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F O K U S : C O N T RO L L I N G E X C E L L E N C E P RO GR AM M

Z U R

P ROFESSIONALISIERUNG DES E INKAUFSCONTROLLINGS


Einkaufscontrolling mit Defiziten belastet Auszug Studienergebnisse Santiago Studie: Strategie Einkauf 2020 Auszug Studienergebnisse1 Wo sehen Sie weiterhin den größten Nachholbedarf in Ihrer aktuellen Einkaufsorganisation?

Antworten

Themen

%

Informations- /Steuerungsinstrumente

19%

Effizienz der Einkaufssysteme

16%

Interpretation  Die steigende Volatilität der Beschaffungs- und Absatzmärkte erfordert tagesaktuelle Steuerungsflexibilität  Die Messung des Einkaufsmehrwertes rückt zunehmend auf die Managementagenden

„Unser Controlling lässt sich nur begrenzt zur Steuerung der Einkaufsaktivitäten verwenden“ „Die Heterogenität der verwendeten Einkaufssysteme verhindert konsistentes Controlling“

 Der Einkauf unterliegt oft noch mangelnder Transparenz und Steuerung  19% der Einkaufsleiter sehen weiterhin Nachholbedarf im Bereich Einkaufscontrolling und 16% erkennen Nachholbedarf bei der Effizienz der Einkaufssysteme

„Wir tun uns schwer, unsere Erfolge zu messen und zu kommunizieren“

Die Professionalisierung der Einkaufsorganisationen muss dringend im Bereich Controlling nachgeholt werden 1

Die Studie „Strategie Einkauf 2020“ wurde 2011 in Kooperation mit der European Management School durchgeführt

2


Strukturiertes Vorgehen zur effizienten Problemlรถsung einsetzen


Ganzheitliche Betrachtung als Basis für Neuaufstellung Übersicht

Ganzheitlicher Ansatz

1 Ziele

2 Strategischer Fokus

Relevante Fragestellungen

 Dient das Einkaufscontrolling zur Entscheidungsvorbereitung für das Management?  Sollen Unternehmensrisiken geplant und gesteuert werden?

 Welche strategisch relevanten Controllingfelder sollen abgedeckt werden (z.B. Warengruppen, Risiko, Lieferanten)?  Wer sind die Adressaten (z.B. Geschäftsführung, Einkaufsleitung)?

 Welche Planungsprozesse spielen eine Rolle (strategische oder operative)? 3 Prozesse

4 Strukturen

 Welche Reportingprozesse werden benötigt (z.B. jährlich, quartalsweise, monatlich)?  Wer ist verantwortlich für das Controlling (z.B. strategischer Einkauf, Einkaufsleitung)?  Wie werden die Prozesse in der Einkaufsorganisation verankert?

4


Weiterentwicklung durch klare Vorgaben lenken


1

Definition weniger, aber klarer Ziele erfolgsentscheidend

Beispiele Ziele Einkaufscontrolling Zielbeispiele

Strategische Ziele

 Schaffung Transparenz z.B. im Risikomanagement  Vorbereitung Entscheidungen der Einkaufsleitung  Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen im Einkauf  Controllingziele müssen mit entsprechenden Prozessen und Strukturen hinterlegt werden

Konzeptionelle Ziele

 Integration Controllingprozesse in Einkaufsstrukturen  Aufbau kennzahlenorientierte Steuerung der Geschäftsvorfälle  Entwicklung zahlengestützte Führungskultur

 Anzahl Ziele ist maßgeblich für Erhebungs- und Interpretationsaufwand  Relation zwischen Nutzen und Aufwand muss gewahrt bleiben

Operative Ziele

 Reduktion Materialaufwand um 15%  Sicherstellung Lieferantenqualität von 99%  Umsetzung Low Cost Country Sourcing von 30%

6


Mit dem richtigen Fokus Erfolg sicherstellen


2

Umfassend aber fokussiert: Einkaufscontrolling mit Ergebnis

Übersicht Controllingfelder Warengruppencontrolling  Anzahl Lieferanten Inhalte (Bsp.)

Ergebnis

 Anteil LCC1  Anteil Rahmenverträge Messung Effektivität des Warengruppenmanagements

Ressourcencontrolling Inhalte (Bsp.)

Risikocontrolling  Lieferantenabhängigkeit  Länderabhängigkeit

Lieferantencontrolling  Lieferantenqualität  Reaktionszeit  Anzahl Innovationen

 Ausfallrisiko Messung Risikoexposition

Maßnahmencontrolling

Messung Qualität der Lieferantenbeziehung

Erfolgscontrolling

 Anzahl Mitarbeiter

 Erfüllungsgrad

 Einsparungen

 Betreutes Einkaufsvolumen

 Zielerreichung

 Anzahl Innovationen

 Ressourceneffizienz

 Prozessverbesserung

 Identifikation relevanter Kennzahlen und Adressaten

 Sicherstellung einfacher Erhebung der Kennzahlen  Definition Erhebungs- und Reportingfrequenzen pro Adressat

 Anzahl Beschwerden

Ergebnis

1

Messung der Effizienz und Effektivität der Einkaufsorganisation

Messung der Umsetzungsqualität von Projekten

Messung von Einkaufserfolgen entlang aller Ebenen

Low Cost Country

8


„Fast Track“ durch standardisierte Abläufe aufbauen


3

Standardprozessmodell deckt Controllinganforderungen ab

Übersicht Hauptprozesse

Strategische Planung

Operative Planung

Forecast

Ergebnisrechnung

Reporting

Risikomanagement

Projektcontrolling

Kernthemen (Beispiele)  Strategische Maßnahmenplanung  Mehrjahresplanung  Jahresplanung

 Ressourcenplanung  Maßnahmenplanung  Ergebnisplanung  Erfolgsdarstellung  Maßnahmencontrolling  Jahres,- Quartals- und Monatsreporting  Laufendes Kennzahlencontrolling

 Umfang der verwendeten Controllingprozesse im Einklang mit den Zielen bestimmen  Verankerung Steuerung in den Zielen der Mitarbeiter  Automatisierung der Zahlengenerierung, „manuelle“ Interpretation durch Controlling

 Laufendes Risikomonitoring  Risikobericht  Maßnahmencontrolling  Controlling Zielerreichung

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St채rke des gesamten Teams ist erfolgskritisch


4

Verankerung Einkaufscontrolling in der Einkaufsorganisation

Beispiel Warengruppencontrolling Warengruppencontrolling

Transparenz

 Definition neue Benchmarks bzw. Zielkennzahlen

Einkaufsleitung Strategischer Einkauf

Zieldefinition

 Verankerung Ziele in Mitarbeiterzielvereinbarungen

 Herstellung Datentransparenz je Warengruppe  Aufbereitung Benchmarking

Maßnahmendefinition

 Entscheidung Maßnahmenumsetzung und -controlling

 Erarbeitung Maßnahmen zur Zielerreichung  Definition Zeitrahmen und Kommunikationsstrategie

Erfolgsmessung

 Abgleich mit Zielen und ggfs. Adjustierung Vorgehen

 Monatliches Reporting über Warengruppenentwicklung

Controllingprozesse werden durch die Einkaufsorganisation abgewickelt

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Positionsbestimmung liefert klaren Entwicklungskurs


Santiago Controlling-Audit: Ganzheitliche Standortbestimmung Analysefokus Santiago Controlling-Audit

Ist das Einkaufscontrolling richtig aufgestellt?

Ziele

Strat. Fokus

Unklar und defokussiert

-

+

Klare Zieldefinition

Controllingfelder nicht festgelegt

Kennzahlen je Feld abgestimmt

Provisorisch ohne klare Verantwortung

Professionelle Abwicklung

Keine Verankerung

Integrierte Strukturen

1 Ziele 2 Strat. Fokus

Prozesse

3 Prozesse 4 Strukturen

Strukturen

Ist-Profil

Handlungsbedarf

Best Practice

Outside-in Controllinganalyse zielt auf Best Practice-Aufbau

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Objektive Außensicht liefert neue Ansätze


In 2 Wochen zur Identifikation des Optimierungsbedarfes Vorgehensweise Santiago Set-up

 Festlegung Untersuchungsumfang und -tiefe 1 Ziele 2 Strat. Fokus 3 Prozesse

 Klärung Daten- und Mitarbeiterverfügbarkeit

Analyse

Handlungsbedarf

 Ableitung Controllingbedarf mit Management und aus Geschäftsmodell

 Entwicklung Handlungsempfehlungen

 Validierung Ist-Aufstellung entlang der Controllingpyramide

 Entwicklung Bebauungsplan und Vorgehensweise

 Identifikation Optimierungspotenziale und Validierung

 Definition Maßnahmenplan und Verantwortlichkeiten

4 Strukturen

Kick-off Controlling

2 Wochen

Handlungsempfehlungen

Einbindung der Stakeholder und Führungskräfte sichert Akzeptanz der Ergebnisse 16


Santiago: The Strategy and Structure Advisors


Santiago: Kompetenter Partner für Einkauf Ausgewählte Einkaufsprogramme und Kontakt Santiago Santiago begleitet mittelständische Unternehmen und internationale Konzerne bei der Reorganisation und Performancesteigerung von Einkaufsorganisationen. Wir können Ihnen erprobte Einkaufsprogramme anbieten und stehen für nähere Auskünfte gerne zur Verfügung (bitte ankreuzen):  Sie möchten eine globale Einkaufsorganisation im Rahmen eines Shared Service Center aufbauen?  Sie möchten eine strategische Weiterentwicklung vornehmen?  Sie möchten Einkaufssysteme einführen? Kontakt Santiago:

Ihre Daten (bitte per Fax +49 2156 49669-19)

Santiago GmbH & Co. KG

Firma: ____________________________

Postfach 40 12 02

Name: ____________________________

D – 47866 Willich

Straße: ____________________________

Fax +49 2156 49669-19

Ort:

www.santiago-advisors.com

Telefon: ____________________________ Mail:

____________________________ ____________________________

Christian Prinz zu Salm-Horstmar Managing Partner christian.salm@santiago-advisors.com Mobile +49 151 2033 53 23 18


Einkaufscontrolling  

FOKUS: CONTROLLING EXCELLENCE PROGRAMM ZUR PROFESSIONALISIERUNG DES EINKAUFSCONTROLLINGS

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