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MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 9/2013

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

e aJ hr g na zi S Ag Zw IQ te Sei

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Kata coaching Kultur der Verbesserung

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Produktionscontrolling

Schlüssel zur Qualität

Seite 11

Mehr als ein Apfeltag Betriebliches

gesundheits-Management Seite 16

green controlling Ökologisches engagement messen

Seite 27

Bedarf erkennen! Sichern und archivieren elektronischer Daten

Seite 29

MQ eMO Hannover 2013 – Messe der Superlative


Software Produktmanagement – nachhaltig erfolgreiche Software Software als Produkt stellt hohe Anforde­ rungen an eine Produktmanagerin oder einen Produktmanager. Im Nachdiplom­ studium FHO Software Produktmanagement können nun erstmals praxisorientierte Kompetenzen für die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung erlernt werden. An der Schnittstelle für erfolgreiche Entwicklung Für software-intensive Produkte braucht es eine Planung und Führung über mehrere Releases, Kunden und Konfigurationen. Neben der Entwicklung einer Produktspezifikation sowie einer technischen Architektur müssen organisatorische und wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden. Dabei spielt die Rolle eines Produktmanagers als Garant einer langfristigen und umfassenden Führung eine entscheidende Rolle.

Von Profis für Profis Der Aufbau und der Inhalt des Studiums wurden von der HSR Hochschule für Technik Rapperswil in enger Zusammenarbeit mit Vertretern der «International Product Management Association», der Universität Blekinge, die in der entsprechenden Forschung eine Vorreiterrolle spielt, sowie erfahrenen Vertretern aus der Praxis entwickelt.

erworbene Wissen in einem dritten Jahr in Form einer Masterarbeit umfassend angewandt. Dabei werden die Studierenden intensiv begleitet.

Berufsbegleitend studieren Das Studium dauert drei Jahre und ist berufsbegleitend. Nach einem zweijährigen Schwerpunkt auf der Vermittlung von Kompetenzen wird das

Peter Nedic, Telefon +41 (0)55 222 49 21 www.hsr.ch / mas-swpm E-Mail mas-swpm@hsr.ch

Wir beraten Sie gerne persönlich Sind Sie sich nicht sicher, ob dies das richtige Weiterbildungsangebot für Sie ist? Gerne beraten wir Sie persönlich. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Im Studium werden die Methoden des Produktmanagements für den software-spezifischen Kontext vermittelt. Software als Produkt stellt deutlich andere Anforderungen an einen Produktmanager, als dies in anderen Bereichen der Fall ist, und macht die enge Zusammenarbeit mit einer Vielzahl an spezifischen Rollen im Unternehmen wie User Experience, Softwareentwicklung, Betrieb, Support oder Legal notwendig. Diese Schnittstellenfunktion erfordert ein gutes Verständnis für die entsprechenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Einstieg in das Masterstudium im Frühjahr 2014! Informationsveranstaltungen und Termine unter www.hsr.ch/mas-swpm

Das Weiterbildungsangebot

MAS Software Produktmanagement richtet sich an Produktmanager von software-intensiven Produkten. Werden Sie Expertin oder Experte für

erfolgreiche software-intensive Produkte Das Studium befähigt die Teilnehmenden, software-intensive Produkte erfolgreich zu entwickeln. Dafür werden Kompetenzen für die Planung und Führung, für die Produktspezifikation und die technische Architektur sowie für organisatorische und wirtschaftliche Aspekte vermittelt. Der Masterstudiengang richtet sich an Hochschulabsolventinnen und -absolventen, die in der Softwareentwicklung tätig sind. Zugelassen werden auch ausgewiesene Berufspraktiker mit mehrjähriger Berufserfahrung. Viele Studierende dieser Ausbildung haben ursprünglich nicht Informatik studiert, sind aber in der Softwareentwicklung tätig und möchten sich für das Produktmanagement ihrer Produkte wichtiges Know-how aneignen. Das Nachdiplomstudium wird modular angeboten. Es kann komplett (MAS) oder in Teilen (CAS) gebucht werden. Es vermittelt Ihnen praxisorientierte Kompetenzen um software-intensive Produkte nachhaltig erfolgreich zu entwickeln. Profis haben nie ausgelernt. Informieren Sie sich jetzt!

Abschluss

MAS Master of Advanced Studies

Studiendauer

3 Jahre inklusive Masterarbeit 3 Zertifikatskurse à 200 h Masterarbeit 300 h

Unterrichtszeit

Blockveranstaltungen à 2 Tage und Intensivseminare als Blockwoche

Studienort

HSR Hochschule für Technik Rapperswil

Beginn

Frühjahr 2014

Informationen

www.hsr.ch/mas-swpm

Auskünfte

T +41 (0)55 222 49 21 mas-swpm@hsr.ch


APROPOSINHALt «Catch me if you can» In der Gaunerkomödie von 2002 gelingt es dem aalglatten Kleinganoven Frank (Leonardo DiCaprio) immer wieder, dem FBI-Ermittler Hanratty (Tom Hanks), der ihn schnappen will, zu entwischen. Nach der Verhaftung bekommt er das Angebot, seine Strafe in Freiheit zu verbüssen, wenn er sich dazu bereit erklärt, im Betrugsdezernat des FBI bei der Aufklärung von Scheckbetrügereien mitzuhelfen. Tatsächlich arbeitet «Spezialist» Frank ab dann erfolgreich unter dem zum Leiter der Abteilung aufgestiegenen Hanratty. «Catch me if you can» könnte immer mehr zum Lehrstück für viele Unternehmen auf der Suche nach Fachkräften und Auszubildenden werden. Die Zeiten, da Bewerber wie Bittsteller nach Jobs suchten, gehen dem Ende zu – zumindest in Ländern wie der Schweiz und Deutschland. Die Generation Y und Z tickt anders. Hinzu kommt der Fachkräftemangel. Ähnlich wie Hanratty müssen sich Unternehmen ins rechte Licht rücken und umgekehrt bei den Zielgruppen «bewerben», also aktiv auf die Menschen zugehen. Mit dieser veränderten Situation befasst sich vom 17. bis 19. September in Köln die «Zukunft Personal», Europas grösste Fachmesse für Fragen rund um das Thema Personal in Unternehmen. Zu den weiteren Herausforderungen zählen ein grösstmögliches Engagement der Mitarbeiter, gesundes Arbeiten bis ins hohe Alter, Hochleistungsteams und die Qualifizierung der Beschäftigten mit modernster Technik – überall sind innovative Konzepte gefragt. Die Messe in Köln bietet Querdenkern und Innovatoren der Personalarbeit eine einzigartige Plattform.

Flash

Die Zukunft hat begonnen

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IQS AG feiert ihren 20. Geburtstag Von Hans-Henning Herzog

Business Excellence Schlüssel zur Qualität 

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Produktionscontrolling

Von Georg Oberdick und Dragan Zagorac

Kata Coaching

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Kultur der Verbesserung Von Daniela Kudernatsch

Die Benchmark-Falle

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In der Gleichförmigkeit versinken Von Jens-Uwe Meyer

Mehr als ein Apfeltag

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Betriebliches Gesundheits-Management (BGM) Von Ursula Kiefer

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Einfacher Schule machen

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BWZ Lyss setzt auf elektronisches QM-System Von Beni Krieger

Risiken managen

Compliance im Engineering 

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Gemeinsam statt gegeneinander! Von Erich Meier

Green Controlling

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Ökologisches Engagement messbar machen Von Eckhard Melyarki

Bedarf erkennen!

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Sichern und archivieren elektronischer Daten Von Stefan Schmid

Qualität sichern

Fachwissen, klug vermittelt

Ihr

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Swiss TS: 15. Gefahrguttag Schweiz Von Martin Grether

Messe der Superlative

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EMO Hannover 2013

Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Von Hans-Henning Herzog

Rubriken 6

Marketplace

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Newsletter

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Meetingpoint

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Agenda/Impressum

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Szene

Titelbild: BMW Werk Landshut, Fertigung eines CFK-Dachs MQ Management und Qualität

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markt-infos

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flash IQS AG feiert ihren 20. Geburtstag

88 Millionen Fass pro Tag

Die Zukunft hat begonnen Von Hans-Henning Herzog

Seit 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG. Zur Jubiläumstagung am 1. Juli waren 150 geladene Gäste in die Stadthalle Zofingen gekommen und erlebten einen Event voller Zukunftsvisionen.

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igentlich hätte ein Erfolgsunternehmen allen Grund, den 20. Geburtstag mit einer stolzen Rückschau auf das, was man geschafft hat, zu begehen. Doch einmal mehr bewies die Zofinger IQS AG, dass sie einfach anders «tickt» als gewöhnliche Unternehmen. Der Schweizer Marktleader für Softwarelösungen rund um das Qualitätsmanagement nahm sein Jubiläum zum Anlass, seine Gäste mit Zukunftstrends zu kon-

frontieren, die jenseits offizieller Sichtweisen liegen.

Weichenstellung Trotzdem: Firmengründer und Informatiker Hans-Peter Kost ist Realist. Muss er auch sein, wenn das IQS-Team seinen Kunden mit der Software IQSoft dabei helfen will, ihre Betriebsprozesse transparent, effizient und steuerbar zu gestalten. Aber er war und ist auch Visionär, in doppelter Hinsicht:

Energie- und Friedensforscher Dr. Daniele Ganser 4

Vor 20 Jahren wollten Informatiker die Welt mit ihren fertigen Lösungen beglücken und kreierten Bedürfnisse, die gar nicht vorhanden waren. Damit räumte HansPeter Kost gründlich auf. Statt den Kunden ein Produkt «aufzuschwatzen», hörten die Informatiker von IQS erst einmal genau zu, weil sie wissen wollten, wo die Bedürfnisse beim Kunden liegen. Und erst dann entwickelten sie die passenden Tools. Damit begann die Erfolgsgeschichte. Und mit dem 100. IQSoft-Kunden folgte die zweite Vision: «Wenn wir 100 geschafft haben, schaffen wir auch 1000.» Für dieses Ziel wurde der Chef im Team fast für verrückt erklärt. Aber auch dieses Ziel ist heute Realität.

«Wir müssen das Erdöl verlassen, bevor es uns verlässt.» Unmissverständlich machte Dr. Daniele Ganser, Gründer und Inhaber des Swiss Institute for Peace and Energy Research, den Zuhörern in Zofingen klar, was die Stunde geschlagen hat. Zwar werde es noch mindestens 40 Jahre Erdöl geben. Doch das konventionelle Erdöl hat 2006 bei 70 Millionen Fass pro Tag das Fördermaximum, den «Peak Oil», erreicht. Die konventionelle Förderung kann nicht ausgeweitet werden. Die Differenz zum weltweiten Tagesbedarf von 88 Millionen Fass wird mit Gaskondensaten, Tiefseeöl, Tight Oil, Teersanden, Agrotreibstoffen und neuerdings Fracking gefüllt – mit zum Teil verheerenden Folgen für Menschen und Umwelt. Daniele Ganser schildert in seinem Buch «Europa im Erdölrausch» den globalen Kampf ums Erdöl, ein dramatisches EnergieSzenarium, das niemanden kalt lässt. Sobald es von Jahr zu Jahr weniger Erdöl gibt, werden die Verteilungskämpfe härter, der Preis geht hoch. Nach Gansers Meinung war der Irakkrieg, wie

Lars Thomsen zeigt die Welt in 520 Wochen MQ Management und Qualität

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FLASH auch der Libyenkrieg, ein reiner Erdölbeutezug. Auch der Konflikt in Syrien ist im Erdölgebiet, auch dort sind die USA, Saudis und der Iran im Hintergrund aktiv. All das bedeutet: Der Kampf um Energie geht nicht irgendwann los, er läuft, und zwar auf Hochtouren. Das konventionelle Erdöl geht in den USA schon seit 40 Jahren zurück. Grösster Lieferant ist SaudiArabien. Doch dessen zehn Millionen Fässer pro Tag decken gerade mal den halben Tagesbedarf der USA. Weltpolitisch spitzt sich der Kampf um das «flüssige Gold» zu, auch vor dem Hintergrund, dass in zwölf Jahren erneut eine Milliarde mehr Menschen auf der Welt leben werden – mit ähnlichen Ansprüchen, wie sie für uns heute selbstverständlich sind. Angesichts dieser dramatischen Entwicklung und drohender Ressourcenkriege wird es, so Ganser, höchste Zeit, den Begriff «Energiewende» positiv zu besetzen. Die Vision einer langfristig tragfähigen Energiewirtschaft muss über erneuerbare Energien und Energieeffizienz gehen. Das heisst, die Energieproduktion sollte wieder näher an Europa und die Schweiz herangeholt werden. Statt Geld in die Wüste zu schicken, sollten im Inland erneuerbare Energien ausgebaut werden. Die Schweiz, so Ganser, könnte mit «Cleantech» ein hochinnovatives Exportprodukt entwickeln und in Europa eine Vorreiterrolle übernehmen.

machen, sei ein Ende «der unglaublichen Energievergeudung» unumgänglich, mahnte Lars Thomsen, der überzeugt ist, dass das Speichern von Energie das grosse Thema der Zukunft sein wird.

sequenz, dass er als «personal digital assistant» Arbeiten selbst erledigt, zum Beispiel E-Mails selbst einordnet, versteht und beantwortet. Er nimmt uns also Arbeit ab, beginnt Tipps zu geben.

Am stärksten betroffen sei die Autoindustrie, die es nach seiner Einschätzung bis 2016/ 2017 geschafft haben wird, ein Elektroauto zu entwickeln, das billiger und dabei wesentlich effektiver sein wird als ein mit fossilen Brennstoffen betriebenes Fahrzeug. Werden bei Verbrennungsmotoren nur 20 Prozent zum Antrieb genutzt, während 80 Prozent als Abwärme verpuffen, gehe bei Elektromotoren die effektive und fast «abfallfreie» Energienutzung gegen 100 Prozent. Der Anfang vom Ende des fossilen Zeitalters sei daher schon eingeleitet.

Maschinen werden sich immer öfter übers «Internet der Dinge» vernetzen. Der Trendbruch findet derzeit gerade statt. Erstmals kommunizieren mehr Maschinen untereinander als Menschen. Und dieses digitale Nervensystem wird immer dichter. In Kürze werden zum Beispiel vernetzte Ampeln das Verkehrsaufkommen erkennen, sich untereinander «absprechen» und situativ den optimalen Verkehrsfluss regeln. Die nächste Stufe sei erreicht, «wenn Haushaltsgeräte Beine und Hände bekommen» und humanoide Roboter in der Lage sind, menschengleich Routinetätigkeiten zu übernehmen, erklärte Lars Thomsen und machte darauf aufmerksam, dass das teilweise ja schon gelungen ist.

Die schlauen Maschinen Die Wende zu einem neuen Energiesystem sei einer der «tipping points» oder Trendbrüche, die, so Lars Thomsen, bis 2023 oder in den nächsten 520 Wochen unser Leben grundsätzlich verändern werden. Ein anderer sei «das Ende der Dummheit» der heute noch als nützliche Idioten fungierenden Computer. Durch enorm gespeicherte Datenmengen und Rechenleistungen beginnen Computer zu denken, sie werden «smart». Bisher führte der Computer nur Befehle aus, rechnete. Nun beginnt er zu verstehen. Mit der Kon-

Es wird anders gearbeitet und gelebt Heisst das, der Mensch wird durch die Entwicklung überfordert oder gar durch die schlaue Maschine ersetzt? Nein, das Gegenteil sei der Fall, meinte Thomsen. Heute bewegt sich der Trend in eine andere Richtung als in den Zeiten der Industrialisierung. Die Maschine entlastet den Menschen, hilft ihm, ergänzt ihn. Der Mensch muss

520 Wochen sind nur zehn Jahre... Die Energie der Zukunft, meinte auch Lars Thomsen, ist nicht fossil. Lars Thomsen, Chef von «future matters» mit Sitz in Zürich und München, zählt zu den prominenten Trend- und Zukunftsforschern in Europa. «Wir treten ein ins solare Zeitalter», ist er überzeugt. Der Trend sei unaufhaltbar. Solarstrom verbillige sich ständig. Um aus der Welt einen besseren Planeten zu MQ Management und Qualität

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Zukunftsvisionen können faszinieren

Stabwechsel

Hans-Peter Kost nahm den 20. Geburtstag seiner Firma zum Anlass für eine «persönliche Innovation». Er übergab am 1. Juli offiziell die operative Leitung an seinen Sohn Colin Kost. Dieser ist seit fünf Jahren in der Firma tätig und hat unter anderem das derzeit erfolgreichste neue Modul für IQSoft entwickelt. Hans-Peter Kost bleibt als Verwaltungsratspräsident der Firma erhalten und will sich «mehr Gedanken um Innovationen» und die strategische Ausrichtung der IQS AG machen. sich neu organisieren, weg vom bisherigen Schema, muss kreativ sein im Umgang mit der neuen Intelligenz. Thomsen machte klar: «Wir leben in einer Zeit, in der sich alles viel schneller verändert als jemals zuvor. Die Leute denken immer an die Vergangenheit und sprechen von den grossen Veränderungen der letzten zehn Jahre. Im Moment aber gibt es mehr Veränderungen als je zuvor und dies in einem rasanten Tempo – mit Auswirkungen auf das ganze Leben.» Bis 2023 komme es darauf an, uns als «soziales Netzwerk» zu definieren und ein neues Miteinander in der Gesellschaft zu finden. Die Generation unserer Kinder habe diese epochale Entwicklung in Ansätzen bereits angenommen, meinte Lars Thomsen optimistisch. Für Firmen und deren Wertschöpfungssysteme komme es darauf an, die Quantensprünge dieser schnellen Umbrüche nicht zu verpassen. Natürlich trifft das auch auf die IQS AG zu. Ein Unternehmen, das seit 20 Jahren mit intelligenter Software erfolgreich ist, dürfte durch die beschriebene Zukunft besonders herausgefordert sein. 5


szene

Risikofaktor Information Arbeitsergebnisse wie zum Beispiel Erfindungen, Filme und Designs sind immaterieller Natur und bedürfen deshalb eines besonderen Schutzes. Die SNV Schweizerische Normen- Vereinigung veranstaltet dazu das Seminar «Risikobereich Information – Auswirkungen auf unsere Arbeit» am Dienstag, 26. November 2013, in Kloten. An der Veranstaltung wird aufgezeigt, wann ein geschütztes Rechtsgut entsteht und wem welche Rechte daran zustehen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Entstehung von Immaterialgüterrechten im

Arbeitsverhältnis gelegt. Bei der Entstehung solcher Rechte, insbesondere im IT-Bereich, kommen wir oft mit Personendaten in Kontakt. Viele von uns arbeiten täglich mit Personendaten, ohne sich der Sensibilität dieser Daten bewusst zu sein. Die Bearbeitung von Personendaten geht mit einer grossen Verantwortung einher. Ziel des Seminars ist es, zu wissen, wann welche Daten wie bearbeitet werden dürfen und welche Verantwortung die bearbeitende Person innehat. __Info: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare/

Neues FHS-Fachhochschulzentrum Rund 6500 Besucherinnen und Besucher haben am 6. Juli die Gelegenheit genutzt, das neue Fachhochschulzentrum der FHS St.Gallen zu besichtigen. Bereits kurz vor 10 Uhr bildete sich eine Schlange von erwartungsvollen Personen vor dem Fachhochschulzentrum. Beim Rundgang durch das neue Gebäude konnten die Besucher das Innenleben der Fachhochschule St.Gallen (FHS) besichtigen und für einen Tag «Studienluft» schnuppern, zum Beispiel bei Kurzvorlesungen von Dozenten und ehemaligen Studenten. In den

Unterrichtsräumen präsentierten sich die vier Fachbereiche – Gesundheit, Soziale Arbeit, Technik und Wirtschaft – sowie das interdisziplinäre Weiterbildungs-zentrum und standen den Besuchenden Rede und Antwort. __Info: www.fhsg.ch

37. SGO-Herbsttagung An der diesjährigen Herbsttagung am 24. Oktober in Zürich befasst sich die Schweizerische Gesellschaft für Organisation Management (SGO) mit dem Thema «Business Analysis trifft Produktmanagement». Die Bedeutung dieses Themas wird für die Praxis und die Wissenschaft laufend grösser. Dadurch steigt die Nachfrage nach Business-Analysten deutlich und trifft damit auf das schon etablierte Produktmanagement. Pro6

minente Referenten wie Dr. Frank Schirrmacher, Mitherausgeber FAZ, Kathleen Barret, Präsidentin IIBA (International Institute of Business Analysis), und Peter Thüring, Managing Director Credit Suisse IT, werden darüber berichten. In drei Workshops werden die Inhalte und der Stellenwert der Berufsbilder, die Trends und spannende, praxisnahe Beispiele vermittelt und diskutiert. __Info: www.sgo.ch

Swiss Images Die Schweiz steht derzeit stärker im internationalen Fokus und wird immer wieder kritisch beobachtet. Am Herbst-Forum 2013 des Europa Forum Luzern am 11. November diskutieren hochkarätige Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik über das Image der Schweiz im Ausland, die innen- und aussenpolitischen Herausforderungen, die der Sonderfall Schweiz mit sich bringt, aber auch über die Vorzüge des Wirtschaftsstandortes und die Gründe für die Erfolge von Schweizer Produkten und Brands im internationalen Wettbewerb. An der öffentlichen Veranstaltung sprechen Bundespräsident Ueli Maurer und der frühere österreichische Bundeskanzler Wolfgang Schüssel. Mit welchen

Augen sieht das Ausland auf die Schweiz? Weshalb sind Schweizer Produkte global so gefragt? Welche Bedeutung hat der Unternehmensstandort Schweiz für ein ausländisches Unternehmen? Welche Zukunft gibt es für das «Modell Schweiz»? Und schliesslich: Wie schätzt die Schweiz sich selbst ein? Fragen, die am Europa Forum Luzern im November aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet und diskutiert werden. __Info: www.europa-forumluzern.ch

PMRE Monitor 2013 Die pom+Group AG, ein für Immobilien, Infrastrukturen und Organisationen tätiges Schweizer Beratungsunternehmen, und die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin publizieren zum vierten Mal in Folge den PMRE Monitor. Die Studie analysiert aktuelle Themen der Immobilienbranche. Der Immobilienmarkt ist in Bewegung und die Unternehmen richten ihre Geschäftsmodelle neu aus. Doch welche Strategien sind gewinnbringend, welche Leistungsfelder lukrativ? Welche Ansätze bergen Risiken und wo ergeben sich Chancen? Diese und andere zentrale Fragestellungen eines erfolgreichen Immobilienmanagements analysierte das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) in der vierten Ausgabe seiner Marktstudie, an der über 100 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Immobilienmarkt teilnahmen. Die Befragten kommen aus den Bereichen Asset, Property, Facility und

Investment Management und bewirtschaften Immobilienportfolios mit einem Wert zwischen 1 bis 6 Mrd. CHF. Die zunehmende Internationalisierung ist der zentrale Impulsgeber für die Ausrichtung zukünftiger Geschäftsmodelle. Weitere wichtige Faktoren sind die Innovationskraft und der Wunsch nach höherer Effizienz und Effektivität. Die Risiken des Kapitalmarktes werden hingegen – wie bereits in der Marktstudie 2012 – als eher gering eingeschätzt.
Auch bei den anvisierten Zielen stehen die Internationalisierung und die Innovationsfähigkeit weit vorne. Wichtig sind zudem die Minimierung von Risiken und ein transparentes Reporting. Ein Aspekt übersteigt jedoch im Hinblick auf Bedeutung und Wachstum alle anderen: Mit einem Wachstumspotenzial von nahezu 25 Prozent führt die Nachhaltigkeit die Liste der zukünftigen Erfolgsfaktoren an. Gratisversand über info@ccpmre.de __Info: www.pom.ch MQ Management und Qualität

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SZENE

Fachbuch: Social Media im Business Im Buch «Social Media Strategy – a step-by-step guide to building your social business» (erschienen im Juli 2013, vdf Verlag, ISBN 978-3-72813557-5) wird von Autoren im Umfeld der ZHAW School of Management and Law ein in der Praxis erfolgreich erprobtes Social Media Strategy Framework vorgestellt. Dieses hilft Unternehmen, Social Media als Bestandteil einer umfassenden Unternehmensstrategie zu verstehen und Schritt für Schritt in verschiedene Businessbereiche zu integrieren. Ergänzt wird das Fachbuch durch eine Website mit

umfangreichen Fallstudien bekannter Unternehmen wie Swiss, IBM, Swiss Re und Eurail. Das Framework definiert Schritt für Schritt die Vorgehensweise für strategisch abgestützte SocialMedia-Initiativen. Das Framework, an dem sich auch der von der ZHAW angebotene CAS Digital Marketing orientiert, stellt sicher, dass Social-Media-Initiativen stets im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und dem Reifegrad der Organisation Rechnung tragen. __Info: www.zhaw.ch

Demografie-Beratung macht fit Schweizer Firmen sehen sich zunehmend mit dem Fachkräftemangel konfrontiert, trotz europaweit hoher Zuwanderung von Arbeitskräften. Bei der Identifizierung demografischer Chancen und Risiken helfen eigens qualifizierte «Demografie-Berater», die im Rahmen des rebequa-Programms (Regionale Beratung und Qualifizierung) speziell für Schweizer KMU ausgebildet wurden. Die ersten zehn Schweizer Demografie-Berater nehmen nun ihre Arbeit auf. Der qualifizierte Demografie-Berater prüft die Demografie-Fitness vor Ort: Wie sieht die betriebliche

Altersstruktur aus, sind personelle Engpässe absehbar, sind die Arbeitsbedingungen motivationsfördernd, ist die betriebliche Qualifizierungs- und Gesundheitssituation Erfolg versprechend? Nach der Analyse der Altersstruktur werden vorhandene Personalstrategien unter die Lupe genommen und auf Effektivität untersucht. Betriebe, die an einer Demografie-Beratung interessiert sind, wenden sich direkt an rebequa. Die Vermittlung eines qualifizierten DemografieBeraters ist für Firmen kostenfrei. __Info: www.rebequa.ch

Studie zur Qualitätskultur Wie wirken sich verschiedene Unternehmenskulturen auf den Erfolg von QM-Praktiken aus? Dieser zentralen Frage geht das Aachener Fraunhofer IPT im Rahmen des Forschungsprojektes «Qualitätskultur» nach. Um den Zusammenhang empirisch zu untersuchen, wird eine Studie realisiert, an der interessierte Unternehmen teilnehmen können. MQ Management und Qualität

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Wer den Fragebogen ausfüllt, erhält eine sofortige Diagnose seiner Qualitätskultur. Die Ergebnisse fliessen in ein Tool zur Kulturdiagnose in Unternehmen ein, das die gefundenen Zusammenhänge abbildet und Empfehlungen für die kulturbasierte Anwendung von QM-Praktiken gibt. __Info: www.qualitaetskultur.net

Mitarbeiterkreativität steigert den Erfolg Nachhaltigkeit, Effizienz und die Einbindung von Mitarbeitern sowie Kunden werden bei erfolgreichen Industrieunternehmen heute grossgeschrieben. Das zeigen die Sieger und Preisträger des Wettbewerbs «Die beste Fabrik 2013», der in diesem Jahr zum 17. Mal ausgerichtet wurde. Mit BMW wurde bereits zum zweiten Mal ein Werk des bayerischen Automobilherstellers als «Beste Fabrik» gekürt. Der Fräsmaschinenhersteller Deckel Maho und das Familienunternehmen Rohde & Schwarz konnten sich auf dem zweiten Platz behaupten. Mit diesen drei Unternehmen kommen die deutschen Gewinner aus den umsatzstärksten Branchen des verarbeitenden Gewerbes: Automobilindustrie, Maschinenbau und Elektroindustrie stellen zusammen über 40 Prozent des Umsatzes, wie das Statistische Bundesamt für 2012 ermittelt hat. Die Konzepte der nationalen Wettbewerbssieger aus Deutschland, Frankreich und Spanien werden auf der 10. WirtschaftsWoche Konferenz «Die beste Fabrik 2013»

am 23. und 24. September 2013 in Leipzig vorgestellt. An den zwei Tagen vermittelt die Konferenz die Benchmarks der europäischen Industrie-Elite und zeigt, was die besten Fabrikationsstätten Europas erfolgreich macht und wie Champions sich im globalen Wettbewerb behaupten.
Vorbild: BMW-Werk Leipzig.
In Leipzig rollt alle 76 Sekunden ein neuer BMW vom Band, täglich verlassen 740 Fahrzeuge das Werk. «Das Geheimnis unseres Produktionskonzepts ist der Dreiklang aus Kunde, Strategie und Einbindung der Mitarbeiter», erklärt Werksleiter Manfred Erlacher, «der Ist-Zustand ist für uns stets der schlechteste. Es gibt immer was zu verbessern.» In gut 160 Workshops entwickeln die Mitarbeiter rund 11’000 Ideen pro Jahr, um Geschwindigkeit und Qualität der Produktion immer weiter zu verbessern. 90 Prozent dieser Vorschläge werden umgesetzt, die meisten davon innerhalb einer Woche. __Info: http://bit.ly/Fabrik2013

Berufserfahrung im Zentrum Das zeigt das Arbeitsbarometer von Randstad im zweiten Quartal 2013. 78 Prozent der befragten Schweizer Arbeitnehmer sind der Meinung, dass Erfahrung in der Arbeitswelt wichtiger ist als die Ausbildung. Dennoch schätzen es 90 Prozent für über 55-Jährige als schwierig ein, einen geeigneten Job zu finden. Anders sieht es für Arbeitnehmer unter 25 aus: Nur 58 Prozent gaben an, dass es auch für Junge schwierig ist. Mit diesem Ergebnis liegt die Schweiz auf dem dritten Platz im europäi-

schen Vergleich, nach Norwegen und Deutschland. Nur in diesen beiden Ländern werden die Aussichten auf dem Arbeitsmarkt für die junge Generation noch besser gewertet. Das Randstad-Arbeitsbarometer wird seit 2003 vierteljährlich in 32 Ländern durchgeführt. Mit der Online-Umfrage werden pro Land 405 Arbeitnehmer zwischen 18 und 65 Jahren zu Themen im Arbeitsmarkt befragt. __Info: www.randstad.ch

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BUSINESS EXCELLENCE Produktionscontrolling

Schlüssel zur Qualität

Ausschussquoten leicht ermittelt werden. Klassische Kennzahlen wie beispielsweise Nachbearbeitung, Schwund und nicht zuletzt Ausschuss sollten in das Kennzah-lensystem einfliessen. Bei

Von Georg Oberdick und Dragan Zagorac

Qualitätsorientiertes Controlling

Steigende Kundenbedürfnisse durch den technologischen Wandel erfordern in steigendem Umfang eine schnelle Umsetzung komplexer Produktionsprozesse. Dadurch hat die Produktion längst ihr verstaubtes Image als rein ausführende Einheit abgelegt und ist heute ein strategischer Erfolgsfaktor geworden.

D

ie Führung und Kontrollierbarkeit der Produktion rückt immer stärker in den Vordergrund und wird zum zentralen Bestandteil strategischer Entscheidungen. Um die Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten und die Produktion zu steuern, benötigen Unternehmen ein leistungsfähiges Produktionscontrolling.

Qualitätspotenziale heben Qualitätsthemen gewinnen weiterhin an Bedeutung: Nicht nur haften Hersteller durch das Produkthaftungsgesetz bei Sach- und Personenschäden. Durch Fehler im Herstellungsprozess fallen Nacharbeit und Ausschuss an. Hierdurch entstehen signifikante Kosten. Werden fehlerhafte Teile in grössere Baugruppen eingesetzt, sind sogar Folgekosten möglich. Noch weitreichendere Folgen haben fehlerbehaftete Produkte, die nicht als solche erkannt und an

Georg Oberdick, Mitglied der Geschäftsleitung, Dragan Zagorac, Consultant, Helbling Business Advisors AG,
Hohlstrasse 614, CH-8048 Zürich, T +41 (0)44 743 84 17, Mobile +41 (0)79 33 11 899, georg.oberdick@helbling.ch, www.helbling.ch

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Kunden ausgeliefert werden. Unternehmen riskieren so, ihre Kunden zu verärgern oder sogar ganz als zukünftige Käufer zu verlieren. Dies kann wiederum aus Sicherheitsdenken zu zusätzlichen planmässigen Prüfkosten führen.

Wenn Qualität zum Kostenblock wird Qualitätsbezogene Kosten sind nichts Neues und bilden einen nicht unerheblichen Kostenblock, den es zu berücksichtigen gilt. Ein integriertes Produktionscontrolling, welches die Qualitätspotenziale der heutigen Unternehmen hebt und in die Produktion einbindet, kann deshalb ein wichtiger Garant für den wirtschaftlichen Erfolg sein.

Kennzahlen – Basis der Steuerung Erst mit dem Einsatz erprobter Methoden und Kennzahlen erhält das Management die erforderliche Transparenz, um die wichtigen fertigungswirtschaftlichen Fragen

zu beantworten und die daraus resultierenden Produktionsziele abzuleiten, zu bewerten und zu kontrollieren. Doch in vielen Unternehmen ist es heute noch so, dass die Steuerungsmöglichkeiten in der Produktion entweder gar nicht vorhanden oder nicht adäquat sind, um eine zielführende Arbeitsgrundlage für das Produktionsmanagement zu gewährleisten. Folglich kann auch keine Integration in die gesamtheitliche Unternehmenssteuerung stattfinden. Obwohl sich der Produktionsbereich aufgrund seiner meist standardisierten und repetitiven Vorgänge hervorragend zur Steuerung mittels Kennzahlen eignet, gilt es, einige Herausforderungen zu meistern. Das Erkennen geeigneter Kennzahlen, die von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sind, ist eine dieser Herausforderungen. Beispielsweise gebietet die strategische und vermögensstrukturelle Bedeutung der Produktion, getrieben durch technologischen Fortschritt, Produktvariabilität und Kapitalbindung, eine sorgfältige und kritische Definition von Controlling-Mechanismen und operativen wie auch finanziellen Kennzahlen. Ähnlich der allgemeinen Produktionskennzahlen scheint auch die Bewertung der Produktionsqualität auf den ersten Blick einfach. Gerade bei nicht projektgetriebenen Branchen und standardisierter Serienfertigung können

dieser Kennzahlenkategorie liegt die Problematik jedoch eher in der korrekten Interpretation. Um das tatsächliche Qualitätsniveau des Unternehmens samt seiner Kosten abzubilden, müssen Fehler identifiziert und die tatsächlich daraus resultierenden Kosten ermittelt werden. Hierzu benötigt das Unternehmen geeignete Prozesse. Neben der Datenqualität in operativen Systemen spielen für die erfolgreiche Nutzung eines qualitätsorientierten Produktionscontrollings verschiedene technische, organisatorische und menschliche Faktoren eine entscheidende Rolle:  Aufbau der Prozesse  Informationsbedürfnisse für Mensch und Maschine  Softwareanpassung an Organisation  Schulungsgrad der Benutzer  Klare Verantwortlichkeiten für Daten  Interesse der Benutzer  Erfahrung der Benutzer  Implementierte DatenqualitätsStrategie

Mehrdimensionaler Ansatz durch die Balanced Scorecard Qualitätskennzahlen sollten nicht nur unilateral betrachtet werden. Einen bekannten Ansatz für die mehrdimensionale Betrachtung bietet die Balanced Scorecard. Hier gliedert sich das Kennzahlensystem in frei definierbare Perspektiven – in der Theorie sind das die Finanz-, Kunden-, Prozess- und EntwicklungsperspektiMQ Management und Qualität

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BuSINeSS exceLLeNce ve. Dieser Ansatz soll das Blickfeld des Managements auf verschiedene relevante Kriterien lenken und somit ein ausgewogenes Bild ermöglichen. Das Prinzip der Mehrdimensionalität kann auch bei der Betrachtung des Qualitätsaspektes zum Einsatz kommen. Beispielsweise ist die Reduktion der Fehlerquote eine Kennzahl der Prozessperspektive, die Reduktion der Fehlerkosten eine Kennzahl der Finanzperspektive und die Kundenzufriedenheit bezüglich Qualität kann der Kundenperspektive zugeordnet werden. So kann man durch die Veränderung der Blickrichtung und den Einsatz spezifischer, qualitätsabhängiger Kennzahlen verschiedene Aspekte abdecken und ein ganzheitliches Produktionscontrolling aufbauen.

Ganzheitliches Bild für bessere Steuerbarkeit Dies verschafft nicht nur Transparenz und ermöglicht eine bessere Steuerbarkeit, sondern ermöglicht im gleichen Zuge die Verbindung zu den übergeordneten strategischen Zielen der Organisation.

Ziel eines qualitätsorientierten Produktionscontrollings darf es jedoch nicht nur sein, geeignete Schlüsse und darauf aufbauend Reaktionsmöglichkeiten zu erhalten. Vielmehr sollten Fehler im Produktionsprozess und die damit verbundenen Kosten von vornherein vermieden werden. Entsprechend dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit ist dieses Ziel mit minimalen Kosten anzustreben.

Was es bei der Umsetzung zu beachten gilt Aktuelle Probleme sowie individuelle Besonderheiten des Produktionsprozesses eines Unternehmens müssen beim Aufbau eines Produktionscontrollings berücksichtigt werden. Diese akuten Probleme haben die vornehmliche Aufmerksamkeit des Managements, das eine schnelle Lösung wünscht. Auftretende Probleme können vielseitig sein und grossen Einfluss auf die Qualität eines Produktes oder sogar das Gesamtqualitätsniveau haben. Unabhängig davon, ob es sich um Betriebsmittel, Werkstoffe oder Personal handelt, alle Produktionsfaktoren beeinflussen die Qualität eines Produktes. Es gilt, diese kurzfristig entstandenen Probleme mittels eines geeigneten Produktionscontrolling-Tools zu identifizieren und die notwendige Transparenz und Entscheidungsgrundlage zu

Ziele und Kennzahlen

Grafik 1

Ziele

Kennzahlen

Top-down

Bottom-up

MQ Management und Qualität

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schaffen, um die Probleme schnell abwenden und zukünftig vermeiden zu können. Die verschiedenen Managementebenen in einem Unternehmen haben unterschiedliche Ansprüche bezüglich des Produktionscontrollings. Somit müssen die eingesetzten Kennzahlen variieren. Beispielsweise kann eine Gesamt-Ausschussquote für den Produktionsleiter zwar interessant sein, ermöglicht jedoch keine gezielte Steuerung bezogen auf die Einzelaggregate, Engpassarbeits-

Unterschiedliche Ansprüche beachten plätze oder auf die Einzelproduktebene. Aus diesem Grund ist es notwendig, das Produktionscontrolling durch Kaskadierung auf die Bedürfnisse der jeweiligen Hierarchiestufen herunterzubrechen bzw. zu aggregieren und anzupassen. Idealerweise geschieht das in der Praxis mittels eines Gegenstromverfahrens. Dabei werden auf Topmanagementebene die Ziele der Unternehmensplanung auf die untergeordneten Stufen heruntergebrochen, dort auf Umsetzbarkeit geprüft und weiter konkretisiert. Parallel dazu werden definierte Kennzahlen Bottom-up an die übergelagerten Stufen gemeldet und auf Aussagekraft, Zweckmässigkeit und Zielerreichung geprüft. Die Kombination aus Topdown- und Bottom-up-Ansatz ermöglicht, dass Verbesserungsvorschläge sowohl in die Führungsebene als auch in die Produktion einfliessen können. Entstehende Abweichungen bei einzelnen Teilzielen können frühzeitig wahrgenommen und entsprechend angepasst werden. Eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensziele ist so auf jeder Verantwor-

tungsebene sichergestellt. Beispielsweise kann das finanzielle Ziel, die Reduktion von Fehlerkosten, auf einzelne Arbeitsplätze oder Produkte heruntergebrochen werden und ist auf allen Hierarchieebenen erkennbar und verständlich. Grafik 1 zeigt symbolisch den Entwicklungsprozess der Ziele und Kennzahlen im Topdown- bzw. Bottom-up-Verfahren.

Qualitätsnormen und Controlling Wenn man von Qualität spricht, stösst man früher oder später zwangsläufig auf die Normen DIN EN ISO 9000. Die ISO-9000-Familie behandelt verschiedene Aspekte des Qualitätsmanagements. Die Standards bieten Anleitungen und Tools für Unternehmen, um sicherzustellen, dass deren Produkte und Dienstleistungen konsequent die Anforderungen des Kunden erfüllen und die Qualität kontinuierlich verbessert wird. Sie sind damit die Basis für ein einheitliches Verständnis von prozessorientierten Qualitätsmanagementsystemen. Eine besondere Stellung nimmt dabei die ISO 9001 Norm ein, da sie die Grundlage für die Zertifizierung von Organisatio-

Top-down und Bottom-up kombinieren nen bildet. Das Modell des prozessorientierten Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9001:2008 stellt dabei die Grundlage der ganzen Normenfamilie dar und besteht aus vier Hauptfaktoren:  Verantwortung der Leitung  Management von Ressourcen  Produktrealisierung  Messung, Analyse und Verbesserung Dieses Prinzip gleicht stark dem Grundgedanken des qualitätsorientierten Produktionscontrol9


BUSINESS EXCELLENCE lings, das ebenfalls durch Messung, Analyse und Verbesserung die effektive Führung der Produktrealisierung ermöglicht. Das TQM (Total Quality Management) als Weiterführung der Qualitätsmanagement-Normen ISO 9000, das weitere Interessengruppen wie Kunden, Partner, Mitarbeiter, Kapitalgeber und Gesellschaft einbindet, stellt ein ganzheitliches System des Qualitätsmanagements dar. Der Übergang vom Qualitätsmanagement zum Total Quality Management hat den Übergang von Produktzur Unternehmensqualität zum Ziel. Auch dieses Prinzip weist Par-

allelen zum Grundgedanken der bereits erwähnten Balanced Scorecard auf, die durch die Einbindung verschiedener Perspektiven ein ganzheitliches Unternehmensbild ermöglichen soll.

Fazit Ein leistungsfähiges, auf Qualität ausgerichtetes Produktionscontrolling kann das richtige Instrument sein, um den heutigen Herausforderungen in produzierenden Unternehmen gerecht zu werden. Gleichzeitig erhöht es die Reaktionsgeschwindigkeit und Steuerbarkeit. Es beinhaltet jedoch auch vielfältige Gefahren einer fehlerhaften Implementierung

und bietet Raum für unterschiedliche Auslegungen. Leistungsfähige, auf die Bedürfnisse der Organisation angepasste Kennzahlen

Verschiedene Perspektiven einbinden sind zu identifizieren und über verschiedene Hierarchiestufen, vom Kostenstellen- und Bereichsleiter bis hin zum Middle- und Topmanagement, in einem integrierten Top-down- und Bottomup-Ansatz zu verdichten respekti-

ve herunterzubrechen. Ebenfalls sollten sich die Kennzahlen an den strategisch übergeordneten Zielen orientieren und umgekehrt Ziele auf Basis der Kennzahlen hergeleitet werden. Schliesslich sind ohne eine «zweifelsfreie» Datenbasis weder das beste Controlling noch die geeignetsten Kennzahlen aussagekräftig. Der Einsatz eines modernen ERP-Systems alleine garantiert Unternehmen noch keine Datenqualität. Erst durch die Berücksichtigung der oben genannten Voraussetzungen ist eine hohe Datenqualität und somit eine optimale Datenbasis gegeben.

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BUSINESS EXCELLENCE Kultur der Verbesserung

 als die einzig mögliche erachtet und nicht mehr hinterfragt wird und  auch beibehalten wird, wenn zum Beispiel aufgrund veränderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen nötig wäre.

Kata Coaching

Dann entwickeln sich die Routinen zum Hemmschuh für die Entwicklung der Person oder Organisation.

Von Daniela Kudernatsch

Der Changebedarf in Unternehmen ist heute oft so gross, dass er top-down nicht mehr erfasst und gemanagt werden kann. Das hat das Unternehmen Toyota erkannt. Deshalb schult es die Kompetenz seiner Mitarbeiter, Verbesserungsbedarfe selbst zu erkennen und zu befriedigen – unter anderem mit Hilfe des Kata Coachings.

V

iele Unternehmen setzen bei der Einführung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem (TPS) bekannten Lean-Tools. Das heisst, sie führen solche Werkzeuge wie Just-in-time, One-piece-flow, 5 S und Kanban ein. Doch nach einiger Zeit registrieren sie: So erzielen wir zwar partielle Verbesserungen, doch der erhoffte Quantensprung bleibt aus – denn es gelingt uns nicht, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in unserer Organisation zu verankern.

ben wird. Unbeantwortet bleibt in ihnen jedoch meist die Frage: Wie bringen Unternehmen diese Tools

Die genannten Tools stellen sozusagen nur die sichtbare Seite des Lean Managements dar, die auch in zahlreichen Büchern beschrie-

Lernende Organisation

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin einer Unternehmensberatung, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung. Im März 2013 erschien ihr neues Buch «Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools». KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Fusssteinerstraße 3,
D-82064 Strasslach bei München, T +49 (0)8170 9 22 33, info@kudernatsch.com, www.kudernatsch.com

MQ Management und Qualität

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Wie kommen Tools zum Laufen? zum Laufen? Denn hierfür gibt es kein Patentrezept. Unter anderem, weil neben den Geschäftsfeldern der Unternehmen auch deren Struktur und Kultur verschieden sind.

Generell gilt: Unternehmen sind nicht erfolgreich, wenn sie nur die Toyota-Lösungen kopieren. Sie können zwar ähnlich wie der japanische Konzern agieren, doch letztendlich muss jedes Unternehmen seine eigenen Routinen entwickeln, wie es seine Performance steigert und herausfordernde Ziele erreicht. Klar ist jedoch: Ein Unternehmen, das sich in Richtung «Lean Organization» entwickeln möchte, muss sich auch in Richtung Lernende Organisation entwickeln. Das heisst,

das Unternehmen und seine Mitarbeiter müssen lernen, ihre (Denk- und Handlungs-)Gewohnheiten zu überdenken und neue, zielführende Denk- und Handlungsmuster zu entwickeln.

Neue Denk- und Handlungsroutinen Viele Tätigkeiten in Organisationen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mitglieder im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet haben – bewusst oder unbewusst. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie  in der DNA der Mitarbeiter verankert sind und  sich in den Abläufen und Prozessen sowie der Struktur der Organisation widerspiegeln. Entsprechend selbstverständlich werden sie ausgeführt, wenn Mitarbeiter oder Teile der Organisation vor gewissen Herausforderungen stehen. Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Sie halten den Betrieb am Laufen. Personen und Organisationen benötigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn ansonsten würden sie endlos viel Zeit und Energie auf solche Alltagstätigkeiten wie das Autofahren verwenden. Oder im betrieblichen Kontext auf solche Alltagsaufgaben wie die Materialbeschaffung und die Angebotserstellung. Zum Problem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu lösen,

Die Angst vor Veränderung überwinden Personen und Organisationen fällt es meist schwer, (Denk- und Verhaltens-)Routinen aufzugeben, denn sie vermitteln ihnen Sicherheit. Sie haben zudem eine identitätsstiftende Funktion. Hinzu kommt: Wenn Personen(-gruppen) ihre Denk- und Verhaltensmuster verändern möchten, müssen sie ihre sogenannte Komfortzone verlassen und sich auf unbekanntes Terrain begeben. Das löst bei ihnen Unsicherheit aus. Ohne ein Verlassen der Komfortzone ist jedoch kein Lernen und somit auch kein personales oder organisationales Wachstum möglich. Wie kann man dieses Dilemma überwinden? Das Unternehmen Toyota hat erkannt: Wenn wir die Zukunft meistern möchten, müssen wir als Organisation im UnsVerändern und -Verbessern eine ähnliche Routine entwickeln wie

Eigene Routinen entwickeln – bildhaft gesprochen – Menschen beim Autofahren. Und die mit dem Streben nach Verbesserung verbundenen Tätigkeiten? Sie müssen für unsere Mitarbeiter so selbstverständlich sein, dass sie ihnen keine Furcht einflössen. Im Gegenteil! Als automatisierte Handlungen vermitteln sie ihnen sogar Sicherheit. Sie werden zu ei11


BuSINeSS exceLLeNce nem Bestandteil ihrer beruflichen Identität.

Routinen im LösungenEntwickeln Routinen, gleich welcher Art, sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise bei Erlernen des Geigespielens, ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren beispielsweise gewisse Bewegungsabläufe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportli-

Unterstützen und begleiten ches Können sukzessive steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das permanente Üben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern – unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten zielführend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person. Genau dieses bewusste Einüben von Routinen nicht für gewisse Lösungen, sondern für das Entwickeln neuer Lösungen ist das zentrale Element des Toyota Produktionssystems. Und eine Kernaufgabe der Toyota-Führungskräfte ist, ihre Mitarbeiter als Coachs beim Entwickeln dieser Kompetenz zu unterstützen und zu begleiten. Das heisst: Sie geben ihnen bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an – mit dem übergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche Kompetenz erwerben. Oder an12

ders formuliert: Die Führungskräfte versuchen schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, sodass diese sukzessive die Kompetenz und das nötige Selbstvertrauen erwerben, stets grössere Herausforderungen eigenständig zu meistern. Für dieses systemische Erweitern der Problemlöse-Kompetenz hat Toyota ein systematisiertes Verfahren entwickelt: die sogenannte Toyota-Kata.

Die Toyota-Kata Als Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen bezeichnet, die durch stetiges Üben und Anwenden so weit verinnerlicht wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgeführt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, bringt der Meister seinen Schülern zunächst einfache Bewegungsabläufe bei. Diese üben die Schüler so ausdauernd, dass sie ihnen in Fleisch und Blut übergehen. Danach folgen schwierigere Aufgaben, die den Schüler zum Beispiel seinem Ziel, ein Samurai zu werden, Schritt für Schritt näher bringen. Um die Kompetenz von Menschen so systematisch zu entwickeln, sind drei Dinge nötig: 1. Ich muss wissen, welches übergeordnete Ziel ich erreichen möchte. Ich benötige also eine Vision, wohin ich mich entwickeln möchte. 2. Ich muss wissen, was ich lernen muss, um das angestrebte Ziel zu erreichen – also was meine Lernfelder sind. Und:

3. Ich muss einen Weg beziehungsweise eine Methode kennen, um mir die noch fehlende Kompetenz anzueignen. Genau diese drei Elemente findet man bei der Toyota-Kata. Über allem schwebt die Nordstern genannte Vision von Toyota – das vom Konzern angestrebte Idealbild. Hieraus leitet sich die sogenannte Verbesserungs-Kata ab, mit deren Hilfe Toyota erreichen möchte, dass sich die Prozesse dem Idealzustand annähern. Und ihr zur Seite steht die CoachingKata, mit deren Hilfe Toyota die (Problemlöse-)Kompetenz seiner Mitarbeiter systematisch ausbaut – in vielen kleinen Schritten und Projekten, die alle in Richtung Idealbild gehen.

Die Verbesserungs-Kata Die Verbesserungs-Kata ist keine Lean-Methode, sondern eine Führungsroutine, mit der sich Herausforderungen meistern lassen. Das Erlernen und Einüben dieser aufgabenunabhängigen Routine ermöglicht mit der Zeit eine echte Verbesserungskultur. Die Verbesserungs-Kata zielt darauf ab, sich schrittweise einem Ziel-Zustand zu nähern. Dabei wird der Weg dorthin nicht vorgegeben. Er wird vielmehr im Rahmen eines experimentellen Vorgehens Schritt für Schritt ermittelt. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine genaue Beschreibung des Ist- und des Zielzustands. Die definierten Ziel-Zustände sollen

die Mitarbeiter ermutigen, sich in ihre Lernzone zu begeben und so Schritt für Schritt ihre Komfortzone zu erweitern. Dabei werden sie von den Führungskräften mittels der Coaching-Kata unterstützt. Vereinfacht dargestellt besteht die Verbesserungs-Kata aus vier (Arbeits-)Schritten (Grafik 1): Schritt 1: Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen. Schritt 2: In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben. Schritt 3: In ihm werden neue Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche «Hindernisse» aus dem Weg zu räumen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen. Dabei lautet die Maxime: Die definierten Ziel-Zustände

Coach der eigenen Person müssen herausfordernd, jedoch erreichbar sein. Und: Für ihr Erreichen darf es noch keine bekannte Lösung geben. Die Mitarbeiter müssen Neuland betreten. Schritt 4: Nun wird im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) schrittweise auf das Erreichen des Ziel-Zustands hingearbeitet. Das heisst, nach einer ersten (Massnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken

Verbesserungs-Kata Grobe Richtung, Vision, «True Noth» verstehen

IstZustand

Grafik 1

Den Ist-(Ausgangs-) Zustand verstehen

IstZustand

Den nächsten Ziel-Zustand festlegen

IstZustand

e

iss

ern

d Hin

ZielZustand

PDCA auf dem Weg zum Ziel-Zustand Act

Plan

Check Do

Die fünf Fragen

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BuSINeSS exceLLeNce Coaching-Kata

Traditionelles Unternehmen

Toyota

Grafik 2

Massnahmenliste

Richtung verstehen

Umsetzung

Hier findet kontinuierliche Verbesserung statt

Den Ist(Ausgangs-) Zustand verstehen

Zeit

sie regelmässig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln überführen, so dass es zum neuen Standard wird, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen. Die Führungskräfte begleiten die Mitarbeiter in diesem Prozess (Grafik 2).

beitern in regelmässigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als nächstes an und was ist deshalb der nächste Schritt?

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?

Das Ziel hierbei: Der Mentee soll sein weiteres Vorgehen planen – zum Beispiel abhängig von der Relevanz der möglichen Massnahmen für die Zielerreichung oder den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mentee (unabhängig davon, ob es sich hierbei um eine Person oder eine Mitarbeitergruppe handelt) stets aufs Neue benannt und beschrieben werden. Das Ziel hierbei: Der angestrebte Ziel-Zustand soll verinnerlicht werden und dem Mentee im weiteren Coaching-Prozess stets bewusst sein – sozusagen als Prüfstein beispielsweise beim Bewerten des aktuellen Ist-Zustands und möglicher Entscheidungen.

Die Coaching-Kata Die Führungskräfte sind also nicht Vordenker und Vormacher für ihre Mitarbeiter. Sie sind primär Lernbegleiter und Coachs ihrer Mitarbeiter. Sie unterstützen diese beim Entwickeln und Einüben neuer Routine und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der CoachingKata.

Frage 2: Was ist der aktuelle IstZustand?

Dieses orientiert sich an fünf Fragen, die die Führungskraft ihrem Mentee (beispielsweise einem von ihr gecoachten Gruppenleiter) oder unmittelbar den Mitar-

Aktuell bedeutet: Was ist Zustand heute – zum Beispiel, nachdem erste Massnahmen zum Erreichen des Ziels ergriffen wurden? Dieses Reflektieren des jeweils aktuellen

Coaching-Verfahren

Grafik 3

Wann können wir uns vor Ort ansehen, was wir daaus gelernt haben?

Was ist der Zielzustand? (Die Herausforderung)

5

Was ist Ihr nächster Schriff? (Start des nächsten PDCAZyklus)

4

1 CoachingZyklus

2

3 Welche Hindernisse halten Sie aktuell ab, den Zielzustand zu erreichen? Welches Hindernis gehen Sie jetzt an?

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Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen? Der Mentee soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands noch im Wege stehen, um hieraus die noch vorhandenen Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

PDCA auf dem Weg zum Ziel-Zustand (Umsetzung)

Den nächsten Ziel-Zustand erstellen

Ist-Zustands in den Coaching-Sitzungen setzt dessen kontinuierliche Erfassung mit Zahlen oder Darstellung in Diagrammen voraus.

Was ist der jetztige Zustand?

Frage 5: Bis wann können wir uns ansehen, was Sie aus dem letzten Schritt gelernt haben? Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen – auf der Handlungs- und der Lernebene. Das beschriebene Coaching-Verfahren (Grafik 3) sowie Verfahren zur Mitarbeiterführung und -entwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten mit dem Ziel, die vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung auszubauen und noch stärker in der DNA der Mitarbeiter sowie der Organisation zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Changebedarf in den Unternehmen heute oft so gross und vielschichtig ist, dass er immer schwieriger topdown erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen, • was es aufgrund des angestrebten Ideal-Zustands zu tun gilt, • wo bei ihnen noch ein Entwick-

lungsbedarf besteht, und diesen selbst befriedigen können.

Sich die Zeit nehmen Diese Kompetenz bei Mitarbeitern zu entwickeln, erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; des Weiteren Führungskräfte, die ein entsprechendes Selbstverständnis haben. Sie müssen sich unter

Führungskräfte sind Lernbegleiter anderem als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich gemäss der Maxime «Go and see» statt «meet and mail» intensiv mit ihren Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen zu befassen – und zwar kontinuierlich. Deshalb lautet eine Faustregel bei Toyota: Lieber ein Mal zehn Minuten pro Tag coachen als ein Mal pro Woche eine Stunde. Das Coachen der Mitarbeiter setzt eine entsprechende Investition von Zeit seitens der Führungskräfte voraus. Das klingt nach einer Mehrbelastung für sie. Faktisch führt Kata Coaching jedoch mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte. Denn je mehr Kompetenz und somit Routine die Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso seltener ist die Führungskraft als Unterstützer und «Troubleshooter» gefragt. Je mehr Routine die Mitarbeiter zudem darin haben, Lernbedarfe bei sich selbst zu ermitteln und zu befriedigen, umso seltener ist die Führungskraft als Coach gefragt – zumindest wenn es um das Lösen von Problemen geht, die sich aus dem Arbeitsalltag ergeben.

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BUSINESS EXCELLENCE In der Gleichförmigkeit versinken

 Der Insignia: so ein Zwitter aus Audi und BMW.  Der Meriva: so wie der Espace, nur kleiner.

Die Benchmark-Falle

Natürlich wird Ihnen der Fachmann sagen, dass die Designlinien beim Opel geschwungener sind. Und eingefleischte Opel-Fans werden beim Lesen dieser Zeilen fluchen. Aber Hand aufs Herz: Die

Von Jens-Uwe Meyer

Benchmarking. So heisst eine bevorzugte Methode der Unternehmen bei der Entscheidungsvorbereitung und Ideenfindung. Übersetzt heisst dies: von anderen «abschreiben» und «abkupfern». Wer das tut, landet automatisch im Mittelmass und wird niemals spitze.

E

ric, ein zehnjähriger angehender Topmanager, wird in der Schule beim Abschreiben in der Deutsch-Arbeit erwischt. Entschuldigt er sich? Nein, denn: «Das war kein Abschreiben», posaunt er heraus, «vielmehr ein heftübergreifendes Benchmarking, um die Wettbewerbsfähigkeit meines Deutsch-Aufsatzes zu erhöhen.» Und ist es ihm peinlich? Nein! Denn die Manager in den Unternehmen machen es genauso, wie Eric von seinem Vater

Kunst des Abschreibens weiss. Nur dass das Abschreiben in der Welt des grossen Managements «Benchmarking» heisst.

Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität (T 0700/4333-6783; www.ideeologen.de). Autor des Buchs «Das Edison-Prinzip: Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen» (www.edison-prinzip.de)

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Ganze Heerscharen von Managern haben in Business-Schulen rund um die Welt die Kunst des Abschreibens gelernt. Wozu selbst Ideen entwickeln? Es gibt ja Benchmarking. Was in der Theorie gut klingt, hat in der Praxis fatale Auswirkungen: Ganze Branchen stecken heute in der Benchmarking-Falle. Jeder schaut auf die vermeintlich Besten und kopiert sie. Ein Unternehmen wagt sich mit etwas Neuem hervor, der Rest schaut, ob es funktioniert. Und kopiert es, wenn ja, hemmungslos. Die Folge: Alle reden von Innovationen, heraus kommen aber Produkte, die sich beinahe wie ein Ei dem anderen gleichen.

Benchmarking führt zu Einheitsbrei Nach Beispielen brauchen Sie nicht lange suchen. Schalten Sie einfach Ihr Radio ein. Egal, welchen privaten Sender Sie hören, ständig werden Ihnen die «Superhits der 80er und 90er und das Beste von heute» angepriesen. Und ein Grossteil der Radiomoderatoren klingt wie Losbudenverkäufer: «Jetzt anrufen und das geheimnisvolle Geräusch erraten. Für nur 49 Cent pro Anruf.» Haben

Sie sich schon einmal gefragt, warum Sie, egal wo, das annähernd gleiche Programm hören? Weil alle Sender Benchmarking betreiben und auf die gleichen Erfolgsrezepte setzen. Oder gehen Sie in den Supermarkt. Waschmittel Nummer 1 verspricht Ihnen die sauberste Sauberkeit, Waschmittel Nummer 2 das weisseste Weiss und Waschmittel Nummer 3 die farbigsten Farben. Auch die Branche der Nassrasierer verlegt sich eher aufs KlingenBenchmarking denn auf Kreativität: Kaum brachte der erste Hersteller einen Rasierer mit zwei Klingen auf den Markt, folgte der nächste mit drei und wieder ein anderer mit vier. Dasselbe Phänomen in der Automobilbranche. Machen Sie einmal folgenden Selbstversuch: Nehmen Sie einen Toyota Avensis, kleben Sie ein Opel-Schild drauf und fahren Sie durch die Stadt. Wie lange dauert es, bis jemandem auffällt, dass Sie keinen Opel fahren? Wahrscheinlich ewig.

Machen Sie den Test: Benchmark-Falle «Opel baut tolle Autos.» Diesen Satz konnten Sie in den letzten Monaten immer wieder hören. Das stimmt auch. Genauso tolle Autos wie die Konkurrenz. Aber versuchen Sie ein Modell zu nennen, das aus der Masse heraussticht.  Der Corsa: Ist das nicht der Polo von Opel?

Einzigartigkeit ist schwer kopierbar Modelle von Opel sind so einzigartig wie eine Eisscholle in der Antarktis. Konsequent Platz drei bis vier in jeder Kategorie. Das war mal anders: Der Manta und der Kapitän waren einzigartig. Doch dann kamen die Benchmarker. Sitzt Ihr Unternehmen in der Opel-Falle? Haben Sie so viel Benchmarking betrieben, dass Ihnen die Kreativität und Originalität abhanden ging? Machen Sie den Test. Wenn Sie von den folgenden drei Aussagen zwei zustimmen, könnte Ihr Unternehmen tief in der Falle sitzen: • Wir schauen auf die Konkurrenz und reagieren auf das, was dort passiert. • Wenn man die Feinheiten beiseite lässt, unterscheiden wir uns kaum von unseren Mitbewerbern. • Unsere Produkte werden häufig wie folgt beschrieben: «So wie das Produkt von …, nur kleiner/grössser/billiger/schneller.» Sie können diese drei «Fragen» auf verschiedene Teile Ihres Unternehmens anwenden. Und: Eine Firma kann zugleich Original und Kopie sein. So wie das ZDF. Hätten Sie gedacht, dass man Jugendliche mit Dokumentationen vor den Fernseher locken kann? Das ZDF hat es geschafft. Mit History, einer Sendereihe, die einmalig ist. Ein echtes Original! Zugleich sitzt der MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE einfach. Das Konzept der Glühbirne stammte zwar von einem deutschen Auswanderer, Heinrich Göbel. Doch Edison entwickelte daraus ein Gesamtsystem – von der marktreifen Glühbirne über Leitungen bis hin zu Kraftwerken. Erlaubt ist: Ideen von überall aufsaugen und daraus einzigartige neue Ideen entwickeln. Verboten ist: Ideen mit marginalen Änderungen blind kopieren.

2. Etablieren Sie eine strategische Ideenentwicklung Wie erfindet man Micky Maus? Walt Disney würde antworten: mit Fantasie und visionärem Denken, mit Mut zum Ungewöhnlichen und Pioniergeist. Und ein Manager? Durch einen exakt definierten Innovationsprozess, in dem die Ergebnisse der Trend- und Marktforschung systematisch zusammengefasst und Entscheidungskriterien klar definiert werden. Thomas Edison mit seinem Zinnfolienphonographen (18. April 1878) von Mathew B. Brady Sender aber in der BenchmarkFalle. Die Sendung «Ich kann Kanzler» war einer der ganz grossen Flops des Jahres 2009. Ach, Sie kennen «Ich kann Kanzler» nicht? Das war ein Abklatsch der Castingshow «Deutschland sucht den Superstar» mit langweiligen Möchtegern-Nachwuchspolitikern.

Raus aus der Falle – mit Thomas Edison Was machte ein Erfinder wie Thomas Edison, der Unternehmen wie General Electrics gründete, anders als das Management vieler Unternehmen? Die Glühbirne, der Phonograph (Vorgänger des Grammofons) und die Filmkamera – all diese Erfindungen von ihm waren Pionierleistungen. Sie waren das Gegenteil von Benchmarking. Edison verstand es, seine Kreativität zu strukturieren, zu lenken und zu leiten. Er verknüpfMQ Management und Qualität

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te Ideenfindung und strategisches Denken miteinander. Was würde Thomas Edison Ihnen als Unternehmensführer heute raten?

1. Verhängen Sie ein Kopierverbot Von Benchmarking-Fetischisten hört man oft Sätze wie: «Selbst Thomas Edison hat von anderen geklaut.» Das stimmt! Einer der berühmtesten Sätze des Glühbirnenerfinders war: «Die Idee muss nicht neu sein. Sie muss nur neu in Bezug auf das zu lösende

Vorbild: Thomas Edison Problem sein.» Edison war dafür bekannt, fremde Lösungen aufzusaugen. Er selbst sagte von sich: «eher ein Schwamm als ein Erfinder». Doch er kopierte Ideen nicht

Manager haben es gelernt, in Prozessen zu denken. In vielen (Gross-)Unternehmen kaschieren heute ausgefeilte Prozesse einen Mangel an Ideen. Und in ihrem Management herrscht vielfach das Credo: Gute Ideen sind Zufall. Dabei bewies Thomas Edison schon Ende des neunzehnten Jahrhunderts, dass man neue (Problemlösungs- und Produkt-) Ideen systematisch entwickeln kann. Das Edison-Prinzip, seine sechs Schritte der Ideenentwicklung, war die Grundlage seiner Ideenfabrik, die er in den USA errichtet hat.

3. Fördern Sie Fehler und Risiken Lange und gründlich analysieren, einmal probieren und dann aufgeben. So lässt sich, kurz gesagt, die Innovationsstrategie vieler Unternehmen zusammenfassen. Fehler vermeiden um jeden Preis! Dass das nicht funktioniert, war Edison klar. Er erhob den Fehler zum Prinzip: durch Scheitern zum Erfolg. Er unternahm knapp 9000

Versuche, bis die Glühbirne marktreif war. Und als nach dem tausendsten Versuch ein Mitarbeiter sagte «Wir sind gescheitert», erwiderte Edison: «Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.» Erinnern Sie sich an Eric, den angehenden Topmanager? Hätte er bereits eine Business-Schule besucht, würde er nicht einfach abschreiben. Das Risiko, Fehler abzuschreiben, wäre ihm zu gross. Er würde stattdessen die vielfach propagierte «Fast Follower»-Strategie einschlagen: Ich schaue erst mal, welche Zensuren die Carlotta und die Pia haben, und dann entscheide ich, von wem ich abschreibe. An vielen BusinessSchulen wird Managern das Gegenteil vom Edison-Prinzip gelehrt: Null Risiko, erst mal sehen, was woanders funktioniert, und dann machen wir es. Das kann nicht funktionieren. Denn Fehler sind für das Lernen unerlässlich. Edison bezeichnete das Wissen, das er aus Fehlern zog, einmal als «das absolute Wissen». Gehen Sie also kalkulierte Risiken ein. Schaffen Sie Freiräume des Scheiterns. Erlauben Sie es sich (und Ihren Mitarbeitern), Schritte vor und zurückzugehen.

Freiräume fürs Scheitern Und haben Sie keine Angst davor, in einer Sackgasse zu landen! Sie kommen wieder raus, keine Sorge. Und was wäre die Alternative? «Benchmarken» oder «Abschreiben.» Mit den überall sichtbaren Konsequenzen: verwechselbaren Produkten, nahezu identischen Prozessen sowie Strategien oder kurz Mittelmass. Mittelmass war noch nie spitze. 15


BuSINeSS exceLLeNce Betriebliches gesundheits-Management (BgM)

von Anfang an die Strukturen einer Organisation, deren Prozesse und nicht zuletzt deren Kultur im Blick hat – denn die Einführung eines Gesundheits-Managements geht regelmässig mit einem Kulturwandel einher.

Mehr als ein Apfeltag

Wenn Zeit und Informationen fehlen

Von Ursula Kiefer

Dort, wo Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Leistungsträger und nicht als Kostenfaktor einstufen, hat die Einführung eines Betrieblichen Gesundheits-Managements (BGM) gute Chancen.

D

as Interesse am Betrieblichen Gesundheits-Management ist gross. Die Antworten von 270 Teilnehmern einer Online-Befragung im März 2013 durch die Praxis-Brücke Seminare AG, Rheinfelden, und die Motio AG, Lyss, geben einen guten Überblick über die aktuelle Situation in Schweizer KMUs.

Hohe Zustimmung 92 Prozent der Befragten interessieren sich persönlich für Themen rund um das BGM. Das ist nicht verwunderlich. Immer öfter hinterlassen die hohen beruflichen Anforderungen und der damit verbundene Leistungsdruck Spuren bei jedem Einzelnen. 41 Prozent erleben ihren Beruf als psychisch und nervlich belastend. Die häufigsten psychosozialen Risiken sind Stress, Zeitdruck, Nervosität und Spannungen am Arbeitsplatz. Mobbing als besonders schwerwiegendes Risiko kommt relativ häufig vor. Die Absenzenzahl pro Vollarbeitnehmer liegt in der Schweiz, je nach Branche,

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zwischen sechs und elf Tagen und alleine durch Stress entstehen jährliche Kosten in Höhe von 4,2 Millionen CHF, so die aktuellen Zahlen von Gesundheitsförderung Schweiz. 57 Prozent der Betriebe, die sich an der Umfrage beteiligten, beschäftigen mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und über die Hälfte der Befragten sind Führungskräfte, Betriebsleiter, HR-Verantwortliche und Mitglie-

Unternehmen (Grafik 1). Viele verbinden jedoch mit dem Begriff BGM lediglich Arbeitssicherheit oder direkte gesundheitspräventive Einzelmassnahmen – Beispiel: «An apple a day keep the doctor away.» Diese Aktionen mögen für den Kurzfristbereich gangbare Lösungen sein. Hinter einem modularen BGM steckt jedoch mehr als die Einführung eines «Apfeltages». Das ist der Grund, warum ein nachhaltiges und langfristig angelegtes, kosteneinsparendes BGM

Ein gutes Stimmungsbild geben die Antworten darauf, was die Unternehmen bisher daran gehindert hat, ein modulares Betriebliches Gesundheits-Management einzuführen. Eine Möglichkeit der Interpretation von Grafik 2 ist, dass die Belegschaften und Führungskräfte in KMU bereits am oberen Limit arbeiten und es für neue Themen keinen Raum gibt – mit allen Risiken für den Einzelnen. Die fehlenden Zeitressourcen scheinen dabei ein grösserer Hinderungsgrund zu sein als der Kostenfaktor. Ausserdem fehlen einigen Unternehmen detaillierte

Notwendigkeit für ein BGM

Grafik 1

Hinderungsgründe für ein BGM

Grafik 2

Persönliche Betroffenheit der der Geschäftsleitung. Gerade das mittlere und obere Management steht auf der einen Seite selber stark unter Druck und hat auf der anderen Seite Vorbildfunktion. Die Führungskräfte sind die Schlüsselpersonen, wenn es um die Leistungsbereitschaft, das Arbeitsklima und die Betriebsgesundheit geht.

Breitere Sicht erforderlich 70 Prozent der Umfrageteilnehmer sehen die Notwendigkeit und den Nutzen eines BGM in ihrem MQ Management und Qualität

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BuSINeSS exceLLeNce

Verantwortung des Unternehmens

Informationen rund um die Einführung eines Betrieblichen Gesundheits-Managements. Hier könnten regelmässige Branchennetzwerke als Plattform zur Infor-

Grafik 3

mationsgewinnung und zum Austausch eine gangbare Lösung sein. Interessant war auch die Reaktion auf die Frage: Wie viel Verantwor-

tung sollte ein Unternehmen für die Gesundheit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen? 74 Prozent sind der Meinung, dass sich das Unternehmen über die gesetzlichen Vorgaben hinaus um die Gesundheit kümmern sollte (Grafik 3). Das Ergebnis ist wohl deshalb so eindeutig, weil, wie bereits oben erwähnt, Stress, Leistungsdruck und die Konflikte im beruflichen Umfeld in direkte Verbindung mit der Gesundheit der Mitarbeitenden gebracht werden.

auch die Antworten auf die Frage nach den Chancen eines BGMs für ein Unternehmen: Jeder der 270 Teilnehmer hat im Durch-

Spürbarer Nutzen für alle

Und was hat der Arbeitgeber davon? Gemäss Gesundheitsförderung Schweiz können zwischen zwölf und 34 Prozent der Absenzen gesenkt werden. Bei 100 Mit-

Das Potenzial, das ein gut eingeführtes Betriebliches Gesundheits-Management in sich birgt, ist mehrdimensional. Das zeigen

BGM – multipler Bedürfnispool schnitt sechs Chancen angekreuzt. Das verdeutlicht, dass hinter dem Thema BGM ein multipler Bedürfnispool steckt (Grafik 4).

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MQ Management und Qualität

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BuSINeSS exceLLeNce Chancen eines BGM

Grafik 4

arbeitern kann das pro Jahr zwischen 50’000 und 150’000 CHF ausmachen. Ausserdem erhöht ein gutes Arbeitsklima fast automatisch die Motivation und dadurch die Produktivität. Ein weiterer Punkt ist die Humanisierung der Arbeit, wenn Arbeitsprozesse an die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angepasst werden. Dadurch gilt der Arbeitgeber im Markt als «attraktiv» und

Baukastensystem BGM

MQ Management und Qualität

sichert sich so seine Wettbewerbsfähigkeit. Für Hanspeter Fausch, Geschäftsführer Praxis-Brücke Seminare, ist klar: «BGM ist ja eigentlich ein Thema mit hohem ‹Sexappeal›. Das haben laut unserer Umfrage auch schon etliche KMUs entdeckt – aber eben noch nicht alle. Die Attraktivität von BGM ist vielschichtig und um es mit einer Me-

tapher auszudrücken: Hier liegt das Geld quasi auf der Strasse. Wer das erkannt hat, kann am Schluss sagen: Es haben alle gewonnen! Der Mitarbeiter verbessert seine Gesundheit und der Arbeitgeber hat spürbare Einsparungen in Form von weniger Absenzen und Fluktuation sowie eine nachweislich erhöhte Produktivität.» Ein grosser Teil der Unternehmen, die an der Umfrage teilgenommen haben, führt bereits Bausteine eines modularen Gesundheits-Managements durch und einige haben bereits erkannt, dass BGM – neben einzelnen gesundheitsfördernden Massnahmen – in erster Linie etwas mit Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung und Analyse der Abläufe zu tun hat (Grafik 5).

Grundlagen verbessern Zur Frage, wie motivierte KMUs einen guten Einstieg in die Betriebsgesundheit finden, meint Hanspeter Fausch: «Mit dem ersten Gebot steht und fällt das Pro-

Grafik 5

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jekt: Die Betriebsgesundheit muss zur ‹Chefsache› erklärt werden, um nachhaltige und spürbare Ver-

Strategie, die sich auszahlt besserungen zu erzielen. Bevor über passende, gesundheitsförderliche Massnahmen diskutiert werden kann, werden mit einer soliden Analyse die innerbetrieblichen Gegebenheiten erfasst. Viele holen sich dazu externe Unterstützung, um die Strategie, die Prozesse und die Unternehmenskultur mit dem Blick von aussen zu durchleuchten, um Ansatzpunkte zu finden und um eine Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen zu schaffen. Erst dann wird entschieden, welche Interventionen und Veränderungen zur individuellen Situation des Unternehmens passen.» Fazit: Ein BGM ist dann Erfolg versprechend, wenn von Anfang an der Blick auf die gesamte Organisation gelegt wird mit ihren Strukturen und Prozessen, den Menschen und ihrer individuellen Unternehmenskultur.

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MQ

Management und Qualit채t

Magazin f체r Managementsysteme


Swiss Association for Quality

Sektion Aargau/Solothurn >> 19. Juni 2013

Wo Profanes zum Kunstwerk wird >> Seit 1892 wird in Laufen (BL) in höchster Qualität Sanitärkeramik hergestellt. Die SAQ-Sektion Aargau/Solothurn nahm dort kürzlich einen Augenschein, und legte dabei selbst Hand an.

Schon am frühen Nachmittag trafen sich die Besucher der SAQ-Sektion Aargau/Solothurn im Forum der Keramik Laufen AG. Seit dem Herbst 2009 ist das mit verschiedenen Preisen gekrönte Gebäude Dreh- und Angelpunkt für Kunden und Besucher. Ein Monolith mit über 6000 m3 Rauminhalt. Wäre ein Rundflug über das Firmengelände Teil des Besuchsprogramms, würden man entdecken, dass der Grundriss des Forums einem bekannten Waschtisch aus dem Hause Laufen entspricht. Der Bau wirkt kompakt, ästhetisch, und ist von höchster Qualität. Wie die an sich unprätentiösen Produkte, welche seit über 100 Jahren in der Unternehmung hergestellt werden. Toiletten und Urinale – Waschtische und Badewannen. Durch die Schaffenskraft der MQ Management und Qualität 9/2013

Designer und die Kompetenz der Mitarbeiter werden diese Alltags- und Dutzendgegenstände aber zu Werken angewandter Kunst, oder, wie es die Gastgeber formulierten, zu Symbolen der Bathroom Culture made in Switzerland. Die Gastgeber waren Christian Schäfer, International Trai-

ning Director, und Marc Viardot, Director Marketing & Products. In einem Intensivlehrgang führten sie in die Welt des Designs ein und anschliessend durch das Werk. Aber auch die praktische Arbeit kam nicht zu kurz. Alle Teilnehmer konnten aus einem vorgefertigten Rohling eine Schale herstellen. Der Rundgang führte vorbei an den grossen Behältern, in denen aus Ton, Kaolin und anderen Zutaten die giessfähige Grundmasse hergestellt wird. In der Giesserei wird diese in die Gipsformen abgefüllt. Teils manuell, aber auch maschinell in Druckgussanlagen. Anschliessend geht es zum Glasieren, und von dort in den Brennofen. Während rund 24 Stunden gleiten die Produkte bei einer Temperatur von 1250 °C durch den 100 m langen Ofen. Bemerkenswert dabei: Durch das Brennen verlieren die Produkte einen Zehntel des Volumens. Anschliessend wird jedes einzelne Produkt einer Prüfung unterzogen. Was nicht den Standards entspricht, wird aussortiert. Auf

den Markt kommt, was auch noch die strenge Endprüfung besteht. 1997 wurden die ersten Produktionsstätten ISO 14001 zertifiziert. Zehn Jahre später wurden diese mit dem European Environment Price für vorbildliches Umweltmanagement ausgezeichnet. Seit 1999 gehört Keramik Laufen zur spanischen Roca-Gruppe. Das Unternehmen beschäftigt rund 220 Mitarbeiter und verfügt in der Schweiz, in Österreich und in der Tschechischen Republik über fünf Produktionsstätten.

Text und Bilder: Hans Peter Flückiger Bilder sw: zVg I


Sektion Ostschweiz >> 12. Juni 2013

Halbtagesworkshop zum Thema Prüfmittelmanagement >> Am Workshop ging es um die Sicherstellung von Produktund Prozessqualität in der Fertigungstechnik. Nach zwei Referaten ging es für die Teilnehmenden ans praktische Messen und Beurteilen. Christoph Battaglia und Roman Kuster, beide vom Institut PWO an der NTB, gingen in ihren Referaten zunächst auf die Grundlagen zur Sicherstellung von Produkt- und Prozessqualität an Beispielen der Fertigungsmesstechnik ein. Dabei wurde auch wichtige Begriffsunterschiede erläutert:

Kalibrieren, justieren, eichen Kalibrierung ist ein Messprozess zur zuverlässig reproduzierbaren Feststellung und Dokumentation der Abweichung eines Messgerätes zu einem anderen Gerät oder einer Massverkörperung (als «Normal» bezeichnet). Justieren bedeutet das möglichst exakte Einstellen der Messeinrichtung oder ihrer Anzeige. Das Justieren ist oft nach

II

einen Wertebereich ein, innerhalb dessen der wahre Wert der Messgrösse mit einer anzugebenden Wahrscheinlichkeit liegt. Bei der Beurteilung der Ein-

haltung der Toleranz muss die Messunsicherheit mitberücksichtigt werden. Hierbei kann mit einer kleineren Messunsicherheit die Anzahl von als Ausschuss deklarierten Erzeugnissen reduziert werden, aufgrund des verkleinerten unsicheren Anzeigebereiches. Die «goldene Regel der Messtechnik» von Toleranz : Messunsicherheit beträgt 10 : 1. Wie genau soll es denn sein? Zu kleine Toleranzen

Stössen notwendig oder wenn sich die Umgebungsbedingungen merklich ändern. Bei der Eichung handelt es sich um eine vom Gesetzgeber vorgeschriebene Prüfung eines Messgerätes auf Einhaltung der eichrechtlichen Vorschriften. Für den Vollzug der gesetzlichen Bestimmungen sorgen in der Schweiz kantonale Eichämter, ermächtigte Eichstellen und das Bundesamt für Metrologie METAS. Diese Organe verfügen über die notwendige Ausrüstung, über periodisch kalibrierte Referenzmessgeräte und über die nötige Fachkompetenz.

Toleranzen und Messunsicherheiten Toleranzwerte sind zulässige Abweichungen vom Nennmass. Die Messunsicherheit grenzt

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Swiss Association for Quality

nisse festlegt …». Eine Norm ist also ein Dokument, das die charakteristischen Eigenschaften und Merkmale eines Produkts, eines Prozesses oder einer Dienstleistung beschreibt. Eine Norm ist nicht das Werk einer einzelnen Interessengruppe, sondern wird immer im Einvernehmen mit anderen erstellt und muss von einer Institution anerkannt werden.

Nützliche Links

kosten viel in Fertigung und Messtechnik und eine hohe Messunsicherheit führt zu Ausschuss guter Teile. Es geht also darum, ein wirtschaftliches Optimum zu finden.

Normen und Richtlinien Grundsätzlich haben Richtlinien den Charakter von Empfehlun-

gen. Eine Richtlinie ist eine richtungsweisende Arbeitsunterlage, praxisorientierter als eine Norm. Gemäss Definition aus der Norm SN EN 45020 ist eine Norm «… ein Dokument, das … für die allgemeine und wiederkehrende Anwendung Regeln, Leitlinien oder Merkmale für die Tätigkeiten oder deren Ergeb-

– Schweizerische Akkreditierungsstelle SAS: www.sas.ch – Schweizerische Messmittelverordnung: www.admin.ch/ ch/d/sr/c941_210 – Europäische Messmittelrichtlinie (MID): www.metas.ch/ MID – Schweizerische Verordnung über Messgeräte für elektrische Energie und Leistung: www.admin.ch/ch/d/sr/c941 _251 – Zertifizierungsstelle METASCert: www.metas.ch/cert – Für Fachliteratur: www.beuth.de

Text und Bilder: Esther Salzmann

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Sektion Basel Regio Die Administration

>> 20. Juni 2013

Leidenschaft und Genauigkeit – das Sinfonieorchester Basel >> Wie Management in der Musik funktioniert, wie aus einzelnen Künstlern ein Orchester entsteht, wie aus einzelnen Noten ein Konzert ertönt, wie ein Dirigent ein Team führt – dies verriet der Geschäftsleiter und ehemalige Musiker des Sinfonieorchesters Basel den SAQ-Veranstaltungsteilnehmerinnen und -teilnehmern.

Die Zutaten Theurillat ist nicht «einseitig» auf Musik spezialisiert, er verfügt auch über ein Studium in Betriebswirtschaft. Wie und unter welchen Voraussetzungen ein Sinfonieorchester funktioniert und was für das zu erzeugende Produkt, also das aufzuführende Musikstück, notwendig ist, verglich er mit uns besser bekannten Begriffen und Fragen: – Noten: Anleitung zur Produktherstellung – Welche Instrumente: Zutaten, Materialien – Wie viele Musikerinnen und Musiker: Menge der einzelnen Bestandteile – Räumliche Mindestanforderungen: Produktionsgebäude

Der Dirigent

>> Franziskus Theurillat Das Sinfonieorchester Basel gehört zu den wichtigsten Klangkörpern der Schweiz. Es ist in der Nordwestschweiz stark verankert und geniesst zugleich eine überregionale und internationale Ausstrahlung. Wie Management in der Musik funktioniert, wie aus einzelnen Künstlern ein Orchester entsteht oder wie ein Dirigent ein Team führt – dies verriet Franziskus Theurillat, Geschäftsleiter und ehemaliger Musiker des Sinfonieorchesters Basel, den Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der SAQ-Veranstaltung vom 20. Juni 2013 im Hotel Hilton in Basel. IV

Das Orchester Ein Sinfonieorchester unterscheidet sich von einem Kammerorchester dadurch, dass es über ein grösser besetztes Instrumentenensemble verfügt und zumindest einzelne Stimmen mehrfach vertreten sind. Theurillat bezeichnet ein Sinfonieorchester als ein Kollektiv von ungefähr 40 bis 50 Spezialisten mit dem gemeinsamen Ziel, unter grossem Druck gleichzeitig ein Produkt zu erzeugen. Ab 90 Stellen handle es sich um ein grosses Sinfonieorchester. Das Sinfonieorchester Basel umfasst rund 107 Musikerinnen und Musiker.

Mit Leidenschaft und Genauigkeit von Musikerinnen und Musikern allein ist es nicht getan: Es braucht einen, der das Kollektiv leitet und das aufzuführende Musikstück gestaltet. Seit 2009 wird das Sinfonieorchester Basel vom renommierten amerikanischen Dirigenten und Pianisten Dennis Russel Davies geleitet. Patriarchen sind gemäss Theurillat out. Kommunikatoren seien gefragt, Charismatiker mit Überzeugungskraft. Dirigenten, die auch ohne grosse Worte oder mit «Flüstertönen» und Zeichengebung die Musikerinnen und Musiker dazu inspirieren können, dass es schliesslich ihren Vorstellungen entsprechend klingt. Theurillat verwendete dafür den Begriff «Orchersterflüsterer».

Nicht zu unterschätzen ist auch der administrative Apparat (Management), der die notwendigen Rahmenbedingungen schafft und eine professionelle Abwicklung überhaupt ermöglicht. Im Management des Sinfonieorchesters Basel arbeiten zwölf Personen. Das Organigramm umfasst: Stiftungsrat, Chefdirigent, Intendanz, Disposition, Projekte, Fundraising, Finanz- und Rechnungswesen, PR/Marketing und Administration. Outgesourct ist das Ticketing.

Die Begleiterscheinungen Betrifft wohl jede Berufsgattung, jede Arbeitsstelle: Wer es mehr oder weniger bedächtig angehen kann, der ist gut dran und bleibt gesund dabei. Risiken bestehen natürlich immer. Bei Berufsmusikern sind diese insbesondere: – Beschwerden im Bewegungsapparat: Rücken- und Gelenkschmerzen – Gehörbeeinträchtigungen: Vorübergehender Gehörsturz, teilweiser bis ganzer Gehörverlust, Tinitus usw. – Psychisch und nervlich bedingte Krankheiten, verursacht durch den steten Druck – Suchtprobleme: Alkohol, Tabletten usw. Wenn wir demnächst mal wieder ein Konzert mit einem «Kollektiv von Spezialisten» besuchen, mögen wir an die eine oder andere Aussage von Theurillat zurückdenken und uns vielleicht besser in die Musikerinnen und Musiker einfühlen können. Auf keinen Fall sollten wir uns aber den Genuss um das «Endprodukt» verderben lassen.

Text und Bild: Esther Salzmann

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Swiss Association for Quality

Section Genève >> 13 juin 2013

Sur veillance de la Sécurité et Conformité dans les opérations des Forces aériennes suisses >> La section genevoise de la SAQ nous a invités, lors de son événement du 13 juin à l’aéroport de Genève-Cointrin, à découvrir pourquoi les Forces aériennes suisses (SAF) ont créé un management de la Qualité dans le cadre de leur école de pilotes, mais également dans les unités opérationnelles en prenant comme exemple l’équipe de présentation du PC-7 TEAM. Cette formation d’élite était représentée par son commandant en place et responsable de la qualité auprès du Management de l’école pilote des Forces aériennes, le colonel Werner Hoffmann, qui a fait spécialement le déplacement depuis Zürich pour nous présenter en anglais, ce qui était une première et pour lui et pour un événement de la section Genève, le système en vigueur dans cette école. Ce système vise à sécuriser les engagements aériens de la SAF au niveau de qualité le plus haut possible. Il le fait grâce à une formation des élèves pilotes des

>> Colonel Werner Hoffmann MQ Management und Qualität 9/2013

plus exigeantes et un respect sans équivoque des procédures en vigueur tirées des exigences de l’aviation civile. Dans un ciel où le trafic civil va croissant, les

opérations militaires d’entraînement et de démonstration sont rendues de plus en plus complexes et ne laissent pas la possibilité à l’erreur. D’où le slogan des Forces aériennes: «La mission en premier, la sécurité toujours!» C’est dans cette optique que chaque erreur lors d’un engagement fait l’objet d’une analyse consignée et peut, le cas échéant, modifier une procédure existante, mettant ainsi en place l’amélioration continue du système. Pour ce faire, la classique roue de Deming PDCA (PlanDo-Check-Act) est adaptée aux circonstances particulières liées

au service de vol par le DPBF (Debrief-Plan-Brief-Fly). Le processus complet est impérativement déployé à chaque engagement. Les «best practices» permettent d’améliorer la sécurité des vols. Ce système qualité nonprofitable est audité tant par les autorités militaires que par les autorités civiles. Cette certification est un élément clé du système puisqu’ainsi, il est en conformité avec les règles civiles qui font force de loi en Suisse. Il est revu trimestriellement. Il comporte deux exceptions: les finances et la maintenance, car ces deux secteurs existent déjà dans la SAF et sont suivis séparément. Les clients du système sont les patrouilles de présentation des Forces aériennes et leur pilotes brevetés. Ils sont instruits par des instructeurs, pilotes eux-mêmes dans la SAF, ce qui assure un transfert des connaissances pratiques et technologiques les plus récentes. Comme ce système est inclus dans celui plus général de la SAF, ses bénéfices sont: – d’assurer une amélioration de la culture de l’apprentissage, – que tous comprennent le système de management de la qualité et l’appliquent, – de maintenir le système vivant. En visionnant le film «Flying Diamond» nous montrant l’équipe de présentation PC-7 TEAM de la SAF en action, où les figures qui s’enchaînent se jouent à quelques mètres près, nous comprenons le bien-fondé d’un tel système et pour les pilotes et pour nous qui sommes juste dessous (www.pc7team.ch)!

Texte et photo: Didier Parreaux V


Sezione Svizzera italiana

Concluso con successo il primo CAS (Cer tificate of Advanced Studies) >> Si é concluso da poco il primo CAS in ambito «Qualità» nella Svizzera italiana, in particolare dedicato all’importante ed attualissimo tema «Qualità e miglioramento continuo». E’ stato organizzato in ambito SUPSI in collaborazione con la nostra Sezione. Trattasi di un primo passo verso un nuovo percorso formativo importante per prossimi anni che SUPSI e SAQ desiderano organizzare e attualmente allo studio. L’ obiettivo finale futuro é un Master (MAS) che rispetti le linee guida nazionali, da raggiungere tramite ulteriori tappe intermedie con altri CAS/DAF(e formazioni ev.di supporto) a partire dal 2014. Strutturato in sette moduli per un totale di 120 ore lezione sull’arco ottobre 2012 – aprile 2013,

il CAS ha proposto temi di grande importanza, con docenti qualificati. Temi che hanno spa-

ziato dai principi e organizzazione del miglioramento continuo, alle tecniche di risoluzione dei problemi, alla qualità e gestione del rischio nella progettazione, al processo della soddisfazione cliente, agli indicatori e costi della qualità, alla cultura e gestione del cambiamento e ai principi e alla gestione progetti in ambito Lean Management e Six Sigma.

Primo corso gestione Qua Per favorire l’approccio alla Qualità per le piccole aziende la nostra sezione SAQ della Svizzera italiana, rispondendo ad una necessità del contesto economico ticinese (ma a nostro avviso non solo) ha deciso, con i partner Centro di Formazione per Formatori CFF (in rappresentanza dell’Ente pubblico) e Qualicon Consulenze di Camorino quali erogatori della formazione, di proporre questo Diploma Cantonale, il primo nel suo genere. I partecipanti potranno ottenere questo titolo con una frequenza dei quattro moduli di formazione (testé conclusa a giugno), la preparazione e presentazione all’esame orale di un lavoro di diploma scelto nella propria azienda e di una prova scritta. Gli esami si terranno a settembre.

>> Il gruppo dei partecipanti che ha ottenuto il certificato (assieme al pres. SAQ Sezione della Svizzera italiana Ing. Claudio Libotte, 1. a sinistra): Jonathan Rey (Schindler SA), Marcel Bisi (SUPSI), Antonella Dettori (AIL), Alessandro Malta (Mikron SA Agno), Francesco Vallone (Studio Lombardi), Barbara Patisso (Metallizzazione SA), Alberto Ciardelli. >> Il docente Ing. Paliaga (Qualicon Con VI

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Agenda g

«Assistente alità» Sono 13 gli iscritti al corso, che ha finora riscontrato un buon successo ed entusiasmo fra i partecipanti. Il corso permette poi, a chi desideri ampliare ulteriormente le proprie conoscenze per necessità professionale, di eventualmente frequentare i susseguenti livelli di formazione, con i normali corsi SAQ (Quality System Manager) per l’ottenimento del relativo certificato, con riconoscimento europeo.

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn

Buon successo per il seminario in ambito «Audit interni della Qualità» Si è tenuto il 13 giugno a Mendrisio , con la partecipazione di una ventina di partecipanti, il seminario sulle esperienze ed i requisiti in ambito audit interni della qualità, secondo le normative in vigore, in particolare anche la recente EN ISO 19001. Lo stesso è stato organizzato in collaborazione con la SQS e si è tenuto presso l’Hotel Coronado per un’intera giornata.

Thema

Biologische Landwirtschaft (Bio-Label-Zertifikate)

Datum

12. September 2013

Ort

Biohof Scheibler (Lerbhaldenhof), Oftringen

>> Sektion Basel Regio Thema

Qualitätsmanagement im medizinischen Labor

Datum

15. Oktober 2013

Ort

Hotel Hilton, Basel

>> Sektion Ostschweiz Thema

Wege zur Verbesserung der Energieeffizienz, Lösungsansätze

Datum

18. September 2013

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section Genève Sujet

Jubilé de la section genevoise – 30ème anniversaire

Date

20 septembre 2013

Lieu

Domaine Stéphane Gros, Dardagny

>> Section Nord Romande Sujet

La Qualité dans la formation: Facteur de motivation

Date

24 septembre 2013

Lieu

Lycée Technique, Bienne

>> Sections Genève, Nord Romande, Valais, Vaud Sujet

JRSM – E3: État d’Esprit Excellence

Date

8 octobre 2013

Lieu

Yverdon-les-Bains

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Entwicklung der Regulierung für die Medizintechnik Revision Richtlinie 93/42, Konsequenzen der Umsetzung

Datum

19. September 2013

Ort

WMTF Luzern

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema

Exzellentes Schnittstellenmanagement – HENS Netzwerktreffen

Datum

26. September 2013

Ort

Kantonsspital Luzern

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

sulenze) con un gruppo di partecipanti durante un Work-shop. MQ Management und Qualität 9/2013

VII


Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > NEU CAS Quality Assurance Externer Auditor

auf Anfrage 24.10. bis 16.12.2013 auf Anfrage

3 Tage 6,5 Tage 13,5 Tage

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

16. und 17.10.2013 6. und 7.11.2013 auf Anfrage 22.10. und 20.11.2013

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

auf Anfrage 2. bis 6.12.2013

3 Tage 5 Tage

4. bis 8.11.2013

5 Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor NEU Energiemanager

auf Anfrage 23.10. bis 20.11.2013 24.9. bis 11.12.2013

11,5 Tage 4 Tage 5,5 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

Seminare

8 Tage

14. bis 16.10.2013

3 Tage

23. bis 25.10.2013

3 Tage

auf Anfrage auf Anfrage

12 Tage 19 Tage

auf Anfrage 16.9. bis 25.11.2013 auf Anfrage

Nächste Termine

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Dauer

VIII

Prozessmanagement als integrales Führungssystem Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949

29. und 30.10.2013

2 Tage

18.11.2013 auf Anfrage 15. und 16.10.2013 auf Anfrage auf Anfrage

1 4 2 1 1

auf Anfrage

3 Tage

auf Anfrage

2 Tage

21. bis 23.10.2013 auf Anfrage

3 Tage 3 Tage

19. und 20.9.2013

2 Tage

auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage 21.10.2013 auf Anfrage

1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

Tag Tage Tage Tag Tag

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tag Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

auf Anfrage

2 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001 – Grundlagen

auf Anfrage auf Anfrage

4 Tage 3 Tage

auf Anfrage auf Anfrage 22.10.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

24.9.2013

1 Tag

31.10.2013 23. bis 25.9.2013 22. und 23.10.2013

1 Tag 3 Tage 2 Tage

auf Anfrage 5. und 6.11.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma und Kaizen

Qualitäts- und Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung

Dauer

Umweltmanagement auf Anfrage

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Green Belt (Stufe I) Six Sigma Black Belt (Stufe II)

Nächste Termine

Qualitäts- und Prozessmanagement

17.10.2013 bis 4.3.2014 17,5 Tage ab 11.4.2014 15 Monate 2 Jahre 11.10.2013 bis 31.1.2014 11 Tage 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 18.10.2013 bis 18.1.2014 12 Tage 21.3. bis 28.6.2014 12 Tage 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 23.10. bis 20.11.2013 4 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Seminare

18. und 19.11.2013 21. und 22.11.2013

2 Tage 2 Tage

30.9. und 1.10.2013

2 Tage

25.11.2013

1 Tag

11. und 12.11.2013

2 Tage

Six Sigma Champion NEU Kaizen Basics

Events QM Insider Forum

4.11.2013

0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 9/2013


BUSINESS EXCELLENCE BWZ Lyss setzt auf elektronisches QM-System

Einfacher Schule machen Von Beni Krieger

Lernen öffnet neue Wege, schreibt das Berufs- und Weiterbildungszentrum (BWZ) Lyss im hauseigenen Infoblatt «kompakt» vom Mai 2013. Dem stimmt Qualitätsleiter Erich Brunner vermutlich zu. Denn seit er elektronisches Qualitätsmanagement im Einsatz kennengelernt hat, geht das BWZ Lyss tatsächlich neue Wege.

S

chicken wir es gleich voraus: Das Qualitätsmanagement an Schweizer Schulen ist auf vielerlei Art Teil und Pflicht des Schulalltags. Doch der Aufwand, allen alles mitzuteilen und alle Dokumente präzis auf den neuesten Stand zu bringen, ist enorm.

Kein Wunder: Das moderne Schulsystem ist Reformbemühungen unterworfen, die so eng aufeinanderfolgen, dass ihre Umsetzung fürs Lehrpersonal und die Schulleitungen zu erheblichem Mehraufwand führt.

Probleme und Ängste Ein elektronisches QM-System mit gutem Dokumentenmanagement kann hier helfen. Doch nicht wenige Lehrpersonen betrachten solche Werkzeuge mit Argwohn. Da bricht Angst vor noch mehr Arbeit in einer Branche durch, die sich ohnehin über immer grösseren bürokratischen Aufwand und im-

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich, T +41 (0)79 500 57 56, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

MQ Management und Qualität

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mer weniger Bewegungsfreiheit in der Berufsausübung sorgt. «Die Lernenden kommen zu kurz!», ist dabei das meistgehörte Argument.

Der Teufel steckt im Detail Die Frage ist daher: Erleichtert ein kontrollierendes System allen den Beruf? Oder geht es nur darum herauszufinden, wer etwas falsch macht? Hans-Peter Kost, Chef der Zofinger Softwareschmiede IQS AG, formuliert es gerne so: «Es geht nicht darum, Fehler zu finden, sondern sie zu vermeiden.» Kosts digitales Paradepferd ist IQSoft. Dieser elektronische Assistent zum Qualitätsmanagement läuft in über 1000 Schweizer Unternehmen und Institutionen. Und nach Spitälern und Behörden setzt seit einiger Zeit – und als eine der ersten Schulen – nun auch das BWZ Lyss auf das modular aufgebaute Softwarepaket.

Elektronisches Qualitätsmanagement als logische Entwicklung Erich Brunner, Qualitätsleiter beim BWZ Lyss, war QM per Software ein logischer Schritt, denn

sein «Unternehmen» blickt nicht erst seit gestern vorwärts. Schon 1999 liess sich das BWZ Lyss nach ISO 9001 zertifizieren, notabene gegen grosse interne Widerstände und als allererstes Berner Bildungszentrum. Andere Zertifizierungen und viele Audits folgten. Das Thema «Saubere, leicht zugängliche Dokumentation» war damit aber nicht vom Tisch. Deshalb entschied sich Brunner 2010 zum qualitativen Rundumschlag:

Praktischer Umgang mit Dokumenten «Es war an der Zeit, unser Qualitätsführungssystem auf einen neuen Stand zu bringen. Wer bis dahin ein Dokument suchte, musste die Dokumentennummer kennen. Und was die Papierdokumentation betraf: Manche neuen Dokumente wurden ausgeliehen und nie mehr zurückgegeben.» Auch das dreimal jährliche Rundschreiben mit einer langen Liste aktualisierter Dokumente war kein Zuckerschlecken. «Das hat immer viel Arbeit gemacht», erinnert sich Brunner. Und komplett war es auch nicht, wie er an einem scheinbar harmlosen Detail verdeutlicht: «Schauen Sie, heute reden wir nicht mehr von Lehrlingen oder Lehrtöchtern oder Azubis, sondern sind gesetzlich gehalten, von Lernenden zu sprechen. Das

Erich Brunner, Eidg. Dipl. Berufsfachschullehrer und Schreinermeister, Qualitätsleiter BWZ Lyss allein in allen Dokumenten korrekt zu ändern ... es ging nicht mehr.»

Klare Anforderungen Folgende Kriterien waren für die Evaluation der angestrebten Lösung massgebend:  Einfache Navigationsoberfläche für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  Bisherige Dokumente möglichst beibehalten (Word, Visio, Excel)  Eventuell stufenweises Übertragen in eine neue Oberfläche (Navigation)

IQS AG Seit 20 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreut das Team mit zwölf Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über 1000 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft permanent weiter. Die Managementsoftware iqsoft.ch dokumentiert Prozesse, verknüpft Informationen, stellt sie übersichtlich dar und integriert Normforderungen, Arbeitssicherheit, Risikomanagement und IKS in einem gesamten Managementsystem. Die IQSoft-Module sind vollständig vernetzt und integriert, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen. __Info: www.iqs.ch/de/aktuelles/pr_ berichte/index.php

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BUSINESS EXCELLENCE • Einführungsphasen müssen schrittweise möglich sein (modulares System) • Prozessabläufe (zum Beispiel für Nachweise) sollen in der Software erfasst werden können • Suchmöglichkeiten müssen vorhanden sein (möglichst Volltextsuche)

Präsentation überzeugt – Software gekauft Zur Lösung seiner Aufgaben prüfte Erich Brunner 2011 mehrere Softwarepakete. Überzeugen konnte ihn schliesslich vor allem IQSoft, nicht zuletzt dank der Produktpräsentation der IQS AG in Lyss, welche selbst den anwesenden Schul-Informatiker – eine gegenüber Software-Einfüh-

rungen aus gutem Grund skeptische Spezies – beeindruckte. Das Programm wurde angeschafft.

ist das Programm? Wie viele Schulungen waren vor der Aufschaltung notwendig?

Online ging IQSoft allerdings erst 2012. Brunner gesteht: «Wir haben viel weniger Ressourcen gebraucht als erwartet. Hätten wir das vorher realisiert, hätten wir früher mit IQSoft angefangen.» Ein wertvolles Statement, denn der zu grosse Respekt vor dem Arbeitsaufwand bei der Integration von QM-Software hat schon manchen Q-Leiter bewogen, mit der Einführung zuzuwarten.

Wer IQSoft schon kennt, weiss: Das Format des Dokumentes spielt keine Rolle. IQSoft unterstützt bestehende Systeme. Alle Ursprungsdaten sind nach wie vor vorhanden, nun aber per

Einführung ist keine Herkules-Arbeit

Mausklick analysierbar. Und was die Erfassung der notwendigen Datensätze betrifft: «Das macht bei mir eine Angestellte im zwei-

Und wie gross ist eben dieser Aufwand wirklich? Wie kompliziert

Leicht und schnell zu finden

ten Lehrjahr. Sie hatte das nach fünf Minuten drauf und fand alles, was sie sonst noch zum Programm suchte, in den IQSoftHandbüchern. Die sind gut. Und die Volltextsuche hilft bei Datenaktualisierungen erheblich.»

Express-Schulung IQSoft erlaubt die freie Gestaltung der Startoberfläche. Brunner hat sie im Stil der Schule gehalten und bildet das gesamte Intranet auf einer Seite ab: «Die Oberfläche von IQSoft ist ja eh intuitiv. Ich gestaltete also einen siebenseitigen Leitfaden mit vielen Bildern und machte 15 Minuten Schulung mit 45 Hauptlehrern. Mehr Zeit bekam ich nicht. Bei den Nebenamtslehrern dau-

Top – Prozesslandkarte des BWZ 22

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BUSINESS EXCELLENCE erte es 30 Minuten. Da hat mich einer etwas gefragt. Natürlich habe ich dann noch eine Nachschulung für dieselben Leute organisiert. Es kamen zwei Personen.»

Flotte Nutzung Seither ruft man im BWZ Lyss erfasste Daten mit dem Dokumentenmanagement via IQSoft ab. Wenn sich ein Dokument ändert, erhalten darüber nur noch die betroffenen Personen ein E-Mail. Und zwar automatisch. Die Nachverfolgung (History) ist immer gemacht. Externe Referenten, meist Berufsleute, freuen sich, dass sie alles leicht und schnell finden. Und auch Lehrkräfte, die nicht aus der Industrie kämen, und der Rektor der Schu-

le seien begeistert, so der Qualitätsleiter. Nachweise, Prozessvorschriften, Normen? Alles per Klick aktualisier- und überprüfbar. Nervöse Audit-Vorbereitungsphasen, vielerorts vor Audits gang und gäbe, gibt es in Lyss dagegen nicht.

Mehr Freude an der Arbeit Einfacher Schule machen dank elektronischem Prozessmanagement. Für Erich Brunner absolut messbar: «Q-Arbeit macht jetzt wieder Freude.» Als Nächstes plant er den Einsatz des IQSoftModuls BPM (BusinessprozessModellierung). Dank der modularen Struktur des Zofinger Programms (man kauft und nutzt

Erwachsenenbildung Wohnberater nur, was man braucht) könnte er sich dafür Zeit lassen. Aber vielleicht läuft auch BPM auf Anhieb so rund, dass er – siehe weiter

oben – längeres Warten im Nachhinein bedauern würde.

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Risiken managen Gemeinsam statt gegeneinander!

Compliance im Engineering

Akzeptanz durch Einsicht

Von Erich Meier

Die gesamte Automotive-Branche steht unter dem Zwang, die Einhaltung von Standards wie Automotive SPICE ®, CMMI oder aktuell der ISO26262-Norm zur funktionalen Sicherheit nachzuweisen. Erfolgt dieser Nachweis nicht, werden die betroffenen Unternehmen als Zulieferer zurückgestuft oder verlieren ihren Zulieferstatus komplett.

A

ktuell erfolgt dieser Nachweis in den meisten Fällen manuell, oder plakativer ausgedrückt: eine Woche, bevor die Prüfer anrücken, sucht man alle Arten von Dokumentation zusammen oder – noch schlimmer! – erstellt die Nachweise im Nachhinein. Im Endeffekt sind hochqualifizierte Automotive-Ingenieure damit beschäftigt, seitenlange Excel-Sheets auszufüllen. Das ist, gelinde gesagt, nicht besonders wertschöpfend.

Compliance sinnvoll umgesetzt Diese ineffiziente Vorgehensweise ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass im Rahmen von Automotive SPICE ®- oder CMMI-Programmen die Prozesse nicht immer praxisnah festgelegt werden. In viel zu vielen Fällen erfolgt die Prozessdefinition durch Berater. Sie «verschreiben» einem Unter-

Dr. Erich Meier verantwortet als CTO bei Method Park das globale Produktgeschäft sowie die technologische Vision und Roadmap des Prozessmanagement-Systems «Stages». Method Park, Wetterkreuz 19a, D-91058 Erlangen, www.methodpark.de Erich.Meier@methodpark.de

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nagement kennt, das heisst die Nachverfolgbarkeit einer Anforderung über Design, Implementierung und Test hinweg, und wendet sie auf das Management von Prozessen an. Der obere Teil von Grafik 1 zeigt diese Verbindung der Compliance-Ebene mit der ProzessEbene.

nehmen bestimmte Prozesse, ohne darauf Rücksicht zu nehmen, ob diese Prozesse an den Geschäftszielen oder generell den Realitäten

Prozesse ohne Praxisbezug des Unternehmens ausgerichtet sind. Auch prüfen noch immer zu viele Auditoren, Appraiser und Assessoren die Prozesse anhand von Checklisten auf nominelle Konformität zum Standard. Die Folge sind völlig unrealistische, ineffektive oder sogar geschäftsschädliche Prozessvorgaben, die Entwickler und Ingenieure bestenfalls zähneknirschend anwenden oder letztlich ignorieren. CMMI-Practices wie «PP SP 2.6: Plan Stakeholder Involvement» beispielsweise dienen keinem Selbstzweck! Alleine deswegen soll niemand seitenweise Dokumente erstellen, Templates ausfüllen, Freigaben erteilen und stundenlange Meetings abhalten müssen. Nein, diese Practice will die Pro-

jektbeteiligten schlicht und ergreifend dazu anregen, sich Gedan-ken zu machen: Wer kann zum Erfolg des Projekts beitragen? Wie können diese Personen optimal am Projekt beteiligt werden? Wann soll das geschehen? Kurz gesagt lässt sich die Grundidee von Modellen wie Auto® motive SPICE  oder CMMI mit dem Satz zusammenfassen: «Denke nach, bevor du handelst.»

Direkt in der Wertschöpfungskette Viel sinnvoller ist es daher, Erfahrungen aus Luftfahrtindustrie, Bahntechnik und anderen sicherheitskritischen Einsatzgebieten zu nutzen und den ComplianceNachweis direkt in die Wertschöpfungskette der Entwicklung (Analyse, Entwurf, Implementierung, Integration, Test) einzubauen. Sind bestimmte Aktivitäten nicht wertschöpfend, sollte man sie umgehend eliminieren. Allerdings darf man bei der Wertschöpfung nicht nur den kurzfristigen Projektnutzen in Betracht ziehen. Vielmehr sollten zum Beispiel folgende Wertsteigerungen einkalkuliert werden:  für das Gesamtunternehmen  bei einer Wiederverwendung des Prozesses oder der Praktik in anderen Projekten  durch übertroffene Qualitätserwartungen bei den Kunden  bei einer erfolgten Freigabe durch TÜV, FDA, benannte Stellen und andere Kontrollinstanzen. Um dieses Ziel zu erreichen, nutzt man die Traceability-Konzepte, wie man sie aus dem Anforderungsma-

Konkret werden die Normen in ihre einzelnen Anforderungen zerlegt, die auf die jeweiligen Elemente der Standardprozess-Beschreibung abgebildet werden. So wird eine Anforderung «6-6.4.1: The software safety requirements shall address each software-based function whose failure could lead to a violation of a technical safety requirement allocated to software» aus der ISO 26262 beispielsweise auf die Prozessschritte «Elaborate Requirements», «Validate requirements» und das «Software Requirements»Arbeitsprodukt abgebildet. Grafik 1 lässt sich für Gap-Analysen in beiden Richtungen nutzen: 1. Norm/Standard/Vorgabe  Prozess: Sind alle Normforderungen durch Prozessschritte abgedeckt und praktisch umgesetzt? Hierdurch sichert man ab, dass alle Forderungen von Normen und Standards erfüllt werden, man prüft also den Prozess auf Vollständigkeit. 2. Prozess  Norm/Standard/Vor-

Überschüssiger «Prozessmüll» gabe: Gibt es für jeden Prozessschritt eine Begründung methodischer, technischer, normativer oder geschäftlicher Art? Auf diese Weise können überflüssige Schritte («Waste» im Sinne von LEAN oder einfach nur überschüssiger «Prozessmüll») identifiziert und eliminiert werden.

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RISIKeN MANAgeN Akzeptanz entsteht durch rationale und emotionale Einsicht – eine in der Psychologie weit verbreitete Erkenntnis. Ziel ist es daher, eine durchgängige Argumentationskette von den einzelnen Normanforderungen bis hin zu den einzelnen Entwicklungsschritten aufzuzeigen. Damit wird für den Endanwender transparent, warum bestimmte Schritte durchgeführt werden müssen. Diese Transparenz sorgt für mehr Verständnis und führt letztlich zu einer erhöhten Prozessakzeptanz. Jeder Mensch kann Vorgaben und Vorschriften viel eher nachvollziehen und befolgen, wenn ihm die Gründe für die jeweiligen Massnahmen klar dargelegt und verständlich gemacht werden.

Dieses Verfahren ist parallel auf mehrere Normen oder Standards anwendbar. Beispiele für derartige Kombinationen sind  Automotive: ISO 26262, Automotive SPICE ® und ISO TS 16949  Medical Devices: IEC 62304, ISO 14971, ISO XXX  Aerospace/Defense: CMMI-DEV, DO-178B/C, DO-254 und AS 9100 C Der Aufwand lässt sich noch weiter reduzieren, wenn man diese Vorgaben miteinander kombiniert und die Prozesse auf das so entstehende Gesamtmodell abbildet. Auf diese Weise lassen sich auch inhaltliche Überschneidungen der Vorgaben eliminieren und einheitlich in den Prozessen umsetzen. Dieser Ansatz wurde bereits erfolgreich

für die Modelle SPICE und CMMI sowie für die Normen zur Entwicklung von Medizinprodukten umgesetzt. Die Anzahl der einzelnen

Schritte transparent machen

rung der Prozesse – so sinnvoll sie auch ist – immer nur ein erster Schritt sein. Für wirkliche Verbesserungen im Entwickleralltag ist es entscheidend, dass jeder definierte Prozessschritt auch wirklich sinnvoll ist und praktisch umgesetzt wird.

Konkrete Prozesse durch Tailoring Normforderungen konnte dabei um über 75 Prozent reduziert werden. Allerdings bewegt man sich mit diesen Verfahren immer noch auf der Theorieebene. Viel zu viele Unternehmen bleiben im Prozessmanagement bei der reinen Prozesspublikation stehen oder stecken. Dabei kann eine Visualisie-

Für den Endanwender ist es wichtig, dass die Prozesse möglichst konkret und für seinen Einsatzzweck geeignet sind. Es liegt aber in der Natur der Sache, dass standardisierte Prozesse zwangsläufig abstrakt und damit in den seltensten Fällen wirklich prägnant genug sind, um in der täglichen Projektpraxis direkt nutzbringend und anwendbar zu sein.

Durchgängiges Prozessmanagement

Grafik 1

Compliance-Ebene

CMMI V1.3

EN 50128

Practices

Requirements

...

abgebildet auf

Prozess-Ebene

...

abgebildet auf

Standard-Engineering-Prozesse

Instanzen von

Engineering-Prozess 1

verwendet

Project Area 1

Engineering-Prozess 2

verwendet

Project Area 2

Engineering-Prozess N

verwendet

Project Area N

PLM/ALM Plattform Ausführungs-Ebene

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Risiken managen Jeder, der mehrere Entwicklungsprojekte geleitet oder entscheidend mitgestaltet hat, kann bestätigen, dass je zwei Entwicklungsprojekte niemals genau nach dem gleichen Prozess ablaufen. Es besteht eine viel zu hohe Varianz beispielsweise in Projektzielen, eingesetzten Technologien, Kundenanforderungen, Organisationsstrukturen oder Erfahrung der Projektbeteiligten. Auch lernen gute Organisationen ständig dazu, passen sich veränderten Umständen an und setzen neue Technologien gewinnbringend ein. Kein Standardprozess kann dieser Varianz und Veränderungsgeschwindigkeit jemals Rechnung tragen.

Über Tailoring zu akzeptierten Prozessen Es geht also darum, eine abstrakte Standard-Prozessbeschreibung auf den konkreten Projekteinsatz masszuschneidern, das heisst die richtigen Schritte für ein bestimmtes Projekt auszuwählen und im Projektkontext zu detaillieren. Ein Standardprozess gibt etwa vor, dass Anforderungen erfasst, dokumentiert und auf Sinnhaftigkeit und Vollständigkeit geprüft werden müssen. Wie dies in einem konkreten Projekt optimal geschehen sollte, hängt sehr stark vom Kontext ab. In einer sicherheitskritischen Umgebung, wie etwa einem Automobil, müssen diese Anforderungen im Normalfall strukturiert erfasst, in einem Anforderungsmanagement-System dokumentiert und durch Verifikation und Validierung geprüft werden. Die ISO 26262 macht hier eine Reihe klarer Vorgaben: Zum Beispiel müssen alle technischen Sicherheitsanforderungen auf Übereinstimmung und Konsistenz mit dem funktionalen Sicherheitskonzept 26

und den vorläufigen Architekturannahmen geprüft werden (ISO 26262:2011 4-6.4.6.1). Dieser Nachweis lässt sich effizient nur durch zumindest semi-automatisierte AnforderungsmanagementSysteme erbringen. Nun gibt es aber in jedem Automobil auch Systembereiche, die nicht als sicherheitskritisch eingestuft werden, beispielsweise die meisten Funktionen eines Infotainment-Systems. Mit einer formalen Prüfung aller Anforderungen an derartige Systeme würde man völlig über das Ziel hinausschiessen. Heisst dies, dass man auf das strukturierte Management dieser Anforderungen verzichten kann? Ganz sicher nicht! Anforderungen an Infotainment-Systeme sind sehr umfangreich, nicht selten erreichen komplexe Systeme bis zu tausend Einzelanforderungen. Eine derartige Anzahl von Anforderungen lässt sich unmöglich sinnvoll per Excel verwalten, auch wenn viele Unternehmen dies heute noch versuchen, teilweise über viele Produktvarianten hinweg. In anderen Systembereichen kann es wiederum am effizientesten sein, die Anforderungen mit Use Cases oder weniger strukturiert mit User Stories zu beschreiben und ohne weitere Prüfungen direkt in die Umsetzung überzugehen. Wie wendet man nun abstrakte Standardprozesse in konkreten Projektgegebenheiten an? Die Lösung lautet: durch Prozesstailoring. Tailoring bedeutet zweierlei: 1. Bekannte Varianzen werden bereits in die Standardprozesse eingebaut und für jedes Projekt wird entschieden, welche Variante konkret zum Einsatz kommt. Dies geschieht in der Regel anhand von Tailoring-Kriterien, wie beispielsweise der Sicherheitseinstufung des Produkts (ASI-Level) oder der Anzahl der Requirements.

Prozesse an das konkrete Projekt anpassen 2. Unbekannte Varianzen – etwa beim Einsatz völlig neuer Technologien – lassen sich beherrschen, indem man dem Entwicklungsteam höhere Freiheitsgrade bei der Prozessgestaltung einräumt. Im Extremfall definiert das Entwicklungsteam seine Prozesse selbst! Prozesstailoring ist ein weiterer wichtiger Schritt hin zu sinnvollen, konkreten und akzeptierten Prozessen in der Entwicklung. Um aber die grösstmögliche Wertschöpfung zu erzielen, ist es entscheidend, dass die praktische Umsetzung so effizient wie möglich erfolgt.

Effizienz durch Automatisierung Als letzter Schritt hin zu einer wertschöpfenden Prozessorientierung sollten die wichtigsten Prozessschritte daher automatisiert ablaufen. Dies betrifft beispielsweise Änderungs-, Build- oder Freigabeprozesse. Hier verwendet man die per Tailoring konkretisierten Prozesse direkt in den PLM/ALMWerkzeugen, die Ingenieure zur Entwicklung von Hardware, Software und Elektronik tagtäglich verwenden. Moderne Entwicklungsplattformen lassen sich durch Prozessdefinitionen projektspezifisch konfigurieren oder enthalten Workflow-Engines, die beispielsweise Änderungsanforderungen verwalten und über mehrere Disziplinen hinweg bis zur Umsetzung

steuern. Der untere Teil von Grafik 1 zeigt diese Verbindung der Prozess-Ebene mit der AusführungsEbene.

Nachweiskette im Hintergrund Aus Compliance-Sicht erhält man automatisch eine durchgängige Nachweiskette von den Anforderungen der Standards bis hin zu den konkreten Arbeitsergebnissen. Koppelt man moderne PLM/ALMWerkzeuge mit entsprechend ausgerüsteten ProzessmanagementSystemen, funktioniert diese Nachweiskette vollständig ohne Medienbruch oder manuellen Eingriff. Damit werden durch die ganz normale Abarbeitung der Prozesse in den Entwicklungsprojekten die Nachweise im Hintergrund gesammelt und können bei Bedarf mit einem direkten Bezug zu den Normen und Standards als Report generiert werden. Die Ingenieure sind ausschliesslich wertschöpfend tätig, die Nachweiserstellung erfolgt automatisch. Selbstverständlich funktioniert dieser Ansatz auch parallel mit mehreren Standards und Normen. Führende Fahrzeughersteller sowie ihre Zulieferer erzielen auf diese Weise Effizienzgewinne, die weit im zweistelligen Prozentbereich liegen. MQ Management und Qualität

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Risiken managen Ökologisches Engagement messbar machen

Controller auch in ihrer Rolle als Moderator und Motivator gefragt. Green Controlling eröffnet Unter-

Green Controlling

Grün sein kann sich rechnen

Von Eckhard Melyarki

Nicht nur für Grossunternehmen ist Nachhaltigkeit ein Pflichtthema. Auch für kleine und mittelgrosse Unternehmen wird eine umweltgerechte Ausrichtung von Geschäftsaktivitäten zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

I

mmer mehr Konsumenten entscheiden nach grünen Aspekten. Das sogenannte «Greening» reicht von Produkten mit grünem Anspruch über die umweltgerechte Organisation von Beschaffungs- und Logistikprozessen bis hin zu ökologisch ausgerichteten Geschäftsmodellen. Der Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. (BVBC) in Köln registriert eine stark wachsende Nachfrage im Green Controlling. Ökologische Faktoren gewinnen an Bedeutung und werden in zunehmendem Masse in das klassische Controlling integriert. Das Management braucht aussagekräftige Zahlen, um umweltgerechte Strategien auch unter dem Fokus der Wirtschaftlichkeit zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Ist Green Controlling eine Modeerscheinung oder dauerhaft ein

Eckhard Melyarki ist Bilanzbuchhalter, Bilanzbuchhalter international und Controller. Als Inhaber von Melyarki Consulting in Pfaffenhofen unterstützt er Unternehmen in strategischen und operativen Fragen. Seit April 2012 ist er Vizepräsident des Bundesverbandes der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. (BVBC), Am Propsthof 15 –17, D-53121 Bonn, T +49 (0)228/9 63 93 - 0, kontakt@bvbc.de

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wichtiges Managementthema? Die Einhaltung von ökologischen Grundsätzen bildet in den meisten Unternehmen einen grossen Kostenfaktor. Durch die Implementierung eines Green Controllings lassen sich die ökologischen Kosten systematisch reduzieren. So lassen sich Wettbewerbsvortei-

Balance zwischen Ökonomie und Ökologie le sicherstellen, Wachstum erzielen und Gewinne fördern. Ein Green Controlling kann Antworten auf viele drängende Fragen geben: Welche Faktoren tragen zu einem grünen Markenimage bei? Welche Kriterien sind massgeblich für einen umweltorientierten Unternehmenserfolg? Was ist die richtige Balance zwischen ökonomischen und ökologischen Aspekten? Wie messe ich «Green Performance»?

Die Herausforderung Bisher wurde Umweltschutz häufig als reiner Kostenpunkt und nicht als Wertschöpfungsfaktor angesehen. Zum Beispiel sind die

Energiepreise in den letzten Jahren stark angestiegen. In Deutschland sind allein die gewerblichen Strompreise in den letzten fünf Jahren um rund 30 Prozent angewachsen, Tendenz weiter steigend. Schon allein aus Kostendruck besteht ein wachsender Handlungsbedarf. Eine konsequente ökologische Orientierung bietet die Chance, gegenüber Kunden, Partnern und Mitarbeitern gleichermassen zu punkten. Grün sein kann sich unter dem Strich rechnen. Von Vorteil ist eine enge Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des Umweltmanagements, den Abteilungsleitern und der Geschäftsführung. Hierbei sind

nehmen ganz neue Möglichkeiten. Unternehmen können anhand von Kennzahlen überwachen, ob ökologische Ziele erreicht werden. Oder sie können eine ökologische Ausrichtung mit Umweltaudits oder Ökobilanzen nachweisen und sicherstellen. Die Mess- und Bewertungsgrössen sind firmenindividuell festzulegen.

Faktoren im Blick Ein grünes Markenimage hängt von ganz unterschiedlichen Faktoren ab. Ein Kriterium ist die Transparenz gegenüber Kunden und Anteilseignern bzw. Aktionären. Es ist darzulegen, wie bei der Produktion von Gütern oder der Erbringung von Dienstleistungen der Umweltschutz berücksichtigt wird. Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens, die über die gesetzli-

Ökologisches Engagement stufenweise steigern Das Fünf-Stufen-Modell von seinen Wirtschaftsberater Ram Nidumolu und Kollegen zeigt einen systematischen Weg zur Nachhaltigkeit auf. Der BVBC nennt Beispiele, in welchen Bereichen die einzelnen Stufen zur Anwendung kommen können. 1. Ökostandards übertreffen Ausrichtung über den gesetzlichen Normen, um Innovationen zu fördern. Beispiele: Work-Life-Balance, Belastung an den Arbeitsplätzen im Produktionsunternehmen, Gesundheitsprävention, Ergonomie am Arbeitsplatz. 2. Wertschöpfungsketten nachhaltig gestalten Darstellung einer transparenten Wertschöpfungskette. Beispiel: vom Anbaugebiet über die Verarbeitung der Produkte und die Verpackung bis zum Endverbraucher. 3. Umweltfreundliche Produkte entwickeln Neue umweltverträgliche Angebote entwickeln oder bestehende anpassen. Beispiel: Unterstützung der Plantagenbauern beim Kakao- oder Kaffeeanbau, um Gefahrstoffe bei der Schädlingsbekämpfung zu reduzieren. 4. Neue Geschäftsmodelle einführen Nachhaltige Kundenwünsche im Geschäftsbetrieb integrieren. Beispiele: Umstellung auf umweltfreundliche Verpackungen und Transportlösungen. 5. Neue Märkte schaffen Bestehende Geschäftsmodelle und Technologien im Hinblick auf Nachhaltigkeit auf den Prüfstand stellen. Beispiel: zukunftsweisende Ausrichtung in erneuerbare Energien.

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Risiken managen Über den BVBC Der BVBC ist die zentrale Interessenvertretung der Bilanzbuchhalter und Controller in Deutschland mit derzeit rund 5500 Mitgliedern. Der Verband diskutiert auf politischer und wirtschaftlicher Ebene neue Perspektiven des Finanz- und Rechnungswesens sowie Controllings und gestaltet diese massgeblich mit. Der BVBC setzt sich für die Einführung eines Ausbildungsberufs «Kaufmann/Kauffrau für Rechnungswesen, Finanzen und Controlling» ein. __Info: www.bvbc.de chen Vorgaben hinausgehen, wirken sich positiv auf ein «Green Image» aus. Zu diesem Zweck sind Nachhaltigkeitskonzepte zu entwickeln und zukunftsorientiert

Komplette Wertschöpfungskette im Blick auszurichten. Die komplette Wertschöpfungskette vom Zulieferer oder Anbaugebiet über die

Produktion bis zum Endverbraucher ist transparent darzustellen. Je nach Unternehmen sind unterschiedliche Bereiche betroffen. Gerade in Entwicklung, Produktion, Marketing, aber auch Healthcare, Facility- oder Fuhrpark-Management bieten sich attraktive Potenziale. Ausgangspunkt für umweltgerechte Massnahmen ist eine konkret definierte Zielsetzung. Ein Ziel von Unternehmen kann etwa die Reduzierung der CO2-Ausstösse im Fuhrpark oder in der Produktion sein. Andere Ziele können etwa ein verantwortungsvoller Umgang mit Wasser, der Bezug von Produkten aus zertifizierten Anbauplantagen oder der verringerte Einsatz von Gefahrstoffen oder wertvoller Ressourcen sein.

Messbare Ziele Für die Zielerreichung hat sich das Fünf-Stufen-Modell von Wirtschaftsberater Ram Nidumolu und seinen Kollegen bewährt (siehe Kasten 1). Das Modell bietet eine gute Orientierungshilfe, soll-

te aber je nach Unternehmensspezifikation angepasst werden. Wichtig: Nicht jede Stufe wird nach der anderen erklommen. Die Entwicklungen laufen vielmehr parallel ab, um die Ziele gemeinsam zu erreichen. Die gesteckten Ziele sind durch geeignete Massnahmen zu realisieren. Dies können etwa der Einsatz moderner Heiz-, Klima- oder Lüftungsanlagen oder intelligente Beleuchtungstechniken sein. Neue Anlagen und Gerätschaften senken die Wartungskosten und können die Produktivität steigern. Wichtig ist eine weitsichtige Finanzplanung. Der Austausch von Maschinen und der Einsatz von neuen Technologien sind für viele Unternehmen eine grosse finanzielle Belastung. Unternehmen sollten frühzeitig alternative Finanzierungen prüfen.

Kennzahlen nutzen Das Controlling im Unternehmen unterstützt das Management dabei, die Vorgaben anhand von Abweichungsanalysen und Dar-

stellung der Entwicklungsstufen einzuhalten und Massnahmen im Entwicklungsprozess zu treffen. Die Aufgaben des Controllings liegen in der Darstellung von Kennzahlen aus der Beziehung von Ökologie, Ökonomie und sozialer Verantwortung. Diese können zum Beispiel Krankenstand oder Innovationskraft der Mitarbeiter durch betriebliches Vorschlagswesen, aber auch Senkung von CO2-Ausstössen, Einsparung von Energiekosten oder Steigerung der Produktivität sein. Ebenso können die Gesamtkosten der Nutzungszeit pro Gerät (Total Cost of Ownership) als Vergleichszahlen dienen. Die Anforderungen an das Controlling steigen. Es gilt, zukünftige Faktoren für ein grünes Markenimage zu erkennen und daraus Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren. Die Einsparung von Energiekosten gilt als grösster Potenzialträger und kann die Wettbewerbsfähigkeit langfristig steigern. 

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Fachtagung für Einkauf und Supply Management 14. und 15. November 2013 Seehotel Waldstätterhof, Brunnen Scannen Sie den QR-Code für weitere Informationen! Fachverband für Einkauf und Supply Management Tel. 062 837 57 00 I contact@procure.ch I www.procure.ch

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MQ Management und Qualität

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Risiken managen Sichern und archivieren elektronischer Daten

den. Die relevanten Grössen für die IT werden mit den Fragen systematisch ermittelt.

Bedarf erkennen! Von Stefan Schmid

Die Informatik als Unternehmenseinheit stellt unternehmenskritische Infrastrukturen zur Verfügung. IT-gestützte Prozesse werden heute rigoros eingesetzt, ohne dass die Unternehmensführung oder die Anwender sich ernsthafte Gedanken über die verheerenden Folgen von Ausfällen der IT machen.

D

ie Risiken, die mit dem steigenden Einsatz von IT-Mitteln in jedem Betrieb einhergehen, werden sehr gerne unterschätzt. Dies ist nicht zuletzt der Leistung der IT zu verdanken, die grösstenteils im Hintergrund wirkt, ohne dass Anwender es wahrnehmen.

Unterbrechungsfreier IT-Betrieb? Eine der wichtigsten Aufgaben besteht nämlich im Bestreben, Systeme und Applikationen ohne Unterbruch und die darin enthaltenen Daten ohne Datenverlust ge-

Ohne Unterbruch alles im Griff

welche konkreten Sicherungsund Aufbewahrungsanforderungen die Organisation an die ITMittel stellt. Grobe Prozessanforderungen an die IT sind Mitarbeitern in kleinen, überschaubaren Unternehmen vielleicht noch bekannt. In mittleren und grossen Organisationen verhält es sich aufgrund der Arbeitsteilung oft ganz anders: Anwender gehen von utopischen Verfügbarkeitsanforderungen aus. Ein Ausfall des Computerarbeitsplatzes oder einer einzigen wichtigen Applikation ist noch nie aufgetreten. Die Ursache wird darin gesehen, dass die Informatik solche Szenarien durch Systemauslegung und Produktwahl gänzlich ausgeschlossen hat.

Risiken kennen setzeskonform verfügbar zu halten. Genau in diesen wichtigen Punkten herrscht oft Unklarheit,

Stefan Schmid, Dipl. El.-Ing. ETH, BSG Unternehmensberatung AG St.Gallen, Rorschacher Strasse 150, Postfach, CH-9006 St.Gallen, T +41 (0)71 243 57 57, Stefan.Schmid@bsg.ch, www.bsg.ch


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Will die IT gezielt Ausfallrisiken minimieren und sich auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausrichten, dann müssen die Anforderungen an die Prozesse respektive der darin verwendeten Applikationen und IT-Mittel bekannt sein. Gerade in grossen Unternehmen oder Verwaltungen, wo die Spannweite unterschiedlicher Ap-

plikationen und Daten sehr gross ist, ist es wichtig, die Forderungen bezüglich der Sicherheitsdimensionen zu kennen. Kennzahlen zur Verfügbarkeit, Datenexistenz, Integrität und Vertraulichkeit sollte die Informatik systematisch und reproduzierbar erfassen. Dies ermöglicht es ihr, die Systeme, Prozesse und Notfallszenarien der Informatik den Anforderungen

Ausfallrisiken gezielt erkennen der Organisation entsprechend zu priorisieren. Risiken werden so gezielt minimiert und gesetzliche Vorgaben können besser umgesetzt werden. Das Ziel ist es schliesslich, Anforderungen an die Sicherung und Archivierung für die Organisation zu kennen, Folgen von Ausfällen und deren zeitliche Auswirkungen zu beziffern und demzufolge an die Schutzbedürfnisse angepasste ITDienste anzubieten.

Beim Vorgehen während dieses Risikodialoges gibt es viele Stolpersteine. Werden die Befragten zum Beispiel ohne genaueres Hintergrundwissen einzig zu den Schlüsselindikatoren Sicherung und Aufbewahrung befragt, können die erzielten Ergebnisse schlecht nachvollzogen werden. Es können keine geschäftskritischen Faktoren ermittelt werden, die eine Umsetzung der erhobenen Anforderung begründen. Der Risikodialog darf also nicht direkt auf die Performanz-Indikatoren zielen, sondern muss mit Fragen nach dem «Was wäre wenn?»Prinzip erfolgen. Fragen zu Folgen von Ausfällen oder Fehlern, die auf die Beeinträchtigung der Aufgabenerfüllung, die öffentliche Reputation oder rechtliche Konsequenzen zielen, müssen angesprochen werden. Dazu ist es vorteilhaft, wenn verständliche Schadensszenarien gezielt als Beispiele verwendet werden.

Umfeld berücksichtigen

Vorgehen definieren

In kleineren und mittleren Unternehmen können Anforderungen mit dem beschriebenen Risikodialog direkt abgeholt werden. Es bietet sich an, bei weniger als sieben Abteilungen persönliche Gespräche mit Verantwortlichen und involvierten Mitarbeitern zu führen. Sollen in grossen, heterogenen Organisationen Hunderte von Analysen durchgeführt werden, kann das nicht mehr mit persönlichen Risikodialogen erfolgen.

Der Schutzbedarf kann auf diverse Arten und in unterschiedlicher Qualität beschafft werden. Der etablierte und vielfach erprobte Risikodialog in Form von Interviews ermöglicht das Erfragen der Schlüsselparameter am besten. Es können aufgrund der Fragestellungen und Reaktionen der befragten Personen gezielt individuelle Risiken herausgefiltert wer-

Zu diesem Zweck eignet sich beispielsweise eine elektronische Umfrage besser. Es können beliebig viele Adressaten definiert werden. Es beansprucht bedeutend weniger Zeit als die persönlichen Risikodialoge. Eine solche Business-Impact-Analyse erfasst den gesamten Bestand an Applikationen. Natürlich sind auch Nachtei29


Risiken managen gen Aufbewahrungsdauer viel Fingerspitzengefühl. Wer meint, aus der Befragung 1:1 eine Aufbewahrungsrichtlinie abzuleiten, der wird enttäuscht. Auf die Frage, wie lange Sicherungen konkret aufbewahrt werden müssen, können nicht einmal IT-Experten – bezogen auf ihre eigenen Daten – eine abschliessend gültige Antwort geben. Im Themenbereich der Aufbewahrung spielen neben den theoretischen Anforderungen immer auch wirtschaftliche Aspekte und die strategische Ausrichtung der Informatik eine Rolle. Applikationen und Daten: Kenntnisse über Sicherheitsdimensionen werden immer wichtiger le mit einem Fragebogen verbunden. Durch den fehlenden persönlichen Kontakt fehlt das Gespür, bestimmte Aussagen auf ihre Relevanz zu prüfen. Im Nachgang der Analyse kann dem gezielt ent-

Persönlicher Risikodialog gegnet werden, indem vereinzelt das Gespräch gesucht wird, wo extreme Ausprägungen erscheinen oder der Verdacht auf Ungereimtheiten besteht.

Anforderungen erfassen Die Erfassung der Backup- und Aufbewahrungsanforderungen erfolgte mit einem auf die BackupRichtlinien abgestimmten Multiple-Choice-Fragekatalog, bestehend aus 25 Fragen, eingeteilt in drei Kapitel: Datensicherung, Datenaufbewahrung und Informationssicherheit. 1. Datensicherung – dabei werden die wichtigsten Werte für die Sicherung erfragt. Die maximal akzeptable Unterbrechungszeit oder der maximal tolerierbare Datenverlust sind Werte, die direkt in 30

die Sicherungsrichtlinie einfliessen. Dieses Vorgehen basiert auf der Norm ISO 22301, dem führenden Business-Continuity-Standard. Weil diese Angaben von den Befragten oft verzerrt aus der subjektiven Sicht beantwortet werden, ist es notwendig, auch die Folgen von Systemausfällen oder Datenverlust aufzunehmen. Die Folgen werden in Form des zeitlichen Verlaufes des Schweregrades erfasst. Mithilfe dieses Verlaufes können die absoluten Angaben verifiziert werden. So erhält die IT auch die wichtigste Stellgrösse für die Datensicherung: die mittlere Wiederherstellungszeit eines Systems. Sie wird aus den Resultaten der Befragung bestimmt. 2. Datenaufbewahrung – diese zielt im Gegensatz zur Sicherung darauf ab, die Aufbewahrungszeit und damit die Vorhaltezeit der Sicherungen auszulegen. Es werden wichtige Compliance-Vorgaben wie die rechtliche Mindestaufbewahrungsfrist erfragt und, wie schon im Kapitel über die Datensicherung, zeitliche Auswirkungen bei Nichteinhaltung eruiert. Die Datenaufbewahrung fordert aufgrund der explodierenden Menge an Daten und der unterschiedlichen, aber teilweise lan-

3. Datensicherheit – Im letzten Teil des Fragebogens werden Aspekte zur Datensicherheit aufgegriffen und zum Beispiel die Folgen von ungewolltem Informationsabfluss aufgenommen. Antworten in diesem Themenbereich geben neben Schutzanforderungen für Sicherungen und Archive auch Hinweise darauf, wie die Informatik mit Informationen aus den Applikationen umgehen sollte.

nisse die Leistungsbezüger an die Applikationen stellen. Die Methode verschafft dem Sicherungsverantwortlichen einen Überblick über die Erwartungen an das Krisenmanagement (BCM) und eine effiziente Sicherung. Dem Sicherheitsverantwortlichen stehen An-

Effiziente Sicherung als Ziel forderungen an Compliance und Gerichtsfestigkeit ganzheitlich zur Verfügung. Der CIO wiederum verfügt mit den gewonnenen Angaben über eine nachvollziehbare und wiederholbare Auswirkungsanalyse, basierend auf den Standards ISO 27001 sowie ISO 22301. Bestückt mit diesen Erkenntnissen, weiss die IT, was in puncto Sicherung und Aufbewahrung effektiv von ihr gefordert wird. Der Umsetzung steht nichts mehr im Wege.

Der Fragebogen gibt schliesslich Aufschluss darüber, wie die Anforderungen punkto Sicherung und Aufbewahrung aus Sicht des Leistungsbezügers sind und wie sich die Folgen von Ausfall, Verlust und Compliance-Verstössen auswirken. Aus den Resultaten werden die Schwerpunkte für Sicherung und Aufbewahrung quantifiziert. Im konkreten Fall wurde anhand der Resultate eine Sicherungsund Aufbewahrungsrichtlinie erstellt und ein Backup-Konzept erarbeitet, das auf Anforderungen von über 100 Applikationen aufbaut.

Fazit Gerade für mittlere und grosse IT-Organisationen ist der geschilderte Ansatz der Anforderungserhebung sehr attraktiv. Mit überschaubarem Aufwand für die IT wird abgetastet, was für BedürfMQ Management und Qualität

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qualität sichern 15. Gefahrguttag Schweiz

Fachwissen, klug vermittelt

sich nämlich, warum er die Mitteilung auf diesem Weg erhält, und füllt seine Wissenslücke mit Vorstellungen und Interpretationen. Überhaupt erfuhren die Tagungsteilnehmer einiges über die wichtigsten menschlichen Schwächen,

Von Martin Grether

Gefahrgutbeauftragte müssen sich nicht nur im Dickicht der Regelwerke auskennen, sie müssen deren Anforderungen auch betriebsintern vermitteln. Dazu bedarf es einer geschickten Kommunikation. Neues, branchenspezifisches Wissen konnte am Gefahrguttag in verschiedenen Fachmodulen erworben werden.

D

er von Swiss TS und GeFaSuisse organisierte Gefahrguttag am 12. Juni im EuroAirport Basel konnte ein kleines Jubiläum feiern: Seit bereits 15 Jahren findet er statt – und stösst noch immer auf grosses Interesse. Trotz Internet und damit grundsätzlich steter Verfügbarkeit aller Informationen scheinen der persönliche Kontakt und die Möglichkeit zum Austausch eine ungebrochen hohe Attraktivität zu geniessen. Einmal ganz abgesehen davon, dass der Gefahrguttag Jahr für Jahr die neusten Neuerungen und das notwendige Wissen in aufbereiteter Form präsentiert.

Schwierige Position der Gefahrgutbeauftragten Gefahrgutbeauftragte stossen immer wieder an Grenzen, nicht wegen mangelnder Fachkenntnisse, sondern wegen ihrer Position im

Martin Grether, dipl. Ing. ETH SIA, Journalist BR, www.techkomm.ch Fachfragen: Ralf Mengwasser, Gefahrgutbeautragter, Swiss TS Technical Services AG, CH-8304 Wallisellen, T +41 (0)44 877 61 99 ralf.mengwasser@swissts.ch

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Unternehmen. Häufig decken sich bei ihnen die Bereiche von Verantwortung und Kompetenz nicht, was ein Durchsetzen ihrer begründeten Forderungen erschwert, sie aber nicht der Verant-

Schwierige Sandwichposition wortung enthebt. Darüber hinaus sind sie oft Bindeglied zwischen dem Unternehmen und auswärtigen Partnern wie zum Beispiel Spediteuren oder Entsorgungsbetrieben. Damit finden sie sich in einer eigentlichen Sandwichposition zwischen oben und unten sowie zwischen innen und aussen wieder. Die Organisatoren der Tagung überlegten sich daher, wie sie hier am effektivsten Unterstützung leisten könnten, und orteten das Hauptproblem bei der Kommunikation. Denn wo die hierarchische Linie durchbrochen wird oder wo verschiedene Unternehmen kooperieren müssen, ist eine gute und durchdachte Kommunikation gefragt. Wie transportiert

ein Gefahrgutbeauftragter seine Botschaft, damit sie auch ankommt und akzeptiert wird?

Gute Kommunikation kann helfen Dr. Samuel Schüpbach, ein ausgewiesener Kommunikationsfachmann, führte die Teilnehmer in die Grundsätze des zwischenmenschlichen Austauschs ein und zeigte, wie leicht es zu Missverständnissen kommen kann. Beispiel: per E-Mail mit dem Nachbarbüro kommunizieren. Hier führt die mitgesendete Botschaft einer solchen schriftlichen Kommunikation in aller Regel zu Nebenwirkungen, die wenig mit der eigentlichen Nachricht zu tun haben. Die Gründe dafür liegen in den unterschiedlichen Ebenen, auf denen Absender und Empfänger kommunizieren. Auch wer seine E-Mail strikte auf der Sachebene hält, spricht mit seinem Vorgehen die emotionale Ebene des Empfängers an. Dieser wundert

Absender und Empfänger ticken anders die als Subtext die eigentliche Botschaft begleiten und diese zuverlässig torpedieren. Der Referent zitierte Untersuchungen, die zu niederschmetternden Ergebnissen gelangen. So sollen mehr als sechzig Prozent unserer Botschaften vom Gegenüber missverstanden werden. Ob es tatsächlich derart schlimm um uns steht oder nicht, sicher ist, dass wir in unserer alltäglichen Kommunikation noch vieles dazulernen müssen. Wenn wir uns dabei etwas geschickter anstellen, ersparen wir uns viel Ärger und erreichen überdies unsere Ziele viel besser. Da dies unter Zeitdruck überaus schwierig ist, gehört auch für Gefahrgutbeauftragte das Verinnerlichen des sogenannten «Eisenhower-Prinzips» zur Pflicht: Teilt man die anstehenden Aufgaben in solche, die man je nach Wichtig-

Grosses Interesse am 15. Gefahrguttag Schweiz 31


qualität sichern

Dr. Samuel Schüpbach über eine gewinnende Kommunikation keit selber erledigen muss, und in delegierbare, entspannen sich auch hektische Situationen und es bleibt wieder Raum für eine lösungsorientierte Kommunikation.

Luftfracht – reich an Fallstricken Dieses spannende und weit über das eigentliche Fachgebiet hinausgehende Thema wurde in einem der Fachmodule anhand eines praktischen Beispiels vertieft. Daneben bot der Gefahrguttag zahlreiche weitere Workshops an, die direkt mit der Materie zu tun hatten. Einer davon profitierte vom Austragungsort der Tagung auf dem Flughafengelände und ermöglichte den Teilnehmern einen Besuch in der Frachthalle. Denn Gefahrgut wird ja nicht nur

auf der Schiene und auf der Strasse transportiert. Die «Dangerous Goods Regulation» stellt von ihrem Umfang her einen ordentlichen Wälzer dar. Dass dieser trotz nur einjähriger Gültigkeit sehr rege gelesen wird, bewiesen die abgegriffenen Seiten des Exemplars, mit dem der Experte des Dangerous Goods Acceptance Checks die Kontrolle an einem Paket vornahm. Die zu beachtenden Regeln sind umfangreich und die Fallstricke für Spediteure entsprechend eng gespannt, was beim hohen Risiko, das eine unsachgemässe Luftfracht bewirken kann, verständlich ist. Minutiös wird daher Punkt für Punkt auf Checklisten kontrolliert und abgehakt. Es braucht we-

Gefahrgut-Parcours: Anwendung der Vorschriften in der Praxis nig, und ein Paket wird zurückgewiesen. Dies mag übertrieben erscheinen, doch ist eine frühzeitige

Sensibler Bereich Luftfracht

reits am Vortag wegen eines Mangels zurückgewiesen worden, bestand aber auch im zweiten Anlauf wegen einer nunmehr untauglichen Verpackung nicht. Da jede Rückweisung 150 Franken kostet, dürfte der Gewinn hier äusserst klein geworden sein.

Nur der Wandel ist stetig Rückweisung einer späteren Blockierung des Transports – zum Beispiel beim Umschlag in Frankfurt – vorzuziehen. Gute vier Prozent des angelieferten Gefahrguts weisen Mängel auf und müssen zurückgewiesen werden, erfuhr man im Workshop. Dass dies für den Spediteur schnell einmal unrentabel wird, zeigte das zufällig gerade im Rahmen des Fachmoduls untersuchte Paket. Es war be-

Es ist nicht zu ändern, Versender, Spediteure und Gefahrgutbeauftragte haben viele und umfangreiche Regelwerke zu beachten, die überdies laufend aktualisiert werden. Bereits sind die nächsten Änderungen in der Pipeline, die per 2015 umgesetzt werden müssen. Sämtliche relevanten Informationen dazu vermittelt der nächste Gefahrguttag vom 11. Juni 2014.

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qualität sichern EMO Hannover 2013

Messe der Superlative Von Hans-Henning Herzog

Vom 16. bis 21. September 2013 präsentieren internationale Hersteller von Produktionstechnik auf der Weltleitmesse der Metallbearbeitung unter dem Leitthema «Intelligence in Production» ihre Produkte, Lösungen und Dienstleistungen rund um den Werkstoff Metall.

Weltleitmesse der Metallbearbeitung

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ie Nachfrage von Firmen aus aller Welt ist eindrucksvoll. Die EMO Hannover wird wieder ein Ereignis der Superlative für die Branche der Metallbearbeitung. Bis Ende Juni 2013 hatten sich rund 2030 Firmen angemeldet. Sie werden auf über 177.600 m² Nettoausstellungsfläche den internationalen Fachbesuchern zeigen, wie sie ihre Herausforderungen in der Fertigung am besten lösen können. 60 Prozent der Aussteller kommen aus 39 Ländern dieser Erde. Entsprechend seiner technologischen Führungsposition bildet Europa MQ Management und Qualität

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mit mehr als 1500 Ausstellern das Schwergewicht unter den Ausstellerregionen. Die Schweiz ist mit rund 150 Ausstellern vertreten. Rund ein Fünftel, über 430 Firmen, reist jedoch allein aus Asien an. In den vergangenen 20 Jahren bis 2012 hat sich der internationale Werkzeugmaschinenverbrauch auf rund 66 Mrd. Euro fast verdreifacht. Seit der Jahrtausendwende ist er auf Euro-Basis im Schnitt um fast fünf Prozent jährlich gewachsen. Treiber war vor allem Asien, wo 2012 rund 60 Prozent der gesamten internationalen Werkzeugmaschinenproduktion verbraucht wurden.

Wichtige Basis für den Erfolg der Weltleitmesse EMO Hannover ist die Globalität des Werkzeugmaschinengeschäfts. Mehr als die Hälfte der Weltwerkzeugmaschinenproduktion wird gehandelt. Das Volumen ist seit der Jahrtausendwende um 80 Prozent gestiegen. Das gilt verstärkt für die europäische Werkzeugmaschinenindustrie. Sie exportiert nahezu 85 Prozent ihrer Produktion. Ihre Exporte spanender Werkzeugmaschinen bestehen laut einer Analyse des europäischen Werkzeugmaschinenverbands CECIMO zu weit mehr als 80 Prozent aus NC-Technologie. In der US-amerikanischen Werkzeugmaschinenindustrie sind es nur 61 Prozent, in der chinesischen Branche sogar nur 44 Prozent.

te, hochpräzise Digitalisierung und Inspektion auch grossflächiger Bauteile. Überall, wo feinste Strukturen oder minimale Abweichungen mit einer hohen Genauigkeit unter 1/10 mm gescannt werden müssen, kommt das System zum Einsatz. Es lässt sich schnell an jede individuelle Scanaufgabe anpassen. Messbereiche von wenigen Millimetern bis zu 1 m lassen sich schnell und einfach realisieren und wechseln, betont der Hersteller. (Halle 6, Stand C26) __Info: www.breuckmann.com

Gelenkige Helfer in neuem Look (Bild 2) Die beiden grössten und stärksten Gelenkstative aus der Classic-Line-Serie der Marke Fisso wurden überarbeitet, damit sie noch zuverlässiger und genauer funktionieren. Laut Hersteller ist das Modell 4400-45 für grosse Werkstücke und Maschinen konzipiert worden. Das Modell 6400-63 lasse sich bei Werkstücken und Maschinen noch grösserer Dimensionen einsetzen. Beide Modelle verfügen über eine stufenlos einstellbare

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Auf der EMO 2013 spielen Werkzeugmaschinen die Hauptrolle. Doch auch Messtechnik und Qualitätssicherung haben ihren Platz, wie der kurze Überblick über neue Produkte zeigt.

Roboter assistiert beim 3D-Scannen (Bild 1) Automatisiertes 3D-Scannen in höchster Präzision – das ermöglicht Breuckmanns Stereo-Scan in Kombination mit dem Koordinatenmessgerät DPA von Aicon. Dazu wird der 3D-Scanner auf einen Roboter montiert, das Messobjekt steht auf einem Drehteller. Die Referenzkulisse wird mit dem Messgerät nur einmalig eingemessen. Dieses Zusammenspiel ermöglicht eine vollautomatisier-

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Vorspannung und können mit Schaltmagneten ausgerüstet werden, wobei die Dimensionierung der Gerätefüsse auf die Gelenkstativ-Grösse abgestimmt wird. Die Systeme werden aus hochwertigem Stahl und Leichtmetall in der Schweiz gefertigt und zeichnen sich durch eine rein mechanische Zentralspanneinheit aus. Dank dieser soliden Qualität wird eine dauerhafte und wartungsfreie Anwendung garantiert. (Halle 6, Stand D11) __Info: www.baitella.com

Portable 3D-High-TechMesstechnik (Bild 3) 5

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Für die automatisierte 3D-Inspektion von Teilen direkt im Fertigungsbereich bietet Creaform seit Kurzem mit dem Metrascan-RScanner eine robotergeführte optische Lösung an. 3D-Messsysteme werden in der metallverarbeitenden Industrie unter anderem für 3D-Inspektionen von Prägeformen, Blechteilen, Sub-Einheiten und Geometrien eingesetzt. Das Gleiche gilt für CAD-Vergleiche, Konformitätsprüfungen nach Montage und Schweissprozessen, Reverse Engineering und für die Überprüfung und Anpassung von geschweissten Bauteilen. Die Vielzahl der möglichen Anwendungen in einem Unternehmen erfordere flexible und mobile Systeme, die bei Bedarf von mehreren Anwendern bedient werden können und dabei zuverlässige Messergebnisse liefern. Je nach Anwendung sind auf den Anwender abgestimmte Lösungen möglich. Demnach eignet sich für taktile Messungen das Koordinatenmessgerät Handy-Probe, für Scan-Aufgaben die 3D-Scanner Handyscan 3D, Metrascan 3D und Go! Scan 3D. (Halle 6, Stand E03) __Info: www.creaform3d.com

Vielseitiger Messtisch (Bild 4) Der neue Messtisch Diatest System Come eignet sich sowohl für die Innen- als auch die Aussenmessung. Messen lassen sich nicht 34

nur Bohrungen, sondern auch Einstiche (innen und aussen) und konische Werkstücke. Hierfür bietet der Hersteller verschiedene Kits und Zubehör an, um den Messtisch optimal an die geforderte Messaufgabe anzupassen. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Verzahnungsmessung. Gemessen werden können sowohl Innen- als auch Aussenverzahnungen. Ein wesentlicher Vorteil der Messtische sei, dass sie einfach umzubauen sind und sich nachträglich noch an geänderte Messbedingungen anpassen lassen. Auch das Umstellen von Innen- auf Aussenmessung sei mit wenigen Handgriffen möglich, betont der Hersteller. (Halle 6, Stand C22) __Info: www.diatest.com

Handliche, elektronische Innenmessgeräte (Bild 5) Die neuen elektronischen Innenmessgeräte von Kroeplin haben eine Drei-Punkt-Antastung und ermöglichen laut Hersteller eine bessere Zentrierung der Messkontakte. Sie garantieren eine schnelle Messwertfindung und eine sichere Messung. Die neuen Schnelltaster für die Nuten- und Bohrungsmessung zeichnen sich durch eine übersichtlich gestaltete LCD-Anzeige aus. Der Preis bewegt sich im Bereich der mechanischen Schnelltaster. Die in den verschiedenen Programmen ermittelten Messwerte können, je nach Anforderung, als Absolut-, Relativ- und Toleranzmesswert angezeigt werden. Der integrierte Datalogger kann 80 Messwerte im Gerät speichern, die dann später über die Schnittstellen ausgegeben werden. In der statistischen Qualitätssicherung können die Geräte alternativ über drei Schnittstellen zur Messwerterfassung und Protokollierung an PCs oder Auswertegeräte der Firma Mitutoyo angeschlossen werden. Dazu zählen USB, Digimatic und Mitutoyo UWave. (Halle 6, Stand C23 __Info: www.kroeplin.com

Digitalmodul misst Innendurchmesser (Bild 6) Microtest Hochpräzisionsmechanik hat ein Digitalmodul realisiert, das noch höhere Genauigkeiten als bei analogen Geräten zulässt. Die zweifach kugelgelagerte Messwelle trägt einen hochgenauen Sensor, der 10.000 Inkremente pro Umdrehung erzeugt. Die Messwerterfassung in 100 nm-Schritten verbessert die Genauigkeit erheblich. Das Gehäuse ist aus glasfaserverstärktem Kunststoff hergestellt und an allen Eintrittsstellen mit kühlwasserresistenten Dichtungen ausgestattet. Das Modul entspricht der Schutzart IP 67, ist schlagfest und übersteht auch ein vollständiges Eintauchen in einer Spänewanne. Ein HochkontrastDisplay mit grossen Ziffern erleichtert die Ablesung auch bei schwierigen Lichtverhältnissen. Alle wichtigen Funktionen sind direkt über eine Taste wählbar. Messrechner, Schnittstellen zu allen namhaften Herstellern und anderem Zubehör runden die Systemlösung ab.

Innen-Mikrometer (Bild 7) Das Microtest-System ist laut Hersteller das einzige, das in der Lage ist, Bohrungen von Durchmesser 400 mm bis Durchmesser 1150 mm exakt zu messen. Wie das Schweizer Unternehmen betont, verfügen die Instrumente über bisher unerreichte Genauigkeiten. Dabei seien sie äusserst leicht gebaut und mit extra harten Ratschen ausgestattet, um sich in grossen Bohrungen weitgehend selbst zu zentrieren. Die Instrumente sind sowohl für vertikale als auch für horizontale Anwendung geeignet. Neben der Genauigkeit bieten sie auch eine unerreichte Wiederholbarkeit der Resultate, heisst es. Die Innen-Mikrometer sind für Messbereiche von Durchmesser 400 bis 650 mm, 650 bis 900  mm und 900 bis 1150  mm erhältlich. (Halle 6, Stand A35) __Info: www.microtest.ch MQ Management und Qualität

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qualität sichern RöntgenSpannungsmessgerät (Bild 8) Der X-Stress Robot ermöglicht sämtliche Eigenspannungsmessungen und Restaustenitbestimmungen, die durch Röntgendiffraktion ausgeführt werden können. Wie Hersteller Stresstech dazu erläutert, ist er besonders gut geeignet, um Messungen an grossen und kompliziert geformten Werkstücken auszuführen, die nicht ohne Weiteres bewegt oder in ein spezielles Labor gebracht werden können. Das Robot-System besteht aus einem RoboterGoniometer mit G3-Röhrenhalter, der X3003 Zentraleinheit sowie der X-Tronic Software. Es kann erweitert werden mit der Hardware zur Bestimmung der röntgenelastischen Konstanten. Das RoboterGoniometer übernimmt alle Aufgaben der konventionellen X-YSysteme mit Stativ Floor Stand und zusätzlichen Freiheitsgraden. Das Gerät führt einfach alle Messungen vor Ort aus. Das komplette System ist leicht beweglich, um Messungen auch an anderen Orten ausführen zu können. (Halle 6, Stand D21) __Info: www.stresstech.de

Verzahnungsmessgerät (Bild 9) Wenzel Gear Tec präsentiert mit der WGT 280 das erste Modell einer neuen Generation von Verzahnungsmessgeräten. Damit wird die bekannte Baureihe um eine Variante für die Messung von besonders kleinen Verzahnungen und rotationssymmetrischen Bauteilen erweitert. Das neue Gerät ermöglicht die schnelle und effektive Analyse kleiner Verzahnungen bis zu einem maximalen Durchmesser von 280 mm. Durch kom-

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pakte Bauweise und geringe Stellfläche kann es einfach in bestehende Prozesse integriert werden. Der gut zugängliche Messbereich ermöglicht das einfache Bestücken und Bedienen des Messsystems. Somit ist das Verzahnungsmessgerät auch für den Einsatz automatischer Zuführsysteme geeignet.

Neuer 3D-Sensor (Bild 10) Mit dem neuen Phoenix hat Wenzel, wie es heisst, Pionierarbeit in der optischen Messtechnik geleistet. Der neue 3D-Sensor erfasst schnell und berührungsfrei sowohl Geometrieelemente als auch Punktewolken in nur einem Arbeitsgang. Er liefert präzise Ergebnisse und überzeugt mit hoher Geschwindigkeit und vielfältigen Einsatzmöglichkeiten in der Qualitätssicherung, so der Hersteller. Die Neuentwicklung basiert auf einer Kombination aus Streifenlichtprojektion und Bildverarbeitung. Vor allem in der Serienfertigung, etwa im Karosseriebau, bei der Gehäuseproduktion oder an Kunststoffteilen, können mit dem neuen Sensor zeitaufwendige Kontrollen schnell und zuverlässig durchgeführt werden. Die kleine und leichte Bauart ermöglicht über Standardkomponenten die Anbindung an 3D-Koordinatenmessmaschinen, aber auch die Nutzung in Fertigungslinien und Sondermesseinheiten. (Halle 6, Stand A56) __Info: www.wenzel-group.com Neue Wellen-Messmaschine (Bild 11) VICIVISION, italienischer Hersteller optischer Wellen- und DrehteilMesssysteme, präsentiert auf der EMO 2013 seine neue Wellen-

Messmaschine MTL X-Stream mit vergrössertem Messbereich. Die neue Baureihe X-Stream ermöglicht jetzt Messungen bis zum Durchmesser von 170 mm. Zudem ist sie in drei Grössen für Längenmessbereiche von 500, 850 und 1250 mm erhältlich. Insbesondere beim Einrichten von Maschinen auf neue Teile können mit der MTL X-Stream durch die Reduzierung der Messzeiten und damit einhergehend der Maschinenstillstandszeiten Kosten in erheblicher Grössenordnung eingespart werden. Der vergrösserte Messbereich der Baureihe X-Stream erlaubt nun auch Kunden mit grossen Wellen oder flanschförmigen Teilen, insbesondere aus den Bereichen Grossgetriebe, Pumpen und dem Maschinenbau, die Vermessung ihrer Teile. (Halle 6, Stand C36) __Info: www.vicivision.com

Software-Modul zum Laserscannen (Bild 12) Der Anbieter von Rohrspezialsoftware, die TeZet Technik AG, zeigt auf der EMO 2013 die TeZetCAD Software mit dem neuen Modul «Geometrie», welches Laserscannen für geometrische Teile, die mit Rohren zu tun haben, erlaubt. Nachdem es in der Industrie immer mehr Rohre mit Anbauteilen gibt, wird es jetzt möglich, diese Teile auch auf Passgenauigkeit zu prüfen und zu dokumentieren. Denn es sind oftmals geometrische Teile wie Flansche, Aufhängungsteile, Verschraubungen etc., die nur mit einer vorgegebenen minimalen Toleranz ausgeliefert werden dürfen, weil sonst das Gegenstück nicht ordnungsgemäss passen würde. (Halle 14, Stand F44) __Info: www.tezet.com

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newsletter Königsdisziplin der Rhetorik

lage eines Unternehmens oder die Stimmung der beteiligten Personen. Ihre Rede schliessen Sie dann mit dem Blick in die Zukunft: Was sind die nächsten Schritte? Was fordern oder empfehlen Sie?

chisch beantwortet. Die jeweiligen Antworten sind als gleichartige Gruppen der Gedanken zu verstehen, die nebeneinanderstehen. Die Antworten werden dabei nacheinander vorgetragen. Das können sein: Fakten (So ist es/So ist es nicht), Gründe (Welche Ursachen, Vorteile und Nachteile, Probleme gibt es?), Phasen (Welche Schritte sind notwendig?). Jede Ebene wird nacheinander vorgetragen und explizit genannt. Je länger der Vortrag dauert, desto mehr Ebenen umfasst die Präsentation.

Der Weg zum Ziel

Bleiben Sie cool

Bei dieser Technik geht es um folgende Fragen, die in einer spontanen Rede nacheinander abgearbeitet werden:

Wenn Sie zu einem Statement aufgefordert werden, betrifft das in der Regel ein Thema, mit dem Sie vertraut sind. Wenn Sie also dieses Wissen haben, sind Sie schon bestens für Ihre Stegreifrede oder Spontanpräsentation vorbereitet. Denken Sie in Meetings oder Diskussionen mit. Überlegen Sie dabei: Was würde ich zu diesem Thema sagen? Das können Sie gut bei Talkshows im Fernsehen üben: Wie würde Ihre Antwort an Stelle des Beitrags eines Diskutanten ausfallen?

Aus dem Stegreif reden «Eine gute Rede hat einen guten Anfang und ein gutes Ende – und beide sollten möglichst dicht beieinanderliegen.» (Mark Twain)

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ie Stegreifrede wird von vielen gefürchtet, weil eine gute Präsentation in der Regel mühevoll und zeitaufwendig vorbereitet sein will. Für langes Nachdenken über Struktur und ausgefeilte Sätze ist aber nicht immer genügend Zeit. Manchmal wird ein Wortbeitrag spontan und vor allem unerwartet gefordert. Dann heisst es, die eigene Meinung zum neuen Projekt vor dem ganzen Team nachvollziehbar wiederzugeben, bei der Geburtstagsfeier des Mitarbeiters etwas Nettes zu sagen oder einen Kunden bei einer Veranstaltung mit einer schlüssigen Kurzpräsentation zu empfangen. Wer bereits zu einer spontanen Rede oder Präsentation aufgefordert wurde, kennt das: Mehrere Augenpaare sind erwartungsvoll auf einen gerichtet. Man sucht angespannt nach einem Einstieg und hofft, dass einem etwas Vernünftiges einfällt. Mit feuchten Händen und trockenem Mund bringt man schliesslich ein paar Sätze heraus. «Jetzt nicht ins Stocken kommen» und «Hoffentlich hört keiner meine Unsicherheit», werden dabei viele gedacht haben. Und wenn während der Stegreifrede dann doch der Blackout die Sprache verschlägt, ist der Ärger darüber gross. Besonders tragisch: Im Nachhinein fällt den meisten ein, was sie eigentlich alles hätten sagen können und wollen. MQ Management und Qualität

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Zwei Seiten betrachten Der Ausgangspunkt für einen kurzen Vortrag ist in der Regel eine Frage, ein Problem oder ein Thema, bei dem Sie das Für und Wider eines Aspekts beziehungsweise einen Widerspruch zusammenführen und Ihre eigene Erkenntnis ableiten können. Ihr Publikum beteiligt sich gedanklich an Ihren Ausführungen und soll beide Seiten Ihres Anliegens kennenlernen. Erst am Ende soll das Publikum von Ihrer Position überzeugt werden. Mit der Technik «von der Vergangenheit in die Zukunft» werden in einer spontanen Rede folgende Fragen nacheinander abgearbeitet: 1. Vergangenheit: Was war gestern? 2. Gegenwart: Was ist heute? 3. Blick in die Zukunft: Was wird morgen sein? Sie können erzählen, wie etwas entstanden ist und sich entwickelt hat, was Sie erlebt haben oder welche Hürden und Erfolge es auf dem Weg gab. Schöpfen Sie aus dem Vollen und denken Sie an persönliche Erfahrungen und Erlebnisse, denn Zahlen, Daten und Fakten sind auf die Schnelle oft nicht zu bekommen. Anschliessend schildern Sie die aktuelle Situation, wie zum Beispiel den Stand eines Projekts, die Ertrags-

1. Wie sieht die Ist-Situation aus? 2. Wie sieht die Soll-Situation aus? 3. Wie sieht der Weg von Ist nach Soll aus? Nachdem Sie die Ausgangslage rund um Ihr Thema beschrieben und die Zuhörer ins Boot geholt haben, zeigen Sie auf, wie es eigentlich sein sollte, und bieten Lösungen an.

Die Ad-hoc-Pyramide Bei der Ad-hoc-Pyramide geht es darum, seine Gedanken hierarchisch und logisch an den Fragen der Zuhörenden orientiert anzuordnen. Zu Beginn des Vortrags greift der Vortragende eine wichtige Frage, ein Problem oder ein bewegendes Thema der Zuhörenden auf. Dann sagt er, wie die Lösung aus seiner Sicht aussieht oder aussehen könnte. Das können sein: Empfehlung, Konzept, Produkt, Vorgehensweise. Zunächst benennt der Vortragende die Lösung nur. Bei den Zuhörern entstehen dadurch Fragen (was genau, wie viele, wer, warum, wie, wo, wann, wodurch ...). Diese Fragen werden dann auf allen folgenden Ebenen hierar-

Ausserdem besitzen Sie (Lebens-) Erfahrung und (Experten-)Wissen, das Sie bei Ihrer Arbeit täglich ausbauen – meist ohne sich dessen bewusst zu sein. Vielleicht hilft es Ihnen, wenn Sie einmal hinterfragen, wie viel Sie eigentlich wissen. Mit diesem Wissen im Hinterkopf werden Sie bei der nächsten Aufforderung ganz bestimmt selbstsicherer auftreten und weniger überrumpelt sein. 

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AGENDA/VOrschau

IMPRESSUM

Vorträge / Tagungen / Seminare 7. IOP-Fachtagung

Mitarbeitermotivation Triebfeder des Unternehmenserfolgs __10. September, Stade de Suisse Bern Auskunft: www.excellence.unibe.ch

Assessor

Reifegradabsicherung

Projektmanagement für Neuteile __23. / 24. September, Altdorf bei Nürnberg Auskunft: www.taw.de

LEAN Administration

Auf der Basis des EFQM-Modells __10. / 11. Sept., 17. Okt., Luzern

Arbeitsabläufe optimieren – Durchlaufzeiten verkürzen __23. / 24. September, Wuppertal

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Auskunft: www.taw.de

Swiss Treasury Summit

Personal Excellence

Auskunft: Institut für Finanzdienstleistungen Zug, www.hslu.ch

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Nationale Plattform für die Treasurer __11. September, Zug

Swiss Office Management

Messe für Sekretariat & Management-Assistenz __11. / 12. September, Messe Zürich Auskunft: www.swiss-office-management.ch

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten

Sicher und kompetent die neue Position meistern __12. September, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Prof. Gerald Hüther

Potentiale entfalten __12. September, Rüschlikon Auskunft: www.zfu.ch

Strategische Personalplanung Weitblick statt Blindflug __12. September, Bern Auskunft: www.sgo.ch

Unternehmensentwicklung

SGO-Themenabend __17. September, Zunfthaus zur Meisen, Zürich Auskunft: www.sgo.ch

Zukunft Personal 2013

Europas grosse Personal-Messe __17. bis 19. September, Köln Auskunft: www.messe.org

Prozessmanagement im Gesundheitswesen

Prozessleistung auf der EFQM-Basis __ab 19. September, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch

Polymere sicher messen

Kunststoff-Oberflächen und Schichtdicken __19. September, Altdorf bei Nürnberg Auskunft: www.taw.de

Datenschutzgesetz Schweiz

Betriebliche Datenschutzverantwortliche (5 Tage) __23. bis 27. September, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Modul Selbst- und Weltbild (1 Tag) __27. September, Luzern

Erfolgreiche Teamführung Weka Praxisseminar __1. Oktober, Zürich

Auskunft: www.praxisseminare.ch

Corporate Security Officer Beauftragter Gesamtsicherheit __14. bis 18. Oktober, Olten Auskunft: www.infosec.ch

Supply Chain

Seminar Controlling/Reporting __16. Oktober, Bern Auskunft: www.gs1.ch

Swiss Finance Forum

Die globalen Herausforderungen __21. / 22. Oktober, Dolder Zürich Auskunft: www.finance-forum.com

ISO 22301 Lead Auditor

Business Continuity Management __21. bis 25. Oktober, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Logistik

Basiswissen für Handel und Industrie __23. Oktober, Winterthur Auskunft: www.gs1.ch

37. SGO-Herbsttagung

Business Analysis trifft Produktmanagement __24. Oktober, Park Hyatt Zürich Auskunft: www.sgo.ch

Nord

Chief Information Security Officer-CISO (TÜV) Informationssicherheit steuern 4. bis 7. November, Berlin Interner Prozessauditor gemäß VDA 6.3 (TÜV) First-Party-Auditor 25. bis 27. November, Stuttgart

Rhein

IRCA QMS Auditor/Lead Auditor Training Course 4. bis 8. November, Köln QM-Lieferantenauditor (TÜV) 6. und 7. November, Köln 18. und 19. November, Dresden

Saar

Professionelles Reklamationsmanagement Integration der Kunden- und Normenanforderungen 4. November, Berlin Beauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen/Rechtssicherer Einsatz von Fremdfirmen im Unternehmen 5. und 6. November, Hattingen

Thüringen

Produkthaftung – Fortbildung 13. November, Schweinfurt Form- und Lagetoleranzen zur Sicherung von Montage, Qualität und Lebensdauer 19. und 20. November, Erfurt

Süd

TS 16949 – Nutzen für die Organisation oder primäre Kundenanforderung? 21. November, Coburg WZL-Forum 10. Aachener Management Tage 12. bis 14. November, Aachen

Management Circle

Management-Circle-Jahrestagung «Innovation 2013» 5. und 6. November, München «Connected Products 2013» Industrie 4.0 19. und 20. November, Frankfurt/Main

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Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezial presse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratisauflage (wemf-beglaubigt)

7641 Ex. 2783 Ex. 188 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,–

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Zertifikatskurs Teil 1: Grundlagen __24. / 25. Oktober, Rigi Kulm

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TÜV-Seminare

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Das Magazin für integrierte Managementsysteme Ausgabe 9/2013

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