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F O K U S : S T R AT E G I S C H E R E I N K A U F 2 0 2 0 P RO GR AM M

Z U R

N E U P O S I T I O N I E R U N G D E S S T R AT E G I S C H E N E I N K A U F S


Ver채nderungsbedarf erkennen


Einkauf rückt zukünftig stärker in gesamtunternehmerische Verantwortung Auszug Studienergebnisse Santiago Studie: Strategie Einkauf 2020

Auszug Studienergebnisse1

Interpretation

Frage 1: Die Einkaufsorganisation verändert sich zunehmend. In welcher Rolle sehen Sie den Einkauf in Ihrem Unternehmen in der Zukunft?

 Mehr als 33% der Teilnehmer sehen die Notwendigkeit des Strategischen Einkaufs, sich zu einem „Berater entlang der Wertschöpfungskette“ des Unternehmens zu entwickeln

Antworten Rollen

%

Rangliste

Als Berater entlang der Wertschöpfungskette

33%

Top 1

Als Supply Chain Manager

21%

Top 2

Als Kostenwächter

18%

Top 3

Als Entwicklungspartner (F&E, Lieferanten)

17%

Als Service Center

11%

 Der Einkauf wird damit in eine komplett neue Rolle gehoben und muss seinen Aktionsradius deutlich ausweiten  Der „Berater“ wird dabei als eine Weiterentwicklung der Rolle gesehen und beinhaltet die Funktionen des Supply Chain Managers und des Kostenwächters

Die Neuausrichtung hin zu einem Wertschöpfungspartner stellt Organisationen vor bedeutende Herausforderungen 1

Die Studie Strategie Einkauf 2020 wurde Anfang 2011 in Kooperation mit der European Management School durchgeführt

2


Scope erweitern


Zukünftige Rolle spiegelt ein deutlich erweitertes Tätigkeitsfeld

Anforderungen

Rollenentwicklung

Überblick Anforderungen „Heute“ vs. „Ziel“

4

Früher

Heute

Ziel

Einkäufer

Strategischer Einkäufer

Wertschöpfungsberater

 Sicherstellung Versorgungssicherheit mit adäquaten Lieferanten

 Aktives Risikomanagement (Währungs-, Preisrisiken)

 Realisierung Einsparungen über das betreute Einkaufsvolumen

 Ergebnis- und risikoorientiertes Controlling und Reporting

 Unterstützung aller Funktionen bei der Optimierung der Kostensituation

 Abdeckung aller Warengruppen mit Warengruppenstrategien

 Enge Abstimmung entlang der Wertschöpfungskette zur Renditeoptimierung

 Durchführung aktives Lieferantenmanagement

 Antizipation und Konfrontation von Marktentwicklungen

 Zusammenarbeit mit F&E zur Einbringung Einkaufsexpertise

 Aufbau Lieferanten zu Entwicklungs-, Optimierungs- und Wachstumspartnern


Ver채nderung steuern


Stellhebel bereiten optimale Ausgangsposition für Rollenwechsel Ergebnisse Einkaufsstudie: Übersicht Stellhebel

Stellhebel Komplexitätsreduktion

Stellhebel Prozesseffizienz

Stellhebel Positionierung

KPIs2 (Beispiele):

KPIs (Beispiele):

KPIs (Beispiele):

# Lieferanten/Warengruppe

% automatisch abgew. Bestellungen

Zeitpunkt Einbindung Einkauf in F&E

# Warengruppen/Einkaufsvolumen

% Abdeckung durch e-Shop

Akzeptanz im Unternehmen

# Prozessvarianten

Anteil betreutes Einkaufsvolumen vom gesamten Einkaufsvolumen

Management Attention

 Nutzung Einkaufskooperationen und Outsourcing

 Definition eines Einkaufsprozesses (operativ und strategisch)

 Sicherstellung Messbarkeit Einkaufserfolge

 Konzentration auf strategische Kernwarengruppen

 Organisatorische Trennung strategischer und operativer Einkaufsprozess1

 Darstellung Einkaufserfolge und Nutzen für Unternehmensziele

 Standardisierung Informationspflichten Lieferanten

 Automatisierung von Bestell- und Rechnungsbearbeitung

 Aufbau erfolgsorientierte Kommunikation zu anderen Funktionen

 Standardisierung und Harmonisierung von Einkaufsprozessen

 Unterbindung Maverick Buying und Abwicklung gesamtes Einkaufsvolumen

 Einbindung Top-Management als Pate für Neuausrichtung

Erfolgsorientiertes Einkaufscontrolling sichert Umsetzungserfolg 6

1

Ausnahme bei Projektgeschäft

2 Key Performance Indicator


Umsetzung beschleunigen


In 4 Wochen Entwicklungsplan für Neuausrichtung Vorgehensweise Santiago Set-up

Volumen/FTE Einkauf

Wertschöpfungspartner

Ziel Heute

 Festlegung Untersuchungsumfang und -tiefe

 Klärung Daten- und Mitarbeiterverfügbarkeit

Gestern

Analyse

Handlungsbedarf

 Analyse Potenzial Komplexitätsreduktion

 Entwicklung Handlungsempfehlungen

 Analyse Potenzial Prozessoptimierung

 Entwicklung Bebauungsplan und Vorgehensweise

 Analyse Potenzial Optimierung Positionierung Einkauf

 Definition Maßnahmenplan und Verantwortlichkeiten

Betreuungsintensität

Kick-off Einkauf 2020

3 Wochen

Zwischenpräsentation

1 Woche

Handlungsempfehlungen

Einbindung der Stakeholder und Führungskräfte sichert Akzeptanz der Ergebnisse 8


Santiago: The Strategy and Structure Advisors


Santiago: Kompetenter Partner für Einkauf Ausgewählte Einkaufsprogramme und Kontakt Santiago Santiago begleitet mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne bei der Reorganisation und Performancesteigerung von Einkaufsorganisationen. Wir können Ihnen erprobte Einkaufsprogramme anbieten und stehen für nähere Auskünfte gerne zur Verfügung (bitte ankreuzen):  Sie möchten eine globale Einkaufsorganisation im Rahmen eines Shared Service Center aufbauen?  Sie möchten das Einkaufscontrolling professionalisieren und Ihre Organisation benchmarken?  Sie möchten Einkaufssysteme einführen? Kontakt Santiago:

Ihre Daten (bitte per Fax +49 2156 49669-19)

Santiago GmbH & Co. KG

Firma: ____________________________

Postfach 40 12 02

Name: ____________________________

D – 47866 Willich

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Fax +49 2156 49669-19

Ort:

www.santiago-advisors.com

Telefon: ____________________________ Mail:

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Christian Prinz zu Salm-Horstmar Managing Partner christian.salm@santiago-advisors.com Mobile +49 151 2033 53 23 10


Neupositionierung strategischer Einkauf  

FOKUS : STRATEGISCHER EINKAUF 2020 PROGRAMM zur Neupositionierung des strategischen Einkaufs Veränderungsbedarf erkennen

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