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MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Da Seite sI 4 ma ge

Ausgabe 10/2012

Swiss Ethics Award 2012

Fairtrade

Mit System verbessern Managementqualität

CHF 14.30 / € 13,50 ISSN 1862-2623

Die Top Performer Studie Seite 13

«Lean Innovation 2011»

Erfolgsformel Gesunde für den Einkauf Werte Einsparpotenziale Pharmabranche braucht Seite 16

aufspüren

Seite 29

Neuorientierung

Seite 32

MQ Medikation – Benchmark in der Psychiatrie


APROPOS

INHALT

Eine wunderbare Geschichte

FLASH

Zuerst brachten die Snacks die Gäste in Zürcher Szenebars auf den Geschmack, jetzt werden sie auch in der Businessclass von Swiss und Lufthansa offeriert: Cashewnüsse aus Indien. Schonend geröstet, mit einem Hauch von Meersalz, Kräutern und Pfeffer verfeinert oder mit Bioschokolade veredelt, verwöhnen sie mit ihrer Qualität den Gaumen. Geschafft hat das ein Zürcher Jungunternehmen. In gerade mal sechs Jahren seit ihrer Gründung hat die Pakka AG gleich mehrere Wunder vollbracht: Im fernen Kerala überzeugte das Team die Kleinbauern, statt rentableren Kautschuk weiterhin den Cashewanbau zu kultivieren, und zwar auf biologischer Basis. Dank der Vorfinanzierung durch Pakka und der garantierten Abnahme zu fairen Preisen können 4000 Bauernfamilien in Südindien heute mit einem stabilen Einkommen rechnen. Im fairen Handel vor Ort und bei der weiteren Verarbeitung kommen strengste Standards der Nachhaltigkeit zum Tragen – und zwar in der gesamten Wertschöpfungskette. Alles erfolgt direkt. Das junge Team verzichtet auf jeden Zwischenhandel: ein Modell der Nord-Süd-Zusammenarbeit, das inzwischen von Pakka mit neuen Partnerschaften und Kooperativen in Afrika und Lateinamerika weiter ausgebaut wird. Vor allem, liebe Leserinnen und Leser, ist es dem Team gelungen, den Markt für die Produkte der Kleinbauern zu öffnen – eine Klippe, an der viele Entwicklungsprojekte scheitern. Nur langfristiger Absatz am Markt verbessert die Lebenssituation der Produzenten wirklich nachhaltig.

Das Image Mehr als die polierte Oberfläche

4

Von Hartmut Volk

BUSINESS EXCELLENCE Fairtrade ohne Wenn und Aber Swiss Ethics Award 2012

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Von Hans-Henning Herzog

Mit System verbessern

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Managementqualität Von Daniela Kudernatsch

Die Top Performer

16

Studie «Lean Innovation 2011» Von Günther Schuh, Jens Arnoscht und Abassin Aryobsei

Medikation

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Benchmark in der Psychiatrie Von Lisa Bachofen

Das Managementsystem verbessern Analytik in der Unternehmensführung

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Von Urs Weidmann, Markus Hintermann und Hugo Olsen

Strategieplanung macht Spass! Jahresplanung für den Mittelstand

26

Von Mario Neumann

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Die Erfolgsformel für den Einkauf Einsparpotenziale systematisch aufspüren

29

Von Bernhard Höveler

Gesunde Werte Die Pharmabranche braucht Neuorientierung

32

Von Steffen Neiß

QUALITÄT SICHERN Hochdruckfeste Miniatursensoren Neue Effizienz für die Hydraulikindustrie

35

Von Felix Rug

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 10/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Meetingpoint Marketplace

20 34

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FLASH Mehr als die polierte Oberfläche

Umgekehrt kann ein Image ins Bodenlose kippen, wenn das Abbild zum puren Anschein verkommt.

Das Image Von Hartmut Volk

Künftige Manager werden noch mehr im Licht der Öffentlichkeit stehen. Umso weniger versteht der erfahrene PR-Berater Norbert Schulz-Bruhdoel, weshalb sie sich so wenig um ihr Image kümmern. Im MQ-Gespräch erläutert er, wie sie ihr eigenes Profil schärfen können.

H

err Schulz-Bruhdoel, wir leben in einer Leistungsgesellschaft. Was leistet ein Image? Wer in unserer Leistungsgesellschaft als Führungspersönlichkeit gelten will, muss das entsprechende Bild von sich vermitteln: intelligent, wortgewandt und entscheidungsstark, aber auch flexibel im Denken und sensibel im Umgang. Weshalb wird dieses Bild auf dem Karriereweg nicht bewusster genutzt? Im Prinzip sprechen wir über Charakterfragen. Charakter lässt sich nicht lehren, er bildet sich durch Erziehung, Vorbild und Erfahrung. Nach meinen Beobachtungen verwenden jüngere Führungskräfte viel Zeit darauf, ihre Effizienz unter Beweis zu stellen – in Einzelfällen sind die Ellbogen die am stärksten beanspruchten Körperteile. Es kann dann verdammt schwer werden, das ruinöse Bild von sich zu kor-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

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rigieren; wenn sie darauf überhaupt Wert legen. Also reicht die bessere Leistung allein kaum für ein karriereförderndes Image? Langfristig eher nicht. Wer ganz oben ankommen will, muss die Ruhe finden, mit sich ins Reine zu kommen. Die wirklich schwierigen Entscheidungen haben selten etwas mit Leistung

Ein Image – schwer korrigierbar allein zu tun – da spielen Mut und Risikobereitschaft ebenso eine Rolle wie Einsicht ins Unmögliche, Einfühlung in andere Menschen und Zweifel an der eigenen Unfehlbarkeit. Dass nur sehr wenige Manager ein positives Image in der Bevölkerung haben, hat nichts mit ihrer Leistungsbereitschaft zu tun. Sich einen «guten Ruf» zu erwerben braucht viele Schritte. Wie sieht der erste aus?

Am Anfang sollte eine sorgfältige, ehrliche und vorurteilsfreie Analyse stehen. Vor welcher Aufgabe stehe ich? Was ist zu tun? Was kann ich tun? Wie und mit wem kann ich es tun? In vielen Unternehmen werden Führungspositionen mit Zweijahresverträgen besetzt – wer sich unter solchen Rahmenbedingungen vornimmt, alles von Grund auf zu ändern, wird scheitern. Wer es versteht, die Zeit für kleine, aber wichtige Fortschritte zu nutzen und ein Team um sich zu scharen, in dem jeder die Defizite der anderen ausgleichen kann, der lässt aufhorchen. Und damit ist eine wichtige Hürde genommen: Aufmerksamkeit – ein Image ist immer Abbild einer Wirkung auf andere. Das positive Image oder der gute Ruf sind immer auch Mass für den Bekanntheitsgrad. Schein und Sein sind zwei Paar Schuhe. Wie erlangt man ein in sich konsistentes Image? Der sicherste Weg zu einem stimmigen Image führt über Ehrlichkeit – wer nicht spielen muss, sondern bei sich selbst ist, wird deutlich positiver wahrgenommen. Kleine Macken, Wissenslücken, selbst Sprachfehler und ein linkisches Verhalten werden «verziehen», wenn sie zum Gesamtbild passen – Albert Einstein, dessen 1A-Image vom Jahrhundertgenie bis zum zerstreuten Professor mit Strubbelfrisur und verschiedenen Socken reicht.

Ist ein Image stimmig, wenn «Selbst-» und «Fremdbild» deckungsgleich sind? Wir werden alle ständig von vielen anderen Menschen wahrgenommen, wie wir sprechen, uns verhalten, uns kleiden. Aber niemand kann hinter unsere Stirn blicken und wissen, wie wir uns selbst erleben – Psychologen sprechen von dem möglicherweise eklatanten Widerspruch zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Was jemand zum Beispiel selbst als sachorientiert und

Wie wirke ich auf andere? vernünftig empfindet, kann in der Aussenwahrnehmung unterkühlt und technokratisch ankommen. Niemand sagt einem, wie man wahrgenommen wird. Eigentlich sollten viele Sitzungen und öffentliche Auftritte in Bild und Ton mitgeschnitten und anschliessend gemeinsam mit Kommunikationsexperten analysiert und auf Schwachstellen abgeklopft werden. Nur so hat jemand überhaupt die Chance, Unstimmigkeiten zwischen Eigen- und Fremdbild zu erkennen und daraus zu lernen. Was sagt der PR-Berater, wie kommt man auf Dauer zu einem förderlichen Image? Gute Leistung ist ohne Zweifel eine substanzielle Voraussetzung. Hinzukommen müssen aber Persönlichkeitsmerkmale, die nicht durch Intelligenz und/ oder Fleiss allein erreichbar sind: Mut, soziale Kompetenz, Ausdrucksfähigkeit, Integrität. Wer MQ Management und Qualität 10/2012


FLASH fentlich präsent sein. Das kann die begrenzte Öffentlichkeit innerhalb eines Kleinunternehmens sein oder die gesamte Bevölkerung des Landes – der verzagte Typ, die graue Maus, wer den Mund nicht aufmacht, wird scheitern. Aber wer sich äussert, sollte es mühelos, flüssig, klar und eindeutig tun. Kurze, leicht verständlich formulierte Sätze ohne unnötiges Fachvokabular sind dafür am besten geeignet. Wer darauf achtgibt, sich nur zu Sachfragen zu äussern, zu denen er auch kompetent etwas beisteuern kann, hat gute Chancen, positiv aufzufallen. Persönlichkeit kann man bewusst machen durch Coaching, viele Fertigkeiten, um optimal in der Öffentlichkeit agieren zu können, lassen sich trainieren – künftige Führungskräfte sollten diese Angebote viel stärker nutzen als bisher. «Der gute Ruf ist abhängig von gleich gerichteter Kommunikation», Norbert Schulz-Bruhdoel

mit Mut Entscheidungen trifft, eventuell sogar den Mut aufbringt, Visionen zu verwirklichen; wer anerkennt, dass ohne die Mitarbeit anderer gar nichts gelingen wird; wer klar und für jeden nachvollziehbar seine Gedanken äussern kann und wer frei genug ist, sich von nichts und niemand korrumpieren zu lassen; wenn dann noch ein Funken Charisma hinzukommt – was sollte die Karriere einer solchen Persönlichkeit aufhalten können?

ma positiv ist – und sie das voneinander wissen! Der gute Ruf ist abhängig von gleich gerichteter Kommunikation. Darum sind Medienberichte sehr wichtig für die Herausbildung von Images. Wenn in mehreren Zeitungsartikeln steht, das Image der Marke Opel

Wie bildet sich der «Ruf», der einem Menschen vorauseilt? Es sind ja nicht nur Menschen, die ein Image haben – wir sprechen auch von Markenund Firmenimages. Das positive Image, der gute Ruf, sie beruhen letztlich darauf, dass für viele Individuen das Abbild eines Menschen, einer Marke oder einer Fir-

sei miserabel, dann wird es schlecht bleiben, auch wenn in den gleichen Artikeln steht, die Qualität der Rüsselsheimer Autos sei tadellos.

MQ Management und Qualität 10/2012

Öffentlich präsent sein

Auf welche Details sollte, ja muss besonders geachtet werden? Wer an einem positiven Image interessiert ist, muss öf-

Die Karriereleiter ist ein heikles Turngerät. Ambitionen und Image, wie wird ein schönes Paar daraus? Karl-Theodor zu Guttenberg lieferte schon früh ein Beispiel, wie ungeschickte Körpersprache zu ersten Zweifeln an der Persönlichkeit führen kann: Als frisch installierter Wirtschaftsminister liess er sich auf dem New Yorker Times Square in einer Was-kost’-die-Welt-Pose fotografieren. Er war noch nichts, niemand wusste, was er kann – und das Foto sorgte für Häme. Geduld, ein Gefühl für das richtige Timing, das Abwartenkönnen der ersten belegbaren Erfolge sind wichtig. Und dann darüber reden, wie stolz man auf die Mitarbeiter ist, ohne die der Erfolg nicht möglich gewesen wäre usw. Das ist kein Zeichen von unangebrachter Bescheidenheit, sondern in 99 Prozent der Fälle die reine Wahrheit. Das wissen die Menschen aufgrund ihrer Lebenserfahrung und werden es dem

Zur Person Norbert Schulz-Bruhdoel arbeitet als PR-Berater und Trainer mit seiner Agentur «Punktum-PR + Dialog» in Remagen am Rhein. Er ist Mitbegründer des Heidelberger Instituts «oeffentlichkeitsarbeit.de». Sein Buch «Die PR- und Pressefibel – Zielgerichtete Medienarbeit – Das Praxisbuch für Ein- und Aufsteiger» ist in 5. Auflage bei Frankfurter Allgemeine Buch erschienen. ___Infos: www.punktumpr.de

jungen Leistungsträger positiv anrechnen. Nobody is perfect. Was verkraftet ein Image? Was wird verziehen? Was bringt es zum Einsturz? Die chinesische Schrift kennt nur ein Zeichen für die Begriffe «Krise» und «Chance». Ein offen eingestandener Misserfolg, ein verbaler Ausrutscher, für den man sich entschuldigt, die an die Oberfläche gespülte Jugendsünde

Gefühl für das richtige Timing – das alles kann einem positiven Image kaum schaden. Im Gegenteil – wer mit solchen Dingen umgehen kann, gilt als klug und gereift, das Image kann noch besser werden als zuvor. Wer den Misserfolg schönzureden versucht; wer nicht die Kraft aufbringt, um Entschuldigung zu bitten; wessen Gedächtnis ausgerechnet bei der Jugendsünde grosse Lücken zeigt – der bringt sein Image in Gefahr. Und schliesslich: Wer anderen die Schuld zuweist, seine verbalen Entgleisungen zu begründen versucht oder die Ausgräber früher Fehler anklagt, der verliert schnell jeden Rückhalt. Herzlichen Dank für die offenen Worte! n 5


Chefs führen kaum

1. Rang, Ergon Informatik AG, Hans-Jürg Schneider, COO, Gabriela Keller, Personalverantwortliche

Beste Arbeitgeber 2012 Im Rahmen des HR Swiss Congress 2012 sind am 19. September im Kursaal in Bern die 30 besten Arbeitgeber der Schweiz feierlich gekürt worden. Aufs Podest haben es dieses Jahr eine Informatikfirma (Ergon Informatik AG aus Zürich), ein Hotel (Zürich Marriott Hotel) sowie eine Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie (Klinik Sonnhalde in Riehen) geschafft. Die Auszeichnung «Aufsteiger des Jahres» konnte Lyreco Switzerland AG aus Dietikon entgegennehmen. Der Swiss Arbeitgeber Award (ehemals «cash Arbeitgeber Award»), der jährlich von icommit durchgeführt wird und auf einer breiten Part-

nerbasis steht, ist die grösste Studie in der Schweiz, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr eigenes Unternehmen bewerten. 96 Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten aus unterschiedlichsten Branchen – so viele wie noch nie in der zwölfjährigen Geschichte – haben dieses Jahr teilgenommen. 22’564 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den Fragebogen ausgefüllt. Das entspricht einer Teilnahmequote von 68 Prozent. Der anerkannte und etablierte Preis steht für die besondere Qualität und Attraktivität eines Arbeitgebers. ___Infos: http://swissarbeitgeberaward.ch

FM Monitor 2012 In Kooperation mit dem Lehrstuhl für Planung und Management im Bauwesen der ETH Zürich erstellt die pom+Consulting AG jedes Jahr eine umfassende Analyse des FM-Marktes Schweiz, den FM Monitor. Diese Marktanalyse erlaubt quantifizierbare Aussagen und Analysen über verschiedene Aspekte des FM-Marktes. Der neue FM 6

Monitor 2012 umfasst zwei Teile: Einerseits geben die Kennzahlen von verschiedenen Objekttypen Auskunft über Bewirtschaftungs-, Verwaltungs- und Betriebskosten, anderseits setzt sich die Studie mit neuen Geschäftsmodellen im Immobilienmanagement auseinander. ___Infos: www.pom.ch, www.fmmonitor.ch

Chefs im mittleren Management verbringen nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit dem Führen ihrer Mitarbeiter. Das ist das Ergebnis einer Befragung des Forschungsinstituts Forsa im Auftrag der Personalberatung Penning Consulting bei 103 deutschen Unternehmen. 40 Prozent ihrer Führungsarbeit verbringen die Manager mit reaktiver Führung – bereits eingetretene Probleme werden gelöst. Dabei ist, so die Studie, das mittlere Management ein kritischer Faktor für den Erfolg von Firmen. Sie seien diejenigen, die

«den Laden» zusammenhalten. Dennoch wird bei 67 Prozent der befragten Unternehmen der Einfluss des mittleren Managements auf die Unternehmensstrategie immer noch als gering oder mittel eingeschätzt. Dabei gibt es gemäss der Untersuchung einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Einfluss der Mittelmanager auf die Geschäftsstrategie. Als grössten wirtschaftlichen Erfolgsfaktor sehen die befragten Unternehmen das Thema «Mitarbeiterführung». ___Infos: www.penningconsulting.com

Facebook am Arbeitsplatz Im Rahmen einer australischen Studie wurden Mitarbeiter zu ihrem Umgang mit Facebook befragt. Alle sprachen sich dezidiert dafür aus, Facebook auch im Berufsalltag nutzen zu wollen. Zahlreiche Befragte sagten sogar, dass sie einen Job nicht annehmen würden, wenn die Nutzung von sozialen Netzwerken verboten wäre. «Wir beobachten eine Verjüngung der Arbeitskräfte, die eigene Ansprüche haben. Das Thema Social Media am Arbeitsplatz wird mit der Zeit immer wichtiger und bei der Suche nach qualifiziertem Personal eine entscheidende Rolle spielen», sagte Shane Little vom Londoner Personaldienstleister Hays, in dessen Auftrag die Studie erarbeitet worden war. Angestellte erwarten, dass der private Gebrauch von zum Beispiel Facebook während der Arbeitszeit geduldet und im besten Fall sogar ermöglicht wird. Die Hälfte aller Befragten gibt an, dass sie bereits uneingeschr��nkten Zu-

gang hat – davon verwenden rund 13 Prozent Facebook und Co täglich und 36 Prozent loggen sich in grösseren Zeitabständen ein. Die Forderungen treffen auf wenig Gegenwehr. 44 Prozent der Manager sagen, dass Arbeitskräfte durch das Ermöglichen der Nutzung von sozialen Netzwerken am Arbeitsplatz dem Unternehmen in der Regel länger erhalten bleiben. Gleichzeitig stellt die Studie aber auch fest: 43 Prozent der Arbeitgeber geben zu, gewisse Seiten zu sperren und die private Nutzung des Webs mit technischen Vorkehrungen zu beschränken. Verbote seien eher kontraproduktiv. Denn die Betroffenen würden alles tun, um Einschränkungen zu umgehen und «heimlich» Privates zu erledigen. Ein grosses Problem, so die Studie, sei das steigende Sicherheitsrisiko, weil bisher nur wenige Unternehmen mit den Risiken der neuen Technologien umgehen können. ___Infos: www.hays.com MQ Management und Qualität 10/2012


SZENE

Master-Messe – Überblick über 400 Master-Studiengänge An der Master-Messe vom 9. bis 10. November in der Messehalle WTC in Zürich-Oerlikon stellen Fachhochschulen, Universitäten und Business-Schools aus dem In- und Ausland über 400 konsekutive, spezialisierte und weiterbildende Master-Studiengänge vor. An den Ausstellungsständen können sich Studienin-

teressierte über die verschiedenen Studiengänge informieren und persönliche Kontakte zu den verantwortlichen Personen der Hochschulen knüpfen. Zusätzlich erwartet die Besucher an beiden Messetagen ein spannendes Vortragsprogramm. ___Infos: www.master-messe.ch

Nachhaltigkeit auf dem Vormarsch Für die Studie «Swiss Corporate Sustainability Survey 2012» unter Beteiligung mehrerer Zentren der ZHAW School of Management and Law wurden Schweizer Unternehmen zum Thema Nachhaltigkeit befragt. Die Resultate zeigen, dass Nachhaltigkeit bis zu einem gewissen Grad systematisch bearbeitet wird, aber noch viel Entwicklungspotenzial besteht. Im Rahmen der Befragung wurden Datensätze von 511 kleinen, mittleren und grossen Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen in der deutsch- und französischsprachigen Schweiz ausgewertet. Für rund die Hälfte der befragten Unternehmen sind Nachhaltigkeitsthemen Gegenstand eines systematischen Managementansatzes entlang der typischen Phasen Orientierung, Planung, MQ Management und Qualität 10/2012

Umsetzung und Überprüfung. Elemente wie «Stakeholder und Nachhaltigkeitsthemen identifizieren» oder «Strategien zu Nachhaltigkeitsthemen entwickeln» sind zu 45 bis 60 Prozent weitgehend oder vollständig umgesetzt. Die Bedeutung von Nachhaltigkeit wird in Zukunft weiter zunehmen. Unternehmen stehen diesbezüglich verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Die Nutzung von Nachhaltigkeit als Treiber für Innovationen und Profitabilität stellt die grösste interne Herausforderung dar. Produktanpassungen zur Bedürfnisbefriedigung umweltbewusster Kunden sind die meistgenannte externe Herausforderung. Die Studie kann bestellt werden. ___Infos: www.sml.zhaw.ch

«Business Software live im Vergleich» heisst es beim Software Contest am 20. November in Bern, wenn sich die führenden Softwareanbieter für Handel und Produktion im direkten Vergleich gegenüberstehen. Mit Abacus, AP Schweiz, Comarch, Infor, Microsoft und SAP gehen illustre Kontrahenten an den Start. Die Besucher können so unterschiedliche Lösungen direkt vergleichen und erfahren gleichzeitig, worauf sie bei der Softwareauswahl achten müssen. Der Software Contest 2012 bietet den Besuchern gezielte Einblicke in Funktionsweise und Anwendung verschiedener ERPLösungen. Auf der Basis von Modellfirmen werden typische Phasen bei der Beschaffung von Business Software von der Ausschreibung bis zum Vertrag durchgespielt. Ob bei einer Neubeschaffung, in Zusammenhang mit einem Update, einem Releasewechsel oder einfach um zu prüfen, ob die bestehende Lösung noch dem neusten Stand entspricht – der Software Contest vermittelt in nur einem Tag wertvolles Anwenderwissen für die Auswahl und den Einsatz von Business Software bei Han-

Bild: Topsoft

ERP-Lösungen stellen sich

Anwender wollen passende Lösungen, Software Contest 2011 dels- und Produktionsunternehmen. Für Dr. Marcel Siegenthaler, Mitorganisator des Contests, stehen der Vergleich und die Wissensvermittlung im Vordergrund: «Beim Software Contest geht es darum, den Besuchern die unterschiedlichen Ansätze und Lösungen zu vermitteln. Wir nehmen keine Wertung vor, da diese letztlich vor dem Hintergrund der konkreten persönlichen Anforderungen des Anwenders erfolgen muss. Unter diesem Aspekt haben wir den rein funktionalen Produktevergleich bewusst um die Aspekte Ausschreibung, Offertstrukturen und Vertragsbestandteile erweitert. Themen, mit denen jedes Unternehmen bei der Evaluation konfrontiert wird.» ___Infos: www.softwarecontest.ch

LENA steht bereit Der Startschuss für die Lehrstellensuche für 2013 ist gefallen. Die wichtigste Adresse für Lehrstellensuchende in der Schweiz ist der Lehrstellennachweis LENA auf dem Portal berufsberatung.ch. Seit September werden die als offen gemeldeten Lehrstellen aller Kantone und des Fürstentums Liechtenstein schrittweise aufgeschaltet. Die Lehrstellen der Romandie folgen ab Oktober. Das Portal wird vom Schweizerischen Dienstleistungszentrum Berufsbildung | Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung SDBB geführt und informiert umfassend über alles Wissenswerte rund um die Berufswahl und die Lehrstellenbewerbung. Den Jugendlichen bieten sich zahlreiche Suchmöglichkeiten nach offenen Lehrstellen an – gezielt in ihrem Bezirk, in ihrem Kanton oder gleichzeitig in mehreren Kantonen. Allein im letzten Jahr wurden über 40 Millionen Aufrufe der Lehrstellenabfrage verzeichnet – im Schnitt rund 110’000 Aufrufe pro Tag. ___Infos: www.berufs-beratung.ch/lehrstellen

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BUSINESS EXCELLENCE Swiss Ethics Award 2012

teln. Seit 2006 haben sich dank dieser intensiven Betreuung partnerschaftlich solide Lieferantenbeziehungen zu derzeit sieben Kooperativen und Exportpartnern entwickelt. Dadurch ist es möglich, Kunden und Kundinnen im Norden zuverlässig mit qualitativ hochwertigen und von international anerkannten Organisationen

Fairtrade ohne Wenn und Aber Von Hans-Henning Herzog

In kleineren Packungen verwöhnen sie nächtliche Barbesucher, in grösseren kann man sie überall in der Schweiz in Bioläden oder online kaufen: die gerösteten Cashewnüsse von Pakka. Die Marke steht für eine einzigartige Firmenphilosophie. 2006 gegründet, realisiert das junge Unternehmen soziale, ethische und ökologische Ansprüche entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

I

n Indien bedeutet «pakka» Qualität, reif, solide, gut gemacht – eine runde Sache eben. Den Hindi-Begriff für ihr Unternehmen wählten die beiden Gründer Ueli Baruffol und Balz Strasser nicht nur mit Blick auf die hochwertige Qualität ihrer Cashews, sondern auch, weil sie als faire Geschäftspartner ihrer indischen Produzenten für die Kundschaft in der Schweiz und anderen Ländern ein Zeichen setzen wollten. Am 19. September erhielt die Pakka AG den Swiss Ethics Award 2012.

schäftstätigkeit des Handelsunternehmens. Geschäftspartner sind Teil eines Netzwerks gemeinsamer Wertschöpfung. Diese Vision unterscheidet sich von herkömmlichen Vorstellungen einer Wertschöpfungskette, die gegen Ende hin nur immer grössere

Margen im Auge hat. Die eigentlichen Produzenten sollen nicht länger das Nachsehen haben. Dazu gehört die Garantie eines Mindestpreises, unabhängig von möglichen, meist durch Spekulation hervorgerufenen Schwankungen des Weltmarktpreises. Mit ihren Partnern aus Asien, Afrika und Lateinamerika geht die Pakka AG vertraglich bindende Verpflichtungen ein. Die so entstehenden Handelsbeziehungen gehen weit über konventionelle Handelsverträge hinaus. Sie beinhalten unter anderem die Vorfinanzierung von Exporten, technische Unterstützung, strategische Beratung oder auch Mithilfe bei Projekten mit Drittmit-

Partnerschaften pflegen wie Max Havelaar zertifizierten, Bio- und Fairtrade-Produkten und -Rohstoffen zu bedienen. Die direkten und langfristigen Partnerschaften mit Projekten in den Ursprungsländern garantieren nebst strikter Qualitätssicherung vor allem auch höchstmögliche Transparenz und Rückverfolgbarkeit. Die Pakka-Kundschaft in der Schweiz und Europa weiss genau, woran sie ist. Das ist nicht selbstverständlich. Nicht alles, was für sich «Fair Trade» reklamiert, erfüllt die strengen Standards.

Die Botschaft Das Unternehmen zeigt, wie ein Modell der Nord-Süd-Zusammenarbeit auf gegenseitigem Respekt, kultureller Sensitivität und globaler wirtschaftlicher Fairness basiert. Entsprechend werden viel Energie und Zeit in den Aufbau und die Pflege von Partnerschaften mit Exporteuren und Produzenten aus dem Süden investiert. Persönliche, verbindliche Beziehungen prägen die Ge8

Cashews sichern eine bessere Lebensgrundlage MQ Management und Qualität 10/2012


BUSINESS EXCELLENCE

Verarbeitung in der FTAK-Kooperative

Cashews aus Kerala Aufgespürt hat Balz Strasser die Cashews vor acht Jahren in den Dörfern des südindischen Kerala. Für seine ETH-Dissertation war der Agronom dort ein Jahr lang unterwegs. Er freundete sich mit Kleinbauern an, die neben Pfeffer und Kautschuk auch Nüsse anpflanzten. Hier wurde die Geschäftsidee geboren, die Cashewkerne in die Schweiz zu importieren, hier zu veredeln und zu vertreiben. Strasser tat sich dafür mit seinem Schwager Ueli Baruffol, einem studierten Forstingenieur,

zusammen. Mit der Pakka-Gründung nahm das Projekt «Entwicklung einer nachhaltigen Wertschöpfungskette für Cashews aus Südindien» seinen Anfang Die Landwirtschaft in Kerala ist seit Anfang des 19. Jahrhunderts von Kleinbauern geprägt mit intensiv bewirtschafteten Mischkulturen für die eigene Lebensmittelversorgung, aber auch stark durchdrungen von Exportkulturen wie Kaffee, Gewürzen und Cashewnüssen. Um effizient produzieren zu können, brauchen kleinbäuerliche Struk-

Spannende Tagung Die 5. Verleihung des Swiss Ethics Awards fand am 19. September anlässlich der «Schweizer Tagung für nachhaltige Unternehmensführung» statt. Gastgeber im KKL waren Werner von Allmen und das Team des Swiss Excellence Forums. Unter der Moderation von Erich Gysling brillierten vor allem zwei Redner: Der Basler Geostratege Dr. Daniele Ganser sprach über die Ressourcenknappheit mit von Jahr zu Jahr weniger Erdölförderung, die drohenden Konflikte und die Chancen für erneuerbare Energien. Und Jean-Claude Biver, Mitinhaber und CEO der Uhrenfabrik Hublot SA, faszinierte in seinem sehr persönlichen Vortrag die Zuhörer mit seinen ethischen Erfolgskonzepten als visionärer Unternehmer. Schliesslich zeigte Anton Affentranger, CEO der Implenia, wie er mit ethischen Standards und einem Code of Conduct die nachhaltige Entwicklung des grössten Schweizer Baukonzerns vorantreibt. Neben der Pakka AG schafften es ins Finale des Ethics Awards 2012 die Confiseur Bachmann AG, Luzern, die Grossverteiler Coop und Migros sowie die Ueli-Hof AG aus Horw. ___Infos: www.swiss-excellence-forum.ch

MQ Management und Qualität 10/2012

turen Zugang zu den wichtigsten Ressourcen wie Boden, Wasser, Pflanzgut, aber auch Know-how und finanziellen Ressourcen. Vielen lokalen Kleinbauern fehlt das Wissen, um ihre Betriebe auf ökologisch und ökonomisch sinnvolle und effiziente Art und Weise zu bewirtschaften. Der Zugang zu

Transparent und rückverfolgbar finanziellen Mitteln ist für Kleinbauern schwierig bis unmöglich. Im Bereich des Absatzmarktes sind die Kleinbauern Preisnehmer ohne Verhandlungsmacht. Als zentrale Fragen stellten sich für die Pakka-Gründer: n Wie können kleinbäuerliche Strukturen langfristig und nachhaltig gefördert und gestärkt werden? n Und wie können auf Basis dieser Strukturen Wertschöpfungsketten aufgebaut werden, welche einen reellen Mehrwert zu bieten haben?

Dabei wurde ihnen rasch klar: Nachhaltig existieren können Produktionsketten nur, wenn erstens ein lokaler und/oder internationaler Markt gefunden, und dieser zweitens auch längerfristig gehalten werden kann. Zum Zeitpunkt des Projektbeginns vor rund sechs Jahren war in der Schweiz und den Nachbarländern die Nachfrage für nachhaltig produzierte und fair gehandelte (Max Havelaar) Lebensmittel vorhanden. Fairtrade-Cashewnüsse aber waren noch nicht auf dem Markt. Zusätzlich sahen die Projektinitiatoren auch in der Gastronomie Absatzchancen für das Produkt aus Indien. Ein hochwertiger Snack, schonend geröstet und mit Raffinesse gewürzt, könnte attraktiv werden, vor allem, wenn er tatsächlich fair gehandelt ist und eine wunderbare Geschichte hinter dem Produkt steckt.

Alternativer Kapitalmarkt Noch immer verfügt Kerala über eine der effizientesten Cashewindustrien weltweit. Damit die vereinbarten Exportmengen lokal bei den Bauern aufgekauft werden können, braucht es das nötige Handelskapital in Form einer Vorfinanzierung. Diese wird den Kleinbauernkooperativen von lokalen Banken nicht – oder nur zu nicht finanzierbaren Konditionen – zur Verfügung gestellt. Ohne Zugang zu einem alternativen Kapitalmarkt mit bezahlbaren Konditionen ist der Export von Fairtrade-Cashewnüssen nicht möglich. Obwohl die Industriekunden und Grossverteiler in der Schweiz und in Europa vermehrt Fairtrade-zertifizierte Produkte in ihren Sortimenten anbieten möchten, fehlen den meisten das Wissen und die Risikobereitschaft für den Aufbau einer direkten Handelsbeziehung mit jungen Kleinbauernkooperativen. Eine solche Zusammenarbeit benötigt 9


BUSINESS EXCELLENCE

Im Fokus steht die Nuss Mit dem «Swiss Ethics Award 2012» setzt das Jungunternehmen Pakka AG einen neuen starken Akzent. Wir sprachen darüber in Luzern mit den beiden Gründern und Geschäftsleitern Ueli Baruffol und Balz Strasser. Fairtrade-Produkte sind en vogue, Coop und Migros setzen darauf. Was machen Sie anders? Wir machen die Wege auf. Wir arbeiten mit Bauerngruppen, die vor fünf Jahren noch nicht einmal daran dachten, Cashewnüsse zu exportieren. Heute können sie das, weil sie die Zusammenarbeit mit uns aufgebaut haben. Wir sind stolz auf diese Brückenfunktion. Sie verzichten auf grosse Zwischenhändler? Ja, wir pflegen von Anfang an den direkten Kontakt zu den Produzenten Und helfen dabei, dass sie mit der erforderlichen Qualität produzieren können. Dazu dient unsere Vorfinanzierung, bevor wir das Produkt hier in der Schweiz überhaupt zu sehen bekommen.

wir kaum Probleme. Allerdings gleisen wir unsere Aktivitäten auch so auf, dass wir die Risiken abschätzen können. Sie legen grossen Wert auf persönliche Partnerschaften. Wie oft sind Sie vor Ort, in Indien oder Uganda? Wir besuchen jede Kooperative mindestens einmal im Jahr. Und bei denen, die im Aufbau sind, gehen wir bis zu fünfmal pro Jahr hin. Gibt es auch Treffen mit den Bauernfamilien? Ja, wenn wir länger da sind, planen wir das ein. Natürlich können wir nicht mit 4500 Familien einzeln sprechen. Aber wir haben

Methoden, wo wir am Anfang eines Projektes mit den lokalen Partnern zusammen den Bauern sagen, was für uns wichtig ist, was unsere Kunden wollen, fragen aber auch nach den Arbeitsbedingungen und wie das Einkommen aussieht. Nach welchen Regeln handeln Sie dabei? Wir arbeiten nach den Regeln von Max Havelaar. Es gibt eine unabhängige Dachorganisation, die Fairtrade Labelling Organization, die ganz klar definiert, welche Regeln man einhalten muss. Die Leute von FLO-cert prüfen das vor Ort und stellen die Zertifikate aus. Kann man eigentlich einen Massenmarkt bedienen, ohne die Fairtrade-Ideale zu verwässern? Wenn es um die Frage geht, ob wir unsere Produkte nicht nur über Bars, Bioläden und das Internet vertreiben können, sondern unter der Pakka-Marke auch über die Grossverteiler, dann müssen wir intensiv an den Kosten arbeiten. Die Preise für Cashewnüsse aus Indien sind da

Pakka tritt auch als Financier auf? Das ist ungemein wichtig. Wir finanzieren bis zu CHF 2,5 Millionen pro Jahr vor. Damit von den Bauern die rohen Cashewnüsse aufgekauft werden können. Dann werden sie in Indien gelagert, ebenfalls von uns vorfinanziert, später werden sie geschält und verarbeitet, so gehen sie raus und wir kommen zu unseren Produkten. Und woher kommt das Geld? Von ethischen Investoren, die an uns und das Gesch��ftsmodell glauben. Dazu gehört auch eine Schweizer Bank. Da haben 10

Das Pakka-Team (v. l.n.r.) Tobias Joos, Balz Strasser, Simone Sidler, Ueli Baruffol und Nadine Siegenthaler

zu hoch, viel höher als die Fairtrade Preise. Deshalb bauen wir jetzt Kooperativen in Westafrika auf und setzen preislich neue Akzente. Heisst das, das grosse Geschäft winkt bereits? Es tut sich tatsächlich was. Wir haben jetzt neu einen Vertrag mit Lufthansa. Pakka-Nüsse gibt es ab Oktober in der Business Class. Bei der Swiss ist das heute schon der Fall. Doch die Nüsse können wir nicht länger in unserem Schweizer Manufakturbetrieb rösten und würzen lassen, das geschieht jetzt industriell in Hamburg. Sonst kommen wir preislich nicht hin. Sobald wir das in der Schweiz machen und abpacken, kämen noch die Zölle drauf. Und das geht dann einfach nicht mehr. Aber im Berner Bioladen, in der Zürcher Bar und bei der Swiss bekomme ich noch die Swiss-MadePakka-Cashews? Ja, auch in unserem OnlineShop. Mit Blick auf den kleinen Massenmarkt fragen wir uns, wie viele Kompromisse wir eingehen wollen. Für uns steht fest: Die Qualität muss stimmen. Dann bewegt man sich einfach in einem Preisbereich, in dem Kunden bereit sein müssen, für Qualität auch zu bezahlen. Wie schaffen Sie das alles als Kleinunternehmen? Zu sechst im Global Business? Durch viel Arbeit, aber es macht Spass. Jeder von uns weiss, für was er arbeitet. Und wir sind darauf angewiesen, dass unsere Partner im Süden auch gute Arbeit machen. Je mehr die mitdenken und mitmachen, desto eher können wir sie dabei unterstützen. Wir versuchen, die Menschen dort zu begeistern. Und wollen sie den Märkten in Europa näher bringen. n MQ Management und Qualität 10/2012


BUSINESS EXCELLENCE viel Ausdauer, interkulturelles Fingerspitzengefühl und gegenseitiges Vertrauen. Es braucht also jemanden, der diese Brückenfunktion wahrnimmt und das Risiko der Vorfinanzierung trägt.

Alliance für den Erfolg Der Aufbau der heute weltweit grössten, nach Fairtrade und BioRichtlinien zertifizierten Bauernkooperative, der Fair Trade Alliance Kerala (FTAK) wurde von Pekka von Beginn an unterstützt. Gründer der Alliance ist Tomy Mathew, ein ehemaliger Bauer

Ethische Investoren der Region – sein Wahlspruch: «Dignity instead of charity». Dank der FTAK erhalten heute rund 4500 Kleinbauernfamilien Hilfen bei der biologischen Bewirtschaftung ihres Landes wie auch im Handelsbereich. Die auf Cashewnüsse spezialisierte Kooperative bietet ihren Mitgliedern Trainings im Bereich Anbauplanung und Beratungen im Bereich der biologischen Landwirtschaft und der Biodiversität an. Zu Beginn der Saison verhandelt FTAK mit Elements Homestead Products pvt. Ltd. (Elements), dem Exporteur der FTAK-Cashews und Langzeitpartner von Pakka, den fairen Referenzpreis. Während der Saison bringen die FTAK-Mitglieder die Cashewnüsse zu lokalen Dorfsammelstellen und verkaufen sie an FTAK. Trotz vereinbartem Referenzpreis muss der Aufkaufpreis täglich neu berechnet werden. Er liegt aber immer höher als der konventionelle Preis sowie über dem anfangs verhandelten Referenzpreis. Am Ende der Saison wird zusätzlich eine FairtradePrämie für die Kooperative ausbeMQ Management und Qualität 10/2012

zahlt. Der Betrag steht FTAK für Gemeinschaftsprojekte zur Verfügung. Das nötige Geld, um die vereinbarte Menge an Cashewnüssen bei den Bauern aufkaufen zu können, erhält FTAK seit Beginn des Projektes ausschliesslich von Pakka und Schweizer Investoren mit einer ethischen Grundhaltung. Pakka kann dadurch die nötige Vorfinanzierung in Millionenhöhe alljährlich zur Verfügung stellen. Nach dem Aufkauf werden die Cashewnüsse in Indien gelagert und im Lohnauftrag verarbeitet und exportiert. Elements und Pakka haben sich für die Zusammenarbeit mit einem Verarbeitungspartner entschieden, der betreffend Anstellungs- und Produktionsbedingungen eine hohe Transparenz aufweist und bei dem diese jedes Jahr auditiert werden. Dort wo Verbesserungspotenzial besteht, verlangt Pakka die Umsetzung von entsprechenden Massnahmen, momentan vor allem im Bereich des Qualitätsmanagements. Durch die enge Zusammenarbeit innerhalb der ganzen Kette von Indien bis in die Schweiz

Pakka AG Die Pakka AG mit Sitz in Zürich ist spezialisiert auf die Förderung und den Handel mit Fairtrade- und Bio-zertifizierten Produkten und Rohstoffen, insbesondere Nüssen, Pfeffer und Kakao. Die Geschäftsbereiche werden von sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betreut und umfassen die komplette Wertschöpfungskette eines Produkts. Ziel ist eine starke Handelsaktivität mit fairer Verantwortungsund Margenteilung. Im Handel mit Rohwaren und Halbfabrikaten werden derzeit rund 40 Tonnen für europäische Grosshändler importiert. Acht bis zehn Tonnen Cashews pro Jahr werden über die eigenen Pakka-Marken abgesetzt. Der Umsatz betrug in 2011 rund CHF 3,5 Millionen. ___Infos: www.pakka.ch

Qualität für die Kunden

kann gewährleistet werden, dass die Cashews betreffend Qualität und Zertifizierung (Max Havelaar, Bio-Suisse, EU-Bio-Norm) den Marktbedürfnissen entsprechen. Das ist die Voraussetzung, um grössere Volumen exportieren und in der Schweiz und in Europa verkaufen zu können.

wendigen Materialien und Hilfsmitteln (beispielsweise biologische Düngemittel). Die Bauern erlangen eine neue Verhandlungsmacht, was sich in höherem Selbstbewusstsein niederschlägt. Je nach Einsatz der FairTrade-Prämien, welche die FTAK für den Verkauf der Cashews er-

Greifbarer Nutzen Der Nutzen für die Kleinbauernfamilien ist gross. Dank den zu Beginn der Saison geführten Verhandlungen erhalten die Bauern der FTAK für ihre Ernten einen stabilen Preis. Endlich können sie planen und ihr Ernteeinkommen abschätzen und sind nicht länger Spielball schwankender Weltmarktpreise. Über die Spezialisten der FTAK erhalten sie Unterstützung in der nachhaltigen Landbewirtschaftung. Durch die Umstellung auf die biologische Anbauweise setzen sie sich und ihre Familien weniger Gesundheitsrisiken aus, und die Mischkulturen garantieren ihnen einen Teil der Selbstversorgung. Ebenso verhilft die Kooperative auch zu günstigerer Beschaffung von not-

Selbstbewusstsein der Bauern hält, profitieren die Bauern direkt oder indirekt von den Gemeinschaftsprojekten. Die Mitglieder der FTAK bestimmen selber über die Verwendung der Prämie. In den vergangenen Jahren wurden unter anderen folgende Projekte lanciert und umgesetzt: n Verbesserung der Wasserversorgung in einzelnen Dorfgemeinschaften durch den Bau von Brunnen n Bau einer Schulküche und Verbesserung der Schulinfrastruktur. Schulküchen sind in Indien ein nicht wegzudenkender Beitrag für 11


BUSINESS EXCELLENCE die Gemeinschaft der Schwächeren, da dort Kinder aus ärmeren Familien kostenlos eine warme Mahlzeit am Tag bekommen n Gewährung von Kleinkrediten, Aufbau eines Kreditsystems für die Mitglieder der FTAK n Programme zur Gesundheitsund zur Frauenförderung n Programme zur Erschliessung von weiteren Einkommensquellen für die Mitglieder der FTAK wie beispielsweise dem Kauf von Boxen für die Honigbienenzucht

Modell für andere Regionen Durch das Projekt in Indien ist in der Schweiz ein Geschäftsmodell für Pakka entstanden. Das junge Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, den «indischen Prototyp einer nachhaltigen Wertschöpfungskette» auch in anderen Län-

dern und mit anderen Nussprodukten erfolgreich zu realisieren. Zum einen, um seine Position als Cashewspezialist bei den Kunden stärken zu können. Zum anderen aber auch, um das Produktsortiment zu erweitern. Es entstehen

tive in Kenia an der Umstellung auf die biologische Herstellung von Macadamia gearbeitet und eine nachhaltige Wertschöpfungskette für Fairtrade-Haselnüsse aus Georgien auf die Beine gestellt.

«Dignity instead of charity»

Es geht nur über den Markt also laufend neue Projekte nach dem indischen Beispiel, angepasst an die jeweiligen lokalen und produktspezifischen Gegebenheiten in Uganda, Ghana, Kolumbien und Ecuador sowie in Palästina. Ausserdem wird derzeit ein neues Cashewprojekt in Westafrika evaluiert, mit einer Bauernkoopera-

Tomy Mathews Worte drücken die gemeinsame Wertbasis aus, auf der sich die drei Initianten Balz Strasser, Tomy Mathew und Ueli Baruffol getroffen haben, um den Aufbau einer nachhaltigen Wertschöpfungskette für Cashews aus Südindien in Angriff zu nehmen. Alle drei sind davon überzeugt, dass eine Verbesserung der Lebenssituation der ärmsten Bevölkerungsschicht in Entwicklungsländern nur über den Markt geschehen kann. Und alle drei glauben daran, dass ein nachhal-

tiger Umgang mit Ressourcen über den Erhalt der Biodiversität und die biologische Anbauweise führt. Ihr Credo: Nur wenn die Kleinbauernfamilien ihr Land mit einer langfristigen Perspektive bearbeiten, für ihre Arbeit einen gerechten Lohn erhalten und dadurch selbstbestimmter und unabhängiger werden, und nur, wenn die von den Kleinbauern hergestellten Produkte auch langfristig Absatz auf dem Markt finden, nur dann kann sich die Lebenssituation der Produzenten nachhaltig verbessern. Und nur dann können Elements, der indische Partner, und die Pakka AG in der Schweiz langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein. Beide zeigen, dass es möglich ist, sozialen und ökologischen Mehrwert mit finanziellem Erfolg zu vereinen. n

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BUSINESS EXCELLENCE Managementqualität

Mit System verbessern Von Daniela Kudernatsch

Wenn Unternehmen langfristig überdurchschnittlich erfolgreich sind, dann verfügen sie meist über ein Managementsystem, das Spitzenleistungen fördert und fordert. Dieses gilt es, mit Leidenschaft in jahrelanger Arbeit aufzubauen und zu entwickeln.

F

ür High-Performance-Unternehmen, die über einen langen Zeitraum deutlich erfolgreicher als ihre Mitbewerber agieren, gilt: Ihr Erfolg ist kein Zufall. Sie haben vielmehr in ihrer Organisation ein Management- beziehungsweise Führungs- und

Selbstvertraut vorgehen Steuerungssystem etabliert, das auf ein kontinuierliches Steigern der Managementqualität abzielt. Und ihre Führungsmannschaften haben gewisse (Management-) Tugenden verinnerlicht, die für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar sind. Folgende Regeln sollten Sie beim Auf- und Ausbau eines Ma-

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Strasslach bei München, mit Leistungsschwerpunkt Balanced Scorecard. Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung, Fusssteinerstrasse 3b, D-82064 Strasslach, T +49 (0)8170 9 22 33, info@kudernatsch.com

MQ Management und Qualität 10/2012

strategische Verbesserungsprogramme integrieren, n die Ressourcen strategisch konzentrieren, n relevante Informationen in Realtime bereitstellen, n die Mitarbeiter strategisch entwickeln, n im Tagesgeschäft die erforderliche Leistung erzielen und n strategisches Lernen institutionalisieren. n

nagementsystems, das nach Excellence strebt, sowie einer entsprechenden Kultur in ihrer Organisation beachten.

Regel 1: Managementsystem als Basis des Erfolgs! Höchstleistungen und Spitzenpositionen im globalen Wettbewerb lassen sich auf Dauer nur mit einem ganzheitlichen und im gesamten Unternehmen praktizierten und verankerten Führungsund Steuerungssystem erzielen. Das haben alle High-PerformanceUnternehmen erkannt. Sie betrachten ihr Managementsystem als die Basis ihres Erfolgs und als zentrale Ursache der Topqualität ihrer Mitarbeiter und ihres Managements. Für fast alle Unternehmen mit einem exzellenten Management gilt zudem: Sie entscheiden und handeln in der Regel schnell. Während sich ihre Mitbewerber noch fragen, ob Veränderungen nötig sind, planen sie bereits das Umsetzen ihrer Beschlüsse. Hierzu sind sie in der Lage, weil sie (aus Erfahrung) wissen: n Das Fundament für einen langfristigen Erfolg ist gelegt.

Wenn wir beim Umsetzen unserer Beschlüsse weiterhin die nötige Konsequenz und (Management-)Disziplin zeigen, haben wir auch künftig Erfolg. Und: n Die hierfür erforderlichen Veränderungen können wir meistern. n

Dieses Selbstvertrauen erwächst unter anderem aus ihrem unternehmensspezifischen Managementsystem, das n alle Mitarbeiter einbindet und eine Identifizierung mit der Unternehmenskultur zulässt, n sich dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung (auch des Managementsystems) verpflichtet fühlt und n den Kunden in den Fokus des Denkens und Handelns stellt.

Regel 2: Die sieben Managementdisziplinen! Das Umsetzen eines ganzheitlichen Führungs- und Steuerungssystems muss sich an definierten Managementdisziplinen orientieren – also Eigenschaften, die das Management und sein Handeln auszeichnen. Diese gilt es klar zu definieren und im Unternehmen aufzubauen. Nötig ist zudem eine genaue Beschreibung, in welchen Verhaltensmustern sich diese Disziplinen zeigen. Die sieben Handlungsfelder und Managementdisziplinen beim Streben nach Management-Excellence sind: n Die Prozesse und Mitarbeiter auf die Strategie fokussieren,

Für die meisten High-Performance- beziehungsweise Management-Excellence-Unternehmen gilt: Sie haben den Grundstein für ihr Managementsystem bereits vor vielen Jahren gelegt, die genannten Managementdisziplinen gezielt aufgebaut und seitdem kontinuierlich ausgebaut. Aufgrund dieser Hartnäckigkeit, Ausdauer und Kontinuität entstand eine Werte- und Leistungskultur in ihrer Organisation, die auf alle Mitarbeiter inspirierend und zugleich koordinierend wirkt.

Regel 3: Das Topmanagement beweist Leadership! Excellence-Unternehmen messen Führung – meist als «Leadership» bezeichnet – eine hohe Bedeutung bei. Denn Führung erachten sie als Voraussetzung dafür, dass ein Managementsystem lebt. Dem entspricht ihre Führungskultur. Ihre (oberen) Führungskräfte n kommunizieren offen und verständlich, n sorgen für klar definierte Aufgaben und Verantwortlichkeiten, n treiben die Umsetzung der Vereinbarungen konsequent voran, n zeigen ein grosses Durchhaltevermögen im Arbeitsalltag und n leben ihren Mitarbeitern die Unternehmensprinzipien vor.

Regel 4: Fokus auf das konsequente Umsetzen! High-Performance-Unternehmen wissen: Die beste Strategie nutzt 13


BUSINESS EXCELLENCE

Managementdisziplinen und Erfolg Treiber: die sieben Managementdisziplinen

7 Strategisches Lernen institutionalisieren

6 Im Tagesgeschäft die Leistung erzielen

5 Mitarbeiter strategisch entwickeln

1 Prozesse und Mitarbeiter auf die Strategie fokussieren

Ergebnisse

2 Strategische Verbesserungsprogramme integrieren

ManagementExcellence in Strategieentwicklung und Umsetzung

Grafik 1

3 Ressourcen strategisch konzentrieren

4 Relevante Informationen in Realtime bereitstellen

Steigerung der Managementqualität: – Verbesserte Ausrichtung der Organisationseinheiten auf die Unternehmensstrategie – Verbesserte Kommunikation der Strategie und Ziele auf allen Ebenen – Reduzierung von Schnittstellenproblemen – Zeitnahe Berichterstattung – Komprimiertere und übersichtlichere Berichterstattung – Ergebnisverbesserungen von Mitarbeitern im Tagesgeschäft – Verbesserte Motivation, Eigenverantworung und Identifikation – Fundierte Entscheidungsfindung Konkrete Performancesteigerung in Prozessen (Durchlaufzeiten, Qualität, Kosten) Nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges

wenig, wenn sie nicht konsequent umgesetzt wird. Ein entsprechend grosses Augenmerk richten sie auf die Strategieumsetzung. Das heisst, sie sorgen dafür, dass n die (Unternehmens-)Ziele konsequent bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen werden, n die vereinbarten Ziele klar formuliert und messbar sowie realistisch sind und n im Betriebsalltag eine Fokussierung auf die wesentlichen Ziele («weniger ist mehr») erfolgt. Sie erachten es zudem als zentralen Erfolgsfaktor, dass n jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erreichen der strategischen Ziele nachvollziehen kann, n alle Mitarbeiter und Bereiche in die gleiche Richtung arbeiten und n jeder Mitarbeiter und Bereich weiss, was von ihm erwartet wird und was von ihm geleistet werden muss. Dabei konzentriert sich das Handeln auf Schwerpunktthemen und Verbesserungsprogramme und -projekte, die aus den strategischen Zielsetzungen abgeleitet sind. Excellence-Unternehmen nehmen in einem besonderen Masse ihre Führungskräfte in die 14

Pflicht. Von ihnen erwarten sie eine besonders hohe Konsequenz und Disziplin. Denn ihrer letztendlichen Verantwortung obliegt es, dass n die Umsetzung der Vorgaben top-down und ergebnisorientiert erfolgt und n ein zeitnahes Bottom-up-Feedback über die Zielerreichung und die aktuelle Performance erfolgt.

Regel 5: Entwickeln Sie ein eigenes Managementsystem! Alle High-Performance-Unternehmen haben einen eigenen, unternehmensspezifischen Managementansatz entwickelt. Das heisst, sie übernahmen nicht unreflektiert Konzepte und Vorgehensweisen. Sie greifen zwar auf bewährte Methoden wie Six Sigma, Balanced Scorecard, EFQM-Modell und SWOT-Analyse zurück. Sie haben darauf aufbauend jedoch ihr eigenes Managementsystem entwickelt und über Jahre verfeinert und unternehmensspezifisch standardisiert. Sie erfinden das «Rad» nicht neu, übernehmen aber auch keinen Ansatz eins zu eins. Vielmehr erfolgt eine Anpassung an die eigenen Belange, kulturellen Eigenschaften und verfolgten Ziele. Dies zeigt sich auch beim (Realtime-)Reporting. Ihm mes-

sen High-Performance-Unternehmen zur Unternehmenssteuerung zwar eine hohe Bedeutung bei, zugleich achten sie aber darauf, den Aufwand für die Daten- und Informationsbereitstellung so gering wie möglich zu halten. Die Datenqualität hat Vorrang. Entsprechend leicht handhabbar gestalten sie die Reporting-Instrumente und -Systeme. Einfachheit und Praktikabilität sind Trumpf.

Regel 6: Engagement der Mitarbeiter! Excellence-Unternehmen messen den Mitarbeitern eine zentrale Bedeutung bei. Ein Credo von ihnen lautet: Der Faktor Mensch entscheidet über Erfolg und Misserfolg. Ihr Personalmanagement

Menschen stehen im Zentrum ist an den strategischen Anforderungen ausgerichtet, und die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung sind systematisiert. So sind zum Beispiel die einzelnen Positionen im Unternehmen mit Kompetenzprofilen hinterlegt und werden die Mitar-

beiter aufgrund dieser Soll-Profile gezielt entwickelt. High-Performance-Unternehmen wissen zudem, dass zwischen der (Arbeits-)Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und ihrer Leistung ein enger Zusammenhang besteht. Deshalb messen sie einer leistungsorientierten Vergütung eine hohe Bedeutung bei. Auch Bonussysteme spielen in ihrer Vergütungspolitik oft eine grosse Rolle. An diese Systeme haben sie jedoch den Anspruch: Sie müssen nachvollziehbar und transparent sein und die Ziele müssen realistisch und messbar sein. Excellence-Unternehmen legen zudem Wert auf ein (frühes) Einbinden der Mitarbeiter auf allen Ebenen und deren aktive Mitwirkung – unter anderem an der Strategieumsetzung. Eine entsprechende Bedeutung messen sie bei der Personalarbeit ausser den individuellen Mitarbeiterund Feedbackgesprächen den Management-, Bereichs- und Teammeetings bei. Diese haben auch die Funktion sicherzustellen, dass n sich das Handeln der Mitarbeiter und Bereiche auf das Wesentliche konzentriert und n «Schwächen» und Soll-Ist-Abweichungen frühzeitig erkannt werden, sodass die erforderlichen Massnahmen der Gegensteuerung eingeleitet werden können. Die regelmässigen Meetings sollen auch die Zusammenarbeit verbessern und «Teamspirit» fördern, sodass Schwachstellen, Probleme und Fehler offener und schneller angesprochen und die notwendigen Lern- und Verbesserungsprozesse angestossen werden.

Regel 7: Glaube an die Ergebnisse High-Performance-Unternehmen sind felsenfest überzeugt: Managementsysteme haben einen MQ Management und Qualität 10/2012


BUSINESS EXCELLENCE positiven Einfluss auf die Managementqualität und den Unternehmenserfolg und sind ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil (Grafik 1). Ihr Führungspersonal ist zudem überzeugt, dass das Beherrschen der sieben Managementdisziplinen zu folgenden Ergebnissen führt: n verbesserte Ausrichtung der Organisationseinheiten auf die Unternehmensstrategie, n verbesserte Kommunikation der Strategie und Ziele auf allen Ebenen, n Reduzierung der Schnittstellenprobleme,

Lernprozesse anstossen zeitnähere Kommunikation, komprimierte und übersichtlichere Berichterstattung, n Ergebnisverbesserung von Mitarbeitern durch zielgerichtete Führung im Tagesgeschäft, n verbesserte Motivation, Eigenverantwortung und Identifikation, n fundierte Entscheidungsfindung, n konkrete Performancesteigerung in Prozessen (Durchlauf-

Chart zur Selbsteinschätzung

8 Gesamteinschätzung zur Management-Excellence durch Führungs- und Steuerungssysteme

7 Initiierung notwendiger Strategieund Zielanpassungen auf Basis der Performance-Ergebnisse und in Gang setzen eines strategischen Lernprozesses

6 Realisierung der geplanten Performance durch gezielte Mitarbeiterführung im Tagesgeschäft

Grafik 2 1 Ausrichtung der Kernprozesse und Mitarbeiter an den strategischen Zielsetzungen

25 50 75 100

5 Verknüpfung zwischen strategischer und operativer Performance mit dem Human Resource Management

2 Integration von Verbesserungsprogrammen wie Six Sigma, TQM, JIT, KVP, solution Selling oder CRM mit den strategischen Zielsetzungen

3 Abstimmung der Budgetierung und operativen Planung mit den strategischen Zielsetzungen

4 Zeitnahes und anwenderfreundliches Bereitstellen der notwendigen Führungs- und Steuerungsinformation durch ein «Real Time Reporting»

n n

zeiten, Kosten, Qualität) und letztendlich n nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolgs.

Regel 8: Fangen Sie morgen an – mit einem Selbsttest! Der erste Schritt zur Verbesserung ist eine Analyse der Ist-Situation. Führen Sie also eine Selbstbeurteilung durch und bewerten Sie (Ihre Managementqualität bezie-

hungsweise) das Managementsystem Ihrer Organisation anhand der sieben Managementdisziplinen – zum Beispiel mithilfe von Leitfragen. Tragen Sie dann für jede Managementdisziplin einen Ist-Grad in das Radar-Chart ein (Grafik 2). Definieren Sie danach ein Soll-Profil und Entwicklungsziele fürs nächste Jahr. Überlegen Sie sich anschliessend, welche Mass-

nahmen Sie beziehungsweise Ihre Organisation dahin führen und legen Sie diese verbindlich fest. Diskutieren Sie Ihre Ergebnisse mit Ihren Kollegen in der Abteilung und im Unternehmen. So erhalten Sie ein umfassenderes Bild, schaffen Sie das erforderliche Bewusstsein und generieren Sie einen Startpunkt für den angestrebten Prozess zur Steigerung der Management-Excellence. n

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BUSINESS EXCELLENCE Studie «Lean Innovation 2011»

Die Top Performer Von Günther Schuh, Jens Arnoscht und Abassin Aryobsei

Im Rahmen eines Konsortialbenchmarkings wurden in Zusammenarbeit mit Unternehmen in den Kategorien Wertorientierung, Synchronisation, Transparenz, Perfektion und Wandel «Successful Practices» identifiziert. Diese Erkenntnisse liefern verallgemeinerbare Ansätze zum effektiven und effizienten Vorgehen in der Entwicklung produzierender Unternehmen.

D

er globale dynamische Wettbewerb verlangt von Unternehmen eine stetige Differenzierung der Produkte und das bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Zum einen werden Produktneuheiten und zum anderen kontinuierlich verbesserte Varianten bestehender Produkte gefordert, welche die Entwicklungsabteilungen trotz Fachkräftemangel generieren sollen. Als besonders erfolgreich stehen diejenigen Unternehmen dar, welche ihre Innovationsressourcen effektiv und effizient einsetzen. Die Lösung hierzu liegt in einer transparenten und wertorientierten Gestaltung der Prozesse: in Lean Innovation.

die Abteilung Innovationsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen daher seit 2004 intensiv der Thematik Lean Innovation. Gemeinsam mit Unternehmen der produ-

Überzeugungstäter an der Front zierenden Industrie wurde eine Übertragung der Lean-ThinkingPrinzipien erarbeitet, welche in den fünf abgeleiteten Lean-Innovation-Prinzipien Wertorientierung, Synchronisation, Transparenz, Perfektion und Wandel

resultiert und die Anforderungen des Innovationsmanagements an den Lean-Gedanken und die symptomatischen Formen von Verschwendung adressiert (Grafik 1). Im Jahr 2011 setzte das WZL ein umfangreiches Konsortialbenchmarking auf, in dem zum einen die Verankerung der LeanInnovation-Prinzipien bewertet und zum anderen Best Practices aus der Praxis identifiziert werden sollten. Die Zusammenstellung des Konsortiums erfolgte heterogen, um einen branchenübergreifenden Austausch zu ermöglichen. So bestand das Konsortium der Studie «Lean Innovation 2011» aus den Unternehmen Dräger Medical GmbH, MAN Truck & Bus AG, Oerlikon Leybold Vacuum GmbH, Manufacture des Montres Rolex S.A., ThyssenKrupp Elevator AG und der Carl Zeiss AG. Mithilfe der praxisnahen Fragestellungen des Konsortiums wurde ein Fragebogen erarbeitet, welcher Best-PracticeUnternehmen identifizieren sollte. Die Abteilung Innovationsmanagement des WZL der RWTH

Aachen übernahm dabei die Rolle des Intermediärs zur Durchführung und Organisation des Benchmarkings der zu analysierenden Drittunternehmen. Im Rahmen der Studie wurden aus einer Grundgesamtheit von 70 Unternehmen die besten 20 Prozent ausgewählt – die sogenannten «Top Performer». Diese Auswahl erfolgte anhand festgelegter Kriterien, wie beispielsweise der Time-to-Market, der Anzahl generierter Patente und erreichter Projektziele, welche sich den fünf Lean-InnovationPrinzipien zuordnen lassen. Die Top Performer wurden anhand von Telefoninterviews und darauf aufbauenden anonymisierten Fallstudien von dem Konsortium bewertet. Daraus wurden sechs Best-Practice-Unternehmen identifiziert und anschliessend besucht. Ziele der Firmenbesuche waren der Austausch von Wissen und das Aufzeigen von erfolgreichen Vorgehensweisen der Best-Practice-Unternehmen. Im Rahmen des Konsortialbenchmarkings wurden die Unternehmen B. Braun Medical AG, Audi AG, GKN Driveline International GmbH, MTU Aero Engines GmbH, Infineon Technologies AG sowie die Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG (Grafik 2) ausgezeichnet und besucht.

Best Practices: Ergebnisse Die Ergebnisse des Konsortialbenchmarkings stammen zum einen aus der europaweit durchgeführten Umfrage und zum anderen aus den Tiefeninterviews

Das Konsortialbenchmarking Im Rahmen von Forschungs- und Industrieprojekten widmet sich

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, Dr.-Ing. Jens Arnoscht, und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dipl.-Oec. Abassin Aryobsei, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen, Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0)241 80 28205, a.aryobsei@wzl.rwth-aachen.de

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Lean-Innovation-Prinzipien

Grafik 1

Wertorientierung

Synchronisation

Transparenz

Perfektion

Wandel

Wie können wir uns auf die wertschöpfenden Prozesse konzentrieren?

Wie können wir unsere Entwicklungsaktivitäten besser synchronisieren?

Wie können wir uns Transparenz über unser Innovationsmanagement schaffen?

Wie verankern wir eine kontinuierliche Verbesserung in unserer F&E?

Wie können wir Lean Innovation nachhaltig einführen?

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BUSINESS EXCELLENCE

Konsortium und Best-Practice-Unternehmen

Grafik 2

durch regelmässige LessonsLearnt Workshops von qualifizierten Mitarbeitern gefestigt.

Konsortium

Wandel Die Bereitschaft, einen Wandel zu Lean Innovation mitzutragen, steigt mit dem Commitment der

n

und Überzeugung von Lean Innovation. n Initiiert wird dieser Wandel bei Top Performern zuerst über kleinere Pilotprojekte, welche auf einer klaren Ausgangsposition basieren, um die Notwendigkeit zur Veränderung zu verdeutlichen.

Best-Practice-Unternehmen

Durchbruch über Pilotprojekte mit den Best-Practice-Unternehmen. Die Studienergebnisse basieren auf den Antworten von Unternehmen aus ganz Europa, wobei der überwiegende Teil der Teilnehmer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz stammt; der Branchenfokus liegt mit 1/3 der teilnehmenden Unternehmen auf dem Maschinenbau. Die zentralen Ergebnisse der Studie werden gemäss der Lean-Innovation-Prinzipien strukturiert und nachfolgend in zusammengefasster Form vorgestellt.

Wertorientierung Die kundenseitigen Anforderungen stellen ein zentrales Kriterium dar zur Bewertung des Projektportfolios. n Um die Orientierung am Kundenwert zu messen, setzen Top Performer vor allem Kenngrössen wie die Anzahl verkaufter Einheiten, Steigerung des Marktanteils oder Anzahl von Kundenbeschwerden ein. n

Synchronisation Top Performer leben ihren Stage-Gate-Prozess konsequent und erreichen durch diesen eine durchschnittlich um zehn Prozent geringere Abweichung vom Plan als der Rest der Unternehmen. n Zudem werden wenig erfolgversprechende Projekte bereits n

MQ Management und Qualität 10/2012

häufig vor der Anforderungsdefinition abgebrochen. Sowohl die Produktion als auch ein konsequentes Risikocontrolling werden bereits früh in die Gestaltung der Entwicklungsaufgaben mit einbezogen.

jeweiligen Führungskräfte. Erfolgreiche Unternehmen unterstützen in diesem Wandel ihre Führungskräfte vor allem durch Schulungen und internes Coaching. Aber auch externes Coaching und Firmenbesuche vermitteln ein weitergehendes Verständnis für

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass erfolgreiche Unternehmen schon heute verstärkt auf Lean Innovation setzen, ein einheitliches Verständnis hat sich bislang jedoch nicht etabliert. Deutlich wird auch, dass Lean in der Entwicklung genauso wie in der Produktion nur dann erfolgreich implementiert werden kann, wenn die Führungskräfte voll und ganz hinter der Idee stehen und ihre Mitarbeiter für die Idee begeistern können. n

Transparenz Durch die Schaffung von Transparenz in den Prozessen und Informationsflüssen erreichen Top Performer eine bei Weitem bessere Zielerreichung der Projektzeit, des Projektbudgets sowie der inhaltlichen Projektziele. n Weitere Transparenz erreichen Top Performer durch Kennzahlen. So werden Kennzahlen, wie beispielsweise die Kontrolle der Umsetzung der Produktstrategie oder der realisierten Projekte deutlich häufiger eingesetzt als in den restlichen Unternehmen. n

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Perfektion Top Performer zeichnen sich durch eine hohe Rate an «Überzeugungstätern» für die Lean-Philosophie aus. Die Studienergebnisse machen ebenfalls deutlich, dass auch bei einem hohen Schulungsaufwand und vielen LeanÜberzeugungstätern immer einige Mitarbeiter dem Lean Thinking nicht nur reserviert gegenüberstehen werden, sondern aktiv Widerstand leisten. n Bereits implementierte Methoden werden von Top Performern n

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BUSINESS EXCELLENCE Benchmark in der Psychiatrie

te es auf den Punkt: «Wir reden nicht über, sondern mit dem Patienten. Er erhält viel Verantwortung, was zur Abschaffung der Rapporte führte. Die Vernetzungs- und Integrationsarbeit leistet der Patient selbst.» Dr. Suter erklärte die Einzelheiten an einem Fallbeispiel.

Medikation

Therapiezielsetzung

Von Lisa Bachofen

60 Prozent der Patienten wünschen, gemeinsam mit dem Arzt zu entscheiden. n 25 Prozent der Patienten wünschen, dass der Arzt entscheidet. n 15 Prozent der Patienten wünschen, alleine zu entscheiden. n

Innerhalb einer Klinik ist der ganze Prozess der Medikation von vielen Faktoren und Menschen abhängig – nicht zuletzt vom Leitbild und der strategischen Ausrichtung. Die Zürcher Privatklinik Hohenegg erreicht die höchste Zufriedenheit mit der Medikamentation.

D

ie «MüPF-Benchmarkgruppe» besteht aus sieben psychiatrischen Kliniken, darunter sind fünf Privatkliniken und zwei öffentliche Kliniken der Psychiatrie, die alle in Richtung Excellenz arbeiten. Am 29. Juni trafen sich 17 Vertreter der Gruppe (Qualitätsmanager und Ärzte) in der Privatklinik Hohenegg zu einem anregenden Lerntreffen. Die Kliniken arbeiten mit dem Münsterlinger Fragebogenzur Patientenzufriedenheit in der Psychiatrie (MüPF). Dieser umfasst eine komplette Patientenbefragung für die Psychiatrie und wird mindestens alle drei Jahre erhoben, in der Privatklinik Hohenegg jedoch laufend. Folgende Fragen zur Medikation werden an die Patienten gerichtet: «Die Wirkungen der Medikamente und mögliche Nebenwirkungen wur-

Lisa Bachofen, MAS Organisationsberatung, Leiterin Kommunikation und Qualität, Privatklinik Wyss AG, Fellenbergstrasse 34, CH-3053 Münchenbuchsee, T +41 (0)31 868 36 35, l.bachofen@privatklinik-wyss.ch, Member of The Swiss Leading Hospitals SLH, www.slh.ch

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den mir unzureichend erklärt.» (Item 07) und «Auf die medikamentöse Therapie konnte ich Einfluss nehmen.» (Item 18)

Sehr gute Kundenorientierung Es ist nicht selbstverständlich, dass sich leitende Ärzte Zeit nehmen, um voneinander zu lernen, wie diese Zufriedenheit der Patienten erhöht werden könnte. Einige sind der Ansicht, dass sie alles Erdenkliche täten, um Patienten über die Medikation zu informieren. Letztlich verstünde ein Patient ja nicht wirklich, wie schwierig eine Verordnung sei, wie viel Fachwissen es brauche und wie viele Faktoren dazu in Betracht gezogen werden müssten. Trotzdem scheint eine Klinik das besser hinzukriegen als die andern. Wie schafft das die Privatklinik Hohenegg? Der Chefarzt, sein Stellvertreter und das QM-Team unter der Leitung von Dr. Johanna Friedli nahmen sich einen ganzen Nachmittag Zeit, um andern zu erklären, wie sie zu den Topresultaten kommen. Privatkliniken der Psychiatrie sind heute keine rei-

nen Privatkliniken mehr, wenn sie auf den Spitallisten der Kantone stehen. Ihr Leistungsauftrag bezieht sich auch auf Allgemeinpatienten mit und ohne Zusatzversicherungen, mit und ohne Upgrading für eine Halbprivatoder Privatbehandlung. Nur über sehr gute Kundenorientierung können Privatkliniken besser zahlende Kunden akquirieren und so

Gemeinsam entscheiden ihr Überleben sichern. Die Privatklinik Hohenegg macht es vor, dass es auch ganz unabhängig von Spitallisten als Privatklinik geht – sie baut aus und ist gut belegt. Das hat eine Menge mit dem Qualitätssystem und dessen Koppelung mit einer «strategisch verordneten» Kultur der Partizipation zu tun.

Dabei zeigt der Trend: Je jünger der Patient und je höher die soziale (Bildungs-)Schicht ist, um so eher wird der Einbezug gewünscht (Böcken et al 2004). Heute kommen die Patienten informiert. Sie haben eigene Vorstellungen, wie sie gesund werden wollen. Patienten sind keine Objekte, die behandelt werden, sondern Experten für ihr Leben, ihre Erfahrungen und Gesundheitsumstände, sie sind Experten für ihr Risikoverhalten und für ihre Ziele. Sie kennen ihre Belastbarkeit und wissen, was für sie «gesund» bedeutet.

Therapieziele

Grafik 1

Vermeidungsziele

Shared Decision Making Zunächst gab es einen Vortrag über die Hintergründe der Medikation, nämlich die Philosophie des «Shared Decision MakingSDM». Shared Decision Making ist ein Modell der partnerschaftlichen Arzt-Patienten-Beziehung, welche sich durch einen gemeinsamen und gleichberechtigten Entscheidungsfindungsprozess auszeichnet. Dr. Brühlmann von der Privatklinik Hohenegg brach-

Annäherungsziele

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BUSINESS EXCELLENCE

… und Ziele erarbeiten beachten, wobei Annäherungsziele im Vordergrund stehen, weil sie mehr Veränderungsenergie freisetzen. Vermeidungsziele können daraus abgeleitet werden (siehe Kasten).

Der Medikamentationsprozess Nach obiger Einführung war allen klar, dass auch der Medikationsprozess nicht dem üblichen Muster folgen würde. Grafik 2 zeigt, wie die Privatklinik Hohenegg insgesamt vorgeht.

Es ist wichtig, dass die Bezugsperson der Pflege beim Eintrittsgespräch dabei war und das Gespräch mit den Fragen und Erklärungen zur Therapie erlebt hat. So kann sie daran anknüpfen und weiss bereits um allfällige Ängste, Sorgen und Probleme. Medikamente richten und verabreichen: Auch hier zeigen sich Unterschiede zu anderen Kliniken. Die Patienten geben beim Eintritt ihre Medikamente ab und holen in der Regel ihre vorbereiteten Medikamente bei der Pflege am Vortag ab. Die Patienten müssen die Medikamente nochmals kontrollieren. Es gibt wenig Missbrauch, weil sonst das Vertrauensverhältnis gestört wäre. Das Risikomeldesystem CIRS bietet die Möglichkeit, anonym Fehler zu melden. Die Meldungen zeigten bei der Auswertung, dass die meisten Fehler um 11 Uhr passieren. Beim Richten der Medikamente sind keine Störungen und keine Telefonate zulässig. Die Erfahrung zeigt auch, dass die Pflegenden gute Hinweise zur Medikation geben, weil sie die Patienten umfassender erleben. Im Austausch der Benchmarkgruppe diskutierten Ärzte und Involvierte über die Umsetzung, zum Beispiel mit Generika. Der Tipp der Best-Practice-Klinik: «Die Erwartungen an Medikamente reduzieren.» Oft sind Ziele

Was sich Ärzte fragen können Das Gesundheitsmonitoring 2002 von Bertelsmann zeigt, dass Ärzte ihre Kommunikationskompetenz generell höher einschätzen, als dies der Patient wahrnimmt. Ärzte empfinden einen informierten Patienten oftmals gar nicht als wünschenswert, weil er die Arbeit komplizierter macht und erschwert. Interessierte Ärzte und Psychologen können sich folgende Fragen stellen: – Wie wichtig sind Ihnen Therapieziele? – Bei welchem Anteil Ihrer Patienten könnten Sie spontan die Therapieziele formulieren? – Wie vielen Ihrer Patienten sind die Therapieziele bekannt? – Sind Sie mit der Durchführung Ihrer Therapiezielsetzung zufrieden? – Wie viel Zeit investieren Sie für die Therapiezielsetzung? – Wie halten Sie Therapieziele fest? – Werden die Therapieziele überprüft? Wenn ja – wie häufig? – Wie erfassen Sie beim Austritt den Therapieerfolg?

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Prozess Privatklinik Hohenegg

Grafik 2

P1

– Eintrittsgespräch Arzt und Bezugsperson Pflege – Medikamentenaufkärung ist obligatorisch – Grundhaltung: Patienten für gemeinsamen Versuch gewinnen

P2

– Arztgespräch zu Nebenwirkungen – Ressourcenaktivierung – Wahrnehmung von Nebenwirkungen – Patient ist Experte für sich – Arzt für medizinisches Fachwissen

P2a

– Intervention bei Problemen mit einem Medikament – Edukation – «Entkatastrophieren» – Achtsamkeit fördern oder Medikament wechseln

P2b

– ärztlicher Behandlungsprozess «neue Verordnung» – Medikamentenaufklärung bei jeder neuen Verordnung obligatorisch

P2c

– Pflegegespräch zu Nebenwirkungen – Intervention der Pflege mit Therapien, zum Beispiel Aromatherapie, gemeinsamer Spaziergang

P3

– Pflegeprozess – Angebote gemäss Kurzkonzepten – Mitwirkung der Pflege bei präventiven, diagnostischen und therapeutischen Massnahmen

P4

P5

– Austrittsprozess – Kontaktaufnahme Zuweiser zwei Wochen vor Austritt per Mail – Information des Nachbehandlers vor Ende des stationären Programms – gemeinsame Vorbereitung des Austritts, Bericht am Austrittstag – Evaluation aller Patienten nach der Behandlung – laufende Messung – Verwendung des Fragebogens MüPF – Quartalsauswertung

an die Medikamente geknüpft. Ziele sollten jedoch im Sinn von SMART-Zielen auch erreichbar und überprüfbar sein und werden daher eher auf die Verhaltensebene gelegt.

te der Vertrauensaufbau erfolgen? Übersteigt eine solche Idee nicht das Thema der Medikation? Vertrauensaufbau benötigt konstantes und geschultes Personal. Die Privatklinik Hohenegg bildet keine Pflegepersonen oder

Diskussion: Und wo liegen die Differenzen? Das Konzept wirkt ansprechend und überzeugend. Die Probleme der Benchmarkkliniken liegen jedoch darin, dass sie mit Patienten arbeiten, die nicht alle freiwillig eingetreten sind. Die Privatklinik Hohenegg ist als offene Klinik geführt und verlegt suizidale Patienten frühzeitig. In Deutschland wird zwischen psychosomatischer Klinik (offene Klinik ohne Notfallversorgung) und Psychiatrie unterschieden. Müsste diese Grenze auch bei uns gelten? Wie steht es dann um den Leistungsauftrag als Listenspital? Wie müss-

Patienten wirklich ernst nehmen Assistenzärzte aus. So kann sie mehr Verlässlichkeit bei den Ansprechpersonen bieten und die Rapporte auf einen einzigen pro Woche beschränken. Das kommt dem Patienten zugute, da die Ärzte mehr Zeit für sie haben. Auch hier haben öffentliche wie auch die übrigen Privatkliniken andere Schwerpunkte. Sie alle bilden Nachwuchs aus.

t

Der Arzt ist Experte für medizinische Evidenz. Er übt keinen Druck aus, sondern muss zum Beispiel einen widerspenstigen Patienten für einen gemeinsamen Versuch gewinnen. Das braucht Zeit, Geduld und Kommunikation. Die Therapieziele können also nicht innert einer Stunde am ersten Tag gesetzt und verordnet werden, sondern werden gemeinsam erarbeitet, so lange, bis der Patient von den Zielen überzeugt ist. Der Abwägungsprozess kann allenfalls mit einer Nutzwertanalyse sichtbar dargestellt werden. Es gibt zwei Formen von Zielen (Grafik 1). Beide Aspekte gilt es zu

19


BUSINESS EXCELLENCE Es geht um die Menschen Was haben wir als Benchmarkklinik gelernt? n Der Einbezug des Patienten in die Therapiegestaltung wird bereits gelebt, könnte jedoch mehr Zeit erhalten. n Unser umfangreiches Rapportsystem könnte hinterfragt werden, obwohl wir stolz auf unser interdisziplinäres Arbeiten sind.

Das Eintrittsgespräch zusammen mit der Bezugsperson könnte vieles vereinfachen, falls die Bezugsperson abkömmlich ist. Wie geschieht die Zuweisung bei Teilzeitarbeit? n Mehr mit Placebos arbeiten und Patienten für Nebenwirkungen sensibilisieren. n Das Wegnehmen der Erwartungen an Medikamente praktizieren n

wir bereits – aber vielleicht zu wenig. n Patienten zur Kontrolle der Medikamente anhalten – und diese abholen lassen – ist eine prüfenswerte Idee. Abschliessend kann festgehalten werden, dass einmal mehr kulturelle Faktoren zu Spitzenplätzen führen. Dazu gehört vor allem der

Mut, diese Kultur mit dem nötigen Nachdruck von Vorgaben auch umzusetzen. Das Ernstnehmen der Patienten wird durch die Tat gelebt und könnte auch Nichtpsychiatrieerfahrene auf die Idee bringen, dass Patienten in einer psychiatrischen Klinik eben Menschen sind – und Experten. n

MEETINGPOINT

Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten in Sachen «Tagungen, Konferenzen, Seminare…» vor. Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens! Für weitere Informationen steht Ihnen unsere Paul Bärlocher zur Verfügung – rufen Sie uns an! Wincons AG Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach Telefon +41 (0)71 969 60 30

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MQ Management und Qualität 10/2012


Swiss Association for Quality

MQ Management und Qualit채t 10/2012

I


Sektion Aargau/Solothurn

Sektion Basel Regio

>> 31. August 2012

>> 18. September 2012

25 Jahre der TrinkwasserQualität verpflichtet aufbereitung Basel >> Der Sektionspräsident Paul Geiser durfte zur Jubiläumsfeier über 30 Personen im Schloss Heidegg begrüssen. Unzählige Menschen haben in den vergangenen 25 Jahren dazu beigetragen, dass die Sektion Aargau/Solothurn heute auf eine erfolgreiche Tätigkeit zurückblicken kann. Sie haben Wissen, Können und wertvolle Zeit für unsere Sektion investiert. Martin Tröndle, langjähriges Vorstandsund heutiges Ehrenmitglied, lässt die vergangenen Jahre sehr lebendig Revue passieren. Paul Geiser richtet einen besonderen Dank an die Geschäftsstelle der SAQ für ihre wertvolle Unterstützung. In den Dank eingeschlossen sind auch alle Sektionsmitglieder, Unternehmen und Organisationen, welche immer wieder Gastfreundschaft gewähren. Danke auch den Teilnehmenden der Events sowie den übrigen Sektionen, die als wertvolle Partner bei der Förderung der Qualität immer wieder wertvolle Inputs und einen konstruktiven Austausch ermöglichen. Und last but not least einen grossen Dank an alle Vorstandsmitglieder. In seinem Grusswort wies Peter Bieri, Geschäftsführer der SAQ, auf die Bedeutung der Sektionen hin und überreichte dem Sektionsvorstand ein Geschenk.

II

Nach der Begrüssung und dem Apéro begaben sich die Anwesenden in zwei Gruppen auf eine interessante Schlossführung, bevor sie sich im prächtigen Festsaal des Schlosses einfanden. Dort wurden sie von der Blaskapelle Säligruess aus Olten musikalisch begrüsst. In einem Stück spielte auch Ursula Heiniger (ein langjähriges Vorstandsmitglied) auf ihrer Oboe. Während sich die Gäste kulinarisch verwöhnen liessen, gab die Schriftstellerin Margrith Gössi-Bohren im «urchigsten Grindelwaldnerdialekt» einen Einblick in ihr Schaffen. Die tiefgründigen Geschichten und Gedanken wurden mit grossem Schmunzeln und viel Applaus aufgenommen. Gegen Mitternacht fand die Jubiläumsveranstaltung ihren Abschluss. An dieser Stelle ein Dank an die Organisatoren des hervorragenden Anlasses, namentlich waren dies Ursula Heiniger und Urs Knuchel.

Text: Paul Geiser, Sektionspräsident Bild: Ursula Heiniger

>> Die Besichtigung der Anlage in den «Langen Erlen» brachte viele interessante Einblicke in eine nachhaltige Wasser gewinnung. Die Filteranlage der Wasseraufbereitung der Stadt Basel liegt im Grünen und war nicht einfach zu finden. Trotzdem trafen 14 interessierte Personen ein, um sich in die Geheimnisse der Anlage einweihen zu lassen. Zu Beginn bot unser Guide Nadja Hänggi eine Übersicht über die gesamte Anlage und beleuchtete einige historische Details. Die heutige Anlage besteht seit 1964 und bezieht zur Anreicherung des Grundwassers in den Langen Erlen Rheinwasser aus dem Staubecken des Kraftwerkes Birsfelden. Als erster Schritt wird das aus dem Rhein gepumpte Wasser in 20 Sandfiltern von Schwebeteilen gereinigt. Jeweils nach 48 Stunden werden die Sandfilter ihrerseits durch Rückspülung und die Zufuhr von Luft gesäubert, sodass sie mit voller Leistung wieder eingesetzt werden können. Von hier gelangt das gereinigte Wasser in die Wässerstellen der Langen Erlen. Auf einem kurzen Fussmarsch besichtigten wir ein solches Versickerungsgebiet. Es gibt elf Stück davon, die jeweils zehn Tage bewässert und dann 20 Tage sich selber überlassen werden. Zusammen ergibt sich ein Bewässerungsgebiet von etwa 30 Fussballfeldern! Durch das Versickern wird das Wasser vom Boden und den Bodenorganismen gereinigt. Und findet sich schliesslich in circa zehn Metern Tiefe im Grundwasser ein. Unser nächster Besichtigungspunkt war eine Grundwasserpumpe, die mitten im Wald steht. Im tiefen Unter-

grund war es taghell im Gegensatz zu draussen, wo die Dämmerung bereits eingesetzt hatte. Zum Schluss gelangt das Grundwasser über die imposante Pumpanlage, die früher auch dem Mischen von Wasser aus verschiedener Herkunft diente, in die Kohlenfilteranlage. Ein riesiges Gebäude fasst fünf Kohlefilter, die zusammen ein Gewicht von 400 Tonnen aufweisen. Von diesem Verteilgebäude ging es dann in das Nachbargebäude, wo ein Apéro riche bereitstand. Die angeregten Diskussionen gingen hier weiter und setzten einen würdigen Schlusspunkt dieser Veranstaltung.

Text und Bild: Leo Gärtner, Vorstandsmitglied MQ Management und Qualität 10/2012


Swiss Association for Quality

Sektion Bern >> 21. August 2012

Produktesicherheitsgesetz in der Anwendung >> Ab diesem Jahr gilt in der Schweiz das neue Produktesicherheitsgesetz. Es harmonisiert mit den internationalen Normen und verpflichtet die Hersteller, Sicherheitsmängel proaktiv zu melden. Hans-Joachim Hess bewegt sich in diesem Umfeld und zeigte die Anwendung des neuen Gesetzes in der Praxis. Der Präsident der Berner SAQSektion, Ernst Leiser, begrüsste zu einem Themenabend rund um die Sicherheit von Produkten: «Daimler hat mit dem Mercedes-E-Modell 2005 eine grossangelegte Rückrufaktion durchführen müssen.» Die Marke war ramponiert, der Imageschaden beachtlich. Mit diesen einleitenden Worten übergab Leiser das Wort an Hans-Joachim Hess, den Referenten des Abends. Dieser nahm das Thema rund um die Rückrufaktion des Stuttgarter Automobilherstellers auf: «Wenn die Daimler AG ein Problem hat, hat sie mit grosser Wahrscheinlichkeit auch ein Problem mit ihren Lieferanten, denn rund 70 Prozent der Wertschöpfung stammen von Zulieferern.» Damit war Hess, der in Küsnacht und Hamburg Rechtsberatung anbietet, auch gleich beim Kern seines Referats. Wie sollen das Aussenverhältnis (gegenüber Kunden) und das Innenverhältnis (Lieferant-Hersteller) gestaltet werden, dass die Sicherheit des auszuliefernden Produkts gewährleistet ist und die Gesetze eingehalten sind?

Konstruktionsverantwortung Dazu verteilte der Jurist die Unterlagen zu einem Fall, der vor dem Oberlandesgericht Karlsruhe behandelt wurde. Ein HerMQ Management und Qualität 10/2012

steller einer Dunstabzugshaube musste seine Produkte zurückrufen, da diese zu Küchenbränden führten. Massgebend beteiligt war der Lieferant der Elektronikplatine als wichtiges Bauteil der Dunstabzugshaube. Die Teilnehmenden führten, moderiert von Hess, eine lebhafte Diskussion, wer nun für den Schaden aufkommen müsse. Eine Lücke erkannten sie im Vertrag, in dem nicht viel geregelt war. Hess erklärte: «Ich bestellte bei dir eine Platine, reicht heute nicht mehr. Heute muss auch eine Schadensanalyse drin sein und wie der Lieferant versicherungsmässig gedeckt ist.»

Spezialist trägt Konstruktionsverantwortung Wenn dies nicht abgemacht wurde, ist es das Gericht – im vorliegenden Beispiel das Oberlandesgericht Karlsruhe –, das die Konstruktionsverantwortung regelt. Hess erklärte, wie das Gericht dabei in der Regel vorgeht: «Der Lieferant wurde als Elektronikspezialist berücksichtigt. Daher ist dieser laut Gericht in der Regel auch für seinen Teil verantwortlich.» Dieser Fall hat auch Relevanz für die Schweiz, denn die Schweiz hat, was Produktesicherheit betrifft, fast alles von der EU übernommen. Umgekehrt, wenn ein Produkt in der

wendet wurden. Zudem muss ein Dokumentationsverantwortlicher definiert werden, der die Gesamtdokumentation des Produkts für die Behörden bereithält. «Wer Normen anwendet, liegt normalerweise richtig», erklärte Hess.

Lieferantenmanagement

>> Ernst Leiser

>> Hans-Joachim Hess Schweiz geprüft wird, gilt dies in der gesamten EU. Die Gesetze sind harmonisiert.

Neues CH-Produktesicherheitsgesetz Hess erklärte die wichtigsten Änderungen, die Anfang 2012 mit dem neuen Produktesicherheitsgesetz gekommen sind: «Es verlangt, dass der Hersteller sein Produkt ununterbrochen im Auge behält. Mit dem neuen Gesetz müssen die Sicherheitsnachweise schon beim Inverkehrbringen erbracht werden und über den ganzen Produktlebenszyklus zur Verfügung stehen.»

Konformitätserklärung: Normen anwenden Der Staat verlangt heute eine Konformitätserklärung. Darin steht, dass ein Produkt die Vorschriften und Normen erfüllt. Werden keine Normen angegeben, so nehmen die Behörden an, dass keine solchen ange-

Ein guter Beschaffungsvertrag mit einem Lieferanten legt nicht nur den Vertragsgegenstand fest. Das Produkt soll im Spezifikationsgegenstand genau definiert sein und die Qualitätsvereinbarung darin ein Kapitel enthalten. Hier tauchte die Frage auf, wie dies bei ausländischen Lieferanten zu handhaben sei. Gemäss Hess darf in diesen Belangen kein Unterschied existieren. Zu der Prüfung gehöre auch, ob der Lieferant einen Schaden versichern kann. Kann ich regressieren? Welches Recht gilt? Wenn beispielsweise in der Schweiz verfügt wird, kann problemlos in Hamburg vollstreckt werden. Schwieriger wird dies mit einem Lieferanten aus Fernost.

Text und Bilder: Benedikt Aeberhardt Weitere Infos: Unter www.ebdi.com findet man ein Dokument zum Thema: «Produktesicherheitsgesetz», Auszug aus «Jahrbuch Treuhand & Revision 2012», das die wichtigsten Eigenschaften des neuen Produktesicherheitsgesetzes beschreibt. EBDI.com European Business Development Institute Hans-Joachim Hess Rechtsanwalt Kohlrainstrasse 10 CH-8700 Küsnacht www.ebdi.com III


Sektion Ostschweiz >> 21. August 2012

Welchen Nutzen bringt Qualitätsmanagement im Projektmanagement? >> Inwieweit ergänzt oder konkurrenziert sich das Qualitätsmanagement mit der Methodik des Projektmanagements in der Praxis? Dieser Frage und wie man das umgesetzt hat, gingen wir beim 19. ERFA-QUS-Coach-Treffen bei der FISBA OPTIK AG (kurz FISBA) in St.Gallen nach.

Ort des Geschehens Die FISBA ist ein weltweit führender Anbieter von optischen Systemen und Komponenten. Das Unternehmen versteht sich als Partner seiner Kunden. So erarbeiten sie gemeinsam mit den Kunden Systemlösungen, die technologisch und wirtschaftlich erfolgreich sind. Von einfachen Optiken bis zu komplexen Baugruppen bietet FISBA optische Lösungen, die auf die spezifischen Anforderungen und Wünsche der Kunden abgestimmt sind. Neben der optischen Messtechnik verstehen sie sich vor allem als

Entwickler von kundenspezifischen Gesamtlösungen. Für die Koordination und Organisation des Abends zeichnete das ERFAMitglied Oezer Oezdilek (Leiter Qualitätsmanagement) von der FISBA verantwortlich. An dieser Stelle besten Dank im Namen der Sektion Ostschweiz.

Begrüssung Nach meiner kurzen Begrüssung erzählte uns der Geschäftsführer Werner Krüsi vom dynamischen Geschäft und der Entstehungsgeschichte der FISBA. Man spürte bei seinen Ausführungen den gelebten Spirit zu den Aufgaben der Projektleiter und des Qualitätsmanagements der obersten Führung. Anhand der «Facts and Figures» bekamen wir Informationen über das Unternehmen, die Kunden und deren Märkte und Branchenprofile. Die Ausführungen zur Verantwortungsordnung, der Methodenkompetenz und dem Wesen und Ziel der Projekte rundeten die Firmenpräsentation ab.

und Realisierung des neuen Produktionsgebäudes durch den Operationsleiter a.i. Vincenzo De Luca. Gegen CHF 30 Millionen werden dazu am Standort St.Gallen investiert. Die neue Optikproduktion konnte leider noch nicht besichtigt werden, da das «Zügeln» dahin erst später erfolgte. Nun zeigte uns der Leiter Qualitätsmanagement – und Organisator des Meetings –, Oezer Oezdilek, seine Welt auf. Nach der QM-Organisation wurden die Projektarten und Projekttypen aufgezeigt. Das komplex aufgebaute, aber logische Prozessmodell faszinierte viele. Zu diesen Ausführungen wurden nun viele Fragen aus der ERFA gestellt. Kritische Fragen zum Verwaltungsaufwand wurden fachlich diskutiert.

>> Oezdilek Oezer, Leiter QM IV

Abschluss Nach den Informationen zu weiteren Aktivitäten der SAQ und der Sektion Ostschweiz konnte man beim anschliessenden Apéro noch fleissig weiterdiskutieren. Das nächste Thema im Januar 2013 ist: «Implementierung eines Nuklear-QualitätsProgrammes für sicherheitsrelevante Produkte und Anwendungen» bei der Hilti AG in Schaan, weitere Themen sind in Abklärung. Die ERFA-Gruppe QUSCoach ist ein aktives Netzwerk, bei dem jedes Mitglied die Möglichkeit, aber auch die Pflicht hat, seine Unternehmung einmal aus bester Sichtweise zu präsentieren – und von den Erfahrungen der anderen zu profitieren. Koordinator ERFA-QUS-Coach Sektion Ostschweiz Goar Hutter PLASTON AG Head of Quality and Process Management Group CH-9443 Widnau T +41 (0)71 727 81 40 goar.hutter@plaston.com www.plaston.com

Erfahrungsaustausch Nach einer kurzen Pause zeigte uns Martin Forrer, Leiter F&E, die Produktvielfalt und Projektarten bei FISBA auf. Gefolgt von Informationen zur Neuplanung

Anhand der Qualitäts-Daten und -Dokumente in den Phasen der Produktentwicklung der Projekte wurde uns das Zusammenspiel dieser beiden Vorgehen plausibel aufgezeigt. Anwendungsorientierte APQP, FMEA, PCP, Prüfpläne und weitere Dokumentenstrukturen wurden aufgezeigt und erklärt. Ein äusserst interessanter Vortrag des Projektleiters Men Schmidt aus dem Umfeld der Raumfahrt rundete die Vortragsreihe zur FISBA ab.

>> Werner Krüsi, Geschäftsführer

Weitere Infos finden Sie auf der Homepage www.fisba.ch MQ Management und Qualität 10/2012


Agenda g

Swiss Association for Quality

>> 10. Oktober 2012

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

EFQM Excellence Modell 2013

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Arbeitssicherheit/Sauberkeit und Hygiene

Datum

18. Oktober 2012

Ort

Spirig Pharma AG, Egerkingen

>> Sektion Basel Regio >> Flexibilität in der Unternehmenskultur und die Entwicklungsfähigkeit der Organisation – aktuelle Trends im ExcellenceAnsatz 2013. Nach der Überarbeitung im Jahr 2010 wurden rund 1630 Organisationen nach dem EFQM Excellence Modell bewertet. Die Erfahrungen dieser Bewertungen wurden analysiert und in die Version 2013 eingearbeitet. «Um herausragende Leistungen zu erzielen, ist es für Unternehmen wichtig, flexibel zu sein sowie schnell und systematisch Wachstumsmöglichkeiten zu identifizieren und diese auch zu nutzen. Das EFQM Excellence Modell 2013 reflektiert die Notwendigkeit einer beweglichen Unternehmenskultur. Wir hoffen, Organisationen anspornen zu können, flexible Strukturen erfolgreich zu etablieren», so die EFQM.

Weiterentwicklung der Grundkonzepte Das Umfeld, in dem Unternehmen tätig sind, ist in ständigem Wandel. Daher bekommen Themen wie das Führen von Veränderungen innerhalb und ausserhalb der Organisation, aber auch Nachhaltigkeit und strategisches Risikomanagement eine höhere Bedeutung und wurden bei der Überarbeitung der Grundkonzepte berücksichtigt. Die Grundkonzepte der Excellence sind entscheidende Leitlinien für die Führung des Unternehmens und zeigen auf, welche Merkmale exzellente Organisationen auszeichnen. MQ Management und Qualität 10/2012

Thema

Einführung und Zertifizierung eines integrierten Qualitätsmanagementsystems bei Blaser Swisslube

Datum

24. Oktober 2012

Ort

Hotel Hilton, Basel

>> Sektion Bern Thema

Sicherheit der kleinsten Prozessschritte (Kaizen)

Datum

6. November 2012

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz

Update für Ihren Excellence-Weg Das Modell tritt am 1. Januar 2013 in Kraft. Nutzen Sie die Möglichkeit sich in einem Update-Kurs über die Neuerungen zu informieren. In einem halbtägigen Training lernen Sie, die neuen Modellinhalte für Ihr aktuelles EFQMProjekt oder den Bewerbungsprozess zu nutzen. Die SAQ-QUALICON führt in Zusammenarbeit mit der SAQ, Nationaler Partner der EFQM, ab 7. November 2012 UpdateTrainings zum EFQM Excellence Modell 2013 durch. Nähere Informationen: www.swissbex.ch. Die deutsche Broschüre EFQM Excellence Modell 2013 ist ab sofort auf www.saq.ch erhältlich.

Thema

Unternehmensethik

Datum

31. Oktober 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion Zentralweiz Thema

Aus Mangel an Beweisen: Mit elektronischen Medien gerichtsfest archiviert und dokumentiert

Datum

9. November 2012

Ort

Siemens Schweiz AG, Zug

>> Fachgruppe Informatik Thema

Welten des Requirements Engineering

Datum

8. November 2012

Ort

SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich

>> Section Genève Sujet

Création de valeur par les services informatiques dans les entreprises au travers d’une mise en conformité à la norme ISO 20000

Date

15 novembre 2012

Lieu

Uni Mail, Genève

>> Section Vaud Sujet

Le Lean en application pour l’élimination des gaspillages

Date

6 novembre 2012

Lieu

Medtronic SA, Tolochenaz

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

V


Section Nord-Romande >> 29 août 2012 – Journée du Groupe Horlogerie

Le contrôle de l’étanchéité: Comment maîtriser ce facteur incontournable? >> Le 29 août dernier a eu lieu la journée du Groupe Horlogerie de la SAQ Nord-Romande. Cette manifestation a lieu chaque année, avec pour thématique un sujet en relation directe avec le secteur de l’horlogerie, très présent dans notre région. Cette édition, plus encore que par le passé, a abordé un sujet sensible: l’étanchéité des garde-temps. Qui n’a pas connu la désagréable expérience de porter une montre qui se remplit d’eau en prenant une simple douche, alors qu’elle était garantie «à toute épreuve», même au plus profond de la Fosse des Mariannes? (-11’034 mètres)

ISO 22810: changement de cap Pour que ces cas bien réels ne soient plus qu’un mauvais souvenir, la norme ISO 22810 «Montres étanches» a fait son apparition en 2010, remplaçant de fait la norme ISO 2281. La norme NIHS 92-20 associée, spécifique à l’horlogerie suisse, a été revue également. Cette nouvelle mouture établit les exi-

>> Monsieur Kaufmann VI

gences et spécifie les méthodes d’essai utilisées lors de la vérification de l’étanchéité de toutes montres. De plus, elle indique le marquage que le fabricant est autorisé à leur appliquer. Diverses raisons à ce changement, dont la protection du client, l’adaptation des conditions de tests et des moyens de détection aux connaissances actuelles, ainsi que l’uniformisation du marquage par rapport au système international des unités. Cette nouvelle norme a pour conséquence de nécessiter un changement radical de philosophie pour les manufacturiers et les marques horlogères ellesmêmes. En tenant compte des conditions d’utilisation, de la

quantité de pièces produites et des exigences de fiabilité demandées, contrôler ponctuellement ne suffit plus. Il devient primordial de maîtriser la conception, la robustesse et la réalisation de son produit! Cette norme n’est certes pas une loi, mais rappelons qu’elle peut être utilisée comme référence «des bonnes pratiques» de l’horlogerie dans un éventuel jugement, pouvant aboutir à une condamnation pour publicité mensongère. Nous voici avertis.

ROXER entreprise leader Quoi de plus logique pour aborder ce sujet d’étanchéité que d’aller visiter une entreprise leader du secteur: ROXER SA, à La Chaux-de-Fonds. Fondée en 1956, ROXER SA s’est fait une réputation par l’installation de systèmes à air comprimé et vacuum dans beaucoup de fabriques d’horlogerie et d’ateliers renommés pour leurs hauts

>> Céline Paroz

standards. En tant que leader dans le domaine du contrôle de l’étanchéité des montres et testeurs de fuites pour tous les systèmes encapsulés, ROXER SA a gagné la confiance des noms les plus prestigieux de l’industrie horlogère. Céline Paroz, directrice générale de ROXER, a accueilli les 35 participants avec enthousiasme, leur présentant son entreprise ainsi que les produits phares que celle-ci réalise: de la plaque chauffante à la cuve à immersion d’eau automatique pouvant simuler une profondeur de 4000 mètres, en passant par des systèmes ingénieux de pose-aiguilles pour les ateliers de terminaison. M. Kaufmann, responsable BT électronique, a quant à lui mis en relation les exigences de la norme ISO 22810 aux modes de simulations et de détections existants aujourd’hui. S’en est suivi une visite du site de ROXER, où toutes les activités sont regroupées, de la conception à la réalisation, y compris les modules électroniques. Le tout a été complété par une session de questions-réponses et d’un apéritif gracieusement offert par notre hôte. En résumé, cette manifestation fut des plus intéressantes et enrichissantes. Nous remercions l’entreprise ROXER pour sa disponibilité et son accueil. Je profite de ces quelques lignes pour remercier notre nouvel animateur du Groupe Horlogerie, Yvan Chkouropadsky, qui a su prendre en main l’organisation de cet évènement. Vivement le prochain l’année prochaine! Entre-temps, pour ce qui concerne la section Nord-Romande, veuillez consulter www. saq.ch/fr.

Texte et photos: Patrick Rossi, président MQ Management und Qualität 10/2012


>> Business Excellence für den Dienst am Bürger

EFQM-Urkunde «C2E» für Kantonspolizei Basel-Stadt >> Die Kantonspolizei Basel-Stadt ist die erste Polizei in der Schweiz, welche die Urkunde «Committed to Excellence» von der EFQM erhalten hat. Bewertet wurden drei Projekte, die alle nahe an der Maximalpunktzahl abgeschlossen worden waren. Die offizielle Zertifikatsübergabe erfolgte am 27. Juni 2012 im Rahmen einer Kaderausbildung. In einem Interview sprachen wir mit dem stellvertretenden Kommandanten, Oberstlt Rolf Meyer (Leiter Personal und Prävention) und dem Kommandanten der Kantonspolizei Basel-Stadt, Oberst Gerhard Lips, über ihre Beweggründe, Ziele und den Nutzen dieses Projektes. Fragen an den stellvertretenden Kommandanten Oberstlt Rolf Meyer: Herr Meyer, was bewegt eine Kantonspolizei dazu, die EFQMAnerkennung «Committed to Excellence» anzustreben? Vor drei Jahren haben wir uns entschlossen, mit dem EFQMModell zu arbeiten. Die Erlangung der Anerkennung «C2E» haben wir nun quasi «by the way», ohne grosse zusätzliche Aufwendungen beziehungsweise Kosten erlangt.

>> Oberstlt Rolf Meyer MQ Management und Qualität 10/2012

Und wieso das EFQM-Modell? Die Kantonspolizei BaselStadt verfolgt schon seit 1998 einen sehr systematischen Ansatz der Unternehmensentwicklung. Im Jahr 2010 entschlossen wir uns, unser Managementsystem am EFQM-Modell zu orientieren. Welchen zusätzlichen Nutzen sehen Sie in der Orientierung am EFQM-Modell? Das EFQM-Modell ist ein Erfolgs- und Nachhaltigkeitsmodell. Es gibt weltweit über 30’000 Organisationen aller Arten und Grössen, die dieses Modell anwenden. Und das Modell fordert dazu auf, nur das zu machen, was letztendlich der Organisation und ihren Interessengruppen zugutekommt. Was merkt denn der Bürger von Basel-Stadt davon? Einerseits hilft uns die bewusste Auseinandersetzung mit dem Modell, die vorhandenen Ressourcen so einzusetzen, dass unsere Polizeiarbeit insgesamt am wirkungsvollsten ist. Andererseits spornt es uns an, obwohl dies zugegebenermassen sehr schwierig ist, das Verhalten jedes Einzelnen positiv zu beeinflussen. Das ist ein ständiger und sehr anspruchsvoller Prozess.

Hat es sich für die Kantonspolizei gelohnt? Wir haben einen sehr anspruchsvollen Leistungsauftrag, den wir möglichst gut und auch möglichst wirtschaftlich erfüllen möchten. Auch wenn wir dadurch noch lange nicht perfekt werden, ist die kontinuierliche Verbesserung eine wichtige Voraussetzung dafür. Und der Aufwand, der dazu betrieben wird? Der Mehraufwand ist dabei kaum spürbar. Wir Führungsverantwortliche nehmen damit einfach unsere Führungsaufgaben noch besser wahr.

>> Oberst Gerhard Lips Fragen an den Kommandanten Oberst Gerhard Lips: Herr Lips, was bringt aus Ihrer Sicht die Anerkennung «Committed to Excellence»? Eine Organisation mit rund 900 Mitarbeitenden kann man heute auch in der Verwaltung nicht einfach so aus dem Handgelenk führen. Der Vergleich mit den Vorgehensweisen erfolgreicher Organisationen hilft uns, immer wieder über die Bücher zu gehen und aus guten Erfahrungen zu lernen.

Wann ist dieser Prozess für Sie abgeschlossen? Hoffentlich nie! Denn dann hätten wir aufgehört, besser werden zu wollen! Das Projekt bei der Kantonspolizei Basel-Stadt wurde fachlich begleitet durch die SAQ-QUALICON AG. Autor: Andreas Muster, SAQ-QUALICON AG

NEU: Seminar «EFQM Excellence Modell 2013 – Update» Ein halbtägiges Seminar für Anwender des Excellence-Ansatzes, die sich über die Neuerungen des EFQM-Excellence-Modells informieren wollen. – Datum: 7. November 2012 – Ort: SAQ-QUALICON, Olten Mehr Infos finden Sie unter www.saq-qualicon.ch.

VII


Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Seminare

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement Externer Auditor

16.1. bis 29.5.2013 ab 12.4.2013 1.2. bis 18.5.2013 18.1. bis 13.4.2013 22.2. bis 4.5.2013 8.2. bis 25.5.2013 31.5. bis 21.9.2013 18.3. bis 9.4.2013

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 11 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 12 Tage 4 Tage

26.2. bis 16.4.2013 25.2. bis 15.5.2013 14.1. bis 15.5.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

22. und 23.4.2013 13. und 14.5.2013 27.2. bis 1.3.2013 16.10. und 30.10.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

14.3. bis 17.4.2013 4. bis 8.3.2013

3 Tage 5 Tage

14. bis 18.1.2013

5 Tage

4.4. bis 3.7.2013 18.3. bis 9.4.2013

11 Tage 4 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

19.8. bis 1.10.2013

8 Tage

17. bis 19.10.2012

3 Tage

31.10. bis 2.11.2012

3 Tage

9.9. bis 12.11.2013 19.8. bis 12.12.2013

12 Tage 19 Tage

NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

18. und 19.6.2013 20.3. bis 8.5.2013 11.9. bis 28.11.2013

2 Tage 5 Tage 12 Tage

Seminare

Nächste Termine

Six Sigma und Kaizen

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als integrales Führungssystem

VIII

22.4.2013 10.4. bis 5.6.2013 13. und 14.11.2012 11.9.2013 15.5.2013

1 4 2 1 1

Tag Tage Tage Tag Tag

24. bis 26.4.2013

3 Tage

16. und 17.5.2013

2 Tage

13. bis 27.6.2013

3 Tage

24. bis 26.10.2012 6. bis 8.5.2013

3 Tage 3 Tage

17. und 18.10.2012

2 Tage

31.5.2013 19. und 20.11.2012 3. und 4.12.2012 10. und 11.6.2013 1. und 2.11.2012 2. und 3.5.2013 7.11.2012 15. und 16.11.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

22.11.2012 6. und 7.6. 2013

1 Tag 2 Tage

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimierung der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

Business Excellence

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor

Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949:2002

7. und 8.11.2012 12. und 13.11.2012

2 Tage 2 Tage

26. und 27.11.2012

2 Tage

15.11.2012

1 Tag

29. und 30.4.2013

2 Tage

20. und 21.3.2013

2 Tage

NEU EFQM Excellence Modell 2013 – Update

7.11.2012

0,5 Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

22. und 23.5.2013

2 Tage

4. bis 19.4.2013 15. bis 17.5.2013

4 Tage 3 Tage

Umweltmanagement Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001

6. und 7.6.2013 20. und 21.6.2013 12.6.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

28.5.2013

1 Tag

17.1.2013 28. bis 30.1.2013 6.12.2012 23. und 24.1.2013

1 3 1 2

10. und 11.6.2013 11. und 12.3.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Tag Tage Tag Tage

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion Kaizen Basics

Events – AfterWorkShops Betriebliches Gesundheitsmanagement 22.11.2012

2 Std.

MQ Management und Qualität 10/2012


PUBLIREPORTAGE

Winterthur – the place to be

Tagen mit Kultur Vom Comedy-Stammhaus bis zur ehemaligen Fabrikantenvilla, von der Kunstgalerie bis zur Industriehalle – in Winterthur hat Tagen Kultur! Darum ist Winterthur der ideale Ort für Seminare, Kongresse, Generalversammlungen, Messen, Ausstellungen und andere wichtige Veranstaltungen. Ob einige wenige Teilnehmende oder Tausende Besucher, ob mitten in der Stadt oder mitten im Grünen: In Winterthur und Umgebung findet sich der richtige Rahmen für jeden Anlass. Die grosse Auswahl an Hotels, vom einfachen Gasthof bis zum traditionsreichen ****-Hotel direkt am Stadtgarten, rundet das Angebot ab.

Guter Rat ist wertvoll

Sieben Hügel, 16 Museen, eine lauschige Altstadt, schillernde Ausgehmöglichkeiten und höchste Lebensqualität eingebettet in eine idyllische Region mitten im Grünen. Höchste Zeit, ein Auge auf die Stadt Winterthur und Umgebung zu werfen. Mit einer Bevölkerung von rund 180’000 gilt die Region Winterthur als starker Standort neben Zürich. Im Zentrum steht die Stadt Winterthur, hier leben mehr als 100’000 Menschen aus aller Welt. Trotzdem hat Winterthur seinen kleinstädtischen Charme bewahrt. Die Wege sind kurz, die Menschen kennen sich, nirgendwo sonst hat so viel Kultur auf so wenig Raum Platz. Längst hat sich die Region Winterthur auch als eigenständiges Wirtschaftszentrum mit hervorragenden Infrastrukturen, einem starken Arbeitsmarkt und der grössten MehrspartenFachhochschule der Schweiz profiliert.

Altstadt und das weitläufige Erholungsgebiet der Region Winterthur, das vom Stadtgebiet aus schnell erreichbar ist. Inmitten von grosszügigen Grünflächen befinden sich schöne Wohnquartiere. Winterthur fasziniert vor allem durch seine einzigartige Mischung von Alt und Neu: Neben Industriebauten stehen moderne Lofts, historische Gebäude werden teils als Kulturtreffpunkte genutzt und moderne Wohnräume wie das Sulzerareal erweisen der ehemaligen

Erlebnis-Tipp: Stadtführungen Ob auf einem öffentlichen Rundgang oder auf einer individuellen Gruppenführung – auf einem interessanten Stadtrundgang kann Winterthur besonders gut entdeckt werden! www.winterthur-tourismus.ch/stadtfuehrungen

Industriestadt ihre Referenz. 16 einzigartige Museen, weltberühmte Gemäldesammlungen, das innovative Zentrum für Fotografie, die malerische Altstadt, die Parks und Grünflächen im Zentrum – die Stadt ist gross genug, um allen etwas zu bieten, und klein genug, damit sich die Menschen hier wohlfühlen.

Das Angebot ist so vielfältig, da fällt die Wahl der passenden Räume oder Hotelzimmer schwer. Hier hilft das Kongressbüro von Winterthur Tourismus mit Rat und Tat. Die Fachleute beraten die Veranstalter und unterstützen sie in der Organisation, empfehlen kleine Sitzungszimmer, grosse Plenarsäle und nahe gelegene Hotels, stellen ein Rahmenprogramm zusammen oder vermitteln kompetente Partner für Serviceleistungen. Und das alles kostenlos. Guter Rat ist in Winterthur wertvoll, aber nicht teuer. Von der ersten Anfrage – telefonisch, per E-Mail oder über www.meetingorganizer.ch – bis zur konkreten Offerte dauert es in der Regel nur 48 Stunden. Das Kongressbüro kontaktiert in dieser Zeit die kompetenten Partner vor Ort für die Organisation, bucht Räume, Säle oder Hotelzimmer und handelt attraktive Kongresstarife aus. Der Veranstalter erhält so alles aus einer Hand und hat nur einen Ansprechpartner – noch nie war es so einfach und preiswert, einen Anlass professionell zu organisieren.

Eine Adresse für Kongresse, Tagungen, Rahmenprogramme: www.meeting-organizer.ch

Leben mit Kultur von Weltformat Die heimliche Weltstadt der Künste vereint überschaubar den Reiz ihrer mittelalterlichen – übrigens verkehrsfreien – Altstadt mit der Natur und einer selbstbewussten Weltoffenheit. Für eine reizvolle Mischung aus grossstädtischen Annehmlichkeiten und kleinstädtischem Charme sorgen unter anderem die vielfältigen Einkaufsmöglichkeiten in der MQ Management und Qualität 10/2012

___Infos: Winterthur Tourismus Kongressbüro, Im Hauptbahnhof CH-8401 Winterthur T +41 (0)52 267 68 57 kongress@win.ch 21


BUSINESS EXCELLENCE Analytik in der Unternehmensführung

getragen werden und ist gezielt und ständig durch die Führungskräfte zu fördern: Die Verinnerlichung des SAFE-Konzeptes sei hier als ein Beispiel aufgeführt (Grafik 2). Ein effizientes Personalmanagement unterstützt die Förderung und den Einsatz jedes Einzelnen entsprechend den individuellen Fähigkeiten.

Das Managementsystem verbessern Von Urs Weidmann, Markus Hintermann und Hugo Olsen

2. Organisatorische Massnahmen

Betreiber von Kernkraftwerken, wie auch die Betreiber von Flugzeugen, Bahnen oder Weltraumtransportern gelten als High Reliability Organizations (HRO). Sie beachten die Sicherheit mit hoher Zuverlässigkeit in allen ihren Tätigkeiten als erstes Gebot. Ganzheitliche integrierte Managementsysteme bilden dabei wichtige Bausteine der Sicherheitsstrategien.

M

it einer sogenannten «Defence in Depth Strategy», einer gestaffelten Sicherheitsvorsorge, sowie mit Sicherheitsmargen rüsten sich diese Organisationen, um mit dem Unerwarteten umgehen zu können. Unter «gestaffelter Sicherheitsvorsorge» wird die Vielfalt voneinander unabhängiger Sicherheitsvorkehrungen und unter «Sicherheitsmargen» die Robustheit und Zuverlässigkeit von Sicherheitsvorkehrungen verstanden.

oder Bahnen, um Schäden an Personen, Material und an der Umgebung zu verhindern. Die gestaffelte Sicherheitsstrategie umfasst in ihrer ganzen Ausprägung auch Vorkehrungen, um für die Bewältigung allfälliger Ereignisse Personal, Material und Vorge-

Das Konzept der gestaffelten Sicherheitsstrategie

hensweisen in ausreichendem Masse bereitstellen zu können. Prioritär ist jedoch das Vermeiden von Ereignissen, das heisst das Gewährleisten der Sicherheit. Dabei haben entsprechende Planungen und Massnahmen eine zentrale Bedeutung. Diese basieren auf dem sogenannten «Schweizer Käsemodell» mit mehreren Sicherheitsbarrieren (Grafik 1). Sie sollen verhindern, dass sich «weisse Flecken» einer Barriere mit «weissen Flecken» der nächsten Barrie-

Eine gestaffelte Sicherheitsstrategie ist die Basis zur Gewährleistung der Sicherheit von Kernkraftwerksanlagen, von Flugzeugen

Dr. Urs Weidmann, Kraftwerksleiter und Beauftragter Managementsystem, Axpo Kernkraftwerk Beznau Markus Hintermann, Leiter Qualitätsmanagement und Leiter Managementsystem, Axpo Kernenergie, CH-5401 Baden Hugo Olsen, Senior-Berater Prozess- und Informationssysteme bwv its GmbH, Wassergasse 18, CH-9000 St.Gallen, T +41 (0)71 226 86 00, info@bwvits.ch

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Gewährleisten der Sicherheit

Schweizer Käsemodell

Grafik 1

re «decken». Sollte ein Ereignis eine Barriere durchdringen, so soll es von der nächsten Barriere abgefangen werden können. Mit jeder Sicherheitsbarriere wird damit das Eintrittsrisiko für Ereignisse reduziert und somit die Sicherheit einer Anlage erhöht. In einem gestaffelten Sicherheitskonzept wird klassisch zwischen drei Sicherheitsbarrieren unterschieden: personelle, organisatorische und technologische Massnahmen.

1. Personelle Massnahmen Die personellen Massnahmen umfassen einerseits den Aufbau und die Pflege einer alles umfassenden durchdringenden Sicherheitskultur im Unternehmen, andererseits die permanente Ausund Weiterbildung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in fachlichen wie auch sozialen Themen, um das notwendige Know-how gemäss der gestaffelten Sicherheitsstrategie sicherzustellen. Die Sicherheitskultur muss von allen Belegschaftsmitgliedern

Die organisatorischen Massnahmen umfassen mehrere Lösungsansätze. An erster Stelle steht die Pflege und Weiterentwicklung einer effizienten, transparenten und wirkungsvollen Organisations- und Führungsstruktur. Persönliche Verantwortungen, Kompetenzen, Informations- und Entscheidungs- sowie Eskalationswege sind eindeutig und verständlich geregelt. Strategien, Geschäftsziele und Aufgaben (Prozesse) sind definiert und bekannt. So gehört beispielsweise die kontinuierliche Verbesserung, die auf dem Qualitätszirkel «Plan –> Do –> Check –> Act» von William Edward Deming basiert, zum Standardvorgehen in der gesamten Organisation. Ein wichtiges Werkzeug zur Unterstützung der gestaffelten Sicherheitsstrategie ist das mit SCODi 4P realisierte integrierte und prozessorientierte Managementsystem (das sogenannte iMS) mit seinen einheitlich dokumentierten Informationen zu Geschäftsprozessen sowie damit vernetzten IT-Anwendungen aus Umsystemen. Die dokumentierten Geschäftsprozesse legen fest, wer was, wann (in welcher zeitlichen Sequenz), wie und womit sowie mit welcher Konsequenz macht. Die Prozessbeschreibungen stellen sicher, dass gleiche oder ähnliche Aufgaben zu verschiedenen Zeiten von verschiedenen Personen, auch geografisch geMQ Management und Qualität 10/2012


BUSINESS EXCELLENCE 3. Technologische Massnahmen

SAFE S A F E

Grafik 2

Mit umfangreichen Instandhaltungsprogrammen für periodische Instandhaltungsmassnahmen wie zum Beispiel die jährliche Anlagenrevision, der Brennstoffwechsel sowie die systematisch geplanten Instandhaltungsmassnahmen und Testprogramme während des Regelbetriebs werden sämtliche technischen Geräte und Einrichtungen geprüft, gewartet, repariert oder auch ersetzt, um dem neuesten Stand der Technik zu entsprechen.

Selbstkritisch sein die Aufgabe verstehen aus Fehlern lernen Erfahrung nutzen und weitergeben

Das Sicherheitsbewusstsein: ein Bespiel aus der Sammlung einprägsamer Sicherheitskonzepte für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kernkraftwerk Beznau.

trennt, wiederholbar korrekt ausgeführt werden können. Alle Prozesse enthalten sicherheits- und risikobezogene Attribute und verweisen auf relevante Vorgaben und Kennzahlen wie auch auf interne und externe Dokumente und Informationquellen, die zur Ausführung der beschriebenen Tätigkeiten notwendig sind. Mit den Prozessbeschreibungen werden aktuelle Geschäftsprozesse möglichst praxisnah abgebildet (Kasten «Eckdaten iMs» und «Rückblick iMS»). Das integrierte Managementsystem ist ein für die tägliche Arbeit unverzichtbares Werkzeug, das allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermassen jederzeit elektronisch zugänglich ist.

Mit Analytik das Managementsystem messen Das integrierte Managementsystem mit seinen Prozessbeschreibungen und den Zugängen zu den benötigten Informationen und IT-Anwendungen ist in Organisationen mit hoher Zuverlässigkeit keine Kür, sondern ein Pflichtprogramm im Bereich organisatorischer Massnahmen. Mit Verbesserungen des integrierten Managementsystems werden aber auch die Sicherheitsbarrieren der methodisch-technologischen und personellen Aspekte gestärkt. Somit ist das iMS letzt-

Eckdaten iMS Das integrierte Managementsystem der Axpo Kernenergie umfasst aktuell: – 175 Prozessbeschreibungen in fünf Prozesskategorien (eine Führung, drei Kernkompetenzen, eine Unterstützung) mit insgesamt 26 Prozessgruppen – 55 Prozesseigner – 30 prozessbezogene Managementsystemrollen – zwölfköpfiges Prozesssteuerungsteam bestehend aus höherrangigen Linienvorgesetzten und weiteren Schlüsselfunktionen – über 3500 verlinkte Dokumente und IT-Anwendungen Abgedeckte internationale Standards und Anforderungen: – ISO 9001 Qualitätsmanagement – ISO 14001 Umweltmanagement – ISO 14025 Umweltdeklaration – OHSAS 18001 Arbeitssicherheit – IAEA1 GS-R-3 Betrieb Kernkraftwerke – WANO2 Empfehlungen – Richtlinien des ENSI3 wie auch der KNS4 und des SVTI5 – Bundes-, kantonale wie auch Bestimmungen der Standortgemeinde (Gesetze und Verordnungen) 1

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International Atomic Energy Agency World Association of Nuclear Operators 3 Eidgenössisches Nuklearsicherheitsinspektorat

MQ Management und Qualität 10/2012

Kommission für Nukleare Sicherheit Schweizerischer Verein für Technische Inspektionen

lich ein wesentliches Element für die Sicherheit in der Organisation. Daher müssen die Qualität und die Wirkung des Managementsystems gemessen, die Resultate analysiert und entsprechende Steuerungs- oder Verbesserungsmassnahmen eingeleitet werden. Ein integriertes Prozessmanagementsystem ist eng mit den Systemen der Dokumentenverwaltung und der Analytik verknüpft und eingebettet in ein System für die Team- und Zusammenarbeit. Der Einsatz von Analytik lässt sich verstehen als der Einsatz von Informationstechnologien, Operations Research und Statistik, die unter der Verwendung von Algorithmen im Sinne berechenbarer Funktionen und Modelle auf Daten in einem Informationssystem das Lösen von Geschäftsaufgaben unterstützen. In der Analyse des Managementsystems werden die Prozessleistung und die Prozessreife getrennt gemessen (Grafik 3).

Messen der Prozessleistung Die Prozessleistung wird gemessen anhand von zum Beispiel: n Kennzahlen (Indikatoren) n Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicators/KPI) n Benchmarks n Balanced Scorecards (BSC) Die Prozessleistung weist auf die Effizienz der Prozessausführung hin; es wird damit eruiert, ob gemäss Prozessbeschreibung vorgegangen wird. Diese relativ objektive Messung des Managementsystems deckt Bereiche auf, die verbessert werden können.

Rückblick iMS Wichtige Etappen für das integrierte Managementsystem (iMS) der Axpo Kernenergie waren bisher: 1985: Einführung des ersten systematischen Qualitätssicherungsprogramms 2001: Erste Ausgabe eines Managementsystem-Handbuchs für die Zertifizierung nach ISO 14001 2003/2004: Ergänzung des Managementsystem-Handbuchs für die Zertifizierungen nach ISO 9001 und OHSAS 18001, erster Einsatz der dedizierten Prozessmanagement-Software SCODi 4P 2008/2009: Umfassende Überarbeitung aller Prozesse und Überführung in ein elektronisches, nicht mehr papiergebundenes integriertes Managementsystem 2012: Umfassendes Update der Prozessmanagement-Software SCODi 4P mit erweiterten Editierungs- und Reportingfunktionen sowie einem rein elektronischen Freigabe-Workflow von Prozessdokumentationen

CMMI (Capability Maturity Model Integration) der Carnegie Mellon University, Pittsburgh n ISO 9004 – Qualitätsmanagementsysteme (Leitfaden zur Leistungsverbesserung) n Individuelles Bewertungs- und Beurteilungsmodell als Best-Practice-Ansatz n

Die Prozessreife weist auf die Effektivität der Prozessbeschreibungen hin; es wird damit eruiert, ob die richtigen Aufgaben beziehungsweise Aktivitäten (Prozesse) ausgeführt werden. Diese eher subjektive Messung des Managementsystems weist vor allem auf mögliche Massnahmen zur Verbesserung hin. Beim Messen der Prozessreife wird zwischen der Prozessqualität und dem Prozessnutzen unterschieden:

Messen der Prozessreife Die Prozessreife wird gemessen anhand von Modellen beziehungsweise Konzepten wie zum Beispiel:

1. Messen der Qualität Die Analyse der Prozessqualität weist auf die Effizienz der Prozessbeschreibungen hin; es wird da23


BUSINESS EXCELLENCE

Analytik im Managementsystem

Grafik 3

Anwendung der Analytik im Managementsystem

Messen der Prozessleistung Kennzahlen

Schlüsselkennzahlen

Benchmarks

mit eruiert, ob Prozessbeschreibungen die tatsächlich durchgeführten Aufgaben gut beschreiben. Diese eher objektive Messung der Prozessbeschreibungen identifiziert vor allem jene Prozessaspekte, die verbessert werden können.

2. Messen des Nutzens Die Analyse des Prozessnutzens weist auf die Effektivität der Prozessbeschreibungen hin; es wird damit eruiert, ob mit der Prozessbeschreibung tatsächliche, auch so durchgeführte Aufgaben beschrieben werden. Diese eher subjektive Messung der Prozessbeschreibung zeigt vor allem

Messen der Prozessreife Balanced Scorecard

Prozessqualität

Prozessnutzen

Massnahmen auf, mit denen sich Prozessbeschreibungen verbessern lassen.

Interpretation der Analyseresultate Entscheidend ist in der Folge, dass die Analyseergebnisse «richtig» interpretiert und letztlich zweckmässig und zielführend in Handlungen und Massnahmen festgelegt und umgesetzt werden. Ein Vergleich zum Autofahren bietet sich an: Man kann sowohl mit der Geschwindigkeits- oder auch nur mit der Drehzahlanzeige fahren – in beiden Fällen wird sich ein Reiseziel erreichen lassen. Durch die fehlende Anzeige der

Drehzahl beziehungsweise der Geschwindigkeit besteht jedoch die Gefahr, entweder zu hoch-

Keine Kür, sondern Pflicht tourig oder zu schnell zu fahren – ein optimales Verhältnis zwischen Drehzahl und Geschwindigkeit lässt sich nur mit beiden Anzeigen und entsprechender Kenntnis über die Interpretation von Drehzahl zu Geschwindigkeit erreichen. Der Screenshot «CockpitTachoanzeige» zeigt eine Auswahl von Prozessen in der Tachoanzeige für Prozessqualität und Prozessnutzen im Prozess-Cockpit. Das Ziel, einen möglichst hohen Prozessnutzen zu erreichen, wird nicht ohne eine entsprechende Prozessqualität möglich sein. Eine hohe Prozessleistung kann durch Zufall entstehen und ist nicht zwingend das Resultat einer hohen Prozessreife. Gleichermassen führt eine hohe Prozessreife nicht zwingend zu

hohen Prozessleistungen. Analog bedeutet eine hohe Qualität der Prozessbeschreibungen nicht zwingend, dass die Prozessbeschreibungen nützlich sind, wie auch ein hoher Prozessnutzen nicht zwingend von einer hohen Prozessqualität abhängt. Erfahrungen zeigen, dass diese Faktoren jedoch positiv korrelieren. Ein reifes Managementsystem fördert die Prozessleistung, wie auch qualitativ gute Prozessbeschreibungen den Prozessnutzen erhöhen.

Analysen des Managementsystems durchführen Eine Voraussetzung für das Messen und Verbessern des Managementsystems ist, dass die Dokumentation der zu analysierenden Geschäftsprozesse tatsächlich ein Spiegelbild der aktuellen Vorgehensweise ist. Am meisten nützt der Einsatz der Analytik, wenn Prozessleistung und Prozessreife, Prozessqualität und der Prozessnutzen getrennt gemessen und ausgewertet werden. Die Analysen müssen periodisch, mindestens einmal jährlich

Anzeige

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MQ Management und Qualität 10/2012


0ROlTIEREN3IEVONEINEMZERTIlZIERTEN!BSCHLUSSè Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Industrie Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 05.11.2012 in Köln 07.01.2013 in Köln 07.01.2013 in Nürnberg Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) – Dienstleistung Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 29.10.2012 in Frankfurt a.M. 07.01.2013 in Köln 19.11.2012 in Köln 07.01.2013 in Nürnberg

Screenshot Cockpit-Tachoanzeige

stattfinden. Ziel ist es, solche Kampagnen in den regulären Geschäftsablauf zu integrieren. Die Prozesseigner müssen ihre Prozesse selbst analysieren oder sie müssen zumindest direkt in die Analyse mit eingebunden werden. Die Verantwortlichen des Managementsystems müssen die Prozesseigner diesbezüglich ausbilden, sie in der Analyse unterstützen und ihnen einen einfachen und direkten Zugang zu den Resultaten und Feedbacks ermöglichen (Anwendungs- und Methodenunterstützung). Microsoft Excel kann den Einstieg in die Analytik zum Managementsystem erleichtern, für ein regelmässiges und effizientes Messen und Verbessern sind jedoch eigens hierfür entwickelte datenbankbasierte Softwareanwendungen notwendig, die in die Standard-IT-Umgebung eingebettet sein sollten. Letztlich ist die Analytik nur so sinnvoll, wie gezielt aufgrund MQ Management und Qualität 10/2012

der Analyseergebnisse Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert und entsprechende Verbesserungsmassnahmen definiert und umgesetzt werden können.

Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 05.11.2012 in Dresden 19.11.2012 in Köln Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: 05.11.2012 in Köln 03.12.2012 in Berlin 26.11.2012 in Nürnberg 10.12.2012 in Köln

Der Mensch steht nach wie vor im Mittelpunkt

IRCA QMS Auditor / Lead Auditor Training Course 05.11.2012 in Köln

Das integrierte Managementsystem und seine kontinuierliche Verbesserung unterstützen das Erreichen der Sicherheitsziele einer Organisation. Doch, so wie das beste Auto nicht von sich aus entscheiden kann, wohin und über welche Route eine Reise führen soll, so legen Managementsysteme und Prozessbeschreibungen weder Strategien noch Geschäftsziele fest. Dies ist Sache der Führung, das Managementsystem ist hierzu nur ein hilfreiches und komfortables Werkzeug. Die Einbeziehung von betroffenen Mitarbeitenden auf allen Ebenen ermöglicht, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen. n

Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: 06.11.2012 in Hannover 03.12.2012 in Hamburg Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gern zu. Informieren Sie sich auch über unsere weiteren Seminarthemen im Qualitätsmanagement: www.tuv.com/seminare-qm

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BUSINESS EXCELLENCE Jahresplanung für den Mittelstand

endlosen Diskussionen in den letzten Jahren schnell für einen Dämpfer der Neugierde sorgen. Es gibt jedoch Alternativen, dazu müssen solche Termine aber entstaubt und gut geplant werden.

Strategieplanung macht Spass!

In sechs Schritten und mit Spass

Von Mario Neumann

Viele Mittelstandsunternehmer empfinden Strategie- und Jahresplanungen als ineffektiv und überflüssig. Zahlen aus dem einen Monat sind im nächsten eh schon wieder überholt und veraltet. Flexibilität scheint im Gegensatz zu grossen Planungen zu stehen. Doch eine Jahresplanung kann weit mehr als nur belasten!

N

eben den Strategen lässt sich der Mittelstand in zwei grosse Lager spalten: zum einen die Nichtplaner und zum anderen die Heimlichplaner. Erstere verzichten gänzlich auf Jahres- und Strategieplanungen in ihren Unternehmen. Sie sehen sich vor immer neuen Herausforderungen und argumentieren, dass sich diese nicht zwölf Monate vorausplanen lassen. Die Heimlichplaner hingegen sehen laut der «Mittelstandsstudie zur strategischen Kompetenz von Unternehmen» der TU Clausthal (2007) durchaus eine Notwendigkeit in der strategischen Planung. Diese findet dann allerdings nur in den Köpfen der Unternehmensleitung statt und wird nicht kommuniziert. Zu Strategen werden Nichtund Heimlichplaner nur dann, wenn davon Kredite und Subventionen abhängen und Banken

Mario Neumann ist Spezialist für mittelständische Strategiethemen und begleitet Unternehmen erfolgreich durch das Jahr. Fichtenstrasse 12, D-71149 Bondorf, T +49 (0)7457 9486 187, mn@marioneumann.com

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oder Investoren strategische Ziele schwarz auf weiss sehen wollen. Doch selbst dann werden Ziele meist nur an der Subventionszusage ausgerichtet, nicht an den wirtschaftlichen Eigenzielen. Die Strategen dagegen lassen sich wiederum untergliedern in intuitive oder formal-strategische Planer. So basiert eine Jah-

Nichtplaner und Heimlichplaner resplanung entweder auf der subjektiven Erfahrung des Entscheidungsträgers, oder aber sie wird analytisch auf bestehende Modelle aufgebaut und stützt sich auf aktuelle Problemstellungen. Egal welcher Gruppe sich ein Unternehmer zugehörig fühlt, er hat stets das Überleben und das Wachstum des Unternehmens vor Augen und entscheidet entsprechend nach bestem Wissen und Gewissen. Aber gibt es einen Königsweg?

Planung oder Nichtplanung? Eine vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (ZIS) durchgeführte Umfrage unter hauptamtlichen Insolvenzverwaltern kommt zu einem eindeutigen Ergebnis. Ihr zufolge ist eine Jahresplanung oder Strategieplanung ein Muss, weil sich rund 70 Prozent der Unternehmensinsolvenzen auf Managementfehler zurückführen lassen. Darunter wurden unternehmerische Fehlentscheidungen, schwierige konjunkturelle Rahmenbedingungen und unerwartete Marktveränderungen subsummiert, die grossteils durch eine geplante Unternehmensstrategie vermeidbar gewesen wären. Damit lässt sich eindeutig feststellen, dass Jahresstrategien sinnvoll sind und rein intuitive Planungen keine Alternative darstellen. Dadurch werden sie allerdings nicht attraktiver! Neben der Unternehmensabsicherung stellt sich eine weitere Frage: Bleiben in Mittelstandsunternehmen nicht auch Wachstumsressourcen ungenutzt, wenn sie auf Strategieplanungen verzichten? Ja, denn solche Planungen können noch weit mehr leisten! Sie können kreative Prozesse sein, die dem Unternehmen zu Visionen, Zukunftszielen, Innovationen und einem Zusammengehörigkeitsgefühl verhelfen. An dieser Stelle werden Unternehmer durchaus hellhöriger, wenngleich Erinnerungen an die

In den meisten Unternehmen werden für die jährliche Strategieplanung zwei Tage anberaumt. Diese sind dominiert von langatmigen Diskussionen und Verhandlungen der Beteiligten. Würde man eine Umfrage in Auftrag geben, wer sich bereits im Vorfeld auf diese zwei Tage freut, das Ergebnis würde voraussichtlich mit kaum bis sehr wenigen positiven Bekundungen aufwarten können. Wer diese Zeit sinnvoll nutzen und mehr als nur strategische Eckpfeiler erarbeiten möchte, der

Planungssitzungen entstauben sollte den Workshop gänzlich neu aufsetzen und als solchen auch durchstrukturieren. Nur so lassen sich Kreativität, Commitment und Innovationskraft aller Beteiligten ausschöpfen. Folgende Ablaufplanung ist ausgelegt für einen zweitägigen Workshop und zeigt eine Struktur, die aufeinander aufbaut. So ist für eine sinnvolle Reihenfolge, Abwechslung und ein umsetzbares Endergebnis gesorgt:

Tag 1 Nostalgiereise Beginnen Sie Ihr Seminar mit einer Reise in die unternehmerische Vergangenheit und beantworten Sie dabei die folgenden Fragen: n Wie waren die letzten zwei bis drei Jahre? n Wer hat das Unternehmen verlassen, wer ist dazugestossen? MQ Management und Qualität 10/2012


BUSINESS EXCELLENCE

Das SWOT-Team

Grafik 1

Taten folgen lassen

Grafik 2 Out of scope

Team/Ressourcen Owner Schritte/Phasen in scope

Chancen/Möglichkeiten en Stärk

Schw äche n

Erfolgsfaktoren Gefahren/Risiken Herausforderungen

Welche Highlights gab es? Was hat sich als bewahrenswert erwiesen? n Was hingegen sollte abgeschafft werden? n n

Durch eine gemeinsame Erarbeitung aller Beteiligten sorgen Sie so für einen gemeinsamen Ausgangspunkt – alle haben das gleiche Bild und dieselben Informationen auf der Geschichtslandkarte. So kann ein gemeinsames Verständnis für das Unternehmen entwickelt werden, auf dem die weitere Strategie basiert.

Rundumblick Nachdem vergangene Informationen ausgetauscht wurden, kümmern Sie sich in der zweiten Runde um die Gegenwart. Wagen Sie einen Blick um sich und das Unternehmen und beantworten Sie folgende Fragen: n In welchem äusseren Umfeld ist das Unternehmen eingebettet? n Welche Trends zeichnen sich auf den relevanten Märkten ab? n Wie ist die wirtschaftliche Situation des Unternehmens und der Kundschaft? n Welche technologischen Trends haben Auswirkungen auf das Unternehmen? n Gibt es Gesetzesänderungen, die umgesetzt werden müssen? MQ Management und Qualität 10/2012

Welche politischen und wirtschaftlichen Themen sind relevant für die Firma?

n

Durch eine Diskussion mit einem Moderator schaffen Sie so ein umfassendes Marktbild, auf das man sich am Ende der Diskussion einigen kann. Nun hat die Gruppe gleiche Voraussetzungen sowohl hinsichtlich der Unternehmensvergangenheit als auch der gegenwärtigen Situation.

SWOT-Team Im letzten Punkt des ersten Tages wird das Unternehmen selbst eingeschätzt. Eine SWOT-Analyse ist das Mittel der Wahl: n Über welche Stärken verfügt das Unternehmen (Strengths)? n Unter welchen Schwächen leidet es (Weaknesses)? n Wo sind aktuelle Chancen für das Unternehmen (Opportunities)? n Welchen Gefahren ist es ausgesetzt (Threats)? Die Arbeit in Kleingruppen eignet sich hervorragend, um unterschiedliche Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren zu erarbeiten und anschliessend zusammenzutragen. Hier darf Diversität herrschen, da es hier um subjektive Einschätzungen geht.

Tag 2 Zukunftsjournalismus Nachdem der erste Tag eine umfassende Analyse der Vergangenheit und der Gegenwart brachte, beginnt der zweite Tag mit einem kreativen Blick in die Zukunft. Dabei gilt es nur eine Frage zu beantworten: Was wollen Sie in drei Jahren in einer Zeitung über das Unternehmen lesen? In Kleingruppen werden die Beteiligten zu Journalisten und entwerfen die komplette Titelseite einer Zeitungsausgabe aus dem Jahr 2014 inklusive einer passenden Schlagzeile, der Titelstory, passender Grafiken und Bilder.

Gemeinsames Verständnis entwickeln Sie befasst sich mit dem eigenen Unternehmen und soll dabei die genannte Fragestellung beantworten. Hier darf und soll kreativ gearbeitet werden. Die Beteiligten tauen auf, Stimmung entsteht und ein emotionaler Bezug zur Thematik entsteht. Je umfangreicher das zur Verfügung gestellte Material ist, desto intensiver und kreativer die Umsetzung. Es empfehlen sich hierfür

Kleingruppen, die am Ende ihre Ergebnisse vergleichen. Zur Auswertung sollte das Gemeinsame der Titelstorys herausgefiltert werden. n Gibt es eine Schnittmenge? n Was ist der gemeinsame Nenner? n Wie lautet die Kernaussage der Zeitungen? n Lassen sich die Aussagen auf sechs bis sieben Stück reduzieren?

Fünf-Meilen-Stiefel Die Ergebnisse dieser Zukunftsreise gehen direkt über in die vorletzte Aufgabe des zweiten Tages und die Fragestellung: Mit welchen fünf grossen Schritten lässt sich die Essenz der vorherigen Aufgabe umsetzen? In Kleingruppen werden fünf grosse Schritte erarbeitet und anschliessend in der Grossgruppe diskutiert. Ziel ist es, sich auf fünf Schritte zu einigen, die in den kommenden zwölf Monaten umgesetzt und realisiert werden. Bitte machen Sie nicht mehr. Erfahrungsgemäss sind fünf bereits herausfordernd – neben dem Tagesgeschäft.

Taten folgen lassen Nachdem die grossen Fünf definiert wurden, endet die gemeinsame Strategieplanung mit der 27


BUSINESS EXCELLENCE Aktivitätenplanung. Jede Kleingruppe erarbeitet die notwendigen Aktivitäten für jeweils einen der fünf Punkte. Sinnvoll ist es, bereits an dieser Stelle die Punkte von den auch zukünftig Verantwortlichen erarbeiten zu lassen. Eine Unterschrift zum Commitment unter der Aktivitätenplanung rundet diese Aufgabe ab und endet mit der Terminierung eines Überprüfungstermins (100Tage-Check).

Verbindliche Ziele Klassische Strategieplanungen enden meist mit Beschlüssen und Eckpfeilern zukünftigen Handelns. Eher einer Vision ähnelnd, sind sie oftmals unkonkret und

missverständlich. Die Hauptarbeit entsteht so erst im Nachgang des Zusammenkommens, wenn die beteiligten Abteilungen die Beschlüsse umsetzen sollen. Anders läuft es im beschriebenen

Drei Ziele verfolgt diese Art der Planung: n Der beschlossene Strategieprozess wird tatsächlich umgesetzt. n Die Beteiligung der Abteilungen ist sichergestellt. n Commitment wird geformt.

Strukturierte Umsetzung

Diese Ziele werden im Rahmen des Workshops erreicht und sorgen so für eine Umsetzung der vereinbarten Strategie.

Workshop: Die Verantwortlichen sind Teil der Strategieplanung, Beschlüsse entstehen durch Zusammenführung aller Interessen, Kenntnisse und Meinungen und die Umsetzung wird mit konkreten Meilensteinen strukturiert.

Fazit

Charakters typischer Planungsmeetings. Damit verschenken Sie Wachstumspotenzial und eine Absicherungsmöglichkeit vor Entscheidungsfehlern. Mithilfe der sechs Schritte werden aus vermiedenen und trockenen Strategieplanungen spannende Ereignisse, die für mehr als nur trockene Zahlen sorgen. Vielmehr entstehen umsetzbare Strategien, konkrete Umsetzplanungen mit Beteiligungssicherheit und Commitment unter den Angestellten. n

Aufgrund ihrer Grösse haben mittelständische Unternehmen gute Möglichkeiten bei der Umsetzung beschlossener Strategien. Viele Unternehmer verpassen diese Chance aufgrund des trockenen

PRODUKT-INFO

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RISIKEN MANAGEN Einsparpotenziale systematisch aufspüren

Die Erfolgsformel für den Einkauf Von Bernhard Höveler

Beim Versuch, die Einkaufskosten zu minimieren, gilt wie beim Fussballspielen: Mit der «Brechstange» allein kommt man eher selten zum Ziel. Entsprechend wichtig ist es, die verschiedenen Einsparhebel zu kennen und diese gezielt zu kombinieren – unter anderem abhängig von der jeweiligen Marktsituation und Marktmacht des Unternehmens.

D

er Einkauf ist an zahlreiche Determinanten gebunden, die sich stetig ändern. Deshalb ist das Identifizieren von Sparpotenzialen keine Einmalaktion: Es ist ein fortwährender Prozess. Doch wo sollen wir hierbei anfangen und wo aufhören?

Smarte Kostenoptimierung Das fragen sich Unternehmensführer und Einkaufsmanager immer wieder – unter anderem, weil ihnen zuweilen ein Instrument zum systematischen Identifizieren von Einsparpotenzialen fehlt. Ein solches Instrument ist die Erfolgsformel für den Einkauf. Sie

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der auf Einkaufsoptimierung spezialisierten Beratungsgesellschaft HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Schanzenstrasse 20A, D-40549 Düsseldorf, T +49 (0)211 5578 9447, bernhard.hoeveler@hoeveler-holzmann.com

MQ Management und Qualität 10/2012

zeigt die zwei verschiedenen strategischen Stossrichtungen zum Erzielen von Einsparungen im Einkauf auf.

Eine Strategie für den Einkauf Der Einkauf beschafft Material und Dienstleistungen. Dabei gilt: Die Kosten sind das Produkt aus Preis und Menge beziehungsweise Prozesskosten und Menge. Für das Optimieren der Materialkosten kann also entweder an der Preis- und Prozesskosten- oder an der Mengenschraube oder an allen drei Schrauben «gedreht» werden. Deshalb unterscheidet die Erfolgsformel für den Einkauf Preis- und Prozesskostenhebel von Mengenhebeln und ermöglicht damit eine ganzheitliche Betrachtung der Kosten (Grafik 1).

1. Die Preis- und Prozesskostenhebel nutzen Die Hebel zum Senken der Preise und Prozesskosten haben unterschiedliche Ausrichtungen: Die einen versuchen mit einer aggres-

siven Kostenoptimierung, die «leicht» zu erzielenden Einsparungen zu realisieren. Die anspruchsvolleren Hebel hingegen zielen auf eine «smarte Kostenoptimierung» ab und versuchen, die «nicht auf den ersten Blick» ersichtlichen Potenziale zu erschliessen. Hebel 1: Volumenkonzentration. Hat ein Unternehmen sehr viele Lieferanten, dann ist dies oft ein Hinweis auf einen Mangel an strategischer Ausrichtung des Einkaufs. Eine Analyse der Beschaffungsgruppen und des Einkaufsmarkts erlaubt in diesem Fall die notwendige Korrektur. Sie ist umso wichtiger, je mehr Sparten und Standorte ein Unternehmen hat. Denn diese tendieren dazu, selbstständig und unabhängig voneinander einzukaufen. Hier hilft nur eine übergreifende Bündelung der Einkaufsvolumina von Beschaffungsgruppen, Ge-

n

schäftsbereichen und Standorten. Durch eine Volumenbündelung und Reduktion der Lieferantenzahl erhöht sich auch die Verhandlungsmacht des Unternehmens. Über die geeignete Zahl von Lieferanten ist von Unternehmen zu Unternehmen individuell zu entscheiden. n Hebel 2: Erweiterung des Lieferantenkreises. Der bestehende Lieferantenkreis kann durch inländische und ausländische Lieferanten verstärkt in den Wettbewerb gestellt werden. Viele Unternehmen zögern, das Angebot ausländischer Märkte durch Global Sourcing für ihren Einkauf zu nutzen. Damit bleiben wertvolle Einsparpotenziale ungenutzt. Bei einer Analyse der ausländischen Märkte kann man meist schnell Lieferanten identifizieren, die signifikante Kostenvorteile gegenüber den heimischen Lieferanten bieten. Bezüglich Produktqualität und Versorgungssicherheit ist zwar oft Vorsicht geboten, aber ein konsequenter Lieferantenaufbau minimiert das Risiko. Ist das Auslandsgeschäft etabliert, können durch das Nutzen von Währungsschwankungen weitere Einsparungen erzielt werden. n Hebel 3: Spezifikationsoptimierung. Sie zielt darauf ab, durch ein «leichtes» Verändern des Produkts oder der Dienstleistung günstigere Einkaufspreise zu erzielen. Dabei darf sich die Quali-

Kosten

Grafik 1

Preis-/Prozesskosten

Mengen

Optimierungshebel quantifiziert über internes/externes Benchmarking

Optimierungshebel

Aggressive Kostenoptimierung

Smarte Kostenoptimierung

Konservative Mengenreduzierung

Aggressive Mengenreduzierung

Volumenkonzentration

Spezifikationsoptimierung

Bedarfskontrollverschärfung

Eliminierung von Bedarf

Erweiterung Lieferantenkreis

Optimierung Supply Chain

Bedarfsrichtlinienverschärfung

Veränderung Nutzungsdauer

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RISIKEN MANAGEN

Übersicht Mengenhebel

Grafik 2

Optimierungshebel

Konservative Mengenoptimierung

Mengenhebel

Bedarfskontroll- Bedarfsrichtlinienverschärfung verschärfung

Wirkungsweise

Wertgrenze für Genehmigung von Bestellungen beziehungsweise einführen; Abzeichnung der Bestellungen durch höherrangige Mitarbeiter als bisher durchführen

Aggressive Mengenoptimierung

Richtlinien für die Bestellung/den Verbrauch von Materialien/Dienstleistungen verschärfen

tät des Produkts oder der Dienstleistung jedoch nur im vorgegebenen Mass ändern. Die Substitution kostenintensiver Produktoder Dienstleistungsbestandteile durch geeignete günstige Alternativen birgt weiteres Sparpotenzial. Auch eine stärkere Standardisierung (beziehungsweise «Entfeinerung») der Produkte ist vielversprechend. Durch eine Reduktion der Variantenvielfalt zum Beispiel entstehen grössere Einkaufsvolumina, was auch die Produktionskosten lieferantenseitig senkt. n Hebel 4: Optimierung der Supply Chain. Eine kritische Betrachtung der gesamten Liefer-

Eliminierung von Bedarf

Veränderung Nutzungsdauer

Ersatzloses Streichen Frequenz von von Bedarf Wiederholungskäufen senken (zum Beispiel Laptops alle vier statt drei Jahre ersetzen)

kette (Supply Chain) offenbart oft interessante Einsparpotenziale. So lassen sich mit IT-Lösungen häufig die Prozesskosten senken, etwa durch den Einsatz von elektronischen Katalogen zur Optimierung von Bestellprozessen. Auch beim physischen Materialfluss und in der Logistik gibt es viele Ansatzpunkte für Einsparungen. So kann zum Beispiel durch die Optimierung von Beständen das sogenannte Working Capital gesenkt werden. Ein weiterer Ansatz ist das Restrukturieren der Beziehung zum Lieferanten. Der Einkauf sollte sich fragen, ob die Beziehung zum Lieferanten über-

haupt sinnvoll ist. Eine Reflexion der Preise der Vorlieferanten und das Erwägen eines Direkteinkaufs bei ihnen sind oft aufschlussreich. Zuweilen macht es sogar Sinn, bestimmte Produkte selbst herzustellen. Um dies zu ermitteln, gilt es einen detaillierten Kostenvergleich zwischen Eigenleistung und Fremdbezug durchzuführen. n Übergeordneter Hebel: internes/externes Benchmarking. Um die vier Preis-/Prozesskostenhebel hinsichtlich ihrer Wirksamkeit einschätzen zu können, müssen die Einsparpotenziale quantifiziert werden. Wenn unternehmensintern bereits Vergleichskonditionen zum Beispiel für Spezifikationsoptimierungen vorliegen, dann kann hierüber ein firmeninternes Benchmarking erfolgen. Oft liegen entsprechende Daten jedoch nicht vor. Dann empfiehlt es sich in der Regel, ein externes Benchmarking durchzuführen. Es können zum Beispiel für alternative Spezifikationsvorschläge Angebote von Lieferanten eingeholt werden, um abzuschätzen, ob sich eine Spezifikationsoptimierung lohnt.

2. Die Mengenhebel ansetzen Die Mengenhebel lassen sich seltener als die Preis- und Prozesskostenhebel zum Einsatz bringen. Das macht ihre Prüfung aber nicht weniger wichtig. Denn einmal zum Einsatz gebracht, lassen sich mit ihnen signifikante Einsparungen erzielen. Die radikale Ausgangsfrage der Prüfung ist, ob Beschaffungsgruppen überhaupt und wenn ja in welchen Mengen benötigt werden. Die Mengenhebel sind eindeutig und ihre Wirkungsweise ist in Grafik 2 zusammengefasst.

Kritische Einordnung der Hebelsystematik Der «reinen Lehre» folgend, empfehlen sich bestimmte Sparhebel für bestimmte Unternehmenssituationen. Eine gängige Systematik zur Kategorisierung von Beschaffungsgruppen ist die 2x2Matrix (Grafik 3). In ihr bildet eine Achse die strategische Bedeutung der Beschaffungsgruppe für das Unternehmen und die andere die Komplexität des Einkaufsmarktes ab. Aufgrund der dargestellten Systematik wird häufig empfoh-

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RISIKEN MANAGEN

Hoch

Kategorisierung von Beschaffungsgruppen Hebel Beschaffungsgruppen

Strategische Bedeutung

– Wettbewerb nutzen, um Gesamtkosten zu senken – Volumen ausnutzen

Niedrig

Nicht kritische Beschaffungsgruppen – Vereinfachung/Rationalisierung des Einkaufsprozesses zur Effizienzsteigerung – Reduktion der Lieferantenzahl und Vereinfachung des Bestellprozesses

Grafik 3

Strategische Beschaffungsgruppen

Kriterien zur Einschätzung der EinkaufsmarktKomplexität

– Langfristige Verfügbarkeit der Beschaffungsgruppe sichern – Intensive Pflege der Geschäftsbeziehung und gegebenenfalls Prozessintegration mit den Lieferanten

– Wettbewerb (= Anzahl Lieferanten) – Verhandlungsmacht des Abnehmers – Interne Restriktionen (zum Beispiel lang laufende Verträge)

Engpass Beschaffungsgruppen – Reduzierung/Beseitigung von Lieferengpassrisiken – Absicherung bestehender Einkaufsquellen und Suche nach Alternativen

Niedrig

Kriterien zur Einschätzung der strategischen Bedeutung – Höhe des Einkaufsvolumens – Strategische Bedeutung der Beschaffungsgruppe für das Unternehmen

MQ Management und Qualität 10/2012

he, die Beschaffungsgruppe Print ausschliesslich über das Ausnutzen der Einkaufsmacht (Volumenkonzentration und Erweiterung des Lieferantenkreises) zu optimieren. Im konkreten Projekt zeigte sich aber, dass sich mit den smarten Hebeln n Spezifikationsoptimierung (zum Beispiel Harmonisierung der Papiersorten und -formate) sowie n Optimierung der Supply Chain (zum Beispiel Vorverhandeln der Papierpreise, Optimierung der Print-Logistik und getrennter Einkauf von Druckvorstufe und Druck) wesentlich höhere Einsparungen erzielen lassen. Bei einem schematischen Vorgehen gemäss der gängigen Systematik wären sie nicht oder erst in einem weiteren Schritt zum Einsatz gekommen.

Erfolgsfaktoren Das Wissen um die Systematik der Erfolgsformel für den Einkauf alleine garantiert noch nicht den Erfolg. Es gibt weitere Erfolgsfaktoren.

pen. Ohne Vor- und Nacharbeiten ist die Strategie aber nicht anwendbar. Erst nach einer Klärung des Bedarfs und einer Analyse des Einkaufsmarktes kann der Einkauf mit dieser Formel Einsparhebel prüfen und auswählen. Die Lieferantenanalyse und -auswahl schliesst sich an. Der Prozess endet mit der vertraglichen Fixierung und Implementierung.

Die Erfolgsformel für den Einkauf unterstützt Unternehmen bei der Auswahl ihrer Einkaufsstrategien für sämtliche Beschaffungsgrup-

Ein Moderator, der die Erfolgsformel kennt, kann als «Wadenbeisser» agieren und das Identifizieren der Einsparpotenziale antreiben. Als neutrale Instanz sorgt der Moderator für die Prüfung aller relevanten Hebel. Damit ist ein entscheidender Beitrag zum Quantifizieren und Realisieren der Einsparpotenziale geleistet.

Die besten Fussballer eines Landes spielen für dessen Nationalmannschaft. Trotzdem begeben auch sie sich vor wichtigen Spielen und Turnieren in Trainingslager. Denn auch sehr gute Spieler können sich stetig verbessern und müssen je nach Gegner auf unterschiedliche Spieltaktiken einge-

Wadenbeisser können helfen

Cross-funktionale Teams Beim Heben der Einsparpotenziale sollte der Einkauf Hand in Hand mit dem Fachbereich und gegebenenfalls dem Controlling (Messung der Einsparungen) arbeiten, um eine ganzheitliche Betrachtung zu erreichen.

Systematische Vorgehensweise Um die Hebel erfolgreich zu prüfen, benötigt der Einkauf eine Vielzahl von Informationen. Baumdiagramme strukturieren Arbeitsfragen und -thesen in logischen Ketten und systematisieren potenzielle Informationsquellen.

Reporting/Erfolgsmessung Prozessdenken

Moderator

Fazit

Hoch Einkaufsmarkt Komplexität

len, bei einer geringen Komplexität des Einkaufsmarkts die Hebel zur aggressiven Kostenoptimierung (also «Volumenkonzentration» und «Erweiterung des Lieferantenkreises») einzusetzen. Die «smarten» Hebel wie «Spezifikationsoptimierung» und «Optimierung der Supply Chain» hingegen sollen, wenn überhaupt, erst später angewendet werden. Wer solchen Hinweisen folgt, verschenkt unter Umständen enorme Einsparpotenziale. Das sei am Beispiel eines Versicherungsunternehmens und seines Printbedarfs illustriert: Allein in Deutschland kamen für das Erstellen der Printprodukte der Versicherung Tausende von Druckereien als Lieferanten infrage. Zudem boten zahlreiche Druckereien aus dem Ausland ihre Dienste an. Für die Versicherung hatte die Beschaffungsgruppe «Print» eine hohe strategische Bedeutung, weil das Geschäft weitgehend über gedruckte Versicherungsanträge, Broschüren und Flyer abgewickelt wird. Aufgrund der enorm hohen Zahl an Druckereien ist im Printbereich der Wettbewerb hoch und die Einkaufsmarktkomplexität daher gering. Also lag es aufgrund der oben dargelegten Systematik na-

einen gesunden Handlungsdruck bei den involvierten Mitarbeitern.

Ohne ein Reporting und eine Erfolgsmessung ist ein Quantifizieren der Einsparungen nicht möglich. Reporting und Erfolgsmessung schaffen Verbindlichkeit und

stimmt werden. Dasselbe gilt für den Einkauf. Auch er muss sich stets optimieren, damit er auf aktuelle und antizipierte Marktbedingungen, Produkt- oder Preisentwicklungen adäquat reagieren kann. Die Erfolgsformel für den Einkauf weist den Beteiligten die Richtung und sorgt als Lotse dafür, dass kein Hebel ausser Acht gelassen wird. Gerade Einkäufer, die überzeugt sind, alle Potenziale ausgeschöpft zu haben, sollten kritisch prüfen, ob nicht doch noch Einsparungen zu erzielen sind. Denn das Thema, die Kosten-Nutzen-Relation zu verbessern, ist ein Dauerbrenner in Unternehmen. n

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RISIKEN MANAGEN Die Pharmabranche braucht Neuorientierung

Gesunde Werte Von Steffen Neiß

Pharmaunternehmen sehen sich keinem homogenen Markt mehr gegenüber, sondern haben es wie die Gesundheitsbranche insgesamt mit einer heterogenen Kundenstruktur aus Regulierern, Politikern, Versorgern, Endkunden und Kostenträgern zu tun. Nur wer sich diesem Trend öffnet, wird auch zukünftig wettbewerbsfähig bleiben.

Z

wei klare Trends sind aktuell im Gesundheitssystem zu erkennen – auf der einen Seite der Trend zur Ökonomisierung, auf der anderen Seite der Trend zur Integration. Der Trend zur Integration lässt sich auf der horizontalen Ebene zum einen festmachen in Form einer stärkeren Konzentration von Stakeholdern, beispielsweise durch KassenMerger oder komplexe Versorgungssysteme wie Ärztenetze und medizinische Versorgungszentren. Zum anderen spiegelt sich der Integrationstrend auf der vertikalen Ebene auch in Form einer wachsenden Regionalisierung des Gesundheitsmarktes und der Erstarkung von Serviceprovidern wie Pflegekonzernen und Finanzdienstleistern wider.

Top-down vs. Bottom-up Für die Pharmabranche bedeutet das konkret, dass die eindimen-

Steffen Neiß, Managing Partner und Mitgründer der ChangePartner AG, Neuer Wall 50, D-20354 Hamburg, T +49 (0)700 7070 6010, kontakt@change-partner.com

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sionale Entscheiderstruktur, die noch in den 90er-Jahren zwischen Aussendienst und Kunden vorherrschend war, zunehmend durch multidimensionale Entscheidungsprozesse im MarketAccess-Prozess abgelöst wird: Die Interessen neuer Stakeholder müssen bei der Lancierung eines Medizinproduktes berücksichtigt

Zeit für Veränderungen werden und die immer enger werdenden Regularien bergen ein hohes Frustpotenzial für die Belegschaft eines Konzerns, insbesondere auf der operativen Ebene. Deshalb müssen sich Konzerne, die branchenspezifische Herausforderungen bestehen wollen, nahezu von Grund auf neu aufstellen. Am Markt orientierte Unternehmen haben das erkannt und suchen für den internen Change-Prozess im Unternehmen professionelle Unterstützung.

Insbesondere traditionell ausgerichtete Pharmaunternehmen lassen ihre Veränderungsprozesse häufig von den grossen namhaften Managementberatungen begleiten, die in der Regel mit rein strategisch-analytischen Beratungsansätzen arbeiten und vor allem auf Restrukturierungen und Personaleinsparungen abzielen. Aller strategischen Beratung zum Trotz scheitern ihre Ansätze jedoch häufig an der Umsetzung: Wer einen alleinigen Top-downProzess verfolgt, kreiert im eigenen Unternehmen ungewollt so massive Widerstände vonseiten der Belegschaft, dass Veränderungsprozesse auf lange Sicht oftmals zum Scheitern bestimmt sind. Im erfolgreichen ChangeProzess ist es jedoch notwendig, drei Dimensionen im Blick zu haben: den eigentlichen Veränderungsprozess, die Mitarbeitermentalität und die vorherrschende Unternehmenskultur. Auf Basis dieser Grundpfeiler lässt sich gemeinsam mit dem Unternehmen ein Konzept erarbeiten, das sich nach ein bis zwei Jahren tatsächlich von innen heraus trägt. Erfolgreiche Praxisbeispiele basieren auf einer Vision von Change Management, die zwei scheinbar gegenläufige Ansätze miteinander verbindet. Auf der einen Seite steht – wie auch bei rein strategischen Beratungsunternehmen – ein klarer Top-down-Ansatz: Die Ziel-

Angestellte wollen eine klare Werteorien

definierung von Veränderung innerhalb eines Pharmakonzerns muss von der Führungsebene gewollt und geplant werden. Zeitgleich ist jedoch ein parallel verlaufender Bottom-up-Ansatz sinnvoll, der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen etwa in Workshops und über Interviews mit in den Veränderungsprozess einbezieht. Stellt man sich beide Ansätze grafisch als Pfeil von oben und Pfeil von unten vor, so treffen die Pfeilspitzen sich beim mittleren Management, das im Bezug auf Veränderungsprozesse häufig zur Lehm- (oder zur Lähm-)Schicht werden kann – umso wichtiger ist es, diese Führungskräfte von AnMQ Management und Qualität 10/2012


Archivbild

RISIKEN MANAGEN

ntierung

fang an stark mit in den Change einzubinden.

Unternehmenswerte messbar machen Wie aber wird ein Change-Prozess im Pharmaumfeld konkret aufgesetzt? In einem ersten Schritt wird zunächst der Istzustand im jeweiligen Pharmakonzern diagnostiziert und evaluiert. Das ist einerseits durch die klassischen interviewgestützten Modelle mit Führungskräften und Mitarbeitern möglich, kann andererseits aber auch mittels eines onlinegestützten Tools realisiert werden, was den Befragungsaufwand deutlich minimiert. Richtig eingeMQ Management und Qualität 10/2012

setzt kann ein entsprechendes Befragungstool Unternehmenskultur und Antriebwerte von Führungsteams und Mitarbeitern klar messbar machen. Die Evaluierung dieser Werte verläuft nach einem simplen

Synergie statt Macht Prinzip: Mittels eines personalisierten Links erhalten einzelne Teams oder auch die ganze Belegschaft Zugang zu einem Set von Fragen, mit denen – für den

Mitarbeiter auf den ersten Blick nicht erkennbare – Wertebegriffe hinterfragt werden. Gefragt wird zum einen nach dem individuellen Werteprofil des Mitarbeiters, zum anderen nach den aktuell im Unternehmen gelebten Werten und schliesslich nach den nötigen Werten für eine erfolgreiche Zukunft des Betriebs aus Sicht des Arbeitnehmers. Die anonyme Auswertung zeigt in einem grafischen Balkendiagramm auf, wo die Vorstellungen der Mitarbeiter weit von den tatsächlich vorherrschenden Unternehmenswerten abweichen und damit Handlungsbedarf besteht.

Der Einsatz des DiagnoseWerkzeugs hat bei der Anwendung in Pharmaunternehmen eines in den letzten Jahren klar gezeigt: Traditionelle patriarchalische Machtstrukturen, wie sie im 19. und 20. Jahrhundert gang und gäbe waren, haben längst ausgedient. Das Gebot der Stunde lautet, Synergieeffekte nutzbar zu machen und Mitarbeiter intelligent miteinander zu vernetzen. Dieser Trend ist zwar branchenübergreifend zu erkennen, im Pharmasektor jedoch ganz besonders prägnant. Denn hier spielt eine klare Werteorientierung für viele Angestellte auf operativer Ebene eine ganz erhebliche Rolle, schliesslich ist die Pharmabranche in einem völlig anderen ethischen Rahmen verortet als beispielsweise Industriezweige wie Automotive oder Maschinenbau: Im medizinischen Umfeld geht es letztlich vor allem darum, die Lebensqualität von Menschen, insbesondere von kranken Menschen, zu verbessern – ein Anliegen, das für Mitarbeiter ein starker Motivator ist. Gelingt es, ihn wieder stärker ins Bewusstsein zu rücken, kann damit eine grosse Bereitschaft für ChangeProzesse geschaffen werden.

Change Agents/ Multiplikatoren ausbilden Aus den differenzierten Ergebnissen der Werteanalyse lässt sich ermitteln, welches Klima im Unternehmen herrscht, wo verdeckte Potenziale schlummern und an welcher Stelle konkreter Handlungsbedarf herrscht. Dort muss in der Regel durch Coachings und Trainings eingegriffen werden. Diese konkreten Massnahmen werden eingebunden in eine Prozessarchitektur, die eine Schrittfür-Schritt-Choreographie für die nächsten zwei bis drei Jahre festlegt, damit die gewünschten Veränderungen im Unternehmen 33


RISIKEN MANAGEN Archivbild

tatsächlich umgesetzt werden können. Sinnvoll ist an dieser Stelle die Ausbildung von sogenannten Change Agents: Wichtige und allgemein akzeptierte Player des jeweiligen Gesundheitsunternehmens werden zu internen Beratern und Trainern ausgebildet, sodass sie den Veränderungsprozess mittragen und ihn von der mittle-

Nachhaltiger Change-Ansatz Es geht um die Lebensqualität von Menschen ren Führungsebene aus nach unten weitergeben. Damit spart ein Unternehmen nicht nur erhebliche Kosten, weil sich der externe Trainingsbedarf auf wenige Personen reduziert, sondern sorgt

auch für einen deutlich höheren Akzeptanzgrad des Change-Prozesses als durch einen klassischen Top-down-Ansatz. Ein solches werteorientiertes Change Ma-

nagement nimmt zunächst mehr Zeit in Anspruch als eine rein strategische Beratung «von oben». Allerdings sind die Erfolgsquoten auch drastisch höher. Für eine

Branche, die so massiven strukturellen Umbrüchen ausgesetzt ist wie derzeit die Pharmabranche, ist es wichtig, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu heben und synergetische Strukturen zu entwickeln, um sich langfristig in einem enger werdenden Markt gut aufzustellen und flexibel auf kommende Veränderungen reagieren zu können. Allein gut vernetzte Teams, die unternehmensinterne Synergien nutzen und ihre Mitarbeiter durch die richtigen Antriebswerte motivieren, können angemessen auf den immer heterogener werdenden Pharmamarkt und die differenzierten Interessen seiner Stakeholder reagieren. Ein werteorientiertes Change Management gibt Konzernen letztlich den entscheidenden Anstoss, um sich als Branchenakteur mit Weitsicht zu positionieren. n

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QUALITÄT SICHERN Neue Effizienz für die Hydraulikindustrie

Der Sensorspezialist

Hochdruckfeste Miniatursensoren Von Felix Rug

Auch bei Hydraulikanwendungen geht der Trend hin zur Miniaturisierung der Komponenten. Das spart Materialkosten und erschliesst völlig neue Einsatzbereiche. Ebenso ist gerade bei hydraulischen Aktoren eine immer bessere Dynamik gefragt. Eine neue Miniatursensorbaureihe mit robuster Auslegung bietet nun widerstandsfähige Näherungsschalter in den Grössen M5 und M8 bei 1 und 1,5 mm Schaltabstand.

D

en Ansprüchen der modernen Hydraulikentwicklung Rechnung zu tragen, war das Ziel der Experten des Schweizer Sensorikherstellers Contrinex, als er die neue Serie induktiver Kleinstsensoren entwickelte. Die hohen mechanischen Belastungen durch die auch in Zukunft steigenden Arbeitsdrücke mussten sicher und dauerhaft aufgefangen werden. Nur so lässt sich eine lange Lebensdauer bei kleinem Sensordurchmesser und damit naturgemäss wenig schützender Wandstärke gewährleisten. Der Einsatz einer mittels eines patentierten Verfahrens mit der Hülse verbundenen keramischen Scheibe vor der aktiven Fläche brachte dabei den entscheidenden Durchbruch.

Felix Rug, International Product Manager, Contrinex GmbH, D-41334 Nettetal, T +49 (0)2153 7374-17, info@contrinex.de. Contrinex Schweiz AG, Gewerbestrasse 20, CH-6314 Unterägeri, T +41 (0)41 752 17 00, www.contrinex.ch

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Berührungsfrei messen vor Ort Da in der Hydraulik metallische Werkstoffe für Kolben und Kolbenstangen das Mittel der Wahl sind, eignet sich für ihre sichere und berührungsfreie Detektion das induktive Messverfahren besonders (Bild 1). Die Schwierigkeit dieses Messverfahrens ist, dass jegliche metallische «Wand» das Messsignal dämpft und so

den möglichen Schaltabstand beeinflusst. Dies lässt sich zwar über ausgeklügelte Auswerteverfahren minimieren, jedoch nie vollständig kompensieren. Gerade bei sehr kleinen Sensoren mit naturgemäss geringem Induktionsfeld macht sich das negativ bemerkbar. Kleine Sensoren sind aber essenziell für die weitere Miniaturisierung der Hydraulik. Neben einer speziell für den beschränkten Platz in M5- und M8-Sensoren entwickelten Messelektronik mussten die Schweizer Spezialisten daher eine Abdichtungslösung finden, die ohne allzu grosse Eigendämpfung absolut sicher die Elektronik gegen das Hydraulikmedium abdichtet. Da für einen Sensortausch immer der Systemdruck abgelassen werden muss, teilweise sogar das Medium, sind Auswechselaktionen zeitaufwendig. Die Anlage steht;

Bild 1: Induktive Sensoren eignen sich besonders für den Einsatz in Hydraulikzylindern

Contrinex ist ein international tätiger Sensorhersteller mit Stammsitz in Unterägeri, Schweiz. Als Visionär in Sachen Innovation und technischem Fortschritt setzt Contrinex stets neue Massstäbe in der Sensorwelt. Das Unternehmen passt seine induktiven und fotoelektrischen Sensoren sowie die RFID- und Sicherheitssysteme ständig an die wachsenden Bedürfnisse der Fabrikautomation an. Mit 40-jähriger Erfahrung und modernsten Fertigungsmethoden bietet Contrinex den Kunden eine breite Produktpalette. Die hochstehenden Spezialprodukte überzeugen bei Applikationen in extremen Umweltbedingungen oder beengten Platzverhältnissen. Gleichzeitig fliesst das Know-how auch in Standardprodukte ein, die dadurch weit über den Marktstandards liegen, zuverlässig und einfach zu handhaben sind. ___Infos: www.contrinex.com

das kostet Geld. Dauerhaft über lange Zeit dichte Sensoren, die druckwechselresistent ausgelegt sind, sparen daher deutlich bei Wartungs- und Betriebskosten.

In der Praxis Bei Hydraulikdrücken von 500 bar können durch plötzliches Schliessen eines Ventils Druckstösse bis zu 1000 bar auftreten. Dies kann man zwar konstruktiv weitgehend minimieren, jedoch sind gerade bei Störungen solche KurzzeitDruckspitzen nie auszuschliessen. Ein praxistauglicher Sensor muss daher bis 1000 bar Spitzendruck ohne Ausfall vertragen. Bei einem 5 mm durchmessenden Sensor liegen bei 1000 bar an der vorderen Fläche (ca. 19 mm2) rund 1900 N an, bei 8 mm (ca. 50 mm2) sind es 5000 N. Das entspricht rund 190 beziehungsweise 500 kg. Diese Kraft muss stirnseitig sicher abgefangen, auf die Wand des Sensors und von dieser auf die des Hydraulikzylinders übertragen werden. Bisherige Lösungen verwenden Kunststoff-Dichtpfropfen 35


QUALITÄT SICHERN als Einsatz, die in eine metallische Hülse eingeklebt werden. Doch als wirklich dauerhafter Abdichtwerkstoff kommt nur ein chemisch inertes Material wie Keramik in Betracht. Sie verhält sich auch unter hohen Drücken quasi starr, verformt sich nur minimal und hat keinen dämpfenden Einfluss auf das Signal.

Detail-Know-how Die Verbindung zwischen duktiler metallischer Sensorhülse und sprödfester Keramik ist schwierig. Die Sensorexperten fanden aber auch hier einen Weg, der sowohl eine Serienfertigung erlaubt wie auch die reproduzierbare Langzeitstabilität der Verbindung garantiert. Klebstoffe oder Löten kamen nicht in Betracht. Die Wahl fiel auf eine rein kraftschlüssige

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Verbindung durch Einschrumpfen des Keramikplättchens in die Metallhülse. Die geringe Wandstärke bei kleinen Sensoren ist dabei eine besondere Herausforderung, die bisherige Standardwerkstoffe für hochdruckfeste Sensoren wie V4A nicht erfüllen. Ein spezieller Edelstahl mit höchsten Festigkeitswerten lieferte die nötige Vorspannung beim Schrumpfen, um die Keramik sicher festzulegen. Eine galvanisch aufgetragene, weiche Kupfer-Zwischenschicht dient als metallische «Dichtung», um den Fügespalt zwischen Edelstahl und Keramik gegen chemische Einflüsse und Druck zu sichern. Heraus kam so eine langzeitstabile Sensorabdichtung, die gegenüber allen bisher verwendeten Hydraulikmedien resistent ist. Die mecha-

Bild 2: Der neue 5-mm-Miniatursensor mit den dichtenden Keramikscheiben

nische Auslegung für Dauerdrücke bis 500 bar bei Druckspitzen bis zu 1000 bar lässt den Einsatz in dem weiten Betriebsbereich moderner (Klein-)Hydrauliksysteme problemlos zu. Um diese Spitzendruckfestigkeit zu garantieren, wird jeder Sensor von Contrinex mit 100 Druckzyklen zu je 1000 bar getestet. Metallische Dichtungen eignen sich auch für Hochvakuum, da kein Gas diffundieren kann. Die neuen Kleinsensoren sind daher auch für anspruchsvolle Hochvakuumanwendungen von Haus aus geeignet.

Technische Daten Die nach diesem Prinzip entwickelten Sensoren mit 5 und 8 mm Durchmesser bieten für ihre Baugrösse erstaunliche Leistungen. Der DW-AD-503-P5-Sensor zeichnet sich durch einen Schaltabstand von 1 mm aus und ist auf über 1 Million Druckzyklen ausgelegt (Bild 2). Der Einsatzdruck darf zwischen 10-8 Torr und 1000 bar betragen. Der DW-AD-50-P8-Sensor punktet mit den gleichen Werten und kann dabei bis zu einem Schaltabstand von 1,5 mm sicher detektieren. Dank des patentier36

ten Condist-Verfahrens verfügen diese Sensoren über eine aussergewöhnliche Temperaturstabilität und einen erweiterten Temperaturbereich bis 100 °C. Unterschiedlich konfektionierte Anschlusskabel stehen auf Anfrage zur Verfügung. Alle Sensoren sind voll kompatibel mit den in der IEC 60947-5-3 geforderten EMVNormen. Sie bestehen alle erforderlichen Tests, insbesondere IEC 61000-4-2, IEC 61000-4-3, IEC 61000-4-4, IEC 61000-4-6 und IEC 61000-4-8. Moderne kleine Näherungssensoren mit induktiver Messtechnik eignen sich für Hydraulikanlagen besonders. Eine äusserst robuste, keramische Abdichtung verlängert nicht nur die Lebensdauer der Sensoren, sie mindert auch Ausfallzeiten durch Wartung. Die in dieser Baugrösse beispielhaften Schaltabstände erlauben eine sichere Steuerung der hydraulischen Komponenten und vermeiden Kolbencrashs und Folgeschäden im System. Damit sparen die Winzlinge nicht nur Platz in der Anlage, sie sichern auch einen kostengünstigen und dauerhaft zuverlässigen Betrieb moderner Hydraulikanlagen. n

MQ Management und Qualität 10/2012


NEWSLETTER Wenn das Büro zur Bühne wird

geht es dir beruflich? Mögliche Antworten: n (1) «Im vergangenen Jahr wurde ich zum Teamleiter befördert.» n (2) «Im vergangenen Jahr übernahm ich die Position des Teamleiters.»

Selbstdarstellung Wer Karriere machen will, muss sich auch zu inszenieren wissen. Gute Leistungen spielen da nicht immer die entscheidende Rolle. Stattdessen können bestimmte Eigenschaften so dramatisiert werden, dass trotzdem ein guter Eindruck entsteht. Wie das geht? Mit Impression Management und gezielten Selbstdarstellungstechniken. Vorhang auf!

W

as bringts, die eigenen Stärken zu kennen, fleissig zu sein und immerzu gute Arbeitsergebnisse zu liefern? Für das berufliche Weiterkommen wenig – solange kaum jemand etwas davon mitbekommt. Im Gegensatz dazu gibt es die anderen, die keine nennenswerte Leistung bringen und doch weiterkommen. Sie schaffen es zum Beispiel, in einer Präsentation wenig Aussagekräftiges zu sagen oder schlichtweg Unsinn zu erzählen und trotzdem gut beim Publikum anzukommen. Der Eindruck von einer Person und ihren Kompetenzen entsteht nicht aufgrund der präsentierten Leistung, sondern wird von ganz anderen Faktoren beeinflusst. Zum Beispiel entscheidet die nonverbale Kommunikation in hohem Masse darüber, ob wir uns vom Gegenüber überzeugen lassen oder jemand glaubwürdig erscheint. Dazu kommen weitere automatisierte Mechanismen wie der Halo-Effekt. Dieser Überstrahlungseffekt oder Wahrnehmungsfehler bewirkt, dass besondere Merkmale oder auch Leistungen andere Eigenschaften

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einer Person überstrahlen. Eine Person wirkt positiv, wenn sie andere ausserordentlich nett grüsst oder ihren Mitmenschen besondere Aufmerksamkeit schenkt. Dieser Person unterstellen wir unbewusst, dass sie auch in anderen Situationen freundlich ist, auch wenn wir dafür keine Erfahrungswerte haben.

Von der Bühne ins Büro Produktmarketing kennen die meisten, an Selbstmarketing denken die wenigsten. Dabei betreten wir jeden Tag die Bühne des Alltags – immer wenn wir mit anderen kommunizieren und interagieren. Vor einem Publikum stellen wir uns als Person, unsere Kompetenzen und Leistungen dar. Und wir füllen eine bestimmte Rolle mit einem bestimmten Image aus: Freund, Partner und Vereinsmitglied, Führungskraft oder Mitarbeiter; leistungsstark, aufgabenorientiert, sympathisch oder beziehungsorientiert. Jede unserer teilweise sehr unterschiedlichen Rollen ist ein Element unserer Persönlichkeit. Einige Rollen wählen wir selbst, andere werden uns zugeschrie-

ben. Das heisst, dass wir die Ausfüllung unserer Rolle, unser Image, selbst gestalten und beeinflussen können. So wie wir wirken wollen, müssen wir uns darstellen. Der Sozialpsychologe Erving Goffman beschreibt in einem Klassiker der Soziologie «Wir alle spielen Theater: Die Selbstdarstellung im Alltag», wie Menschen sich bewusst und unbewusst im Alltag präsentieren. Wie auf einer Bühne entspricht die vor einer Fassade dargestellte Rolle dem Gesamtverhalten einer Person. Die Rolle muss entsprechend der Fassade verkörpert werden. Die Zuschauer kennen diese genau, weswegen Verhalten, Kleidung, Statussymbole und Erwartungshaltungen an diese Rolle bedient werden müssen. Wer also Imagebildung betreibt, setzt Körpersprache, Kommunikation sowie die Streuung von Informationen über sich selbst kontrolliert und gezielt ein.

Statist oder Hauptdarsteller? Dass der Vergleich zwischen Theater und Berufswelt passend ist, verdeutlicht das Beispiel «sprachlicher Ausdruck». Der Managementtrainer und Karrierecoach Johannes Stärk zeigt in seinem Crashkurs zur Selbstpräsentation, dass wir uns schon durch unsere Sprache entweder zum Statisten oder zum Hauptdarsteller machen. Das veranschaulichen die unterschiedlichen Antwortmöglichkeiten auf die Frage nach der derzeitigen persönlichen beruflichen Situation. Wie

Wer mit (1) antwortet, stilisiert sich selbst zum Nebendarsteller, während Antwort (2) dem Gegenüber vermittelt, die Rolle des Hauptdarstellers einzunehmen. Mit Impression Management soll bei anderen ein bestimmter Eindruck von sich gefördert werden. Etwa durch Einschmeicheln, Erweisen von Gefälligkeiten, aber auch durch Einschüchtern, Eigenwerbung, vorbildliches Verhalten oder das Bemühen darum, dass positive Ergebnisse einem selbst zugeschrieben werden. Um zu wissen, was ins rechte Licht gerückt werden soll, ist die Dokumentation von grossen wie kleinen Erfolgen wichtig. Auch das regelmässige Einholen von Feedback ermöglicht die Selbstpräsentation. Denn der Vorgesetzte wird damit aufgefordert, sich Gedanken über die Leistungen seines Mitarbeiters zu machen. Selbstmarketing bedeutet: Negativassoziationen vermeiden und Positivassoziationen fördern. Doch letztlich gilt: Ein überzeugender positiver Gesamteindruck entsteht erst durch das harmonische Zusammenwirken aller Signale, die wir an andere aussenden. n

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

TÜV-Seminare

MQ

Management undQualität

WI-Tag 2012

Prozessmanager SGO-CAS

TÜV NORD Akademie

Vierter Wirtschaftsingenieurtag: «Macht durch Information?» ___19. Oktober, Baden Auskunft: www.wi-tag.ch

Umfassendes Verständnis von Prozessmanagement. ___29. Oktober bis 4. Februar 2013 (13 Tage), Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Auskunft: www.tuevnordakademie.de/seminare Das Lieferantenaudit/Second-Party-Audit 10. und 11. Dezember, München Prüfmittelbeauftragter (TÜV) 11. und 12. Dezember, Hannover

Prüfstellen-Unabhängigkeit

TÜV Rheinland Akademie

SNV: Prüf- und Kalibrierlaboratorien. ___30. Oktober, Kloten Auskunft: www.snv.ch

Auskunft: www.tuev-akademie.de Qualitätsmanagement im Einkauf 5. und 6. Dezember, Stuttgart 10. und 11. Dezember, Hamburg Qualitätsmanagement im Wareneingang 17. und 18. Dezember, Stuttgart

Produktmanagement-Modell SGO-Lehrgang. ___19. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Interne Kontrollsysteme Aufbau eines effizienten und effektiven IKS. ___22. bis 24. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

QS World MBA Tour Business Schools stellen sich vor. ___24. Oktober, Zürich Auskunft: www.topmba.com

Persönlichkeitskompetenz Das eigene Potenzial nutzen. ___24. Oktober, Olten Auskunft: www.sohk.ch

Konsumgüter 2023+ 8. GS1 Business Day. ___24. Oktober, Zürich Auskunft: www.gsi1.ch

Prozessmanagement Dreitägiger Lehrgang. ___24., 25. Oktober und 21. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Finanzethik 3. Internationaler Kongress. ___25. und 26. Oktober, Zürich Auskunft: www.fh-hwz.ch

Gesundheitswesen Verbesserung des Prozessmanagements. ___25., 26. Oktober und 20. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

TQM Business Process Analyst Grundlagen, Methoden, Werkzeuge (Trilogue-Cham mit KBZ-Zug). ___26. und 27. Oktober, 9. und 10. November, Gisikon Auskunft: www.triologue.ch, www.kbz-zug.ch

Sicher entscheiden Praxiskurs für Not- und Krisenfälle. ___29. bis 31. Oktober, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Diversity-Management In der Vielfalt liegt der Reichtum. ___31. Oktober, Biel Auskunft: www.oebu.ch

23. Europa Forum Luzern Thema: Globale Machtverschiebungen. ___5. und 6. November, Luzern Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

Swiss ICT Symposium 2012 Wohin bewegt sich der Werkplatz Schweiz? ___6. und 7. November, Luzern Auskunft: www.swissict-symposium.ch

QM-System – radikal einfach Information: Limsophy BPM. ___7. November, Zürich Auskunft: www.consys.ch

Executive Excellence Topmanagement und das neue EFQM-Modell. ___ab 7. November, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

2. Master-Messe Hochschulen präsentieren Masterstudiengänge. ___9. und 10. November, Zürich-Oerlikon Auskunft: www.together-online.ch

TÜV Akademie Thüringen Auskunft: www.die-tuev-akademie.de Grundlagen «EFQ-Modell für Excellence» 11. und 12. Dezember, Erfurt Toyota-Produktions-System TPS 3. und 4. Dezember, Gera

TÜV SÜD Akademie Auskunft: www.tuev-sued.de/akademie Prozessorientierte Managementsysteme mit Daten und Fakten erfolgreich steuern 17. und 18. Dezember, Dresden Prüfmittelmanagement – ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Qualität 17. und 18. Dezember, München

Weitere Seminare

Nachhaltigkeit von Projekten

WZL-Forum

Instrumente und Methoden zur Beurteilung. ___15. und 16. November, Biel Auskunft: www.sanu.ch

Auskunft: www.wzlforum.rwth-aachen.de Top Executive Seminar Lean Innovation 12. bis 14. Dezember, Aachen Technologieeinkauf 13. Dezember, Aachen

Arbeitsrecht Seminar mit Prof. Dr. Jürg Brühwiler. ___15. November, Balsthal Auskunft: www.sohk.ch

Lebendige Führung

42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623 Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse. Druckauflage Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt)

7894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 Verlagsleitung: Oliver Zuckschwerdt Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66, Postfach CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com

ISO 27001 Lead Auditor IRCA-zertifizierter Lehrgang. ___12. bis 16. November, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

36. SGO-Herbsttagung. ___25. November, Zürich Auskunft: www.sgo.ch

38

TÜV Saarland Auskunft: www.tuev-seminare.de Die 5S-Methode in der praktischen Anwendung 5. Dezember, Sulzbach/Saar Beauftragter für den Einsatz und die Koordination von Fremdfirmen 11. und 12. Dezember, Dresden 12. und 13. Dezember, Hamburg

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

Management-Circle Auskunft: www.managementcircle.de Jahrestagung «Lean mit KAIZEN®» 20. und 21. November, München Internes Marketing für das Qualitätsmanagement 15. und 16. November, Stuttgart

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