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F I N A N C I N G G ROW T H P ROGRAMM FÜR WACHSTUMSFINANZIERUNG


Zugang zu Finanzierungsquellen ist wettbewerbsentscheidend


Anstehendes Wachstum muss finanziert werden Derzeitige Situation vieler Unternehmen in Deutschland Herausforderung Kapitalbedarf Kapitalbedarf?

Finanzierungsquelle? 49%

nein

ja

Finanzierungquellen

46%

40% 18%

1

Interne Finanzierung

Viele Investitionsvorhaben können durch eigene Mittel finanziert werden

Aktuelle Fragestellungen:

Cash Kredit- Einlagen/ Neue Flow linien Rückl. Kredite

Vorhandene Liquiditätsreserven konsequent heben

 (Zurückgestellte) Investitionen sind zu tätigen, Umsatzwachstum muss vorfinanziert werden 2  Zunehmende Finanzierungseinschränkungen als Folge der Krise

Steigender Kapitalbedarf bei erschwerten Finanzierungsbedingungen

Externe Finanzierung

Große Investitionsvorhaben mit geeigneten Finanzierungsmitteln tätigen

 Welche Liquiditätspotenziale sind ungenutzt?  Wie kann das Rating verbessert werden?

„Financing Growth“

Wettbewerbsfähigkeit für verbesserten Finanzierungszugang steigern

Aufgabe: Liquidität mobilisieren, Wettbewerbsfähigkeit steigern 2


Von Beginn an alles Relevante im Blick


Ganzheitlicher Ansatz zur Deckung des Liquiditätsbedarfs Übersicht Programm-Module „Financing Growth“

Ziel: Liquiditätsreserven heben Inhalt: Definition Stellhebel für Liquiditätsmobilisierung (Fokus Working Capital)

Modul 2

Modul 1

Fokus: Liquidität

Fokus: Wettbewerbsfähigkeit

Ziel: Wettbewerbsfähigkeit für verbesserte Finanzierungskonditionen optimieren Inhalt: Vertriebsoffensive (neue Wachstumsfelder) Kostenstruktur nachhaltig optimieren

Modul 3 Umsetzungsleitstand t

Ziel: Umsetzung definierter Initiativen nachhaltig sicherstellen Inhalt: Monitoring Umsetzungsfortschritt und Frühwarnsystem bei Planabweichungen

Strukturiertes Vorgehen in einem integrierten Programm verspricht größten Erfolg 4


Systematische Potenzialanalyse ist Basis f端r Umsetzung


1

Liquiditätsreserven systematisch aufspüren und heben

Übersicht „Liquiditätsmobilisierung“

Nicht betriebsnotwendige Aktiva Verkauf nicht betriebsnotwendiger Grundstücke, Anlagen, Patente etc.

Bilanz Aktiva Anlagevermögen Anlagen

Sale & lease back von Aktiva Verkauf von Gebäuden oder Anlagen an Leasinggesellschaft und Leasing

Beteiligungen Umlaufvermögen

Passiva Eigenkapital

Darlehen von verb. Unternehmen Aufnahme von Fremdkapital durch Darlehen eines verb. Unternehmens

Langfristiges FK Langfr. Schulden

Optimierung Kreditorenmanagement Vertragliche Vereinbarung längerer Zahlungsziele

Kurzfristiges FK

Veräußerung von Beteiligungen

Vorräte

Verbindlichk. LuL

Erhöhung erhaltene Anzahlungen

Beendigung einer Beteiligung und Veräußerung der Anteile

Forderungen LuL

Erh. Anzahlungen

Leistungserstellung durch Anzahlungen vorfinanzieren

Reduzierung Vorräte

Beschleunigung Zahlungseingang

Forderungsverkauf (Factoring)

Überprüfung Sicherheitsbestände und Anpassung an Kundenbedürfnisse

Reduktion der Zahlungsziele und Abbau überfälliger Forderungen

Verkauf offener Forderungen an Factoringgesellschaft (inkl. Ausfallrisiko)

Umfang der liquiditätssteigernden Maßnahmen ist an langfristiger Unternehmensstrategie auszurichten 6


Ausgew채hlte Hebel richtig justieren


2

Rentabilität auch während Wachstumsphase im Fokus behalten

Übersicht „Verbesserung Wettbewerbsfähigkeit“ (Ausschnitt)

►Analyse Kundenbedürfnisse & Identifikation Wachstumsopportunitäten

1

Vertriebsoffensive

2

Optimierung operativer Prozesse

►Verringerung Komplexität Kernprozesse (Prod., SCM, Einkauf) und Schnittstellen

Sortimentsbereinigung

►Prüfung Handlungsoptionen bei ungenügenden Produktdeckungsbeiträgen

Analyse Vertrieb & Overhead

►Identifikation und Eliminierung nicht wertschöpfender Aufgaben

F&E-Fokus auf Märkte

►Aufstellung Forschung nach Technologien, Entwicklung nach Märkten

►Potenzialbasierte Steuerung der Vertriebsaktivitäten (Fokus auf Marge)

GuV

1 2

Umsatz

10.0

./. Herstellungskost. 7.0

= Bruttoergebnis 3.0

2

3

./. Vertriebskosten

1.0

4

./. Administration

0.5

5

./. F&E

0.3

3

./. Sonstige

0.2

4

= EBIT

1.0

3

1 5

►Prüfung Product Reengineering und Erhöhung Automatisierungsgrad

►Maßnahmenplan zur Optimierung oder Eliminierung margenschwacher Produkte

►Optimierung Abläufe und Schnittstellen verbleibender Aufgaben

►Reduzierung interner Barrieren für Beschleunigung Time-to-Market

„Errungenschaften“ der Krise so lange wie möglich beibehalten und durch neue Initiativen ergänzen 8


9578750

Zentraler Ăœberblick fĂźr adressatengerechte Information


3

Zentrale Steuerung sichert Umsetzungserfolg

Übersicht „Umsetzungsleitstand“

Erlössteigerung

Liquiditätsmobilisierung

Koordinierte Vertriebsoffensive

Cash (€) Bestände

Fokus auf Marge (Produkt/ Markt)

Kreditoren Debitoren

Ausrichtung F&E an Märkten

Umsatz 10 11

Umsetzungsleitstand

Kostenoptimierung

Potenzial

Soll

Personal

Ist

Potenzial

Soll

Wachstum: Unterproportionaler Kostenanstieg

-4%

-6%

D NWC

Abwehr von Maßnahmen Kunden/ Lieferanten Systematische Prüfung Liquiditätsreserven

Implementierungsmonitoring

Kostenquote weiter optimieren

Material

Ist

-2%

Optimierung Net Working Capital

Zentrales Monitoring Potenzialrealisierung

Einsparungen

Realisiert Umsetzung

Beiträge aus Produktion und Administration

Ziel

Projekte Arbeitspakete Maßnahmen

Schneller Zugriff bei Umsetzungsverzögerungen Definierte Eskalationsmechanismen

Erfolgsfaktor: Sensibilisierung der Mitarbeiter 10


Strukturiertes Vorgehen schafft größtmögliche Umsetzungseffizienz


Finanzieller Handlungsspielraum in 5 Wochen zu identifizieren Vorgehensweise Santiago „Financing Growth“

Set-up

Analyse

Handlungsbedarf

 Festlegung Untersuchungsumfang und -tiefe

 Interviews Führungskräfte, Mitarbeiter Finanzabteilung

 Auswertung und Bewertung der Analyseergebnisse

 Klärung Erwartungshaltung mit Management

 Analyse Unternehmensdaten (insb. Bilanz und GuV)

 Definition Stellhebel und Abschätzung Potenziale

 Klärung Daten- und Mitarbeiterverfügbarkeit

 Benchmarkingvergleich mit Santiago Finanzanalysetool

 Erstellung Roadmap für Detaillierungsphase

„Financing Growth“ Liquiditätsmobilisierung

Verbesserung Wettbewerbsfähigkeit Integrierter Umsetzungsleitstand

Kick-off

3 Wochen

Zwischenpräsentation

2 Woche

Handlungsempfehlung

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Santiago: The Strategy and Structure Advisors


Santiago GmbH & Co. KG: Kompetenter Partner für CFOs Ausgewählte Programme und Kontakt Santiago Santiago begleitet mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne bei der Konzeption und Umsetzung von Effizienzprogrammen. Wir können Ihnen erprobte Unternehmensprogramme anbieten und stehen für nähere Auskünfte gerne zur Verfügung (bitte ankreuzen):  Sie möchten wissen, ob Ihr Unternehmen für Wachstum aufgestellt ist?

 Wachstums-Barometer

 Sie möchten schnell Marktbedarfe in Produkte umsetzen?

 Marktorientiertes F&E

 Sie möchten administrative Finanzaufgaben von strategischen trennen?

 Programm Finance Transformation

Kontakt Santiago:

Ihre Daten (bitte per Fax +49 2156 49669-19)

Santiago GmbH & Co. KG

Firma: ____________________________

Postfach 40 12 02

Name: ____________________________

D – 47866 Willich

Straße: ____________________________

Fax +49 2156 49669-19

Ort:

www.santiago-advisors.com

Telefon: ____________________________ Mail:

Dr. Juan Rigall

Dr. Alexander Tarlatt

Managing Director

Managing Director

juan.rigall@santiago-advisors.com

alexander.tarlatt@santiago-advisors.com

Mobile +49 151 2033 53 21

Mobile +49 151 2033 53 22

____________________________ ____________________________

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