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Alta dirección

Liderazgo actual

alcánzalo si puedes

En esta sección: Este mundo hiperconectado y saturado de información reclama innovación en el comportamiento social, en los modelos de negocio y, sobre todo, en la estructura del líder. Santiago García García propone cambios en la dirección de personas. Antonio Sancho y Maldonado describe el modelo «Dirección por competencias», una cultura de desarrollo que impulsa el desempeño de cada integrante de la institución. La mercadotecnia adopta tecnología científica con miras a garantizar la efectividad de la publicidad. Miguel Ángel Axtle plantea la posibilidad de hacer un «marketing objetivo» que no apueste los presupuestos como si se tratara de un juego de azar.


Fundador y socio director de Jakobsland Partners (www.jakobsland.com), firma especializada en dirección y gestión de personas. Su blog www.santigarcia.net está considerado una de las principales bitácoras sobre recursos humanos en lengua española. Es licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra y MBA por IESE.

el mundo cambia

¿Por qué los

líderes no?

Muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo. Si las ventajas son tan evidentes como explica este artículo, por qué no «utilizar el pasado como un trampolín y no como un sofá». El líder actual requiere notas diferentes; no es fácil romper paradigmas y cuestionar todo, pero más que nada es cuestión de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, diálogo, sensibilidad… Está en juego su competitividad y supervivencia. Santiago García García

L

os avances en tecnologías de la información y comunicaciones, en particular el fenómeno de la red 2.0, están transformando las reglas del juego de la sociedad y la economía. En este mundo hiperconectado, saturado de información, que no conoce fronteras; surgen nuevas pautas de comportamiento social y nuevos modelos de negocio con estructuras más ligeras, abiertas y flexibles, pero también más efímeras. El mercado de trabajo se torna más transparente y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que estaba sometido. A pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a prácticas de dirección de personas que contradicen esa nueva realidad. ¿Por qué?

HIPERCONECTADOS E «INFOXICADOS»

Gracias al desarrollo de internet, el despliegue de redes de banda ancha, la caída en los costos de procesamiento y almacenamiento de la información, y la convergencia entre computadoras y telefonía móvil, podemos comunicarnos 316

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desde cualquier lugar a cualquier parte del mundo, en cualquier momento y a un costo cada vez menor. La información ya no es un recurso escaso, de difícil acceso, privilegio de una élite. Tenemos toda la que podemos necesitar a pocos clicks de distancia, aunque, como contrapartida, resulta más difícil repartir nuestra atención entre un número creciente de estímulos que compiten para captarla en un entorno cada día más «infoxicado» (Benito-Ruiz, 2009). La red 2.0 aceleró estos cambios al convertir a los usuarios, de consumidores pasivos de información en principales generadores de contenidos. Millones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, protagonizan una historia de colaboración a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que transforma las reglas del juego de la política, la economía y la sociedad, y se traduce

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en una explosión de productividad e innovación nunca antes vista que se expande, imparable, conforme más individuos aportan su granito de arena en la red de redes. Esta revolución no sólo está cambiando el mundo, también la forma en que el mundo cambia (Dans, 2010). Basta observar cómo se comportan sus usuarios: las ideas compiten en pie de igualdad, surgen grupos, se organizan solos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquías son espontáneas, nadie las impone ni hay una autoridad central que asigne recursos, éstos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir información, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quién eres. Por tanto, los líderes lo son en cuanto están al servicio del grupo (Hamel, 2010).

Para los «nativos digitales» esos son valores, algo natural, han desarrollado una enorme capacidad para discernir lo que les interesa y para resolver problemas de forma rápida, colaboran y comparten ideas con facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores (Boschma, 2008).

Mercados inteligentes

Para las empresas el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafíos. Hace diez años, cuando nadie hablaba de la red 2.0, cuatro visionarios escribieron el denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la red para empresas y mercados (Locke, Levine, Searls, & Weinberger, 2000). Una década después, tal como predijeron, los mercados se han vuel-


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to más inteligentes. Sectores enteros entran en declive y florecen nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en internet, la venta de cantidades muy pequeñas de productos también puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada «economía de lo gratis» donde, paradójicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la red muchos costos operativos tienden a cero (Anderson, 2009).

LA TRANSPARENCIA NO ES ALTERNATIVA

Consecuencia importante del desarrollo de la red 2.0 es que todo acaba sa-

Millones de usuarios

protagonizan una historia de colaboración a una escala desconocida. Esta revolución no sólo está cambiando el mundo, también la forma en que el mundo cambia. liendo a la luz. Guardar secretos deja de tener sentido, lo que supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. La Red posibilita un marketing conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las pequeñas empresas un potencial de generar opinión hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aunque también es cierto que si les decepciona no se callarán, lo compartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácilmente, por muchas campañas de relaciones públicas que se hagan. Por otra parte, se reducen notablemente muchos costos de transacción, que influyen en que una empresa decida integrar determinada actividad en su estructura o externalizarla (subcontratar) en el mercado (Williamson, 1981). Mejores herramientas facilitan buscar y procesar la información y disminuye el costo para coordinar proveedores externos. Se estandariza la portabilidad de las soluciones tecnológicas, se reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A lo que se suma mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el control para que se cumplan los acuerdos y se establezcan incentivos más eficaces.

SE DERRIBAN MUROS

Una opción para las empresas que se planteen externalizar algunos procesos es ponerlos en manos de las masas para aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado crowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de la empresa podrían experimentar los beneficios de esta fórmula. Por ejemplo, en el área de innovación y desarrollo, cada día más empresas aprovechan la red 2.0 como un medio para «permeabilizar» sus estructuras y adoptan modelos de «innovación abierta» a través de los cuales consiguen ideas y feedback de otras instituciones, empresas e individuos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiquetados como «ajenos a la empresa» o incluso competidores– sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. En este contexto surgen los «mercados de soluciones», como InnoCentive, una plataforma virtual impulsada por la farmacéutica Lilly, a través de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad científica los desafíos que enfrentan en materia de investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas. En otras ocasiones los propios clientes de la empresa, sus usuarios o sus «seguidores», asumen funciones que antes realizaban empleados de la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de 316

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usuarios son quienes mejor pueden ayudar a encontrar fallos críticos en su software; o la propia agencia espacial estadounidense NASA, que, con su programa Clickworkers, ha externalizado en una comunidad de más de 80 mil voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en la superficie de planetas y asteroides. En paralelo, asistimos al auge de las llamadas «comunidades profesionales virtuales», plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como diseño o programación, compiten para conseguir que una empresa que necesita desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Además de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.

mando. La información y el conocimiento se distribuyen y transmiten con fluidez, sólo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etcétera) necesarias, y los problemas –y las capacidades que pueden solucionarlos– son fácilmente localizables. Estas nuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccional y el desarrollo de conversaciones que ayudan a la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios de un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio que le exige mayor variedad de capacidades y ofrece mecanismos que permiten «activar» con rapidez esas capacidades cuando se requieren. Un entorno en el que la descripción de puestos de trabajo y los organigramas quedan obsoletos a tal velocidad que algunas compañías han decidido abandonar estas prácticas por entender que, más que una ayuda, constituyen un

Las empresas tienen más información sobre empleados

y candidatos y viceversa. Surgen sitios que informan sobre las «interioridades de las empresas» como GlassDoor o como eBoss Watch, que informa sobre los jefes. LA ESTRUCTURA SE ALIGERA Y LA CADUCIDAD SE ADELANTA

Aparte de externalizar más actividades, cada día más empresas evolucionan hacia estructuras más orgánicas y surgen estructuras en red (Miles & Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales y se basan en la colaboración, transparencia, el mérito, y la auto-organización, más que en el control o el

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corsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa. Deberemos acostumbrarnos también a que las empresas mueran más jóvenes. En muchos sectores va siendo normal –cada vez más– que un grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Que la vida de las empresas vaya a ser más corta no es algo preocupante sino lo

contrario. En un entorno en cambio constante quizá sea la mejor forma, si no la única, de servir y añadir valor a clientes, inversores y empleados, aunque también es cierto que el cambio de paradigma es profundo y no será fácil para muchos aceptarlo.

EL BOOM DEL TELETRABAJO

Los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo y en qué trabajamos, también en dónde y cuándo. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que vamos y en el que permanecemos un tiempo determinado. El acceso a banda ancha, las tarifas planas y los nuevos canales como mensajería instantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP y las propias redes sociales contribuyen a que cada vez más personas teletrabajen aunque sea parte de su jornada. El teletrabajo supone ventajas para la empresa: ahorro en espacio de oficinas, facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta. También supone indudables ventajas para los teletrabajadores: conciliar mejor trabajo y vida familiar, flexibilidad, eliminación del tiempo y costo de traslado y mayor libertad para elegir lugar de residencia. Desde luego, no faltan riesgos, el modelo puede derivar en pérdidas de control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentos de gastos de viaje, etcétera. Muchos problemas se dan porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es sólo cuestión de invertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más. Su éxito pasa por analizar bien las cualidades de los empleados a quienes va a afectar la medida –no todo el mundo vale para eso–, adaptar procesos y estructura de la organización, replantearse las necesidades de personal, establecer mecanismos para


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medir la productividad de los teletrabajadores y para favorecer su integración en el tejido de relaciones sociales de la organización.

EL TALENTO SE DESLOCALIZA

El carácter global del internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y trabajen con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rincón del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que más empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparación de los trabajadores en los países en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cualificado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor añadido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programación, diseño, traducción, secretariado o atención a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocrática que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos países del mundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además, pueden percibir a través de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de débito.

«GENERACIÓN STANDBY»

El desarrollo tecnológico permite cuestionarnos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada día más empresas dejen que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro, de tareas que pueden hacerse de forma asíncrona y facilita, que en un mismo proyecto puedan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con

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distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el número de individuos que no desconecta del todo de sus asuntos particulares mientras trabaja ni tampoco desconecta del todo de su trabajo cuando está en casa. Forman lo que la consultora Clearswift denomina la «generación standby» (Clearswift, 2010).

sonal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y requieren nuevas competencias. Pero encontramos que al sistema educativo le cuesta «generar» trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, y se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes están preparados para un mundo en red de quienes no lo están.

TRANSPARENCIA Y SIMETRÍA

Las ideas compiten en pie de igualdad,

surgen grupos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquías son espontáneas, nadie las impone no hay autoridad central y los recursos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas. MERCADO DE TRABAJO: MANTEner EL EQUILIBRIO

También se están alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economía de la información y el conocimiento hace que más sectores necesiten per-

La característica más significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Las empresas pueden encontrar en la red información sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la información contenida en redes profesionales como LinkedIn, Xing, o Viadeo y rastrear en internet otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicación. El problema es que la cantidad de información sobre un candidato que se puede encontrar en la red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en prácticas poco éticas o ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usar este nuevo medio, o por ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones. Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fenómeno de doble dirección y trae consigo mayor simetría en las relaciones entre organizaciones y personas. Igual que las empresas tienen a su alcance más informa-


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ción sobre empleados y candidatos, éstos tienen oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías con que se relacionan. A través de lo que escriben en la red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha información sobre las organizaciones para las que les gustaría trabajar: sus necesidades, situación económica, planes de futuro, cultura empresarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente proporcionar información sobre las «interioridades de las empresas» como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la

relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa. O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar información sobre quienes podrían ser sus próximos jefes de otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.

EMPLOYER BRANDING VS. MARCA PERSONAL

Mayor transparencia y simetría en las relaciones lleva a que empresas e individuos compitan para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seducción, pero en el que nadie «se casa» con nadie.

Así, crece el número de empresas que desarrollan iniciativas para que la gente las considere un buen lugar para trabajar. Piensan con cuidado qué tipo de personas necesitan, y qué propuesta deben transmitir al mercado de trabajo para atraer a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por las cosas que valoran o les preocupan. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter... Llegan a desarrollar campañas de relaciones públicas y marketing (employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y servicios. Para amplificar el alcance de estas acciones involucran a sus traba316

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jadores y promueven asociaciones de antiguos empleados. En contrapartida, los individuos son cada vez más conscientes de la importancia de su «empleabilidad», de su reputación online y dedican más tiempo y recursos a cultivar su «marca personal» para «comercializar» ese valor. Practican el egosurfing –buscan información sobre ellos en la red– y cuidan que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre sí y estén debidamente actualizados. Participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen networking. Todo para que las empresas las encuentren con más facilidad, o para que el mercado las reconozca como poseedoras de determinadas competencias.

EL FUTURO DE LOS INTERMEDIARIOS

Ese mercado de trabajo más transparente y simétrico también exige que los intermediarios se adapten al nuevo escenario. Es un hecho que la generalización de las redes sociales como canal de reclutamiento y selección de personal, junto a la recesión económica de los últimos años, han provocado una caída significativa del volumen de negocio de agencias de selección y headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empeñados en mantener modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar su modus operandi –lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha–, otros encuentran en esta situación una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que apuesta por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.

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Los portales de empleo tradicionales, que hace una década revolucionaron el mundo del reclutamiento y la selección, también necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Esto requiere aportar al mercado algo más que un tablón de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos más o menos extensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en un lugar donde, más allá de intercambiar información sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Tienen que volverse más inteligentes, perfeccionar sus herramientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren y ayudarles a explotar e interpretar la información que contienen sus plataformas. Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográficas para reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.

LIDERAR ES CUESTIÓN DE VALORES

Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Pero si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, empleadas en los últimos cincuenta años. Unas formas de hacer que en numerosas ocasiones contradicen el espíritu que inspira la revolución 2.0. El problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fenómeno, ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que «hay que estar ahí», pero sin reflexionar en el «cómo» ni el «porqué» de esas decisiones, ni

ser conscientes de que la condición de «empresa 2.0» es más una cuestión de cultura organizativa que de herramientas tecnológicas. A esto se añade que muchos, además, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, se aferran a fórmulas exitosas hasta hace una década, pero que hoy difícilmente encajan con los valores de las nuevas generacio nes, los nuevos modelos organizativos y un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que desaprovechan gran parte del valor que podrían extraer de las nuevas tecnologías.

PERFIL DEL NUEVO LÍDER

Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus líderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organización 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una «marca de liderazgo» propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características: La mirada al frente. El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, «utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá». Su prioridad es asegurar que toda la organización se alinee con la visión que persigue y que ese camino se recorra lo más rápido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economías de red que aumenten los costos de sustitución y compliquen las cosas a posibles competidores.


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Meritocracia. En una verdadera organización 2.0 el poder está distribuido y el «ordeno y mando» no funciona. El líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso. Autenticidad. Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le «ve el plumero» enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar pérdidas de credibilidad y desorientación sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa. Apertura y transparencia. Pero no sólo hace lo que dice, también dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el porqué de sus decisiones, informa de éxitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación y se abra al mundo. Diálogo. La comunicación unidireccional no basta, prioridad del líder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organización. Más que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando

quier obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.

El poder ahora deriva

de compartir información, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quién eres. Por tanto, los líderes lo son en cuanto están al servicio del grupo. y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el «síndrome del emperador desnudo». Confianza. Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podrá tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad. Valentía. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su «zona de comodidad» y anima a todos los miembros de la organización a comportarse así. No se obsesiona por las «mejores prácticas del mercado», sino que aspira a más. Un poco iconoclasta, está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cual-

Humildad. Reconoce sus carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, inquietud que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y capacidades que lo llevaron a la posición de liderazgo no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro. Humanismo. Finalmente, ese líder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes– que mueven a la acción a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero también que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la «generación Y» ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el «café con leche para todos» hace tiempo que no funciona.

ENTONCES, ¿QUÉ NOS LO IMPIDE?

Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organización, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnología, su adaptación al entorno y su competitividad ¿por qué muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo? En nuestra opinión, las razones son múltiples y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a falta de conciencia de los directivos de cómo se percibe y qué efectos produce su estilo en las personas de la organización, y a que desco316

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nocen lo que podrían conseguir si lo modificasen. En otros casos, es porque no acaban de creer el carácter estratégico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende cada vez más de sus activos intangibles: las capacidades de sus personas y su capital relacional (o social), es decir, el valor que añade la red de relaciones sociales que configuran la organización y la conectan con su entorno. Otra razón es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, no sólo desconocen las soluciones tecnológicas existentes y sus posibilidades, tampoco son capaces de trabajar, interpretar, analizar y difundir información en un mundo saturado de ella y entender las pautas de comportamiento a seguir en un entorno donde, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden (Adell, 2010). En otras ocasiones, condicionan el comportamiento de los directivos procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 apuntados y el inmovilismo de algunas personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la razón de su existencia. Además, en no pocas empresas, la función de Recursos Humanos, que debería alentar el desarrollo del liderazgo en la organización, carece de la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesarias para impulsar la adopción de patrones de comportamiento que permitirían a la empresa aprovechar al máximo las posibilidades del nuevo escenario. Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Una organización presidida por una cultura de desconfianza y opacidad jamás será 2.0. Ese estilo que lleva a numerosas empresas a prohibir a sus empleados acceder a sus redes sociales desde la computadora del trabajo –como si no pudieran hacerlo desde su teléfono móvil y sin que les cueste–.

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Surgen los «mercados de soluciones»,

como InnoCentive, plataforma virtual que permite plantear a la comunidad científica desafíos de investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas. También es la razón de que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefieren a sus empleados donde los puedan ver, porque «a saber qué harán si no los tenemos controlados». La falta de confianza y la consiguiente necesidad de tener todo controlado, obstaculizan que la información fluya libre. Hay que sumar un último factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refleja prudencia–, y miedo a perder el control, a que queden al descubierto los secretos de la organización o su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario. Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es tarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionar las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas y todas las dimensiones de la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero no se puede posponer indefinida-

mente. Antes o después casi todas las organizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego su competitividad y, en último término, su supervivencia. Adell, Jordi (24/X/2010), «Competencia digital: mapa conceptual», recuperado el 25/XI2010 en http://www.youtube. com/watch?v=eAL5ZkhnBkE Anderson, Chris (2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, Nueva York Benito-Ruiz, Elena (2009), «Infoxication 2.0.», en Thomas, Michael, Handbook of Research on Web 2.0 and Second Language Learning, IGI-InfoSci, Pennsylvania, pp. 60-79 Boschma, Jeroen (2008), Generación Einstein, Gestión 2000, Barcelona Clearswift (2010), «Generation Standby on the Increase», recuperado el 11/X/2010, de Clearswift: Unifying Information Security: http://www.clearswift.com/news/ press-releases/generation-standby-onthe-increase Dans, Enrique (2010), Todo va a cambiar, Deusto, Barcelona. Hamel, Gary (17/IX/2010), «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», recuperado el 11/XI/2010, de FreshMIX: daily dispatches from the management vanguard, en http://www. managementexchange.com/blog/facebook-generation-vs-fortune-500 Locke, Christopher; Levine, Rick; Searls, Doc y Weinberger, David (2000), The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Perseus Books, Cambridge (MA) Miles, Raymond E., y Snow, Charles C. (1986), «Network Organizations: New Concepts for New Forms», The McKinsey Quarterly, nº 4, pp. 53-66 Ulrich, Dave y Smallwood, Norm (2007), «Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value», Harvard Business School Press, Boston (MA) Williamson, Oliver E. (1981), «The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach», American Journal of Sociology, vol. 87, nº 3, pp. 548-577.


El mundo cambia. ¿Por qué los líderes no?