARIUSZ MAX KOLONKO W POLSCE

ZAsIĘG KAMPANII

OGÓLNOPOLSKI

KLIENT

LIBERTY SEGUROS COMPANIA DE SEGUROS Y REASEGUROS

AGENCJA

OGILVY, OGILVY INTERACTIVE (AGENCJA WSPÓłZGłASZAJĄCA)

DOM MEDIOWY

MPG


KONTEKST RYNKOWY Rynek ubezpieczeń direct jest bardzo konkurencyjną kategorią charakteryzującą się wysokimi wydatkami reklamowymi. Liderem rynku jest Link4, który zbudował całą kategorię, był obecny na rynku od 5 lat i do końca 2007 roku zainwestował w komunikację ponad 38 715 GRP. Jednym z dużych wydarzeń na rynku w 2008 roku było wejście Commercial Union Direct, które od początku zyskało dużą przewagę wizerunkową nad pozostałymi graczami, miało siłę i wiarygodność marki głównej, obecnej na rynku od wielu lat. Ubezpieczenia direct to stosunkowo nowa kategoria, która jest w fazie rozwoju. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Liberty Direct została z dużym sukcesem wprowadzona na rynek (srebrne Effie 2008 w kategorii launch), ale nadal była to marka młoda, wymagająca konsekwentnych działań komunikacyjnych i inwestycji w wizerunek. Mieliśmy ambicję stać się poważnym graczem w kategorii, a było to niemożliwe bez konfrontacji z liderem. Pozycja wyjściowa Liberty Direct była dużo słabsza, bo marka była obecna na rynku dopiero od trzech miesięcy. Było to jak walka Dawida z Goliatem, Link4 miał pięciokrotnie wyższy poziom świadomości spontanicznej (XII 2007), pięcioletnią historię intensywnych kampanii reklamowych oraz ponadczterokrotnie większą bazę obecnych klientów. Nie należy również ignorować działań pozostałych konkurentów. AXA agresywnie walczyła o udziały rynkowe, intensywnie inwestując w reklamę (33% SOS w 2008 roku), a Commercial Union mocno wszedł na rynek z pozycjonowaniem, które dokładnie pokrywało się z pozycjonowaniem Liberty Direct: sprawdzonego ubezpieczenia w atrakcyjnej cenie. Ogólnie poziom wydatków w kategorii zwiększył się w 2008 roku o 107%, a intensywność wydatków Liberty Direct zmniejszyła się w porównaniu z ubiegłym rokiem. CELE KAMPANII 1. Dalszy dynamiczny wzrost sprzedaży, osiągnięcie większej dynamiki wzrostu składki przypisanej brutto niż lider rynku (Link4). Początek formularza Dół formularza 2. Dalsze budowanie siły marki, osiągnięcie co najmniej 50% wzrostu świadomości spontanicznej marki. 3. Wzmocnienie wizerunku marki w obszarze jej wiarygodności jako sprawdzonego na rynku ubezpieczyciela. Wzrost o co najmniej 20% atrybutów, tj. warto ją polecić; pewność, że wypłaci pełne odszkodowanie; oferuje pełną ochronę ubezpieczeniową; jest dostępna, łatwo się z nią skontaktować, aby kupić ubezpieczenie; oferuje ubezpieczenia przez Internet i telefon. GRUPA DOCELOWA Kampania została skierowana do osób posiadających samochód i odpowiedzialnych za zakup ubezpieczenia komunikacyjnego. Częściej są to mężczyźni w wieku 25–49 lat, mieszkańcy miast. Chcieliśmy dotrzeć nie tylko do osób, które szukają najniższej ceny, ale takich, które stwarzają potencjał do zakupu pełnego pakietu. Są one również bardziej otwarte na kupowanie usług przez telefon czy Internet. STRATEGIA Liberty Direct była młodą marką, która musiała stawić czoła silnej pozycji lidera rynku. Musiała również odeprzeć ataki pozostałych graczy, tj. Commercial Union Direct, który wszedł na rynek z dużo większym kapitałem w postaci siły swojej marki.

Najważniejszym wyzwaniem było udowodnienie, że pomimo krótkiej obecności w Polsce Liberty Direct jest poważnym konkurentem, który potrafi zagrozić liderowi i będzie w oczach konsumentów stanowić dla niego atrakcyjną alternatywę. Po pierwszej fazie kampanii budującej wiarygodność Liberty Direct jako firmy dużej, posiadającej długą historię i doświadczenie w wielu krajach na świecie przyszedł czas pokazać, że marka świetnie sprawdza się również jako ubezpieczyciel polskich kierowców. Zgodnie z założeniami opracowanej strategii komunikacji kampania przeszła do drugiej fazy. Oparto ją na idei reportażu, ale tym razem realizowanego w Polsce. Głównym celem było pokazanie, że obietnice, które składała marka w trakcie wchodzenia na rynek, są w stu procentach realizowane, a kierowcy, którzy zaufali Liberty Direct, są zadowoleni z dokonanego wyboru. Konsekwentna kontynuacja rozpoczętej koncepcji komunikacyjnej, opartej na reportażach realizowanych przez Mariusza Maksa Kolonko, ale przeniesiona do realiów polskich, była kluczowa dla budowania wiarygodności Liberty Direct i skutecznej walki z silną pozycją lidera rynku. WYNIKI 1. Dalszy dynamiczny wzrost sprzedaży, osiągnięcie większej dynamiki wzrostu składki przypisanej brutto niż lider rynku (Link4). Udało się uzyskać znacznie wyższy przyrost składki brutto w porównaniu z liderem rynku, pomimo że Link4 miał o wiele większą bazę obecnych klientów i potencjał wynikający z możliwości przedłużania istniejących polis: – W pierwszym kwartale składka była o 56% wyższa w porównaniu z Link4. – W drugim kwartale składka była o 29% wyższa w porównaniu z Link4. – W trzecim kwartale składka była o 60% wyższa w porównaniu z Link4. – W czwartym kwartale składka była o 57% wyższa w porównaniu z Link4. Również w porównaniu ze średnią roczną składką zebraną przez wszystkich głównych konkurentów Liberty Direct osiągnęła o 16% lepszy wynik (źródło: dane sprzedażowe klienta, Link4-KNF). 2. Dalsze budowanie siły marki, osiągnięcie co najmniej 50% wzrostu świadomości spontanicznej marki. O 140% wzrosła spontaniczna świadomość marki, w porównaniu z tym samym okresem rok wcześniej. Trzykrotnie przekroczyliśmy cel kampanii. Świadomość spontaniczna Liberty Direct w tym czasie osiągnęła najwyższą dynamikę wzrostu w porównaniu z głównymi konkurentami (źródło: MillwardBrown SMG/KRC, Brand health and ads diagnosis report, grudzień 2008). 3. Wzmocnienie wizerunku marki w obszarze jej wiarygodności jako sprawdzonego na rynku ubezpieczyciela. Wzrost o co najmniej 20% atrybutów, tj. warto ją polecić; pewność, że wypłaci pełne odszkodowanie; oferuje pełną ochronę ubezpieczeniową; jest dostępna, łatwo się z nią skontaktować, aby kupić ubezpieczenie; oferuje ubezpieczenia przez Internet i telefon. O 50% przekroczyliśmy cel kampanii. Średni wzrost atrybutów o 30% w analizowanym okresie (porównanie poziomu w grudniu 2008 z poziomem w grudniu 2007, źródło: MillwardBrown SMG/KRC, Brand health and ads diagnosis report, grudzień 2008).

137


USłUGI FINANSOWE


139

MEDI A

n TV n SPOTY BRANDED CONTENT

n DIRECT LISTY n E-MAILE

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

PRINT

OF SCREEN

n OOH

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

19,6% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU W okresie styczeń-grudzień 2008; kategoria: ubezpieczenia komunikacyjne direct; konkurenci: Allianz Direct, AXA, CU Direct, Link4, mBank SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi finansowe

NAZWA PRODUKTU

Lokata Spokojny Zysk

RODZAJ PRODUKTU

Lokata

KATEGORIA

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

Tai–Chi

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polbank EFG

AGENCJA

Addapter

DOM MEDIOWY

OMD Poland


KONTEKST RYNKOWY W IX 2008 r. uderzył kryzys finansowy. Największym światowym bankom zagroziło bankructwo. Polska opinia publiczna zakwestionowała bezpieczeństwo trzymania oszczędności w bankach, a szczególnie zagranicznych, których depozyty nie były gwarantowane przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny. Banki w obawie o utratę płynności rozpoczęły cenową walkę o oszczędności Polaków. W IV kw. 2008 r. na reklamę depozytów wydano 195 mln zł (+240% v. III kw. 2008), a w TV reklamowało się 20 banków. Wysokie oprocentowanie zachęciło Polaków do przynoszenia oszczędności do banków. Rynek rósł w tempie 4% kwartalnie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Polbank EFG był do IX 2008 r. najszybciej rosnącym nowym bankiem w Polsce. W ciągu dwóch i pół roku od wejścia na rynek przegonił pod względem wartości łącznej sumy depozytów oraz kredytów (sumy bilansowej) nawet takie banki jak eurobank, Lukas Bank czy BPH. Filarem wzrostu było pozyskiwanie depozytów – do IX 2008 r. dynamika przyrostu salda depozytów z kwartału na kwartał wynosiła około 25% i była znacznie wyższa niż dynamika rynku, który rósł w tempie 4%. W X 2008 r. na skutek wybuchu kryzysu w sektorze bankowym doszło w Polsce do zakwestionowania wiarygodności banków zagranicznych, w szczególności tych, które nie posiadały gwarancji polskiego Bankowego Funduszu Gwarancyjnego. W mediach rozgorzała dyskusja, kwestionująca bezpieczeństwo depozytów zgromadzonych w Polbanku, który był objęty gwarancjami funduszu HDGF, greckiego odpowiednika polskiego BFG. W rezultacie w okresie X–XII 2008 r. pojawiło się 29 negatywnych dla Polbanku publikacji prasowych, 10 telewizyjnych i dziesiątki negatywnych dyskusji w Internecie. Na domiar złego, od X 2008 r. banki zaczęły odczuwać niedostatek depozytów i rozpętała się „cenowa wojna o depozyty Polaków”. Wysokość reklamowanego w TV oprocentowania dochodziła w tym czasie do 10–12%. Polbank zaś zaoferował 9% na lokacie trzymiesięcznej. W rezultacie w X 2008 r. po raz pierwszy w swojej historii Polbank nie zanotował przyrostu wartości salda depozytów i stanął w obliczu realnej groźby utraty z trudem wypracowanych udziałów rynkowych. CELE KAMPANII 1. Utrzymanie do końca 2008 r. kwartalnej dynamiki przyrostu wartości salda depozytów na poziomie dynamiki z I–III kwartału 2008 r. (średnio ok. +25%). 2. Utrzymanie do końca 2008 r. kwartalnej dynamiki przyrostu ilości nowo otwieranych kont i lokat na poziomie dynamiki z I–III kwartału 2008 r. (średnio ok. +12%). 3. Opracowanie reklamy, która skłoni odbiorców do lokowania oszczędności w Polbanku, pomimo oferty oprocentowania nieco poniżej konkurentów i zachwianego zaufania do Polbanku. GRUPA DOCELOWA Osoby, które szukają możliwości lokowania oszczędności na wysoki procent w nieswoim banku. Aktywnie dbają o oszczędności, mają konta w różnych bankach, są nieco zdezorientowane chaosem na rynku – nie do końca wiedzą, który bank ma najlepszą ofertę i jest przy tym godny zaufania. Demograficznie to lepiej wykształceni mieszkańcy więk-

szych miast w szczycie wieku produkcyjnego o dochodach powyżej średniej. STRATEGIA: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Naszą strategię komunikacji oparliśmy o ideę „spokojnego zysku” - spokojnego zarabiania na lokacie pomimo szalejącego dookoła kryzysu finansowego. Wybraliśmy taką strategię, ponieważ wiedzieliśmy, że aby odnieść sukces, musimy przebić się przez szum medialny z komunikatem, że Polbank oferuje najwyższe oprocentowanie lokat w Polsce, i jednocześnie odbudować nadszarpnięte zaufanie do marki. Realizując tę strategię, w reklamie TV posłużyliśmy się scenariuszem kontrastującym dwie postaci uosabiające skrajnie różne zachowania. Jeden z nich – klient Polbanku – pośrodku kryzysu finasowego spokojnie ćwiczy sobie tai-chi, ponieważ ulokował oszczędności na „niezwykle wysoki procent” w bezpiecznym banku. Natomiast klient „innego banku” nerwowo i bezskutecznie stara się wyłowić z gąszczu ofert najlepszą lokatę. Pewność i niezmącony spokój ducha ćwiczącego tai-chi motywowały nerwowego klienta do podjęcia właściwej decyzji – otwarcia lokaty w Polbanku. Taki zabieg pozwolił nam na stworzenie kreatywnego „dowodu” atrakcyjności oprocentowania oferowanego przez Polbank, a mocno podkreślany w kampanii „spokój” pozwolił nam pośrednio odbudować nadszarpnięte zaufanie do Polbanku. Efekt spokoju staraliśmy się dodatkowo wzmocnić poprzez zastosowanie w początkowej fazie kampanii filmów o długości 45 sekund (wolniejszy montaż, inny dobór scen). REALIZACJA CELÓW Cel 1. Utrzymanie do końca 2008 roku kwartalnej dynamiki przyrostu wartości salda depozytów na poziomie dynamiki I–III kwartału 2008 r. (średnio ok. +25%). Cel osiągnięty. Wykres 1. Dynamika przyrostu salda depozytowego w ostatnim kwartale wyniosła 26% (w stosunku do kwartału poprzedniego). Całkowity wzrost salda depozytów został wygenerowany praktycznie wyłącznie w listopadzie i grudniu. Cel 2. Utrzymanie do końca 2008 roku kwartalnej dynamiki przyrostu ilości nowo otwieranych kont i lokat na poziomie dynamiki z I–III kwartału 2008 r. (średnio ok. +12%). Cel wielokrotnie przekroczony (Wykres 2). W IV kwartale 2008 r. osiągnęliśmy 292% wzrost liczby nowo otwieranych kwartalnie lokat i kont oszczędnościowych. Cel 3. Opracowanie reklamy, która skłoni odbiorców do lokowania oszczędności w Polbanku, pomimo oferty oprocentowania nieco poniżej naszych konkurentów i zachwianego zaufania do Polbanku. Cel osiągnięty (Wykres 3). Osoby, które widziały kampanię, aż ośmiokrotnie częściej deklarowały chęć ulokowania swoich oszczędności w Polbanku. Przełożyło się to na trzykrotny wzrost zainteresowania ofertą oszczędnościową Polbanku w całej populacji klientów polskich banków.

141


USłUGI FINANSOWE


143

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY

OF SCREEN

n INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

6,2% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi finansowe

NAZWA PRODUKTU

promocja kredytu gotówkowego

RODZAJ PRODUKTU

kredyt gotówkowy

KATEGORIA

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

Jeden kredyt, dwie promocje

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

eurobank

AGENCJA

DDB Warszawa

DOM MEDIOWY

STARCOM


KONTEKST RYNKOWY Na rynku konkuruje ze sobą jednocześnie ponad 20 banków stale obecnych ze swoją ofertą w mediach. Klienci, biorąc kredyt gotówkowy, analizują ofertę maksymalnie 2–3 banków, w tym tego, w którym mają konto. Celem dla banku jest wejście na short listę analizowanych ofert. Kredyt gotówkowy to obecnie już produkt jednorodny, w większości banków formalności ograniczono do minimum, kredyt można uzyskać łatwo i szybko. Skoro dostępność nie jest problemem, decyzja o wyborze banku zależy od postrzegania cenowej atrakcyjności jego oferty. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI eurobank nie jest bankiem pierwszego wyboru, gdy myśli się o zaciąganiu kredytu gotówkowego. W pierwszej kolejności klienci sprawdzają ofertę w banku, gdzie przelewane jest ich wynagrodzenie. Gra toczy się o 2–3 pozycję na short liście. Kiedyś budował przewagę na upraszczaniu procedur przyznawania kredytu (kredyt w 15 minut, kredyt na dowód), ale rynek skopiował te rozwiązania i walka przeniosła się na poziom cenowej atrakcyjności oferty. Dlatego od dwóch lat eurobank, zgodnie z zasadą: „Co jeszcze możemy dla Ciebie zrobić?”, oferuje klientom cykliczne promocje kredytu gotówkowego, podnosząc w ten sposób jego atrakcyjność. Promocje komunikowane są na czerwonych planszach, mają przekaz o charakterze informacyjnym i silne call to action. Ich celem jest zmaksymalizowanie responsu (ilości telefonów i wniosków kredytowych). Okres przedświąteczny to peak sezonu na rynku kredytów gotówkowych, dlatego wtedy banki szczególnie intensywnie komunikują się w mediach, prześcigając się w konstruowaniu ciekawych ofert i zwracających uwagę kreacji (kampania „Wszyscy biorą” z Johnem Cleese’em BZ WBK czy „Niska rata” PKO BP). Aby w okresie przedświątecznym skłonić klientów do wybrania własnej oferty, eurobank musiał zaskoczyć ich czymś ciekawszym niż standardowa promocja. Wyzwanie polegało na zbudowaniu w głowach klientów poczucia, że w tym momencie to właśnie eurobank ma najbardziej atrakcyjną ofertę na rynku. Wykreowanie takiego przekonania zwiększało szanse na znalezienie się na short liście banków branych pod uwagę przez klienta. CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie o 30% większego niż rynek wzrostu wartości sprzedaży kredytów gotówkowych w okresie październik–grudzień 2008. W okresie przedświątecznym wzrosty sprzedaży kredytów gotówkowych są znaczące, można więc wiele zyskać, jeśli przebije się wszystkich innych graczy. Dlatego chcieliśmy osiągnąć wzrost znacząco wyższy od wzrostu rynku. 2. Zwiększenie dziennej liczby telefonów na infolinię o 100 w porównaniu z najlepszą kampanią z 2008 r. ze średnią liczbą telefonów na poziomie 768 dziennie. Średnia ze wszystkich dotychczasowych kampanii z 2008 r. to 588 telefonów dziennie. Średnia dzienna liczba telefonów na infolinię wskazuje na zainteresowanie ofertą. Istnieje silna korelacja pomiędzy liczbą telefonów i docelową sprzedażą kredytu. Ponieważ każda promocja w eurobanku posługuje się bardzo podobnym miksem marketingowym, liczba telefonów jest swoistym barometrem zainteresowania komunikowaną w danym momencie ofertą. 3. Zwiększenie świadomości spontanicznej marki eurobank w trakcie trwania kampanii o 20% (grudzień 2008 v. wrzesień 2008). Zwiększanie świadomości spontanicznej podnosi szanse banku na dostanie się na short listę analizowanych ofert.

GRUPA DOCELOWA eurobank nie określa grupy w sposób demograficzny. Ofertę kieruje do wszystkich, którzy w określonym miejscu i czasie potrzebują dodatkowej gotówki. Osoby te analizują 2–3 oferty i wybierają tę, która wydaje im się najkorzystniejsza. STRATEGIA Stworzenie promocji, która będzie postrzegana jako najatrakcyjniejsza oferta na rynku przez cały okres jej trwania. Promocja „Jeden kredyt, dwie promocje” polegała na połączeniu dwóch cech kredytu (obniżone oprocentowanie do 6,9% i trzy miesiące karencji w spłacie kredytu). Był to swego rodzaju duopack promocyjny, mechanizm typowy dla FMCG, a niewykorzystywany przez firmy usługowe. Komunikację TV oparliśmy na pomyśle uczynienia z obu cech promocji gwiazd o wielkiej popularności (celebrity). Mieliśmy w sumie trzy różne spoty, których celem było podtrzymywanie i wzmacnianie atrakcyjności oferty przez cały okres promocji. Klienci mieli mieć poczucie, że oferta eurobanku to najlepsza oferta na rynku przez cały czas trwania kampanii. Pierwszy spot „Premiera” skupiał uwagę na mechanice: dwie gwiazdy (oprocentowanie 6,9% i zero rat przez trzy miesiące) występujące jednocześnie na premierze nowej promocji. Drugi spot „Studio” podbijał dodatkowo atrakcyjność oferty, mówiąc wprost, że bohaterowie promocji to najpopularniejsza para sezonu. Pod koniec grudnia zmieniliśmy końcówkę spotu, żeby wybić informację o zbliżającym się końcu promocji (ograniczenie czasowe wpływa na zwiększenie zainteresowania). Materiały drukowane (prasa, POS) oparte były na visualu nawiązującym do duopacków, dzięki czemu wprost informowały o mechanice promocji znanej z innych branż. Wyniki Cel 1. Osiągnięcie o 30% większego niż rynek wzrostu wartości sprzedaży kredytów gotówkowych w okresie październik-grudzień 2008. Wynik: Był to okres rekordowej sprzedaży w dotychczasowej historii banku. Rynek wzrósł w tym okresie o 5% (porównując do września), eurobank aż o 12%! Oznacza to, że byliśmy ponaddwukrotnie (o 240%) lepsi od całego rynku. Efekty znacząco przekroczyły oczekiwane cele. Źródło: raport IBNGR oraz dane wewnętrzne banku, Marta Kotowicz Cel 2. Zwiększenie dziennej ilości telefonów na infolinię o 100 w porównaniu z najlepszą kampanią z 2008 r. Najlepsza dotychczasowa kampania osiągnęła średnią liczbę telefonów na poziomie 768 dziennie. Średnia ze wszystkich dotychczasowych kampanii z 2008 r. to 588 telefonów dziennie. Wynik: Średnia dzienna liczba telefonów wyniosła 942 i była o blisko 200 telefonów wyższa niż w czasie trwania poprzedniej najlepszej promocji w 2008 r. (przy wykorzystaniu takiego samego miksu mediowego). Źródło: dane wewnętrzne banku, Marta Kotowicz Cel 3. Zwiększenie świadomości spontanicznej marki eurobank w trakcie trwania kampanii o 20% (grudzień 2008 v. wrzesień 2008). Wynik: Świadomość spontaniczna marki eurobank rosła systematycznie w trakcie trwania całej kampanii, do grudnia 2008 r. wzrosła o 28%. Dzięki temu bank miał większe szanse na bycie zauważonym przez potencjalnych klientów. Źródło: badanie ATP, SMG/KRC

145


USłUGI FINANSOWE


147

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

DESIGN PRODUKTU

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

OPAKOWANIE

OOH

TAGGING

SPOTY

DESIGN PRODUKTU

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

n HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

n POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

VIDEO

VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

14,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi finansowe

NAZWA PRODUKTU

Lokata lojalnoŚciowa Banku BPH

RODZAJ PRODUKTU

Lokata terminowa

KATEGORIA

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

Drzewko pomaraŃczowe

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Bank BPH

AGENCJA

Ogilvy

DOM MEDIOWY

STARLINK


KONTEKST RYNKOWY Kryzys na światowych rynkach finansowych spowodował gwałtowny spadek wartości jednostek funduszy inwestycyjnych i wycofywanie się klientów z tej formy inwestowania pieniędzy. Konsumenci zaczęli szukać bezpieczniejszych form lokowania oszczędności, co stało się źródłem tzw. wojny depozytowej, bardzo agresywnej walki banków o klientów na rynku lokat. W pierwszej połowie 2008 r. rynek depozytów był jedną z najbardziej konkurencyjnych kategorii w sektorze bankowym. Wydatki mediowe w stosunku do ostatnich sześciu miesięcy ubiegłego roku wzrosły o 80%. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pod koniec 2007 roku Bank BPH został podzielony, większość oddziałów i klientów została przejęta przez Bank Pekao SA. To spowodowało, że Bank BPH stracił jedną z czołowych pozycji rynkowych i stał się średnim bankiem uniwersalnym. Wiele osób było przekonanych, że Bank BPH w ogóle przestał istnieć. Do czasu odbudowy struktur wstrzymane zostały wszelkie działania komunikacyjne. Marka zaczęła tracić swoją siłę, w porównaniu z początkiem 2007 roku jej świadomość spontaniczna spadła o prawie 10 p.p. Całą sytuację pogarszał fakt, że niemożliwe było przeprowadzenie typowej kampanii wizerunkowej, ponieważ trwały prace nad fuzją z GE Money Bankiem. Bank BPH zarówno przed podziałem, jak i po nim nigdy nie był aktywnym graczem w kategorii produktów depozytowych, jakim tradycyjnie były Getin czy AIG. A był to bardzo atrakcyjny fragment rynku, ważny dla długofalowego rozwoju biznesu. Aby aktywnie włączyć się do walki w tym bardzo konkurencyjnym segmencie, należałoby zaproponować oprocentowanie, które znacznie przewyższałoby istniejące oferty. To niestety nie było możliwe z punktu widzenia opłacalności takiego produktu. Musieliśmy znaleźć rozwiązanie, aby w zupełnie inny, przełomowy sposób zaistnieć w tej kategorii i przełamać problemy wizerunkowe, z jakimi borykała się marka. CELE KAMPANII 1. Odbudowa pozycji marki w umysłach konsumentów. Wzmocnienie wizerunku marki na wymiarach takich jak: to marka, której ufam; to marka, którą polecił(a)bym przyjacielowi lub znajomemu; to bank, z którym ławo się współpracuje; jest profesjonalny; ma szeroką ofertę (wzrost o co najmniej 20% w sytuacji, gdy wskaźniki marki wykazywały tendencję spadkową). 2. Odbudowanie zaufania do Banku BPH, pozyskanie depozytów terminowych o wartości co najmniej 500 mln zł. 3. Osiągnięcie dwukrotnie wyższej dynamiki przyrostu depozytów terminowych w stosunku do rynku. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową kampanii byli wszyscy obecni, byli i potencjalni klienci Banku BPH. Bardzo szeroka grupa pod względem demograficznym. Ze względu na specyfikę produktu oszczędnościowego, jakim jest lokata, większy nacisk został położony na osoby, które stać na odkładanie pieniędzy. Są to częściej mieszkańcy miast, osoby aktywne zawodowo o stabilnej sytuacji rodzinnej i zawodowej.

STRATEGIA Głównym wyzwaniem było stworzenie kampanii, która będzie miała silny efekt sprzedażowy i jednocześnie pozwoli wesprzeć słabnącą markę. W sytuacji, gdy na rynku lokat trwała bardzo agresywna walka konkurencyjna, musieliśmy znaleźć sposób, aby wyrwać się z wojny na oprocentowanie. Dlatego wyszliśmy od potrzeb konsumenta i na nich zbudowaliśmy całą koncepcję strategiczną. Po przeprowadzeniu badań okazało się, że konsumenci często czują się rozczarowani ograniczeniami, które banki pomijają w komunikacji, jak np. utrata zgromadzonych odsetek w przypadku nagłej i nieprzewidzianej konieczności zerwania depozytu. Stworzono więc koncept marketingowy, który odpowiadałby na ten insight. Podstawowe założenie było następujące: skoro klienci powierzają swoje oszczędności bankowi, ten powinien docenić to i w uczciwy sposób odwdzięczyć się im za okazane zaufanie. Tak powstała idea kampanii lokaty lojalnościowej. W kampanii położyliśmy nacisk na proste, pozbawione marketingowych trików przedstawienie trzech głównych elementów lokaty, tj. brak utraty odsetek w przypadku wcześniejszej wypłaty, miesięczna kapitalizacja odsetek oraz rosnące z każdym miesiącem oprocentowanie. Udało się podkreślić rzetelność oferty Banku BPH, dzięki czemu kampania miała silny wydźwięk wizerunkowy i pozwoliła uzyskać bardzo dobre wyniki sprzedażowe. WYNIKI 1. Odbudowa pozycji marki w umysłach konsumentów. Wzmocnienie wizerunku marki na wymiarach takich jak: to marka, której ufam; to marka, którą polecił(a)bym przyjacielowi lub znajomemu; to bank, z którym ławo się współpracuje; jest profesjonalny; ma szeroką ofertę (wzrost o co najmniej 20% w sytuacji, gdy wskaźniki marki wykazywały tendencję spadkową). O 100% średnio wzrosły kluczowe atrybuty marki po kampanii. Pięciokrotnie przekroczono założony cel kampanii (porównanie poziomu atrybutów wizerunkowych w czerwcu 2008 z wrześniem 2008, źródło: Brand Health Tracking, IPSOS ASI). Był to ogromny sukces, gdyż wzrost udało się osiągnąć pomimo tendencji spadkowej przed kampanią. 2. Odbudowanie zaufania do Banku BPH, pozyskanie depozytów terminowych o wartości co najmniej 500 mln zł. Dwukrotnie przekroczono zakładany plan sprzedażowy. Uzyskano depozyty o wartości 1 001 019 836 zł (źródło: dane sprzedażowe klienta). 3. Osiągnięcie dwukrotnie wyższej dynamiki przyrostu depozytów terminowych w stosunku do rynku. Osiągnięto trzykrotnie wyższą dynamikę wzrostu niż rynek w tym czasie (źródło: dane sprzedażowe klienta, NBP).

149


USłUGI FINANSOWE


151

MEDI A

n TV n SPOTY BRANDED CONTENT

n DIRECT LISTY n E-MAILE

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY n MAGAZYNY

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

10,4% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU w kategorii lokat bankowych, w okresie lipiec-wrzesień 2008; najwięksi konkurenci: ING Bank Śląski (32% SOS), Getin Bank (16% SOS), AIG Bank Polska (15% SOS) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi finansowe

NAZWA PRODUKTU

kredyt gotówkowy

RODZAJ PRODUKTU

kredyt gotówkowy

KATEGORIA

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

JOHN CLEESE – KREDYT GOTÓWKOWY

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

BZ WBK

AGENCJA

MEN AT Work

DOM MEDIOWY

Universal McCann


KONTEKST RYNKOWY Kredyt gotówkowy jest generyczną, powszechną i banalną usługą oferowaną klientom przez banki. Równocześnie w 2008 roku był to bardzo konkurencyjny rynek. Aktywność reklamowa była ogromna, m.in. silne kampanie prowadziły PKO BP, Lukas Bank, eurobank, GE Bank, Citybank Handlowy. Klienci nieustannie bombardowani byli ofertami kredytów i ich oferty zaczynały im się mylić, a kampanie zaczynały być nierozróżnialną papką. Na tym tle Bank BZ WBK zaczynał wyróżniać się wizerunkowo, m.in. dzięki wcześniej nagrodzonej Złotym Effie kampanii „Wszyscy biorą”. Jak jednak wyróżnić kredyt gotówkowy?

PR i Word-of-Mouth odświeżały popularność twórczości Cleese‘a, by w efekcie zwrotnym wzmacniać wizerunek banku. Faza 2 – uniknięcie efektu spowszednienia kampanii i kredytów. W codzienną wrześniową szarość wszedł prowadzony przez Cleese‘a TV show rodem z Las Vegas, by ożywić nastroje osób, które potrzebują pieniędzy, a nie widzą rozwiązania. Tym razem podążano za dniem i tygodniem z życia grupy docelowej. Oprócz TV zastosowano symbole show na przystankach i w parkach, miejscach weekendowych spacerów, tam, gdzie są osoby, które mają czas, ale potrzebują pieniędzy – kredytu gotówkowego.

POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pierwsza po długiej przerwie kampania kredytów gotówkowych Banku BZ WBK została zrealizowana w 2007 roku i zakończyła się ogromnym sukcesem, generując znaczący wzrost dynamiki sprzedaży kredytów gotówkowych. W związku z tym Bank BZ WBK postawił sobie ambitne cele sprzedażowe na rok 2008, przyjmując za punkt wyjścia wysoki pułap sprzedaży osiągnięty w 2007 roku. Zadaniem kampanii było utrzymanie tendencji wzrostowej. Należało się zmierzyć nie tylko z intensywnie promowaną ofertą konkurencji, ale także z własnym sukcesem wcześniejszej kampanii „Wszyscy biorą” rozpoczętej w 2007 roku. W połowie roku 2008 zaczęły pojawiać się pierwsze informacje na temat światowego kryzysu gospodarczego, co zaczęło wywoływać wśród klientów większą ostrożność w podejmowaniu decyzji dotyczących zaciągania kredytu. Znaczącą trudność stanowiła także niechęć grupy docelowej do dokładnej analizy każdej z ofert, podobieństwo produktów oraz silna i stabilna pozycja liderów. W związku z niechęcią do porównywania ofert odbiorcy kredytów często, nawet nieświadomie, kierowali się przesłankami emocjonalnymi i wizerunkiem marki w ich umysłach. Dlatego największe znaczenie miało nie tylko czytelne odróżnienie się od ofert konkurencji, ale także zbudowanie silnego przekazu emocjonalnego – zarówno poprzez oryginalny komunikat, jak i przemyślany wybór strategii działania kanałów komunikacji.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI TV: budowa zasięgu. Prasa: dzienniki (przedstawienie szczegółów oferty), magazyny, TV guidy (kontekstowe nawiązanie do TV show). Tablice na przystankach: wzmocnienie komunikacji poprzez wprowadzenie efektu iluminacji. Rączki w autobusach, tablice w metrze, airwalle: wpisanie się w rytm dnia TG. Parki: podążanie za grupą docelową, efekt zaskoczenia. Internet: kanał sprzedaży, call to action.

GRUPA doCELOWA Potencjalni klienci kredytu gotówkowego – osoby posiadające zdolność kredytową. STRATEGIA Dwie fazy kampanii zbieżne z sezonowością kategorii: Faza 1 – wprowadzenie Johna Cleese‘a – wykorzystanie efektu świeżości komunikacji i zaskoczenia formatem gwiazdy. Zastosowano strategię dynamicznie zmienianych interwałów pomiędzy ekspozycjami. W TV dokładnie dopasowano pory emisji wg oglądalności i udziałów w widowni, aby podążać za widzem przełączającym się z programu na program i dostarczać mu ekspozycji w maksymalnie godzinnych odstępach, później stopniowo wydłużanych. Efekt krótkich interwałów wzmocniono Internetem – aby dostarczyć równomiernej z telewizyjną liczbą ekspozycji również w grupie light TV viewers i młodszego segmentu grupy. W etapie codziennych interwałów włączono prasę i reklamę na przystankach. Efekt zaskoczenia formatem gwiazdy wzmacniano reklamą wielkoformatową w głównych miastach.

IMPLEMENTACJA Rytm dnia grupy celowej wyznaczał dobór mediów: dojazdy i powroty z pracy: rączki w autobusach, tablice w metrze, przystanki; poranne newsy: prasa, Internet; czas wolny: tablice w parkach, airwalle przy centrach handlowych; popołudniowy i wieczorny relaks: TV, magazyny. Szybkie budowanie zasięgu zapewniała kampania TV (pozycjonowanie). W prasie wykorzystano niestandardowy format wchodzący w tekst redakcyjny, aby zwiększyć zauważalność. W Internecie zastosowano format z dźwiękiem integrujący postać kreacji z elementami portalu (nowość w sektorze banki). Na przystankach zastosowano mrugające neony imitujące scenerię Las Vegas i żarówki takie jak w garderobach gwiazd, co obok symboli na parkowych latarniach wzmacniało przekaz, dając efekt zaskoczenia i wielkiego show. REALIZACJA CELÓW KAMPANII Wyznaczone cele zostały osiągnięte. Znacznie przekroczono plany sprzedażowe. Zaproponowany dobór mediów wygenerował bardzo duże zainteresowanie zarówno klientów, jak i mediów. Zanotowano spektakularny wzrost liczby kontaktów na infolinię oraz wizyt na stronie banku. Wrzesień w call center był rekordowy zarówno pod względem liczby kontaktów, jak i przyjętych oraz zrealizowanych wniosków. W lutym i marcu spot emitowany na YouTube bił rekordy oglądalności (350 000). W Internecie zarchiwizowano 375 komentarzy i 72 artykuły dotyczące kampanii BZ WBK. We wszystkich mediach dużą popularnością cieszył się temat cioci z Pcimia.

153


Usługi finansowe

MEDIA

n TV

DIRECT

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

E-maile

GRY

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

n STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

TELEFONY KOMÓRKOWE

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

MERCHANDISING

KINO

n TRANSPORT

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL

OF SCREEN n INTERACTIVE

n GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

n MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

INNE: n OOH LOTNISKA

INNE: POKAZY BRANŻOWE n SPONSORING HANDEL DETALICZNY

IN-STORE MERCHANDISING PROMOCJE SPRZEDAŻY RETAILTAINMENT n GUERRILLA STREET TEAMS TAGGING WRAPS BUZZ MARKETING n AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW n WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | ponad 15 mln ZŁ

13,0% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SOS został obliczony za okres pierwszego i trzeciego kwartału 2008 w odniesieniu do kategorii Expert-Monitora kredyty gotówkowe SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi finansowe

NAZWA PRODUKTU

Czysty Zysk

RODZAJ PRODUKTU

Polisa lokacyjna 12M

KATEGORIA

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

Bierz od życia podwójnie

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Fortis Bank Polska

AGENCJA

FOCUS ADVERTISING

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia


KONTEKST RYNKOWY Rynek usług finansowych w Polsce na początku 2008 roku był zdecydowanie rynkiem o bardzo wysokiej konkurencyjności. Na rynku obecnych było kilku dużych graczy (PKO BP, Pekao SA, ING) oraz mniejsze banki – które jednak bardzo silnie walczyły o klientów (Getin Bank, Millennium, Polbank). Okres kampanii przypadł na marzec–lipiec 2008, jeszcze przed załamaniem się giełdy, kiedy pozyskanie lokat było bardzo trudne, gdyż wciąż powodzeniem cieszyły się fundusze inwestycyjne. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Fortis Bank na wiosnę 2008 roku był bankiem mało znanym, niszowym, z niedużą liczbą oddziałów, nie miał wyrazistego wizerunku, był też mało aktywny reklamowo (SOS 2007 – 0,33%) – startował ze słabej pozycji. Kampania „Bierz od życia podwójnie” była pierwszą kampanią depozytową realizowaną dla klienta. Do tej pory Fortis Bank koncentrował się, zgodnie ze swoją strategią, na bardziej skomplikowanych produktach oszczędnościowo-inwestycyjnych dla zamożniejszych klientów. Wyzwaniem było dotarcie do nowej, poszerzonej grupy docelowej, poinformowanie o nowym produkcie banku – polisie lokacyjnej Czysty Zysk, przyciągnięcie nowych klientów i przebicie się z komunikatem reklamowym przez narastający clutter w kategorii depozytów przy skromnym budżecie. W 2008 roku na rynku usług finansowych było kilku silnych graczy, którzy byli postrzegani jako banki oferujące atrakcyjne produkty depozytowe. Wyzwaniem był fakt, że tuż przed kampanią w okresie I-II 2008 wg badań SMG/KRC markę banku cechowała niska siła atrakcyjności. Dodatkowym utrudnieniem był fakt popularności funduszy inwestycyjnych jako substytutu lokat – popularnego w okresie przed załamaniem się giełdy. CELE 1. Wzrost salda polis lokacyjnych o 300 mln zł do końca maja 2008 roku w porównaniu z lutym 2008. 2. Pozyskanie 3000 nowych klientów do końca maja 2008 roku. 3. Wzrost udziału polis długoterminowych (12-miesięcznych) w pozyskiwanych polisach do 30%. GRUPA DOCELOWA Grupę docelową banku (linii Retail Bankig) stanowił segment Mass Afflunet – czyli osoby zamożniejsze, lepiej wykształcone, mieszkańcy dużych miast – menedżerowie, specjaliści, wolne zawody. Do tej pory bank komunikował do wąskiej grupy odbiorców – zazwyczaj wybierane były media niszowe, działania z obszaru direct marketingu. Jednak w związku z tym, iż cele sprzedażowe były bardzo ambitne, zdecydowano poszerzyć grupę komunikacyjną dla tej kampanii. Jako grupę docelową wybrano osoby z miast powyżej 100 tys. mieszkańców (jednak główny nacisk na te miasta, w których klient posiadał oddział), o dochodach na osobę w gospodarstwie powyżej 2,5 tys. zł, wiek od 25 do 59 lat. Z psychograficznego punktu widzenia grupę docelową stanowiły wszystkie osoby zainteresowane oszczędzaniem; osoby, które posiadały nadwyżki finansowe i szukały atrakcyjnych sposobów ich ulokowania; osoby, które posiadały środki ulokowane w innych bankach, szukające atrakcyjniejszych form oszczędzania. STRATEGIA MEDIOWA Ponieważ kampania miała spełniać głównie rolę sprzedażową, a nie mogła być komunikacją na masową skalę (stosun-

kowo niski budżet), zdecydowaliśmy się na precyzyjne dotarcie do grupy docelowej poparte atrakcyjnymi, zauważalnymi oraz angażującymi formatami reklamowymi i wykorzystaniem efektu synergii mediów. Postanowiliśmy połączyć media gwarantujące szybką i szeroką budowę zasięgu z mediami precyzyjnie docierającymi do grupy docelowej i umożliwiającymi komunikację z osobami potencjalnie zainteresowanymi ofertą depozytową banku. Ponadto skupiliśmy się na mediach pojemnych informacyjnie, które przekażą odpowiednio informację i wygenerują reakcję (leady) w postaci wejść na stronę czy też kontaktu z infolinią. Wybór Internetu oraz prasy jako głównych mediów wynikał właśnie z potrzeby przekazania informacji oraz generowania pożądanej reakcji. Ważnym atrybutem kampanii były niestandardowe formaty podkreślające charakterystyczną i nieco kontrowersyjną, jak na standardy bankowe, linię kreatywną. Celowo pominięto kampanię telewizyjną, która w natłoku komunikatów silniejszych marek oraz w specyficznej sytuacji marki Fortis nie przyniosłaby spodziewanych efektów w relacji do budżetu. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Wiodące kanały komunikacji to prasa oraz Internet, wsparcie w radiu oraz na outdoorze. Prasa codzienna szybko budująca zasięg, ogólnopolska i lokalna. Wsparcie tytułami specjalistycznymi finansowo-ekonomicznymi. W Internecie portale zasięgowe i targetowane do osób zainteresowanych finansami. W radiu stacje najlepiej dopasowane do grupy docelowej. Na outdoorze siatki wielkoformatowe. INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE PODJĘTE RÓWNOLEGLE Z KAMPANIĄ Została zorganizowana loteria – każdy, kto w danym okresie założył polisę lokacyjną Czysty Zysk o okresie deponowania 12 miesięcy, mógł wygrać nagrodę w wysokości zysku z założonej polisy, czyli podwójne oprocentowanie. Stworzono taki mechanizm, by był on możliwie jak najprostszy z punktu widzenia klienta – dzięki temu nie musiał on dokonywać żadnych dodatkowych czynności – po założeniu polisy automatycznie brał udział w losowaniu, które odbywało się raz w miesiącu. Loterią zostały objęte tylko polisy 12-miesięczne, by wzmocnić sprzedaż polis długoterminowych – zgodnie z przyjętymi celami. IMPLEMENTACJA Prasa ogólnopolska oraz lokalna – bardzo impaktowe, rzucające się w oczy formaty („Gazeta Wyborcza”: „skrzydełka” na okładce, prasa specjalistyczna i lokalna: formaty modułowe na I stronie oraz publikacja w wydaniach specjalistycznych („GW”, „Pieniądze VIP–a”). Internet: koncentracja na formatach generujących sprzedaż – nowatorskie wykorzystanie artykułów reklamowych na stronach głównych portali Onet.pl i WP.pl, 15–minutowe impaktowe emisje reklam na wszystkich sekcjach portalu Onet.pl w okresie największego zainteresowania ze strony klientów (czas został określony na podstawie analizy wcześniejszych działań – wybrano 15 minut, w których napłynęło najwięcej zgłoszeń), e–mailingi,  wyszukiwarki oraz maksymalizacja form zakupu typu CPC. Równocześnie z główną kampanią w celu zwiększenia efektu synergii przeprowadzono kampanię w radiu oraz na siatkach wielkoformatowych w miastach istotnych dla klienta: Warszawa, Kraków.

157


USłUGI FINANSOWE


159

MEDI A

TV SPOTY BRANDED CONTENT

n DIRECT LISTY n E-MAILE

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY MAGAZYNY

OF SCREEN

n INNE: SIATKI WIELOFORMATOWE

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 ML N Z Ł

4,3% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Udział w kategorii depozytów w okresie marzec–lipiec 2008 – 4,3% SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi finansowe

NAZWA PRODUKTU

mDirect

RODZAJ PRODUKTU

Ubezpieczenia Komunikacyjne

KATEGORIA

Usługi finansowe

TYTUŁ KAMPANII

KARDYNAŁ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

mBank

AGENCJA

CzteryCzwarte (agencja współzgłaszająca)

DOM MEDIOWY

MPG


Kontekst rynkowy Rynek ubezpieczycieli komunikacyjnych typu direct rozwija się. Pionierem jest Link4 funkcjonujący na rynku od 2003 roku, w 2007 roku wprowadzone zostają Allianz Direct, BRE Ubezpieczenia, Liberty Direct i Commercial Union Direct. W 2008 roku spodziewana intensywna komunikacja marek, które weszły na rynek w IV kwartale 2007 (Liberty Direct i Commercial Union Direct) oraz zwiększenie poziomu inwestycji mediowych dwóch największych graczy (AXA i Link4). Do najbliższej konkurencji należą wszystkie wymienione marki. Pozycja wyjściowa marki Marka wprowadzona w lutym 2007 jako Go!Direct dystrybuowana przez platformę internetową Supermarket Ubezpieczeń Samochodowych, nierozerwalnie powiązana z mBankiem – aby zostać posiadaczem polisy ubezpieczeniowej oferowanej przez BRE Ubezpieczenia, trzeba zostać posiadaczem konta. Główny kanał dystrybucji – Internet. Ze względu na słabe kojarzenie marki Go!Direct z mBankiem rebranding na mDirect skutkujący nasileniem aktywności w mediach od października 2008. W 2007 roku zgromadzono składki o łącznej wartości 25 mln zł, uzyskując 7,2% udział w rynku. Komunikacja kierowana była niemal wyłącznie do dotychczasowych klientów Grupy BRE za pośrednictwem Internetu. W roku 2008 do 20. tygodnia włącznie nakłady na komunikację mediową wyniosły 1,45 mln zł media brutto, co stanowi 8% całości wydatków rocznych, core komunikacji nastąpił po 20. tygodniu. Ze względu na sezonowość publikacji raportów przez Komisję Nadzoru Finansowego w ujęciu wielkości pozyskanych składek jako punkt odniesienia w wypracowaniu celów rozpatrywany będzie pełny rok kalendarzowy 2008. Głównym wyzwaniem było stworzenie strategii pozwalającej precyzyjnie dotrzeć do wąskiej grupy docelowej polisy oferowanej przez BRE Ubezpieczenia (oraz konta w mBanku), która miałaby przełożenie na wzrost udziału w rynku ubezpieczycieli typu direct. Zadanie jest trudne ze względu na nierozerwalność oferty BRE Ubezpieczeń i mBanku (sprzedaż dwóch produktów, a nie jednego, jak w przypadku najbliższej konkurencji). Cele kampanii Zwiększenie przypisu składki ubezpieczeń komunikacyjnych BRE Ubezpieczenia w 2008 roku dzięki masowej komunikacji multimedialnej z zachowaniem następujących parametrów efektywności kosztowej: 1. Indeks kosztu przyrostu wartości składek o 1 mln > „1” w porównaniu z inwestycjami media brutto (1 mln zł media brutto budżetu mediowego powinien generować powyżej 1 mln zł przyrostu wartości składek w 2008 roku). 2. Na koniec roku wartość przyrostu składek powinna wynieść minimum 18 mln zł – celem jest osiągnięcie poziomu rocznego przypisu składki w wielkości minimum 43 mln zł. 3. Postawione cele są równoznaczne z wypracowaniem kosztu przypisu składki 1 zł na poziomie nie wyższym niż 0,42 zł media brutto. Wartość ta została wyliczona w oparciu o średni koszt pozyskania 1 zł składek w kategorii ubezpieczycieli direct w roku 2007 (0,39 zł) powiększony o spodziewaną inflację kosztu mediów.

Grupa docelowa Ukierunkowanie na grupę docelową o podobnym profilu demograficznym do dotychczasowych klientów mBanku (konieczność założenia lub posiadania konta przy wykupieniu polisy): l osoby między 25. a 44. rokiem życia l wykształcenie średnie i wyższe l mieszkańcy miast z dochodem powyżej średniego l ze względu na specyfikę mBanku staramy się precyzyjnie dotrzeć do użytkowników Internetu Strategia mediowa Kompleksowa platforma finansowa mBank poza standardowymi produktami bankowymi oferuje ubezpieczenia komunikacyjne z gwarancją najniższej ceny. Są szybkie i łatwe do nabycia dzięki dystrybucji internetowej i telefonicznej. Kreacja jest spójna z dotychczasową komunikacją mBanku (wspólny element: ksiądz i kardynał), który w przekazie zwraca uwagę, że „szybkość i wygoda to nie grzech”, a „oszczędność to cnota kardynalna”. Spójność kreacji ma na celu silne powiązanie produktu oferowanego przez BRE Ubezpieczenia z mBankiem. W elementach strategii komunikacji podkreślono, że mBank dąży do ułatwienia życia kierowcom. Kanały komunikacji i implementacja Koncentracja na mediach generujących wysoki zasięg: TV, radio i Internet. Komunikację uzupełniono aktywnością w magazynach oraz akcjami ambientowymi. Dobór mediów determinował ich potencjał zasięgowy, kryterium efektywności kosztowej oraz potencjał uspójnienia wizerunku wprowadzonej marki mDirect z marką mBank. Komunikację prowadzono dwutorowo: 1. Masowa, której celem jest szybkie generowanie zasięgu w precyzyjnie dobranych kanałach komunikacji wynikających z wąskiej definicji grupy. 2. Kontekstowa oparta na obecności przy tematyce motoryzacyjnej i okołomotoryzacyjnej. Realne wsparcie dla kierowców – sponsoring informacji o korkach w paśmie porannym TVN24, „korkofony” radiowe podczas masowych powrotów z tzw. długich weekendów. Obecność przy eliminacjach i GP F1 zapewniająca względnie stałą aktywność TV (od 21 czerwca do końca sezonu F1 obecność przy każdym wyścigu). Uzasadnienie Precyzyjny dobór kanałów komunikacji masowej zdeterminowany specyfiką grupy docelowej i sprzedażowym celem kampanii. Stała aktywność w TV dzięki obecności przy F1. Włączenie innych form komunikacji: wyjście poza tradycyjną komunikację wysokozasięgową dominującą w aktywności konkurencji, wsparcie aktywnością sponsorską w TV i radiu, do której wybrano audycje skorelowane z hasłem „Kierowców wspiera mBank”. Nacisk na inne pory dnia niż konkurencja: bardzo wysoka intensywność komunikacji spotowej późnym wieczorem – udział komunikacji TV w paśmie 23.00–06.00 (GRP w grupie docelowej) jest zdecydowanie wyższy niż średnia dla kategorii i wynosi 17% (średni całoroczny udział kategorii: 2%). Zmniejszono udział pasma dziennego (06.00–16.00) w stosunku do aktywności konkurencji.

161


USłUGI FINANSOWE

REALIZACJA WYTYCZONYCH CELÓW 1) Przypis składki BRE Ubezpieczeń w 2008 roku wyniósł 50,2 mln zł, przyrost składki: 25,2 mln zł (nadwyżka względem planu: 40%). Indeks pozyskania 1 mln zł przyrostu składki w roku 2008 wyniósł 1,4 – za każdą zainwestowaną złotówkę media brutto pozyskano 1,4 zł przyrostu składki w 2008 względem roku 2007. Cel zakładał wygenerowanie 1 zł przyrostu składki za każdą zainwestowaną złotówkę media brutto.

2) Koszt 1 zł przypisu składki w 2008 roku wyniósł 0,36 zł i był niższy od zakładanego o 14,3% (planowano osiągnięcie poziomu 0,42 zł). Średnia dla kategorii w roku 2008 wyniosła 0,51 zł – wypracowany wynik okazał się o 29,7% lepszy od średniej rynkowej.

MEDIA

n TV n SPOTY BRANDED CONTENT n SPONSORING

n DIRECT LISTY

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

n E-MAILE

GRY

n PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

RETAILTAINMENT n GUERRILLA

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

n BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

n AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

PRODUCT PLACEMENT

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

WRAPS

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW n WOM CONSUMER GENERATED n VIRAL

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | P ONAD 15 MLN ZŁ

7,6% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU najbliższa konkurencja, czyli ubezpieczyciele komunikacyjni typu direct: AXA, Liberty Direct, Commercial Union, Link4, Allianz Direct. SOS od 21 do 52 tydzień 2008 (core komunikacji) 8,5%, a SOS total 2008 7,6% SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


165

Usługi telekomunikacyjne

Usługi telekomunikacyjne AGENCJE REKLAMOWE BRĄZOWE EFFIE | Przyjaciół masz we wszystkich sieciach | P4 | Brain

166

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Czasoumilacze | Polkomtel | Universal McCann NOMINACJE | Data Card – PlayOnline | P4 | ZenithOptimedia

170 174


Usługi telekomunikacyjne

NAZWA PRODUKTU

Oferta One Play 65

RODZAJ PRODUKTU

Oferta Abonamentowa

KATEGORIA

Usługi telekomunikacyjne

TYTUŁ KAMPANII

Przyjaciół masz we wszystkich sieciach

ZASIĘG KAMPANII

OgólnopolskI

KLIENT

P4

AGENCJA

Brain

DOM MEDIOWY

ZenithOptimedia


TENDENCJE RYNKOWE Rynek telefonii komórkowej jest prawie w pełni nasycony. Oznacza to, że walka toczy się nie o nowych użytkowników komórek, ale także o klientów konkurencji – o nakłonienie ich do zmiany operatora. Ważnym czynnikiem wpływającym na rozważanie wyboru operatora przez klientów telefonii komórkowej jest postrzegana atrakcyjność cenowa marki. To właśnie o nią kategoria telekomów walczy kampaniami o nowych promocjach, jeszcze większych przecenach czy darmowych rozmowach. Na komunikację wydawane jest półtora miliarda złotych rocznie. W omawianych miesiącach [listopad-grudzień] wydatki sięgnęły 300 mln zł. Budżet zgłaszanej kampanii wynosił 8,6 mln zł. POZYCJA WYJŚCIOWA Play jest postrzegany jako marka młoda, dynamiczna i nowoczesna. Te cechy składają się na wyróżniający na rynku wizerunek. Wyzwaniem dla marki jest wzrost wskaźnika rozważania marki jako alternatywy dla konkurencyjnych operatorów poprzez dalsze budowanie atrakcyjności cenowej oraz percepcji, że Play ma najlepszą ofertę na rynku. Jest to szczególnie trudne, gdyż kluczowe elementy wizerunku marek konkurencji są stabilne i wciąż wspierane komunikacją. W Play koszt rozmów jest niższy niż w konkurencyjnych sieciach. Jednak klienci uważają, że warto być u tego operatora, u którego są ich bliscy i znajomi, bo dzięki temu można rozmawiać tanio wewnątrz sieci. To problem, który dotyka Play najsilniej – po półtorarocznej obecności na rynku marka zbudowała 3% udział w rynku. Obecni od 15 lat konkurenci i utrzymują stabilne udziały rynku – po ponad 30% każdy. Klienci, szukając sieci, w której są ich znajomi i bliscy, znacznie częściej wybiorą konkurencyjne oferty w miejsce Play. WYZWANIE MARKETINGOWE Wyzwaniem kampanii było przekonanie klientów, że pomimo iż ich bliscy i znajomi najprawdopodobniej nie są w Play, to i tak warto rozważyć markę Play jako alternatywę dla marki aktualnie używanej. CELE KAMPANII 1. Wzrost wskaźnika rozważania marki z 19% do 25% (wyk. 4). 2. Wzmocnienie pozycji marki w wymiarze atrakcyjności cenowej (wyk. 2). 3. Zdobycie przewagi nad markami konkurencji na wymiarze: „najlepsza oferta na rynku” (wyk. 3). 4. Przekroczenie pułapu 25% w rozważaniu marki w grupie klientów, którzy rozważają inną markę niż obecnie używana (wyk. 1). GRUPA DOCELOWA Kampania była skierowana do szerokiej grupy klientów konkuren-

cji, chcących płacić mniej za połączenia. Większość z nich uważa, że musi być w tej samej sieci, w której są ich znajomi, by płacić taniej za rozmowy. Kampanią chcieliśmy zmienić sposób myślenia klientów konkurencji. Pokazać, że by móc tanio rozmawiać, nie trzeba być w sieci, w której ma się najwięcej znajomych. STRATEGIA By przekonać klientów, sięgnęliśmy po format reklamy porównawczej. Była to pierwsza w kategorii telefonii komórkowej reklama porównawcza, w której pokazane były szczegóły oferty trójki konkurentów. stawka Play była porównana do każdej ze stawek konkurencji. Pokazaliśmy, że można taniej rozmawiać z użytkownikami Plus, Orange i Ery, używając Play, niż dzwoniąc wewnątrz tych sieci. Porównanie wprost ofert konkurencji zwiększyło perswazyjność reklamy. W efekcie kampanii znacząco wzrósł wskaźnik rozważania marki Play. Kampania pozwoliła, po raz pierwszy w historii, dołączyć marce do czołówki marek rozważanych jako alternatywa do marki aktualnie używanej. Pod względem rozważania i atrakcyjności cenowej była to najefektywniejsza reklama Play w 2008. MEDIA Budżet kampanii wyniósł 8,6 mln. Kampania miała 8% udział w wydatkach mediowych segmentu postpaid. W kampanii znaczącą rolę odebrał outdoor. Trzy różne wersje reklamy wykorzystywały kolorystykę konkurentów i były dedykowane poszczególnym konkurencyjnym ofertom. EFEKTY KAMPANII: 1. Wzrost wskaźnika rozważania marki z 19% do 25%. Cel przekroczony o 4 punkty procentowe. W wyniku kampanii wskaźnik rozważania marki wzrósł o 10 punktów procentowych do 29%. 2. Wzmocnienie pozycji marki na wymiarze atrakcyjności cenowej. Cel zrealizowany: w wyniku kampanii nastąpił dalszy wzrost atrakcyjności cenowej marki z 1,55% na 3,93%. 3. Zdobycie przewagi nad markami konkurencji w wymiarze: „najlepsza oferta na rynku”. Osiągnięcie pierwszej pozycji w wymiarze najlepszej oferty na rynku. skok z -0,62% na 1,34%. 4. Przekroczenie pułapu 25% w rozważaniu marki w grupie klientów, którzy rozważają inną markę niż obecnie używana. Cel zrealizowany: kampania pozwoliła po raz pierwszy w historii dołączyć do czołówki marek rozważanych przez osoby rozważające też inne marki niż dotychczas używana. Zmniejszenie dystansu do średnich wyników trzech największych operatorów z 10% w październiku do 3% w grudniu.

167


USłUGI TELEKOMUNIKACYJNE


169

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

n OOH

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

7,69% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Usługi telekomunikacyjne

NAZWA PRODUKTU

Czasoumilacze

RODZAJ PRODUKTU

New-business (ring back tone)

KATEGORIA

Usługi telekomunikacyjne

TYTUŁ KAMPANII

Czasoumilacze

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polkomtel

AGENCJA

Team One

DOM MEDIOWY

Universal McCann


TŁO RYNKOWE Operatorzy oprócz standardowych usług coraz częściej oferują swoim klientom płatne usługi dodane (VAS: value added service), które zwiększają funkcjonalność taryfy oraz pozwalają klientowi na lepsze dopasowanie usług do prywatnych preferencji i potrzeb ich konsumentów. Z drugiej strony są z roku na rok coraz bardziej znaczącym źródłem przychodów operatorów komórkowych. W ramach ww. segmentu usługi RBT (ring back tone) należą obecnie do jednych z chętniej i częściej promowanych. W momencie otrzymania briefu mediowego od klienta każdy z operatorów miał już taką usługę w swojej ofercie, jednak nie były one szerzej promowane i nie cieszyły się dużą popularnością wśród klientów. CELE KAMPANII 1. Wykreowanie wśród konsumentów potrzeby personalizacji sygnału oczekiwania na połączenie dźwiękowe – 500 000 osób, które skorzystają z usługi. 2. Zbudowanie wiarygodności przekazu reklamowego poprzez komunikację mediową w dużej części opartą na niestandardowych, nowatorskich działaniach prowadzonych na pograniczu reklamy i kontentu redakcyjnego. WYZWANIE Naszym wyzwaniem było wypromowanie zupełnie nowej usługi Plusa w taki sposób, aby wytworzyć u jak największej liczby klientów Plusa potrzebę personalizacji sygnału oczekiwania na połączenie dźwiękowe. Przygotowując strategię mediową, za cel postawiliśmy sobie skutecznie wyróżnienie się na tle konkurencji, która wcześniej zaczęła komunikowanie podobnej usługi. Kładąc nacisk na niestandardowe formy reklamowe, mieliśmy skłonić użytkowników Plusa do skorzystania z usługi i zainteresowania nią swoich znajomych. GRUPA doCELOWA Dla celów komunikacyjnych naszą grupą docelową byli abonenci Plusa w wieku 15–40 lat (core 15–25 lat). Natomiast ważnym czynnikiem, którym kierowaliśmy się w precyzyjnym dotarciu do konsumenta było to, że są to osoby otwarte na świat, dla których istotnym środkiem wyrazu jest muzyka, przez którą często wyrażają siebie i zachowują swoją odrębność. Są to osoby optymistycznie nastawione do życia, z poczuciem humoru. STRATEGIA MEDIOWA Bardzo ważnym i nieodłącznym elementem życia konsumentów jest muzyka. Ich ulubione zespoły muzyczne są dla nich często wzorem do naśladowania, wyznacznikiem trendów i zachowań. Dlatego właśnie postanowiliśmy komunikować nową usługę Plusa poprzez silne promowanie świadomości istnienia zespołu The Czasoumilacze, który miał się stać niejako ambasadorem i promotorem usługi, wzbudzić zainteresowanie i sympatię, a przez to zachęcać do skorzystania z usługi. Postanowiliśmy promować nowy zespół, a tym samym nową usługę Plusa tak, jak w rzeczywistości promowane są nowe talenty na rynku muzycznym. Wykorzystaliśmy takie media, które wiarygodnie promują wydarzenia muzyczne, są blisko konsumenta i które skutecznie wykreują istnienie nowego zespołu The Czasoumilacze. Silna obecność w mediach kojarzonych z muzyką – muzyczne stacje TV oraz ra-

dio – które promują nowe utwory muzyczne, Internet oraz działy muzyczne w prasie – które wypromują nowy zespół, przybliżą go konsumentom, przedstawiają i pozwolą zapoznać się z nim. DOBÓR MEDIÓW Aby wypromować zespół The Czasoumilacze, oprócz mediów zasięgowych (TV, prasa, radio) duży nacisk położono na wykorzystanie działań niestandardowych, przybliżających komunikat konsumentom oraz zyskując ich zaangażowanie. Interaktywność z fanami zespołu uzyskaliśmy przez obecność na portalach społecznościowych, blog zespołu i działania e–PR. W stacjach muzycznych rotacja i częstotliwość spotów budowała wrażenie różnorodności dyskografii zespołu i percepcję usługi z szeroką biblioteką utworów. Długa obecność w radiu jako promocja nowego utworu na antenie. Słuchacze osłuchali się z utworami zespołu The Czasoumilacze. Konsekwentne wprowadzenie zespołu do grona celebrytów w prasie przez cykl artykułów opisujących zespół. W magazynach młodzieżowych plakaty zespołu obok innych gwiazd popkultury. W Internecie kampania odsłonowa i obecność w wyszukiwarkach. Na portalach umożliwiających prezentację wideoklipów zamieściliśmy spoty The Czasoumilaczy. Powstał specjalny blog Czasoumilaczy, a na portalach społecznościowych profile członków zespołu, aby zapewnić interaktywność z internautami. Kampanię wspierał OOH jako zapowiedź trasy koncertowej zespołu The Czasoumilacze. EFEKTY KAMPANII Strategia promowania nowej usługi Plusa poprzez silną promocję nowego zespołu muzycznego The Czasoumilacze okazała się sukcesem. Wiarygodna i przemyślana promocja zespołu zapewniła mu status gwiazdy show-biznesu. Wiedza o zespole zaczęła żyć własnym życiem. Spoty krążyły po sieci jeszcze długo po zakończeniu kampanii. Cel 1. W ciągu czterech miesięcy klient pozyskał ponad milion unikalnych użytkowników usługi. Cel 2. Blog The Czasoumilaczy to ponad 560 000 unikalnych użytkowników. Ponad 540 000 osób obejrzało teledyski Czasoumilaczy na YouTube, wystawiając im za każdym razem bardzo wysokie noty.

171


Usługi telekomunikacyjne

MEDIA

n TV n SPOTY BRANDED CONTENT

n DIRECT LISTY n E-maile

n STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

SPONSORING

PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

n INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

OF SCREEN

n INNE:

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

KONSUMENCKIE

n VIRAL VIDEO

POP

n GAZETY

n PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW n WOM CONSUMER GENERATED n VIRAL

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

66,87% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU Konkurenci (Era, Play): oferty skierowane do klientów indywidualnych rozliczających się z operatorem za dodatkowe usługi telekomunikacyjne niewchodzące w skład abonamentu (VAS: value added service) związane z kontentem muzycznym SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Brief. Filozofia biznesu

Pierwszy magazyn dla ludzi przedsiębiorczych Brief.pl... o marketingu bez ściemy

Brief for Poland. Pierwsza platforma

promocji miast i regionów BriefAkademia Praktyczne szkolenia

z marketingu i sprzedaży

INFORMACJA • INSPIRACJA • ROZWÓJ


Usługi Telekomunikacyjne

NAZWA PRODUKTU

Play Online

RODZAJ PRODUKTU

Internet bezprzewodowy

KATEGORIA

Usługi Telekomunikacyjne

TYTUŁ KAMPANII

Data Card – PlayOnline

ZASIĘG KAMPANII

Regionalny

KLIENT

P4

AGENCJA

BRAIN

DOM MEDIOWY

ZenithOptimedia


KONTEKST RYNKOWY Rynek bezprzewodowego szerokopasmowego dostępu do Internetu jest rynkiem rozwijającym się, silnie konkurencyjnym. Od 2005 roku obecny jest Plus i Era, od 2006 Idea, a po rebrandingu w 2007 Orange. Do połowy 2008, czyli do momentu startu PlayOnline, rynek podzielony był praktycznie po równo między trzech operatorów. W drugiej połowie roku, dzięki rozwojowi nowych technologii, wysokiej penetracji usług mobilnych, a także dzięki zaoferowaniu przez P4 dobrej, taniej oferty dostępu mieliśmy duży wzrost w kategorii (45% wzrost sprzedaży modemów bezprzewodowych), a udział dostępu bezprzewodowego wzrósł z 15 do 19%, biorąc pod uwagę dostęp szerokopasmowy ogółem. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Bezprzewodowy dostęp do Internetu został wprowadzony 16 miesięcy po starcie operatora. Udział w rynku, świadomość usługi przed rozpoczęciem działań komunikacyjnych była na poziomie 0%. Konkurencja obecna była w mediach od 2005 roku (Plus, Era) i 2006 – Idea/Orange. Do startu usługi regularnie prowadziła działania reklamowe, osiągając wydatki na media brutto na poziomie: Centertel: 52, PTC: 81, Polkomtel: 61 mln zł (do połowy 2008). Wzrost wydatków wyniósł 50% (I połowa 2008 do I połowy 2007) oraz prawie 100% (2008 do 2007). Celem kampanii było wygenerowanie sprzedaży na zakładanym poziomie oraz budowa świadomości usługi i operatora jako dostawcy najbardziej konkurencyjnego produktu na rynku. Głównymi wyzwaniami kampanii były: ograniczenie terytorialne usługi do 30 miast w momencie startu, niemożność użycia mediów ogólnopolskich; ograniczony budżet w stosunku do konkurencji; możliwość postrzegania produktu przez konsumentów jako „niepełnowartościowy” – brak możliwości użycia produktu poza strefami działania (nawet z ograniczoną prędkością). Podczas realizacji, ze względu na oddzielnie layouty dostosowane pod konkretne miasta, konieczna była koordynacja kampanii i zapanowanie nad kwestiami logistycznymi. W II fazie kampanii głównym wyzwaniem był wybór odpowiednich kanałów komunikacji podczas wzrastającej ilości miast z dostępną usługą (na koniec roku miast było 100, różnej wielkości), a także podtrzymanie świadomości usługi. CELE KAMPANII Osiągnięcie zakładanego poziomu sprzedaży. GRUPA DOCELOWA Grupę docelową stanowili mieszkańcy miast w zasięgu usługi. Poszukujący uniwersalnego, taniego dostępu do Internetu. Demograficznie: grupa 20–54, z naciskiem na ludzi młodych, mogących mieć wpływ na podejmowaną decyzję bądź podejmujących decyzje samodzielnie. Dodatkowo mieszkańcy nowo wybudowanych osiedli, z brakiem infrastruktury. STRATEGIA MEDIOWA Założeniem kampanii było efektywne dotarcie do osób zainteresowanych usługą. Ograniczenia terytorialne spowodowały, że za główne kanały komunikacji uznano Internet (geotargetowany), outdoor oraz działania niestandardowe (ambient). Mediami wspierającymi były prasa, radio, kino. Kampania miała otoczyć w dostępnych mediach potencjalnego nabywcę, sprawić wrażenie wszechobecności marki. Wykorzystano nośniki w przestrzeni miejskiej (outdoor, komunikacja miejska na zewnątrz i wewnątrz, metro, plakaty rozwie-

szane w uczęszczanych częściach miast). W centrach ustawiono airwalle; na wjazdach – tablice informujące o strefie zasięgu Play. Przygotowano działania bezpośrednie, wzmacniające wrażenie „zalania” przez Play – innowacyjne wizjery, ulotki. Działania koordynowano logistycznie – plakaty rozwieszano w okolicach salonów, ulotki doręczano na nowych osiedlach, w miejscach, gdzie był największy potencjał sprzedaży. Działania prowadzone były w Internecie, w prasie – dedykowane obłożenie metra, dystrybucja w większej ilości miast niż zwykle; w lokalnych rozgłośniach radiowych. W I fazie kampania prowadzona była równolegle we wszystkich 30 miastach. W II fazie kampanie prowadzono na outdoorze, w Internecie i radiu, w wybranych nowych miastach i najatrakcyjniejszych spośród 30 pierwszych. Oryginalność koncepcji polegała na wygenerowaniu maksymalnego zasięgu i impaktu przy ograniczonym budżecie. Udało się to osiągnąć poprzez wybór angażujących kanałów komunikacji i odpowiedniej kreacji. Dzięki temu możliwe było uzyskanie zdecydowanie lepszych wyników sprzedaży niż zakładane. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Biorąc pod uwagę ograniczenia budżetowe i w dystrybucji produktu, działania skoncentrowano na wykorzystaniu przestrzeni miejskiej (ooh/ambient). W I fazie użyto mediów dających „zamknąć się” w poszczególnych miastach (ooh, ambient, Internet, prasa, radio, kino) zapewniające maksymalną efektywność, w kolejnej częściowo media ogólnopolskie. Strategia zakładała zmaksymalizowanie widoczności usługi. IMPLEMENTACJA strategii mediowej Kreacja została dopasowana do miejscowości oraz kontekstowo do używanych nośników. Kanały wykorzystywane były w różny sposób – od tablic wjazdowych przed miastami (wjeżdżasz do strefy zasięgu Play), poprzez nośniki w centralnych, strategicznych miejscach (airwalle), zapewniające odpowiedni impakt i zasięg (komunikacja miejska – wewnątrz i na zewnątrz pojazdów), do nośników wspierających konkretne punkty sprzedaży (tablice outdoorowe, plakaty, ulotki czy wizjery dostarczane do konkretnych ulic czy części dzielnic). W 13 miastach wydano specjalnie dziennik „Metro” (niewychodzący w nich na co dzień). Całość działań oparta była na założeniach: maksimum zaskoczenia, maksimum impaktu i zasięgu w granicach miast, otoczenie konsumenta (360 stopni). Dzięki temu uzyskano dodatkowy efekt word-of-mouth, zwłaszcza w Internecie. Uzasadnienie Strategia okazała się sukcesem pod względem sprzedaży (237% v. plan), sprzedanych nowych aktywacji (25.6% udziału – więcej niż Era, Orange), udziału w rynku (7,96%) oraz kosztu pozyskania aktywacji (brutto, wg wydatków na media) – 96 zł v. odpowiednio Orange, Era, Plus – 1438, 162, 138 (dane za okres trwania kampanii, 07–12.2008). Strategię wyróżnia fakt, że w kategorii gdzie o konsumenta rywalizuje się przede wszystkim przez wysoki SOV/SOS, udało się wprowadzić produkt na rynek i znacząco przekroczyć cele sprzedażowe, przy relatywnie niskim nakładzie środków (SOS 9,6%). A także zejściem na poziom lokalny, do poziomu konkretnego miasta, z doborem nośników, ich lokalizacją i kreacją (można uznać, że w każdym z miast prowadzona była osobna, efektywna kampania).

175


USłUGI TELEKOMUNIKACYJNE

MEDI A

TV

n DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

SPOTY

n LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

RETAILTAINMENT n GUERRILLA STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

n LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING PROGRAM/CONTENT n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY MAGAZYNY KONSUMENCKIE n PRINT PARTNERSHIP

n KINO ON SCREEN

n TRANSPORT n BILLBOARDY

BUZZ MARKETING n AMBIENT MEDIA

n OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

9,6% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS w badanym okresie oparte jest na danych AdExpert (Export-Monitor Sp. z o.o.). Działania dodatkowe (niestandardy, ambienty) zarówno P4, jak i konkurencji nie zostały zmonitorowane. SOS dotyczy dostępu do Internetu bezprzewodowego, a nie telefonii ruchomej w całości SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


179

Pozostałe Usługi

Pozostałe Usługi AGENCJE REKLAMOWE SREBRNE EFFIE | Oglądaj to, co najlepsze | CANAL+ Cyfrowy | Ogilvy NOMINACJE | NoCoTy!? | Wirtualna Polska | DDB Warszawa Po prostu pracuj | Grupa Pracuj | S4

180 184 188

DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | 39 i pół - Dirty Track | TVN SA | Starcom BRĄZOWE EFFIE | IKEA znowu w centrum Warszawy | IKEA Retail | Mediaedge:cia Camp Rock | Disney Channel | Carat Polska

192 196 200


Pozostałe Usługi

NAZWA PRODUKTU

CYFRA+

RODZAJ PRODUKTU

płatna telewizja

KATEGORIA

Pozostałe Usługi

TYTUŁ KAMPANII

Oglądaj to, co najlepsze

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

CANAL+ Cyfrowy

AGENCJA

Ogilvy

DOM MEDIOWY

MPG


KONTEKST RYNKOWY Rynek płatnej telewizji w Polsce jest bardzo konkurencyjny, charakteryzuje się dużymi wydatkami na reklamę (wzrost inwestycji w 2008 roku o 62%) oraz agresywnymi działaniami promocyjnymi. W segmencie platform cyfrowych dominują trzej gracze: CYFRA+, Polsat Cyfrowy i telewizja N. CYFRA+ jako jedyna nie jest związana z żadną z wielkich stacji naziemnych. Rynek jest w fazie rozwoju, estymuje się, że do końca 2008 roku 69% gospodarstw domowych korzystało z tej usługi. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Sukces kampanii CYFRA+ w 2007 roku (29% wzrost sprzedaży, Złote Effie 2008) spowodował, że oczekiwania sprzedażowe względem roku 2008 znacznie wzrosły. Niestety, nie towarzyszyło temu proporcjonalne zwiększenie siły budżetu reklamowego. Polsat Cyfrowy zwiększył wydatki mediowe o ponad 120%, telewizja N o 46%, a CYFRA+ pozostała na końcu tej listy ze wzrostem na poziomie 30%. Wyliczenia te nie uwzględniają autopromocji, które obaj konkurenci CYFRY+ mają zapewnione przez swoich właścicieli, wielkie stacje naziemne: Polsat i TVN. Szacuje się, że wartość netto samych autopromocji konkurentów wynosiła prawie tyle co nasz cały budżet marketingowy (MPG za: AGB Polska). CYFRA+ miała trudną sytuację wyjściową z jeszcze jednego względu. Konkurenci znacznie zintensyfikowali akcje promocyjne, które polegały na ogromnych upustach cenowych, korzystnych warunkach zakupu dekodera czy wręcz darmowym rozdawaniu pakietów na dłuższy okres czasu. Tego typu akcje promocyjne uderzały wprost w pozycję CYFRY+, która miała zdecydowanie najdroższą ofertę abonamentową na rynku. Największym wyzwaniem, z którym musieliśmy się zmierzyć, było stworzenie kampanii, która pomimo o wiele bardziej intensywnych działań promocyjnych konkurentów przebije się do świadomości konsumentów i przekona ich, że warto zapłacić więcej za abonament CYFRY+. CELE KAMPANII Zwiększenie sprzedaży o 50% względem rekordowego wyniku w roku 2007 (wzrost 29%) pomimo ewidentnej przewagi konkurentów pod względem cenowym i wsparcia mediowego. GRUPA DOCELOWA Abonament CYFRY+ jest najdroższy na rynku, dlatego kampania została skierowana do osób, które posiadają co najmniej średni status społeczno-zawodowy. Ze względu na ofertę programową jest to usługa dla osób zainteresowanych bardziej ambitną rozrywką, gotowych zapłacić więcej za możliwość

oglądania ciekawszych programów, filmów i wydarzeń sportowych. Są to bardzo wymagający odbiorcy komunikacji. STRATEGIA Głównym wyzwaniem było zbudowanie wśród grupy docelowej przekonania, że warto zapłacić więcej za abonament CYFRY+. Ponieważ nasi konkurenci oferowali tańszy abonament i mieli dużo silniejsze wsparcie mediowe oraz dysponowali potężną autopromocją na antenie swoich stacji macierzystych (Polsat i TVN), zainwestowaliśmy przede wszystkim w jakość komunikacji. Musieliśmy stworzyć kampanię, która będzie bardzo efektywnie podkreślała kluczową przewagę CYFRY+: nie jesteśmy najtańsi, ale oferujemy najlepszą rozrywkę. Mamy kanały takie jak Canal+, których nie znajdzie się nigdzie indziej. Dlatego przekaz kampanii został zbudowany na idei strategicznej: możesz kupić tańszą telewizję cyfrową i zasypiać z nudów albo cieszyć się najlepszą rozrywką w CYFRZE+. Kluczowym warunkiem powodzenia tak sformułowanej strategii musiała być jakość samych pomysłów kreatywnych. Skoro CYFRA+ miała być wyznacznikiem rozrywki na najwyższym poziomie, to również jej reklamy powinny być na to najlepszym dowodem. Dlatego konsekwentnie realizowaliśmy wyznaczony w briefie cel, którym było tworzenie pomysłów kreatywnych na najwyższym poziomie. W efekcie powstały tak popularne wśród widzów filmy jak słynne „Kupiłeś marchewkę?” czy „Mazurek”. WYNIKI KAMPANII Cel. Zwiększenie sprzedaży o 50% względem rekordowego wyniku w roku 2007 (wzrost 29%) pomimo ewidentnej przewagi konkurentów pod względem cenowym i wsparcia mediowego. O 69% zwiększenie sprzedaży w 2008 roku (v. 2007 rok). O 40% przekroczony ambitny cel sprzedażowy (źródło: dane sprzedażowe klienta). Cel został osiągnięty głównie dzięki właściwej strategii i doskonałej kreacji. Filmy o widzach, którzy zasypiali przed telewizorem, śniąc o tym, że są bohaterami filmu akcji lub emocjonującego meczu, były szeroko komentowane i doceniane nie tylko przez ekspertów (srebro na festiwalu KTR), ale także przede wszystkim przez konsumentów. „Najbardziej genialna reklama, jaką kiedykolwiek widziałem”, „Hahah, motyw kapcia jest strzałem w dziesiątkę, zawsze kwiczę na tej reklamie”, „pierwsza liga! chyba najlepsza obecnie na antenie! dzięki za dodanie”, to tylko niektóre z wpisów, które do dziś dnia funkcjonują w Internecie (źródło: YouTube.com), a określenie „kupiłeś marchewkę?” weszło do codziennego języka. To dla nas najlepszy dowód, że dobra komunikacja może niezwykle skutecznie wspierać cele handlowe.

181


POZOSTAłE USłUGI

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n OOH

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

REKLAMY INTERNETOWE

n SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

28,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU kategoria: platformy cyfrowe, konkurenci: Polsat Cyfrowy, telewizja N; faktyczna pozycja CYFRY+ w mediach była dużo słabsza, obaj główni konkurenci prowadzili w swoich stacjach macierzystych intensywną autopromocję, która w monitoringach mediowych nie jest uwzględniana jako wydatki reklamowe SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Pozostałe Usługi

NAZWA PRODUKTU

nocoty.pl

RODZAJ PRODUKTU

serwis plotkarski

KATEGORIA

Pozostałe Usługi

TYTUŁ KAMPANII

NocoTy!?

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Wirtualna Polska

AGENCJA

DDB Warszawa

DOM MEDIOWY


KONTEKST RYNKOWY Rynek serwisów rozrywkowych jest bardzo mocno rozdrobniony. Obejmuje serwisy plotkarskie, których zdecydowanym liderem jest Pudelek z 53% świadomością wspomaganą. Pudelek stał się synonimem plotek i niemal całkowicie zawłaszczył tę kategorię. Mimo to w sieci masowo zaczęły pojawiać się kolejne serwisy. Dodatkowo wśród konkurentów pojawiali się gracze, tacy jak Plejada, z mocnym wsparciem w grupie ITI. Nie dość, że rynek był rozdrobniony, dodatkowo był nasycony, o czym świadczyły niewielkie przyrosty użytkowników u lidera – Pudelka. Dlatego też nowa marka miała przed sobą bardzo duże wyzwanie. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Serwis plotkarski NoCoTy!? istnieje na rynku od końca 2007 roku. Najwięksi gracze na rynku byli obecni już od co najmniej dwóch lat. Do momentu kampanii NoCoTy!? nie udało się wyraźnie wybić, a przez to zaistnieć w świadomości użytkowników serwisów rozrywkowych. W marcu 2008 Pudelek miał ponad 1,9 mln użytkowników, natomiast wprowadzona na rynek w tym czasie Plejada osiągnęła poziom 1,25 mln użytkowników. W sieci dość masowo zaczęły pojawiać się kolejne serwisy, np. cztery serwisy plotkarskie O2 (Kaprysy.pl, Lansik.pl, Egoisci.pl i Pudelek.pl). NoCoTy!? oferowało dokładnie to samo, co Pudelek i inni, nie miało takiego wsparcia medialnego jak Plejada. Jedynym, najbardziej charakterystycznym wyróżnikiem była nośna nazwa serwisu. To, co chcieliśmy osiągnąć, to ciekawą kampanią wbić się do czołówki serwisów rozrywkowych, choć mieliśmy świadomość, że bez TV będzie to trudne, a na to nie mieliśmy budżetu. CELE KAMPANII Cel 1. Wejście do czołówki serwisów plotkarskich (pierwsza trójka) przez: n wzrost spontanicznej świadomości serwisu do 5%. n wzrost wspomaganej świadomości serwisu do 15%. Cel 2. Zwiększenie liczby użytkowników o 15–20% i osiągnięcie dzięki temu pozycji w pierwszej trójce najpopularniejszych serwisów plotkarskich. GRUPA DOCELOWA Młodzież 15–24, kobiety 25–35, korzystający z Internetu. Grupa wyedukowana i aktywna internetowo. Osoby, które mają swoje ulubione serwisy, przyzwyczajenia. Dość trudno jest je zaskoczyć, jeśli chodzi o komunikację, zwłaszcza w Internecie.

STRATEGIA: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Strategia opierała się na wyznaniach gwiazd, przyznających się do rzeczy, o które byś ich nie posądzał. Kreacja eksponowała intrygujące hasło w kontekście gwiazdy wykorzystanej w visualu: Doda jest grzeczna!, Pudzian nie ma siły!, Isis Gee can speak Polish! W odpowiedzi na taką plotkę miało paść pytanie: NoCoTy!?, które równocześnie jest nazwą serwisu. W kampanii wykorzystano gwiazdy w danej chwili bardzo medialne: Doda w „Gwiazdy tańczą na lodzie”, Pudzian w „Tańcu z gwiazdami”, Isis Gee w finale Eurowizji. Najważniejsze było zwrócenie uwagi, zaintrygowanie, pokazanie, że nowy serwis ma plotki, o jakich nikt jeszcze nie słyszał. Ważne było, aby to pozytywne zaskoczenie i zaintrygowanie przełożyło się na wizyty na stronie. Chcieliśmy, aby w trakcie kampanii jak największa liczba ludzi odwiedziła nasz serwis, bo to dawało nam możliwość wpisania się na listę odwiedzanych stron plotkarskich. Ważne było zaplanowanie mediów tak, aby nasza grupa docelowa miała styczność z każdym z trzech layoutów, aby podkreślić rozmach serwisu. MEDIA Strategię mediową oparto na prasie, radiu, outdoorze i Internecie. Przy ograniczeniach budżetowych miała stworzyć wysoką częstotliwość kontaktu z komunikatem i największy zasięg w TG. Ponieważ osoby z grupy docelowej to najbardziej aktywni internauci, część działań niestandardowych wykorzystywała Internet. Wykorzystano w kreacjach materiały wideo z gwiazdami i kampanię SEM na Google. EFEKTY KAMPANII Cel 1. Wejście do czołówki serwisów plotkarskich (pierwsza trójka). n Wzrost spontanicznej świadomości serwisu z 1,4% do 6,6%. Przesunięcie się z pozycji 7. na 3. n Wzrost wspomaganej świadomości z 4,3% do 18,1%. Przesunięcie się z pozycji 13. na 3. n Dodatkowo zapamiętywalność reklam była najwyższa w kategorii. Cel 2. Zwiększenie liczby użytkowników o 15–20% i osiągnięcie dzięki temu pozycji w pierwszej trójce najpopularniejszych serwisów plotkarskich. Przed kampanią, w marcu 2008, NoCoTy!? miało 1 019 039 użytkowników. W czerwcu, w trakcie kulminacyjnego miesiąca kampanii, liczba użytkowników wzrosła do 1 252 218, co stanowi prawie 23%. W sierpniu, dwa miesiące po zakończeniu kampanii, liczba ta utrzymała się na poziomie 1,23 mln użytkowników.

185


POZOSTAłE USłUGI


187

MEDI A

TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n GRY

n OOH

RETAILTAINMENT

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY n MAGAZYNY KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

HANDEL DETALICZNY

WOM

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

OF SCREEN

STRONY INTERNETOWE n VIRAL VIDEO VIDEO SKINS/BUGS

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 , 2 5 D O 2 , 5 M L N Z Ł

45,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Pozostałe Usługi

NAZWA PRODUKTU

pracuj.pl

RODZAJ PRODUKTU

portal pracy

KATEGORIA

Pozostałe Usługi

TYTUŁ KAMPANII

po prostu pracuj

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Grupa Pracuj

AGENCJA

S4

DOM MEDIOWY

EASY Media


KONTEKST RYNKOWY W 2007 roku zapotrzebowanie na pracowników (szczególnie specjalistów i menedżerów) ogromnie wzrosło (90 tys. więcej ofert pracy niż w 2006). Trudności w znalezieniu właściwych pracowników spowodowały wzrost znaczenia pośredników pracy oraz duży wzrost konkurencyjności na tym rynku. Pracodawcy mogli poszukiwać talentów poprzez portale pracy, firmy rekrutacyjne i ich strony internetowe, portale społecznościowe, zakładki ogólnopolskich portali lub ogłoszenia w prasie. Największy konkurent („Gazeta Praca” i GazetaPraca.pl) wyraźnie zintensyfikował swoje działania reklamowe, walcząc o pozycję lidera. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pracuj.pl był liderem rynku portali pracy. Jednak działania konkurencji, a w szczególności portalu GazetaPraca.pl (intensywna komunikacja w mediach własnych i duża popularność związana z wydaniem papierowym „Gazety Praca”), zaczęły zagrażać tej pozycji. Ponadto marka Pracuj.pl kojarzona była przede wszystkim z ofertami pracy dla studentów, a zdecydowanie słabiej z ofertami pracy dla specjalistów i menedżerów. stanu tego nie zmieniły dotychczasowe kampanie portalu, które powielały wzorce komunikacyjne kategorii. Dlatego pierwszym wyzwaniem stojącym przed naszą marką było obronienie pozycji lidera, w szczególności mierzonej ruchem na stronie internetowej, która jest bardzo ważnym argumentem przy pozyskiwaniu partnerów biznesowych, którzy chcieliby zamieszczać swoje oferty na portalu. Drugim kluczowym wyzwaniem było umocnienie kompetencji w obszarze ofert pracy kierowanych do specjalistów i menedżerów, którzy byli najbardziej pożądanymi pracownikami na rynku, a co za tym idzie, których zwiększona obecność na stronie podniosłaby atrakcyjność portalu w oczach potencjalnych klientów Pracuj.pl. CELE KAMPANII 1. Wzrost ruchu na portalu o 20%, w porównaniu z analogicznym okresem 2007 roku (porównywanie ruchu na stronie tuż przed kampanią i po niej byłoby niemiarodajne, ponieważ duża część wzrostu mogłaby wynikać z sezonowego wzrostu kategorii).

2. Wzrost świadomości spontanicznej marki o minimum 5p.p. i zdystansowanie głównego konkurenta (GazetaPraca.pl) o przynajmniej 20 p.p. 3. Wzrost liczby osób postrzegających portal jako kierowany do specjalistów i menedżerów oraz wzrost obecności na stronie tejże grupy docelowej. GRUPA DOCELOWA specjaliści i menedżerowie. Od pieniędzy dużo ważniejsze są dla nich miękkie aspekty pracy. Wiedzą, że entuzjazm po zmianie zawsze mija, ale dobra praca jest trwałą wartością. Dobra, czyli taka, w której się po prostu pracuje, a nie haruje, źródło satysfakcji, a nie frustracji, stawiająca wyzwania, nie rzucająca kłody pod nogi, w której człowiek mierzy się z obowiązkami, a nie zbędnym stresem. STRATEGIA: GłÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Potrzebowaliśmy pomysłu wyróżniającego się, inteligentnego, odważnego, który przy niewielkim budżecie, jakim dysponowaliśmy, byłby zauważalny i efektywny. Chcieliśmy przełamać nudny schemat komunikacyjny powielany przez konkurencję. Nie chcieliśmy szukać kolejnych epitetów określających dobrą pracę („praca marzeń”, „praca życia”) czy stopniować pojęcia „dobra praca”, jak to robiła konkurencja. Nie chcieliśmy budować komunikacji na entuzjazmie i euforii wynikającej ze zmiany pracy, ponieważ grupa docelowa wie, że na dłuższą metę jest on nieprawdziwy. Potrzebowaliśmy komunikacji opartej na bardzo prawdziwych insightach, by miała szansę trafić do naszej grupy docelowej. Na równie prawdziwych, często nie do końca pozytywnych, a wręcz negatywnych emocjach. Przez obnażenie tego, co może być w pracy złe, i skontrastowanie ze stanem dobrym (a nie idealnym!) chcieliśmy wydać się z jednej strony wiarygodni dla kluczowego targetu, a z drugiej pobudzić zaangażowanie odbiorcy w przekaz i dać mu impuls do działania. stąd pomysł na skontrastowanie częstych i powszechnych frustracji, jakich dostarcza praca, ze stanem zwykłej satysfakcji i uwypuklenie w ten sposób jej wagi. Czyli znajdź pracę, która jest po prostu dobra, a nie idealna, satysfakcjonująca, a nie frustrująca, nie użeraj się, nie poświęcaj pracy wszystkiego, nie zostawaj po godzinach – PO PROsTU PRACUJ.

189


POZOSTAłE USłUGI


191

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

n OOH LOTNISKA

TAGGING WRAPS

MERCHANDISING

KINO

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n TRANSPORT

BUZZ MARKETING

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

HANDEL DETALICZNY

WOM

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

MAGAZYNY KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

K AM PAN IA A DA PTOWANA

STRONY INTERNETOWE n VIRAL VIDEO VIDEO SKINS/BUGS

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

53,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS: 01-03.2008, portale i gazety z ofertami pracy. SOS niemiarodajny: brak możliwości określenia realnych budżetów konkurencji. Większość portali pracy prowadzi działania on-line (brak danych o budżetach), a największy konkurent („Gazeta Praca”) prowadził kampanie przy użyciu mediów własnych SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Pozostałe Usługi

NAZWA PRODUKTU

39 i pół

RODZAJ PRODUKTU

serial TV

KATEGORIA

Pozostałe Usługi

TYTUŁ KAMPANII

39 i pół – Dirty Track

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

TVN SA

AGENCJA

DOM MEDIOWY

Starcom


SYTUACJA RYNKOWA Rynek stacji telewizyjnych jest rynkiem dojrzewającym, ustabilizowanym z głównymi graczami walczącymi o swoje pozycje rynkowe. Mimo że cały rynek stacji telewizyjnych dynamicznie się rozwija (głównie dzięki wchodzeniu nowych stacji polskojęzycznych na rynek oraz wzrostowi sprzedaży telewizji cyfrowych), oglądalność telewizji spada. Stacje ogólnopolskie (historycznie dobrze uwarunkowane) tracą zainteresowanie widzów na rzecz kanałów tematycznych. Jesienią 2007 TVN osiągnął historyczny sukces - najwyższy udział w oglądalności w grupie A16–49 utrzymany przez kilka tygodni z rzędu. Wiosną 2008 mamy powtórzyć ten sukces. Jesień oraz wiosna to zawsze kluczowy okres, w którym stacje wprowadzają nowe pozycje, walcząc o oglądalność i budżety reklamowe. Po raz pierwszy stacja wprowadza serial komediowy niebędący sitcomem. Kluczowe było zbudowanie oglądalności pierwszych dwóch–trzech odcinków. CELE KAMPANII 1. Pokazanie TVN jako nowoczesnej stacji o wysokiej jakości poprzez wykorzystanie nowatorskich form promocji nowego formatu. 2. Zbudowanie oglądalności pierwszych odcinków „39 i pół” na poziomie wyższym niż programy stacji konkurencyjnych w tym samym czasie antenowym. GRUPA DOCELOWA Grupa celowa stacji to A16–49, miasta 100 tys+. Grupa, na której bazują rynkowe zestawienia: A16–49 – istotna ze względów prestiżowych. STRATEGIA Darek to bohater nowego serialu TVN. Wiek: 39 i pół roku, żonaty, ale nie mieszka z rodziną, syna od lat nie widział, jedyne, czego się dorobił, to stary fiat zwany przez niego Kazikiem. Darka można określić krótko: nieudacznik życiowy. Czy serial o takim przeciętniaku może przyciągnąć ludzi przed ekrany? Zwłaszcza jeśli do wyboru są dziesiątki innych seriali: od telenowel przez kryminalne po komediowe? Na szczęście Darek ma pasję – zespół punkrockowy Dirty Track, którego jest frontmanem. Miłość do muzyki to najbardziej wyrazisty element wizerunku bohatera. Jego pasja budzi pozytywne emocje – na tym oparliśmy komunikację serialu.

REALIZACJA Dirty Track promowaliśmy dokładnie w ten sam sposób, jak promuje się nowe zespoły. Obowiązkowy element to profil na MySpace Music – miejscu spotkań fanów muzyki z całego świata. W Internecie pojawiły się także pliki MP3 z utworami Dirty Track oraz teledyski zespołu, szybko skopiowane przez fanów na różne strony www. Dirty Track wydał singiel ze swoim przebojem „Anarchia”, który był podpisywany i rozdawany fanom na koncercie zorganizowanym w Empiku. Płyta wspierana była reklamami w czasopismach branżowych. Tytułowy utwór pojawił się w serwisach z dzwonkami na komórkę, muzycy amatorzy mogli też pobrać nuty. Ukoronowaniem drogi do sławy był występ Dirty Track w „Tańcu z gwiazdami”. EFEKTY 1. Pokazanie TVN jako nowoczesnej stacji o wysokiej jakości poprzez wykorzystanie nowatorskich form promocji nowego formatu. Tego jeszcze nie było – serial promowany w sposób, w jaki promuje się zespoły muzyczne. Odwrotny product placement: element serialu pojawił się w rzeczywistości. Wzbudzenie pozytywnych emocji i zangażowania. Ponad 1 000 000 obejrzeń różnych wersji teledysku. Wzmianki na ponad 11,5 tys stron www (wg Google). 170 000 odwiedzin na MySpace. Teledyski skopiowane na serwisy video. Amatorskie przeróbki na YouTube. Tabulatury dla gitarzystów, wersje karaoke. Auto Darka umieszczone w grze GTA. Skuteczna promocja serialu przez muzykę – Platynowa płyta dla CD z muzyką z serialu. „Zabiorę cię” – drugi utwór z płyty obowiązkowym elementem na wszystkich polskich weselach. Wątek muzyczny mocniej wyeksponowany w serialu w odpowiedzi na rosnącą popularność zespołu. 2. Zbudowanie oglądalności pierwszych odcinków „39 i pół” na poziomie wyższym niż programy stacji konkurencyjnych w tym samym czasie antenowym. TVN liderem oglądalności w paśmie emisji serialu (udział w rynku dwóch pierwszych odcinków: 32% w grupie A16–49); serial przez cały czas emisji wśród pięciu najpopularniejszych programów dla grupy A16–49. W grupie docelowej stacji A16–49 miasta 100k+ – SHR% 43%!!!

193


POZOSTAłE USłUGI

MEDI A

n TV

DIRECT

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

PRODUCT PLACEMENT

n EVENTY

n STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

n OOH

IN-STORE MERCHANDISING

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

OF SCREEN

n BILLBOARDY INNE:

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

TAGGING

AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

n MAGAZYNY

CONSUMER GENERATED n VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 250 TYS. DO 1,25 ML N Z Ł

35,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU podany SoS dotyczy całego rynku promocji stacji TV w marcu – brak jest rozbicia na promocje poszczególnych seriali SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Pozostałe Usługi

NAZWA PRODUKTU

IKEA

RODZAJ PRODUKTU

Wyposażenie wnętrz

KATEGORIA

Pozostałe Usługi

TYTUŁ KAMPANII

IKEA znowu w centrum Warszawy

ZASIĘG KAMPANII

Lokalny

KLIENT

IKEA Retail

AGENCJA

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia


KONTEKST RYNKOWY Kategoria mebli i wyposażenia wnętrz szybko się rozwija. Jest rozdrobniona i konkurencyjna – dużo lokalnych producentów konkuruje ceną i łatwym lokalnym dostępem. Hipermarkety budowlane stają się coraz bardziej istotnym konkurentem ze względu na lokalizacje sklepów (bliżej centrum) i z uwagi na rozszerzanie asortymentu konkurencyjnego dla IKEA. Aktywność reklamowa w szeroko pojętej kategorii jest konieczna, żeby istnieć w świadomości konsumentów i informować o atrakcyjnej ofercie. Monitorowane wydatki reklamowe szeroko pojętej konkurencji IKEA (DIY, meble) wzrosły w 2008 roku o 18,4% v. 2007. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI IKEA ma sześć sklepów w największych miastach, w tym dwa w Warszawie. W przypadku Warszawy wysoka świadomość marki nie przekładała się na oczekiwane tempo wzrostu liczby wizyt i sprzedaży. W okresie przed kampanią tempo wzrostu mikrorynku warszawskiego IKEA było niższe niż reszty kraju. Przeszkodą dalszego wzrostu jest głównie lokalizacja sklepów na obrzeżach miasta. Część warszawiaków nie jest przekonanych do stylu oferowanego przez IKEA, gdyż nie zna szczegółowo oferty i uważa, że IKEA nie pasuje do ich mieszkań. Powodem tych uprzedzeń często jest niechęć do czasochłonnej wyprawy do IKEA do Janek lub na Targówek (korki!), co powoduje, że nie mogą oni zapoznać się z różnorodną ofertą IKEA oraz przekonać się, że rozwiązania IKEA są niedrogie i pasują do niedużych powierzchni ich mieszkań. Dodatkowym utrudnieniem jest to, że spora część warszawiaków wspomina z rozrzewnieniem od wielu lat nieistniejący sklep IKEA w centrum w Alejach Jerozolimskich. Potrzebna była zatem odpowiednia strategia komunikacji na warszawskim lokalnym rynku, żeby pokazać, że IKEA jest specjalistą w meblowaniu małych powierzchni mieszkaniowych osobom, które rzadko odwiedzają sklepy w Jankach i na Targówku. Musieliśmy ich przekonać, że warto jeździć do sklepów IKEA. CELE 1. Uzyskanie szybszego poziomu wzrostu mikrorynku warszawskiego IKEA w porównaniu ze średnią dla reszty sklepów jako rezultat akcji ambientowej. 2. Inkrementalny (dodatkowy) wzrost sprzedaży jako rezultat akcji. 3. Inkrementalny (dodatkowy) wzrost ilości wizyt w sklepach IKEA w Warszawie jako rezultat akcji. GRUPA DOCELOWA Mieszkańcy Warszawy – osoby o dotychczas ograniczonym doświadczeniu z marką – rzadko odwiedzają IKEA z powodu braku czasu, niedogodności dojazdu etc. Nie odrzucają konceptu IKEA, ale nie zadają sobie trudu, aby zapoznać się szczegółowo z ofertą. Jest duża szansa, że odwiedzą sklep w sytuacji, gdy pokażemy im gotowe rozwiązania IKEA w sposób dla nich dogodny. STRATEGIA MEDIOWA Intrygujące i angażujące działanie ambientowe, odróżniające IKEA od konkurencji, prezentujące ofertę i przyciągające do sklepów IKEA. Przekaz w miejscach, gdzie jest nasza grupa docelowa: centrum miasta. Zbadaliśmy trzy kluczowe bariery:

1) większość mieszkańców Warszawy wciąż mieszka w małych mieszkaniach (często nie mają czasu zastanowić się nad poprawą komfortu swoich mieszkań), 2) dojazd do sklepów IKEA, które mieszczą się na obrzeżach miasta, co często jest dużym problemem dla mieszkańców Warszawy (korki) i ogranicza częstotliwość bezpośredniego kontaktu z marką, 3) wykorzystaliśmy fakt, że warszawiacy wciąż pamiętają czasy, kiedy IKEA była w centrum Warszawy. Pomysł: IKEA znowu w centrum Warszawy. Szklane domki IKEA o wymiarach małego pokoju z kompletnym urządzeniem (kuchnia, sypialnia) pokazujące, jak można zaaranżować małą przestrzeń (12 m2) za pomocą produktów IKEA. Domki ustawione w najbardziej uczęszczanych miejscach przestrzeni miejskiej, w centrum Warszawy odpowiadały na strategiczne wyzwania zainteresowania, tzw. occasionals (rzadziej odwiedzają IKEA). Oprócz kampanii ambientowej prowadzone były działania w mediach na poziomie ogólnopolskim – jednakowe dla wszystkich sklepów IKEA w Polsce: kampania TV, prasa. Tak więc kampania ambientowa była prowadzona w Warszawie w sposób testowy (pozostałe czynniki komunikacyjne i marketingowe były stałe dla wszystkich miast). MEDIA Całkowite wydatki na media brutto w złotych 3 mln zł – dotyczy kosztu w mediach monitorowanych kampanii ogólnopolskiej IKEA (nie kosztu akcji ambientowej). Kampania lokalna – nie jest możliwe podanie SOS, gdyż kampania w mediach monitorowanych była ogólnopolska. Podajemy SOS w okresie kampanii w szeroko pojętej kategorii mebli, marketów budowlanych, artykułów wyposażenia wnętrz (bez producentów lokalnych) w TV, radiu, prasie, outdoorze, kinie. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Ambient media – umeblowane „domki” na ulicach Warszawy – zaangażowanie i zaskoczenie konsumentów. Edukacja – prezentacja oferty i możliwości stylizacji z wykorzystaniem mebli IKEA. Działanie w miejscu przebywania grupy docelowej. SMS, word of mouth. INNE DZIAŁANIA MARKETINGOWE PODJĘTE RÓWNOLEGLE Z KAMPANIĄ Doroczna edycja katalogu IKEA (we wszystkich miastach). IMPLEMENTACJA strategii mediowej Odpowiadając na potrzeby warszawiaków, po raz pierwszy w Polsce zbudowaliśmy siedem „domków” IKEA (cztery kuchnie i trzy sypialnie), które rozmiarem (12 m2) odpowiadały typowej przeciętnej powierzchni. Kształt domku został wykonany na wzór najpopularniejszego stolika LACK, który mocno kojarzy się ze sklepami IKEA. Wykorzystując różne style w „domkach”, udowodniliśmy, że w IKEA każdy znajdzie coś dla siebie. „Domki” IKEA pojawiały się w najczęściej uczęszczanych lokalizacjach w centrum Warszawy (Świętokrzyska, Marszałkowska, zoo, Jana Pawła, Dworzec Centralny) i przez okres dwóch miesięcy inspirowały warszawiaków, jak można wygodnie mieszkać. Akcja była złożona logistycznie – przykładowo instalacja domku w zoo zaniepokoiła nosorożca.

197


POZOSTAłE USłUGI

UZASADNIENIE To zgłoszenie to rzadki przykład twardego udokumentowania działania akcji ambientowej. W przypadku IKEA dzięki rynkowi testowemu jest możliwość porównania efektów kampanii, bo „domki” były jedynym elementem aktywności marketingowej różnym dla Warszawy w porównaniu z pozostałymi sklepami (kampania ogólnopolska działała tak samo). Przed akcją IKEA w Warszawie rosła wolniej niż reszta Polski, „w trakcie” w każdym tygodniu Warszawa miała wyższe tempo wzrostu sprzedaży i liczby wizyt. Ewenementem jest, że tę akcję ambientową można przeliczyć bezpośrednio na inkrementalny wzrost obrotu (estymacja IKEA na bazie własnych danych na poziomie 4,3%–7,4%). Dowodem są też reakcje konsumentów: zdjęcia przy domkach, zakupy w IKEA w postaci: „Poproszę całą sypialnię z domku na Świętokrzyskiej”.

REZULTATY KAMPANII Cel 1. Uzyskanie szybszego poziomu wzrostu mikrorynku warszawskiego IKEA w porównaniu ze średnią dla reszty sklepów jako rezultat akcji ambientowej. Cel osiągnięty – tempo wzrostu sprzedaży mikrorynku warszawskiego przekroczyło tempo wzrostu reszty mikrorynków (indeks 121,5 v. 115,8). Przed kampanią tempo wzrostu było niższe (117,2 v. 118,9). Cel 2. Inkrementalny (dodatkowy) wzrost sprzedaży jako rezultat akcji. Cel osiągnięty – estymowany inkrementalny wzrost sprzedaży dzięki akcji w przedziale 4,3–7,4%. Cel 3. Inkrementalny (dodatkowy) wzrost ilości wizyt w sklepach IKEA w Warszawie jako rezultat akcji. Cel osiągnięty – estymowany inkrementalny wzrost ilości wizyt dzięki akcji w przedziale 1,5–4,5%.


199

MEDI A

TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

SPONSORING

n PR

n TELEFONY KOMÓRKOWE

RETAILTAINMENT n GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

n BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

n INNE: AMBIENT

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

WRAPS

SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n WOM

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

12,9% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU kampania lokalna – nie jest możliwe podanie SOS, gdyż kampania w mediach monitorowanych była ogólnopolska. Podajemy SOS w okresie kampanii w szeroko pojętej kategorii mebli, marketów budowlanych, artykułów wyposażenia wnętrz (bez producentów lokalnych) w TV, radiu, prasie, outdoorze, kinie SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Pozostałe Usługi

NAZWA PRODUKTU

Disney Channel

RODZAJ PRODUKTU

Stacja telewizyjna

KATEGORIA

Pozostałe Usługi

TYTUŁ KAMPANII

Camp Rock

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Disney Channel

AGENCJA

DOM MEDIOWY

Carat Polska


KONTEKST RYNKOWY Rynek dziecięcych stacji telewizyjnych dynamicznie się rozwija. Oglądalność wzrasta. Szeroka oferta nadawców (12 stacji) wymusza silną konkurencję. Rynek jest podzielony między czterech głównych graczy: Jetix, Mini Mini, Cartoon Network i Disney Channel oraz osiem mniejszych stacji. Znaczenie kanałów dziecięcych systematycznie rośnie kosztem stacji ogólnotematycznych. Obserwowana jest coraz większa specjalizacja: koncentracja na coraz węższych grupach odbiorców zdefiniowanych według wieku, płci lub preferencji (np. kanał adresowany do wielbicieli klasycznych kreskówek).

na zasadach premiery kinowej: z udziałem gwiazd – twórców filmu i w stosownej oprawie. Zakładaliśmy, iż uczestnicy pokazu po powrocie do swoich naturalnych środowisk staną się spontanicznie ambasadorami naszego tytułu (w czym pomogą przekazane im przez nas gadżety). Rekrutację liderów przeprowadziliśmy na zasadzie konkursu. Zwycięstwo miało budować prestiż lidera, pokaz-nagroda podnosić atrakcyjność samego filmu. Aby podkreślić atmosferę wydarzenia, jakim miała stać się nadchodząca premiera telewizyjna, działania opisane powyżej wsparliśmy krótkotrwałą, ale intensywną kampanią multimedialną.

POZYCJA WYJśCIOWA MARKI Przed rozpoczęciem działań Disney Channel z udziałem rynkowym 23,5% zajmował trzecie miejsce i zdecydowanie odstawał od lidera (31,4%). Od momentu pojawienia się stacji w ogólnodostępnych badaniach widowni utrzymywała ona oglądalność na stałym poziomie. Premiery nowych seriali i nowych filmów nie prowadziły do silnego wzrostu popularności. Bezpośrednio przed rozpoczęciem kampanii kanał odnotował nawet nieznaczny spadek. Sporym utrudnieniem był mniejszy od konkurentów zasięg techniczny stacji (22% w porównaniu z 30%–33% w przypadku stacji głównych konkurentów) i związane z tym relatywnie mniejsze możliwości oddziaływania na widzów poprzez autopromocję. Szansę, ale i wyzwanie stanowiła też wybrana jako motor napędowy promocji stacji całkowicie nowa marka: pełnometrażowy film telewizyjny „Camp Rock”, w którym główne role grali młodzi aktorzy szerzej nieznani jeszcze polskim widzom.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Z UZASADNIENIEM Konkurs „rekrutacyjny” zorganizowaliśmy w szkołach podstawowych. To główne środowisko rówieśnicze dla dzieci w wieku 7–13 lat, stwarzające dużą szansę szybkiego rozprzestrzenienia informacji w tej grupie (WOM). Duża liczba pozostałych kanałów (telewizja, radio, prasa, OOH, Internet, radiowęzły w hipermarketach) użytych w krótkim okresie czasu miała służyć wywołaniu wrażenia otoczenia komunikacją i stworzeniu wokół premiery atmosfery wydarzenia.

CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie średniej oglądalności premiery (3 października 2008 godzina 19:00) na poziomie minimum 95 000 dzieci w wieku 7–15 lat (dzięki czemu miała to stać się najlepiej oglądana pozycja na kanale Disney Channel w dotychczasowej historii – wcześniej jedynie trzy programy uzyskały oglądalność ponad 95 000 osób w grupie wiekowej 7–15, ale dotyczyło to seryjnie emitowanych, znanych i popularnych już kreskówek). 2. Zwiększenie oglądalności Disney Channel w grupie wiekowej 7–15 i zdobycie do końca roku pozycji lidera pod względem udziałów w grupie kanałów dziecięcych. GRUPA DOCELOWA Grupę docelową stanowiły dzieci w wieku 7–15 lat zgodnie z założeniami twórców filmu „Camp Rock”: produkcji o nastolatkach i dla nastolatków oraz dla dzieci, które do bycia nastolatkami aspirują. STRATEGIA MEDIOWA: GŁÓWNA MYśL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Dzieci są bardzo podatne na komunikaty reklamowe, ale jeszcze silniej reagują na opinie rówieśników. My mieliśmy przy tym do czynienia z produktem najwyższej jakości, dostosowanym precyzyjnie do potrzeb grupy docelowej, takim, który dawał wysoką gwarancję, iż w pełni sprosta oczekiwaniom oglądających go widzów. Postanowiliśmy wykorzystać oba te spostrzeżenia, docierając w pierwszym rzędzie do dzieci – środowiskowych liderów, czyli tych, z których opinią rówieśnicy liczą się szczególnie mocno. Tej starannie wyselekcjonowanej grupie stworzyliśmy szansę wcześniejszego obejrzenia filmu. Dla wzmocnienia siły oddziaływania i podniesienia rangi wydarzenia zaproponowaliśmy zorganizowanie serii specjalnych przedpremierowych pokazów filmu telewizyjnego,

IMPLEMENTACJA STRATEGII MEDIOWEJ Mechanika konkursu w szkołach zakładała wybór dokładnie jednego zwycięzcy w każdej z nich, aby zapewnić jak najszersze rozprzestrzenienie wrażeń z uczestnictwa w pokazie kinowym. By sprostać wysokim wymogom etycznym Disneya, konkurs miał charakter czysto edukacyjny (jedynym elementem „brandingu” była informacja o nagrodzie). Szkoły zostały dobrane tak, aby skoncentrować działania na obszarach o największym potencjale (na podstawie analizy danych o dystrybucji). W innych mediach starano się stosować jak najbardziej „angażujące” formaty (np. konkurs, insert gadżetów). By skutecznie zakomunikować datę i godzinę premiery telewizyjnej (niedostępną w spocie TV ze względu na restrykcyjną politykę stacji w stosunku do reklam konkurencji), wykorzystano formaty OOH oferujące dłuższy czas kontaktu (np. CLP). W stacjach, które odmówiły emisji, reklamowano… magazyn „Bravo” z „Camp Rockiem” na okładce. UZASADNIENIE „Camp Rock” był całkowicie nieznany w Polsce przed kampanią, więc za sukces odpowiedzialna jest wyłącznie komunikacja. Dostępne materiały kreatywne miały „standardowy” charakter (nie wykraczały poza opis produktu), tak więc to sposób ich wykorzystania zadecydował o rezultacie. Strategia odwołania się do opinii liderów środowiskowych za pośrednictwem kinowych pokazów przedpremierowych zaowocowała pozyskaniem ambasadorów marki w 500 szkołach liczących razem około 125 000 dzieci (w konkursie wzięło udział blisko 20  000 dzieci). Skomasowane uderzenie multimedialne tuż przed premierą wykreowało atmosferę wydarzenia. Ponad 100 000 dzieci obejrzało film od samego początku aż po napisy końcowe, co świadczy, iż była to czynność zaplanowana w reakcji na komunikację, a nie przypadkowa wywołana np. wyjątkowo słabą w danym momencie ofertą konkurencji. Założony cel dotyczący średniej oglądalności został przekroczony o ponad 50%. Od daty premiery filmu rozpoczął się ciągły i nieprzerwany wzrost oglądalności kanału, co już w listopadzie – bez praktycznie żadnego dodatkowego wsparcia – zaowocowało osiągnięciem przez Disney Channel pozycji lidera rynku.

201


POZOSTAłE USłUGI


203

MEDI A

n TV

DIRECT

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

BRANDED CONTENT n SPONSORING PRODUCT PLACEMENT

n EVENTY

n STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n INNE:

STREET TEAMS

n OOH

TAGGING

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

PRINT

OF SCREEN

n INNE:

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

MAGAZYNY KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

STRONY INTERNETOWE n VIRAL VIDEO VIDEO SKINS/BUGS

HANDEL DETALICZNY

AMBIENT MEDIA SAMPLING/TRIAL n ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTÓW n WOM

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | OD 250 TYS. DO 1,25 ML N Z Ł

57,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS: 57% w okresie VII–XII 2008 (wg Expert Monitora, w stosunku do stacji dziecięcych, w tym: Jetix, Cartoon Network, Mini Mini i inne). Dane te nie uwzględniają trudnych do oszacowania autopromocji, ale należy pamiętać, że potencjał konkurencyjnych stacji był pod tym względem znacząco większy SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


205

Kampanie non profit

Kampanie non profit AGENCJE REKLAMOWE ZŁOTE EFFIE | Niepełnosprawni Intelektualnie mogą Cię zarazić... ale tylko pasją Polskie Stowarzyszenie na Rzecz Osób z Upośledzeniem Umysłowym |TBWA SREBRNE EFFIE | Ryba wpływa na wszystko Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi | Scholz & Friends Warszawa NOMINACJE | Widzimy całego człowieka, nie tylko jego chorobę Stowarzyszenie Wspierania Onkologii UNICORN | Young & Rubicam

206 210 214


Kampanie non 0profit

NAZWA PRODUKTU

NiepeŁnosprawni intelektualnie

RODZAJ PRODUKTU

NiepeŁnosprawni intelektualnie

KATEGORIA

Kampanie non profit

TYTUŁ KAMPANII

NiepeŁnosprawni Intelektualnie mogą Cię zaraziĆ... ale tylko pasjĄ

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Polskie Stowarzyszenie na Rzecz Osób z Upośledzeniem Umysłowym

AGENCJA

TBWA, E-Graphics (agencja współzgłaszająca)

DOM MEDIOWY

INITIATIVE Media Warszawa, City art media


KONTEKST RYNKOWY Wg Światowej Organizacji Zdrowia na świecie żyje około 60 mln osób z niepełnosprawnością intelektualną. W Polsce działa 130 kół terenowych Stowarzyszenia, zrzeszających ponad 13 tysięcy członków, rodziców, osób z niepełnosprawnością intelektualną, ich rodzeństwo i przyjaciół. Stowarzyszenie prowadzi 320 placówek, z których korzysta 20 tysięcy dzieci i dorosłych. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Jak wskazują badania, w społeczeństwie polskim brakuje podstawowej wiedzy na temat tego, czym jest upośledzenie umysłowe. Co ciekawe, upośledzenie umysłowe często mylone jest z chorobą psychiczną. To, co charakteryzuje upośledzenie umysłowe, w opinii Polaków to przede wszystkim to, że jest ono widoczne już na pierwszy rzut oka. Osoba upośledzona ma specyficzny wygląd twarzy, wykonuje charakterystyczne gesty. Najczęściej kojarzony z upośledzeniem umysłowym jest zespół Downa. Osoby niepełnosprawne intelektualnie i ich świat wzbudzają silny lęk. Jako społeczeństwo boimy się braku zasad i nieprzestrzegania ogólnie przyjętych norm społecznych, braku samokontroli osób upośledzonych mogącej prowadzić do nieprzewidywalnego wybuchu agresji. Czujemy się bezradni, nie rozumiejąc specyfiki osób upośledzonych i nie wiedząc, jak mamy się wobec nich zachowywać. GRUPA DOCELOWA Mieszkancy aglomeracji i miast średniej wielkości, wiek 25–45, pracujący i zabiegani. Wykształcenie średnie i wyższe. Zaaferowani własnymi sprawami, starają się być pragmatyczni, racjonalni. W szerszej perspektywie – ogół społeczeństwa. STRATEGIA W celu zrozumienia sposobu zmiany postaw Polaków wobec problemu niepełnosprawności intelektualnej zaplanowano szeroko zakrojone badania jakościowe (FGI i IDI) oraz ilościowe (OMNIBUS) przed kampanią, służące za podstawę do skonstruowania strategii i briefu kreatywnego. Badania zostały przeprowadzone przez Dom Badawczy Maison. Po określeniu celów kampanii trzeba było zdać sobie sprawę z trudności w konstruowaniu komunikacji. Były to m.in.: nieznajomość zagadnienia w społeczeństwie, brak języka do rozmowy na te tematy, używana terminologia jest albo uwłaczająca, albo utrwalająca stereotypy, temat wzbudzający negatywne emocje, do których często nie chcemy się przyznać: lęk, obrzydzenie, strach, bezradność. Stąd podjęto decyzję o pokazaniu osób niepełnosprawnych intelektualnie w codziennych sytuacjach, w zabawie, podczas pomocy innym, w optymistycznym kontekście w połączeniu z dobitnym hasłem: NIEPEŁNOSPRAWNI INTELEKTUALNIE MOGĄ CIĘ ZARAZIĆ... ALE TYLKO PASJĄ, MOGĄ CIĘ ZARAZIĆ... ALE TYLKO RADOŚCIĄ. CELE KAMPANII I REZULTATY Cel 1. Przeprowadzenie jak najszerszej kampanii społecznej w mediach ogólnopolskich, mającej na celu zwiększenie wiedzy na temat osób upośledzonych umysłowo, zwrócenie uwagi na problem, „odczarowanie” tego typu niepełnosprawności poprzez zainteresowanie i pozytywny odbiór kampanii.

Przeprowadzona kampania została zauważona przez 38% Polaków. Kampanię częściej zauważyli mieszkańcy dużych miast oraz osoby młodsze, 20–39 lat i lepiej wykształcone. Na zauważenie kampanii wpłynęło również osobiste doświadczenie respondentów z osobami niepełnosprawnymi intelektualnie. Wśród osób, które mają codzienny kontakt z osobami upośledzonymi umysłowo, aż 50% zauważyło i zapamiętało kampanię. Zdecydowanej większości osób kampania ta podobała się i oceniły ją jako potrzebną, wywołującą pozytywne odczucia, zrozumiałą i interesującą. Większość Polaków, 92%, stwierdziło, że dobrze, iż problem upośledzenia umysłowego został poruszony, i że więcej takich kampanii powinno się organizować. Cel 2. Pozyskanie do kampanii nieodpłatnych mediów. Kampania była szeroko omawiana w mediach. Pozyskano nieodpłatne emisje filmów w stacjach telewizyjnych: TVP, TVN, Polsat, TV PULS, stacje Canal+, emisje w kinach sieci Cinema City oraz emisje na ekranach LCD sieci 3SPACE na terenie calej Polski. Ponadto pozyskano nieodpłatnie powierzchnie reklamowe w prasie („Polityka”, „Forum”, „Wprost”, „Rzeczpospolita”, Polska Presse, „Super Express”, „Przyjaciółka”) oraz w cenie wyklejania 1100 sztuk nośników outdoorowych typu billboard i citylight (AMS) oraz powierzchnie reklamowe w warszawskim metrze. Do celów kampanii pozyskano rownież, po rabatach, następujące media: radio, Internet, powierzchnie reklamowe na tyłach autobusów. Cel 3. Pokonanie barier związanych z obcowaniem z osobami niepełnosprawnymi intelekualnie. Zmiana postrzegania osób niepełnosprawnym intelektualnie. Na poziomie większości wykorzystanych zmiennych kampania wpłynęła na wytworzenie bardziej pozytywnego wizerunku osób upośledzonych umysłowo. Porównanie cech przypisywanych osobom upośledzonym umysłowo przed kampanią i po kampanii pokazało wyraźne obniżenie przypisywania tej grupie większości cech negatywnych (m.in. cierpiąca, nieprzewidywalna, powolna, smutna). Pod wpływem kampanii zmniejszyło się postrzeganie osób upośledzonych umysłowo jako nieprzewidywalnych, agresywnych czy zaniedbanych. Natomiast zdecydowanie zwiększyło się postrzeganie tych osób jako potrafiących się zaprzyjaźnić i potrafiących kochać. Cel 4. Zmiana postrzegania przyznawanych praw osobom niepełnosprawnym intelektualnie. Osoby, które widziały kampanię, istotnie częściej niż osoby, które jej nie widziały, uważają, że niepełnosprawni intelektualnie powinni mieć prawa do edukacji z osobami zdrowymi, pracy, małżeństwa oraz posiadania dzieci. Prawo do małżeństwa przyznało osobom upośledzonym umysłowo 64% osób, które widziały kampanię, natomiast tylko 46% tych, które kampanii nie widziały. Podobnie z prawem do posiadania dzieci: prawo takie przyznało 44% tych, którzy widzieli, i 31% tych, którzy nie widzieli kampanii. Wynik ten jest kolejnym potwierdzeniem skuteczności przeprowadzonej kampanii. Mimo że kampania nie dotyczyła bezpośrednio osób niepełnosprawnych intelektualnie na rynku pracy, to również wpłynęła na ten wymiar. Osoby, które widziały kampanię, częściej od tych, które nie widziały kampanii, uważały, że niepełnosprawni intelektualnie mogą wykonywać różne zawody.

207


KAMPANIE NON 0PROFIT


209

MEDI A

n TV n SPOTY

n DIRECT LISTY

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

n E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

n PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

n EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO SPOTY

DESIGN PRODUKTU OPAKOWANIE

n OOH LOTNISKA

TAGGING WRAPS

MERCHANDISING

n KINO

n TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

n ON SCREEN

n BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

n PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n MAGAZYNY

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

n VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

K AM PAN IA A DA PTOWANA

VIDEO SKINS/BUGS

n KAMPANIA ORYG INAL N A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I ŻE J 2 5 0 T YS. Z Ł

0,00% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU z uwagi na fakt pozyskanych dużych rabatów i nieodpłatnych emisji w mediach, wyliczenie SOS nie byłoby miarodajne SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Kampanie non profit

NAZWA PRODUKTU

Promocja Produktów Rybnych

RODZAJ PRODUKTU

Ryby i produkty rybne

KATEGORIA

Kampanie non profit

TYTUŁ KAMPANII

Ryba Wpływa na Wszystko

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi

AGENCJA

Scholz & Friends Warszawa

DOM MEDIOWY

ZENITHOPTImedia


Kontekst rynkowy Rynek ryb i przetworów rybnych w Polsce należy rozpatrywać na dwóch podstawowych poziomach. Pierwszy to rynek konsumentów, których wybory zakupowe uwarunkowane są przyzwyczajeniami, w tym przypadku „tradycyjną, polską dietą”, drugi zaś to rynek wytwórców, regulowany nie tylko popytem, ale także działaniami Rzeczpospolitej Polskiej i Unii Europejskiej, reglamentującymi kwoty połowów. Ryby uznawane są za najlepsze źródło niezbędnych do poprawnego funkcjonowanie organizmu kwasów Omega–3 i Omega–5 oraz tłuszczów nienasyconych. Regularne spożywanie ryb jest uznane przez Światową Organizację Zdrowia za podstawę pełnowartościowej, zdrowej diety, a lista korzyści płynących z diety bogatej w ryby cały czas się wydłuża. Na tle Europy, a nawet świata, Polska wypada blado. Spożycie ryb per capita (dane FAO i Eurostat) wynosiło w 2007 roku 17,0 kg na świecie, w Europie 24 kg, zaś w Polsce 12,95 kg, stanowiąc mniej niż dziesiątą część konsumpcji mięsa. Wiedza na temat racjonalnego żywienia i wartości odżywczych ryb nie jest powszechna. Ryby nie są częścią codziennego jadłospisu, jadane są głównie „od święta”. Spożywanie ryb częściej wiąże się z podtrzymywaniem tradycji, jak post w piątek czy podczas kolacji wigilijnej, niż z rzetelną wiedzą o ich właściwościach odżywczych. Rynek producentów ryb i przetworów rybnych w Polsce jest rozproszony, a kampanie promujące ryby należą do rzadkości. Sporadycznie pojawiające się kampanie skupiają się na promocji konkretnych marek, a nie zdrowej diety jako takiej. Promocja zdrowego żywienia ma szanse zmienić postawy Polaków dużo skuteczniej, gdy oderwana jest od mówienia o markach, a skupia się na informacjach o korzyściach, które mogą płynąć ze zdrowej diety. Pozycja wyjściowa marki Projekt Promocja Produktów Rybnych w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego „Rybołówstwo i przetwórstwo ryb 2004–2006” to projekt o charakterze informacyjnym, którego głównym celem jest promocja tego sektora na rynku polskim. Jednym z elementów programu jest skierowana do konsumentów komunikacja o charakterze informacyjnym. Celem tej kampanii było pokazanie konsumentom wymiernych korzyści, jakie niesie za sobą dieta bogata w ryby i przetwory rybne oraz zmiana nawyków żywieniowych Polaków. W 2007 roku prognozowany był niewielki wzrost spożycia ryb i produktów rybnych na polskim rynku, ustanawiający konsumpcję na poziomie 13,01 kg per capita. Zadaniem kampanii wspierającej projekt było zwiększenie konsumpcji. Wyzwanie Marketingowe Kampania „Ryba wpływa na wszystko” miała na celu zmianę nawyków żywieniowych Polaków. Ryba jako danie kojarzy się Polakom przede wszystkim z tradycyjnym, czasem wręcz nudnym, piątkowym daniem w stołówce. Wartości odżywcze i pozytywny wpływ diety bogatej w ryby nie są powszechnie znane, a korzyści, które z takiej diety płyną, odległe dla konsumentów. Strategia komunikacji, która miała zwiększyć spożycie ryb i produktów rybnych, odwoływała się do konkretnych korzyści, bliskich różnym grupom konsumenckim, a jako całość pokazywała wszechstronny, korzystny wpływ takiej diety na sprawne funkcjonowanie organizmu.

Cele kampanii i ich realizacja Cel 1. Zwiększenie spożycia ryb i produktów rybnych w Polsce. Według prognoz MiR konsumpcja ryb i przetworów rybnych miała wzrosnąć z poziomu 12,91 kg na głowę mieszkańca w 2007 r. do 13,01 kg w 2008 r, czyli o 10 dkg. Z obliczeń MiR wynika, że konsumpcja osiągnęła poziom 13,45 kg, co oznacza wzrost o 55 dkg na głowę mieszkańca. Łatwo więc obliczyć, że wzrost realny oznacza 550% szacowanego wzrostu konsumpcji bez wsparcia reklamowego. Dane GUS wskazują, że relacja spożycia ryb i przetworów rybnych do spożycia mięsa liczona w kg masy produktu na osobę wzrosła ze wskaźnika 6,82% w okresie I–IX 2007 do 7,10% w okresie I–IX 2008, co oznacza wzrost o 40%. Cele 2. Zwiększenie zainteresowania rybami i produktami rybnymi wśród konsumentów. Kampania stała się bardzo popularna i dyskutowana. Błękitna ryba pojawiała się w mediach poza kampanią (kampania była komentowana w TV oraz prasie), przyczyniając się do dyskusji na temat diety rybnej i płynących z niej korzyści. Spoty zostały obejrzane w Internecie ok. 200 tys. razy i otrzymały kilkaset komentarzy, głównie pozytywnych. Internauci spontanicznie wypowiadali się na temat nie tylko samej kampanii, ale również diety rybnej. Również samorzutnie linkowali filmy na forach i w popularnych serwisach, gdzie stały się początkiem do dyskusji o samej konsumpcji ryb. O popularności kampanii może również świadczyć fakt pojawienia się wielu autorskich przeróbek i parodii reklam tworzonych przez internautów. Muzyka z reklamy zyskała popularność jako dzwonek na komórki, dlatego różne jej wersje publikowano wielokrotnie w serwisach z plikami mp3 oraz linkowano na forach dyskusyjnych. Po wpisaniu w wyszukiwarkę Google hasła „ryba wpływa na wszystko” otrzymamy ponad 37 tys. wyników. Grupa docelowa Osoby dorosłe, podejmujące decyzje o wyborze żywności na co dzień, cała Polska. Strategia Podzieliliśmy szeroką grupę docelową, osoby odpowiadające za zakupy w gospodarstwach domowych, na segmenty reprezentujące różne przedziały wiekowe i różne problemy zdrowotne Polaków: młodzież ucząca się, matki z dziećmi, osoby dojrzałe oraz osoby starsze. Do każdej z grup dopasowaliśmy odpowiednio dobrane istotne benefity racjonalne oparte na aspekcie pozytywnego wpływu diety rybnej na zdrowie konsumenta. Co ważne, wykorzystując bajkowy motyw wypowiadania życzenia do złotej rybki, benefity zostały przedstawione w sposób emocjonalny, aby komunikat został nie tylko zrozumiany, ale także zapamiętany w sposób trwały. Całość została złączona symbolem błękitnej ryby wkraczającej bezpośrednio do świata bohaterów, wpływając na ich losy. W sześciu spotach telewizyjnych i radiowych ryba na talerzu, niczym złota rybka z dziecięcej bajki, spełniała marzenia bohaterów. Marzenia te były dopasowane do rzeczywistych problemów i potrzeb w poszczególnych grupach konsumenckich – studentka szukała koncentracji, bokser sprawności, kobieta piękna – w każdej odsłonie przedstawiona była jedna, bardzo konkretna korzyść, bezpośrednio związana ze spożywaniem ryb.

211


KAMPANIE NON PROFIT

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

n PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

PRINT

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

MAGAZYNY

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

KA M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INALN A

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

100% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Kampania jest unikatowa w kategorii. Odnosi się do uwarunkowanych społecznie i kulturowo przyzwyczajeń żywieniowych Polaków. Nie jest konkurencyjna wobec innych kategorii SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Kampanie non profit

NAZWA PRODUKTU

Stowarzyszenie Wspierania Onkologii UNICORN

RODZAJ PRODUKTU

stowarzyszenie

KATEGORIA

Kampanie non profit

TYTUŁ KAMPANII

Widzimy całego człowieka, nie tylko jego chorobę

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Stowarzyszenie Wspierania Onkologii UNICORN

AGENCJA

Young & Rubicam

DOM MEDIOWY

MEDIAEDGE:CIA


Kampania stowarzyszenia Wspierania Onkologii UNICORN miała na celu pozyskanie jak największych środków finansowych w ramach 1% podatku. Kampania miała trafić do jak najszerszej grupy odbiorców, przede wszystkim do osób młodych i w średnim wieku, otwartych, jak również mających odpowiednie możliwości finansowe. To często osoby zabiegane, zapracowane, a przez to niedostrzegające na co dzień problemów, które ich nie dotyczą. Kampania była skierowana również do chorych i ich bliskich, gdyż choroba nowotworowa odciska piętno na całej rodzinie. Aby wzmocnić emocjonalne zaangażowanie w problemy chorób nowotworowych, postanowiliśmy zindywidualizować komunikację i przygotowaliśmy dwie linie – jedna skierowana była bardziej do kobiet, druga – do mężczyzn. Poprzez hasło „Widzimy całego człowieka, nie tylko jego chorobę” pokazaliśmy przede wszystkich, że człowiek chory na raka może dzięki leczeniu zrealizować pasje i marzenia, które ma jak każdy z nas. Kampania wykorzystywała billboardy, a także prasę ogólnopolską, Internet, YouTube. Reklamy UNICORNU zostały wyróżnione i zarekomendowane do pierwszego miejsca w kategorii plakat ogólnopolski oraz Internet w konkursie organizowanym przez „Newsweek Polska” – 100% z 1%. Udało się tym samym przybliżyć misję samej fundacji, podnosząc wiedzę na temat psychoonkologii i budując świadomość marki UNICORN.

MEDI A TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY MAGAZYNY KONSUMENCKIE PRINT PARTNERSHIP

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n OOH

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

n VIRAL VIDEO VIDEO SKINS/BUGS

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON I Ż E J 2 5 0 T YS. Z Ł

1,4% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Okres styczeń-kwiecień 2008 r. SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych

215


217

LAUNCH

LAUNCH AGENCJE REKLAMOWE GRAND PRIX | Alior Bank Launch | Alior Bank | PZL BRĄZOWE EFFIE | Najtańszy Szybki Internet | P4 | Brain DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Kampania launchowa | Alior Bank | Maxus-Warszawa Coca-Cola Zero launch | Coca-Cola Poland Services | Starcom NOMINACJE | Naturella Leticia | Procter & Gamble DS Polska MediaCom Warszawa

218 222 226 230 234


Launch

NAZWA PRODUKTU

Alior Bank

RODZAJ PRODUKTU

Alior Bank

KATEGORIA

Launch

TYTUŁ KAMPANII

Alior Bank Launch

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Alior Bank

AGENCJA

PZL

DOM MEDIOWY

MAXUS – Warszawa


KONTEKST RYNKOWY 732 mln zł, a więc o 36% więcej niż w 2007 r. (470 mln zł), wydały w 2008 r. banki i instytucje finansowe tylko na samą TV*. Poza tym prasa, radio, outdoor i Internet. Do tego silna presja cenowa i dynamiczna rozbudowa sieci sprzedaży. O polskim rynku bankowym mówi się od lat, że jest rozdrobniony – 70  banków komercyjnych oraz 579 spółdzielczych – i najbardziej konkurencyjny w Europie. A jednak stabilny; lista największych 10 banków pozostaje niezmienna od lat. * Źródło: Wirtualnemedia.pl na podstawie AGB Nielsen MR. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W połowie 2008 r. zarówno z UsA, jak i z rynków europejskich zaczęły napływać informacje o kryzysie w branży finansowej i wyraźnym pogorszeniu sytuacji ekonomicznej. Wśród Polaków zaufanie do banków zaczęło spadać*. Kategoria stała się jeszcze bardziej konkurencyjna, tym bardziej że rozpoczęcie działalności w II połowie 2008 r. zapowiedziały inne banki (m.in. Allianz Bank, Meritum Bank). Wyższe niż zwykle wydatki marketingowe połączono z presją cenową, mającą wzmocnić sprzedaż – głównie depozytów. Kampania launchowa Alior Banku była poprzedzona działaniami pre-launchowymi. Był to projekt internetowy „Zbuduj z nami nowy bank”, a także kreowanie lokalnych społeczności skupionych wokół przyszłych oddziałów. Działalność operacyjną Alior Bank rozpoczął 17.11.2008 r., w kulminacyjnym punkcie globalnego kryzysu sektora bankowego! * Źródło: Pentor, sektor Bankowy 2009. CELE KAMPANII 1. Osiągnięcie w grupie docelowej w ciągu dwóch miesięcy od launchu: a) świadomości spontanicznej marki – 3%; b) świadomości wspomaganej marki – 30%; c) świadomości komunikacji TV – 14%; d) lepszych wyników świadomościowych niż startujące wcześniej banki (eurobank, Polbank – benchmarki w tej kategorii). 2. W okresie roku od launchu osiągnięcie wskaźników świadomościowych zbliżonych do aktualnych na ten moment dla Polbanku.

3. Zbudowanie atrakcyjnej osobowości marki. 4. Pozyskanie 30 tysięcy klientów w ciągu dwóch miesięcy od launchu. 5. Pozyskanie 400 mln zł depozytów w ciągu dwóch miesięcy od launchu, a 1 mld zł w ciągu pięciu miesięcy. 6. Osiągnięcie w kategorii najwyższego miesięcznego przyrostu depozytów na oddział. GRUPA DOCELOWA Osoby, które posiadają konta w innych bankach, mieszkają w średnich i dużych miastach, mają dochody powyżej średniej, w wieku 25–49 lat. Bardziej wymagający i świadomi swojej coraz silniejszej pozycji w relacji z bankiem. Oczekują wyższej jakości usług, doradztwa, indywidualnego podejścia do klienta, ale także niższych kosztów. Chcą, by bank umożliwiał im zarabianie, a nie tylko oszczędzanie. STRATEGIA Celem strategii była odpowiedź na pojawiające się trendy społeczne związane z rosnącymi aspiracjami Polaków, jak i odpowiedź na szybko postępujące zawirowania na rynku bankowym. Konsumenci mieli zostać uświadomieni, że nowy bank to jakościowy skok w branży finansowej, proponujący innowacyjne rozwiązania, ale zarazem solidny i oparty na tradycyjnych wartościach. W ogromnym clutterze oznaczało to między innymi znalezienie formatu komunikacyjnego, symbolu, który wyróżni bank na tle innych oraz pozwoli na błyskawiczną identyfikację marki. Kluczowe stało się wykorzystanie faktu, że nowy bank zatrudnia najlepszych bankowców – doświadczonych fachowców. Uznano, że ikoną banku i kampanii staną się jego pracownicy. stworzono postaci bankierów kojarzące się z fundamentalnymi zasadami tradycyjnej, racjonalnej bankowości oraz z ustabilizowanym, wiarygodnym i prestiżowym światem finansowych dżentelmenów. Bankierzy zdecydowanie wyróżniali się na tle konkurencji uniformizującej wizerunek pracownika banku. strategię „Zapewniamy przywileje, które do tej pory były dostępne dla nielicznych” podsumowywał claim „Wyższa kultura bankowości”.

219


LAUNCH


221

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT SPONSORING PRODUCT PLACEMENT

n PR EVENTY

n OOH

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY n MAGAZYNY

K AM PAN IA A DA PTOWANA

OF SCREEN

n KAMPANIA ORYG INAL NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

10% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Launch

NAZWA PRODUKTU

Play Online

RODZAJ PRODUKTU

Mobilny Internet

KATEGORIA

LAUNCH

TYTUŁ KAMPANII

Najtańszy Szybki Internet

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

P4

AGENCJA

Brain

DOM MEDIOWY

Zenithoptimedia


Najtańszy szybki Internet W Polsce dostęp do Internetu oferują operatorzy stacjonarni i mobilni. Internet stacjonarny jest tańszy, szybszy i znacznie popularniejszy. Przez lata z mobilnego Internetu korzystał tylko wycinek rynku. Wiązało się to z niską penetracją laptopów, a także z postrzeganą przeciętną relacją jakości do ceny. Internet mobilny był też przez wielu konsumentów postrzegany jako usługa prestiżowa i zbyt droga, przeznaczona raczej dla biznesmenów. W czerwcu 2008 konkurenci utrzymywali po mniej więcej 1/3 rynku [Orange 35,28%, Plus 34,04%, Era 30,68%]. W lipcu 2008, 16 miesięcy po starcie marki, Play postanowił wprowadzić Play Online – usługę bezprzewodowego Internetu, pozwalającą korzystać w komputerze z Internetu przez modem. W momencie startu Play Online mógł być używany tylko w 30 miastach Polski. Brak zasięgu pozwalającego na korzystanie poza miastem – w podróży czy na wakacjach – właściwie wykluczał usługę z kategorii mobilnego Internetu. Uznaliśmy jednak, że Play Online może być użyteczny lokalnie – pozwalał na dostęp do Internetu w całym mieście. Mógł być podpięty tak do laptopa, jak też do komputera stacjonarnego – jako zamiennik Internetu stacjonarnego. „Zasięg w całym mieście” nie mógłby być jednak potraktowany jak wyróżnik usługi na tle konkurencyjnych usług mobilnego Internetu, najwyżej negatywnie [„zasięg tylko w mieście”]. Wyzwaniem było znalezienie przewagi Play Online oraz zbudowanie pozycji na rynku bezprzewodowego Internetu. Cele 1. Pozyskanie w pierwszym półroczu od wejścia usługi 20 tysięcy klientów Play Online. 2. Zdobycie 2% udziału w rynku Internetu bezprzewodowego w Polsce. 3. Wzrost świadomości usługi bezprzewodowego Internetu w Play z 46% na 55%. Strategią komunikacji było pokazanie, że Play ulecza i demokratyzuje kategorię Internetu – czyni ją lepszą i dostępną dla szerokiej grupy.

Kampanią reklamową zależało nam na zbudowaniu wrażenia przełomu w kwestii Internetu. Pokazaliśmy, że to, co innym się nie udało [„Prezydent tego nie załatwi”, „Rząd Ci tego nie da”], zrobił Play. Kampania była realizacją strategii Play jako marki walczącej o lepszy obraz rynku – dzięki Play szybki Internet jest dostępny dla każdego [„Przyszło Play i zrobiło najtańszy, szybki Internet”]. Ograniczenie usługi do wybranych miast uniemożliwiło przeprowadzenie szerokozasięgowej komunikacji ATL, w tym komunikacji w telewizji i ogólnopolskiej prasie. Wykorzystaliśmy media miejskie – tradycyjny outdoor oraz różnego rodzaju niestandardowe nośniki. By nie pozwolić na rozczarowanie klientów zakupem, w różnych kanałach [POS, Internet] udostępniliśmy mapki, na których widać było zasięg mobilnego Internetu Play. Efekty kampanii 1. Pozyskanie w pierwszym półroczu od wejścia usługi 20 tysięcy klientów Play Online. Po pierwszym miesiącu od startu kampanii cel podniesiony został do 50 tysięcy klientów. Od lipca 2008 do grudnia 2008 Play Online kupiło 84 300 klientów. Cel został przekroczony o 34 300, czyli o 69%. 2. Zdobycie 2% udziału w rynku Internetu bezprzewodowego w Polsce. W okresie siedmiu miesięcy od startu Play Online [lipiec 2008–styczeń 2009] Play zdobył 7,96% udziału w rynku mobilnego Internetu. Z konkurentów tylko Plus powiększył swoje udziały w rynku o 2 p.p. Wzrost udziału w rynku Play Online osiągnął kosztem Ery i Orange. Udział Ery w styczniu 2009 spadł do 28,78% [z 30,68% w czerwcu 2008], Orange zanotował aż 8% spadek do 27,29% [z 35,28% w czerwcu 2008]. 3. Wzrost świadomości usługi bezprzewodowego Internetu w Play z 46% na 55%. W listopadzie 2008 świadomość usługi bezprzewodowego Internetu w Play wzrosła do 59%, a osiągnęła aż 71% w lutym 2009.

223


LAUNCH


225

MEDI A

TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

SPONSORING

n PR

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

n GUERRILLA

INNE:

n STREET TEAMS

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

n OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

n LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

n TRANSPORT

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n BILLBOARDY

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY MAGAZYNY

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

OF SCREEN

n STRONY INTERNETOWE

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

K AM PAN IA A DA PTOWANA

BUZZ MARKETING n AMBIENT MEDIA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

n HANDEL DETALICZNY

WOM

n POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO

VIRAL

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

9,57% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Launch

NAZWA PRODUKTU

Alior Bank

RODZAJ PRODUKTU

Bank

KATEGORIA

Launch

TYTUŁ KAMPANII

Kampania launchowa

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Alior Bank

AGENCJA

PZL

DOM MEDIOWY

Maxus - Warszawa


Kontekst rynkowy IV kwartał 2008 roku, w którym Alior Bank wprowadzał markę na rynek, można uznać za jeden z najtrudniejszych w historii światowej i polskiej bankowości. Niekorzystne trendy makroekonomiczne, niepokojące sygnały o światowym kryzysie gospodarczym, malejąca płynność banków, słabnąca złotówka oraz spadek zaufania do instytucji finansowych to warunki, w jakich Alior Bank miał udowodnić, że w Polsce jest miejsce na kolejny bank uniwersalny. Reakcją konkurencji na niepokojące sygnały z rynku były działania nakierowane na pozyskanie depozytów, o czym świadczą bardzo atrakcyjne oferty, silnie wspierane marketingowo. Pozycja wyjściowa marki Alior Bank to nowa marka – bez międzynarodowego zaplecza, bez silnej marki, długoletniej tradycji i zaufania klientów. Dodatkowym utrudnieniem była liczba oddziałów: 17 listopada 2008 roku było ich raptem 33, podczas gdy lider rynku, PKO BP, miał sieć ponad 1250 placówek, inni: ING, BZ WBK, Millennium – pomiędzy 300 a 500. Wg danych SMG/KRC w X/XI 2008 w grupie potencjalnych klientów Alior Banku ponad 91% deklarowało, że posiada już konto w banku. Tak wysoka penetracja była ogromnym wyzwaniem dla nowo powstającego banku. Należało przekonać klientów konkurencji do zmiany dotychczasowego banku bądź skorzystania z dodatkowych produktów oferowanych przez Alior Bank. To z kolei wiązało się z jeszcze większym wyzwaniem: przezwyciężeniem głębokiej nieufności klientów wobec nowych instytucji finansowych w obliczu pogłębiającego się kryzysu na świecie i utrwalonej przewagi dużych, znanych banków. Kryzys, który dotkliwie dotknął sektor finansowy, na rynku mediowym jesienią 2008 nie był jeszcze widoczny. Cele kampanii Cele do realizacji w przeciągu dwóch miesięcy od rozpoczęcia działalności operacyjnej: 1. Zbudowanie: a) świadomości spontanicznej marki – 3%, b) świadomości wspomaganej marki – 30%, c) znajomości komunikacji TV – 14%, d) lepszych wskaźników świadomości marki niż startujące wcześniej banki (eurobank, Polbank – benchmarki w kategorii). 2. Zbudowanie wskaźników świadomościowych zbliżonych do aktualnych na ten moment dla Polbanku (ostatniego „newcomera” przed Alior Bankiem). 3. Pozyskanie 30 tysięcy klientów. 4. Pozyskanie 400 mln zł depozytów (a 1 mld zł w okresie pięciu miesięcy). 5. Osiągnięcie najwyższego w kategorii miesięcznego przyrostu depozytów na oddział. Grupa docelowa Grupę docelową stanowiły osoby młode, pomiędzy 25. a 49. rokiem życia, dobrze zarabiające, mieszkające w średnich i dużych miastach, posiadające konto w banku. Bardzo aktywne, których standard życia i aspiracje rosną. Osoby czujące się coraz pewniej w relacjach z bankami, które nie są już petentami, ale klientami, o których banki zabiegają. Strategia mediowa Przy wprowadzaniu Alior Banku na silnie konkurencyjny rynek bankowy wyzwaniem było szybkie zbudowanie zaufania oraz wysokiej rozpoznawalności marki. Poprzez wykorzystanie szerokiego spektrum instrumentów mediowych chcieliśmy podkreślić ogólną dostępność usług oraz nowoczesny charakter Alior Banku, wyróżniając go wśród 70 innych banków.

Motto banku: Wyższą kulturę bankowości, podkreślaliśmy, koncentrując się na wysoko jakościowym zakupie mediów: TV zdecydowanie wyższy udział pasm prime time i late night , bardzo wysoki udział pozycjonowania oraz wykorzystanie długich, 45–sekundowych kopii. Formaty i lokalizacje premium w prasie (duże formaty, IV okładki) i OOH (prestiżowe nośniki, kluczowe adresy). Alior Bank realizował kulturalną kampanię – brak inwazyjnych form w Internecie, siatki FLN, które nie zasłaniały okien. Bank to instytucja zaufania społecznego, dlatego wykorzystano media kojarzące się z rzetelną informacją, budujące wizerunek wiarygodnego partnera, któremu bezpiecznie można powierzyć pieniądze. Marka Alior towarzyszyła multimedialnie GC w każdym momencie dnia, w domu czy w drodze do lub z pracy. Poprzez dłuższe spoty w TV, wysokiej jakości backlighty i winyle, wiarygodne tytuły opiniotwórcze, formy przykuwające uwagę w Internecie i lokalne wsparcie w radiu byliśmy wszędzie tam, gdzie potencjalny konsument był otwarty na komunikat. W każdym medium kluczowym elementem był nacisk na wysoką jakość realizacji (nośniki i pozycje premium) podkreślający charakter banku i ściśle związany z kreacją. Dzięki wykorzystaniu elementów jakościowych podkreślających wyrazistą kreację aktywność reklamową Alior Banku postrzegano jako zdecydowanie silniejszą, niż była w rzeczywistości. Rezultaty Kampanii Po dwóch miesiącach od wprowadzenia banku na rynek osiągnięto: Cel 1 a-c) Cele przekroczone, osiągnięto: a) świadomość spontaniczną marki na poziomie 9% (+200% v. plan = 3%), b) świadomość wspomaganą marki na poziomie 39% (+30% v. plan = 30%), c) znajomość komunikacji TV banku na poziomie: 27% (+93% v. plan = 14%). Cel 1 d) Cel osiągnięty. Wskaźniki: l Świadomość spontaniczna marek dla analogicznych okresów w fazie launchu: Alior Bank – 5%, eurobank – 3%, Polbank – 0,5%. l Świadomość wspomagana marek dla analogicznych okresów w fazie launchu: Alior Bank – 34%, eurobank – 10%, Polbank – 13%. Cel 2) Cel osiągnięty. Wskaźniki świadomości marek w VI 2009 r., po 7 mies. od rozpoczęcia działalności operacyjnej Alior Banku i ponad 3 latach od rozpoczęcia działalności operacyjnej Polbanku (ostatni „new comer”; bank aktywny marketingowo): a) Spontaniczna (marka wymieniona jako pierwsza): Alior Bank – 1%, Polbank – 1%, b) Spontaniczna (wszystkie wymienione marki): Alior Bank – 14%, Polbank – 8%, c) Wspomagana znajomość marki: Alior Bank – 52%, Polbank – 54%. Cel 3) Cel przekroczony. Pozyskano 60 tysięcy klientów (+100% v. plan = 30 tysięcy). Cel 4) Cel przekroczony – po dwóch miesiącach – wolumen depozytów na poziomie 963 mln zł (+141% v. plan = 400 mln zł). Pozyskanie 1 mld zł zajęło dwa miesiące i cztery dni (nastąpiło to 21.01.2009 r.), czyli ponad dwa razy szybciej, niż planowano (plan = 5 miesięcy). Cel 5) Cel osiągnięty. Ponadprzeciętne pozyskanie wolumenu depozytów w ujęciu średniomiesięcznym na placówkę (przy średniej liczbie 52 oddziałów Alior Banku w okresie trwania kampanii): a) W porównaniu z Polbankiem: – Alior Bank – 9,26 mln zł na placówkę (w okresie launchu: połowa XI 2008 – połowa I 2009) – Polbank – 1,94 mln zł na placówkę (w okresie launchu: III–XII 2006 r.) b) W porównaniu z największymi graczami na rynku, liderów w pozyskiwaniu depozytów, w podobnych warunkach makroekonomicznych (tj. IV kwartał 2008 r.): PKO BP – 2,4 mln zł na placówkę, ING Bank – spadek o 4,28 mln zł na placówkę, BZ WBK – 4,31 mln zł na placówkę, Nordea Bank – 0,8 mln zł na placówkę.

227


LAUNCH


229

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

INNE:

STREET TEAMS

BRANDED CONTENT SPONSORING PRODUCT PLACEMENT

n PR EVENTY

n OOH

n RADIO

DESIGN PRODUKTU

n SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

n PRINT

n BILLBOARDY

TAGGING

AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

TRADE/PROFESSIONAL n GAZETY n MAGAZYNY

OF SCREEN

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | P ONAD 15 ML N Z Ł

10,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Podany budżet powyżej 15 mln zł jest w cenach ratecard (przed wszelkimi rabatami) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Launch

NAZWA PRODUKTU

Coca-Cola Zero

RODZAJ PRODUKTU

napój gazowany

KATEGORIA

Launch

TYTUŁ KAMPANII

Coca-Cola Zero launch

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Coca-Cola Poland Services

AGENCJA

PUBLICIS

DOM MEDIOWY

Starcom


SYTUACJA RYNKOWA Rynek napojów gazowanych jest dojrzały, z graczami o ustabilizowanej pozycji rynkowej. Liderem jest Coca-Cola, zaś za nią znajduje się Pepsi. Napoje gazowane typu „bez cukru” stanowią jedynie ok. 3% rynku. Głównymi graczami w kategorii „diet” są: Coca-Cola Light oraz Pepsi Max z dosyć stabilnymi udziałami w okolicach 1% oraz Pepsi Light z udziałem w okolicach 0,4%. Pepsi, przewidując wprowadzenie Coca-Coli Zero do Polski, przeprowadziła na początku 2008 roku bardzo silną, multimedialną kampanię (wartość cennikowa 15 mln zł), próbując zawłaszczyć dla siebie kategorię „diet” poprzez odwołanie do głównego benefitu racjonalnego produktu – „Maksimum smaku bez cukru”. Tym trudniejsze zadanie stało przed nami: jak przedstawić Coca-Colę Zero jako rzeczywistą nowość i przekonać do niej konsumentów? Kolejnym wyzwaniem było takie pozycjonowanie nowego produktu, by ograniczyć do minimum efekt „kanibalizacji” pomiędzy Coca-Colą Zero a dobrze znaną konsumentom Coca-Colą Light. Kluczem do sukcesu okazało się zakwestionowanie komunikacji w oparciu o atrybut „bez cukru” (co było do tej pory normą w kategorii diet). Przyjęliśmy, że młodzi mężczyźni – do których kierowaliśmy komunikację – nie przywiązują do tego aż takiej wagi. Dlatego zmieniliśmy reguły gry: postanowiliśmy wprowadzić produkt, nie podkreślając głównego benefitu („bez cukru”). Skoncentrowaliśmy się na przedstawieniu Coca-Coli  Zero jako nowej, lifestylowej marki dla młodych mężczyzn utożsamiających się z określonymi wartościami: kwestionowanie ogólnie przyjętych konwenansów, życie według własnych reguł. Coca-Cola Zero miała inspirować do innego spojrzenia na otaczającą nas rzeczywistość i jawne zakwestionowanie obowiązujących zasad. Dzięki temu mogliśmy skutecznie konkurować z innymi producentami, zdecydowanie odróżnić się od pozostałych marek w portfolio Coca-Coli, jak też przyciągnąć nowych konsumentów do kategorii „diet”! CELE 1. (mediowy): Przebicie się przez clutter reklamowy przy budżecie, który nie pozwalał na zagłuszenie konkurencji. Share of spend Coca-Coli Zero podczas launchu wynosił zaledwie 15%. Mimo to celem było stworzenie kampanii, która będzie miała najwyższy recall spośród wszystkich kampanii napojów gazowanych w tym okresie. 2. (świadomościowy): Zbudować 45% świadomość marki Coca-Cola Zero wśród grupy docelowej na koniec 2008 roku. 3. (wizerunkowy): Zbudować charakterystyczny, niepowtarzalny wizerunek Coca-Cola Zero, wyraźnie inny od istniejących na rynku marek. Pozwoli to odróżnić się od Coca-Coli Light i nie „kanibalizować” tej marki. 4. (sprzedażowy): Osiągnąć udział rynkowy w kategorii napojów gazowanych na poziomie 0,47% i dogonić tym samym głównego konkurenta – Pepsi Max do końca 2008 roku. GRUPA DOCELOWA Młodzi mężczyźni między 18. a 29. rokiem życia, mieszkający w miastach. Prowadzą aktywny tryb życia, ciągle brakuje im czasu, cenią w reklamie prosty, konkretny przekaz. Wkraczają w dorosłe życie, napotykając na tej drodze pierwsze przeszkody. Mimo to nie poddają się i patrzą na otaczającą

ich rzeczywistość z przymrużeniem oka, z uśmiechem podejmując kolejne wyzwania. STRATEGIA Wszelkie aktywności mediowe były tak zaprojektowane, by z jednej strony pomóc zbudować niezbędną przy kampanii launchowej świadomość marki, z drugiej jednak od początku jasno oddając jej odmienny, niepokorny charakter, odróżniający Coca-Colę Zero od reszty kategorii. REALIZACJA Do kampanii wybraliśmy spot pokazujący męski manifest oddający wartości marki, natomiast chcąc realnie wpłynąć na świadomość grupy docelowej, musieliśmy przenieść ten świat do ich codziennego życia. Temu celowi miały służyć rozwiązania mediowe: Reklama na stronie głównej portalu WP.pl, na której w czasie rzeczywistym pojawiały się humorystyczne komentarze do najświeższych wiadomości. Nasza grupa celowa jest wyczulona na przekaz komercyjny, ignorując standardowe reklamy. Stąd pomysł na tę kreację: powstającą „live” i komentującą newsy redakcyjne. Format reklamowy na stronie głównej WP.pl otaczał pojawiające się newsy, zaś copywriter tworzył kreacje „na żywo”, odnosząc się – w stylu reklam Cola-Coli Zero – do aktualnych informacji. Dzięki temu rozwiązaniu (po raz pierwszy w Polsce!) pokazaliśmy konsumentowi podejście marki do otaczającej rzeczywistości; Użycie najpopularniejszych formatów outdoorowych (5x2) w parach. Nośniki były jawnie w sprzeczności z jakością premium reklamowanego produktu, ale podkreślały „szorstkość” i prostotę marki, przez co sam nośnik wzmacniał znajdujące się na nim hasło; Kontekstowy dobór kreacji do konkretnych artykułów w magazynach kierowanych do mężczyzn (np. hasło „zero »nie dziś, kochanie, boli mnie głowa«” przy temacie redakcyjnym „Seks”). Bazą dla powyższych działań była kampania przeprowadzona w TV, na siatkach wielkoformatowych oraz w Internecie – budująca szeroką świadomość marki, podstawę do pełnego zrozumienia świata Coca-Coli Zero. EFEKTY 1. (mediowy): W czerwcu 2008 zbadaliśmy zapamiętanie kampani reklamowych z ostatniego okresu (badanie Gemius) w grupie celowej Coca-Coli Zero (badanie przeprowadzone od 12 do 27 czerwca 2008 roku na grupie 1071 mężczyzn w wieku 19–34 lata z miast powyżej 50 tys. mieszkańców). Kampania Coca-Coli Zero była wśród badanych najlepiej zapamiętaną spośród wszystkich napojów gazowanych w danym okresie (mimo trzeciego miejsca pod względem share of spend). W tym czasie Pepsi prowadziło bardzo silną kampanię związaną z Euro (TV, OOH, Internet), aktywna była też Coca-Cola „zwykła” oraz siedem innych marek w kategorii. Do tego aż 46% zapamiętało kampanię na tablicach 5x2 (w parach), które dopełniały komunikat z telewizji i mimo niskiej jakości podkreślały ważne cechy marki (prostotę, męskość). Jednodniowa akcja na WP.pl była zapamiętana lepiej niż miesięczna kampania zasięgowa! Także do wyniku całej kampanii realnie przyczyniły się media non-tv przybliżające świat Coca-Coli Zero konsumentowi!

231


LAUNCH

2. (świadomościowy): Po dwóch miesiącach świadomość marki Coca-Cola Zero wyniosła 50% – wskaźnik zbliżony do Pepsi Max, która reklamowana jest już od kilku lat! Po trzech miesiącach launchu udało się przekroczyć cel świadomościowy na koniec 2008 roku! 3. (wizerunkowy): Odpowiednie użycie mediów pozwoliło osiągnąć cel, co można stwierdzić po mapie percepcji marek napojów gazowanych stworzonych po launchu (grupą docelową byli tu użytkownicy Coca-Coli Zero). Wśród użytkowników Coca-Coli Zero udało się zbudować wizerunek

marki odmienny od pozostałych napojów gazowanych. Coca-Cola Zero znajduje się daleko od innych marek; najbliżej jej do opinii: „Inna od pozostałych marek”, „Dla ludzi, którzy myślą inaczej o życiu”. Dane trackingowe klienta pokazują też, że udało się zbudować kluczowy atrybut dla Coca-Coli Zero, czyli „łamie konwencje”. 4. (sprzedażowy): Po trzech miesiącach od wprowadzenia na rynek Coca-Cola Zero osiągnęła udział 0,97% w kategorii napojów gazowanych. Udział Pepsi Max spadł w tym czasie z 0,76% do 0,48%.


233

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

E-MAILE

GRY

BRANDED CONTENT SPONSORING

n PR

PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

RADIO

DESIGN PRODUKTU

SPOTY

OPAKOWANIE

MERCHANDISING

n KINO

PROGRAM/CONTENT

n ON SCREEN

n PRINT

TELEFONY KOMÓRKOWE INNE: n OOH LOTNISKA TRANSPORT n BILLBOARDY

RETAILTAINMENT n GUERRILLA STREET TEAMS TAGGING WRAPS BUZZ MARKETING n AMBIENT MEDIA

INNE:

SAMPLING/TRIAL

TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

n MAGAZYNY

OF SCREEN

KONSUMENCKIE

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

PRINT PARTNERSHIP

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI N A MEDIA | OD 10 DO 15 ML N Z Ł

15,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU kategoria napojów gazowanych (kwiecień–czerwiec) SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Launch

NAZWA PRODUKTU

Naturella Leticia

RODZAJ PRODUKTU

Podpaska Ultra

KATEGORIA

Launch

TYTUŁ KAMPANII

Naturella Leticia

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Procter & Gamble DS Polska

AGENCJA

LEO BURNETT Warszawa

DOM MEDIOWY

MediaCom Warszawa


Kontekst Rynkowy Rynek środków higienicznych dla kobiet w Polsce jest skonsolidowany. Kategoria podpasek zdominowana jest przez trzech głównych graczy, wśród których zdecydowanym liderem jest Bella (udział wolumenowy 60,6%, MEMBR SO 08) – marka o ugruntowanej pozycji, której produkty były używane przez nasze mamy i babcie już kilkadziesiąt lat temu. Pozostali liczący się gracze to Always (udział wolumenowy 21,1%, MEMBR SO 08) oraz Naturella (udział wolumenowy 13,7%, MEMBR SO 08). Podpaski pozostają najpopularniejszym środkiem higienicznym wśród Polek, za nimi wkładki higieniczne i tampony (udział wolumenowy, MEMBR SO 08).

Wybór kanałów komunikacyjnych By zaskoczyć konsumentkę, poszukiwaliśmy takich miejsc w obrębie kanałów oferowanych przez ITI, których tematyka pozwalałaby na pokazanie marki w kontekście natury. Dlatego zdecydowaliśmy się m.in. na odcinki „Dzień Dobry TVN” realizowane w „naturze” czy na obecność w TVN Meteo. Część aktywności została przesunięta do Internetu, gdzie stworzono serwis marki, wykorzystując np. VideoAds czy Streaming.

Pozycja wyjściowa marki Naturella jest najmłodszą marką podpasek w kategorii. Od momentu debiutu na polskim rynku pięć lat temu zdołała zbudować silną pozycję i wykreować naturalny wizerunek, co niewątpliwie jest jej dużym sukcesem. Wyzwaniem marketingowym dla Naturelli stało się wypromowanie nowego wariantu podpasek, a także wzmocnienie naturalnego wizerunku. Równolegle ważnym celem było konkurowanie z najmocniejszym liderem, jakim jest Bella, marka o wysokiej lojalności konsumentek, silnych atrybutach emocjonalnych i bardzo dobrej ofercie konsumenckiej na terenie sklepu (bardzo dobra cena i silne promocje). Wyzwaniem komunikacyjnym dla nowego wariantu podpasek było odejście od rumianku na rzecz listka, który miał symbolizować cienkość podpaski.

Implementacja Głównym założeniem było zmaksymalizowanie współpracy z ITI pod kątem holistycznego ogrania marki w ich kanałach komunikacyjnych. Telewizja: TVN – regularna kampania spotowa, sponsoring programu „Dzień Dobry TVN”, konkursy na antenie programu „Dzień Dobry TVN” i miniprogramy, w których rozmawiano, jak żyć w harmonii z naturą, np. z udziałem dietetyka czy kosmetyczki. TVN Style - sponsoring, konkurs, ekspozycja produktu na antenie, obecność w programie „S.O.S Uroda”, TVN Meteo – sponsoring, cykl miniprogramów i konkurs, Internet: Onet.pl, serwis Naturella.pl i działania wspierające (mailing, billboardy, videoads i instreams). Prasa: Miks layoutów umieszczonych z wykorzystaniem kontekstu dbania o urodę.

Cele kampanii 1. Wzrost udziałów wartościowych i wolumenowych Naturelli w rynku. 2. Zwiększenie świadomości marki wśród konsumentek. 3. Wzmocnienie atrybutów wyróżniających markę spośród innych na rynku i Equity (wartości) marki: naturalność, kontakt z naturą, cienkość, kontrola zapachu, pielęgnacja skóry, ochrona i komfort.

Uzasadnienie Materiał kreatywny wykorzystano w niestandardowy sposób: w telewizji za pomocą krótkich form reklamowych: kapsuł, sponsoringów i konkursów sms-owych, a w Internecie poprzez spot emitowany samodzielnie lub przed inną treścią wideo. Kampania miała miejsce głównie na kanałach należących do grupy ITI. Wybór mediów i form reklamy był decyzją strategiczną, gdyż dysponowaliśmy słabą kopią telewizyjną. Mimo słabej kopii, dwóch wzrostów cen w okresie kampanii, eksperymentalnego modelu komunikacji oraz odejścia od rumianku udało się nam zaskoczyć konsumentkę poprzez obecność Naturelli w jej ulubionej telewizji śniadaniowej czy na kanale pogodowym, jednocześnie podkreślając kluczowe atrybuty reklamowanych podpasek, i uzyskać największy wzrost udziałów marki w jej historii (2,6%, Ix 122 v. JF 2008, MEMBR).

Grupa docelowa Odbiorcami komunikacji były młode kobiety w wieku 20–34 lata, które uwielbiają naturę i zwracają szczególną uwagę na kwestie związane z właściwą pielęgnacją skóry. Wierzą, że naturalne kosmetyki są dla nich lepsze, i tym kierują się, robiąc zakupy. Kobiecość i naturalność to kwestie, które są dla nich istotne nie tylko przy wyborze kosmetyków. Niechętnie zmieniają swoje przyzwyczajenia. Strategia mediowa Główną ideą, na której opierała się kampania, był element zaskoczenia i rodzaj zaangażowania. Chcieliśmy przyjść do konsumentki z naturą w chwilach, kiedy się jej najmniej spodziewa w swoim codziennym życiu, i przez to sprawić, że będzie bardziej otwarta na komunikat. Strategię tę realizowaliśmy poprzez komunikowanie nowego wariantu Naturelli w niestandardowy sposób. Dotarliśmy z przekazem Naturelli do kobiet, które lubią i cenią naturalne kosmetyki, wykorzystując nieszablonowo tradycyjne media i Internet. Udało się to dzięki współpracy nie z jednym medium, ale całym konsorcjum – ITI. Zdecydowano się na komunikowanie zalet naturalnych podpasek nie tylko za pomocą zwykłych spotów reklamowych, ale również niestandardowych form telewizyjnych, takich jak np. kapsuły, konkursy czy sponsoring. Share of spend Konkurencję stanowiły wybrane marki podpasek ultra, share of spend w okresie październik, listopad, grudzień, styczeń wyniósł

100% w grupie Always Ultra, Bella podpaski, Bella Perfecta, podpaski Ultra.

Cel 1: Wzrost udziałów wartościowych i wolumenowych Naturelli w rynku. Najwyższe dotychczas udziały wolumenowe (2,6%, Ix 122 v. JF 2008) oraz wartościowe (3,7% Ix 121 v. JF 2008) w rynku środków higienicznych dla kobiet (JF 09, MEMBR). Znaczący wpływ na zamiar zakupu: PI (DWB) dla Naturelli Ultra 31% (Ix 163 post v. pre) (CMK). Cel 2: Zbudowanie świadomości marki wśród konsumentek. Znajomość spontaniczna marki 47%, Ix = 153 v. grupa kontrolna (ITI za ARC Rynek i Opinia). Świadomość natychmiastowa marki (TOM) 10%, Ix = 227 v. grupa kontrolna (ITI za ARC Rynek i Opinia). Zdecydowana chęć zakupu 31%, Ix = 140 (ITI za ARC Rynek i Opinia). Cel 3: Wzmocnienie atrybutów wyróżniających markę spośród innych na rynku i equity (wartości) marki: naturalność, kontakt z naturą, cienkość, kontrola zapachu, pielęgnacja skóry, ochrona i komfort. Equity (CMK): cienka podpaska +; Atrybuty marki (ITI za ARC Rynek i Opinia): chroni skórę +; zawiera rumianek +; zawiera naturalne składniki +; neutralizuje zapach +; pozwala mi czuć, że dbam o swoje ciało i skórę +; sprawia, że czuję się wyjątkowo +; pozwala mi czuć, że jestem blisko natury +.

235


LAUNCH

MEDI A

n TV

DIRECT

STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

IN-STORE MERCHANDISING

n SPOTY

LISTY

PODCASTY

PROMOCJE SPRZEDAŻY

n BRANDED CONTENT

E-MAILE

GRY

RETAILTAINMENT

n SPONSORING

PR

TELEFONY KOMÓRKOWE

GUERRILLA

n PRODUCT PLACEMENT

EVENTY

INNE:

STREET TEAMS

RADIO

DESIGN PRODUKTU

OOH

TAGGING

SPOTY

OPAKOWANIE

LOTNISKA

WRAPS

MERCHANDISING

KINO

TRANSPORT

BUZZ MARKETING

PROGRAM/CONTENT

ON SCREEN

BILLBOARDY

AMBIENT MEDIA

OF SCREEN

INNE:

SAMPLING/TRIAL

n PRINT TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

POKAZY BRANŻOWE

ZAANGAŻOWANIE

GAZETY

n REKLAMY INTERNETOWE

SPONSORING

KONSUMENTÓW

n STRONY INTERNETOWE

HANDEL DETALICZNY

WOM

VIRAL VIDEO

POP

CONSUMER GENERATED

VIDEO SKINS/BUGS

VIDEO

VIRAL

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE n PRINT PARTNERSHIP

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

100,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Konkurencję stanowiły wybrane marki podpasek ultra, share of spend w okresie październik, listopad, grudzień, styczeń wyniósł 100% w grupie Always Ultra, Bella podpaski, Bella Perfecta, podpaski Ultra SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


239

Longterm

Longterm AGENCJE REKLAMOWE ZŁOTE EFFIE | Pomysł na obiad każdego dnia | Nestlé Polska | Legend Group SREBRNE EFFIE | Kredyt dla emerytów | Euro Bank | DDB Warszawa Produkty z Biedronki polecają się | Jeronimo Martins Dystrybucja | Publicis NOMINACJE | Przyjaciele | Chipita Poland | G7 Pij mleko będziesz wielki | MIĘDZYNARODOWE STOWARZYSZENIE REKLAMY W POLSCE (IAA) | Communication Unlimited DOMY MEDIOWE SREBRNE EFFIE | Winiary Pomysł na | NestlÉ Polska | Mediaedge:cia NOMINACJE | Czekoladowe M&M’s lecą w kulki Mars Polska |MediaCom Warszawa

240 244 248 252 256 260 264


Longterm

NAZWA PRODUKTU

Winiary Pomysł na...

RODZAJ PRODUKTU

fix (przepis na konkretne danie + mieszanka przypraw)

KATEGORIA

Longterm

TYTUŁ KAMPANII

Pomysł na obiad kaŻdego dnia

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Nestlé Polska

AGENCJA

Legend Group

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia


KONTEKST RYNKOWY Rynek fiksów został stworzony w połowie lat 90. przez naszego głównego konkurenta. W kolejnych latach Knorr silnie i nieprzerwanie wspierał kategorię, stając się jej synonimem. Do 2005 klient dwukrotnie wchodził na rynek fiksów, jednak nie był w stanie zagrozić pozycji lidera. W XII 2004 rynek fiksów był silnie skonsolidowany (dwóch głównych graczy) i stosunkowo mały (64,3 mln zł MAT ON2004, Nielsen). Penetracja była niska (26%, GfK), podobnie jak częstotliwości użycia. Rynek powoli się rozwijał, jednak dynamika malała z roku na rok – wzrost o 5,3% w 2003 i 2,7% w 2004 (Sales volume in 1000 kg, Nielsen). POZYCJA WYJśCIOWA MARKI Na początku 2005 marka Knorr była niekwestionowanym liderem kategorii zarówno w udziałach rynkowych, jak i w świadomości konsumentów. Dotychczasowe kampanie klienta oparte na strategii me-too, pomimo wsparcia, nie przynosiły znaczących efektów. Winiary miały 18% rynku w stosunku do 79% udziałów Knorr (FM2005 MS volume in items, Nielsen). Stało się jasne, że bez nowej strategii nie będziemy w stanie zagrozić pozycji konkurenta. Stanęliśmy przed podwójnym wyzwaniem: 1. Mieliśmy zagrozić pozycji lidera utożsamianego z kategorią. Wiedzieliśmy, że dla Knorra jest to rynek strategiczny i przyszłościowy, i spodziewaliśmy się bezkompromisowej walki. W tak trudnej sytuacji musieliśmy odróżnić się od konkurenta, zbudować świadomość fiksów Winiary, skłonić konsumentów do trialu oraz zdobyć znaczące udziały rynkowe. 2. Aby to osiągnąć, musieliśmy przyciągnąć nowych użytkowników i znacząco powiększyć kategorię, która po wieloletniej obecności na rynku nie zdobyła popularności wśród szerokich rzesz konsumentów. Dodatkowo musieliśmy lepiej wytłumaczyć koncept produktu, który pomimo silnej edukacji był niezrozumiały, a większość konsumentów nie widziała jasnych benefitów korzystania z kategorii. CELE KAMPANII ROK 2006: Cel 1. Zwiększenie spontanicznej świadomości marki z 14,4% do 20%. Cel 2. Zwiększenie udziałów rynkowych mierzonych w ilościach sztuk z 26,13% do 30%. Cel 3. Wzrost rocznej penetracji Pomysł na z 13,6% w 2005 do 16% w 2006. Cel 4. Zwiększenie rocznej penetracji kategorii fiksów z 30,8% do 33%. Cel 5. Zwiększyć trial Pomysł na z 23,4% do 25,9%. ROK 2007: Cel 1. Zwiększenie spontanicznej świadomości marki z 24,6% do 27,6%. Cel 2. Zwiększenie udziałów rynkowych mierzonych w ilościach sztuk z 31,95% do 36%. Cel 3. Wzrost rocznej penetracji Pomysł na z 17,8% do 24%. Cel 4. Zwiększenie rocznej penetracji kategorii fiksów z 34,2% do 40%. ROK 2008: Cel 1. Zwiększenie spontanicznej świadomości marki z 30,9% do 35%. Cel 2. Zwiększenie udziałów rynkowych mierzonych w ilościach sztuk z 38,1% do 45,5%. Cel 3. Wzrost rocznej penetracji Pomysł na z 25,5% do 30%. Cel 4. Zwiększenie rocznej penetracji kategorii fiksów z 41,6% do 43%. GRUPA DOCELOWA Konsumentami kategorii byli młodzi, nowocześni i zamożni mieszkańcy dużych miast. Aby zrealizować nasze cele, musieliśmy spopularyzować kategorię. Przekaz kierowaliśmy do kobiet wieku 25–40 lat, o średnich dochodach, które na co dzień gotują dla rodziny i są użytkowniczkami innych kategorii marki.

Mieszkają w miastach – niekoniecznie dużych. Często szukają inspirujących pomysłów na obiad. STRATEGIA: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) I JEJ UZASADNIENIE Wiedzieliśmy, że koncept fiksów jest niezrozumiały dla większej części TG. Dlatego postanowiliśmy nie pozycjonować produktu jako FIX, ale wprowadzić go pod nową nazwą, która jasno wytłumaczy benefity kategorii językiem zrozumiałym dla naszych konsumentek. Większość Polek codziennie gotuje dla rodziny pomimo nawału obowiązków i codzienne zastanawia się nad pomysłem na obiad. Dlatego lubią dania szybkie i łatwe w przygotowaniu oraz doceniają pomoc w kuchni, jaką oferują im Winiary. Najczęściej sięgają po te same, sprawdzone przepisy, ale z drugiej strony obawiają się monotonii. Niestety nie mają wiele czasu na wypróbowywanie nowych dań, a eksperymentowanie niesie ryzyko kulinarnej porażki. Chcieliśmy pokazać, że Winiary mogą im pomóc uporać się z codziennym problemem „Nie mam pomysłu na obiad”, dostarczając gotowe rozwiązanie wraz z instrukcją (przepis + lista zakupów) i gwarancją sukcesu (pyszny smak dzięki odpowiedniej mieszance przypraw). Dlatego stworzyliśmy tłumaczącą kategorię nazwę POMYSŁ NA oraz claim „Pomysł na... obiad każdego dnia”. Strategia okazała się skuteczna i w 2008 tracący udziały konkurent zaczął kopiować nasz koncept kampanią „Co na obiad”. Pomimo 50% wyższych wydatków mediowych w 2008 ciągle tracił. Po czterech latach konsekwentnej komunikacji Winiary Pomysł na został ilościowym liderem rynku i synonimem kategorii. I to mimo niższego budżetu oraz nieobecności produktu w najpopularniejszej sieci dyskontów. Wyniki Kampanii Rok 2006: Wynik 1. Cel osiągnięty i znacznie przekroczony. Spontaniczna świadomość Pomysł na wzrosła do 24,6%. Wzrost o 70% w stosunku do poprzedniego okresu! (źródło: tracking 2005–2009, SMG). Wynik 2. Cel osiągnięty i przekroczony. Udziały wzrosły do 31,95% (źródło: RMS 2005-2009, Nielsen). Wynik 3. Cel osiągnięty. Penetracja Winiary Pomysł na wzrosła do 17,8% (źródło: HHP 2005-2009, GfK). Wynik 4. Cel osiągnięty. Penetracja kategorii wzrosła do 34,2% (źródło: HHP 2005-2009, GfK). Wynik 5. Cel osiągnięty i ponaddwukrotnie przekroczony. Trial sięgnął 44,2% (źródło: tracking 2005-2009, SMG). ROK 2007: Wynik 1. Cel osiągnięty i przekroczony. Spontaniczna świadomość Winiary Pomysł na wyniosła 30,9% (źródło: tracking 2005-2009, SMG). Wynik 2. Cel osiągnięty i przekroczony. Udziały rynkowe Pomysł na sięgnęły 38,11% (źródło: RMS 2005-2009, Nielsen). Wynik 3. Cel osiągnięty. Penetracja Pomysł na wyniosła 25,5% (źródło: HHP 2005-2009, GfK). Wynik 4. Cel osiągnięty. Roczna penetracja kategorii osiągnęła 41,6% (źródło: HHP 2005-2009, GfK). ROK 2008: Wynik 1. Cel osiągnięty. Spontaniczna świadomość Pomysł na wyniosła 39,3% (źródło: tracking 2005-2009, SMG). Wynik 2. Cel osiągnięty i przekroczony. Udziały wyniosły 47,98% i Winiary Pomysł na stał się liderem rynku. W następnych miesiącach jeszcze umocnił przewagę nad konkurentem (źródło: RMS 2005–2009, Nielsen). Wynik 3. Cel osiągnięty. Penetracja Pomysł na wyniosła 32,2% (źródło: HHP 2005-2009, GfK). Wynik 4. Cel osiągnięty. Penetracja kategorii FIX wyniosła 44,6% (źródło: HHP 2005-2009, GfK).

241


LONGTERM


243

MEDI A

R OK 2006

R OK 2007

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n PRODUCT PLACEMENT

n RADIO

n PRINT

n SPOTY

n PROGRAM/CONTENT

n TRADE/PROFESSIONAL

n PRINT

n PRINT

n GAZETY

n TRADE/PROFESSIONAL

n TRADE/PROFESSIONAL

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

n GAZETY

n GAZETY

n PR

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

n OPAKOWANIE

n PR

n PR

n INTERACTIVE

n OPAKOWANIE

n OPAKOWANIE

n STRONY INTERNETOWE

n INTERACTIVE

n INTERACTIVE

n HANDEL DETALICZNY

n STRONY INTERNETOWE

n STRONY INTERNETOWE

n POP

n HANDEL DETALICZNY

n HANDEL DETALICZNY

n VIDEO

n POP

n POP

n IN-STORE MERCHANDISING

n VIDEO

n VIDEO

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

n IN-STORE MERCHANDISING

n IN-STORE MERCHANDISING

n OOH

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

n BILLBOARDY

n OOH n BILLBOARDY

CA Ł KOWIT E WY DAT KI

CAŁ KOWITE W Y DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A MED IA | P ON AD 1 5 ML N Z Ł

NA MEDIA | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

K AMPAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

44,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU 2006: 69% Winiary Pomysł na, 31% Knorr Fix; 2007 42% Winiary Pomysł na, 45% Knorr Fix, 13% Amino Obiad na zawołanie; 2008: 39% Winiary Pomysł na, 61% Knorr Fix (w tym roku Knorr kopiujac Winiary zmienił nazwę produktu na „Co na obiad”). Łącznie SOS wyniósł: 44% w stosunku do 51% Knorr i 4% Amino SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Longterm

NAZWA PRODUKTU

kredyt dla emerytów

RODZAJ PRODUKTU

kredyt gotówkowy

KATEGORIA

Longterm

TYTUŁ KAMPANII

kredyt dla emerytów

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

eurobank

AGENCJA

DDB Warszawa

DOM MEDIOWY

STARCOM


KONTEKST RYNKOWY eurobank budował swoją pozycję na rynku jako bank nowoczesny i innowacyjny. Ale źródeł pozyskiwania nowych klientów szukał wśród różnych grup celowych. Emeryci jako liczna grupa społeczna, ze stabilnym i gwarantowanym dochodem, skrupulatna w spłacaniu zobowiązań byli atrakcyjnymi potencjalnymi klientami. Natomiast rynek, zupełnie nie interesował się tą grupą z uwagi na jej hermetyczny charakter oraz niski poziom zarobków, bo to grupa o niewielkiej sile nabywczej. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI eurobank jako młody bank stale musiał szukać źródeł pozyskiwania nowych klientów. Przez trzy lata dynamicznie się rozwijał, ale doszedł do momentu, gdy podejmowane działania nie pozwalały na duże i dynamiczne wzrosty sprzedaży. eurobank postrzegany jako młody, dynamiczny i innowacyjny, rewolucjonizujący podejście do obsługi bankowej, postanowił przygotować specjalną ofertę dla emerytów, wykorzystując fakt, że nikt wcześniej tego nie zrobił. Emerytów zachęcić mogła informacyjność, komunikacja prowadzona wprost, bez reklamowego owijania w bawełnę, oraz minimum procedur i możliwość dostosowania oferty do indywidualnego odbiorcy. eurobank nie specjalizował się w prowadzeniu kont, a emeryci najczęściej wybierają usługodawców, których znają (bank, w którym mają konto), marki z długą tradycją i zaufaniem (raczej PKO BP, a nie bank obecny na rynku od dwóch lat). Wyzwaniem było dotarcie do starszych osób i przekonanie ich, by skorzystali z oferty nowoczesnego banku, w którym doradcy ze średnią wieku 23 lata sprzedają przygotowany specjalnie dla nich kredyt dla emerytów. CELE KAMPANII 1. Zwiększanie wartości sprzedaży kredytów gotówkowych w grupie emerytów i rencistów o 30% w każdym roku. 2. Zbudowanie świadomości wspomaganej marki eurobank wśród 30% emerytów w ciągu trzech lat trwania kampanii. 3. Zmniejszenie średniego kosztu pozyskania telefonu na call center w grupie emerytów i rencistów o 25% w stosunku do średniego kosztu pozyskania telefonu wśród wszystkich klientów banku. Możliwość docierania z przekazem do emerytów i rencistów w godzinach porannych (strategia off peakowa) pozwoliła nam na zminimalizowanie kosztów mediowych, co miało na celu obniżenie średniego kosztu pozyskania jednego telefonu w tej grupie. W efekcie strategia ta miała zwiększyć efektywność każdego nowego klienta z grupy emerytów i rencistów. GRUPA DOCELOWA Emeryci i renciści to grupa stanowiąca ok. 9,2 mln całej populacji (dane GUS z 2007 r.) i stale rosnąca. Grupa ze stałym i pewnym dochodem oraz małym ryzykiem dla banku, skrupulatnie spłacająca zobowiązania. Banki zwykle pomijają (poza PKO BP) tę grupę ze względu na jej niskie dochody i nieufność. STRATEGIA Stworzenie komunikacji specjalnie dla emerytów, dzięki czemu grupa ta mogłaby po raz pierwszy poczuć się zauważona i doceniona. Przełamanie stereotypu skazującego starsze osoby na korzystanie z tradycyjnych banków. Zależało nam, by emeryci poczuli się wyróżnieni i zwrócili uwagę na nowoczesny bank kierujący ofertę bezpośrednio do

nich. Istotne było, aby każdy szczegół: stylistyka, język, tempo, muzyka czy osoba prezentująca, był im bliski. Postanowiliśmy zaprosić do współpracy gwiazdy telewizji z dawnych lat. Najpierw w roli prezenterki wystąpiła Edyta Wojtczak. Po ponad roku w spotach pojawiła się Stanisława Ryster („Wielka Gra”). By nieco odmłodzić kolejne odsłony kampanii, zaprosiliśmy prezenterkę TV Krystynę Czubównę. Komunikat o produkcie przekazywany był w spokojny, miły i konkretny sposób, z zachowaniem form grzecznościowych („Witam Państwa”). Spoty emitowane były tylko do „Teleexpressu”, gdy oglądalność w tej grupie jest wysoka, a koszt dotarcia niski. Dzięki temu zwiększyliśmy efektywność kampanii. Przez ponad trzy lata trwania kampanii przekaz oraz strategia się nie zmieniły. WYNIK 1. Zwiększanie wartości sprzedaży kredytów gotówkowych w grupie emerytów i rencistów o 30% w każdym roku. Wynik: Pierwsza kampania z serii dedykowanej specjalnie emerytom i rencistom wyemitowana została we wrześniu 2005 r., przez kolejne trzy lata przygotowaliśmy ponad 15 spotów przeznaczonych wyłącznie dla tej grupy. Od samego początku efekty przekraczały nasze oczekiwania, w 2006 r. przyrost wartości kredytów sprzedawanych wśród emerytów i rencistów wyniósł 64%!!! A więc dwukrotnie przekroczyliśmy nasze cele. W 2007 przyrost był nieco słabszy (37%), ale wciąż powyżej zakładanych celów. Zmiana osoby prowadzącej na Krystynę Czubównę, a więc lekkie odmłodzenie, a tym samym poszerzenie grupy emerytów, pozwoliło na osiągnięcie w 2008 r. wzrostu na poziomie 51%. Od początku istnienia banku ogółem zostało udzielonych 750 tys. kredytów emerytom i rencistom. Grupa ta stała się jednym z ważniejszych źródeł biznesu dla eurobanku. Źródło: dane wewnętrzne banku, Marta Kotowicz 2. Zbudowanie wspomaganej świadomości marki eurobank wśród 30% emerytów w ciągu trzech lat trwania kampanii. Wyniki: Przed kampanią świadomość wspomagana marki eurobank wśród emerytów i rencistów wynosiła 17% (czerwiec 2005). Po pierwszym roku kampanii średnia świadomość wspomagana podskoczyła do 25%, a cel 30% osiągnęliśmy już w następnym roku kampanii (37% za 2007 r.). Po trzech latach spójnej komunikacji udało nam się efektywnie dotrzeć aż do 42% emerytów i rencistów z całej Polski. Źródło: klienci banków w Polsce, SMG/KRC 3. Zmniejszenie średniego kosztu pozyskania telefonu na call center w grupie emerytów i rencistów o 25% w stosunku do średniego kosztu pozyskania telefonu wśród wszystkich klientów banku. Dzięki strategii off peakowej kampanie kredytu gotówkowego skierowane do emerytów okazały się dużo bardziej efektywne kosztowo niż kampanie kredytu gotówkowego kierowane do ogółu i wykorzystujące prime time w mediach. Koszt pozyskania jednego telefonu wśród grupy emerytów i rencistów jest o ponad połowę (56%) niższy od kosztu pozyskania tego telefonu w szerokiej grupie klientów banku. Cel przekroczyliśmy więc dwukrotnie. Dodatkowym efektem kampanii pokazującym, że kampania jest efektywna kosztowo, jest fakt, że 1 punkt raintingowy generuje o 72% więcej telefonów emerytów i rencistów w porównaniu z kampaniami dla ogólnej grupy. Źródło: dane wewnętrzne banku, Marta Kotowicz

245


LONGTERM

MEDI A

R OK 2005

R OK 2007

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n SPOTY

n RADIO

n RADIO

n SPOTY

n SPOTY

CAŁKOW IT E W Y DAT KI

CAŁ KOWITE W Y DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A M ED IA | O D 2 ,5 DO 5 ML N Z Ł

NA MEDIA | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

KA M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL N A

2,33% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Longterm

NAZWA PRODUKTU

Biedronka

RODZAJ PRODUKTU

Sieć detaliczna

KATEGORIA

Longterm

TYTUŁ KAMPANII

Produkty z Biedronki polecAją się

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Jeronimo Martins Dystrybucja

AGENCJA

Publicis

DOM MEDIOWY

Mediaedge:CIA


KONTEKST RYNKOWY W 2005 roku rynek handlu detalicznego charakteryzowały silna konkurencyjność i dynamika. Był to rynek rozdrobniony z racji dominującego udziału sklepów o małej powierzchni. Znacznemu nasyceniu małymi sklepami z żywnością towarzyszyła narastająca konkurencja ze strony sieci super- i hipermarketów oraz dyskontów, których znaczenie w obrocie artykułami codziennego zapotrzebowania systematycznie wzrastało. Gracze rynku super- i hipermarketów to Tesco, Carrefour, Auchan, Real i Geant; rynku dyskontów – Biedronka, Lidl, Netto, Plus, Leader Price. Rynek charakteryzowała silna walka cenowa między graczami. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2005 roku Biedronka osiągnęła wysokość sprzedaży 5,37 mld zł, co dało jej drugie miejsce pod względem wysokości sprzedaży na rynku sieci detalistów FMCG w Polsce. Liderem całego rynku było Tesco ze sprzedażą 5,45 mld zł. Tesco było tym samym liderem swojego segmentu – super- i hipermarketów, Biedronka natomiast liderem wśród dyskontów. Na bardzo konkurencyjnym i dynamicznym rynku wyzwaniem dla Biedronki było konkurowanie zarówno z segmentem dyskontów, jak i segmentem super- i hipermarketów, które komunikowały się w bardzo podobny sposób, uczestnicząc w charakterystycznej dla sieci detalicznych „wojnie cenowej”. Rok 2005 charakteryzowały również częste i silne ataki medialne, które powodowały utrwalenie złego wizerunku marki. GRUPA DOCELOWA Konsumenci mniej i średnio zamożni, zarówno z mniejszych, jak i dużych miast, szukający sposobów na oszczędne zarządzanie domowym budżetem. Cena stanowi w ich wyborach zakupowych ważny czynnik, ale zależy im również na wysokiej jakości produktów. Kupują zarówno w sklepach osiedlowych, jak i w oferujących korzystne oferty super- i hipermarketach. Cenią sobie marki bliskie i przyjazne. STRATEGIA Biedronka konkuruje z dwoma segmentami detalistów FMCG – z super- i hipermarketami oraz z pozostałymi graczami własnego segmentu dyskontów. Do czasu kampanii rywalizacja odbywała się na płaszczyźnie cenowej. Nasza strategia zakładała neutralizację komunikatów cenowych konkurencji. Osiągnęliśmy to poprzez wzbogacenie przekazu reklamowego o elementy niewystępujące w typowej komunikacji sieci FMCG. Zdecydowaliśmy się na komunikowanie wysokiej jakości produktów z Biedronki, pozwalających zaspokoić potrzeby związane z codziennym przygotowywaniem posiłków. Element obecny z racji trzyletniej kontynuacji kampanii, czyli humorystyczny ton reklamy i wykorzystanie postaci produktów, jest skutecznym sposobem odróżnienia się od konkurencji. Pozwala również na tworzenie silnej więzi między konsumentami a marką, która jawi się jako bliska i przyjazna. Całoroczna kampania składa się z 5–6 spotów TV. Spoty o długości 30 sekund podzielone są na dwie części: 17 sekund animacji, za której kreację odpowiedzialna jest agencja, oraz z 13 sekund przeznaczonych na plansze produktowe doklejane przez klienta. MEDIA I SHARE OF SPEND W latach 2006–2008 nakład Biedronki na media wynosił ponad 15 mln rocznie, zmniejszały się jednak jej udziały w share of spend, który w przybliżeniu wynosił 35% w roku 2006, 20% w roku 2007 i 17% w 2008. Do obliczenia share of spend posłużyły skumulowane wydatki segmentów super- i hipermarketów oraz dyskontów. Marki komunikujące się w tym okresie w TV w przyjętej grupie to Tesco,

Carrefour, Auchan, Real, Biedronka, Lidl, Plus. Średnia SOS dla kampanii to 24%. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Spoty TV, wybrane jako jedyny kanał komunikacyjny kampanii, to – ze względu na obraną szeroką grupę docelową – bardzo dobrze przystosowany i skuteczny pod względem zasięgu kanał dotarcia do możliwie największej liczby konsumentów. WYNIKI Rok 2006: Cel 1. Zwiększenie wartości sprzedaży o 10%. Wynik 1. Wartość całkowitej sprzedaży w Biedronce w 2006 roku wyniosła 6,64 mld zł. W porównaniu z rokiem 2005 stanowi to wzrost całkowity w wysokości 23%. Dzięki takiemu poziomowi sprzedaży Biedronka osiągnęła pozycję lidera rynku detalistów FMCG, wyprzedzając dotychczas pierwsze w klasyfikacji Tesco (z wynikiem 6,5 mld zł) o 2 p.p. Biedronka odnotowała również wzrost mierzony w sklepach porównywalnych („like for like”), który wyniósł 12%, czyli był również wyższy niż wzrost planowany na 2006 rok. Rok 2007: Cel 1. Zwiększenie wartości sprzedaży o 15%. Wynik 1. Wzrost sprzedaży w Biedronce w 2007 r. wyniósł aż 36%. Również wzrost mierzony w sklepach porównywalnych („like for like”) wyniósł 21%, czyli więcej niż w roku poprzednim oraz więcej niż planowany poziom wzrostu 15% („like for like” obrazuje zmianę poziomu sprzedaży niezależną od zmiany liczby sklepów). Cel 2. Utrzymanie pozycji lidera na rynku super- i hipermarketów oraz dyskontów. Wynik 2. W 2007 roku Biedronka osiągnęła wynik sprzedażowy na poziomie 8,97 mld zł, utrzymując pozycję lidera całego rynku detalistów FMCG, a zatem i lidera na rynku super- i hipermarketów oraz dyskontów. Wynik największego konkurenta z rynku super- i hipermarketów, czyli Tesco, wyniósł 8,1 mld zł. Porównując zatem z rokiem poprzednim – Biedronka zwiększyła przewagę w stosunku do Tesco o 11 p.p. Rok 2008: Cel 1. Zwiększenie wartości sprzedaży o 15%. Wynik 1. Wzrost sprzedaży w Biedronce w 2008 r. wyniósł 37%. Również wzrost mierzony w sklepach porównywalnych („like for like”) wyniósł 20%, czyli więcej niż założony jako cel wzrost sprzedaży o 15% („like for like” obrazuje zmianę poziomu sprzedaży niezależną od zmiany liczby sklepów). Cel 2. Utrzymanie pozycji lidera na rynku super- i hipermarketów oraz dyskontów. Wynik 2. W 2008 roku Biedronka osiągnęła wynik sprzedażowy równy 12,3 mld zł, ponownie utrzymując pozycję lidera całego rynku detalistów, a zatem i lidera na rynku super- i hipermarketów oraz dyskontów. Wynik największego konkurenta z rynku super- i hipermarketów, czyli Tesco, wyniósł 9,1 mld zł. Porównując zatem z rokiem poprzednim – Biedronka zwiększyła przewagę w stosunku do Tesco o 35 p.p. Cel 3. Utrzymanie pozycji lidera na wymiarze „pierwszy wybierany sklep”. Wynik 3. Biedronka w 2008 roku utrzymała pozycję lidera na powyższym wymiarze. 26% respondentów wskazało Biedronkę jako pierwszy główny sklep, co stanowi wzrost o 9% w stosunku do roku 2007. W tym samym czasie konkurenci z segmentu super- i hipermarketów osiągnęli 1-procentowe wzrosty (osiągając w 2008 roku: Carrefour – 7%, Real – 5%, Auchan – 3%) lub spadki (Tesco 7% w roku 2008 v. 8% w 2007). Natomiast konkurenci z segmentu dyskontów – Lidl oraz Netto – utrzymali wyniki z poprzedniego roku w wysokości odpowiednio 3% i 2%.

249


LONGTERM


251

MEDI A

R OK 2006

R OK 2007

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n SPOTY

CA Ł KOW IT E W Y DAT KI

CAŁ KOWITE WY DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A M ED IA | P ON AD 1 5 ML N Z Ł

NA MEDIA | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

K A M PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL N A

24,0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Do obliczenia SOS posłużyły skumulowane wydatki segmentów super- i hipermarketów oraz dyskontów. Marki komunikujące się w TV, w przyjętej grupie to Tesco, Carrefour, Auchan, Real, Biedronka, Lidl, Plus. Udział markiw SOS w tak przyjętej grupie spadał z roku na rok, średnia dla okresu 24% SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Longterm

NAZWA PRODUKTU

7 Days

RODZAJ PRODUKTU

Rogalik pakowany

KATEGORIA

Longterm

TYTUŁ KAMPANII

Przyjaciele

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Chipita Poland

AGENCJA

G7

DOM MEDIOWY

OMD Poland


KONTEKST RYNKOWY Rynek przekąsek on-the-go jest rządzony przez impulsową potrzebę szybkiego zaspokojenia głodu. Lojalność nie istnieje, a substytutywność jest wyjątkowo wysoka. Koszyk wyboru klienta składa się z kilku marek z różnych kategorii. Do pośredniej konkurencji rogalików pakowanych należą batoniki, wafelki, krakersy, paluszki, chipsy, kanapki, drożdżówki, pączki, bułki. Rogaliki pakowane tworzą odrębną kategorię przekąsek, jako że nie są kojarzone ani z wyrobami piekarskimi, ani z przekąskami słodkimi. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Penetracja kategorii pakowanych rogalików względem poprzedniego okresu badania spadła z 71,4% w 2002 do 64,4% w 2005 – taki odsetek konsumentów deklarowało jedzenie 7 Days w ciągu ostatniego roku (2004-2005). Działaliśmy na bardzo trudnym rynku przekąsek, a wśród pośrednich konkurentów mieliśmy potężne brandy jak Snickers, Grześki, o pozycji ustabilizowanej dzięki wieloletniej komunikacji. Rogale 7 Days były obecne na rynku przed naszą kampanią, nie stanowiły jednak wyrazistej marki. Miały wizerunek generyczny dla kategorii (smaczna przekąska, którą można zabrać ze sobą), nie posiadały też osobowości ani wartości. Grupa docelowa była niedookreślona. Problemem było też postrzeganie pakowanych rogalików jako niezdrowych, zawierających konserwanty. Musieliśmy jednocześnie budować wyrazistą markę i wzmacniać pozycję naszej kategorii. CELE 1. Cel biznesowy 2006-2008: podwojenie sprzedaży. 2. Wzmocnienie pozycji kategorii rogalików pakowanych względem kategorii słodkich przekąsek: zwiększenie penetracji rynku do 70%. 3. Zbudowanie silnej marki dla grupy docelowej - silnie rozpoznawalnej, o dobrej percepcji produktu, bliskiej i atrakcyjnej. GRUPA DOCELOWA Naszą grupą docelową są młodzi ludzie w wieku 12–24 lata (core target 16–18 lat). Ludzie ci nie wiedzą, co to nuda i rutyna. Spontaniczni, prowadzą aktywny tryb życia, są w ciągłym ruchu. Potrzebują więc przekąsek, które wszędzie i zawsze dostarczą im energii, a przy tym będą smaczne. Nastawieni na zabawę i przyjemność, nie znoszą, kiedy ktoś, zwłaszcza marka, próbuje im się przypodobać. Jest to grupa trudna komunikacyjnie – bo niejednorodna (młodsze v. starsze nastolatki). W reklamie nie znoszą sztuczności, zwłaszcza, kiedy „imituje” ich styl życia. Cenią dobry humor, kreatywność, inteligencję, lubią marki, które potrafią ich zaskoczyć i rozśmieszyć. STRATEGIA 7 Days został spozycjonowany jako sposób na smaczne zaspokojenie głodu, dzięki kombinacji naturalnych składników. Główna myśl brzmiała „Unikalna kombinacja, która zaspokoi Twój głód”. Ta unikalna kombinacja, adresująca główną barierę wobec produktu, została metaforycznie przedstawiona przy pomocy dwójki przyjaciół personifikujących składniki (ciasto i nadzienie). Ich dialogi stały się motorem wizerunku marki młodej, modnej, bliskiej i bezpośredniej. W 2007 r. skoncentrowaliśmy się na beneficie zaspakajania głodu. Główny przekaz brzmiał: „Przyjemne zaspokojenie głodu”. Powołaliśmy do życia „Głodzillę” – symboliczną reprezentację głodu, która szybko została przegoniona przez naszych przyjaciół. W roku 2008 kontynuowaliśmy komunikację

korzyści zaspokajania głodu oraz okazji spożycia. Angażowaliśmy więc media korespondujące z charakterem naszej grupy docelowej i okazji spożycia – jak Internet i kino. Wizerunek i silny związek emocjonalny grupy docelowej z marką 7 Days zbadany pod koniec 2008 r. pozwalają stwierdzić, że wybrana droga działania przywiodła nas do zakładanego celu. REZULTATY 1. Cel biznesowy 2006–2008: podwojenie sprzedaży. W latach 2006–2008 osiągnięto wzrost sprzedaży w wys. 124,45% (w ilości szt.) zakładanego celu. Założony cel został przekroczony o 24%. (Dane sprzedażowe Chipita Poland) 2. Stworzenie dla obranej grupy docelowej (12–24) silnej, rozpoznawalnej marki, która stanie się częścią ich życia. Marka określana jako: modna godna polecenia marka dla mnie

75% 74% 57%

(Źródło: Brand Health Tracking, PBS DGA, październik 2008) 3. Personifikacja marki pokazuje bardzo silny związek emocjonalny grupy docelowej z brandem 7 Days. Marka 7 Days jest osobą: lubianą 76% przyjazną 61 % wesołą 58 %

(Źródło: Brand Health Tracking, PBS DGA, październik 2008) W ocenie grupy docelowej reklamy 7 Days mają najbardziej pożądane cechy: są łatwe do zapamiętania, pasują do produktu i budzą zainteresowanie nim, a także są zabawne i lubiane. (Źródło: Brand Health Tracking, PBS DGA, październik 2008) n Budowa przewagi względem słodkich przekąsek – 7 Days Wynik: wzrost postrzegania 7 Days jako „lepszych niż inne słodkie przekąski” z 30% (top 2 boxes, wg GfK 2006) do 58%! (top 2 boxes, PBS 2008).

253


LONGTERM


255

MEDI A

R OK 2006

R OK 2007

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n SPOTY

n RADIO

n KINO

n KINO

n SPOTY

n ON SCREEN

n ON SCREEN

n KINO

n OF SCREEN

n OF SCREEN

n ON SCREEN

n INTERACTIVE

n INTERACTIVE

n OF SCREEN

n REKLAMY INTERNETOWE

n REKLAMY INTERNETOWE

n INTERACTIVE

n STRONY INTERNETOWE

n STRONY INTERNETOWE

CA Ł KOWIT E WY DAT KI

CAŁ KOWITE W Y DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A MED IA | P ON AD 1 5 ML N Z Ł

NA MEDIA | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

n REKLAMY INTERNETOWE n STRONY INTERNETOWE n OOH n BILLBOARDY

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

2,8% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU Obliczenie dokładnego SOS dla naszej marki jest wyjątkowo trudne. Z racji trudnej do określenia konkurencji jako główną kategorię przyjęto słodkie przekąski. To względem nich 7 Days miało zdobyć największą przewagę. Dodatkowo - brak jest monitoringu wydatków na Internet i outdoor SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Longterm

NAZWA PRODUKTU

PIJ MLEKO! BĘDZIESZ WIELKI

RODZAJ PRODUKTU

KAMPANIA SPOŁECZNA

KATEGORIA

Longterm

TYTUŁ KAMPANII

PIJ MLEKO! BĘDZIESZ WIELKI

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

MIĘDZYNARODOWE STOWARZYSZENIE REKLAMY W POLSCE (IAA)

AGENCJA

Communication Unlimited

DOM MEDIOWY

Media group


Kontekst Rynkowy Głównym wyzwaniem był nieatrakcyjny wizerunek mleka, w porównaniu z innymi napojami skierowanymi do dzieci. Według badań przeprowadzonych przez Millward Brown SMG KRC w 2002 r. głównymi powodami, dla których dzieci nie lubią mleka, są: – jego smak, – brak atrakcyjnego wizerunku w porównaniu z innymi napojami. Mimo znajomości walorów zdrowotnych mleka badane dzieci nie były w pełni świadome tego, że mleko jest koniecznym elementem ich diety. Świadomość istnienia substytutów mleka była bardzo wysoka szczególnie wśród starszych dzieci, jednak nawet część najmłodszych badanych stwierdziła, że picie mleka nie jest konieczne dla zdrowia. Większość matek nie uważała, aby mleko było niezbędnym elementem diety dziecka. Badania dowodzą, iż matki nie starają się przekonać swoich dzieci do picia mleka, jeżeli dzieciom mleko nie smakuje. Pozycja Wyjściowa Marki Od początku założeniem kampanii była promocja mleka, jednak nie była ona skierowana przeciwko jakiemukolwiek innemu produktowi mlecznemu. Pojawienie się na rynku wielu przetworów mlecznych, również zawierających wapń i potrzebne organizmowi witaminy, jest zjawiskiem dobrym. Pomaga matkom przełamywać, a raczej obchodzić niechęć do mleka i podawać w innej, bardziej atrakcyjnej formie ważne dla zdrowia elementy. Jednak, niezaprzeczalnie, to mleko jest nośnikiem wapnia w najczystszej postaci oraz w najbardziej przystępnej formie. Dodatkowo nie każdego rodzica stać na stałe kupowanie serków i jogurtów. W 2002 r., kiedy tworzono koncepcję kampanii, wydawało się, że problemy związane z piciem mleka wśród dzieci będą bardzo trudne do pokonania. Dodatkowo ciągle świeże wspomnienia kompletnie zdewaluowanych haseł „promlecznych” z okresu PRL, mogły dystansować społeczeństwo do tej kampanii. W ciągu 10 lat poprzedzających początek akcji spożycie mleka wśród dzieci spadło o 20%. Według Instytutu Żywności i Żywienia w Warszawie polskie jedenastolatki przyjmowały jedynie 50% zalecanej przez specjalistów normy wapnia, które odpowiedzialne jest za gęstość kości i prawidłowy wzrost. W efekcie zagrożenie osteoporozą mogło dotyczyć 4 mln mężczyzn i 5 mln kobiet. Ponadto mleko jest najbardziej powszechnym i najłatwiej osiągalnym nośnikiem witamin i przede wszystkim wapnia. Badania pokazały, że dzieci nie lubią mleka ze względu na jego smak, pomimo że niezależnie od wieku są w pełni świadome zdrowotnych zalet mleka. Cele Kampanii 2003 Zmiana wizerunku mleka w świadomości społecznej: z  produktu pierwszej potrzeby, gdzie producent jest nieistotny, w kierunku napoju. Zachęcenie rodziców do proponowania mleka swoim dzieciom w klimacie przyjaźni, a nie antagonizmu. 2005 Zmiana wizerunku mleka w świadomości społecznej: z  produktu pierwszej potrzeby, gdzie producent jest nieistotny, w kierunku napoju.

Zachęcenie rodziców do proponowania mleka swoim dzieciom w klimacie przyjaźni, a nie antagonizmu. 2008 Zmiana wizerunku mleka w świadomości społecznej: z produktu pierwszej potrzeby, gdzie producent jest nieistotny, w kierunku napoju. Zachęcenie rodziców do proponowania mleka swoim dzieciom w klimacie przyjaźni, a nie antagonizmu. Grupa docelowa Organizatorzy akcji uznali, że adresatami kampanii w tym samym stopniu powinny być zarówno dzieci, jak i dorośli. Dzieci w wieku 6-12 lat i ich rodzice. Dzieci w tym wieku mają już swoją opinię na temat odżywiania. Kluczowe jest, aby komunikacja marketingowa oprócz wskazywania racjonalnych przesłanek skupiła sie również na budowaniu emocjonalnych przesłanek stojących za piciem mleka. Strategia: Główna Myśl Model aspiracyjny kampanii, pokazujący znane postaci, ludzi sukcesu w swoich dziedzinach, którzy lubią mleko, a dzięki niemu pozyskują energię do działania. Dzięki wykorzystaniu wizerunku celebrities postanowiliśmy przepozycjonować mleko z  pozycji nudnego napoju, rekomendowanego przez dorosłych „lekarstwa” do pozycji atrakcyjnego napoju, dzięki któremu można osiągnąć zdrowie i sukces. Slogan „Będziesz wielki – będziesz zdrowy – osiągniesz sukces”. De facto celem było pozycjowanie mleka jako alternatywnego napoju. Podstawą koncepcji kampanii jest hasło „Pij mleko! Będziesz wielki”, które działa na dwóch płaszczyznach: Główny – poziom emocjonalny – informuje, że aby osiągać marzenia, należy pić mleko. Uzupełniający – poziom racjonalny – komunikuje, że mleko jest kluczowym elementem zdrowej diety dla rozwijających się dzieci. Kampania została wsparta przez wiodące gwiazdy i ludzi będących wzorem do naśladowania za swoje osiągnięcia. W latach 2004–2007 byli to ludzie ze świata rozrywki, a w latach 2007–2009 gwiazdy sportu. Część  naszych gwiazd to osoby, które powszechnie nie były kojarzone z piciem mleka, np. Bogusław Linda. Pozwoliło to na przełamywanie stereotypów związanych z mlekiem. Od początku istnienia kampanii gwiazdy są kluczowym elementem budującym świadomość, a także dającym poparcie tezie: „Pij Mleko! Będziesz Wielki”. Gwiazdy zaangażowane w kampanię: 2004 – Bogusław Linda i Kayah 2005 – Jagna Marczułajtis i Krzysztof Hołowczyc 2006 – Shrek 2007 – SuperMan 2007 – siatkarze reprezentacji Polski 2008 – Otylia Jędrzejczak i Paweł Korzeniowski Wyniki 2003 O ile jeszcze w styczniu 2003 jedynie 6% respondentów deklarowało, że mleko jest smaczne, to w kwietniu 2003 odsetek osób, które tak uważają wzrósł do 17%, a po roku do 21%.

257


LONGTERM

Rzeczywista znajomość hasła „Pij Mleko! Będziesz wielki”: 88% ( MB sMG KRC: Omnibus: Waves: January 2003, April 2003, April 2004). 2005 Rzeczywista znajomość hasła w tym roku wzrosła do 96%, dla porównania, rzeczywista znajomość hasła „Nabiał wzmocni twoje kości i poczucie godności” wyniosła jedynie 6%. Zaobserwowano również bardzo pozytywne efekty kampanii: istotnie wzrosła chęć dziecka do sięgania po mleko (top2boxes – trochę i zdecydowanie chętniej – 35%)

Również 72% badanych rodziców stwierdziło, że zachęca swoje dzieci do picia mleka (MB sMG KRC: Badanie Capibus: Czerwiec 2005). 2008 Rzeczywista znajomość hasła „Pij Mleko! Będziesz wielki” utrzymuje się na poziomie 96%, natomiast rodzice coraz częściej zachęcają swoje dzieci do picia mleka – 79% ( MB sMG KRC: Badanie Capibus: March 2009 ).


259

MEDI A

R OK 2003

R OK 2005

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n SPOTY

n RADIO

n PRINT

n RADIO

n SPOTY

n GAZETY

n SPOTY

n PRINT

n MAGAZYNY

n PRINT

n GAZETY n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

KONSUMENCKIE n OOH n BILLBOARDY

n GAZETY n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

n OOH

n OOH

n BILLBOARDY

n BILLBOARDY

CA Ł KOWIT E WY DAT KI

CAŁ KOWITE W Y DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A MED IA | O D 1 ,2 5 D O 2,5 ML N Z Ł

NA MEDIA | O D 2 5 0 T YS. D O 1 , 2 5 M L N Z Ł

N A M E D I A | OD 5 M L N D O 1 0 M L N Z Ł

K AM PAN IA A DA PTOWANA

n KAMPANIA ORYG INAL NA

1,47% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU „Pij Mleko! Będziesz wielki” v. kategorie Napoje i Soki 2003: 0,3%, 2004: 1,2%, 2005: 0,43%, 2006: 1%, 2007: 1,9%, 2008: 4%. Dane są niepełne, ponieważ była to kampania społeczna i np. emisja spotów w TV nie była brana pod uwagę jako reklama przez firmy monitorujące media SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


LONGTERM

NAZWA PRODUKTU

Winiary Pomysł na

RODZAJ PRODUKTU

fix

KATEGORIA

LONGTERM

TYTUŁ KAMPANII

Winiary Pomysł na

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

NestlÉ Polska

AGENCJA

Legend Group

DOM MEDIOWY

Mediaedge:CIA


KONTEKST RYNKOWY Fiksy to kategoria rozwijająca się, ma wciąż niezbyt dużą penetrację oraz częstotliwość spożycia. Występuje dwóch graczy. Kategorię fiksów stworzył Knorr w latach 90., wspiera ją silnie i nieprzerwanie od kilku lat, stając się ikoną i synonimem kategorii. W rezultacie na rynku liczą się 3 „zachodnie” smaki Knorra: Bolognese, Napoli oraz Chinese (razem ok. 75% sprzedaży). W marcu 2005 r. Winiary wprowadziły produkt Pomysł na, wspierając „polskie” smaki, uzyskały na koniec 2005 r. 22% SOM. Kategoria urosła o 20% v. 2004 r. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Wyzwaniem, jakie stało przed nami, było osiągnięcie przez kolejne lata dynamicznego wzrostu sprzedaży Winiary Pomysł na, zwiększanie udziałów w kategorii, pozbawienie Knorra dominacji. Mieliśmy dwie ważne bariery. Wiedzieliśmy, że dla naszego głównego konkurenta to ważna kategoria, którą wspiera mocno od samego początku, jest z nią utożsamiany. Spodziewaliśmy się więc z jego strony bezkompromisowej batalii o udziały. Z drugiej strony musieliśmy się zmierzyć ze zmianą postrzegania fiksów, niską penetracją. Szeroka rzesza konsumentów nie widziała potrzeby ich używania, nie rozumiała konceptu. „Zachodnie” smaki promowane przez Knorra były używane sporadycznie jako danie oryginalne, szybkie, na specjalną okazję. Winiary za cel postawiły wypromowanie Pomysłu Na jako rozwiązania na codzienny tradycyjny polski obiad. Musieliśmy przedefiniować kategorię i pozyskać zupełnie innych, nowych konsumentów. GRUPA DOCELOWA Co wymyślić na obiad? Najczęstszy problem pań gotujących codziennie. Winiary Pomysł na jest odpowiedzią. Planując działania, myśleliśmy o kobietach ze średniej klasy społecznej, przywiązanych do tradycji, polskich smaków, posiadających rodziny, kończących pracę o 15–16. Lubią spędzać czas z dziećmi, lubią one gotować, często inspirują się przepisami. Mają czas na magazyny, internet, kino, spotkania. STRATEGIA MEDIOWA: GŁÓWNA MYŚL (IDEA) Strategia mediowa: zasięgowa, multimedialna kampania, kontekstowo dopasowana do momentów, gdy nasza grupa może zastanawiać się, co przygotować na obiad. Konsekwentnie wykorzystywaliśmy insight związany z Winiary Pomysł na. Wybieraliśmy media tak, aby dotrzeć do kobiet w chwili, kiedy mogą się borykać z obiadowym dylematem. Angażowaliśmy w markę, podając potrzebne rozwiązania we właściwym czasie i ciekawej formie. Przede wszystkim naturalna była obecność w porze spożywania obiadu (tu głównie TV, towarzysz posiłków w Polsce, prime time). Kolejna okazja na lepsze zapamiętanie naszego przekazu to podróż z i do pracy – oczekiwanie na przystanku to sporo wolnego czasu, na planowanie dnia lub wieczoru. Ten element strategii był skierowany do mieszkanek większych miast, które są bardziej mobilne, spędzają więcej czasu na dojazdach, a mniej na oglądaniu telewizji. Bardzo ważny był wymiar edukacyjny, ze względu na niską penetrację kategorii. Planowaliśmy wykorzystanie mediów, z którymi kobiety mają dłuższy kontakt i darzą zaufaniem, są im bliskie (magazyny). Zależało nam, aby także poprzez dobór już poszczególnych kanałów w ramach wybranych mediów podkreślać codzienny charakter Pomysłu Na, przedefiniowując dotychczasowe postrzeganie fiksów. I tak raczej wybieraliśmy plakaty na przystankach niż duże, „wizerunkowe” tablice. W prasie – dzienniki i magazyny poradnikowe, nie luksusowe.

WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH Wykorzystaliśmy wiele taktyk podkreślających nowe pozycjonowanie fiksów jako dania na co dzień i angażujących konsumentki. Telewizja, oprócz rzetelnej optymalizacji wskaźników, zaplanowana także kontekstowo. Nacisk na porę prime: towarzyszenie podczas obiadu, wieczornemu planowaniu zakupów. Obecność przy ulubionych codziennych programach: podkreślanie powszechności produktu. Jakościowe podejście do planowania TV odróżniające od Knorra: wyższy udział pozycji premiowanych w bloku (w roku 2008 40,4% Knorr v. 64,4% Winiary) przekłada się na wzrost świadomości marki Winiary ponadproporcjonalnie w stosunku do budżetu Knorra. Dzienniki bezpłatne – dotarcie rano, podsunięcie gotowego rozwiązania na obiad z użyciem Pomysłu Na, zwrócenie uwagi konsumentów poprzez nietypową formę „fałszywa okładka”. Plakaty na przystankach – codzienne przypominanie, większa podatność na komunikat w wolnej chwili, wzmocnienie dotarcia w dużych miastach, gdzie TV jest słabiej oglądana. Magazyny kobiece – kontekst tematyczny (przepisy) oraz sytuacyjny (wolna chwila, wieczór), forma to np. fiszki do wyrwania z 4 przepisami. Radio – audycja edukacyjna, zaangażowanie konsumentów poprzez gotowanie na antenie dań z użyciem Pomysłu Na. ZNACZNE PRZEKROCZENIE ZAKŁADANYCH CELÓW Kampania zapewniła ponad 100% realizację wszystkich założonych celów. Unilever agresywnie bronił swojej pozycji w kategorii w kolejnych latach – ogromny wzrost wydatków, skopiowanie pozycjonowania (hasło „Co dziś na obiad?”), wprowadzenie marki Amino do kategorii. Pomimo tych działań to Winiary zyskiwały udziały, utrzymując wysoką dynamikę wzrostu. W ciągu trzech lat Knorr został pozbawiony dominacji i to Winiary Pomysł na staje się obecnie symbolem kategorii. Wynika to m.in. z bardzo efektywnego planowania mediów, opartego na zrozumieniu grupy docelowej. Strategia mediowa bezpośrednio powiązana z insightem konsumenckim podkreśla pozycjonowanie marki poprzez dobór nośników i taktyk, które wpisują się w schemat czasowy myślenia o pomyśle na obiad. Mając niższy budżet w porównaniu z Knorrem, skupiliśmy się na kanałach bezpośrednio odpowiadających na insight. ROK 2006 Cel 1. Udziały w rynku planowane 25,9%, osiągnięte 29,40% (luty–listopad 2006). Cel 2. Świadomość wspomagana planowana 80% (koniec 2006), osiągnięta 82,2%. Cel 3. Planowany trial 30% (koniec 2006), osiągnięty 44,2%. ROK 2007 Cel 1. Udziały ilościowe w rynku planowane 36% na koniec 2007 osiągnięte 38,3%. Cel 2. Spontaniczna świadomość marki Winiary Pomysł na planowana 21% na koniec 2007, osiągnięto 24,4%, dorównując w trzy lata Knorr FIX!! Cel 3. Planowany trial 42% (koniec 2007), osiągnięto 45,1%. Cel 4. Penetracja roczna Pomysłu Na planowana 23%. Cel przekroczony – osiągnięto 25,5%!! ROK 2008 Cel 1. Udziały ilościowe w rynku planowane 42% na koniec 2008. Cel przekroczony, osiągnęliśmy 44,5%. Cel 2. Spontaniczna świadomość marki Winiary Pomysł na planowana 28,5% (koniec 2008). Cel znacznie przekroczony – osiągnięto 35,9% w listopadzie 2008! Cel 3. Planowany trial 53% (koniec 2008). Cel przekroczony – osiągnięto 55,5%.

261


LONGTERM


263

MEDI A

R OK 2006

R OK 2007

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n SPOTY

n RADIO

n PRINT

n PRODUCT PLACEMENT

n PROGRAM/CONTENT

n TRADE/PROFESSIONAL

n PRINT

n PRINT

n GAZETY

n TRADE/PROFESSIONAL

n TRADE/PROFESSIONAL

n MAGAZYNY

n GAZETY

n GAZETY n MAGAZYNY

KONSUMENCKIE n PR

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

n OPAKOWANIE

n PR

n PR

n OOH

n OPAKOWANIE

n HANDEL DETALICZNY

n BILLBOARDY

n OOH

n POP

n HANDEL DETALICZNY

n BILLBOARDY

n VIDEO

n POP

n HANDEL DETALICZNY

n IN-STORE MERCHANDISING

n VIDEO

n POP

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

n IN-STORE MERCHANDISING

n VIDEO

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

n IN-STORE MERCHANDISING

KONSUMENCKIE

n PROMOCJE SPRZEDAŻY

CA Ł KOWIT E WY DAT KI

CAŁ KOWITE W Y DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A MED IA | O D 5 D O 10 ML N Z Ł

NA MEDIA | O D 5 D O 1 0 M L N Z Ł

N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

44.0% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU 2006 r. 69% Winiary Pomysł na, 31% Knorr Fix; 2007 r. 42% Winiary Pomysł na, 45% Knorr Fix, 13% Amino Obiad na Zawołanie 2008 r. 39% Winiary Pomysł na, 61% Knorr Fix SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


Longterm

NAZWA PRODUKTU

M&M’s

RODZAJ PRODUKTU

Draże czekoladowe

KATEGORIA

Longterm

TYTUŁ KAMPANII

Czekoladowe M&M’s lecą w kulki

ZASIĘG KAMPANII

Ogólnopolski

KLIENT

Mars Polska

AGENCJA

BBDO Warszawa

DOM MEDIOWY

MediaCom Warszawa


KONTEKST RYNKOWY W 2006 r. rynek bite size był stabilny. Ponad 55% udziałów wartościowych należało do Lila Stars i Draż Jutrzenka (wg MEMRB po 25,1% i 30,3% SOM, V–VI 2006). Od 2007 r. rynek przyspieszył, a w 2008 r. wyraźnie wzrósł, przy czym średnioroczne udziały Lila Stars były stabilne, a Draż Jutrzenka zaczęły spadać (odpowiednio 19,0% i 17,1% SOM, uwaga: dane od I 2007 r. pochodzą z nowej metodologii MEMRB, skutkującej obniżeniem SOM produktów markowych). Marki prywatne stanowiły dużą część rynku (23,8%, I–II 2008), a pod koniec 2007 r. pojawił się nowy produkt - Kitkat PopChoc (1,1% SOM, I–II 2008, MEMRB). Pozycja M&M’s na rynku to 15.5% SOM (V-VI 2006, stara metodologia MEMRB) – marka miała dwa razy mniej udziałów wartościowych od wiodących na rynku Draż Jutrzenki. W kolejnych latach, dzięki spójnej komunikacji i konsekwentnemu budowaniu dystrybucji, M&M’s wzmocniły swoją pozycję do 18,3% SOM (I–II 2008, nowa metodologia MEMRB, udział wyrażony w starej metodologii byłby wyższy). Strategia M&M’s polegała na komunikacji osobowości Żółtego i Czerwonego jako ambasadorów „niepoważnej czekolady dla dorosłych”. M&M’s miały stać się synonimem pozytywnego stosunku do życia, być zabawnymi komentatorami rzeczywistości, patrzącymi na nią przez „czerwono-żółte okulary”.

Stopniowo marka nawiązywała z konsumentami kontakt na poziomie produktowym, by następnie prowadzić z nimi bezpośredni dialog dzięki specyficznemu poczuciu humoru i silnie kontekstowym aktywnościom. Elementem łączącym kampanie M&M’s na przestrzeni lat była wspólna platforma „Czekoladowe M&M’s lecą w kulki”, która prezentowała „niepoważną czekoladę dla dorosłych” w następujących po sobie multisensorycznych odsłonach.

CELE KAMPANII Długofalowym celem kampanii M&M’s był wzrost sprzedaży, pozyskiwanie nowych konsumentów, a także zbudowanie nowego, atrakcyjnego wizerunku marki i odejście od dziecięcego pozycjonowania, wynikającego z historycznej komunikacji. W 2006 r. planowaliśmy 10% wzrost wartości sprzedaży, a w latach 2007 i 2008 odpowiednio 20% i 30% wzrost wartości w porównaniu z latami poprzednimi. Co roku zależało nam również na utrzymaniu wartościowych udziałów rynkowych w kategorii. Najpoważniejsze cele wizerunkowe postawiliśmy przed komunikacją marki w 2008 r. Zależało nam na wzmocnieniu atrybutów kojarzących się z towarzyskością i przyjemnym spędzaniem czasu, a także z lojalnością względem marki. W związku z akcją „Ubierz w siebie” za cel postawiliśmy sobie pozyskanie kilku tysięcy kreacji służących jako baza wiedzy o konsumencie.

WYNIKI KAMPANII Długofalowa komunikacja M&M’s przyniosła oczekiwane skutki: w 2006 r. marka odnotowała wzrost sprzedaży wartościowej o 17,6% w okresie VII–XII 2006 v. VII–XII 2005 (MEMRB). W 2007 r. wzrost sprzedaży w okresie I–XII 2007 r. wyniósł 31% w porównaniu z tym samym okresem 2006 r. (dane za 2007 r. pochodzą już z nowej metodologii MEMRB), zaś w 2008 r. wartość sprzedaży M&M’s wzrosła o 41%, a średnioroczny udział w rynku wzrósł do 18,6% w okresie I–XII 2008 r. w porównaniu z I–XII 2007 (MEMRB). Ponadto marka wzmocniła atrybuty takie jak: „dzielisz się nimi z przyjemnością”, „kiedy spędzasz miło czas”, „towarzyski”; nastąpiło zatrzymanie atrybutu „dziecięcy” na poziomie 25% wskazań i jednoczesne wzmocnienie atrybutu „marka dla mnie” do poziomu 70% wskazań (dział badań domu mediowego, X 2008). Wreszcie w ramach akcji „Ubierz w siebie” pozyskano ok. 90 tysięcy unikatowych kreacji oraz bazę danych osób, które wzięły udział w aktywności.

GRUPA DOCELOWA Komunikacja M&M’s jest skierowana do osób w wieku 16–24 lata, mieszkających w miastach, oraz wszystkich, którzy czują się młodo duchem. Grupa docelowa M&M’s to osoby mające luźne podejście do życia, uwielbiające zabawę, bywające często na imprezach, w kinach i centrach handlowych. Jest to grupa szczególnie podatna na zabawny, humorystyczny przekaz reklamowy. STRATEGIA MEDIOWA Strategia M&M’s została oparta o postacie Żółtego i Czerwonego, dowcipnych i całkiem dorosłych komentatorów rzeczywistości, którzy rozbawiają konsumentów swoim rubasznym zachowaniem i zachęcają ich do interakcji. M&M’s miały przebywać w miejscach, gdzie znajduje się grupa docelowa, i wykorzystywać potencjał konsumentów jako osób kreatywnych i poszukujących dobrej zabawy. M&M’s zaczęły być obecne w życiu konsumentów dzięki spójnej komunikacji opartej na zasadzie „od ogółu do szczegółu”.

IMPLEMENTACJA Rok 2006 M&M’s rozpoczęły od prezentowania walorów produktowych (spot TV, gdzie M&M’s bawiły się rentgenem, odkrywając swoje wnętrze) oraz chochlikowego poczucia humoru (np. M&M’s „gasiły światło” na stronach internetowych). Rok później M&M’s przeniknęły do przestrzeni miejskiej – jeździły autobusami i taksówkami razem z konsumentami (kampania „M&M’s wychodzą w miasto”), prowadziły z nimi dialog w Internecie (pisały blog i poszukiwały znajomych na forach), a także w kinie („Reklamożerne M&M’s Nocą” – konsumenci tworzyli własne spoty M&M’s). W 2008 r. już zadomowione M&M’s postanowiły iść jeszcze dalej. Z kin i ulic przeniosły się do galerii handlowych i na… koszulki, które konsumenci sami mogli projektować w Internecie, identyfikując się z marką i stając się jej lojalnymi użytkownikami (kampania „Ubierz w siebie”).

PODSUMOWANIE Cechą wyróżniającą komunikację M&M’s jest spójna na przestrzeni lat platforma komunikacyjna, która pozwoliła budować postaci Żółtego i Czerwonego, począwszy od walorów produktowych, aż po osobowości w zabawny i konsekwentny sposób. „Podążanie” w komunikacji coraz bliżej konsumenta pozwoliło na harmonijny rozwój marki zarówno na poziomie sprzedaży, jak i budowy wizerunku. Nieszablonowe podejście do doboru mediów i tworzenie angażujących mechanizmów budujących atrybuty marki zapewniły M&M’s lojalność konsumentów i autentyczne zaangażowanie w budowę marki. M&M’s z kolorowych „cukierków dla dzieci” stały się na tyle atrakcyjnym i wyrazistym snackiem, że ich żarty są cytowane, a konsumenci chętnie założyliby koszulki z Żółtym i Czerwonym jako bohaterami.

265


LONGTERM


267


LONGTERM

MEDI A

R OK 2006

R OK 2007

R OK 2008

n TV

n TV

n TV

n SPOTY

n SPOTY

n SPOTY

n KINO

n SPONSORING

n SPONSORING

n ON SCREEN

n PRINT

n PRINT

n OF SCREEN

n MAGAZYNY KONSUMENCKIE

n TRADE/PROFESSIONAL

n INTERACTIVE

n KINO

n KINO

n REKLAMY INTERNETOWE

n ON SCREEN

n ON SCREEN

n STRONY INTERNETOWE

n OF SCREEN

n OF SCREEN

n ZAANGAŻOWANIE

n INTERACTIVE

n INTERACTIVE

n REKLAMY INTERNETOWE

n REKLAMY INTERNETOWE

n STRONY INTERNETOWE

n STRONY INTERNETOWE

n STRONY SPOŁECZNOŚCIOWE

n INNE: PLAKATY NA WITRYNACH

n OOH

W PRZEBIERALNIACH

n TRANSPORT

I PRZY KASACH SIECI SKLEPÓW

CA ŁKOW IT E W Y DAT KI

CAŁ KOWITE W Y DATKI

CA Ł KOW I TE W Y DATKI

N A M ED IA | O D 5 D O 10 ML N Z Ł

NA MEDIA | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

KONSUMENTÓW n VIRAL

75,9% SHARE OF SPEND ZGłOSZONEGO PRODUKTU SOS został obliczony dla kategorii Bite Size - czekoladowych draż lub przekąsek o podobnym formacie (Expert Monitor nie ma tak wąskiej kategorii, jedynie przekąski i czekolada). Konkurencja dla M&M’s są m.in. Lila Stars Milki, Draże i Kamyki Jutrzenki, Draże Skawy, Kitkat PopChoc oraz Maltesers SHARE OF SPEND – procentowy udział wydatków na media zgłaszanego produktu na tle konkurencji w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia, w okresie objętym badaniem wyników kampanii wg danych cennikowych


w Y d Awc A I oR GA nI Z At oR

StowARZYSZEnIE KomunIKAcjI mARKEtInGowEj SAR UL. ŁOWICKA 25 LOK. P4 02–502 WARsZAWA TEL.: +48 22 898 84 25 FAx: +48 22 898 26 23 OFFICE@sAR.ORG.PL WWW.sAR.ORG.PL

P R o jE K t I PR Z Y Got owA n I E

PRojEKt GRAFIcZnY AsIA ZAWADZKA MONIKA ZAWADZKA

KooRdYnAtoR PRojEKtu PAULINA BRZEZIńsKA PDG sP. Z O.O. UL. RAKOWIECKA 32A/102 02–532 WARsZAWA WWW.FUTU.PL

SKłAd I łAmAnIE, dtP NORBERT DOMINICZAK ANNA sITARsKA WWW.GRAFICYFREELANCE.COM

InFoGRAFIKA TOMAsZ sITARsKI

ZdjęcIA juRY, bIuRA KonKuRSowEGo SAR ALICJA PORZEZIńsKA

KoREKtA KAROLINA ŻóŁKIEWsKA

dRuK

REAlIZAcjA dRuKu ADPREss WYDAWNICTWO REKLAMOWE sP. Z O.O. UL. ZDROJOWA 38 02–927 WARsZAWA WWW.BRIEF.PL

dRuK I oPRAwA: 101 sTUDIO DTP TOMAsZ TĘGI I sPóŁKA sP. Z O.O. UL. EKONOMICZNA 30/36, 93–426 ŁóDŹ TEL. 42 250 70 92–94 FAx 42 250 70 95 WWW.101sTUDIO.COM.PL

WYDAWCA NIE PONOsI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ MATERIAŁóW ZDJĘCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU


W 1783 roku bracia Montgolfier, wraz ze szwajcarskim fizykiem Ami Argandem, zbudowali balon na gorące powietrze. W tym samym roku odbył się pierwszy w historii wolny lot balonu załogowego. Wydarzenie to było jednym z wielu przykładów ciągłego dążenia człowieka do zdobywania nowych doświadczeń i nieustannego doskonalenia. Było triumfem intelektu, pomysłowości oraz twórczej współpracy.

Dom Mediowy Roku 2009 według „Media & Marketing Polska”. Najlepszy Pracodawca Roku według Hewitt Associates.

www.starcom.com.pl

EFFIE Awards 2009  

Albumie EFFIE Awards'09, prezentuje najefektywniejsze komunikacje marketingowe nagrodzone w trakcie jubileuszowego, dziesiątego konkursu EF...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you