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HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 01/11 E X C L U S I V E

I N T E R N A T I O N A L

P R O F E S S O R

P A N E L

F R O M

Umfrage 01/2011: Ausblick 2011

T O P

B U S I N E S S

S C H O O L S


HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 01/11

Inhalt 1

Vorwort

2

Kernbotschaften

3

Umfrageergebnisse

4

Fragen und Antworten

Handelsblatt Management-Forum A


HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 01/11

B Handelsblatt Management-Forum


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1 Vorwort Santiago Advisors und Prof. Dr. Ronny A. Fürst haben in Zusammenarbeit mit dem Handelsblatt einen exklusiven Fachkreis renommierter Professoren führender Business Schools zusammengestellt, um diese in regelmäßigen Abständen zu zukünftigen Managementthemen zu befragen. Business Schools bilden die Management-Elite der Zukunft aus und entwickeln kontinuierlich neue Managementkonzepte. Darüber hinaus betreuen und beeinflussen sie im Rahmen von Executive Programmen die Management-Elite von heute. Das Handelsblatt ManagementForum bringt die führenden Professoren der Management-Lehre virtuell zusammen und lässt sie gemeinsam in die „Glaskugel“ blicken und Zukunftsthemen bewerten. Santiago Advisors ist eine auf Organisation und Strategie fokussierte international operierende Top - Management Beratung. Das seniore Team ist spezialisiert auf die Konzeption und Umsetzung von komplexen Unternehmensveränderungen, Reorganisationen und Integrationen. Prof. Dr. Fürst ist Studienleiter der European Management School (EMS) in Mainz, Inhaber einer Professur für International Business und Direktor des icgrowth Institut für Wachstumskooperationen in Wiesbaden.

Die erste Umfrage in 2011 behandelt in fünf Fragen den aktuellen Jahres– und Fünfjahresausblick zukünftiger Managementthemen aus Sicht der Professoren. Die folgenden 12 Professoren aus der Triade haben vom 06. Dezember bis zum 17. Dezember an der Befragung teilgenommen:  UCLA, Anderson School of Management (Amerika), Prof. Dominique M. Hanssens

 Yale School of Management (Amerika), Prof. Oliver J. Rutz

 Columbia University, Columbia Business School (Amerika), Prof. Bernd Schmitt

 Harvard Business School (Amerika), Prof. Stefan H. Thomke

 Universität St. Gallen, HSG (Europa), Prof. Oliver Gassmann

 Universität Mainz (Europa), Prof. Oliver P. Heil

 INSEAD (Europa), Prof. David A. Soberman  University of Navarra, IESE Business School (Europa), Prof. Julián Villanueva

 Singapore Management University, Lee Kong Chian School of Business (Asien), Prof. Cathy Y. Chen

 CEIBS, China Europe International Business School (Asien), Prof. Waldemar A. Pfoertsch

 ISB, Indian School of Business (Asien), Prof. Jagmohan S. Raju

 Korea University Business School (Asien), Prof. Shijin Yoo

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2 Kernbotschaften

Fokus 2011: 

Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor

Innovation weiterhin Top-Thema

Entrepreneurship in bestehenden Strukturen

Zielorientierte Nutzung von sozialen Netzwerken

Westliche Welt mit Fokus auf Wachstum Themen

Europa

Amerika

Asien

Wachstum

58% (-9%)

56% (+6%)

50% (-9%)

17% (-8%)

22% (-3%)

33% (0%)

25% (+17%)

22% (-3%)

17% (+9%)

Amerika verlagert Perspektive von Struktur/Effizienz auf Wachstum

Asien erkennt Effizienzdefizite

Struktur & Führung

Effizienz

= 2010 (+X) = Veränderung ggü. 2009

Europa mit stärkster Wachstumsorientierung

Quelle: Santiago, Prof. Fürst, Ausblick 2011

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3 Umfrageergebnisse Umfragedetails

Einleitung Das Jahr 2010 war durch sehr unterschiedliche Entwicklungen zwischen den Regionen und auch zwischen einzelnen Ländern innerhalb einer Region gekennzeichnet. In Europa hat Deutschland die Führung übernommen und treibt die Nachbarländer zum Aufschwung. Dagegen sind die Auswirkungen der Krise in Süd– und Osteuropa noch deutlich zu spüren. Über das Jahr hat sich das Gefälle zwischen Aufschwung und Rezession in Europa deutlich verschlechtert. Trotzdem gibt es beim Ausblick auf die Managementthemen im Vergleich zum Vorjahr nur eine leichte Ver-

schiebung: Weiterhin dominiert in Europa das Thema „Wachstum“ gefolgt allerdings von „Effizienz“. Im Gegensatz zu 2010 steht das Thema „Struktur & Führung“ an dritter Stelle. International tätige Unternehmen versuchen sich immer stärker von der jeweiligen Binnenkonjunktur abzukoppeln. Das Heil liegt im Ausland. Amerika weist ein ähnliches Bild auf. Allerdings konnte die Wachstumsorientierung dort noch weiter zulegen. Eine weitere Verschiebung im Vergleich zu 2010 finden wir in Asien: Eine Region, die nur indirekt von der Krise betroffen wurde, verzeichnet einen Trend hin zu Effizienzthemen.

Wachstumsfokus durch Executive-MBA Teilnehmer bestätigt Marketing & Research/ Märkte Internationalisierung & Global Business

Strategie/ Strategisches Management Entrepreneurial Management/ Entrepreneurship Finanzen & Buchhaltung

Technologie & operatives Management Führung & Organisatorisches Verhalten PersonalManagement

Informationstechnik 0%

5%

10%

15%

20%

Quelle: Santiago, Prof. Fürst, Ausblick 2011

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3 Umfrageergebnisse

In Asien haben die Jahre des massiven Wachstums vielfach Strukturen und Organisationen schnell entstehen lassen. Die Unternehmen in diesen schnell gewachsenen Nachfragemärkten haben daher einen hohen Professionalisierungsdruck, die sorgfältige Planung und Strukturierung des Wachstums ist vielfach zu kurz gekommen. Asiatische Unternehmen werden sich in 2011 auf die Verbesserung ihrer Strukturen konzentrieren, Prozesse verschlanken und die Organisationen den neuen Rahmenbedingungen anpassen. Vielfach finden sich Themen wie „Führung & Organisationsverhalten“ auf der Managementagenda. Interessant bleibt bei diesem Ausblick die Frage: Woher soll das „westliche“ Wachstum kommen und wer schafft sich gerade die zukünftig bessere Ausgangsposition? Ein globales Key Finding bei der Nachfrage internationaler Executive MBA-Teilnehmer ist, dass die Managementausrichtung vier globalen Trends folgt: Marktorientierung, Internationalisierung, Strategie und Entrepreneurship (s. Grafik oben). Dies deutet darauf hin, dass aktuelle und künftige Manager ihre zukünftigen Erfolge auf internationaler Ebene sehen und ihre strategische Stoßrichtung stärker von Kunden bzw. potenziellen Märkten geprägt sein wird.

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Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor Gerade in der Krise hat sich gezeigt, dass - abhängig von der Branche schnell und flexibel agierende Unternehmen oft weniger hart von den Auswirkungen der Krise betroffen waren als langsame und weniger agile Unternehmen. Diese Beobachtung galt sowohl aus lokaler wie globaler Perspektive. Dieses Phänomen zeigte sich auch zum Ende der Krise. Als es darum ging, schon möglichst früh den Zug des Aufschwungs zu erkennen und rechtzeitig aufzuspringen, waren schnell handelnde Unternehmen im Vorteil bzw. konnten sich besser positionieren. Prof. Pfoertsch (CEIBS) konnte dabei zahlreiche Vorteile gerade in Bezug auf die Positionierung in den asiatischen Märkten ausmachen. Die Herausforderung liegt nicht nur in einer kurzen Reaktionsfähigkeit bei der Anpassung von Strategien, sondern viel mehr in der kurzfristigen, globalen Umsetzung dieser Strategien. Die tagtägliche Kontrolle und Steuerung der finanziellen Faktoren über alle Regionen war ein Erfolgsfaktor für Unternehmen, die die Krise schnell überwunden haben. In Kürze wird sich zeigen, ob diese Unternehmen genauso schnell und flexibel den Schalter wieder auf Wachstum legen können. Gerade die Flexibilität in global aufgestellten Unternehmen ist ein guter


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3 Umfrageergebnisse

Indikator für die mögliche Handlungsgeschwindigkeit und kann somit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Ein gutes Beispiel für Best-Practice-Umsetzung liefert Prof. Pfoertsch (CEIBS) mit der China Commercial Aircraft Corp. Das Unternehmen versteht es beispielhaft die neuesten Technologien der westlichen Partner dazu einzusetzen, ein wirtschaftlich den regionalen Bedürfnissen und Ressourcen angepasstes Produkt zu entwickeln. Mit Blick auf die kommenden 5 Jahre sieht Prof. Hanssens (UCLA) in diesem Zusammenhang die weitere Entwicklung der BRIC-Märkte mit hoher Priorität auf der Managementagenda. Die Gewinner im Kampf um die Marktführerschaft in den BRIC-Staaten werden sich durch hohe Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit auszeichnen.

Innovationen Thema

weiterhin

Top-

In der Ausgabe 03/10 des Handelsblatt Management-Forums war das Thema „Innovationen“ der Analyseschwerpunkt. Auch mit Blick auf das Jahr 2011 wird die Relevanz dieses Themas bestätigt. Prof. Gassmann (HSG) greift die Innovationsthemen wieder auf und sieht sie auch für die nächsten 5 Jahre auf der Managementagenda. Einen Schwerpunkt setzt er unter anderen bei Innovationen in Bezug auf Geschäftsmodelle. Gedanken wie die Nutzung sozialer Netzwerke sowie die verstärkte Globalisierung von Prozessen im Sinne von Offshoring fließen dort mit ein. Des Weiteren betrachtet er das Thema Innovation aus einer neuen regionalen Perspektive. In 2011 wird er unter anderem die Möglichkeiten für Innovationskonsortien untersuchen. Wie können z.B. europäische Unternehmen zusammen in einem Konsortium ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit stärken und wie können solche Kooperationen gesteuert und umgesetzt werden. Prof. Gassmann (HSG) erkennt den dringenden Bedarf der Stärkung der Innovationskraft gegenüber der amerikanischen und besonders der asiatischen Konkurrenz. Allerdings betritt er auch neue Wege im zukünftigen Umgang mit geistigem Eigentum. Ein Handelsblatt Management-Forum 5


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3 Umfrageergebnisse

Marktplatz für geistiges Eigentum könnte Innovationszyklen erheblich reduzieren, da bereits gemachte Errungenschaften käuflich zur Verfügung stehen würden. Somit könnte die Basis der forschenden Unternehmen deutlich erweitert werden, was wiederum den Output einer ganzen Region stärkt. Prof. Pfoertsch (CEIBS) unterstreicht die Notwendigkeit einer regionalen Innovationsstärkung mit seinen Ausführungen zu der Entwicklung chinesischer Unternehmen in den kommenden Jahren. Demnach werden eine Vielzahl der Unternehmen die eigene Wertschöpfung deutlich erhöhen und sich zusammen mit dem weiterhin bestehenden Kostenvorteil zu globalen Playern entwickeln.

Entrepreneurship in bestehenden Strukturen Im Handelsblatt Management-Forum 03/10 wurde, wie bereits erwähnt, der Fokus auf die Stärkung und Forcierung von Innovationen gelegt. Neben der Einführung von globalen Innovationsnetzwerken wurde intensiv über die Bedeutung einer innovationsfördernden Kultur gesprochen. Teil der Diskussion waren die notwendigen Voraussetzungen für eine solche Kultur, wobei festgestellt wurde, dass es auf den kreativen Freiraum für Innovationen ankommt. Eine Art, diese Freiräume zu schaffen und die wünschenswerte eigenverantwortliche Kultur zu fördern, ist der Aufbau von selbständigen Entwicklungseinheiten, die auch örtlich getrennt von der Muttergesellschaft einem Innovationsauftrag folgen. Die Ausgliederung des Projektteams in ein eigens hierfür gegründetes Unternehmen fördert unternehmerisches Handeln und eine positive Start-upKultur. Prof. Schmitt (Columbia) beschreibt das Zusammenspiel dieser Geschäftsmodelle als die Integration von Entrepreneurship mit professionellem Management. Genau diese Herausforderung sollte sich auch laut Prof. Raju (ISB) im kommenden Jahr auf der Managementagenda wiederfinden. Es gilt dabei drei Problemfelder zu beachten: Zum einen muss es

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3 Umfrageergebnisse

gelingen, die unterschiedlichen Strukturen zu steuern und zielorientiert zu führen. Andernfalls können diese Art von Start-up Unternehmungen auch schnell zu Ressourcenfressern werden. Zweitens müssen die Prozesse zwischen Start-up und Muttergesellschaft klar definiert sein. Welche Leistungen hat welche Gesellschaft zu erbringen, wie wird diese gemessen und wie ist die zeitliche Planung. Zu guter Letzt muss klar

professionelles Management gibt. Ein weiteres Beispiel sind zusätzlich verselbständigte Vertriebsgesellschaften. Hintergrund sind oft sehr unterschiedliche Produkte, die eine komplett neue Zielgruppe ansprechen. Z.B. werden oft sehr beratungsintensive und weniger beratungsintensive Produkte in einer Vertriebsorganisation getrennt. Die Ansprüche des Kunden an den Vertriebsmitarbeiter sind bezogen auf diese beiden Merk-

definiert sein, wann das Ziel erreicht wurde bzw. ob und wie der Übergang der Neuentwicklung in das Kerngeschäft erfolgt. Bei der Festlegung dieser Spielregeln läuft die Muttergesellschaft Gefahr, die gerade gewonnene Freiheit des Start-ups wieder derart zu beschneiden, dass

male grundsätzlich verschieden. Um negative Auswirkungen auf die Umsatzzahlen zu verhindern und mit beiden Produkten stark am Markt zu agieren, werden eigene Vertriebsgesellschaften für jede der beiden Produktgattungen aufgebaut. Somit ist eine Trennung gewährleistet und die

es nicht zu der gewünschten Kulturentwicklung kommt. Prof. Soberman (INSEAD) mahnt hierbei die schon besprochene organisatorische Flexibilität an. Nur so gelingt der Drahtseilakt auch längerfristig und zielführend. Zudem kann die Profes-

Unternehmen haben die Möglichkeit mit unterschiedlichen Prämiensystemen und Typen von Mitarbeitern zu arbeiten.

sionalität meist nur über zusätzlichen unternehmerischen Freiraum (Individualität) mittelfristig gesteigert werden. Das hier verwendete Beispiel aus dem Bereich des Innovationsmanagements soll dabei nicht darüber hinwegtäuschen, dass es eine Vielzahl von Anwendungen für die Integration von unternehmerischem Handeln in Handelsblatt Management-Forum 7


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Zielorientierte Nutzung von sozialen Netzwerken Das Potenzial und die Macht sozialer Netzwerke werden regelmäßig vorgeführt. Sei es im Rahmen von Flashmob-Aktionen, bei denen eine große Anzahl sich gegenseitig unbekannter Personen zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort eine vorher geplante Aktion durchführen oder in der aktuellen WikileaksDebatte, im Zuge dessen es Sympathisanten gelingt, professionelle Websites etablierter und anerkannter Unternehmen wie Amazon oder Visa zu stören und temporär außer Funktion zu setzen. Auch Unternehmen haben seit einiger Zeit das Potenzial erkannt: So beobachtet Prof. Chen (SMU) kleine Unternehmen mit begrenztem Budget, die Facebook und Twitter zur Erhöhung ihres Einflusses nutzen und Konsumenten eine Plattform für Feedback und Austausch bereitstellen. Allerdings hat Prof. Rutz (Yale) einen nicht unerheblichen Haken identifiziert: „Zwar sind die Informationen im Vergleich zum traditionellen Marketing ohne direkte Kosten. Aber nichts ist umsonst, die Informationen sind unstrukturiert und es ist ein größerer Aufwand nötig, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.“ Die erste Herausforderung liegt darin, zu verstehen, wie soziale Netz8 Handelsblatt Management-Forum

werke eingesetzt werden können, um Meinungsbildung zu betreiben und zu beschleunigen. Wie können soziale Netzwerke gesteuert werden, ohne dass es auffällt? Wie kann man sicherstellen, dass die sich entwickelnde Meinungsbildung auch positiv für das Unternehmen verläuft? Am Ende steht noch die Problematik der Auswertung und Interpretation der aufgenommenen Informationen. Gerade die Herausforderungen im Umgang mit sozialen Netzwerken bringen das Thema auf die Agenda 2011 der Professoren, z.B. bei Prof. Heil (Mainz) und Prof. Villanueva (IESE). Prof. Schmitt (Columbia) macht in diesem Bereich auch zukünftige revolutionäre Geschäftsmodelle aus und nennt dazu Facebook oder Foursquare - als Repräsentant auf lokaler Ebene. In Asien sind derweil erste Geschäftsmodelle mit Ansätzen zur Nutzung der Vernetzung aufgetreten: Prof. Chen (SMU) nennt hierbei das Gruppeneinkaufs-Modell: Dabei gibt es besondere Rabattangebote, sobald sich 50 oder 100 Kunden zusammenschließen und gemeinsam einkaufen. Prof. Yoo (KUBS) hat die Serviceseite untersucht und sieht zukünftige erfolgreiche Geschäftsmodelle für genau diese Netzwerke. Jedoch spielt IT trotz der steigenden Relevanz sozialer Medien keine Rolle bei der Managementausbildung.


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4 Fragen und Antworten Frage1: Welche Themen werden die höchste Priorität in Ihrer Forschung in 2011 haben? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 Umfassende Betrachtung des Marketingeffekts: Kombination von Attitüde und finanziellem Effekt  Marketing und Unternehmenswert: Verstehen und wertschätzen Investoren Marketingstrategien?

 Verständnis darüber wie soziale Medien die Entscheidungsfindung beeinflussen können  Die Onlineinformationen sind zwar kostenlos, aber unstrukturiert und es bedarf hohem Aufwand daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten  Erfahrungsmanagement  Innovation  Kreativität (Forschungsthemen aus Umfrage 12/2009 für 2010)

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

 Management globaler Innovationen: Netzwerke, virtuelle F&E Teams, dezentralisierte F&E Prozesse, innovationsfördernde Kultur, F&E mit großen europ. Industrie-Konsortien, offene Innovationsnetzwerke  Innovationsführerschaft in einem Nicht-F&E Umfeld und Aufbau eines Marktes für den Handel von geistigem Eigentum  Globaler Wettbewerb  Schutz des Wettbewerbs im Markt gegen übermäßige Regulierung  Luxusmarketing, soziale Netzwerke  Diversion  Nachhaltiges Marketing  Graue Märkte und Preisdiskriminierung  Soziale Medien und Internetmarketing  Der Wert von Kunden und der Langzeiteffekt von kundenspezifischen Kupons  Kundentrends

 Die Rolle von Kultur und Emotion im Konsumentenverhalten speziell mit Bezug auf asiatische Kunden

 Schnelle und flexible Reaktion von Unternehmen auf Veränderungen im Markt  Wettbewerbsvorteile durch schnelle Umsetzung von Strategien in den asiatischen Märkten

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Der Erfolg von Marketinginvestitionen  Die Schnittstelle zwischen Marketing und Finanzen  Das Marketing von Finanzprodukten

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UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

3

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

3

1

1

3

1

2

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

1

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

2

3

3

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

2

1

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

3

1

Singapore University (Asien) Prof. Chen

1

3

2

1

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

3

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

2

Korea University (Asien) Prof. Yoo

2

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2

3

1

3

1

3

2

2

1

rung & Global Bus.

Internationalisie-

Mgmt./Entrep.

Entrepreneurial

IT

operatives Mgmt.

Technologie &

2

2

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

haltung

Finanzen & Buch-

search/Märkte

Mrktg. & Re-

Verhalten

Führung & Organ.

Management

Strategie/Strateg.

HR Management

Frage 2: Welche Managementthemen werden gerade von Teilnehmern der MBA und Executive MBA Programme am stärksten nachgefragt?


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Frage 3: Welche innovativen und revolutionären Geschäftsmodelle mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit entwickeln sich gerade in Ihrer Region? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 Ergebnisorientierte Bezahlung von Werbung, z.B. Google  Kapitalisierung von Kundenintelligenz als strategisches Gut, z.B. Netflix  Preisvergleich am Verkaufsort, z.B. Amazon

 Das Verständnis von sozialen Medien als unstrukturierter Text: Wie können aus diesem Text Implikationen für das Management abgeleitet werden

 Unternehmen mit Fokus auf sozialen Netzwerken, z.B. Facebook  Unternehmen mit Fokus auf lokalen Netzwerken, z.B. Foursquare  Innovative Dienstleistungszentren, z.B. Teleperformance

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

 Nestlé  IBM  BMW

 Innovationen im Servicebereich als Wettbewerbsvorteil

 Porter Airlines  Rogers Communications  Magna  elBullli: Trotz der geringen Größe hat es Ferran Adria immer wieder geschafft die Grenzen zu versetzen, die sie an Innovation gehindert haben  Inditex hat das Konzept der schnellen Mode eingeführt  Primark ist im Bereich der günstigen Mode innovativ  Das Gruppeneinkauf-Modell: Ein sehr attraktiver Gruppendiscount wird gegeben sobald 50 oder 100 Kunden zusammen einkaufen. Es gibt erste Onlineangebote die tausendfach angenommen wurden.  Grünes Geschäft und Soziale Medien Hype: Kleinunternehmer nutzen Kunst aus recycelten Materialien sowie Faceebook und Twitter, um auf Umweltschutz und die eigene Firma aufmerksam zu machen.  Die hohe Nachfrage verlangt nach flexiblen Geschäftsmodellen mit der Möglichkeit neuste Technologien einzusetzen. Vom Handel bis zu Investitionsgütern haben die Unternehmen, die es schaffen Partnerkapazitäten flexibel einzusetzen, die besten Chancen die steigende Nachfrage zu befriedigen. Unternehmen wie die China Commercial Aircraft Comp. sind dafür ein gutes Beispiel.

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Sozialer Handelsbetrieb  Services für soziale Netzwerke  Indoor Golf (Simulatoren)

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Frage 4: Welche Themen müssen Ihrer Ansicht nach in Ihrer Region in den kommenden 6 Monaten ganz oben auf der Management Agenda stehen? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 Integration von off-line und on-line Geschäftsaktivitäten  Etablierung Marktführerschaft in den BRIC-Staaten und darüber hinaus  Entwicklung einer schnellen, leistungsorientierten Organisation mit flachen Hierarchien

 Soziale Medien

 Nachhaltiges Wachstum  Neue Medien  BRIC-Staaten

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

 Geschäftsmodellinnovation

 Schutz des Wettbewerbs im Markt gegen übermäßige Regulierung  Entwicklung von Marketingstrategien, um die Öffentlichkeit von den Vorteilen des Wettbewerbsmarktes und des globalen Wettbewerbs in Märkten zu überzeugen  Management von Personen  Soziale Netzwerke  Globalisierung  Turnaround Situationen  Verbesserung der Marketingproduktivität  Suche nach neuen Geschäftsmodellen  Entrepreneurship  Internationalisierung und globales Geschäft  Technologiemarketing  Kontinuierliche Verbesserung des operativen Managements, der Produktinnovationen und von Prozessen. Viele asiatische Unternehmen kommen zunehmend mehr in Wettbewerb zueinander anstatt nur zu Unternehmen aus anderen Wirtschaftsräumen  Infrastruktur  Kundenerkenntnisse  Risikomanagement

Korea University (Asien) Prof. Yoo

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Frage 5: Welche Themen müssen Ihrer Ansicht nach in Ihrer Region in den kommenden 5 Jahren ganz oben auf der Management Agenda stehen? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 Integration von off-line und on-line Geschäftsaktivitäten  Etablierung Marktführerschaft in den BRIC-Staaten und darüber hinaus  Entwicklung einer schnellen, leistungsorientierten Organisation mit flachen Hierarchien

 Wie kann der bestehende Marketingmix auf die neuen Onlinekanäle angewandt werden?

 Verständnis von Kundennetzwerken  Produktinnovationen  Organisation (Integration Entrepreneurship und professionelles Management)

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

 Geschäftsmodellinnovationen und/oder  Offshoring weiterer Funktionen als nur die Produktion

 Schutz lokaler und regionaler deutscher und europäischer Märkte gegen die asiatische Konkurrenz ohne zusätzliche Regulierungen

 Management von Personen  Organisatorische Flexibilität  Strategische Planung  Innovationen, Internationalisierung, Mergers and Aquisitions  Verbindung von neuen und alten Medien, um neue starke Marken zu entwickeln  Strategisches Management  Globales Geschäft  Risikomanagement  In den kommenden Jahren werden chinesische Unternehmen verstärkt eigene Marken aufbauen, um mehr Wertschöpfung zu generieren  Der Kostenvorteil wird weiterhin bestehen und zusammen mit starken Marken werden sich global Player entwickeln

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Offene Innovationsnetzwerke  Krisenmanagement  Generierung von Marketinginnovationen durch vernetzte Kunden

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Impressum Handelsblatt: Das Handelsblatt ist die größte Wirtschafts- und Finanzzeitung in Deutschland sowie im gesamten Euro-Raum. Handelsblatt-Leser sind Entscheider und Meinungsführer der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft. Aufgrund seiner aktuellen und qualitativ hochwertigen Berichterstattung ist das Handelsblatt laut Media Tenor 2009 die meistzitierte Abonnement-Zeitung in Deutschland. Rund 200 Redakteure und Korrespondenten weltweit stehen für einen kritisch-analytischen Journalismus, der zu nationalen und globalen Themen und Anlässen exklusiv und aktuell recherchiert und analysiert. Es unterhält mit über 30 Korrespondenten weltweit eines der größten Netzwerke unter den deutschen Tageszeitungen. Prof. Dr. Ronny A. Fürst: Prof. Dr. Fürst ist Direktor des icgrowth Institut für Wachstumskooperationen in Wiesbaden, Hochschul-/Studienleiter der European Management School (EMS) in Mainz und Inhaber einer Professur für International Business. Zuvor war er mehrere Jahre Management-Experte bei einer führenden deutschen Restrukturierungs-/Unternehmensberatung in Düsseldorf und München und leitete den Vertreib einer heutigen Tochter der Bertelsmann AG. Santiago GmbH & Co. KG: Santiago Advisors ist eine auf Organisation und Strategie fokussierte, international operierende Top -Management Beratung. Das Team aus senioren Experten ist spezialisiert auf die Konzeption und operative Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen und Reorganisationen mit Schwerpunkt auf Wachstum. Santiago Advisors steht für Wachstumsbeschleunigung und -vorbereitung. Weiterführende Informationen zum Handelsblatt Management-Forum finden Sie unter: www.handelsblatt.de www.santiago-advisors.com www.icgrowth.de Für Fragen zu dieser Erhebung kontaktieren Sie gerne: Christian Prinz zu Salm-Horstmar Managing Partner Santiago GmbH & Co. KG Christian.Salm@santiago-advisors.com Alle Rechte vorbehalten © 2011 Santiago GmbH & Co. KG Das Werk ist urheberrechtlich geschützt und darf weder ganz noch in Auszügen ohne schriftliche Genehmigung der Santiago GmbH & Co. KG vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopien, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

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