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I N N O V AT I O N S M A N A G E M E N T 2 . 0 P RO G R A M M F Ü R E I N Z U K U N F T S O R I E N T I E RT E S I N N OVAT I O N S M A N AG E M E N T


Potenziale erkennen und konsequent erschlieĂ&#x;en


Innovationsmanagement als nachhaltigen Treiber für Wachstum stärken Ausgangssituation und Anforderungen Innovationsmanagement Ausgangssituation Innovationsmanagement

Anforderungen Innovationsmanagement

 Hohe Nachfrage nach hochwertigen innovativen Produkten in internationalen Märkten

 Klare strategische Verankerung Innovationsmanagement im Unternehmen Anstieg F&E-Aufwand*

 Grundsätzlich hohe Bedeutung Innovationsmanagement in deutschen Unternehmen

 Etablierung schlagkräftige Organisationsplattform als Basis zukünftiger Innovationen

Mrd. € ~60,0

 Steigende F&E-Ausgaben gegeben, aber Output und Performance schwer greifbar

~50,0

 Gewährleistung effiziente und effektive Innovationsprozesse

~40,0

 Innovationsprozesse oftmals nicht zielorientiert (auf Kundenbedürfnisse) ausgerichtet

 Vernetzung mit externen Partnern und enge Einbindung von Kunden und Lieferanten

 Innovative Lösungen für komplexe Probleme häufig nur mit neuen Partnerschaften lösbar

2000

Hoher Stellenwert, aber Operationalisierung ist Herausforderung

Setzen wir unser F&E-Budget optimal und zielgerichtet ein?

2005

2010

 Sicherstellung effektive Steuerung der Innovationsressourcen

Innovationsmanagement professionalisieren und an Marktanforderungen ausrichten

Richtige Aufstellung des Innovationsmanagements ermöglicht „Wege zum Wachstum“ 2

* Interne und externe F&E-Aufwendungen deutscher Unternehmen Quelle: Statistisches Bundesamt; Santiago Advisors Research

2


Wer den Hafen nicht kennt, f端r den ist kein Wind g端nstig


Vier zentrale Bausteine für ein zukunftsorientiertes Innovationsmanagement Bausteine Innovationsmanagement 2.0 1

 Identifikation und Umsetzung optimaler organisatorischer Plattform für Innovation

Organisatorische Plattform

 Optimierung im Zielkonflikt „Innovationskraft“ und „Effizienz“

Schlagkraft

 Schaffung ausreichender Freiräume für kreative „Ideengenerierung“ 2

 Analyse und Optimierung wesentlicher Kostentreiber in Innovationsprozess Lean Innovation

 Etablierung effizienter Strukturen mit eindeutigen Roles & Responsibilities

Effizienz

 Gewährleistung optimaler Zusammenarbeit der beteiligten Funktionen 3

 Vernetzung mit ausgewählten Kooperationspartnern auf Basis Wertschöpfungskette Open Innovation

 Gezielte Einbindung Kunden und Lieferanten als Innovationspartner

Know-how

 Teilnahme an Netzwerken und Clustern (z.B. Technologienetzwerke) 4

 Ausrichtung der Steuerungsparameter an Unternehmens- und Innovationsstrategie Innovationssteuerung

 Wirksame Steuerung Innovations-Ressourcen, -Geschwindigkeit und -Mitarbeiter

Effektivität

 Abgestuftes Risikomanagement im Spektrum von Follow-me- bis zu Top-Innovatoren Gesamthafte Bearbeitung aller Bausteine ermöglicht optimalen Ressourceneinsatz und signifikante Leistungssteigerung des Innovationsmanagements 4


Strategische Aufstellung ist Basis f端r Erfolg


I Organisatorische Basismodelle situationsspezifisch adaptieren Baustein 1: Organisatorische Plattform Zyklischer Wechsel

Separate Organisation

Innovation

Effizienz

CEO

Effizienz

Parallele Organisation

Integriertes Netzwerk

CEO

Innovation

Effizienz

CEO

Innovation

Innovation

Effizienz

 Zyklischer Wechsel zwischen zentralem und dezentralem Set-up der Organisation

 Separierung Organisation in eine operative und eine innovative Einheit

 Aufteilung Mitarbeiter in Primärstruktur und teilweise in Projektstruktur

 Primärstruktur besteht grundsätzlich aus zwei Dimensionen

 Dezentrale Organisation schafft Entrepreneurship und stärkt Innovationsfähigkeit

 Operative Einheit enthält Kerngeschäft und optimiert Prozesse und Produkte

 Typ 1: Zentrale Primärstruktur ermöglicht Effizienz; Projekte ermöglichen Innovation

 Dimension 1: Fokus auf Produkte und langfristige Produktentwicklung

 Zentrale Organisation ermöglicht zentrale Steuerung und Effizienz

 Innovative Einheit fokussiert sich auf neues Geschäft und Produktentwicklung

 Typ 2: Lokale Primärstruktur mit Fokus auf Innovation; Projekte realisieren Synergien

 Dimension 2: Fokus auf Länder und Funktionen mit kurzfristigen Effizienzzielen

Richtige organisatorische Plattform ist Basis für fokussiertes Innovationsmanagement 6


Strukturierte Kreativität führt zur besten Lösung


2 Optimierung Innovationsprozess der Reihe nach angehen Baustein 2: Lean Innovation Optimierungsstellhebel Innovationsmanagement

1

1

Kundenorientierung

2

Projektbearbeitung

3

Synergie-/ Skaleneffekte

Detaillierung

2

3 Lean Innovation

4

Projektmanagement

5

Roles & Responsibilities

6

Mitarbeiter

4

5

6

 Ausrichtung Innovationsmanagement auf Kundennutzen  Vermeidung Overengineering ohne Zusatznutzen  Effiziente Projektdurchführung mit hoher Erst-Trefferquote  Sauberes Tracking Fortschritte auf Basis Phase-Gate-Prozess

 Konsequente Identifikation projektübergreifender Synergien  Berücksichtigung Skaleneffekte (v.a. Know-how) für Produkte  Aufbau und Befähigung schlagkräftiges Projektteam  Etablierung risiko-identifizierende Reportingstandards  Festlegung eindeutiger Aufgaben-/ Verantwortungsbereiche  Förderung fachbereichsübergreifender Zusammenarbeit  Optimaler Einsatz benötigter Mitarbeiter-Kompetenzen  Transparente Kommunikation und Bildung Innovationskultur

„Basistugenden“ für ein effizientes Innovationsmanagement analysieren und zielgerichtet weiterentwickeln 8


Der gesunde Mix macht's!


3 Gezielter Aufbau Know-how durch enge Kooperation mit Dritten Baustein 3: Open Innovation Vernetzung mit Kooperationspartnern Hochschulen

Teilnahme an Netzwerken/ Clustern

Unternehmen

Unternehmen

Institute

Einbindung von Kunden/ Lieferanten

Lieferanten

Unternehmen

Kunden

...

 Branchenübergreifende Zusammenarbeit mit intelligenter Verknüpfung von Kompetenzen zur Entwicklung neuer Produkte

 Berücksichtigung Anforderungen von Schlüsselkunden zur gezielten Weiterentwicklung Produktportfolio

 Ggf. Gründung von Joint Ventures zur gesicherten Einbringung jeweiliger Kernkompetenzen

 Beteiligung Lieferanten an Innovationsplänen zur Gewährleistung zeitnahe Markteinführung neuer Produkte

 Fokussierter Ausbau Kooperationen mit Wissenschaftseinrichtungen wie Hochschulen, Forschungsinstitute etc.

 Stärkere Einbeziehung Lieferanten als wertvolle Ideengeber in den gesamten Innovationsprozess (z.B. google/ samsung)

 Einbindung Innovationsaktivitäten in ausgewählte Netzwerke bzw. Innovationscluster (Beispiele): Solarvalley Mitteldeutschland Münchener Biotech Cluster  Nutzung geeigneter öffentlicher Fördermaßnahmen (z.B. Exzellenzwettbewerb der Bundesregierung)

Innovative Lösungen für komplexe Probleme können selten allein gelöst werden – neue Partnerschaften bieten Know-how und Kapital 10


Zu Hรถchstleistungen anspornen


4 Steuerung der Innovation an Unternehmensstrategie ausrichten Baustein 4: Steuerung Innovation Risiko-avers „mitschwimmen“

Chancen-affin „gestalten“

Spezifische Justage in Abhängigkeit von Zielen und Risikobereitschaft Stakeholdern

 Dimensionierung Ressourcen für Innovation am Ist-Umsatz (ggf. nach Region)

 Dimensionierung Ressourcen für Innovation am Umsatzpotenzial (ggf. nach Region)

 Festlegung Innovationsgeschwindigkeit in Abhängigkeit von Wettbewerb

 Festlegung Innovationsgeschwindigkeit an Kundenakzeptanz (ggf. mit Bedarfsweckung)

 Steuerung F&E-Mitarbeiter über Inputgrößen wie zum Beispiel Arbeitszeit

 Steuerung und Incentivierung gemischte Innovationsteams über Markterfolge

Marketperformer (best case) bei begrenztem Risiko

Marketoutperformer mit effektivem Risikomanagement

Strategiekonforme Steuerung des Innovationsmanagements für Top-Innovatoren überlebenswichtig 12


Wege zum Wachstum sind systematisch erreichbar


Refokussierung Innovationsaktivitäten auf individuelle Bedarfe des Kunden Projektbeispiel Maschinenbau: Verbesserung interner Abläufe und Ausrichtung Innovationsmanagement auf Kundenbedürfnisse Ausgangssituation:

 Hohe jährliche Innovationsintensität mit 5,3% F&E-Ausgaben in Relation zum Umsatz Kundenbedarf OE 1

OE 2

OE 3

Ausgewählte Idee

 Geringe Neuproduktquote: Innovation deckt nicht Kundenbedürfnisse Externe

 Unklare Verantwortlichkeiten führen zu Redundanzen und hohem Abstimmungsaufwand Vorgehen:

Bewertetes Business

 Analyse Ist-Situation mit enger Einbindung von Schlüssellieferanten/ -kunden

Getestete Technologie

 Fokussierung Innovationsprozess auf „Geschäftsnukleus“: Wofür zahlt der Kunde?

Entwickelte Applikation Eingeführtes Produkt

Kundenzufriedenheit

 Organisatorische Neuausrichtung inklusive Festlegung eindeutiger Verantwortlichkeiten Erfolgsfaktoren:  Konsequente Berücksichtigung Produktanforderungen Schlüsselkunden  Steigerung Effizienz durch Reduktion von Schnittstellen und Bündelung

 Hebung projektübergreifender Synergien und Skaleneffekte

Ergebnis: Signifikante Steigerung Umsatzanteil Produktinnovationen (+25%) und Reduktion interne Komplexität 14


Strukturiertes Vorgehen erรถffnet Perspektiven


In 4 Wochen erste Ansätze zur Verbesserung des Innovationsmanagements Vorgehensweise Santiago Innovationsmanagement 2.0 Set-up

Innovationsmanagement 2.0 1

2 Organisation

3 Open Innovation

Analyse

Handlungsbedarf

 Festlegung Untersuchungsumfang und -tiefe

 Interviews mit Top-Management, UBs und Vertrieb

 Auswertung und Bewertung der Analyseergebnisse

 Klärung Erwartungshaltung mit Stake-Holdern

 Analyse Organisation, Kosten, Strukturen und Schnittstellen

 Abschätzung Innovationssteigerungspotenziale

 Klärung Daten- und Mitarbeiterverfügbarkeit

 Analyse Open Innovation Ansätze und Finanzierungsrahmen

 Erstellung Roadmap mit Handlungsbedarfen

Lean Innovation 4 Steuerung

Kick-off Innovationsmgmt. 2.0

3 Wochen

Zwischenpräsentation

1 Woche

Handlungsempfehlung

Einbindung der Stakeholder und Führungskräfte sichert Akzeptanz der Ergebnisse 16


Santiago: The Strategy and Structure Advisors


Santiago: Kompetenter Partner für Innovationsmanagement Ausgewählte Innovationsprogramme und Kontakt Santiago Santiago begleitet mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne bei der Konzeption und Einführung von Innovationsprogrammen. Wir können Ihnen erprobte Innovationsprogramme anbieten und stehen für nähere Auskünfte gerne zur Verfügung (bitte ankreuzen):  Sie möchten die Innovationstiefe steigern?

 Steigerung Innovationstiefe

 Sie möchten die Forschung marktnäher ausrichten?

 Marktorientierung F&E

 Sie möchten die Effizienz der Forschung & Entwicklung steigern?

 Effizienzanalyse F&E

Kontakt Santiago:

Ihre Daten (bitte per Fax: +49 2156 49669-19 )

Santiago GmbH & Co. KG

Firma: ____________________________

Postfach 40 12 02

Name: ____________________________

D – 47866 Willich

Straße: ____________________________

Fax +49 2156 49669-19

Ort:

www.santiago-advisors.com

Telefon: ____________________________

____________________________

Mail: ____________________________ Dr. Juan Rigall

Dr. Hermann Schiegg

Managing Director

Partner

juan.rigall@santiago-advisors.com

hermann.schiegg@santiago-advisors.com

Mobile +49 151 2033 53 21

Mobile +49 151 2033 53 25 18


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