MQ Management und Qualität

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

1–2/2018 | CHF 14.30 / € 13,50

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Regeln der Selbstbehauptung 05 Agile Projekte

18

Wie Gemeinden mit Risiken umgehen 21 Reputations­ management 24

Bildquelle: depositphotos

Qualität auf vier Rädern

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INHALT/APROPOS

MQ | 1–2/2018

Flash Spielregeln der Selbstbehauptung 04 Hartmut Volk

Branchenfokus Diesel-, Gas-, Hybridauto?

Die «Kapo» kennt sich aus 08 Julian Richner und Beat Hofer Augmented Reality im Automobilbau 10 Thomas Berner Agiles Manufacturing im Aufwind 12 Von Christoph Plüss Studie ermittelt Millionenschaden 13 AGCS/Michael Merz

Business Excellence « Best practice » de l’approche Excellence chez Endress+Hauser 14 Anne-Sophie Gut, Nadia Peiffer-Puh, Siegfried Schmidt Probleme mit System lösen 16 Daniela Kudernatsch

SAQ/SAQ-Qualicon ag Verbandsnachrichten

I–VIII

Business Excellence Agile Projekte beherrschen 18 Josef Gubelmann, Denise Künzle

Kontinuierlicher Blick

Von heute auf morgen können Verpflichtungen neutralisiert, Produkte rückgezogen, Dienstleistungen an Drittanbieter delegiert werden.

Wohin des Wegs, was Weiterentwicklungen in ungewissen Zeiten betrifft? Einmal er­ folgreiche Unternehmer feixen oft über bewährte Mittel und Werte. Brandmarken sie als konservativ, plump , wenn nicht als vergessene Überbleibsel einer Zeit, wo man schwere Regelwerke hinter dem Schreibtisch aufschichtete und mit Füllfedern herumwedelte.

In Zeiten, wo Verantwortung immer mehr einem Sprung zwischen maximalem Erlebnis und minimaler Verpflichtung entspricht, müssten doch auch loyalere Gesten – neben «disruptiven» Höhenflügen – berücksichtigt werden können. Weitsicht ist deshalb für mich mindestens ein grosser Bruder des Wandels.

Vielleicht klingt das zu prätentiös, doch wir sollten uns bewusst werden, dass Wertschöpfung aus der Differenz zwischen dem Wert aller von einer Unternehmung verkauften Produkte, respektive Dienstleistungen und dem Wert der dafür benötigten Vorleistungen (Abschrei­ bungen inklusive) – auf eine bestimmte Dauer gerechnet – entspricht.

Kontinuierliche Leistungen vollbringen Menschen, die nicht den Blick für kleine, sicht­ liche Werte verlieren. Ebenso könnte eine unumwundene Geste gegenüber Mitarbeiten­ den oder Kunden eine positive Veränderung bedeuten. In diesem Sinne wünscht Ihnen die Redaktion erfüllende und erfolgreiche Projekte.

Wie Gemeinden mit Risiken umgehen 21 Michael Merz Synthese der Risiken und Chancen 22 Michael Merz Faktor Reputation im Risiko­ managementprozess 24 Bertrand Volken und Fredy Hauser

Qualität sichern Qualität 4.0 – Status quo und Voraussetzungen 26 Patrick Pötters und Bert Leyendecker

Weiteres ...

Szene 06 Produktenews 30 Marketplace 31 Agenda/Impressum 31

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Wer schätzt schon nicht Veränderungen? Andererseits wissen wir: Kurswechsel können grosse Abweichungen mit sich bringen. Viele Wirtschaftsbereiche, siehe etwa Telekommunikationsunternehmen, scheinen undurch­ sichtiger denn je. Bisher unerschütterliche Konzerne transformieren sich oder schrump­ fen sogar.

Risiken managen

Aus der Krise zum Topergebnis 28 Beni Krieger

03

Michael Merz Redaktor

04

FLASH

MQ | 1–2/2018

Interview mit Prof. Dr. Jens Weidner

Spielregeln der Selbstbehauptung «Digitalisierung, Disruption und Transformation sind die Leitworte einer Wirtschaft im Aufbruch zu grundsätzlich Neuem. Gegen die Beharrungskraft der bestehenden müssen die Grundlinien der sich abzeichnenden neuen Strukturen und deren Inhalte durchgesetzt werden. Dazu brauchen Führungskräfte eine ganz bestimmte Eigenschaft: Selbstbehauptung beziehungsweise Durchsetzungsstärke», sagt Professor Dr. Jens Weidner, der an der Fakultät für Wirtschaft und Soziales der Hamburger Hochschule für Angewandte Wissenschaften Kriminologie, Viktimologie sowie Sozialisationstheorie und als Management-Trainer am Schranner Negotiation Institute in Zürich die Förderung der Durchsetzungsstärke von Führungskräften lehrt.

Hartmut Volk

Prof. Dr. Jens Weidner beschäftigt sich seit zwei Jahrzehnten mit den informellen Spielregeln im Business. Er arbeitete mit GangSchlägern in Philadelphia und behandelte zehn Jahre lang Gewalttäter für die deutsche Justiz. Weidner ist Erfinder des Anti-Aggressivitäts-Trainings®, mit dem heute 2000 Aggressive pro Jahr in vier Ländern behandelt werden, und er ist Miteigentümer des Deutschen Instituts für Konfrontative Pädagogik.

Gleichzeitig lehrt er als Management-Trainer am Schranner Negotiation Institute in Zürich.

Sein Spezialgebiet dort: die Förderung der Durchsetzungsstärke von Führungskräften.

Er hat sich in verschiedenen im Campus Verlag veröffentlichten Büchern dieser Thematik gewidmet: Die Peperoni-Strategie: So nutzen Sie Ihr Aggressionspotenzial konstruktiv / Zu nett für «Aggro»? – One evil action a day keeps the psychiatrist away (Das richtige Mass an Aggression finden) / Optimismus – Warum manche weiter kommen als andere. / Hart, aber unfair – Schlagfertiger werden.

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist in Bad Harzburg, Deutschland. Seine Spezialgebiete sind Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psychophysischen Leistungsfähigkeit.

Professor Weidner, weshalb heben Sie diese Eigenschaft so besonders hervor?

Jens Weidner: Weil Selbstbehauptung, lieber spreche ich eigentlich von Durchsetzungsstärke, das beschreibt präziser, worum es geht, die Voraussetzung dafür ist, Vorstellungen, Projekte oder Innovationen vom Wunsch zur Wirklichkeit werden zu lassen. Kurz, um die zwangsläufig vorgegebenen Zielvorstellungen Realität werden zu lassen. Wer etwas erreichen muss und will, darf hier keine Schwachstelle haben. Ist das erkennbar eine offene Flanke, muss sie geschlossen werden.

Durchsetzungsstärke ist nicht gleichzusetzen mit tumbem Ellenbogenkarrierismus.

Durchsetzungsstärke ist in dieser Grundsituation notwendiger Teil einer ausserordentlich anspruchsvollen Führungsaufgabe. Und hat viel damit zu tun, sich selbst zu fordern, um sich dadurch zu fördern. Denn sich selbst zu behaupten, sich durchzusetzen und sich Durchsetzungsstärke anzutrainieren, bedeutet auch, sich immer wieder selbst zu überwinden, um dadurch stärker zu werden.

Sie sehen Selbstbehauptung als einen Muskel, der trainiert werden will?

Darauf läuft es hinaus. Ich will das illustrieren.

Die stärksten Ideen beispielsweise entwickeln keineswegs immer die Menschen, die sich auch am stärksten dafür einsetzen können.

Zumal «Neues» oder etwas über den gängigen Horizont hinaus Gedachtes nicht automatisch Begeisterung auslöst. Wie Schumpeter schon gesagt haben soll, Fortschritt ist schöpferische Zerstörung. Deshalb löst er Widerstand aus.

Wer für «Neues», einen anderen Weg zu einem Ziel oder die Aufgabe gewohnter Verhaltensweisen plädiert, muss also nicht nur mit Widerstand rechnen, sondern diesen Widerstand auch ertragen können. Ohne Durchsetzungsstärke und Einsteckerqualitäten bleiben die üblichen Standardsätze Sieger in diesem Wettkampf: «Das geht hier nicht!»; «Das haben wir schon immer so gemacht!»; «Haben Sie denn keinen Respekt vor den Traditionen unseres Hauses?!»; «Sie sind noch zu neu hier.

Machen Sie sich erst einmal mit den Gepflogenheiten bei uns vertraut!»

Das klingt mehr nach Selbstzucht denn nach Ellenbogen!?

Machen wir uns nichts vor, der Grat zwischen Selbstbehauptung beziehungsweise Durchsetzungsstärke und Ellenbogenkarrierismus ist schmal. Aber er kann definiert werden, und das ist mir wichtig. Positiv durchsetzungsstarke Menschen, die sich in ihrer Aufgabenstellung selbst behaupten, haben gelernt, hart für ihre Vorstellungen und Ziele zu kämpfen, aber sie streben dabei keine Vernichtung von Gegnern an. Sie zielen auch nicht auf die Demütigung unterlegener Gegner ab. Sie gehen respektvoll mit ihnen um. Sie achten auf Fairness und Sachlichkeit, auf Zuverlässigkeit und Seriosität. Mitgefühl ist für sie kein Fremdwort.

Aber – sie legen Zivilcourage an den Tag. Auch wenn die Befriedigung egoistischer Interessen eine durchaus motivierende Kraft ist, bei der positiven Selbstbehauptung steht sie nicht im

«Es wird nur der ein Superheld, der sich auch selbst für super hält.»

Vordergrund. Was nur einem Vor- und diversen anderen Nachteile bringt, kennen wir nur zur Genüge als karrieristisches Handeln. Und wir kennen auch dessen Folgen. Seriöse Selbstbehauptung verfolgt andere Ziele und folgt anderen Grundprinzipien: sich nicht an die Wand spielen zu lassen; sich nicht das Heft des Handelns aus der Hand nehmen zu lassen; sich nicht hinters Licht führen zu lassen; sich nicht übervorteilen zu lassen, sich gegen Übergriffe zur Wehr zu setzen und den eigenen Stand-

FLASH 05

MQ | 1–2/2018

Quelle: Michael Kottmeier, K-film

darf sich nicht wundern, wenn es die anderen auch tun und von Durchsetzungsstärke weit und breit nichts zu entdecken ist!

Prof. Dr. Jens Weidner: «Die stärksten Ideen beispielsweise entwi­ ckeln keineswegs im­ mer die Menschen, die sich auch am stärks­ ten dafür einsetzen können.»

punkt besser einzubringen. Und das hinzubekommen ist gar nicht so einfach.

Wie gelingt’s?

Aus der Optimismusforschung kennen wir den schönen Satz: Es wird nur der ein Superheld, der sich auch selbst für super hält. Wissenschaftlich spricht man vom Above Average Effect. Wer sich durchsetzen will, der braucht Selbstbewusstsein. Denn eines ist klar: Wer auf einmal anfängt, sich besser zu positionieren, Forderungen lauter zu stellen, zu widersprechen und in den Augen anderer «herumzuzicken», der trifft auf den Widerstand der Etablierten. Und natürlich auf reichlich Kritik. Als hilfreich auf dieser Durststrecke erweist sich der intellektuelle Taschenspielertrick der Optimisten: Erklären Sie sich positive Ereignisse so, dass sie permanent bestehende Ursachen haben und demzufolge immer wieder eintreten können. Unterstellen

Sie Ihren Misserfolgen dagegen temporäre und spezifische Ursachen. Lautet das Erfolgsdenken doch: Fehlentwicklungen sind vorübergehend, situationsbezogen und nicht unbedingt und ausschliesslich selbst verschuldet. Vor allem: Pflegen Sie Ihren Above Average Effect, also den Effekt, sich im Beruflichen und Privaten für überdurchschnittlich zu halten – ohne sich zu überschätzen und ohne das gross raushängen zu lassen!! Was auf den ersten Blick unangenehm narzisstisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als notwendige Grundlage für die Entwicklung von Selbstbewusstsein. Liegt doch die grösste Gefahr für dessen Entwicklung darin, sich selbst für einen notorischen Underdog zu halten. Wer in den eigenen Augen klein ist, kann nicht in denen der anderen gross sein.

Selbstbewusstsein braucht den Glauben an sich selbst. Wer sich diese Handlungsbasis selbst ständig unter den Füssen wegzieht,

Wird die Selbstbehauptung abgesichert?

Mit Fragen! Menschen mit dem Gespür, was Selbstbehauptung fordert, überprüfen ihr Standing und ihr Handeln immer wieder anhand folgender Fragen: Von wo könnte potenzieller Ärger drohen? Was könnte mir möglicherweise schaden? Welche Entwicklungen bergen Gefahren für meine Selbst­ behauptung? Sie sind auf der Hut und folgen einem vordergründig pessimistischen Menschenbild. Und sie messen ihre Gegenüber nicht an deren Worten, sondern an deren Taten. Hat man mir in einer schwierigen Situation geholfen? Oder mich im Regen stehen lassen? Durchsetzungsstärke baut auf drei wichtigen Erfolgsfaktoren auf: 1. Schnelligkeit, um mit der eigenen Dynamik das Gegenüber zu verblüffen und potenzielle Gegner ins Leere laufen zu lassen. 2. Geduldig sein und momentan Unauflösliches auf der Zeitschiene an eine Lösung heranführen. 3. Aktuelle Schieflagen und Zukunftsprobleme unter vier Augen in gedämpfter Tonlage (damit kein Gesichtsverlust entsteht) beim Namen nennen, ohne Rücksicht auf falsch verstandene Harmonien. Mit diesem Bewusstseinshintergrund ist man exzellent aufgestellt!

Was schadet der Selbstbehauptung?

Da wären an vorderster Stelle unsinnige Kraftproben zu nennen, selbst wenn sie eigentlich angesagt wären. Auf gar keinen Fall so etwas anzetteln. Der Einstieg in eine kämpferische Auseinandersetzung sollte erst dann erfolgen, wenn die Gewinnchance 51 Prozent zu 49 Prozent ist. Liegen die Erfolgsaussichten darunter, ist die Gefahr der Selbstbeschädigung zu gross.

Das kostet nur Energie, Zeit, schadet häufig auch der eigentlichen Aufgabe und sorgt zum unguten Schluss auch noch für eine Rufschädigung. Wer potenzielle Problemsituationen nicht einigermassen richtig einzuschätzen vermag, ist kaum durchsetzungsfähig und kein Meister der Selbstbehauptung. Unbedingt auch auf Distanz zu Dauernörglern und Bedenkenträgern bleiben. Sich mit solchen Zeitgenossen einzulassen beschwört die Gefahr herauf, früher oder später mit deren negativen Eigenschaften assoziiert zu werden. Die Larmoyanten einzubeziehen und ihnen Zuspruch zu geben, hilft denen nicht aus ihrer unglücklichen und demotivierenden Rolle heraus, schadet aber dem eigenen Image.

■

06

SZENE

Bild: SVC

Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2018

Das Unternehmernetzwerk Swiss Venture Club vergibt im Zweijahresrhythmus den Prix SVC. Den Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2018 heimste die Schibli-Gruppe ein (500 Mitarbei­ tende, 90 Lernende), das Zürcher Familien­ unternehmen für Elektro-, Sicherheits-, Gebäu­ de- und Kommunikationstechnik. – Bild (vlnr.): Moderator Nik Hartmann und Jan Schibli.

Die Schibli-Gruppe gewinnt den Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2018. Der Swiss Venture Club beeindruckte einmal mehr über 2200 Gäste und KMU-Verantwortliche in e ­ inem vollbesetzten Zürcher Hallenstadion. Ins Finale schaffte es ebenso die Reichle & De-Massari AG aus Wetzikon, Schweizer Marktführer für hochqualitative Kommunikationsnetze. Der dritte Platz geht an die Transa Backpacking AG aus Zürich. Weiter wurden die Meister Abrasives AG aus Andelfingen, die Pumpstation Gastro GmbH aus Zürich sowie die Qualipet AG aus Dietlikon ausgezeichnet. (mm)

www.swiss-venture-club.ch

MQ | 1–2/2018

Hochqualifizierte Jobs Der Schweizer Arbeitsmarkt scheint den FrankenSchock überwunden zu haben. So dürfte die durchschnittliche jährliche Arbeitslosenquote 2018 erstmals seit 2012 wieder die Marke von drei Prozent unterschreiten. Doch auch in den vorangegangenen schwierigen Phasen hat sich der Arbeitsmarkt als flexibel und aufnahmefähig erwiesen. Seit 2008 sind hierzulande dank dem Zuwachs im Dienstleistungsbereich 355 000 neue Arbeitsplätze entstanden. Nur Grund zur

Freude besteht jedoch nicht. Wie eine Erhebung des Outplacement-Spezialisten von Rundstedt Schweiz zeigt, wandern auch nach dem FrankenSchock weiterhin Stellen in grösserem Ausmass ins Ausland ab. Vom Abbau betroffen sind hierbei nicht nur einfache Tätigkeiten in der Produktion, sondern vermehrt qualifizierte Stabsaufgaben und Management-Support-Funktionen. www.rundstedt.ch

Swiss TS, Swissi und IWT werden zur Swiss Safety Center AG Die Swiss TS Technical Services AG, die IWT Institut für Werkstofftechnologie AG sowie die Swissi AG (ehemals «Sicherheitsinstitut») sind seit dem 1. Januar 2018 in der neuen Swiss Safety Center AG vereint, welche sich vollumfänglich im Besitze der SVTI-Gruppe befindet.

Es verfügt darüber hinaus über anerkannte Kompetenz auf den Gebieten Werkstoffwissenschaft, Metallkunde, Materialografie sowie Korrosion und erstellt Schadensanalysen, Expertisen und Gutachten. Dazu führt es eine Vielzahl an auch zerstörungsfreien Werkstoffprüfungen durch, stationär im eigenen Prüflabor oder mobil vor Ort. Das Swiss Safety Center pflegt eine enge Zusammenarbeit mit Experten der verschiedensten Fachbereiche, wirkt aktiv in Normengremien mit und ist international eng vernetzt, beispielsweise über die Mitgliedschaft des SVTI beim VdTÜV.

Weiterführende Informationen finden sich unter www.safetycenter.ch

Stabübergabe in der SQS Vor zwei Jahren weitblickend vorbereitet, erfolgte hat die SQS in den letzten sechs Jahren mit seiAnfang Januar 2018 die Stabübergabe in der ner ganzheitlich ausgerichteten Führung massFührung der Schweizerischen Vereinigung für geblich geprägt.

Qualitäts- und Management-Systeme (SQS). Ro- Die SQS mit Sitz in Zollikofen wird im Markt als land Glauser wird im Laufe des Jahres 2018 in Premium-Partnerin für Managementsysteme umPension gehen. Felix Müller (54), bisher Mitglied fassender Qualität und nachhaltigen Erfolgs wahrder Geschäftsleitung, wurde vom Vorstand zu sei- genommen. nem Nachfolger als CEO ernannt.

Der Gewählte stellt der SQS seine grosse Erfah- www.sqs.ch rung seit 1999 zur Verfügung. Er leitete in den Jahren 2007 bis 2016 mit Erfolg den Bereich Dienstleistungen und übernahm im Sinne der Setzen auf Kontinuität: Der neue CEO Felix Nachfolgeregelung von Roland Glauser im letzten Müller (rechts) mit seinem Vorgänger Roland Jahr den Industriebereich.Der abtretende CEO Glauser

Schadenprävention und Brandschutz bilden einen weiteren Schwerpunkt der Tätigkeiten des Swiss Safety Centers sowie insbesondere auch Umwelt- und Arbeitssicherheit, Gesundheits­ schutz, Security und Risikomanagement.

SZENE

MQ | 1–2/2018

07

Die Nominierten des Swiss Ethics Award 2018

• Clinica Luganese: IntegraTI, Eingliederung von Flüchtlingen • Coop & Chocolats Halba: Nachhaltige Schokolade aus Ecuador (Partnerschaftsprojekt) • Ikea: Refugee Inclusion Programme • Swisscom: Zusammen für mehr Nachhaltigkeit (Nachhaltigkeitsstrategie) Die Referenten Max Renggli, CEO Renggli AG und Entrepreneur of the Year 2017. Christina Kehl, Geschäftsleiterin Swiss Finance Startups und jüngstes Mitglied im

Beirat für digitale Transformation des Bundesrats.

Wolfgang Beltracchi, Künstler und Meisterfälscher des Jahrhunderts. Werner von Allmen, Geschäftsleiter Swiss Excellence Forum. Moderiert wird der Anlass von Dr. Barbara Bleisch.

Die Partner Der Swiss Ethics Award wird unterstützt von Raiffeisen, Die Post, Holinger AG, ibW Höhere Fachschule Südostschweiz, Luzerner Kantonalbank, Linkgroup AG, Die Zentralbahn, Management & Qualität.

Anmeldung und weitere Informationen unter www.swiss-excellence-forum.ch

Copyrights: Swiss Excellence Forum

Am 26. April 2018 verleiht das Swiss Excellence Forum im Rahmen der Ethical-Leadership-Tagung im KKL Luzern den Swiss Ethics Award.

Nominiert werden Projekte, die sich durch ihren hohen ethischen Nutzen auszeichnen. Für den Award 2018 sind vier Projekte nominiert:

Der Swiss Ethics Award steht für besondere ethische Leistungen in der Wirtschaft.

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08 BRANCHENFOKUS AUTOMOTIVE INDUSTRIE

Flottenmanagement

Diesel-, Gas-, Hybridauto? Die «Kapo» kennt sich aus.

Seit Jahren hat die Kantonspolizei Zürich (Kapo) die Strategie, ihren Fahrzeugpark möglichst effizient und umwelt- sowie klimaschonend zu bewirtschaften. Dank vorausschauender Beschaffung machen alternativ angetriebene Fahrzeuge beachtliche zehn Prozent der Flotte aus. Ein Vergleich.

Julian Richner und Beat Hofer

Der Fahrzeugdienst der Kantonspolizei Zürich (Kapo) ist der weitaus grösste Flotten­ betreiber der kantonalen Verwaltung. Die Flotte umfasst einen Fahrzeugpark von fast 700 Personenwagen, Lieferwagen, Lastwagen, Motorrädern sowie rund 100 Fahrrädern und E-Bikes. Deshalb hat man schon früh damit begonnen, umweltverträgliche Fahrzeuge zu beschaffen und den Betrieb möglichst umweltschonend zu gestalten.

Die Beschaffungspolitik der Kapo stützt sich auf die Weisung «Emissionsminderung von Fahrzeugen» (RRB Nr. 1425/2013), sie fordert, dass die Fahrzeuge der kantonalen Verwaltung bezüglich Energie- und Umwelteffizienz vorbildlich sein sollen.

Alternative Antriebe bei der Kantonspolizei Heute weist die Personenwagenflotte der Kapo mit 22 Erdgasfahrzeugen, einem Elektrofahrzeug und 38 Hybridfahrzeugen mehr als zehn Prozent an Personenwagen mit alternativen Antrieben auf. Damit übertrifft die Kapo den gesamten schweizerischen Flottendurchschnitt von nur 1,7 Prozent Fahrzeugen

Beat Hofer ist Leiter ökol. Beschaffung /Betriebsökologie Koordinationsstelle Umweltschutz; Baudirektion Kanton Zürich Julian Richner i st Dienstchef Fahrzeugdienst Logistik­ abteilung Kantonspolizei Zürich

mit alternativen Antriebstechnologien um das Sechsfache. Allerdings gibt es im Fahrzeugpark aufgrund relativ niedrigen Verbrauchs und damit niedrigeren Emissionen an Treibhausgasen zahlreiche moderne Dieselfahrzeuge (Euro 5 / Euro 6c).

Durch die «legalen» und illegalen Manipulationen der Fahrzeughersteller, aber auch durch das nicht praxisgerechte Prüfverfahren NEFZ (siehe Infobox), sind Dieselfahrzeuge in den vergangenen zwei Jahren in der Öffentlichkeit in Verruf geraten. Die Kantonspolizei folgt dem Credo, bei der Beschaffung ein an den Einsatzzweck angepasstes Fahrzeug zu verlangen und dabei Gas-, Hybrid- oder Elektrofahrzeuge zu bevorzugen, wo es aufgrund des Angebots möglich und vom Einsatzzweck her sinnvoll ist. Dies ist der Grund, dass sie überdurchschnittlich viele Fahrzeuge mit alternativen Antrieben einsetzt. Dabei verfolgt man beim Fahrzeug-

Gemeinden können Kosten einsparen und die Umwelt schützen Die Kapo hat mit ihrer Fahrzeugbeschaffungsstrategie Vorbildcharakter. Auch Gemeinden (sowie Private) können Treibstoffeffizienz und Umweltwirkungen bei der Beschaffung ihrer Fahrzeuge berücksichtigen und damit gleichzeitig Treibstoffkosten einsparen. www.umweltschutz.zh.ch

MQ | 1–2/2018

dienst konsequent die Strategie, den Treib­ hausgasausstoss pro gefahrenem Kilometer zu reduzieren.

Durchschnittlicher Treibstoffverbrauch gesunken Obwohl die Jahresfahrleistung zwischen 2005 und 2016 um 26 Prozent zunahm (von 9,3 auf 12,5 Millionen Kilometer), blieb der Treibstoffverbrauch der Kantonspolizei in den vergangenen elf Jahren gesamthaft unverändert. Damit ging der spezifische durchschnittliche Verbrauch über den gesamten Fahrzeugpark im realen Fahreinsatz um 28 Prozent zurück (von 11,9 auf 8,7 l / 100 km).

Dies resultierte in einer Reduktion des CO2Ausstosses um 19 Prozent pro gefahrenem ­Kilometer. Verglichen mit 1990 sind es sogar 26 Prozent pro gefahrenem Fahrzeugkilometer (siehe Grafik gegenüber).

Fahrweise nimmt auf den Verbrauch Einfluss Auswertungen für gleiche Fahrzeugmodelle zeigen, dass insbesondere die Fahrweise, aber auch die Beladung und das Fahrprofil einen grossen Einfluss auf den Verbrauch und damit auf den Treibhausgasausstoss haben. Bei zwölf untersuchten Dieseleinsatzfahrzeugen des gleichen Modells beispielsweise variiert

«Bei den Benzinfahrzeugen variiert der Verbrauch deutlich stärker. » der Verbrauch zwischen höchstem und tiefstem jährlichem Verbrauch um 1,4 Liter pro 100 Kilometer. Bei den Benzinfahrzeugen variiert der Verbrauch deutlich stärker. Die Spanne zwischen tiefstem und höchstem Verbrauch beträgt für ein mit dem unter-

Auswirkungen der Schadstoff­ emissionen und Massnahmen Emittierte Stickoxide belasten die menschliche Gesundheit und durch Überdüngung aus der Luft empfindliche Wälder und andere Ökosysteme. Feinstaub ist gesundheitsgefährdend und teilweise cancerogen. Dieselfahrzeuge stossen mehr dieser Schadstoffe aus als Benzinfahrzeuge und benötigen darum zur Reduktion ihrer Umweltauswirkungen weitergehende Massnahmen wie Adblue sowie Partikelfilter.

Verbrauch und Kilometerleistung des Kapo-Fahrzeugbestands 2005–2016 l/100km Million km

Anzahl Fahrzeuge 700

14.0

600

Nachteile der Elektro- und Hybridfahrzeuge Selbst die heute hochgelobten Elektrofahrzeuge haben ökologische Nachteile. Diese werden zwar nicht bei der Fahrt im Kanton Zürich wahrgenommen, sie entstehen aber an anderen Orten der Welt. So ist etwa die Herstellung der Batterien umweltbelastend.

Eine neuere Studie des ILV Umweltinstitutes in Stockholm geht davon aus, dass bei der gegenwärtigen Herstellung einer Li-Ionen-Batterie pro Kilowattstunde Kapazität rund 150 bis 200 Kilogramm CO2 entstehen.

Dies würde bedeuten, dass eine 85 Kilowattstundenbatterie (z.B. Tesla S) bereits ab Werk eine Treibhausgasbelastung von 17 Tonnen CO2 aufweist, was in etwa dem Treibhausgasausstoss eines sparsamen Verbrennungsmotors in gut acht Jahren entsprechen würde. Aber auch der zum Betrieb verwendete Strommix spielt bei den Elektrofahrzeugen eine zentrale Rolle: Wird hauptsächlich europäischer Strom mit einem hohen fossilen Produktionsanteil verwendet, ist der Betrieb eines Elektrofahrzeugs weniger umweltschonend als beim Schweizer Strommix mit einem hohen Anteil an Elektrizität aus Wasserkraft.

500 400

11.9

11.9 11.6

300 9.9

9.6

9.9

10.9 9.8

10.0

10.0

9.8 9.4 9.0

100 0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

28%

10.0

8.7

9.0

8.8

2014

2015

8.0

2016

Jahr PKW + Lieferwagen

Lastwagen

Motorrad

Million km

Ø Verbrauch (l/100km)

Zur kontinuierlichen Verbesserung von Energieeffizienz und Schadstoffausstoss werden seit Jahren verschiedene Konzepte und technische Ansätze verfolgt. Diese Massnahmen ergeben respektable Verbesserungen bezüglich CO2-Emissionen.

Copyright: Kapo

Durchschnittlicher CO2-Ausstoss verschiedener Dienstfahrzeuge der Kapo Zürich Fahrzeuge mit alternativen Antriebssystemen* Opel Zafira/Combo Erdgasfahrzeug (ab 2003)

0, ab 2016 mit 100% Biogas

VW Caddy 1.4 Erdgasfahrzeug (ab 2017)

0, ab 2016 mit 100% Biogas

BMW i3 (ab 2015)

Gasfahrzeuge Elektrofahrzeuge

18 (mit CH-Strom)

Toyota Prius Plug-in Hybrid (ab 2012)

Hybridfahrzeuge

87 (3,8 l/100km)

Toyota Yaris Hybrid (ab 2014)

125 (5,4 l/100km)

Toyota Prius Hybrid (ab 2004)

128 (5,5 l/100km)

Toyota Auris Kombi Hybrid (ab 2010)

129 (5,6 l/100km)

Einsatzfahrzeuge Dieselfahrzeuge

185 (7,1 l/100km; 4x4)

BMW 320 2.0d xDrive Touring (ab 2014)

194 (7,4 l/100km; 4x4)

VW Passat 2.0 DBMT4M (ab 2014)

235 (10,1 l/100km) Benzinfahrzeuge

Opel Astra 2.2i Kombi (ab 2001)

248 (10,7 l/100km)

Opel Zafira A 2.2i (ab 2003) 0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

CO2-Ausstoss [g/km] Copyright: Kapo

Effizienter Treibstoffverbrauch führt zu weniger Kohlendioxidemissionen (CO2). Gasfahrzeuge und Elektroautos liegen bezüglich Klimaschutz konkurrenzlos vorne (bei 100 Prozent Biogas bzw. Strom aus erneuerbaren Quellen). Ebenfalls gut schneiden Hybride ab.

Zukunft effiziente Dieselfahrzeuge mit Partikelfilter immer noch ihre Berechtigung, wenn sie im Realbetrieb mit den Vorschriften konforme Stickoxidemissionen aufweisen (ab Euro-Norm 6d TEMP).

Copyright: Kapo

Sowohl bei den mit Verbrennungsmotor als auch bei den elektrisch angetriebenen Personenwagen lässt sich noch vieles in Richtung Umweltschonung optimieren. Dies wird auch die Kantonspolizei weiterhin tun. Beim sukzessiven Ersatz der Flotte achtet sie konsequent darauf, ihre Strategie zur Reduktion der Treibhausgase umzusetzen. So haben in

11.0

10.4

10.3

*Kripo, Fahrzeugpool, Präventionsabteilung etc.

Optimierung durch nachhaltige Beschaffung

26%

10.9 10.5

13.0

12.5

12.0

11.6 11.1

200

12.3

(=100%)

suchten Dieselmodell vergleichbares Benzinmodell vier Liter pro 100 Kilometer! Kurse für treibstoffsparendes Fahren sind hier wirksam und werden daher künftig eingesetzt.

Patrouillenbus mit viel Zuladung im Einsatz bei der Regio­ nal-, Verkehrs- und ­Sicherheitspolizei.

Hier werden vor allem moderne Dieselfahr­ zeuge eingesetzt.

Neufahrzeuge werden auch weiterhin nach dem Stand der Technik und wenn immer möglich mit alternativen Antrieben beschafft. Dabei wird auch zunehmend auf erneuerbare Energie gesetzt und die Betankung mit 100 Prozent Biogas fortgeführt werden.

Die Treibhausgasbilanz der Kapo-Flotte, aber auch die emittierten Luftschadstoffe dürften sich deshalb weiterhin reduzieren – allerdings nicht mehr so rasch wie in den vergangenen 10 bis 15 Jahren.

■

Hinweis Siehe auch den Artikel «Diesel-Abgasskandal beeinträchtigt die Luftqualität», Seite 9 in ZUP 89 (Zürcher Umweltpraxis, November 2017). www.umweltschutz.zh.ch/zup

10 BRANCHENFOKUS AUTOMOTIVE INDUSTRIE

MQ | 1–2/2018

Qualitätssicherung in der Automobilindustrie

Augmented Reality im Automobilbau Die Effizienz beim Bolzenanreissen auf der Ständermessmaschine deutlich zu erhöhen, lautete vor rund sechs Jahren die Zielsetzung im Karosseriebau der Technischen Entwicklung bei Audi. Mit einem neuen Laserprojektionssystem wurde das Ziel am Standort Ingolstadt erfolgreich umgesetzt.

Thomas Berner *

Die Problemstellung war folgende: Für die Arbeiten mit der Ständermessmaschine, auf welcher ganze Karosserien vermessen werden, wurden mindestens vier Mitarbeitende benötigt. «Wir konnten die Bolzen nur auf dieser stationären Messmaschine anreissen, ihre Nutzung war aber nicht nur zeitaufwendig, da jeder Punkt in X-Y-Z eingestellt und mit einer Anreissnadel das Ganze angerissen werden musste, sondern auch wenig ergonomisch, weil die Punkte nicht selten in gebückter Haltung unter dem Fahrzeug markiert

werden mussten», blickt Frank Kutschera, Technikumsleiter Karosseriebau bei Audi in Ingolstadt, zurück. «Von der VW-Konzernforschung erhielten wir schliesslich den Tipp, uns Werklicht von EXTEND3D anzuschauen.

Ein Volltreffer, denn kein anderer Anbieter erfüllte unser Anforderungsprofil.»

Kameras plus smarte Software Werklicht – so heisst die Lösung, die bei Audi nun nicht nur die Effizienz bei der Arbeit an der Ständermessmaschine erhöhen soll, sondern auch wesentliche Vorteile bei der Flexibilität und vor allem der Ergonomie bringt.

Die Lösung stammt vom Münchener Unternehmen EXTEND3D GmbH, das sich auf Augmented Reality für die Industrie 4.0 spezialisiert hat. Die Gesamtlösung besteht auf der Hardware-Seite aus zwei Kameras sowie einem Industrielaser zur Projektion. Das ­ Herzstück ist jedoch eine ausgeklügelte Software, die digitale 3D-Plandaten mit der tatsächlichen Realität verbindet. Zunächst werden dafür existierende CAD-Daten aus allen üblichen Datenformaten eingelesen. Mit am Werkstück angebrachten Targets gleicht die Software die gespeicherten Pläne mit dem ­realen Körper ab und stellt die Referenz her.

Dabei können sowohl das Werkstück wie auch der Projektor unterschiedliche Positionen einnehmen – jegliche Bewegungen werden durch die Software in Echtzeit ausgeglichen. Das Funktionsprinzip von Werklicht erlaubt beispielsweise, per Laser- oder Videoprojektion Arbeitspunkte oder Bereiche exakt zu markieren oder Hinweise zu Arbeitsschritten direkt auf dem Werkstück anzugeben.

Spezielle Vorrichtung bei Audi Zum Bolzenanreissen mit Werklicht haben die Automobilbauer in Ingolstadt eine spezielle Vorrichtung – einen sogenannten Drehgrill –, an dem sie den Unterbau aufspannen können. Damit sind sie nicht nur sehr flexibel, die Projektion kann zudem im Stehen durchgeführt werden. Weitere Anwendungen betreffen zum Beispiel Durchbrüche, die Darstellung von Konturen oder die Überprüfung von Bauteilen. Letztlich können die Karosseriebauspezialisten mit dem Laser alles darstellen, was sie aus der Konstruktion an Daten erhalten. Der Arbeitsablauf ist dabei wie folgt: Zuerst wird das Bauteil auf den Drehgrill aufgespannt, wenn die Ingolstädter rundum arbeiten müssen. Dann vergeben sie die Marker, die Werklicht zum Einmessen nutzt. Anschliessend arbeiten sie die Projektionen ab.

Bilder: Audi/EXTEND3D

Zwei statt vier Mitarbeitende

Werklicht besteht auf der Hardware-Seite aus zwei Kameras sowie einem Industrielaser zur Projektion.

Beim Anreissen bietet Werklicht den Karosseriebauern zeitliche und personelle Vorteile von jeweils ca. 50 Prozent, in Summe also 75 Prozent. Statt vier Mitarbeitern kommen nun nur noch zwei zum Einsatz. Und die können im Gegensatz zur Ständermessmaschine die Bearbeitung in der halben Zeit durchführen und sind dabei auch noch räumlich flexibel.

Für die Autobauer bei Audi ist aber noch ein weiterer Aspekt von grosser Bedeutung: Sie setzen Bolzen oder positionieren Teile nicht

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auf CAD Null, weil im Prototypenbau die Teile noch nicht so genau sind. Das ganze Zusammenspiel über die grosse Karosse hinweg ist noch in der Entwicklung – und gerade diese Ungenauigkeitsfehler rechnen sie über die Marker direkt heraus. So können die Bolzen vom zum Fahrzeugaufbau passenden zum tatsächlichen Teilestand positioniert und damit spätere Nacharbeit in der Montage vermieden werden. Durch den Einsatz von Werklicht beseitigen die Karosseriebauer diese Fehlerquelle – dies bedeutet für sie natürlich ebenfalls einen zeitlichen Vorteil.

Fertigung von Audi A3 und A4

Eine Bolzenposition wird durch den WerklichtPro-Laserprojektor lagerichtig auf das Bauteil projiziert. Sie kann somit einfach angerissen und bebolzt werden.

Neben der Technischen Entwicklung kommt Werklicht am Standort Ingolstadt auch in der Fertigung des Audi A3 und A4 bei der Bemusterung von Serienteilen zum Einsatz. Von der Funktionalität her ist diese Anwendung dem Anreissen von Bolzen sehr ähnlich, denn es werden aus den CSV-Listen ebenfalls Positionen auf die Bauteile übertragen und dann wird visuell überprüft, ob die Schweisspunk-

te richtig positioniert oder zu nah am Beschnitt sind bzw. irgendwo aus der Toleranz laufen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass der Bereich Fügetechnik gewisse Komplexitäten birgt, die mit klassischen Mess- und Prüfmitteln nur unflexibel und aufwendig zu bearbeiten sind – gerade wenn man an Ständermessmaschinen oder Prüfschablonen denkt.

Letztere werden häufig in der serienbegleitenden Prüfung verwendet. Sie sind nicht nur teuer, sondern müssen auch permanent gepflegt und immer neu angefertigt werden, wenn am Bauteil Veränderungen erfolgen.

«Früher waren wir mit der Ständermessmaschine unflexibel, häufig mussten wir umbauen, damit der Anreisspunkt in die richtige Richtung zeigte. Die Arbeitsweise von Werklicht ist schneller und einfacher, und auch von der Genauigkeit her sind wir besser geworden, als wir erwarteten», zieht Frank Kutschera ein positives Fazit.

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Kabelsatzproduktion für die Fahrzeugherstellung

Agiles Manufacturing im Aufwind Dank Industrie 4.0 verbessern sich die Bedingungen für Lean Production laufend. Mehr noch: Die Produktion wird nicht nur schlanker, sondern auch agiler.

Von Christoph Plüss*

Über Jahrzehnte war Lean Production beziehungsweise Lean Manufacturing die bestimmende Produktionsorganisation der industriellen Fertigung – vom Fahrzeugbau bis zur Elektronik. Mit Industrie 4.0 haben sich die Bedingungen für die schlanke Produktion weiter verbessert, denn die Vernetzung von Kunden, OEM und Tire-1 erlaubt es, die Prozesse in der Fertigung noch enger zu führen und von jeglichem Ballast zu befreien.

Jetzt kommt ein anderes, neueres Produktionsprinzip auf: Agile Manufacturing.

Ausgangspunkt sind neue Anforderungen, die auf Basis von Industrie 4.0 entstanden sind: Auftraggeber fordern von der vernetzten Produktion mehr Flexibilität, sie erwarten schnelle Reaktionen und kurzfristige Antworten auf Änderungen etwa im Produktdesign oder bei Spezifikationen. Und im Raum steht die Forderung, dass auch eine Losgrösse Eins möglich sein muss, was zu Lean Manufacturing nicht so recht passen will.

Losgrösse Eins effizient umsetzen Es ist eine gewaltige Herausforderung den Produktionsprozess auf diese neue Flexibilität auszurichten. Die Fertigung für immer neue Produkt- und Prozessvarianten anzupassen, selbst kleine und kleinste Losgrössen

Christoph Plüss i st Leiter Marktentwicklung bei DiIT in Krailling bei München. www.diit.de

In der Kabelsatzherstellung für Fahrzeuge bietet Agile Manufacturing Vorteile.

zu ermöglichen, ohne dass dabei die Produktionskosten explodieren. Schliesslich war Losgrösse Eins ja immer schon möglich, nur soll sie nun effizient umgesetzt werden.

Die umfassende, durchgängige Vernetzung und Digitalisierung der Prozesse von der Zeichnung im Engineering bis zu den Maschinen im Shopfloor bietet die Voraussetzung für die Optimierung der Produktionsprozesse durch Agiles Manufacturing. Dadurch lässt sich die Produktion nicht nur schnell umstellen, diese Anpassung kann auch weitgehend automatisiert erfolgen. Im Engineering-System können beispielsweise entsprechende Regelwerke hinterlegt sein, die sofort auf Zeichnungsänderungen reagieren. Umgekehrt kennt das Manufacturing Execution System die Funktionsmerkmale der Maschinen und bereitet die Anpassungen gleich vor.

Fahrzeugherstellung als Paradebeispiel erade in Umgebungen, in denen nur schwer G vorhergesagt werden kann, was als Nächstes produziert werden muss, wo das Produktionsvolumen niedrig ist und die grosse Variabilität gefragt, ist Agiles Manufacturing richtig. Ein gutes Beispiel dafür bietet die Kabelsatzproduktion in der Fahrzeugherstellung. Die gros­ sen Hersteller produzieren mittlerweile nicht nur eine Vielzahl von Typen, sondern eine fast unübersehbare Fülle an Ausstattungsvarianten: Von der Motorsteuerung über die diversen Assistenzsysteme bis zu verschiedenen Systemen der Infotainment-Elektronik. Nahezu jede Variante benötigt eine eigene Verkabelung; nicht nur das: Veränderungen innerhalb der

Varianten erfolgen in der Regel sehr kurzfristig, denn Flexibilität ist Trumpf. Dennoch wären Einzelanfertigungen von Leitungen für Kabelbäume nicht wirtschaftlich, weil die zu verwaltende Datenmenge exponentiell steigt. Die zunehmende Digitalisierung befähigt ein Agiles Manufacturing, indem die Produktion trotzdem beherrschbar bleibt. Eine Software erstellt die Produktionsdaten automatisiert aus den Kundendaten, sogar in verschiedenen Produktionsversionen zur Herstellung der Leitung auf den zur Verfügung stehenden Maschinen. Sie steuert zugleich die Auslastung der Maschinen und verteilt die Produktionsaufträge auf die am besten geeigneten Maschinen. Auf diese Weise können ausserdem Fehler in der Umsetzung sich ständig ändernder Produktionsdaten vermieden werden. Die zu produzierenden Losgrössen können kleiner werden, wodurch die Vielfalt von Aufträgen zunimmt, die korrekt geeigneten Maschinen zuzuordnen sind, ohne dass dabei ein eng gesetzter Liefertermin negativ beeinflusst wird.

Grenzen verschieben sich Natürlich lässt sich nicht jede Produktion so organisieren. Agiles Manufacturing eignet sich bei hohem Anpassungsbedarf mit Fokus auf hohe Flexibilität. Geht es hingegen in der Massenfertigung um eine möglichst effiziente Ressourcennutzung, so ist Lean Manufacturing die bessere Wahl. Allerdings verschieben sich durch Industrie 4.0 gerade die Grenzen zwischen beiden Konzepten: Die Vernetzung ermöglicht effiziente Flexibilität auch da, wo sie vor wenigen Jahren noch undenkbar war. ■

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Produkterückrufe

Studie ermittelt Millionenschaden Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS) analysierte 367 Produktrückrufschadenfälle. Die Versicherung unterstreicht: Ein Rückruf verursacht im Schnitt einen Schaden in Höhe von 10,5 Millionen Franken. Durch «Dominoeffekte» erreichen ­einzelne Fälle jedoch auch Milliardenhöhe.

AGCS/Michael Merz

Teure Fehler: Ein defektes Pedal führt dazu, dass ein Auto unbeabsichtigt beschleunigt.

Die Verarbeitung von schadhaften Erdnüssen verursacht einen branchenweiten Umsatzrückgang von 25 Prozent. Jeder dieser Vorfälle löste grosse Produktrückrufe aus, die zu Milliardenverlusten führten. Das produktbezogene Risiko ist eine der grössten Gefahren, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind. Rückrufrisiken haben in den letzten zehn Jahren erheblich zugenommen und das Potenzial für grössere und komplexere Schäden steigt weiter, warnt der Industrieversicherer Allianz Global Corporate & Specialty (AGCS) in einem neuen Bericht.

Die Auswertung von 367 weltweiten Versicherungsfällen zeigt, dass die Auto­ mobilindustrie am stärksten von Produktrückrufen betroffen ist, gefolgt vom Lebensmittel- und Getränkesektor.

zunehmende Bedeutung von Social Media.

Die Studie «Product Recall: Managing The Impact of the New Risk Landscape» analysiert zwischen 2012 und dem ersten Halbjahr 2017 insgesamt 367 Produktrückrufforderungen aus 28 Ländern in 12 Branchen. Die Haupt­ ursache für Rückrufe sind ein mangelhaftes Produkt oder eine fehlerhafte Ausführung, gefolgt von einer Produktverunreinigung.

Der IT-/Elektroniksektor ist laut der AGCSSchadensanalyse nach der Automobilindustrie und der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie die am dritthäufigsten betroffene Branche.

auf den 16 Prozent der analysierten Verluste entfallen. Die durchschnittlichen Kosten für einen signifikanten Produktrückruf betragen fast 8 Mio. Euro. Nicht deklarierte Allergene (einschliesslich Fehlbeschriftung von Inhaltsstoffen) und Krankheitserreger sind ein gros­ ses Problem, ebenso wie die Kontamination durch Glas-, Kunststoff- und Metallteile. «Ein weiterer Treiber im Markt sind die Schadenerfahrungen der Vergangenheit, die unmittelbar auf Produktrückrufe oder auf eine Produktmanipulation zurückzuführen sind», so Müller, Country Manager AGCS Switzerland.

Frühzeitiges Krisenmanagement Vorausschauende Planung und Vorbereitung können einen grossen Einfluss auf die Grösse eines Rückrufs und den finanziellen und Reputationsschaden haben. Als Teil eines ganzheitlichen Risikomanagementkonzepts können spezialisierte Produktrückrufversicherungen Unternehmen dabei unterstützen, sich schneller zu erholen, indem sie die Kosten für einen Rückruf, einschliesslich Betriebsunterbrechung, decken. Solche Versicherungen bieten auch Zugang zu Krisenmanagement-Services und spezialisierten Beratern. Diese prüfen die Verfahren eines Unternehmens und unterstützen bei einer Produktkontamination weltweit bei der Zusammenarbeit mit Behörden, Kommunikation, Rückverfolgung von Produkten sowie Laboruntersuchungen von kontaminierter Ware einschliesslich Genomsequenzierung und DNA-Tests.

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Produktrückruf in der Schweizer Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie Die Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie ist der am zweithäufigsten betroffene Sektor,

www.agcs.allianz.com

Die Rückrufaktionen sind in den letzten zehn Jahren stetig gestiegen. «Wir sehen heute Rekordzahlen bei Rückrufaktionen in Bezug auf Grösse und Kosten», sagt Christof Bentele, Head of Global Crisis Management bei AGCS. Dazu tragen aus seiner Sicht vielfältige Faktoren bei, darunter eine strengere Regulierung und härtere Strafen, der Aufstieg grosser multinationaler Konzerne und komplexere globale Lieferketten, das wachsende Bewusstsein der Verbraucher, die Auswirkungen des wirtschaftlichen Drucks in Forschung, Entwicklung und Produktion und die

Bild: depositphotos

Gestiegene Anforderungen

Bezüglich Rückrufen ist die Automobilindustrie am stärksten betroffen, gefolgt von der Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie, betonen Versicherungsexperten von Allianz.

14 BUSINESS EXCELLENCE

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Apprendre du modèle EFQM se pratique à travers les frontières

« Best practice » de l’approche Excellence chez Endress+Hauser

fried Schmidt, assesseur EFQM de la SAQ, il est important de diffuser le message que les assesseurs ne viennent pas pour contrôler ou inspecter mais pour comprendre l’organisation, pour valoriser son engagement en matière d’amélioration continue et pour lui faire un feedback pertinent et utile pour continuer à progresser. Ce feedback des assesseurs doit permettre à l’entreprise de se reconnaître, tout en lui fournissant des pistes pour aller plus loin. Il doit aussi refléter l’état d’esprit général associé aux démarches d’excellence, tout comme on peut s’attendre à la trouver dans les entreprises : transparence, respect et volonté de progresser sont quelques-unes des valeurs qui reflètent cet état d’esprit.

Endress+Hauser, fondé en Suisse en 1953 par Georges H. Endress, est depuis plus « People for Process Automation » – de 50 ans leader mondial de l’instrumentation de mesure, de prestations de servi- L’approche Excellence chez Endress+Hauser ces et de solution d’ingénierie pour les processus industriels. Endress+Hauser France supporte depuis 1962 cette mission d’une entreprise familiale avec des va- Déploiement de la logique RADAR dans le système de management de l’organisation leurs fondatrices fortes et des collaborateurs engagés. En novembre 2017, ils ont Cette approche structurée pose les bases d’une obtenu la Reconnaissance pour l’Excellence EFQM (R4E) 4 étoiles. L’assessment a gestion performante des pratiques, projets et été guidé par AFNOR, partenaire national de l’EFQM en France avec la participati- actions. La définition du/des résultat(s) attendu(s), étape primordiale n’est pas si évion de la SAQ, partenaire national de l’EFQM en Suisse. Un processus partenarial dente et a soulevé de nombreux questionned’apprentissage, avec de la valeur ajoutée pour le chemin vers l’excellence de ments et débats bénéfiques pour notre organil’entreprise et un feedback positif de l’équipe Endress+Hauser.

Anne-Sophie Guth (Responsable QSE & Amélio­ ration Continue Endress+Hauser), Siegfried Schmidt, (Responsable Business Excellence SAQ Swiss Association for Quality). Nadia Peiffer-Puh (Directrice de l’évaluation et du développement durable SDEA Alsace-Moselle), Laurent Mulley (Directeur Général d’Endress+Hauser France).

Texte: Anne-Sophie Guth, Responsable QSE & Amélioration Continue Endress+Hauser Siegfried Schmidt, Responsable Business Excellence SAQ Swiss Association for Quality Nadia Peiffer-Puh, Directrice de l’évaluation et du développement durable SDEA Alsace-Moselle.

Photos: Endress+Hauser France

Pour la première fois en tant que partenaires nationaux de l’EFQM, l’AFNOR et la SAQ Swiss Association for Quality, tous les deux supporteurs de la mission Excellence depuis plus de vingt ans, ont partagé l’expérience d’évaluer une entreprise ensemble. Quelle importance prend la culture de l’entreprise et comment une équipe internationale peut apporter de la valeur ajoutée pour l’organisation ? « Nous avons mis en commun notre compréhension individuelle de l’entreprise comme on recompose un puzzle, pour avoir une vision com­ mune du fonctionnement de l’organisation et de ses enjeux, et pour identifier les thèmes clés à explorer sur place », souligne Nadia PeifferPuh, Lead Assesseur. L’équipe des assesseurs doit évaluer l’organisation et sa maturité par rapport au référentiel EFQM, qui est très complet et exhaustif sur les différents aspects d’une organisation. L’objectif est d’avoir une image la plus nette possible. Ainsi, au cours des quelques jours que les évaluateurs passent sur site, les personnes et groupes rencontrés doivent présenter leurs pratiques et leurs résultats dans l’ensemble des domaines de l’entreprise et valoriser tout ce qu’elles considèrent comme leurs points les plus forts. Pour Sieg-

sation. La mise en évidence de la relation de cause à effet entre nos actions et nos résultats étant facilitée, la culture de la logique « RADAR » se met en place petit à petit à tous les niveaux.

Mettre en valeur nos bonnes pratiques Lors de la préparation à l’évaluation R4E, nous avons pu remarquer qu’il n’est pas si facile de « vendre » nos pratiques. En effet, nous n’étions pas habitués à mettre en valeur nos processus internes et toutes nos belles histoires. Un gros travail de préparation a été réalisé par nos collaborateurs pour identifier leurs points de fierté. Cette approche inhabituelle (car par habitude nous nous focalisons sur ce qui ne va pas) leur a fait prendre conscience de l’excellence de leur travail et les a motivé encore plus.

Du projet EFQM à une culture de l’Excellence – les leviers pour le chemin de l’amélioration continuent Qu’est-ce que nous apporte le travail en détail avec les critères EFQM ? La question « clas­sique » dans le feedback des assesseurs. En explorant tous les critères, on est sûr de couvrir tous les champs dans lesquelles une organisation doit se poser des questions et agir dans le cadre d’une démarche d’Excellence, mentionne Nadia Peiffer-Puh. L’amélioration durable de­

BUSINESS EXCELLENCE

Fier d’avoir obtenu la Recon­ naissance pour l’Excellence EFQM (R4E) 4 étoiles : Le team d’Endress+Hauser France.

mande une pression vers du changement, une vision claire, la capacité pour changer et des premières actions concrètes. La « pression » vers du changement se retrouve dans la logique RADAR. La question essentielle pour une démarche vers l’Excellence est de demander « ce qu’une organisation cherche à atteindre avec cette démarche », ajoute Siegfried Schmidt.

Développer les compétences grâce à un réseau international d’Excellence Le modèle d’Excellence EFQM est une structure ouverte qui s’applique à toutes les organisations. Une évaluation avec une équipe internationale montre que des bonnes pratiques ne sont pas « locales » ou limitées à certains secteurs de l’économie. Au contraire,

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apprendre des autres et bénéficier des ré­ seaux est un des facteurs clés du succès pour un management de qualité orienté vers le futur. « Cette évaluation franco-suisse a été une expérience extraordinaire qui nous a montré que l’approche Excellence est un parcours universel de formation pour toutes les parties prenantes, y compris les assesseurs. » ■

Business Excellence versus Daily Business – les défis du chef de projet Pour évaluer la valeur ajoutée de l’approche Excellence, les assesseurs ont discuté les défis d’une démarche EFQM avec le chef du projet. Anne-Sophie Guth, Responsable QSE & Amélioration Continue, Endress+Hauser SAS, répond: Quelles sont les raisons qui ont conduit votre entreprise à choisir le mo­dèle de Business Excellence ?

Cette démarche d’Excellence nous est familière car elle a été initiée en 2013 au niveau d’un département de notre organisation. Fort des retours positifs de la Reconnaissance R4E obtenue en 2015, c’est tout naturellement qu’il a été décidé de déployer la démarche à l’ensemble du centre de vente français. De plus, la démarche EFQM est en cohérence avec le slogan de notre groupe « People for Process Automation » qui illustre un de nos enjeux. Le modèle d’excellence est également en totale adéquation avec les valeurs du groupe et de la famille Endress : Excellence, Engagement, Durabilité et Sympathie.

Quels obstacles avez-vous rencontré lors du déploiement de Business Excellence ?

Au tout début, l’adoption du modèle d’Excellence EFQM a été perçue comme redondante avec les certifications ISO 9001, ISO/CEI 17025 et MASE actuellement en place. Ce préjugé a été vite balayé par les questionnements pertinents apportés par l’approche holistique du modèle et la mise en œuvre de la logique RADAR.

Quels bénéfices avez-vous pu constater pour votre entreprise ?

Le modèle nous a aidé dans notre réflexion stratégique et nous a apporté un soutien à son déploiement et à son suivi. La transversalité du modèle nous donne également un cadre pour structurer nos approches. Cela nous a permis de déclencher une nouvelle dynamique d’ensemble en corrélant les pratiques aux résultats obtenus. Ainsi la préparation du document d’application à la Reconnaissance R4E nous a amené à identifier et mettre en valeur nos bonnes pratiques. Les collaborateurs étaient fiers de présenter le fruit de leur travail aux évaluateurs.

Quels sont les facteurs de succès ?

Le facteur clé est la forte volonté/conviction du Directeur Général d’utiliser ce modèle pour renforcer notre position de leader sur le marché, satisfaire nos clients et motiver nos partenaires et collaborateurs. C’est en expliquant le « pourquoi » de la démarche que nous avons pu mettre à bord l’ensemble des acteurs internes. Nous avons également choisi une approche flexible du modèle en nous basant sur les axes clés de notre stratégie, ce qui a permis une meilleure intégration des différents critères et outils EFQM dans nos pratiques.

Quels conseils pourriez-vous donner ?

Expliquez le « pourquoi » de la démarche, restez pragmatiques et appuyezvous sur la logique RADAR.

16 BUSINESS EXCELLENCE

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PDCA-Zyklus

Lieferengpässen und Unzufriedenheit bei Kunden führt. Er bat sie, das Problem zu lösen.

Probleme mit System lösen Wenn Unternehmen agiler werden und sich kontinuierlich verbessern möchten, müssen ihre Mitarbeiter lernen, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen.

Ein smartes Hilfsmittel hierbei ist der PDCA-Zyklus, auf dem auch der A3-Report basiert.

Daniela Kudernatsch

Viele Projekte zum Verankern einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in Unternehmen scheitern daran, dass den Mitarbeitern auf der operativen Ebene Werkzeuge fehlen, um parallel zum Tagesgeschäft die angestrebten Veränderungen zu realisieren. Doch solche Instrumente existieren. Eines von ­ihnen ist der A3-Report, der auf Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurückgeht. Er empfahl in den 1950er-Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen – aus Gründen der Übersicht. Toyota folgte diesem Rat und wählte hierfür Papier im DIN-A3-Format: Der A3Report war geboren.

Der A3-Report gibt den Mitarbeitern ­eine Schablone an die Hand, welche Analyseund Handlungsschritte beim Lösen eines Problems zu durchschreiten sind. Und diesem Prozess liegt wiederum ein systematisiertes Vorgehen zugrunde: der sogenannte Plan-DoCheck-Act-Zyklus, kurz PDCA-Zyklus genannt. Diesen durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine relevante Verbesserungschance erkannt haben. Dann

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Strasslach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt. Die DiplomBetriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-ManagementTools». www.kudernatsch.com

wird jeweils ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel, einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis für weitere Verbesserungen dient. Wie die Arbeit mit dem PDCA-Zyklus funktioniert, sei an einem anonymisierten und vereinfachten Fallbeispiel ­illustriert.

Ein anonymisiertes Fallbeispiel Im Sommer 2016 verabschiedete der Vorstand eines Flaschenherstellers eine neue Strategie, um die Qualitätsführerschaft des Unternehmens bei der Flaschenproduktion weiter auszubauen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Ausgehend von dieser Vision definierte das Managementteam sogenannte Durchbruchziele für das Realisieren der Strategie. Sie lauteten für die Produktion: –– Die Produktionsverfahren müssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.

–– Die Arbeit muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren. Und: –– Das Streben nach Verbesserung muss sich in den Genen der Mitarbeiter verankern.

Diese Ziele wurden in Meetings auf alle Ebenen heruntergebrochen. Ausserdem wurden die Führungskräfte zu Kata-Coaches ausgebildet, die ihre Mitarbeiter beim Analysieren und Lösen neuer Aufgaben und Probleme unterstützen – so auch der Abteilungsleiter Flaschenfertigung Claus Schmitt und seine Gruppenleiterin Etikettierung Karla Haas.

Bei einem ihrer Meetings im Januar 2017 wies Abteilungsleiter Schmitt die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten fünf Etikettierlinien weniger als die angestrebten 25 000 Flaschen/Tag produzieren, was zu

PDCA-Phase 1: Plan!

Daraufhin analysierte Frau Haas die Produktionszahlen der zurückliegenden Wochen und stellte fest: Die von Teamleiter Heinz May betreute Etikettierlinie lieferte statt 5 000 im Schnitt nur 4 200 Flaschen pro Tag aus. Also traf sie sich mit Teamleiter May und bat ihn, Vermutungen über die Problemursachen zu äussern. Seine Vermutung: Es liegt am hohen Ausschuss. Also schauten sich die beiden die aussortierten Flaschen an und registrierten: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht.

Frau Haas fragte Herrn May, was die Ursachen hierfür sein könnten. Seine Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht okay.

Ein Anruf bei der Eingangsprüfung ergab: Sie sind okay. Also war klar: Beim Etikettieren selbst läuft etwas schief. Herr May schaute sich daraufhin in den Schichtberichten die Ausschusszahlen an. Dabei zeigte sich: Über 80 Prozent der Ausschussflaschen werden in der Nachtschicht produziert.

Also beobachteten die Gruppenleiterin und der Teamleiter in einer Nachtschicht den Etikettierprozess. Dabei stellten sie fest: Das Etikettierband staut sich zuweilen in der Spenderstation, und deshalb werden die Etiketten schief aufgebracht. Als Ursache vermutete Herr May: Das Etikettierband wird von einigen Mitarbeitern beim Wechseln falsch eingefädelt. Damit stand für ihn die Kernursache des Problems fest.

Also bat Frau Haas Herrn May, ein Ziel für eventuelle Gegenmassnahmen zu formulieren. Mays Antwort: Das Ziel sei doch klar, den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetzte erinnerte ihn daran, dass Ziele «smart» – also auch messbar und terminiert – sein sollten.

Daraufhin formulierte Herr May das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachtschicht soll in acht Wochen, am 31. März, 50 % niedriger sein – und dieses Ziel wolle er durch ein Schulen der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache für ihn erledigt.

PDCA-Phase 2: Do! Anders für Frau Haas. Sie fragte den Teamleiter, ob er genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen; ausserdem, ob es ­eine schriftliche Beschreibung gebe, wie dieser

Fortsetzung auf Seite 17

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema Erlebniswelt Schokolade bei der Chocolat Frey AG Datum 22. Februar 2018 Ort Chocolat Frey AG, Buchs

Partner

Ganzheitliche Lifecycle Projektlösungen

>> Sektion Basel Regio Thema Digitalisierung im Vertrieb – Einblick in die Welt der öV-Tickets Datum 1. März 2018 Ort BLT Baselland Transport AG, Oberwil

>> Sektion Bern Thema Arbeitssicherheit ISO 45001 aus Sicht eines Doktors Datum 13. März 2018 Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Genève Sujet Date Lieu

L’Analyse de risque HACCP dans la chaîne de valeur du café – de la graine à la tasse 21 février 2018 Carasso-Bossert SA, Satigny

>> Sektion Ostschweiz Thema Security- & Compliance Management am Flughafen (QUS ERFA-Treffen) Datum 21. Februar 2018 Ort Flughafen Altenrein Thema Umgang mit Risiken Datum 21. März 2018 Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Das Team Fachtechnisch verantwortlicher Personen von Morgan Sindall Was ist eine Fachtechnisch verantwortliche Person (FvP)?

Die FvP übt die unmittelbare fachliche Aufsicht über den Betrieb aus und stellt insbesondere sicher, dass die für den Markt freigegebenen Arzneimittel den gültigen Spezifikationen entsprechen und nach den Regeln der Guten Herstellungspraxis (GMP) hergestellt werden.

>> Sektion Zürich Thema Risiko-Management: die Sicht des ISO-Auditors – die Sicht des Finanzrevisors Datum 12. März 2018 Ort Zentrum Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Design Transfer: Darstellung der praktischen Umsetzung aus verschiedenen Perspektiven Datum 22. März 2018 Ort Hotel Arte Olten

>> Impressum Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

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Welche Vorteile geniessen unsere Kunden durch die Zusammenarbeit mit uns?

Als Team von FvPs bringen wir die Expertise und langjährige Erfahrung von mehreren Personen mit. Als ausgelagerte FvPs oder stellvertretende FvPs bieten wir Pharma- und Biotechunternehmen die Flexibilität, Kapazitätsengpässe, die durch schwankenden Arbeitslasten in der Qualitätssicherung entstehen, abzupassen. Als externes Personal sparen wir Kosten für kleinere Mandate und Zeit dadurch, dass die benötigte FvP kurzfristig gewonnen werden kann. Zusätzlich können wir als temporäre FvPs Lücken schliessen, wenn die angestellte FvP bereits mit Mandaten von insgesamt 100 Prozent besetzt ist

oder bereits 5 Mandate innehat (erlaubtes Maximum in der Schweiz seit Juli 2017). Einen ersten Einblick über unser Team und unser Angebot erhalten Sie unter www.responsible-person. ch.

Warum bietet Morgan Sindall FvP-Dienstleistungen an?

Weil es das Ziel unseres Unternehmens ist, Pharma- und Biotechunternehmen vollumfänglich darin zu unterstützen innovative Arzneimittel Patienten zur Verfügung zu stellen. Aus diesem Grund bietet Morgan Sindall Dienstleistungen an, die von der technischen Planung über die Qualifizierung moderner Biotechanlagen bis zur Marktfreigabe des Produkts durch erfahrene FvPs reichen.

Dr. Melanie Greuter Quality Consultant Zürich Morgan Sindall Professional Services AG Schaffhauserstrasse 354 CH-8050 Zürich T +41 (0)61 335 30 30 info@morgansindall.ch www.morgansindall.ch

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Sektion Aargau/Solothurn

Work-Life-Balance als sicherer Wert gegen Burn-out >> Im Fussball eine Kerze zu schiessen bedeutet einen Schuss senkrecht in die Höhe zu treten. Eine Kerze, die an zwei Enden brennt, ist hingegen das Symbol für Burn-out.

Referent Markus Martin, Berater TAL mit Praxiskompetenz in Transaktionsanalyse, gibt einen Einblick in die Thematik Burnout und zeigt in drei Schritten Vorbeugungsmassnahmen auf.

Was genau passiert? Einfach ausgedrückt hat der Mensch mehr Energieabfluss als Energiezufluss, das heisst die Balance ist nicht mehr gegeben.

Dies passiert immer wieder, daher ist die Work-Life-Balance eine wichtige Lebenshaltung.

Was aber, wenn man die Zeit zur Erholung nicht nutzen kann, die Be- oder Überlastung chronisch und keine spürbare Entlastung

mehr möglich ist? Es bildet sich eine mentale Spirale und man beginnt auszubrennen. Die Symptome eines Burn-outs sind ähnlich einer Lebenskrise.

Der Referent zeigt drei Schritte auf, die Betroffenen helfen können: 1. Den Stecker ziehen! Sich erholen und sich wieder etwas gönnen. Die innere, stabile Balance zu finden und bewahren ist nicht einfach.

Eine professionelle Unterstützung ist oft hilfreich.

2. Analyse des Ursprungs. Sich reflektieren und die eigenen Lebensgrundsätze überdenken. Was führte zur Erschöpfung? Worin besteht ein Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen? Eine Diskrepanz ist meist mit dem Gefühl der Ohnmacht verbunden.

3. Die persönlichen mentalen Bedürfnisse erkennen und aussprechen. Äussere Forderungen treffen auf innere Forderungen. Auf diesem Hintergrund wird die Kerze auf beiden Seiten angezündet.

>> Markus Martin

>> Andreas Siegrist Schilter

>> SAQ-Teilnehmerinnen und Teilnehmer Menschen mit Burn-out sind an Grenzen gestossen, die sie nicht mehr alleine bewältigen können. Ihr Leben ist aus dem Gleichgewicht gefallen und damit auch die Lebensqualität. Es ist wichtig, dieses Erschöpfungssyndrom ernst zu nehmen, die Warnzeichen zu erkennen und früh genug einzugreifen. Die Definition Burn-out ist ein Zustand von seelischer Erschöpfung über längere Zeit, während der auch die Leistungsfähigkeit immer mehr abnimmt.

2014 sind rund sieben Mal mehr Fälle bekannt als noch 2005. Medizinisch gesehen ist Burn-out nach der «Internationalen Klassifikation psychischer Störungen (ICD-10)» bisher nur ein Faktor (ICD10:Z73.0), der den Gesundheitszustand beeinflusst und zur Inanspruchnahme von Gesundheitsdiensten führt. Burn-out wird jedoch nicht als eigenständige Krankheit qualifiziert.

II

Anhand der Konsistenz-Theorie der Psychologischen Grundbedürfnisse (nach Epstein, 1990, und Grawe, 1998) gingen die Anwesenden exemplarisch, unterschiedlichen Fragen nach, welches zum Beispiel die Motive sein können, dem omnipräsenten, gesellschaftlichen Optimierungsdruck nachzugeben?

Der Vortrag war sehr spannend und das Schlusswort von Vorstandsmitglied Andreas Siegrist Schilter war nicht ketzerisch, sondern ein Resümee des Gehörten: Burn-out ist nicht eine Krankheit, die Stresses halber im Geschäftsleben entsteht, sondern ein Zusammenspiel von privaten und geschäftlichen Umständen, die dazu führen, dass sich die Seele nicht mehr erholen kann.

Beim toll organisierten Apéro haben sich Besucher, Veranstalter und Referent noch weiter ausgetauscht und waren sich einmal mehr einig: wir gehen mit Mehrwert nach Hause!

Der Besuch dieser Veranstaltung hat sich gelohnt.

Text und Bilder: Gabriela Hüppi GH Medien

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Sektion Ostschweiz

Management Review >> Eine Management Review (Managementbewertung) ist ein wichtiges Bindeglied zwischen Erfolgsnachweis und Strategiefindung sowie ein wichtiges Führungsinstrument in einem Qualitätsmanagementsystem. Mehr drüber konnte man an der Veranstaltung der SAQ Ostschweiz vom 15. November 2017 lernen.

Peter Häberli, Vorstandsmitglied SAQ-Sektion Ostschweiz, begrüsste den Referenten Hubert Rizzi und bedankte sich schon mal bei ihm für seinen Vortrag.

Hubert Rizzi ist seit 2015 Geschäftsführer der LQS (www.lqs. li). Er blickt auf eine über zehnjährige Tätigkeit bei der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) als leitender Auditor und Dozent für SQS-Seminare zurück und verfügt über langjährige Erfahrung in der Führung und Beratung von KMU. Speziell begrüssen durfte Peter Häberli auch Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi, den ersten Präsidenten der 1976 gegründeten Sektion Rheintal (heute Sektion Ostschweiz).

Ohne Vergangenheit keine Zukunft Unternehmen müssen im Rahmen von ISO 9001:2015 eine Managementbewertung beziehungsweise ein Management Review durchführen. In Abschnitt 9.3 wird gefordert: «Die oberste Leitung muss das Qualitätsmanagementsystem der Organisation in geplanten Abständen bewerten, um dessen fortdauernde Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit sicherzustellen.» Mit «oberste Leitung» ist im Allgemeinen die Geschäftsoder Werkleitung. Dies beinhaltet auch eine Überprüfung der eigenen Managementleistung.

Das Review meint also gleichermassen eine Bewertung durch MQ | 01–02/2018

verbessern mag bei «richtiger» Budgetierung und Zielsetzung ein Leichtes sein. Entscheidend ist daher, die Entwicklung über einen längeren Zeitraum (zirka drei bis fünf Jahre) zu beobachten und darauf aufbauend geeignete und realistische Strategien festzulegen. Aus einer Review wird dann also eine Preview, die zeitgerecht in die Jahresplanung einfliessen muss, um idealerweise auch entsprechend budgetiert werden zu können.

Zielpublikum

>> Hubert Rizzi das Management und eine Bewertung des Managements.

Somit handelt es sich bei einem Management Review und der Managementbewertung quasi um ein Systemaudit.

Der Begriff Review beinhaltet Rückblick und Bewertung.

Im Rahmen eines Management Reviews geht es aber nicht nur darum, Kennzahlen zu überprüfen, sondern auch qualitative Leistungen zu bewerten.

Wichtiger als ein Zurückblicken ist aber das Vorausblicken, das Ableiten von Massnahmen, um die Resultate weiter zu verbessern. Auf der Basis der Review ist eine Preview zu erstellen. Denn, wie schon Wilhelm von Humboldt (1767–1835) treffend sagte: «Nur wer die Vergangenheit kennt, hat eine Zukunft!»

Wichtig ist dabei, nicht nur die letzte Periode, also beispielsweise das letzte Geschäftsjahr, zu betrachten. Sich von einem Geschäftsjahr zum nächsten zu

Eine Management Review wird üblicherweise für den Verwaltungsrat, den Vorstand, und/ oder die Geschäftsleitung erstellt. Weitere Adressaten können aber auch die Führungsverantwortlichen, gegebenenfalls Mitarbeitende oder Anspruchsgruppen sein, wie zum Beispiel NPOs oder NGOs sein. Dabei

sind die Review-Berichte stufengerecht abzufassen und die Vertraulichkeit zu wahren. Zudem ist es empfehlenswert, die Empfänger namentlich aufzuführen – denn, wer seinen Namen liest, fühlt sich auch angesprochen.

Ein Management Review ist also immer individuell und muss auf die Zielgruppe angepasst sein.

Oft ist der Ersteller eines Management Reviews der Qualitätsleiter und die Freigabeinstanz die Geschäftsleitung. Wichtig ist aber dabei, dass das Management die für sie wichtigsten Projekte und Themen einbringt und aus ihrer Sicht bewertet.

Geforderte Eingaben (Inputs) und Ergebnisse (Outputs) sind in Kapitel 9.3 von ISO 9001:2015 ausführlich aufgeführt.

Wie eine gute Management Review am besten gegliedert und dargestellt werden kann, konnten die Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer gruppenweise erarbeiten und das Resultat im Plenum präsentieren, um so auch von andern Gruppen sowie vom Moderator weitere nützliche Inputs zu erhalten.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> Gruppenarbeit III

Sektion Zentralschweiz

Schulung für interne Auditoren >> Interne Audits sind ein wichtiges Instrument, um Abweichungen oder Potenziale in einem Unternehmen frühzeitig zu erkennen und geeignete Verbesserungen einzuleiten.

Regelmässige interne Audits helfen, das Unternehmen «in Schuss» zu halten.

Kursleitung und aus dem Plenum führte.

Ein paar Änderungen

Audit ist nicht gleich Audit: Unterschieden wird zwischen System-, Prozess-, Produkt-, Verfahrens-, Lieferanten- und Projektaudits. Audits können von verschieden Parteien durchgeführt werden: Beim internen Audit (1st Party) ist der Auditor Mitarbeiter der Organisation, beim Lieferantenaudit (2nd Party) werden Lieferanten üblicherweise durch Kunden auditiert.

Das 3rd Party Audit schliesslich wird durch eine unabhängige Zertifizierungsstelle oder eine Behörde durchgeführt.

Interne Audits dienen vor allem dazu, das Managementsystem auf Aktualität und Wirksamkeit zu prüfen und Verbesserungspotenzial zu ermitteln, um das Managementsystem weiter zu entwickeln.

Insbesondere die Kapitel 4.1 «Verstehen der Organisation und ihres Kontexts» und 4.2 «Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Partei» enthalten Neuerungen gegenüber den früheren Normausgaben. Als eine wesentliche Änderung legt dieser Abschnitt jetzt einen stärkeren Fokus auf die strategische Betrachtung des Unternehmens.

Zu den nun mehr in den Fokus gerückten Prozessen wie «Entwicklung», «Beschaffung» und «Personal» trugen die Schulungsteilnehmenden in verschiedenen Gruppen mögliche Audit-Fragen zusammen und präsentierten sie dann ihren Kommilitonen, was zu weiteren bereichernden Inputs von der

Eine wesentliche Änderung besteht in den deutlich erweiterten Anforderungen an die Führung des Unternehmens. Neu ist, dass die Rechenschaftspflicht bezüglich Qualitäts- und Umweltmanagement bei der Unternehmensführung liegt und nicht mehr an einen Qualitätsmanagement-Beauftragten delegierbar ist. Dazu gehören unter anderem Prozessorientierung, risikobasiertes Denken in Chancen und Gefahren, Ausrichtung des Unternehmens auf das Thema Qualität beziehungsweise Umweltschutz, Förderung von Verbesserungen und Sicherstellen, dass angestrebte Ergebnisse erreicht werden. Auch die Bereitstellung der benötigten Ressourcen liegt in der Verantwortung der Führung. Diese Normelemente können bei internen Audits eine Herausforderung sein.

Gemäss Kapitel 9.2 «Internes Audit» müssen auch weiterhin dokumentierte Informationen über die Verwirklichung und die Ergebnisse der Audits aufbewahrt werden. Weiterhin sollte auch die Unparteilichkeit und Objektivität des Auditors sicher-

>> Barbara Linz

>> Beat Sägesser

>> Christian Eugster

Zwei sehr kompetent geführte Schulungsteile wurden den zirka 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmern geboten: Von Barbara Linz, Präsidentin der SAQ-Sektion Zentralschweiz, Unternehmensberaterin, Dozentin und lizenzierte freie Auditorin der SQS für ISO 9001, 14001 und OHSAS 18001, sowie von Beat Sägesser, Senior Consultant bei der SAQ-QUALICON AG, Dozent und Vorsitzender der SAQ-Fachgruppe Medizinprodukte.

Auditarten

IV

Interne Audits nach ISO 9001 und 14001

gestellt werden, auch wenn in ISO 9001:2015 nicht mehr explizit steht «Auditoren dürfen ihre eigenen Tätigkeiten nicht auditieren», denn in ISO 9000:2015 wird «Audit» noch immer als «unabhängiger Prozess» definiert.

Die Normen ISO 9001 und ISO 14001 enthalten keine Vorgaben über die Häufigkeit von Audits. Sinnvollerweise werden die Audits jedoch jährlich durchgeführt und als Input für den Management-Review genutzt.

Bereiche mit hoher Qualitätsund Umweltrelevanz sollten dabei in erster Priorität angeschaut werden. Alle Normelemente und alle Organisationseinheiten sollten mindestens alle drei Jahre geprüft werden.

Die revidierten Normen sind zwar vereinfacht und harmonisiert worden, aber anspruchsloser wurden dadurch die Aufgaben und Verantwortungen von internen Auditoren keinesfalls.

Schulungen wie diese sind daher von eminenter Bedeutung und Wichtigkeit. Wertvoll war auch diesmal der Austausch unter den Teilnehmenden.

Dank und Anerkennung Mit «Lozärner Rägetröpfli», den feinen mit «Chriesiwasser» gefüllten Schokoladentropfen, bedankte sich Vorstandsmitglied Christian Eugster bei Barbara Linz, Beat Sägesser und seinem Vorstandskollegen Patrick Birrer für die tolle Vorbereitung und Durchführung des Schulungstages.

Die Schulungsteilnehmenden mussten ebenfalls nicht leer ausgehen, konnten sie doch neben vielen neuen und wertvollen Erkenntnissen zum Abschluss auch ein Teilnehmerzertifikat mit auf den Weg nehmen.

Text und Bilder: Esther Salzmann MQ | 01–02/2018

Sektion Zürich

Burnout – Prävention und mentale Gesundheit >> Burnout erkennen und dagegen anwirken und mehr auf die mentale Leistungsfähigkeit sowie den eigenen Körper zu achten; darüber konnte man an der SAQ-Veranstaltung der Sektion Zürich wertvolle Hinweise und Tipps von professioneller Seite erhalten.

1.

2.

1. Der Zwang, sich zu beweisen 2. Verstärkter Arbeitseinsatz

3.

8.

9.

4.

3. Vernachlässigung eigener Bedürfnisse 4. Verdrängung von Konflikten und Bedürfnissen 5. Umdeutung von Werten 6. Verstärkte Verdrängung von Problemen 7. Sozialer Rückzug

12.

8. Verhaltensänderungen 7.

10.

11.

9. Verlust des Gefühls für die eigene Persönlichkeit 10. Innere Leere 5.

11. Depression und Verzweiflung 12. Völlige Burnout-Erschöpfung

6.

>> Uwe Sujata

drücklich auch der Hinweis von Uwe Sujata, dass wir durchschnittlich täglich 150 Mal das Smartphone checken und dass dabei die Stresshormone Adrenalin, Noradrenalin und Cortisol jedes Mal um bis zu 30 Minuten steigen, sich unser Körper also allein schon dadurch andauernd im Stressmodus befindet.

Wenn wir das Feuer nicht selber löschen können, so sollten wir uns nicht davor scheuen, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen, und zwar rechtzeitig, bevor wir in «Schutt und Asche» liegen.

Text und Bilder: Esther Salzmann

sozusagen «Brandstifter» und «Feuerwehr» zugleich.

Brandstifter sind wir deshalb, weil es vorwiegend an uns selber liegt, dass wir – um nur einige zu nennen – uns überfordert fühlen, wir den Sinn in der Arbeit statt im Leben suchen, uns falsch ernähren oder uns zu wenig bewegen. Ein-

>> Die Burnout-Spirale nach Herbert Freudenberger und Gail North Moderiert wurde der Anlass von Uwe Sujata, Vorstandsmitglied der SAQ-Sektion Zürich und Gründungsmitglied des Schweizerischen Berufsverbandes für Hypnosetherapie. Er führt ein eigenes Unternehmen und ist als Berater, als Dozent an der HWZ sowie als dipl. Hypnosetherapeut NGH tätig.

Reif für die Insel Man fühlt sich ständig müde, ist seelisch erschöpft, ist «reif für die Insel». Dann endlich der ersehnte Urlaub. Doch kaum ist man wieder zu Hause, holt einen der Alltagsstress wieder ein und es geht alles wieder von vorne los, wird gar immer schlimmer: man verliert das Interesse an der MQ | 01–02/2018

Arbeit, möchte am liebsten aussteigen, an eine andere Stelle, in einen anderen Beruf wechseln.

Körperliche und physische Beschwerden sind schon bald die Folge. Dies sind typische Anzeichen eines sich anbahnenden Burnouts. Und die Spirale dreht sich immer weiter, kann in einer tiefen Depression und einer völligen Burnout-Erschöpfung enden, aus der es schwierig ist, alleine wieder herauszufinden.

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence

Nur wer brennt, kann ausbrennen Brennen dürfen, ja sollen wir schon für das was wir tun. Wer aber (zu stark) brennt, kann auch ausbrennen. Wie weit dürfen wir also gehen? Wir sind

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Bürgerspital Basel

V

Section Genève

L’Excellence opérationnelle chez Tesla >> Le jeudi 19 octobre 2017, la SAQ était accueillie au Tesla Retail de Genève, curieuse de découvrir les secrets de l’entreprise et de ses véhicules 100 % électriques.

>> Ramona Scotti et Andrew Hirschy Exposés dans la boutique, le Model S, une berline, et le Model X, un SUV spacieux, séduisent d’emblée les visiteurs. Notamment par le design original de leurs portières à ouverture verticale et par leur écran de 17 pouces, donnant l’accès aux dernières nouveautés. L’équipe du store explique que lorsque la loi l’autorisera, ces voitures ultraconnectées pourront se conduire en pilote automatique, grâce à une simple mise à jour. On com-

VI

prend que, chez Tesla, on mise sur l’innovation pour atteindre ses objectifs d’excellence.

Et ceci sur tous les plans puisque l’entreprise va jusqu’à inciter ses utilisateurs à changer leurs habitudes, tout en luttant contre les freins à la consommation. Pour rassurer sur l’autonomie des véhicules, elle propose une garantie sur ses batteries, améliore leur durée de vie, et par ailleurs fournit l’installation gratuite de chargeurs à

domicile, réduit les temps de charge et élargit son réseau de chargeurs. Les Tesla sont économiques à l’entretien et en énergie et assurent une bonne sécurité, facteurs importants pour la clientèle. Le Model X est d’ailleurs classé SUV le plus sûr en 2017. La Model S a quant à elle été nommée Voiture de l’année 2013 par Motor Trend, Most Loved Car par le Consumer Reports de 2014, et le Time la classe parmi les Meilleures inventions de l’année 2012.

Ces distinctions et la qualité reconnue de ces véhicules sont le résultat d’un fort investissement dans le capital humain.

Tesla s’assure que ses employés, dont l’âge moyen est de 27 ans, restent à la pointe du savoirfaire et de la technologie et les motive en leur proposant de relever un défi éthique et ambitieux: combattre le réchauffement climatique par l’accélération de la transition mondiale à l’énergie renouvelable.

Andrew Hirschy, Manager du store, raconte que cette mission est portée par leur célèbre PDG, Elon Musk, un visionnaire impressionnant de détermination.

Cherchant à optimiser sa productivité, il crée en 2014, une

Gigafactory dotée des infrastructures les plus modernes et autonome énergétiquement.

Une grande part de la production y est robotisée et la majorité des composants sont fabriqués sur place afin d’améliorer les flux de production et maîtriser parfaitement l‘exploitation.

Mais surtout, ce projet des véhicules électriques s’inscrit avec d’autres, dans une stratégie globale de performance et de protection environnementale.

Les objectifs quantitatifs et qualitatifs sont fixés à très long terme, et à l’échelle mondiale.

Les investissements sont donc colossaux mais étudiés pour une rentabilité sur la durée.

La conférence s’est terminée sur un Test Ride d’une quinzaine de minutes pour les participants. Ceux-ci ont particulièrement apprécié le silence du moteur électrique, le confort et la puissance des véhicules et sont repartis conquis.

Texte et photos: Alice Saint-Clair Syme Power-of-Sharing

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Section Nord-Romande >> La section Nord-Romande en visite chez Norkom dans le Jura

L’école dans l’entreprise >> Norkom gère de manière exemplaire sa vocation industrielle et sa mission de formation. Cette structure, établie à Montfaucon, est inédite en Suisse romande. Une délégation de la section Nord-Romande de la SAQ peut en témoigner après la visite de l’entreprise franc-montagnarde le 17 octobre 2017.

pliquée dans la fabrication des produits Norkom. C’est la valeur ajoutée essentielle apportée par cette société Norkom dans son concept de formation. «Nos apprentis travaillent sur un produit qui sera porté par le client.

Cela a du sens», souligne JeanJacques Merlet. Alfonso Osuna ajoute que ces gens peuvent s’identifier à un produit visible et porté par Miss et Mister Suisse romande sponsorisés par notre entreprise.

>> Découverte des ateliers sous la conduite de Alfonso Osuna

Sur un pied d’égalité

Active dans l’horlogerie et la sous-traitance, cette entreprise met son outil de travail et son personnel au service de citoyens en réinsertion professionnelle.

Un large éventail de formations correspondant à la multiplicité des métiers maîtrisés par Norkom est destiné à ce public dans le cadre d’un partenariat avec l’AI. De l’horlogerie à la polymécanique, en passant par le commerce et le polissage, les opportunités de trouver chaussure à son pied ne manquent pas pour sortir de l’ornière de l’exclusion sociale. Ce ne sont pas moins de 15000 à 16000 jours de formation qui sont dispensés chaque année par cette entreprise codirigée depuis 2006 par Alfonso Osuna et Jean-Jacques Merlet.

A bonne école Les stagiaires sont à bonne école dans cette société dynamique et performante qui explore plusieurs voies originales de développement dans un univers horloger saturé. Cette société francmontagnarde met l’imagination MQ | 01–02/2018

au pouvoir pour se démarquer.

Elle réussit le tour de force de fabriquer votre montre personnalisée en moins de 24 heures chrono (lire encadré). Cette opportunité exclusive assure en partie le succès de sa marque UCS, Swiss made à 96%. Plus de 3000 pièces façonnées dans de l’aluminium de haute performance sortent chaque année des ateliers de Montfaucon.

Jean-Jacques Merlet et Alfonso Osuna transforment l’essai en créant la Superkids: «Il n’existe pas grand-chose sur le marché pour les enfants de cinq à dix ans». Les premiers pas de ce nouveau-né accompagné d’une application pour apprendre à lire l’heure sont prometteurs, à telle enseigne qu’il devrait garnir prochainement les rayons des grandes surfaces.

Leur outil de production, en capacité de produire 20000 montres, est prêt à accompagner la montée en puissance du département horlogerie.

La soixantaine de personnes en stage de réinsertion professionnelle est directement im-

Quoi de plus gratifiant et de valorisant pour des personnes qui ont souvent perdu confiance en elles? Les apprentis retrouvent des couleurs à l’image des montres UCS constellées de tons gais et chauds. Difficile d’ailleurs en parcourant les ateliers de production de montres ou de micromécanique de discerner qui est apprenant ou encadrant.

Les uns et les autres partagent les mêmes espaces de travail, emploient les mêmes machines et exécutent les mêmes tâches.

Cette absence de barrière est capitale afin que les stagiaires se

sentent considérés et traités sur un pied d’égalité avec les salariés de l’entreprise. Ils ne sont toutefois pas astreints à une productivité équivalente. «Nous tenons compte de leur historique en essayant, sans préjugé, d’aller le plus loin possible avec eux». Les plus studieux et les plus assidus d’entre eux décrocheront un CFC ou une AFP (attestation fédérale de formation professionnelle).

Norkom peut s’enorgueillir de présenter des résultats qui témoignent de la pertinence et de l’efficience de son encadrement.

«Au terme de leur stage en 2016, un bon 50% des personnes qui ont terminé ont retrouvé un emploi malgré une conjoncture difficile», se félicite Alfonso Osuna.

Texte et photos: Alain Prètre

Une montre en 1 jour Produire un garde-temps montre en main en moins de 24 heures est une performance dont le client est le premier acteur. Sur le site internet de l’entreprise (www.ucsshop.com) un configurateur lui donne accès à tous les composants d’une montre. Il compose sa montre à sa guise en choisissant la forme, la couleur de la boîte, idem pour le bracelet ou encore les aiguilles. Le client peut en rester là, mais jouit de la possibilité d’ajouter sa touche personnelle au produit en personnalisant le cadran d’une photo de famille ou d’un sigle.

Une fois sa commande validée, une course contre la montre s’engage pour, en deux temps et trois mouvements, donner naissance à la montre de vos rêves. Les membres de la section Nord-Romande de la SAQ ont conçu collectivement une montre que Norkom a matérialisée en quatre petites heures, y compris le gravage du logo de la SAQ sur le fond de la montre.

VII

Section Valais

Contrôle de l’authenticité des denrées alimentaires >> Le 27 septembre 2017, la section Valais de la SAQ proposait de découvrir les mesures pouvant être mises en place en matière de qualité des denrées alimentaires.

Ainsi, Gerhard Zenhäusern, le directeur général de la Boulangerie Zenhäusern, à Sion, nous a présenté le centre de production de son entreprise familiale, spécialisée dans son secteur depuis 5 générations, et récompensée régulièrement pour la qualité de ses produits. Il nous affirme que «la seule constance de l’entreprise se trouve dans son continuel changement» et que la qualité des produits s’appuie sur une vision stratégique globale.

VIII

Et ceci s’observe concrètement puisque, sur 3600 m2, tout a été pensé dans les moindres détails: des procédures précises sont définies pour chaque tâche, coordonnées minutieusement et étudiées en termes de gain de temps, d’efficacité, de respect des normes d’hygiène, de sécurité, etc. De nombreuses tâches sont automatisées et les employés sont guidés par des écrans et des systèmes de signalisation lumineuse. Tout semble contrôlé, et pourtant, l’humain

reste au centre des préoccupations: la formation et la créativité sont encouragées et le confort des salariés semble une priorité: aménagement de l’espace, ergonomie, jusqu’au cadre agréable et la vue sur les collines de Sion.

Mais l’objectif premier est axé sur le goût et la boulangerie emploie principalement des matières premières locales. La température et l’humidité, des facteurs très influents sur la qualité des produits, sont contrôlés sur toute la chaîne de production et ce, jusqu’au consommateur.

Mais la qualité des denrées alimentaires en général passe aussi par l’inspection des produits mis en vente. Les fraudes parfois complexes nécessitent une adaptation des moyens de contrôle, pour garantir la protection du consommateur et maintenir sa confiance dans les produits.

Ces inspections commencent par la vérification des bulletins de livraison et la cohérence entre les déclarations et la réalité. Puis, en cas de doute, des tests scientifiques ont lieu. Le laboratoire cantonal du Valais par exemple, utilise une méthode d’analyse permettant de tester l’eau contenue dans les aliments. Le Dr Elmar Pfammatter, chimiste cantonal et chef du Service de la consommation et des affaires vétérinaires, nous l’a présentée.

L’Analyse isotopique par IRMS (Isotope Ratio Mass Spectrometry) permet de travailler sur l’origine géographique des aliments. A l’aide d’un appareil appelé GasBench, on mesure

>> Elmar Pfammater la masse de certains atomes, pour la comparer ensuite à des standards. Ainsi, le rapport isotopique de l‘oxygène dépend du lieu où il est prélevé et varie selon la température, l’altitude, la latitude, ou l’éloignement des côtes. C’est ainsi que, récemment, des abricots vendus en Valais se sont avérés ne pas avoir la même valeur isotopique que ceux testés sur les terres du vendeur déclaré et une fraude a pu être détectée. Mais les tromperies restent rares, selon le Dr Elmar Pfammatter.

Texte et photos: Alice Saint-Clair Syme Power-of-Sharing

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Section Vaud >> 30 Novembre 2017

Déploiement d’une Organisation Lean en Milieu Hospitalier >> Une manifestation introduite auprès de participants privilégiés au cœur du service de stérilisation du CHUV par Joachim Fernandes, président de la section du canton de Vaud de la SAQ et par Antonio Racciatti, le directeur des Ressources Humaines du CHUV. Le service de stérilisation a pour mission principale de fournir, dans les temps, des produits stériles et fonctionnels à l’ensemble des services utilisateurs internes, des établissements affiliés et des clients externes du CHUV.

Une «Leanification» du service en plusieurs étapes Dans son allocution, Christophe Rousseau, chef du service stérilisation explique la démarche de transformation Lean depuis 2013 (Kaizen, UAP, 5S, Gemba …) ainsi que les différentes étapes qui composent l’activité de retraitement des dispositifs médicaux.

Christophe Rousseau présente la mise en place d’une nouvelle structure à l’aide d’une organisation LEAN en prenant en compte la conduite du changement à chaque phase notamment à travers l’implication des collaborateurs du service par des groupes de travail réguliers. Une approche progressive qui passe par de granMQ | 01–02/2018

des étapes d’implémentation indispensables depuis l’optimisation des sites de production, en passant par la rationalisation des équipes, la réorganisation

matricielle du service jusqu’à la redéfinition physique des postes de travail.

Une organisation qui s’adapte à une culture d’amélioration continue avec des résultats à chaque étape d’implémentation tels que l’amélioration des flux de production, de l’efficacité opérationnelle, la standardisation des bonnes pratiques et une meilleure collaboration grâce à l’harmonisation des procédures, la responsabilisation des collaborateurs et le développement des compétences internes.

Une visité exclusive au cœur du service de stérilisation du CHUV Une visite de groupe encadré par Christophe Rousseau et Sylvain Gouyette, adjoint chef de service et responsable production qui ont permis aux visiteurs d’apprécier une démarche concrète en milieu hospitalier, de comprendre comment les concepts du Lean management ont été adaptés à cet environnement si particulier.

La découverte du service de la stérilisation centrale du CHUV, en pleine activité, a non seulement permis d’observer de près l’activité de retraitement des dispositifs médicaux dans un grand hôpital universitaire mais également de témoigner des grandes phases de déploiement visibles tout au long de la visite comme évoqué par Christophe Rousseau.

Texte et photos: Michaël Araujo Power-of-Sharing

IX

News >> Abschlüsse Lehr- und Studiengänge 2. Halbjahr 2017

Erfolgreiche Absolventinnen & Absolventen >> Aus- und Weiterbildungen mit anerkannten Abschlüssen zählen bei Bewerbungen oder auch für die interne Karriere in Unternehmen zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren. Aus diesem Grund ist es uns eine grosse Freude, dass wir regelmässig einer grossen Anzahl Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu ihren erfolgreichen Abschlüssen unserer Lehr- und Studiengänge gratulieren dürfen.

Der hohe Wert der anerkannten Abschlüsse zeigt sich auch darin, dass jedes Jahr mehr Berufsleute selbst in ihre Aus- und Weiterbildung investieren. Dies nicht nur in jungen Jahren, sondern fast bis zum Ende ihrer beruflichen Laufbahn. Ein lebenslanges Lernen, um die eigene berufliche Wettbewerbsfähig-

keit zu verbessern, ist somit schon lange kein Fremdwort mehr in der Schweiz.

In diesem Sinne freuen wir uns sehr, folgenden Studienund Lehrgangsteilnehmern zu ihrem Zertifikat oder Diplom zu gratulieren und wünschen ihnen für ihre berufliche Zukunft viel Erfolg.

Studiengang «CAS Continuous Improvement» Benne René Cataldo Stefano Dircksen Christian Gesang Christiane Gysel Christian Hassenpflug Marco Hegi Tanja Laubscher Tonja Meier Jürg Schor Annina van der Lugt Paulien Vetterli-Menig Daniela Wussow Claudia

UBS Business Solutions AG Coca-Cola HBC Schweiz AG Kühne + Nagel AG UPC Schweiz GmbH Curtiss-Wright Antriebstechnik GmbH B. Braun Medical AG Harvey Nash AG Distrelec Schweiz Bystronic Laser AG Kantonsspital Aarau AG Spitalregion Fürstenland Toggenburg

Studiengang «CAS Risk & Safety Management» Amacker Philipp Danuser Rico Hosbach Andreas Kohler Thomas Ledermann Miriam Peverelli Tanja Rüegger Marco Sandi Riccardo Schmid Roger

Synthes Produktions GmbH Psychiatrische Dienste Graubünden SIX Group Services Alpiq AG Generalsekretariat VBS, IOS GVI SBB AG SBB AG SBB AG Beratungsstelle für Unfallverhütung bfu

Lehrgang «Qualitäts- und Prozessmanager» Abgottspon Richard Andrist Silvia Askan Ali Bäbler Nina X

aprentas Inselspital W. Siegrist AG CreaBeton Matériaux AG

Bammerlin Corinne Baumann Jürg Baumann Rudolf Betschart Christoph Boo Andreas Bulla Remo Csatlos Erika De Liso Giuseppe Demir Emrah Dubach Melanie Eggenberger Markus Esser Catrin Fässler Tanja Finelli Rosario Flüeler Christian Gysin Roman Hambach Roman Hambach Sabrina Hürlimann Scarlett Husi Rebecca Jansen Patrick Köhli Adrian Krebs Barbara

Krickl Philipp Krumm Michael Kühn Christian Leuner Bernd Lieberherr Corina Luchsinger Pascal Luz Christa Mangold Manuela Martin Gilles Mayer Tanja Miller-Reitz Olga Niendorf Manuela Pesik Marek Rasic Daniel Schorro Karoline Sproll Véronique Troxler Fabian Zenelaj Besfort Zgraggen Oliver Zwahlen Boris

Eidg. Spielbankenkommission EDA/DEZA SecurePost AG Crypto AG Domicil Cuisine Pilatus Aircraft Ltd Kantonale Notrufzentrale AG SBB Aryzta - Hicopain AG Lagerhäuser Aarau Thomcon AG Klinik Arlesheim AG KM Commodities AG DePuySynthes Skan AG Dietisberg Wohn- und Werkheim AG EXCO Consulting GmbH ST Genetics Küng AG GastroSocial armasuisse Johnson Electric Switzerland AG Bundesamt für Informatik und Telekommunikation BIT Brauerei Kloster Fischingen AG Seelandheim AG Pilatus Aircraft Ltd Leica Geosystems AG Hirslanden Corporate Office Griesser AG Eidg. Zollverwaltung TopPharm Apotheke am Lindenplatz VonRoll Schweiz AG Universitätsspital Basel Chocolat Frey AG Die Post CH AG, Kundendienst ABB Schweiz AG Pilatus Aircraft Ltd Pontacol AG Oxyphen AG Emmi Schweiz AG Stettler Sapphire AG Stiftung Behindertenbetriebe Uri Schleuniger AG

Lehrgang «Qualitätsprüfer» Ayvaci-Karaca Ilknur Bakar Kaan Berdicchia Alessandra Bucher Christoph Calisici Tümer Djokic Milos

Medartis AG Mubea Präzisionsstahlrohr AG Medartis AG Pilatus Flugzeugwerke AG Dätwyler Schweiz AG

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Elek Slavenko Gjocaj Laura Grgic Boro Grob Paul Hasi Argjend Hübscher Marcel Knoop Sebastian Kostic Dragan Lanz Christian Leo Claudio Livrano Linda Minoura Beatrix Muheim Andreas Mustafi Nizam Ogris Martin Rebetez Andreas Rieder-Oplado Nicole Samardzic Elvis Thayaparan Lishanthan Walter Nathalie Walter Tatjana Zivkovic Vesna

Lehrgang «Lean Manager» Biotronik AG Kummler + Matter AG VDL Switzerland AG RUAG Schweiz AG Pilatus Flugzeugwerke AG Afag Automation AG ABB Schweiz AG Biotronik AG ABB Semiconductors Dätwyler Sealing Solution Zimmer Biomet GmbH Connova AG ABB Turbo Systems AG Medartis AG Zimmer Biomet GmbH Stettler Sapphire AG IWC Schaffhausen IWC Schaffhausen mb-microtec ag

Lehrgang «Qualitätstechniker» Allemann Manfred Amrein Sven Aregger André Bernhard Patrick Besirovic Senad Bichsel Thomas Demiri Fatmir Fucic Igor Gosteli Patrick Hajdari Ilmi Ibrahim Anwar Künzli Ronny Libertini Mirko Mahmud Erol Milos Stjepan Münger Marco Özdengiz Hüseyin Planzer Markus Portmann Tatjana Ros Sergio Rupar Daniel Rustemi Arben Schillig Urs Schurter David Shkorreti Lizabeta Sturm Stephan von Niederhäusern Luca Voss John-Martin Zutter Olivier

Heinz Hänggi Stanztechnik Geberit Apparate AG Hoffmann Neopac AG dormakaba Schweiz AG Rondo Burgdorf AG Synthes Produktions GmbH DePuySynthes Produktion GmbH Nova Werke AG Franke Küchentechnik AG Heinz Hänggi Stanztechnik Synthes Produktions GmbH DT Swiss AG Bucher Leichtbau AG Comet AG Aebi & Co. AG Maschinenfabrik Müller Martini

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vR production (suisse) ag Pfiffner Messwandler AG Touring Club Schweiz pfiffner beratung GmbH Alpiq AG CI Tech Sensors AG BFT Produktions AG Veloicped

Lehrgang «Assistent/in Qualitätsmanagement» Beltrame Peter Buchle Benny Buri Astrid Dzeladini Alberta Fischer Jasmin Frei Dominik Frick Nicole Garbe Jan Haegele Sylvie Klink Martina Körber David Krause Steven Kübler Inge Lipartiti Sabrina Lüdi Philip Omeradzic Mirsad Ortega Yvonne Reber Mark Ruffing Silke Schön Daniel Stoffel Milena Stoll Chris Stutz Nicolas Suter Sandro Toshev Todor Valsecchi Diego Wehrli Carmen

Carbagas AG netrange ag Basler-Verkehrs-Betriebe Privatklinik Villa im Park Tecnofil AG Wacker & Schwob AG Arcade Engineering AG Tecnofil AG Compounds AG Sunrise Communications AG Beratherm AG Holzbau Kayser AG Alpiq EnerTrans AG ElringKlinger Abschirmtechnik AG Grenkeleasing AG Haworth Büromöbel GmbH Paul Scherrer Institut Kuny AG Städtische Gesundheitsdienste SBZ Schlachtbetrieb Zürich AG Bruker BioSpin AG Trisa AG Spitalzentrum Biel Bätschmann Beschriftungen AG

Lehrgang «Externer Auditor Medizinprodukte» Geberit Apparate AG V-ZUG AG Alu Menziken Extrusion AG RWM Schweiz AG RUAG Space/Neo Services DePuySynthes Produktions GmbH dormakaba Schweiz AG Witschi Electronic AG Haag-Streit AG

Lehrgang «Lean Six Sigma Green Belt» Kloos Andreas Wenger André

Bodnarova Denisa Bürki Benjamin Graber Marius Grob Kenneth Knecht Thomas Menziger Stefan Pfiffner Müller Martina Pina Raphael Schwab Viktor Schwegler Michael von Känel Mischa

Diener AG Adval Tech AG

Oeggerli Martin Schaffarczyk Dietmar Stämpfli Samuel

Medela AG Spineworxx AG Schiller AG

Lehrgang «Externer Auditor Qualitätsmanagement» Albrecht Marianne Bartz Rainer Beyer Jens Bieri Regina Brun Beat Geiger Martin Heise Martin Hohl Jürg Huber Damian Kamber Matthias Stingelin Daniel

Amt für Landwirtschaft und Natur Rheinmetall Air Defence AG RUAG Schweiz AG Wander AG DB Cargo Schweiz GmbH Stadler Altenrhein AG Eurofins Electrosuisse Huber+Suhner AG Antidoping Schweiz CLEA Projektdesign Stingelin XI

Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge

Seminare

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement

Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement

Audits

Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit

Qualitätssicherung

CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

7. bis 15.3.2018 5.3. bis 25.6.2018 20.4.2018 bis 23.3.2019 Start frei wählbar 5.10. bis 15.12.2018 15.6. bis 22.9.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 7. bis 28.3.2018 15.6. bis 12.10.2018 18. bis 20.4.2018 5.3. bis 17.4.2018 22.5. bis 24.9.2018

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Supplier Quality Management

15.2. bis 15.5.2018

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen

auf Anfrage 22.2. bis 4.7.2018

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte

Business Excellence

CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor

Risikomanagement // Sicherheit

NEU CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit

Umweltmanagement

NEU Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement

3 Tage 3 Tage 3 Tage 3 Tage 3 Tage 3 Tage 12 Tage 3 Tage 6,5 Tage 13 Tage 10 Tage 10 Monate 16 Tage

14.3. bis 4.7.2018 27.8. bis 10.10.2018 23.5. bis 4.7.2018 7. bis 28.3.2018

15 Tage 7 Tage 8 Tage 3 Tage

2.3. bis 2.6.2018 14.5. und 9.6.2018

12 Tage 2 Tage

Lean Management // Lean Six Sigma

Lean Manager NEU Lean Manager Advanced Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

4 Tage 17 Tage 40 Tage 63 Tage 12 Tage 12 Tage

8. bis 25.5.2018 12. bis 23.11.2018 20.3. bis 20.4.2018 23.8. bis 30.10.2018

4 Tage 4 Tage 6 Tage 12 Tage

12.10. bis 22.12.2018 12.4. bis 9.5.2018 12. bis 16.3.2018 26.3. bis 24.4.2018 19. bis 23.2.2018 7. bis 28.3.2018

12 Tage 6 Tage 5 Tage 4 Tage 5 Tage 3 Tage

3.4. bis 27.6.2018 7. bis 28.3.2018

11 Tage 3 Tage

Audits

IInterner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015

Qualitätssicherung

Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung

24. bis 26.4.2018 15.3. bis 19.4.2018 26. und 27.6.2018 20.3.2018

3 Tage 3 Tage 2 Tage 1 Tag

6.3.2018 3. und 4.7.2018 21. und 22.3.2018 21. und 22.6.2018 3. und 4.4.2018 20. und 21.8.2018 6.9.2018 7. und 16.3.2018 23. und 24.10.2018

1 Tag 2 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten

Lieferantenaudit 15.3. bis 19.4.2018 Lieferantenauswahl und QSV 28.2. und 1.3.2018 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 22.8.2018 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 14. und 15.5.2018 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2018

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen

Qualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 13.9. bis 9.10.2018 Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 17. und 18.4.2018 Vergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 Controlling und Kennzahlen NEU Lean Health Basic 4. und 20.6.2018

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik

AAbweichungen und Verbesserungen 9.5.2018 Design Control 11.4.2018 Dokumentation und Rückverfolgbarkeit 28.9.2018 Grundlagen für das Inverkehrbringen 4. und 5.6.2018 Best Practice Herstellung 22. und 23.11.2018 Lieferantenmanagement 26.4.2018 Marktüberwachung Medizinprodukte 3. und 4.7.2018 Qualifizierung und Validierung 10.10.2018 Qualitätsmanagement für Medizinprodukte 22.6.2018 nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 23. und 24.5.2018 Risikomanagement für Medizinprodukte 28.3.2018 Pharma & Medtech – 24. und 25.5.2018 Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 16.5.2018 NEU Computer Software Validierung 18.4.2018

Risikomanagement // Sicherheit

Einführung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen

Qualitätsmanagement // Prozessmanagement

Basiswissen Qualitätsmanagement 9. und 10.4.2018 Strategie und Prozessmanagement 20. und 21.3.2018 Prozessausrichtung und Prozessgestaltung 5. und 6.4.2018 Messung, Kennzahlen, Steuerung 29.5.2018 Einführung in das Beschwerdemanagement 18.4.2018 Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement 30.5.2018 Qualitätsmanager als Coach 11.9. bis 12.12.2018 Revision ISO 9001:2015 23.3.2018 KVP-Moderator 12. und 13.3.2018 NEU Design Thinking 29.5. und 14.6.2018

Umweltmanagement

2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 1 Tag 1 Tag 4 Tage 1 Tag 2 Tage 2 Tage

NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor Revision ISO 14001:2015 Aktuelle Trends im Umweltmanagement

3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 1 Tag 1 Tag 2 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 1 Tag 2 Tage 1 Tag 1 Tag

17.9.2018 30. und 31.10.2018

1 Tag 2 Tage

25.4.2018 8.5.2018

1 Tag 1 Tag

Lean Management // Lean Six Sigma

NEU Value Stream Expert

Seminare

3 Tage 2 Tage 1 Tag 2 Tage 2 Tage

8. und 9.3.2018

2 Tage

22.5. bis 6.6.2018 26. und 27.6.2018 11.4.2018 5.9.2018

4 Tage 2 Tage 1 Tag 0,5 Tage

Infoabende Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF

16.4.2018 13.3.2018 7.3.2018

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

XII

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BUSINESS EXCELLENCE

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Bildquelle: Kudernatsch, München

werde eine schriftliche Beschreibung des optimalen Prozesses «Wechsel des Etikettenbands» erstellen – auch für das Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Ausserdem werde er fortan täglich eine Prozesskontrolle durchführen, um Soll-Ist-Abweichungen früher zu erkennen.

Frau Haas lobte Herrn May hierfür und bat ihn, im nächsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der vier anderen Etikettierlinien über den neuen Standard und die Erkenntnisse in dem PDCA-Problemlösungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen. Sie selbst informierte ihren «Chef» – den Abteilungsleiter Flaschenfertigung: Das Problem «zu geringe Flaschenproduktion» ist gelöst.

Führungskräfte haben Schlüsselfunktion

Die vier Phasen des PDCA-Zyklus.

zu erfolgen habe – auch zum Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Mays Antwort auf beide Fragen: Nein.

Also schauten sich Haas und May in ­einer weiteren Nachtschicht den Rollenwechsel durch erfahrene und unerfahrene Mitarbeiter an. Dabei registrierten sie Unterschiede: Die erfahrenen Mitarbeiter achteten darauf, dass das Etikettenband beim Wechsel den Boden nicht berührte; bei den unerfahrenen schleifte es oft auf dem Boden. So sammelte sich allmählich Schmutz im Etikettenspender, sodass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakte, und dies führte zu den Ausschussflaschen.

Frau Haas bat den Teamleiter, sich mit seinem Team Gegenmassnahmen zu überlegen, diese zu priorisieren und einen Aktionsplan zu erstellen. Die Massnahmen lauteten unter anderem: –– Der Boden wird alle zwei Stunden gereinigt.

–– Auf dem Boden vor dem Etikettenband­ abwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den eventueller Schmutz fallen kann.

–– Herr May definiert schriftlich den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel und schult seine Mitarbeiter diesbezüglich.

Aufgrund der Priorisierung erstellten die Teammitglieder einen Massnahmenplan.

Ausserdem vereinbarten sie: –– Der aktuelle Status des Projekts wird bis Ende März stets an der Shopfloor-Tafel der Etikettierlinie dokumentiert, und –– hierüber wird regelmässig in der täglichen Shopfloor-Runde des Teams gesprochen.

17

PDCA-Phase 3: Check!

In den folgenden Wochen trafen sich Frau Haas und Herr May wöchentlich, um die Entwicklung der Ausschusszahlen zu studieren.

Zudem definierten sie aufgrund der gesammelten Erfahrungen weitere Massnahmen.

Das führte dazu, dass am 31. März der Ausschuss um fast 70 Prozent gesunken war. Das geplante Ziel wurde somit übertroffen.

Frau Haas gratulierte Herrn May zu dem Erfolg und bat ihn, eine Einschätzung von dessen Wirkung hinsichtlich der Kunden, der Flaschenfabrik und seiner eigenen Person vorzunehmen; ausserdem ihr die Gründe für den Erfolg zu nennen. Herr May antwortete: Der Rollenwechsel sei nun prozesssicher. Das führe zu weniger Reklamationen und die Flaschenfabrik spare wegen des geringeren Ausschusses Geld. Zudem sei durch die Problemlösung sein Selbstvertrauen gestiegen, auch andere Probleme anzugehen – um den Ausschuss gemäss dem Null-Fehler-Prinzip weiter zu senken.

Als Gründe für den Erfolg nannte Herr May: Durch das sehr strukturierte Vorgehen sei die Kernursache des Problems ermittelt sowie eine pragmatische und nachhaltige Lösung gefunden worden – auch weil alle Mitarbeiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungsprozess einbrachten.

PDCA-Phase 4: Act! Nach dieser Einschätzung fragte Frau Haas den Teamleiter, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle. Er erwiderte, er

Das Bearbeiten und Lösen von Problemen mit dem PDCA-Zyklus, wie im Fallbeispiel beschrieben, erfordert von allen Beteiligten spezielle Fähigkeiten – insbesondere von den Führungskräften. Sie müssen –– sich als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und –– bereit sein, sich intensiv mit den wertschöpfenden Prozessen zu befassen.

Hierfür gilt es, sie zu schulen. Sonst zeigt sich rasch ein Problem, das man oft bei Unternehmen, die den PDCA-Zyklus ohne eine Schulung ihrer Führungskräfte einsetzen, registriert: Sie sind zwar gut in den Phasen «plan» und «do» des PDCA-Prozesses, haben aber Schwierigkeiten bei den Phasen «check» und «act» – also dann, wenn es darum geht, –– aus den ersten Initiativen die erforderlichen Schlüsse zu ziehen und –– aus den Erfahrungen im Projekt neue Standards abzuleiten und diese im Unternehmen zu etablieren.

Die zentrale Ursache hierfür: Die Führungskräfte haben noch nicht verinnerlicht, dass sie primär Coaches und Lernbegleiter ­ihrer Mitarbeiter sind. Deshalb geben sie ­ihnen in den Phasen «plan» und «act» oft noch (unbewusst) die Lösung des Problems vor. Darum finden bei den Mitarbeitern keine Lernprozesse statt – weshalb auch ihre Problemlöse­ kompetenz nicht steigt.

■

18 BUSINESS EXCELLENCE

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Gut eingebettete Projektmanagementdisziplinen als Erfolgsfaktor

Agile Projekte beherrschen Klassische, auf Wasserfall- oder V-Modellen aufbauende Projektvorgehen stehen in den meisten Organisationen im Vordergrund.

Dennoch fasst die Agilität Fuss und hat sich vor allem in der ITProjektabwicklung etabliert. Im Umgang mit Projektmanagementdisziplinen wie Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Planung, Controlling und Reporting häufen sich aber offene Fragen. In diesem Artikel beleuchten wir zwei wichtige Themenblöcke und stellen Modelle in der Etablierung von Agilität vor.

Josef Gubelmann, Denise Künzle

Ein agiles Projektvorgehen ist zeitgemäss und wird als Allheilmittel postuliert. Welches Unternehmen will nicht agil sein? Der Wandel hin zur (Teil-) Agilität in einer Organisation bedingt jedoch zwei fundamentale Umstände: –– Es muss sich lohnen: Mit agilen Vorgehen werden bessere Projekt­ ergebnisse erzielt oder die Projektergebnisse schneller mit genügender Akzeptanz zur Produktreife gebracht.

–– Es muss möglich sein: Agile Vorgehensweisen erfordern gravierende Anpassungen in der Organisationskultur, d. h. in der Einstellung und dem Verhalten von Personen aller Hierarchieebenen. Zudem muss sich ein Projektergebnis iterativ erweitern und schrittweise zur Reife führen lassen.

Detailliert auf alle Aspekte einer erfolgreichen agilen Transformation einzugehen, würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Die wichtigsten Voraussetzungen sind in Tabelle 1 zusammengetragen.

Ausserdem ist zu berücksichtigen, dass jede Änderung einer Organisation – also auch diejenige hin zur Agilität – neben einer guten Vorbereitung und Durchführung viel Reifezeit bedingt.

sehen wir drei verschiedene Modelle für die Anwendung von Agilität in Organisationen (vgl. Abb. 1): 1. Das hybride Modell: Agil abgewickelte Projekte kombiniert mit klassischem Projektportfolio- und Programm-Management 2. Das bi-modale Modell (auch Two-Speed genannt): Klassisch und agil abgewickelte Projekte existieren nebeneinander und werden durch klassisches oder agiles Projektportfolio- und ProgrammManagement priorisiert.

3. Die vollständige Agilität: Agile Managementansätze auf den Ebenen Projektportfolio, Programme und Projekte Klassische und agile Elemente lassen sich gut kombinieren und erzielen zusammen eine hohe Wirksamkeit. Die Mischung der Modelle ist entweder Endziel oder Zwischenstadium auf dem Weg der agilen Transformation. Dabei gibt es kein Richtig oder Falsch, sondern nur eine bessere oder schlechtere Adaption an die Bedürfnisse und Fähigkeiten einer Organisation.

Chancen, Risiken und Qualität Bei unserer Kundentätigkeit werden wir häufig mit Fragestellungen konfrontiert wie: Sind Chancen, Risiko- und Qualitätsmanagement in der agilen Welt überhaupt vorgesehen? Wie können wir sicherstellen, dass unser Vorhaben nicht ausser Kontrolle gerät? Wer ist verantwortlich, wenn es keine klassischen Projektleiter gibt?

Die agile Vorgehensweise setzt sich implizit aktiv und wiederholt mit Chancen und Risiken auseinander: mit regelmässigen Meetings (Sprint Planning, Daily SCRUM, Sprint Retrospective) und Sprint ­Reviews. Wir empfehlen, Chancen und Risiken so zu akzentuieren, dass der Product Owner eigene Chancen- und Risiko-Backlogs führt und bewertet. Die entsprechenden Backlog Items können als Anforderung in die Sprint-Planung einfliessen. Daraus ergibt sich der Vorteil,

Anwendungsmodelle und Transformation Organisationen gehen die agile Transformation – den Wandel von klassischem zu agilem Projektvorgehen – in der Regel mit viel Herzblut und sorgfältigem Change Management an. Die vollständige Ausprägung der Agilität passt jedoch nicht in jedes Umfeld. Grundsätzlich

Josef Gubelmann, Dipl. Masch.-Ing. FH, MBA HSG, ist Bereichsleiter Projektmanagement bei der AWK Group.

Denise Künzle, lic. phil., MBA, ist Senior Consultant bei der AWK Group.

Dieser Artikel erschien zuerst in der Kundenzeitschrift «AWK Fokus» des Beratungsunternehmens AWK Group, Ausgabe Oktober 2017. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung. www.awk.ch

Abbildung. 1: Modelle der Agilitätsausprägung in Unternehmen.

dass der Umgang mit Chancen und Risiken selbstverständlich und natürlich in die operative Projektabwicklung integriert wird. Auch Hindernisse (Impediments) werden so aufgedeckt und zeitnah gelöst. Unterstützt wird dieser Prozess durch den SCRUM Master in seiner zentralen Rolle als Lösungsfinder und Hürdenbeseitiger.

Das Qualitätsmanagement in der agilen Projektabwicklung ist ähnlich gelagert (vgl. Tabelle 2): Qualität soll laufend geliefert werden. Qualitätssicherung und allfällige Korrekturen erfolgen in jeder Iteration. Beurteilt wird die Qualität über vorgängig definierte Akzeptanzkriterien zu den User Stories. Das Erfüllen der Kriterien erzeugt einerseits Businessnutzen und sorgt andererseits für das Erreichen der geforderten Qualität.

Unserer Ansicht nach stellen agile Vorgehensweisen gute Mittel zur Verfügung, um Chancen, Risiken und Qualität häufiger, transparenter und auf mehrere Rollen verteilt anzugehen. Gute Erfahrungen haben wir mit der empfohlenen expliziten Adressierung dieser Themen gemacht.

Controlling und Reporting In klassisch geführten Projekten etabliert sich vermehrt das Controlling anhand der QUARZ-Dimensionen (Q = Qualität, U = Umfang bzw.

Scope, A = Aufwand bzw. Kosten, R = Risiken, Z = Zeit). Diese Dimensionen sind in agilen Projekten ebenfalls vorhanden, werden jedoch implizit behandelt: –– Qualität: Qualitätsanforderungen sind Teil der Akzeptanzkriterien.

Die Realisierung und Akzeptanz einer User Story in einem Sprint beinhaltet somit neben dem Businessnutzen immer auch die Qualität.

–– Scope: Lieferumfang und Scope eines Projekts werden durch das Backlog Management bestimmt und im Sprint Review geprüft – vielfach in Kombination mit dem Kostencontrolling.

–– Kosten: Tendenziell sind die Projektkosten eher fix, dafür wird der Scope verändert.

–– Risiken: Chancen und Risiken finden sich in eigenen Backlogs wieder und fliessen automatisch in die Sprint-Planung ein.

–– Zeit: Die Sprints sind terminfixiert. Terminabweichungen in Projekten ergeben sich nur über die Durchführung zusätzlicher Sprints.

Wegen der Tendenz, die Kosten zu fixieren und den Scope variabel zu gestalten, reduziert sich das Controlling in agilen Projekten vielfach auf das Abarbeiten des Product Backlogs und die notwendige Anzahl Sprints. Durch eine adäquate Anwendung agiler Projektvorgehen erfolgt das Controlling innerhalb der einzelnen Sprints quasi in

Abbildung. 2: An agiles Projektvorgehen adaptierte Earned-Value-Analyse.

Echtzeit, wodurch sich Transparenz und Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen. Schwächen orten wir hingegen beim sprintübergreifenden, auf das gesamte Projekt bezogenen Controlling. Da auch in agil durchgeführten Projekten Investitionen getätigt werden, darf das projektbezogene Controlling nicht vernachlässigt werden. Wir empfehlen einen scharfen Blick auf alle QUARZ-Dimensionen, also auch auf die Kosten-Scope-Kombination.

Unter Berücksichtigung folgender Anwendungsbedingungen konnten wir für das Controlling und Reporting in agilen Projekten mit der Earned-Value-Methode sehr gute Erfahrungen machen: –– Wir kommunizieren mit Grafiken, aus denen sich Trends ableiten lassen.

–– Die Planned-Value-Kurve wird als Gerade über die gesamte Anzahl oder einen Teil der geplanten Sprints ausgelegt. Sie repräsentiert die Summe aller Tasks, die zur Erfüllung der Backlog Items im jeweiligen Sprint notwendig sind.

20 BUSINESS EXCELLENCE

Tabelle 1: Voraus­setzungen für agile Vorgehensweisen Projektergebnisse können schrittweise entwickelt und teilproduktiv eingesetzt werden (iterativ, in Sprints).

Inhaltliche Ziele dürfen sich ändern und Stakeholder beurteilen Zieländerungen nicht als Störung.

Anforderungen an Projektergebnisse sind einfach formbar.

Projektteams geniessen das Vertrauen des Managements und nutzen viel organisatorischen Freiraum.

Projektergebnisse werden von Personen oder Organisationselementen aktiv gelenkt und gegenüber den Zielen eingestuft.

Projekte sind in Grösse (Empfehlung Projekt < 50 Personen, Teilprojekte mit Teams < 10 Personen) und Laufzeit (Empfehlung < 18 Monate) beschränkt.

Organisation verfügt über erfahrene Personen in der Anwendung agiler Vorgehensweisen oder zieht solche bei.

Das Management akzeptiert die Begleiterscheinungen durch die Anwendung agiler Vorgehensweisen.

–– Zur Bestimmung der Earned-Value-Kurve berücksichtigen wir nur abgeschlossene Tasks (0/100-Ansatz) aus der Sprint-Planung.

–– Für die Budget-Burned-Kurve verwenden wir den kumulierten IstAufwand, den das SCRUM-Team pro Woche leistet.

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–– Damit alle Werte miteinander vergleichbar sind, stellen wir sie relativ in Prozenten dar.

–– Die Earned-Value- und Budget-Burned-Kurve werden sprint-übergreifend gezeichnet und sind damit mit der Planned-Value-Geraden vergleichbar.

Abb. 2 illustriert dieses Vorgehen. Die so adaptierten EarnedValue-Methoden ergeben ein wirksames, sprint-übergreifendes Projektcontrolling und sind einfach in ein Projektreporting zu integrieren. Das Ergebnis ist ein aussagekräftiger Überblick über Projektfortschritt (Scope), Projektkosten und Trend pro Dimension. Die restlichen QUARZ-Dimensionen hängen direkt mit Scope und Kosten zusammen und komplettieren das Projektcontrolling.

Hinweis: Um den Brückenschlag zu den wahren «Agilisten» zu erleichtern, verzichten wir meist auf die Earned-Value-Nomenklatur, beschriften die Kurven zum Beispiel mit «Plan-Fortschritt», «Ist-Fortschritt» und «Ist-Aufwand» und benennen die Grafik «Projekt-Burndown-Chart».

Fazit Obige Beispiele zeigen, wie wertvoll klassische Methoden/Werkzeuge in agilen Projektvorgehen sind und dass sie sich gut integrieren lassen. Unserer Erfahrung nach sind adäquat ausgeführte Projektmanagementdisziplinen trotz oder gerade wegen der Agilität ein eigentlicher Erfolgsfaktor. Organisationen wie die International Project Management Association (IPMA) oder das Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) haben agile Vorgehensweisen denn auch in ihre aktuellen Projektmanagementstandards integriert.

Wir wissen, wie sich die teilweise fast dogmatisch getrennten Welten klassischer und agiler Vorgehensweisen gewinnbringend kombinieren lassen. Nutzen Sie unsere Erfahrung zu Ihrem Vorteil.

■

Tabelle 2: Verteiltes Qualitätsmanagement in SCRUM Element Product Owner Artefakte: Vision, Product Backlog, Epics, User Stories, Sprint Backlog

Definition of Done Sprint-Planung Sprint-Durchführung

Sprint-Retrospektive

Empfehlung Der Product Owner ist u. a. dafür verantwortlich, dass die Anforderungen inklusive Qualitätsanforderungen der Stakeholder im Projekt umgesetzt werden, d. h., dass sie in den Artefakten enthalten sind.

Beschreibungen zu qualitätsbezogenen Anforderungen (z. B. über inhaltliche Vorgaben an die Artefakt-Struktur) sind expliziter Bestandteil produktdefinierender Artefakte wie Vision, Product Backlog, Epics und User Stories.

Das beinhaltet sowohl eine verständliche und messbare Definition der Projektziele als auch die Formulierung von Akzeptanzkriterien für die User Stories. So sind sämtliche Punkte genau festgelegt, die für das Erfüllen der Qualitätsanforderungen der Stakeholder erreicht werden müssen.

In der Definition of Done (DoD) dokumentiert das SCRUM-Team gemeinsam die Bedingungen, unter denen eine Arbeit als fertig gilt. Die DoD sollte somit neben Einschränkungen und allgemeinen, nichtfunktionalen Anforderungen auch Qualitätskriterien enthalten.

In der Sprint-Planung sind die Überlegungen bezüglich der qualitätssichernden Massnahmen inklusive der Erkenntnisse aus der Retrospektive einzubeziehen.

In der Sprint-Durchführung werden die Einhaltung von Code-Konventionen, das Durchführen von Funktions-, Integrations- und Unit-Tests sowie die Umsetzung der vereinbarten Deployment-Prozesse (Einbringen der Projekt­ ergebnisse in die betriebliche Nutzung) überprüft.

Sprint-Retrospektiven dienen der Analyse des vorangegangenen Sprints, um sowohl aus Fehlern als auch aus positiven Geschehnissen zu lernen. Das gilt insbesondere für das zukünftige Vermeiden von Qualitätsproblemen, die sich bei einer Sprint-Durchführung ergeben haben.

Risikoeinschätzung

Wie Gemeinden mit Risiken umgehen Die Risikowahrnehmung fällt regional unterschiedlich aus.

Forschende der Universtität Bern haben mit einer breit angelegten Umfrage erstmals erfasst, welche Risiken aktuell für Schweizer Gemeinden besonders relevant sind und welche Massnahmen sie dagegen ergreifen.

Michael Merz

Risikomanagement und interne Kontrollmechanismen sind besonders wichtig in der Gemeindeorganisation. Risikomanagement (RM) und Interne Kontrollsysteme (IKS) bei der öffentlichen Hand sind keine Unbekannten, doch bei Finanzskandalen, Schäden durch Naturkatastrophen oder Kostenüberschreitungen bei Investitionsprojekten kommen Vorwürfe auf, dass IKS und RM nicht ausreichend genutzt werden, um Vermögen besser abzusichern respektive Ressourcen effizienter zu nutzen.

Das Institut für Unternehmensrechnung und Controlling (IUC) der Universität Bern hat eine breit angelegte Fragebogenstudie durchgeführt, um erstmals den Einfluss von Risiken auf Schweizer Gemeinden zu erfassen und Benchmarks zur Umsetzung von IKS und RM zu ermitteln. 196 Gemeinden mit mehr als 2000 Einwohnern aus drei verschiedenen Sprachregionen haben an der Studie teilgenommen. Der Grossteil (82 %) der Teilnehmenden übt eine Tätigkeit als Finanzverwalterin oder -verwalter aus. Zudem wurden 14 Expertinnen und Experten beigezogen.

Unterschiedliche Wahrnehmungen bei Gemeinden und Experten Am höchsten schätzten Finanzverwalterinnen und -verwalter aus den Gemeinden soziale Risiken, Ausländer-/Asylrisiken, Finanzierungs­ risiken und Risiken in Bezug auf Steuern ein.

Dabei zeigen sich jedoch regionale Unterschie-

de: Deutschsprachige Gemeinden stufen soziale Risiken, Ausländer-/Asylrisiken und Risiken des demografischen Wandels höher ein. Finanzierungsrisiken und steuerbezogene Risiken werden dagegen in französischsprachigen Gemeinden höher eingeschätzt, obwohl gerade französischsprachige Kantone zum Teil überdurchschnittliche Ausländeranteile aufweisen.

Auch stimmt die Sicht der Finanzverwaltungen nicht überall mit den Expertenmeinungen überein: Die zusätzlich befragten Expertinnen und Experten für Schweizer Gemeinden stuften neben sozialen Risiken und Ausländer-/Asylrisiken vor allem Risiken aus dem demografischen Wandel als am höchsten ein. Ein Vergleich dieser Einschätzungen zeigt, dass die Gemeinden im Durchschnitt Risiken zu Bau, Steuern und Fehlverhalten in der Gemeindeverwaltung überschätzen, dagegen vor allem soziale Risiken sowie Risiken des demografischen und gesellschaftlichen Wandels unterschätzen. «Wenn Finanzverwalterinnen und -verwalter möglicherweise Risiken in ihrem eigenen Erfahrungsbereich als zu wichtig erachten und andere, relevante Risiken weniger beachten, kann das zu einem falsch gesetzten Fokus der Gemeindestrategie im Risikomanagement führen», sagt Prof. Dr. Markus Arnold, Direktor des Instituts für Unternehmensrechnung und Controlling.

Interne Steuerung wenig genutzt Im Rahmen des Fragebogens wurde auch erfasst, welche Steuerungsinstrumente im Bereich IKS

und RM aktuell in Schweizer Gemeinden bestehen und wie sie bei Schadensfällen genutzt werden. Dabei zeigte sich, dass einerseits viele Dokumente, die es für eine erfolgreiche interne Steuerung braucht, wie etwa Zielvereinbarungen und Pflichtenhefte, in sehr vielen Schweizer Gemeinden bereits lange existieren.

Andererseits sind spezifischere Instrumente, die zum Teil sinnvolle Ergänzungen im Bereich interner Steuerung und Risikomanagement darstellen könnten – wie zum Beispiel ein Risikokatalog oder Weisungen für ein Krisenmanagement –, nur selten vorhanden.

Zudem werden IKS und RM aktuell vor allem reaktiv-defensiv zur Bewahrung des aktuellen Vermögens genutzt, nicht jedoch proaktiv antizipierend als internes Steuerungsinstrument, um die Effizienz in den Gemeindeprozessen zu erhöhen.

Schadensfälle könnten verhindert werden Dass solche Steuerungsinstrumente Sinn machen können, zeigt die Analyse von Schadensfällen in Schweizer Gemeinden. Im Zeitraum der letzten 10 Jahre hatte zwar nur knapp ein Viertel der Gemeinden Schadensfälle zu verzeichnen. Dabei zeigen sich jedoch gravierende Unterschiede, je mehr Kontrollmechanismen eingesetzt werden: Während in den Gemeinden, die am wenigsten Kontrollmechanismen durchführen, Schadensfälle in 31 Prozente der Fälle auftreten, reduziert sich das Risiko eines Schadenfalls bis auf rund 15 Prozent in den Gemeinden, die die meisten Kontrollmechanismen verwenden.

■ Mehr zur Erhebung des Instituts für Unternehmensrechnung und Controlling, Universität Bern, finden Sie unter: iuc.unibe.ch

Bild: pixabay Felix Brönnimann

RISIKEN MANAGEN 21

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22 RISIKEN MANAGEN

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Klimawandel

Grosse Risiken für die Biodiversität

Synthese der Risiken und Chancen Das Bundesamt für Umwelt BAFU hat am 5. Dezember 2017 eine Gesamtsicht der klimabedingten Risiken und Chancen veröffentlicht. Diese von mehreren Experten begleitete Studie soll die Kantone und Regionen bei der Entwicklung ihrer eigenen Anpassungsstrategien unterstützen.

Michael Merz

Der am 5. Dezember vom Bundesamt für Umwelt BAFU publizierte Bericht wurde unter Mitwirkung von über 300 Fachexperten erstellt. Er vereint und ergänzt die Ergebnisse von acht regionalen Fallstudien und fasst diese zu einer schweizweiten Synthese der Risiken und Chancen zusammen, die sich heute und mit Blick auf das Jahr 2060 aus dem Klimawandel ergeben.

Der Klimawandel birgt für die Schweiz deutlich mehr Risiken als Chancen. Zahlreiche Risiken betreffen die menschliche Gesundheit durch häufiger auftretende Hitze-

Fallstudien aus acht Kantonen Die Gesamtsicht der klimabedingten Risiken und Chancen stützt sich auf detaillierte Fallstudien, die in acht Kantonen durchgeführt wurden (AG, BS, FR, GE, GR, JU, TI, UR) und die sechs Grossräume der Schweiz abdecken (Jura, Mittelland, Voralpen, Alpen, Südschweiz und grosse Agglomerationen). Diese Studien haben es ermöglicht, die heutigen und bis ins Jahr 2060 zu erwartenden Risiken und Chancen auf der Basis eines Szenarios zu identifizieren: Zunahme der Emissionen in den kommenden Jahrzehnten im gleichen Umfang wie heute.

Informationen des Bundesamts für Umwelt zum Thema Anpassung an den Klimawandel unter: www.bafu.admin.ch

perioden, die Ausbreitung von Krankheiten und die Zunahme von Naturgefahren – sie betreffen jedoch auch wirtschaftliche Knotenpunkte (siehe Infobox).

Mehr Risiken als Chancen Indem die Klimaveränderung die Häufigkeit und Intensität von extremen Ereignissen wie Hochwasser, Erdrutsche oder Hitzewellen beeinflusst, hat sie auch erhebliche Auswirkungen in vielen anderen – insbesondere wirtschaftlichen – Bereichen. Die Zunahme der Intensität und Dauer der Trocken-RegenPerioden in der Schweiz und im Ausland stellt beispielsweise ein Risiko für die Landwirtschaft (Rückgang der Erträge) oder Baubranche (Wetterausfälle) dar.

Mildere und kürzere Winter bringen auch Vorteile. Die Nahrungs- oder auch der Winzersektor wird am ehesten von der Ausdehnung der Vegetationsperiode profitieren.

Mildere Wintermonate brauchen weniger fossile Energie, dafür, so BAFU-Experten, dürfte der Schweizer Tourismus mit Ertragseinbussen rechnen müssen. Demgegenüber könnte die Tourismussaison in einem schönen Sommer andauern.

Gleichwohl, während der sommerlichen Trockenperioden ist mit einem Rückgang der Stromproduktion aus Wasserkraft zu rechnen. Ebenso könnte es zu Lieferengpässen auf Wasserwegen und im Schienenverkehr kommen. Bei einem Anstieg der Schneefallgrenze könnte hingegen die Wasserkraftproduktion in den Winterperioden zunehmen.

Verschiedene Folgeeffekte werden sich negativ auf die Biodiversität auswirken. Der Temperaturanstieg und die zunehmende Trockenheit sind Stressfaktoren, die zahlreiche Ökosysteme belasten; aquatische und alpine Ökosysteme sind in besonderem Masse von dieser Entwicklung betroffen. Die Biodiversität, aber auch für die Gesellschaft wichtige Ökosystemleistungen werden daher erheblichen Risiken ausgesetzt sein.

Andrerseits könnten bestimmte Arten von der Veränderung der natürlichen Lebensräume profitieren.

Neue Herausforderungen identifiziert Die Studie des BAFU soll auch der Weiterentwicklung der Anpassungsstrategie des Bundesrates dienen. So wurden neue Herausforderungen identifiziert, bei denen der eingeleitete Denkprozess vertieft werden muss. Im Vordergrund stehen dabei Verbesserungen, die der Klimawandel auf lokaler Ebene mit sich bringen könnte, die Auswirkungen der Klimaveränderung im Ausland auf die Schweiz oder die sogenannten «Wildcard»Risiken wie zum Beispiel Ereignisse, die einen Kipp-Punkt erreichen könnten, welcher eine plötzliche Veränderung des Systemzustands zur Folge hat.

Analyse der klimabedingten Risiken und Chancen Als Grundlage für die Weiterentwicklung der Anpassungsstrategie und die Erarbeitung eines allfälligen nächsten Aktionsplans wurden die klimabedingten Risiken und Chancen für die Schweiz analysiert. Dabei geht man vom gleichen Emissionsumfang aus für die kommenden Jahrzehnte wie heute. Die Analyse liefert wichtige quantitative und qualitative Grundlagen für eine zielgerichtete Anpassung (Risikoansatz).

Im ersten Teil der Anpassungsstrategie wurden mit Hilfe eines pragmatischen Vorgehens die relevanten Handlungsfelder aus Sicht der Sektoren identifiziert und beurteilt. Die Resultate sind in Neun-FelderMatrizen dargestellt. Die sektorenübergreifende, integrale Analyse der Risiken und Chancen basiert dagegen sowohl auf Modellrechnungen als auch auf Expertenschätzungen.

Regionale Methodik In der ersten Phase 2010 bis 2011 wurde eine Methode entwickelt, die es erlaubt, klimabe-

dingte Risiken und Chancen sektorenübergreifend zu analysieren. Dabei wurden die Bereiche Land-, Wald- und Wasserwirtschaft, Energie, Infrastrukturen und Gebäude, Gesundheit, Tourismus, Biodiversität sowie Freiräume und Grünflächen berücksichtigt.

In der zweiten Phase wurde diese Methode in acht kantonalen Fallstudien angewendet: Aargau, Uri, Genf, Basel-Stadt, Graubünden, Fribourg, Tessin und Jura. Die Resultate dieser Fallstudien wurden 2016 bis 2017 in einer schweizweiten Synthese zusammengeführt. Die Ergebnisse der Risikoanalyse werden als Grundlagen für die Überprüfung und Weiterentwicklung der Anpassungsstrategie und für die allfällige Erarbeitung eines nächsten Aktionsplans dienen.

Sie ermöglichen es, Schwerpunkte für die Anpassungsaktivitäten des Bundes zu setzen und damit die Anpassung an den Klimawandel in der Schweiz zielgerichtet und effektiv zu gestalten.

Störungsanfälligkeit der Handelsströme Dass die Anfälligkeit einer globalisierten Wirtschaft gegenüber Störungen zunimmt, lässt sich an klimabedingten und anderen katastrophalen Ereignissen illustrieren. Die OECD (2014) hat verschiedene Fälle dokumentiert, die die Tragweite von Versorgungsengpässen in globalen Lieferketten aufzeigen. Überschwemmungen im Grossraum Bangkok führten etwa 2011 dazu, dass sich das

Bild: depositphotos

RISIKEN MANAGEN 23

Auch das Tessin kämpft mit rigorosen Wetterwechseln und Hochwasser. – Risiken vermindern, heisst die Eintrittswahrschein­ lichkeit von Katastrophen grundsätzlich miteinzukalkulieren.

weltweite Angebot an Festplattenlaufwerken für Computer vorübergehend um rund 30 Prozent verknappte. Der Tsunami, der im gleichen Jahr die japanische Ostküste traf, wirkte sich sowohl auf die globale Automobil- als auch auf die Elektronikindustrie aus, weil wichtige Hersteller von Fahrzeuglacken und Mikrochips während längerer Zeit ausfielen.

ölprodukte, Container und Metalle zu übernehmen. Grössere Mengen an Getreide mussten dort zwischengelagert werden, bis sich die Lage auf dem Rhein wieder normalisiert hatte (Quelle: BUWAL et al. 2004).

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Schweiz im Risikofokus

Weiterführende Links www.umweltbundesamt.de: Kompetenzzentrum Klimafolgen und Anpassung, siehe KomPass – «Tatenbank» (Anpassungs­ aktivitäten in Deutschland und den Nachbarländern) www.eda.admin.ch: Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit DEZA. Siehe «Verletzlichkeit und Anpassung – sich vorbereiten auf Wandel» www.adaptationlearning.net: «Adaptation Learning Mechanism», kollaborative Plattform für den Wissens­ austausch (Englisch). http://sdwebx.worldbank.org/climateportal – Portal Klimawandel der Weltbank (Englisch).

In der Schweiz bleibt der heisse und niederschlagsarme Sommer 2003 in Erinnerung, der unter anderem zu massiven Einschränkungen der Rheinschifffahrt führte: Nicht nur der Lastschiffbetrieb war beeinträchtigt, auch die Kapazitäten im Schienengüterverkehr entlang des Rheins reichten nicht aus, um die an den Nordseehäfen angelieferten Mineral-

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24 RISIKEN MANAGEN

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Compliance

Faktor Reputation im Risikomanagementprozess Ist Volkswagen (VW) ein Reputationsrisiko bewusst eingegangen oder hat VW die Auswirkung eines operationellen Risikos unterschätzt? Ist das Reputationsrisiko ein Faktor oder die Auswirkung eines eingetretenen Risikos? Experten über unterschiedliche Reputationsrisiken.

Bertrand Volken und Fredy Hauser

In vielen Unternehmungen findet die Risiko­ kategorisierung in Anlehnung an das COSOModell (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) statt. COSO unterstützt mit den Dimensionen Strategie (Strategy), Betrieb (Operations), Berichterstattung (Reporting) und Regeleinhaltung (Compliance) die unternehmensweite, risikobasierte Sichtweise eines internen Kontrollsystems (IKS) und stellt somit ein übergeordnetes Bindeglied zwischen IKS und Risikomanagement dar.

Im Gegensatz zum IKS wird im Risikomanagement nicht nur die risikobasierte Kontrolle von negativer Abweichung gegenüber Vorgaben verstanden, sondern implizit auch die Möglichkeit zur Nutzung von Chancen.

Dies widerspiegelt sich auch in der gemäss ISO 31000 formulierten Risikodefinition, die ein Risiko als «Auswirkung von Unsicherheit auf ein Ziel» versteht und damit keine Bewertung im positiven oder negativen Sinne eines Risikos abgibt.

Diesem Faktor wird auch im COSO-Modell Rechnung getragen, indem das ursprüngliche Modell mit der Dimension Strategie bewusst um eine Ebene erweitert wurde (COSO II) und so einen unternehmensweiten Ansatz

Fredy Hauser, Compliance-Manger, Visana Services AG, und Bertrand Volken, Leiter Risk & Compliance, Visana Services AG

aufnimmt. Aufgrund seines gesetzlichen Ursprungs wird die IKS-Ausgestaltung noch zu oft in einem auf die finanzielle Berichterstattung bezogenen Rahmen gelebt, ohne die übrigen Dimensionen mit einem äquivalenten Framework abzudecken. Diese enge Sichtweise kann dazu führen, dass – nur schwierig zu quantifizierende – Risiken wie Reputations­ risiken zu wenig thematisiert und somit zu spät realisiert werden.

Verkehr als finanzielles, operationelles oder Reputationsrisiko?

Ein Beispiel aus dem Alltag: Ein Fussgänger kann eine Strasse ausserhalb der dafür vorgesehenen Empfehlungen überqueren. Er trägt das Risiko.

Es besteht ebenso ein finanzielles Risiko, falls er von einem Ordnungshüter aufgehalten und allenfalls gebüsst wird. Ein operationelles Risiko wäre gegeben, falls er dieses falsch eingeschätzt hat und er es vor dessen Eintreten nicht auf die andere Strassenseite geschafft hat.

Auch die Auswirkungen des eingetretenen operationellen Risikos können finanziell quantifiziert werden; von Beiträgen an die ärztlichen Kosten bis hin zu den Bestattungskosten bei einem Worst-Case-Szenario. Aus einer umfassenden Risikomanagementsicht greifen diese Sichtweisen zu kurz.

Vielleicht ist es dem Fussgänger bei seiner Risikobetrachtung aus Homo-Oeconomicus-Sicht wirklich nur um die Risikoquan-

tifizierung seines Ziels «Überqueren der Stras­ se» gegangen. Vielleicht war ihm die Wahrnehmung der Umwelt bezüglich seines Scheiterns unbewusst oder sogar bewusst gleichgültig. Was aber, wenn die Umwelt dies differenzierter wahrnimmt und eine Rechtfertigung für dieses Verhalten verlangt?

Zielsetzung und Vorbildfunktion Ein wichtiger Faktor bei der Beurteilung eines möglichen Reputationsschadens ist dabei die Vorbildfunktion. Auch ein Fussgänger mit Vorbildfunktion kann eine Strasse aus­serhalb der dafür vorgesehenen Empfehlungen überqueren. Hingegen nimmt die Wahrscheinlichkeit, für diese Zielsetzung und diesen Weg zur Zielerreichung eine Rechtfertigung abgeben zu müssen, zu. Ein Vorbild trägt Werte mit sich, bewusst oder unbewusst. E ­ inem Vorbild trägt man Anerkennung bei.

Ein Vorbild hat Verantwortung, für sich, sein Umfeld, seine Umwelt. Was für ein Bild gibt eine Person des öffentlichen Lebens ab, wenn diese das Risiko eingeht, sich im Feierabendverkehr durch die Autoschlangen auf die nächste Strassenseite zu begeben?

Liegt dort weiterhin einzig ein finanziell quantifizierbares, operationelles Risiko vor? Oder wird vielmehr eine weitere Dimension des COSO-Frameworks tangiert, die Regeleinhaltung, gemeinhin unter dem Modebegriff Compliance subsummiert? Zu oft wird gerade in dieser Dimension eine zu enge Sichtweise gelebt: ein Fokus auf die Einhaltung von Gesetzen und Vorgaben. Wie in diesem Fall auf die Strassenverkehrsregeln. Zu wenig wird die Einhaltung von gesellschaftli-

Interne Kontrolle durch COSO: Vor mehr als einem Jahrzehnt veröffentlichte das Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) das Rahmenwerk «Interne Kontrolle – Übergreifendes Rahmenwerk» mit dem Ziel, Unternehmen und andere Organisationen in der Bewertung und der Verbesserung ihrer Internen Kontrollsysteme zu unterstützen. Eine der grössten Herausforderungen für Führungskräfte ist es zu bestimmen, in welchem Umfang eine Organisation bereit und willens ist, im Zuge des Wertschöpfungsprozesses Risiken auf sich zu nehmen.

The Committee of Sponsoring Organization, c/o AICPA, Harborside Financial Center, 201 Plaza Three, Jersey City, NJ 07311 – 3881, USA

RISIKEN MANAGEN 25

chen Werten und Moralvorstellungen antizipiert, was schlussendlich in einem viel grösseren Verlust mündet.

«Das Undenkbare ist geschehen und wir müssen damit umgehen», Prof. Dr. Martin Winterkorn, ehe­ maliger Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG, 19.01.2017.

Wird ein Risiko einzig nach finanziellen Risikobeurteilungen bewirtschaftet?

«Das Undenkbare ist geschehen und wir müssen damit umgehen», wurde Prof. Dr. Martin Winterkorn, abtretender Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG, nach dem VW-Skandal zitiert.

Dabei wurde zuerst etwas grosses Ganzes übersehen: die Reputation der Unternehmung.

Es ist mit dem Boxkampf vergleichbar: die Unterschätzung der unbekannten Linken.

Sie schlägt dann zu, wenn es nicht erwartet wird. Man kann noch so gut vorbereitet sein, sie haut einen – da unerwartet, nicht antizipiert – sofort zu Boden. Eine vergleichbare Wirkung hat das Eintreten eines unvorhergesehenen Reputationsrisikos: Operationelle Risiken können getragen werden, solange es die finanzielle Stärke des Unternehmens erlaubt.

Die Reputation wird einmal verloren und die Geschichte zeigt, dass ein Reputationsrisiko auch finanziell starke Unternehmen bezwingt bzw. deren wirtschaftlichen Erfolg beendet oder zumindest stark gefährdet.

Wird der COSO-Würfel mit seinen Dimensionen dem Thema gerecht?

Das COSO-Modell unterstützt das RisikoFramework mit seinen Dimensionen. Reputationsrisiken sind als ein weiteres Element im COSO-Framework zu sehen. Dadurch wird das Reputationsrisiko zu einem eigenständigen, wesentlichen Faktor aller Dimensionen.

Es legt sich um den COSO-Würfel und durchdringt jede einzelne Stufe (vgl. Abbildung 1).

Reputationsrisiken bilden damit im gesamten Risikomanagementprozess eine zu oft unterschätzte Auswirkung, einen unberechenbaren, nicht quantifizierbaren Faktor. In jedem Teilschritt des COSO-Modells ist die

«Es ist mit dem Boxkampf vergleichbar: die Unterschätzung der unbekannten Linken. » Frage zu stellen: Was, wenn die Öffentlichkeit zu diesem Thema sich eine Meinung bildet und diese Meinung im Widerspruch zu dem ist, was auf unserer Fahne steht? Was dann, Erklärungsnot?

Kommt danach noch eine halbherzige Stellungnahme, ein fehlendes Risikomanagement mit unangemessener spezifischer Kommunikation, kann durch ein simples Re­ putations­risiko das Geschäft der Unternehmung gefährdet werden.

Dimension «Mitarbeitende»

Abbildung 1: COSO-II-Würfel (abgerufen von www.risknet.de am 28.12.2017) mit eigener Ergänzung.

Und die Mitarbeitenden? Jene, die täglich gegen das Reputationsrisiko ankämpfen? Ein Reputationsrisiko auszuklammern und einer operationellen oder finanziellen Risikokategorie unterzuordnen, ist einzig und allein fahrlässig. Reputationsrisiken sind in allen ­Risikokategorien und allen Komponenten des Risikomanagementprozesses zu finden. Die Vermeidung einer katalysierenden Wirkung beginnt (nicht nur in der Autoindustrie) damit, die Mitarbeitenden regelmässig punktuell dafür zu sensibilisieren.

Hinter einer Unternehmung stehen immer Menschen. Menschen mit Werten und Vorbildfunktionen. Wasser predigen und Wein

trinken fängt zuoberst in der Kommunikationsleiter an. Dabei müssen sich alle Organisationselemente und -stufen der Unternehmung stets die Frage stellen: «Was, wenn das Unmögliche morgen in der Zeitung steht?»

Ein solcher in der Unternehmenskultur verankerter Prozess kann die Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit des Reputationsrisiko nachhaltig senken. VW bezahlt Milliarden an Bussen für das eingegangene operationelle Risiko. Der Reputationsschaden gilt für die gesamte Automobilindustrie, dem Dieselfahrzeug, den Mitarbeitenden, ja sogar dem Endkunden.

Fazit!

Das Reputationsrisiko ist und bleibt ein nicht zu unterschätzender Faktor in einer gesamtheitlichen Risikobetrachtung. Es kann weder quantitativ bewertet werden, noch ist es planbar oder buchbar. Es hat einen einzigartigen Stellenwert innerhalb des Risikomanagements jedes Unternehmens inne und einzig die stetige Sensibilisierung und das Wissen «Ah, da war ja noch etwas, die Reputation!» verhindert Ungemach und erleichtert die Arbeit jedes Compliance Managers im Risikomanagementprozess.

In diesem Sinne ist der Faktor Reputation das «Schmiermittel im Getriebe» eines gut funktionierenden COSO-Modells – bei ungenügender Beachtung eben dann leider der «Sand im Getriebe».

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Hinweis Dieser Fachartikel erscheint in einer MQ-Serie, die von Experten und Expertinnen des «Netzwerk Risikomanagement» beigesteuert wird: www.netzwerk-risikomanagement.ch

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QUALITÄT SICHERN

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Ergebnisse einer quantitativen Untersuchung

Qualität 4.0 – Status quo und Voraussetzungen

Patrick Pötters und Bert Leyendecker

Das Thema Qualität 4.0 wird in unserem Unternehmen bereits konkret umgesetzt.

9 %

Von Qualität 4.0 habe ich bisher noch nichts gehört.

24 %

Wir befassen uns konkret mit der Planung zur Umsetzung des Themas Qualität 4.0 in unserem Unternehmen.

17 %

Quelle: Eigene Darstellung

Im Zeitalter der Digitalisierung bieten sich den Unternehmen vielfältige Chancen und Möglichkeiten, um neue Technologien und Entwicklungen zu nutzen und diese in ihre Prozesse und Produktionsabläufe einzubinden. Ein Begriff, der sich hierbei in den letzten Jahren etabliert hat, ist Industrie 4.0. Damit geht auch die Qualitätssicherung auf Basis von Digitalisierung, Vernetzung der Maschinen sowie Auswertung grosser Datenmengen einher – Qualität 4.0. Der Verbreitungsgrad in der Industrie wurde in einer Studie der Modellfabrik Koblenz evaluiert.

Kenne ich, unser Unternehmen hat aber noch keine Aktivitäten durchgeführt und auch nicht geplant.

50 %

n = 46

Abbildung 1: Umsetzung von Qualität 4.0 Allgemein versteht man unter Qualität 4.0 die Aspekte der Qualitätssicherung im Rahmen der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0) (Vgl. Refflinghaus et al. 2016). Hierzu werden grosse Datenmengen durch moderne Mess- und Prüftechniken gesammelt und in Echtzeit analysiert. Dies ermöglicht eine unverzügliche Reaktion auf Fehler und Störungen. Ebenso ermöglichen diese Daten eine Erstellung von Modellen und Simulationen, die vorausschauend Fehler vermeiden können, sodass der Fehleranteil in der Produktion minimiert und damit einhergehende Kosten niedrig gehalten werden. Beispielsweise können Daten zur Rüstzeitoptimierung, der zustandsorientierten Instandhaltung und der Anpassung der Produktionsprozesse genutzt werden. (Vgl. Glück 2017). Zudem können Fehler vorausschauend entdeckt und so auch vermieden werden durch die Anwendung von Simulationen und Modellen (Vgl. Artischewski 2017). Ein weiterer Grund für die steigende Relevanz von Qualität 4.0 ist der zunehmende Wunsch des Kunden nach individuell gefertigten Produkten.

Das Ziel der Untersuchung bestand darin, den generellen Status quo von Qualität 4.0 zu ermitteln und zudem die Voraussetzungen und Hürden aus Unternehmenssicht bzw. der verantwortlichen Mitarbeiter zu identifizieren, welche für eine erfolgreiche Umsetzung und Etablierung wichtig sind. Ebenso sollten die Chancen aufgezeigt werden, die sich durch den Einsatz von Qualität 4.0 ergeben.

Patrick Pötters, M.Sc. M.Eng., ist Leiter der Modellfabrik an der Hochschule Koblenz sowie Dozent und Berater im Bereich Lean Six Sigma. Kontakt: poetters@hs-koblenz.de Prof. Dr. Bert Leyendecker ist Professor für Produktionswirtschaft und Projektmanagement an der Hochschule Koblenz sowie Berater für Lean Six Sigma.

Bekanntheitsdefizite von Qualität 4.0 im Unternehmenskontext Aus den Ergebnissen lässt sich schlussfolgern, dass Qualität 4.0 einen relativ hohen Bekanntheitsgrad unter den Befragten aufweist. Dies liegt darin begründet, dass 76 % der an der Studie Beteiligten bereits Kenntnis von Qualität 4.0 im beruflichen Umfeld haben. Demgegenüber haben 24 % der befragten Unternehmen angegeben, dass ihnen Qualität 4.0 unbekannt ist. Die Umfrageergebnisse zeigen weiterhin, dass 50 % der Befragten den Themenbereich kennen, wobei in deren Unternehmen keine Aktivitäten oder Pläne zur Umsetzung von Qualität 4.0 vorhanden sind. Lediglich 17 % gaben an, dass sich ihr Unternehmen mit der Umsetzungsplanung auseinandersetzt und weitere 9 %, dass Qualität 4.0 in ihrem Unternehmen bereits umgesetzt wird.

Das heisst, dass nur ein Viertel der befragten Unternehmen sich bereits heute mit Qualität 4.0 auseinandersetzt.

Qualität 4.0 als Chance zur kontinuierlichen Verbesserung und Risikominimierung In Abbildung 2 werden die Chancen mit einer entsprechenden Häufigkeitsverteilung der einzelnen Aspekte visualisiert. Es ist zu beachten, dass die befragten Unternehmen maximal vier Antwortmöglichkeiten hinsichtlich Chancen auswählen konnten.

Zu den wesentlichen Chancen, die sich durch Qualität 4.0 ergeben, gehören ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess und die Risikominimierung. Beide Antwortmöglichkeiten erhielten jeweils 23 Nennungen. Die Verbesserung der Kundenzufriedenheit folgt an dritter Stelle mit 22 Angaben.

QUALITÄT SICHERN 27

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Mangelnde Kompetenz der Mitarbeiter steht der Qualität 4.0 im Weg Bei der Frage nach den Hindernissen für die Umsetzung von Qualitätsmanagement 4.0 lässt sich feststellen, welche Faktoren nach Ansicht der Teilnehmer den erfolgreichen Ausbau von Qualität 4.0 in ihrem Unternehmen erschweren.

Als wichtigster Punkt wurde mit 22 Nennungen die fehlende Kompetenz der Mitarbeiter bzw. der qualifizierten Fachkräfte aufgeführt. Die fehlende Umsetzungsbereitschaft innerhalb des Unternehmens an dritter Stelle geht in eine ähnliche Richtung und zeigt, dass die Thematik anscheinend noch nicht in der Denkweise der Verantwortlichen und Mitarbeiter präsent ist. Der Umstrukturierungsaufwand der Prozesse wurde ebenfalls als Hindernis genannt. Ein weiterer Hinderungsgrund ist der hohe Investitionsaufwand, den die Umstellung auf Qualität 4.0 nach sich ziehen würde.

Fortgeschrittene Messtechnik als Voraussetzung zur Umsetzung von Qualität 4.0 Weiterhin sollte mittels der vorliegenden Erhebung festgestellt werden, ob die Umsetzung von Qualität 4.0 nur durch den Einsatz von fortgeschrittener Messtechnik realisierbar ist. Dazu wurde abgefragt, ob verschiedene Messsysteme in den Unternehmen der Befragten zum Einsatz kommen. Auffällig hierbei ist, dass mit Erhöhung der Komplexität der Messtechnik der Anteil der Unternehmen, die diese nicht einsetzen, zunimmt. Stichproben werden beispielsweise bei 83 % der befragten Unternehmen unternehmensübergreifend oder aber in ausgewählten Teilbereichen angewendet. Betrachtet man hingegen die Überwachung der Qualität durch Cyber-physische Systeme, so sind es nur noch 5 % der Befragten, die diese Messtechnik anwenden und 7 %, die sie nicht anwenden, aber für die Zukunft planen. Bei der Betrachtung der Unternehmen, die Qualität 4.0 bereits umsetzen, lässt sich beobachten, dass hochentwickelte Messtechnik zwar zum Einsatz kommt, jedoch nicht alle der aufgeführten Techniken und auch nicht immer unternehmensübergreifend. Es lässt sich aber feststellen, dass die Unternehmen, die Qualität 4.0 bereits um-

Über die Durchführung der Studie Um den Status der Umsetzung und die Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung von Qualität 4.0 zu evaluieren, wurde aufbauend auf einer Analyse von vorhandener Literatur und Vorträgen eine quantitative Onlinebefragung vom 10.04.2017 bis zum 31.05.2017 durchgeführt.

Quelle: Eigene Darstellung

Des Weiteren haben jeweils 20 befragte Unternehmen angegeben, dass sie sich durch die Einführung von Qualität 4.0 insbesondere Kosteneinsparungen und Transparenz durch Echtzeitanalysen erhoffen. Auch hier sehen die umsetzenden Unternehmen nahezu die gleichen Chancen wie alle anderen Befragten. Besonders auffällig ist die geringe Anzahl an Nennungen in Bezug auf Inline-Messung mittels eines durchgängigen Quality Channels, die Rüstzeitoptimierung sowie die Senkung der Losgrösse, welche ­Hauptbestandteile bei der Umsetzung von Qualität 4.0 sind, jedoch von den befragten Unternehmen als relativ unwichtig angesehen werden.

Abbildung 2: Chancen für erfolgreichen Ausbau von Qualitätsmanagement 4.0

setzen, mehrere der ausgewählten Messtechniken vollständig oder teilweise einsetzen.

Befähigte und motivierte Mitarbeiter als wichtigstes Kriterium für eine erfolgreiche Umsetzung Anhand einer Fragenmatrix wurde überprüft, welche Teildisziplinen von Qualität 4.0 besonders wichtig für die Umsetzung sind. Im Ergebnis ist deutlich erkennbar, dass sowohl das Know-how der Mitarbeiter als auch deren Motivation laut den Teilnehmern die wichtigsten Faktoren sind. Knapp über 90 % gaben an, dass diese Faktoren eher wichtig bis sehr wichtig sind. Dicht darauf folgen die Softwarelösungen, Prozessmanagement, Anwendung von Messtechnik, Big Data Management und Change Management mit 77,5 % bis 87,5 % Zustimmung. Allgemein stellt sich heraus, dass alle genannten Faktoren zur Umsetzung von Qualität 4.0 von den Befragten als wichtig erachtet werden. Bei den umsetzenden Unternehmen in Bezug auf Qualität 4.0 sind ähnliche Denkstrukturen anzutreffen. Es stellt sich heraus, dass Softwarelösungen, Mitarbeiter-Know-how und Anwendung von Messtechnik einstimmig als sehr wichtig eingestuft werden.

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Literatur Artischewski, F., Qualitätssicherung 4.0 – Moderne Ansätze und Anforderungen der Qualitäts­ sicherung im Kontext von Industrie 4.0 (Vortrag), Stand 15.06.2017. Abrufbar unter: www.dgq.de/wp-content/uploads/2014/03/DGQQualitaessicherung4_0.pdf Glück, M., Qualitätsmanagement in Zeiten von Industrie 4.0. (Vortrag) Stand 15.06.2017.

Abrufbar unter: https://bayern.vdma.org/documents/106096/8621254/Glueck_VDMA_ Qualit%C3%A4t_4_0_Kaufbeuren_150618.pdf/43d7f0f0-acb5-47a3-9170-d8a3d914e730 Refflinghaus, Robert/ Kern, Christian/ Klute-Wenig, Sandra (2016): Qualitätsmanagement 4.0 – Status Quo! Quo vadis?, Bericht zur GQW-Jahrestagung 2016 in Kassel, university press: Kassel.

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QUALITÄT SICHERN

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Aus der Praxis

Aus der Krise zum Topergebnis

sichtlicher Strukturen – vom Angebots- übers Auftragswesen bis zu den Leistungen. Für die visuelle Prozessmodellierung nutzte er das IQSoft-Modul BPM («ein geniales Tool»). Und bei Unsicherheiten rund um die anstehende Zertifizierung («sie machte mich schon etwas nervös») schätzte er das Engagement des Support-Teams der IQS AG: «Die sind enorm schnell. Das hätte ich bei anderen SoftwareAnbietern auch gerne.»

Mustervorlagen als solides Fundament Wenn es läuft, dann läuft es: Die Spannmittelherstellerin SwissChuck AG feierte 2017 ihren 50. Geburtstag, erzielte das beste Ergebnis ihrer Geschichte und plante gleichzeitig noch die Zertifizierung nach ISO 9001:2015. Dies alles trotz Rückschlägen in den Vorjahren.

Beni Krieger

Erfolgsnachrichten wie jene der SwissChuck AG, Effretikon, liest man als Freund der Schweizer KMU gerne. SwissChuck fertigt mit 25 Mitarbeitenden Spannmittel für Schleifmaschinen und erzielt dabei «stolze» 99 Prozent der Wertschöpfung in der Schweiz. CEO Christoph Allemann: «Mit einem Exportanteil von über 80 Prozent gelingt es uns immer wieder durch Innovation und Leistung Kunden im internationalen Umfeld zu begeistern.» Die Hauptmärkte sind: Europa, China, Japan und die USA. Grossabnehmer: die Automobilbranche. Und eben dies wurde 2015 zur Herausforderung.

Unangenehmer Doppelschlag 2015 ist SwissChuck beinahe ins Wanken geraten. Erst der Euroschock, dann der Abgasskandal. Eine harte Zeit für ein Schweizer KMU mit vielen Kunden aus der Automobilbranche. Allemann: «Es ist uns gelungen, sehr schnell und mit unterschiedlichen Massnahmen auf die veränderte Situation zu reagieren. Der Fokus auf neue Märkte (geografisch) und Branchen hat uns geholfen, die Einbrüche im Kerngeschäft zu kompensieren.»

Intensive Qualitätsentwicklung Ein weiterer Schlüssel zur Erfolgsmeldung 2017: umfassendes elektronisches Qualitätsmanagement. CEO Allemann stellt dabei klar:

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die_texter GmbH, Halden­bachstrasse 9, CH-8006 Zürich. www.dietexter.ch

«IQSoft bildet das Fundament unserer Fehlerkultur. Mit unseren hohen Ansprüchen an Qualität für Produkte und Prozesse ist IQSoft ein unverzichtbares Werkzeug geworden.

Der strukturierte Umgang im Bereich Fehlermanagement durch die Mitarbeitenden ist inzwischen zu einem zusätzlichen Wettbewerbsvorteil herangewachsen.»

Eine neue Prozesslandkarte für ISO 9001:2015 Im Rahmen der notwendigen Optimierungen nach den Schocks 2015 und einem sehr durchwachsenen Jahr 2016 ging SwissChuck richtig zur Sache. Man entschied sich zur Zertifizierung nach ISO 9001:2015.

Dafür vereinfachte Allemann die SwissChuck-Prozesslandkarte: Komplizierte Abläufe (Erbe der früheren Zugehörigkeit zu einem grossen Konzern) wurden konsequent zusammengestrichen. Andererseits überprüfte er die bestehende Qualitätsmanagementsoftware IQSoft der Zofinger IQS AG: «Als ich hier anfing, habe ich andere Lösungen evaluiert und bin dann doch bald wieder bei IQSoft gelandet. Allerdings haben wir das Programm erneuert und nach 12 Jahren von Access auf SQL mitsamt den dazugehörigen Web-Modulen umgestellt.»

Optimale Wertschöpfung als höchste Vorgabe Allemann teilte sein Unternehmen für die Prozessgestaltung in drei Teams auf: eines für Design, eines für Operation und eines für Sales & Service. Es ging ihm dabei um optimale Wertschöpfung innerhalb möglichst über-

«Wir haben mit der IQS AG Mustervorlagen für die Prozesse dreier Teams entwickelt. Diese Templates konnte ich mit ihnen besprechen und ausarbeiten. Es lohnt sich, Prozesse zu hinterfragen und Ziele klar zu definieren.

Zeitlich bestand unser Teamwork aus: 80 % Denkarbeit, 10 % Prozessmodellierung und 10 % Datenerfassung.»

«Egal, welches Element Sie nun nehmen: Bei jedem Punkt sind alle notwendigen Arbeitsschritte hinterlegt. Sie können verschiedene Normen abbilden. Und unterm Strich sorgen derart sauber dargestellte Prozesse natürlich auch dafür, dass neue Mitarbeitende den Puls des Unternehmens sehr schnell verstehen.»

Offenheit als Erfolgsrezept «Wir haben für ISO 9001:2015 viel verwirklicht. Die IQS AG half uns sehr. Dabei führten wir mit den Zofingern viele offene Diskussionen. Das gilt auch heute noch. Es ist Platz für Kritik. Am Schluss erreichen wir so zusammen die optimale Lösung.»

Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der IQS AG, ist das nur recht: «Wir sind immer sehr motiviert und es macht Spass, für

IQS AG Seit 24 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. www.iqs.ch

QUALITÄT SICHERN 29

Copyright: SwissChuck AG

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SwissChuck stellt u. a.

Spannmittel für Schleifmaschinen her.

Präzision ist das A und O.

unsere Kunden tätig zu sein. Wir helfen gerne. Wobei es natürlich ein Vorteil ist, dass man IQSoft sehr hoch parametrieren kann.»

schauen: IQSoft ist sehr gut zugänglich, bis hin zu Freigabe und Verteilung. Man könnte noch viel mehr machen. Das System ist grenzenlos.»

IQSoft als Thema bei Bewerbungen

Allemanns Vision

Christoph Allemann zeigt Bewerbern gerne das firmeneigene ERP – und IQSoft. Kein ­Wunder: Die Zofinger Software hat mittlerweile ­einen derart hohen Verbreitungsgrad, dass IQSoft-Kenntnisse bei Bewerbungs­ gesprächen immer öfter verlangt oder aus­ gewiesen werden.

Fragt man den SwissChuck-CEO nach seinen Zielen mit IQSoft, macht er klar: «Ich will Einheitlichkeit. Ich sehe das Programm nicht nur als Werkzeug zur Normerfüllung. Es ist ein Informationssystem für alle. Solche Infos sind zum Beispiel Dossiers über Grosskunden, Arbeitsanweisungen und so weiter. Wir sind noch laufend an der Integration aller Dokumente.»

Allemann möchte, «dass das System lebt». IQSoft müsse von den Mitarbeitenden als echte Unterstützung anerkannt werden: «Es ist ja ohnehin deren Werkzeug. Sie erfassen beispielsweise ihre Ideen und auch alle

Finden statt suchen Ob Kurznotiz, Konzept, Nachweis oder Bild: Christoph Allemann will Daten so schnell wie möglich finden. Die absolute Durchgängigkeit und die Volltextsuche seines Qualitätsassistenten – alles kann allem zugeordnet werden – schätzt er sehr: «Ein, zwei Klicks und man hat, was man sucht. Das ist natürlich wertvoll bei der Normenpflege und -erhaltung. Und wünscht sich ein SQS-Auditor einen kompletten Ausdruck von allem, kann er ihn sofort bekommen.»

Ereignisse. Nur so kommt die Firma vorwärts.

Nur so bewegt sich etwas.»

Anders gesagt: IQSoft managt nicht von alleine. Es sind die Anwender, welche mit IQSoft Unternehmensabläufe in guten Fluss bringen. Und das, so die Sicht des CEO, sei auch nötig: «Wir müssen wachsen, innovativer sein als alle anderen. Und das am teuersten Standort der Welt. Dafür sind wir nun gut aufgestellt. Wir wollen immer einen Tick ­intelligenter agieren als unser Marktumfeld.»

Qualitätsmanagement als bedeutender Erfolgsfaktor Ein gutes Q-System, so Christoph Allemann, sei selbsterklärend. Da brauche niemand eine grosse Schulung: «Ein intensiv genutzter elektronischer Qualitätsassistent schafft täglich Wettbewerbsvorteile. Man nehme unsere Lieferzeiten. Sie sind trotz momentaner Überlastung gut. Wir behalten dank optimal organisierten und gelebten Prozessen die ­Nase vorn. Ein System wie IQSoft ist dabei sehr, sehr hilfreich!»

Last but not least: die Zertifizierung Bevor das noch vergessen geht: SwissChuck ist seit Oktober 2017 erfolgreich nach ISO 9001:2015 zertifiziert. Christoph Allemanns Fazit: «Ohne IQSoft hätten wir diese Zertifizierung nicht geschafft. Ich habe im Vorfeld mal ein ‹QM-Buch› gekauft und es dann beiseitegelegt, weil es mir in der Praxis nichts nützte.»

■

Module nach Mass Ein nicht zu unterschätzender Vorteil eines flexiblen Qualitätsmanagementprogrammes: Modularität. Man kauft und nutzt nur, was man braucht, und baut bei Bedarf aus. Swiss­ Chuck verwendet unter anderem die IQSoftModule Dokumentenlenkung, Chancen zur Verbesserung, Prozessmodellierung BPM, das Auditmodul sowie die Betriebs- und Prüf­ mittelüberwachung.

Das letztgenannte Modul mögen besonders die SwissChuck-Kunden. Allemann schmunzelt: «Sie sind begeistert, wie einfach alles abrufbar ist. Wir zeigen dann auch gerne unseren Prozessspiegel. Egal, wie Sie es an-

Copyright: SwissChuck AG

Messung der Oberflächenbeschaffenheit an einem Werkstück.

30 PRODUKTENEWS

In vielen Industriezweigen werden Handhabungsmanipulatoren zum Heben und Bewegen schwerer Lasten verwendet. Damit sie sich auch für den Einsatz in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie eignen, müssen sie jedoch spezielle Anforderungen – im Besonderen im Hinblick auf die Hygiene – erfüllen. Die pneumatischen Manipulatoren der Dalmec GmbH sind modular aufgebaut: So kann jedes Modell in seiner Konstruktion und funktionellen Ausstattung genau auf die individuellen Anforderungen der jeweiligen Handling-Aufgabe abgestimmt werden. Die Aufnahmevorrichtungen variieren von der einfachen Gabel bis hin zur pneumatischen Greifereinheit für Rollen und Spulen. www.dalmec.de

Leitz PMM-C für komplexe Messungen

So sieht Qualitätsprüfung beim Motorsägen-Spezialisten Stihl aus: Auf einer Vorrichtung können bis zu 40 Prüfmittel aufgespannt und in einem Messablauf bewertet werden.

Beim hochpräzisen Messen im Dreischichtbetrieb fordern langsame Abläufe sowie aufwendige konventionelle Messtechnik Geduld, Effektivität und Effizienz. Mit einem messtechnischen Quantensprung hat das schwäbische Traditionsunternehmen Leitz jetzt die Qualitätsprüfung von Kurbelwellen und Pleueln im Stammwerk Waiblingen signifikant beschleunigt. Zum Einsatz kommen das 3D-Koordinatenmessgerät Leitz PMM-C (Leitz PMM-C | Hexagon Manufacturing Intelligence) und eine stark parametrisierte Software, die eine Werkselbstprüfung auch bei komplexen Messungen, siehe Bild, erlaubt. www.hexagonmi.com

Steuerungskomponenten für 48-Volt-Mild-Hybridantrieb Als Alternative zu umweltbelastenden Verbrennungsmotoren werden heute gerne Hybridfahrzeuge angeführt. Sie bilden einen Kompromiss zwischen umweltfreundlichen, aber in der Reichweite beschränkten, rein akkubetriebenen Elektro-Autos und den herkömmlichen Verbrennungsmotoren. Jedoch sind bestehende Hybridkonzepte vergleichsweise aufwendig konstruiert und damit teuer. Einen neuen Weg geht das 48V-Mild-Hybridsystem, bei dem der Anlasser durch einen leistungsfähigeren E-Motor ersetzt wird. Das vergleichsweise preiswerte Konzept lässt sich einfach in bestehende Antriebskonzepte integrieren, muss aber in branchenüblichen Millionenstückzahlen sicher geprüft werden. Eine durchdachte Prüftechnik sichert dabei eine hundertprozentige Qualitätskontrolle der eingesetzten Leistungselektronik trotz Strömen bis über 350 Ampere. www.engmatec.de

FLIR DM285, das Industrie-Wärmebild-Multimeter Elektrik- und Aussendienstexperten können die berührungslose Wärmebildgebungsfunktion des DM285 nutzen, um überhitzte Systemkomponenten schnell ausfindig zu machen und anschliessend mithilfe seiner DMM-Testfunktionen die Fehlerursache zu erkennen und zu beheben. Das DM285 eignet sich ideal zur Fehlerdiagnose und -behebung bei elektrischen Anwendungen wie überhitzten Schaltschränken, Sicherungen und losen Kabelverbindungen. Es lässt sich zur Diagnose von Störungen und Defekten an elektromechanischen Vorrichtungen wie Kreisel- und Kolbenpumpen und Kompressoren, Elektromotoren und -antrieben und den zugehörigen Überwachungs- und Automatisierungssystemen nutzen. Es eignet sich für zahlreiche elektrische und elektromechanische Anwendungen sowie zur Überprüfung von Heizungs-, Lüftungs-, Klimatisierungs- und Kühlsystemen (HLK). Ausserdem ist es eine gute Wahl für HLK-Anwendungen sowie zur Repara-

Bild: Flir

Produktkontaminationen: Hand­ habungsmanipulator schafft Abhilfe

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Vor Kurzem wurde das digitale FLIR DM285 Industrie-Wärmebild-Multimeter – ein industrielles Prüf-, Fehlerlokalisierungs- und Diagnoseinstrument – vorgestellt. tur von mit Platinen bestückten Elektronikbauteilen, Spannungsreglern, Netzteilen und Mikroprozessoren. www.flir.de

Software für E-Government-Standard Das Software-Unternehmen Axians IT&T macht Gemeinde-Informationssysteme fit für den neuen E-Government-Standard. Die neue Fachapplikation leistet Pionierarbeit für Einwohnerkontrollen (EWK): Die neueste Ausführung des Schnittstellenstandards führt beispielsweise zu einfacheren Geburtsmeldungen und besseren Korrekturmeldungen zwischen der EWK-Fachapplikation von Luzerner Gemeinden und der kantonalen Registerplattform Lureg. Die Vorteile der technologischen Aufrüstung kommen bereits seit Mai 2017 bei der Pilotgemeinde Rothenburg und aktuell bei einigen anderen Kommunen zum Tragen. So wird die Datennutzung für Kunden wie die Kantonspolizei, die Militärverwaltung, das Strassenverkehrsamt oder die Ausgleichskasse erleichtert.

Weitere Informationen zur EWK-Fachapplikation von Axians IT&T finden Sie unter: www.axians-infoma.ch/loesungen/einwohner/

AGENDA/VORSCHAU

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IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme

CAS Product Lifecycle Management

15. Januar bis 30. Juni 2018 Hochschule Luzern Informatik www.academy.snv.ch

Case Management

Infoveranstaltung der Berner Fachhochschule.

26. Februar 2018, BFH Bern barbara.leuenberger@bfh.ch

Responsible Business

Menschenrechtliche Sorgfaltspflichten für Unternehmen.

28. Februar, Zürich www.oebu.ch

Ökobilanzierung verstehen

Systemgrenzen, Energie- und Stoffstromanalyse, Lean Management.

21. Feb. 2018 bis 14. März 2018 WERZ Institut für Wissen, Energie und Rohstoffe Zug www.werz.hsr.ch

Herausforderung ISO GPS Neue Anwendungsnormen und deren betriebliche Umsetzung.

27. Februar 2018, Bern academy.snv.ch

ISO 27001 Lead Auditor IRCA-zertifizierter Lehrgang.

5. bis 9. März 2018, Olten www.infosec.ch

Operative Excellence

Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts­ manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV. Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de

46. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Swiss Association for Quality

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Das Excellence Führungsseminar für Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern das Middle und Low Management T 031 330 99 00, www.saq.ch meldungen ermöglichen der (Zielgruppe) und für Unternehmens­ Herausgeber SAQ ihre Dienstleistungen zielSAQ/galledia verlag ag Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager. entwickler. gruppengerecht anzupassen Verlagsleitung: Rehné Herzig Beginn: monatlich ab 13. März 2018 und auszubauen.

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Ort Hotel Arte Olten ren Bedürfnisse und Wünsche Abonnenten-Service an die SAQ. Zudem die Zufrie- Zusätzliche Dienstleistungen galledia verlag ag Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil denheit mit den Veranstaltun- Zwei Drittel der Befragten wünT +41 (0) 58 344 95 64 gen, im konkreten mit den Sekti- schen sich von der SAQ, das aufF +41 (0) 58 344 97 83 onsanlässen. Hier wurden beide zeigen von Trends. Mehr als die abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Zielgruppen befragt.

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