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HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 01/12 E X C L U S I V E

I N T E R N A T I O N A L

P R O F E S S O R

P A N E L

F R O M

T O P

B U S I N E S S

Umfrage 01/2012: Kooperationen als Wachstumsmotor

S C H O O L S


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Inhalt 1

Vorwort

2

Kernbotschaften

3

Umfrageergebnisse

4

Fragen und Antworten

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B Handelsblatt Management-Forum


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1 Vorwort Santiago Advisors und Prof. Dr. Ronny A. Fürst haben in Zusammenarbeit mit dem Handelsblatt einen exklusiven Fachkreis renommierter Professoren führender Business Schools zusammengestellt, um diese in regelmäßigen Abständen zu zukünftigen Managementthemen zu befragen.

operationen in Wiesbaden.

Business Schools bilden die Management-Elite der Zukunft aus und entwickeln kontinuierlich neue Managementkonzepte. Darüber hinaus betreuen und beeinflussen sie im Rahmen von Executive Programmen die Management-Elite von heute. Das Handelsblatt ManagementForum bringt die führenden Professoren der Management-Lehre virtuell zusammen und lässt sie gemeinsam in die „Glaskugel“ blicken und Zukunftsthemen bewerten.

 UCLA, Anderson School of Management

Santiago Advisors ist eine auf Organisation und Strategie fokussierte international operierende Top-Management Beratung. Das seniore Team ist spezialisiert auf die Konzeption und Umsetzung von komplexen Unternehmensveränderungen, Reorganisationen und Integrationen. Prof. Dr. Fürst ist Head of Business Innovation der European Management School (EMS) in Mainz, Inhaber einer Professur für International Business und Direktor des icgrowth Instituts für Wachstumsko-

Die dritte Umfrage in 2011 behandelt in fünf Fragen das Thema „Wachstumskooperationen“ aus Sicht der Professoren. Die folgenden 12 Professoren aus der Triade wurden vom Handelsblatt ManagementForum ausgewählt und vom 01. September bis zum 01. Oktober befragt: (Amerika), Prof. Dominique M. Hanssens

 Yale School of Management (Amerika), Prof. Oliver J. Rutz

 Columbia University, Columbia Business School (Amerika), Prof. Bernd Schmitt

 Harvard Business School (Amerika), Prof. Stefan H. Thomke

 Universität St. Gallen, HSG (Europa), Prof. Oliver Gassmann

 Universität Mainz (Europa), Prof. Oliver P. Heil

 INSEAD (Europa), Prof. David A. Soberman  University of Navarra, IESE Business School (Europa), Prof. Julián Villanueva

 Singapore Management University, Lee Kong Chian School of Business (Asien), Prof. Cathy Y. Chen

 CEIBS, China Europe International Business School (Asien), Prof. Waldemar A. Pfoertsch

 ISB, Indian School of Business (Asien), Prof. Jagmohan S. Raju

 Korea University Business School (Asien), Prof. Shijin Yoo

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2 Kernbotschaften

Themenfokus: 

Kooperationen: Vom Kostenfokus zum Wachstumsmotor

Erfolgreiche Kooperation: Partnerwahl und Commitment

Ausblick: Standards & Flexibilität gewährleisten

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3 Umfrageergebnisse Umfragedetails

Einleitung Die Globalisierung der Wirtschaft wird seit Jahren beschworen und dennoch gibt es gerade zwischen den Kontinenten erhebliche Markteintrittsbarrieren für internationalisierende Unternehmen. Ebenso sehen sich viele Branchen im Zuge von starken Konsolidierungstendenzen mit schrumpfenden Margen und gleichzeitig steigenden Budgets zur Erreichung von Technologievorsprüngen konfrontiert. In der Konsequenz sind heute besonders erfolgreiche Unternehmen schon frühzeitig dazu übergegangen, Wachstumskooperationen anzustreben. Diese Kooperationen können vertikal als auch horizontal verlaufen (diagonal ist ebenfalls möglich), wobei jede zweite

Erfolgreiche Wachstumskooperationen generieren nicht nur volumengetriebene Wachstumssprünge, sondern beschleunigen das Wachstum auch auf der Zeitachse. Die Teilnehmer des Handelsblatt ManagementForums haben in der vorliegenden Studie diese Thematik beleuchtet und auf Basis erfolgreicher Kooperationen die Erfolgsfaktoren sowie die häufigsten Gefahren identifiziert. Mit Blick auf die Entwicklung der Märkte wurden zukünftige Treiber der Wachstumskooperationen in den einzelnen Regionen identifiziert.

Kooperation aktuell den Added Value in vertikaler Richtung sucht und jede dritte in horizontaler (Growth Excellence 2011, icgrowth Institut). Kooperationen bürgen neben zahlreichen Chancen auch viele Gefahren, die unter anderem in dieser Auflage des Handelsblatt Management-Forums untersucht worden sind. Kooperationen werden darüber hinaus für die nächsten drei Jahre die gleiche Bedeutung beim externen Wachstum zugeschrieben wie Transaktionen (Growth Excellence 2011, icgrowth Institut).

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Kooperationen: Vom Kostenfokus zum Wachstumsmotor Wie in der Einleitung bereits angedeutet, existieren zahlreiche Gründe zur Bildung einer Kooperationspartnerschaft. Die aktuelle Forschung spricht in diesem Zusammenhang von „internen“ und „externen“ Motiven. Während zu den internen Motiven die Realisierung von scale und scope economies sowie der Zugriff und Austausch von komplementären Ressourcen und Technologien gehören, zählen zu den am häufigsten genannten externen Motiven Veränderungen relevanter Märkte und die Überwindung von Markteintrittsbarrieren. Darüber hinaus führen immer kürzere Produktlebenszyklen sowie eine steigende Nachfrage nach personalisierten Produkten und Dienstleistungen zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck auf F&E– und Produktionsabteilungen. Nicht selten endet dieser in einer erhöhten Kooperationsbereitschaft betroffener Unternehmen, um weiterhin stabile Wachstumszahlen zu gewährleisten. Gegenwärtig sind dabei Kooperationen stärker durch den Zugang in neue Märkte/ Regionen/ Kanäle und der Gewinnung von Zeitvorteilen motiviert als durch Effizienzvorteile (Growth Excellence 2011, icgrowth Institut). In der Analyse der häufigsten Ziele von Wachstumskooperati-

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onen bestätigen die Teilnehmer des Handelsblatt Management-Forums das derzeit herrschende Bild. Während Prof. Hanssens (UCLA), Prof. Schmitt (Columbia) und Prof. Villanueva (IESE) einen verstärkten Trend der Kooperationsbildung im Bereich Marketing und Vertrieb sehen, verweist Prof. Gassmann (Universität St. Gallen) auf das Thema Open Innovation Networks. Diese Beispiele verdeutlichen einerseits die Absicht der Unternehmen Synergiepotentiale zu realisieren; andererseits lässt dies auch Rückschlüsse auf steigende Wettbewerbssituationen zu, denen Unternehmen durch immer kürzere „Time to Market“ Zeiten ausgesetzt sind. Best Practice Beispiele im Bereich der Marketing-VertriebsKooperationen finden sich sowohl bei High-Tech– und Medienfirmen wie z. B. Intel oder Google als auch bei klassischen Nahrungsmittelherstellern wie Kelloggs. Ein Best Practice Beispiel für Innovationsnetzwerke ist RIM. RIM hat z. B. zusammen mit der Universität von Waterloo im Center for Global eHealth entscheidende Entwicklungsschritte im medizintechnischen Bereich eingeleitet. Kooperationen sind somit nicht mehr nur den rudimentären operativen Bestandteilen der Wertschöpfungskette vorbehalten, sondern gewinnen auch zunehmende Bedeutung in sensiblen Bereichen wie


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bspw. der Forschung. Prof. Heil (Universität Mainz) hat den Fokus bei Kooperationen bspw. zwischen deutschen und chinesischen oder indischen Unternehmen gelegt. Er stellt damit die Globalisierung der Märkte und insbesondere die Wachstumspotentiale der Emerging Markets in den Vordergrund. Bisher waren zudem zunehmend Kooperationen mit diesem Teil der Erde vornehmlich auf die Kostenposition bzw. auf die Erreichung von Synergien ausgerichtet. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, schnell einen Fuß in diese attraktiven neuen Märkte zu setzen. Dies erfordert ein zügiges Überwinden der lokalen Eintrittsbarrieren. Ein lokales Unternehmen kann sich in diesem Fall als ein durchaus hilfreicher Partner herausstellen. Teilweise ist eine Partnerschaft mit einem lokalen Unternehmen sogar zwingende Voraussetzung, um überhaupt einen Zugang zu erhalten; eine Beobachtung die sich anhand Chinas „Open Market Policy“ seit ihrem WTO Beitritt 2001 anschaulich belegen lässt. Prof. Heil (Universität Mainz) nennt in diesem Zusammenhang zahlreiche deutsche Top Unternehmen wie z. B. Mercedes Benz, Würth, Boehringer Ingelheim, Bosch, Audi, die Deutsche Bank, SAP und die BASF als Best Practice Beispiele für erfolgreiche Wachstumskooperationen mit dem Ziel der Erschließung

chinesischer oder indischer Märkte. Vergleichbare Beispiele liefert auch Prof. Yoo (Korea University) in Asien mit Hyundai Motors. Hyundai Motors hat starke vertikale Wachstumskooperationen mit z. B. POSCO (Stahl), die die Unternehmensentwicklung maßgeblich geprägt haben. Erfolgreiche Kooperation: Partnerwahl und Commitment Kooperationen können für viele Unternehmen eine attraktive Option sein, weiteres Wachstum zu erzielen. Grundlegendes Ziel der Partizipation an einer Kooperation ist es, eine Verbesserung der Leistungserfüllung zu erzielen. So kann z. B. eine Kooperation mittels erhöhter Ressourcenvielfalt oder durch die Realisierung bestehender technischer Komplementaritäten Wettbewerbsvorteile erzielen. Dabei suchen zwei von drei Unternehmen laut der Studie „Growth Excellence 2011“ (icgrowth Institut) ihren Partner für eine Kooperation in der gleichen Branche. Gut funktionierende Kooperationen erzielen durch Informations– und Güteraustausch eine Steigerung des Know-hows als auch eine Optimierung von Unternehmensprozessen, welche zu erhöhtem Wachstum beider Kooperationspartner führen können. Die wichtigsten Kooperationsformen für Wachstumsmöglichkeiten sind dabei aktuell Allianzen,

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Netzwerke und Joint Ventures dicht gefolgt von Lizenzierungen (Growth Excellence 2011, icgrowth Institut). Aber nicht alle Kooperationen führen zu den gewünschten Ergebnissen. Vielmehr hängt heutzutage der Erfolg einer Unternehmenskooperation von einer Vielzahl von kritischen Erfolgsfaktoren ab. Einen ersten Überblick über die Erfolgsfaktoren erhält man durch eine Betrachtung der „Kooperationsphasen“. Generell kann sich eine Unternehmenskooperation in eine Vorbereitungsphase und eine Umsetzungsphase untergliedern. In beiden Phasen existieren kritische Erfolgsfaktoren, die nach Meinung der Teilnehmer des Handelsblatt ManagementForums zwingend zu beachten sind. Vor dem Hintergrund der Vorbereitungsphase stellt sich bspw. die Frage, ob ein Partner ein geeigneter Kooperationskandidat ist. Dies lässt sich bspw. mittels einer Analyse des strategischen und kulturellen Fits herausfinden. Prof. Chen (Singapore University) betont in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit einer offenen Kultur zwischen beiden Kooperationsparteien, während Prof. Hanssens (UCLA) als auch Prof. Soberman (INSEAD) den komplementären „Skillmix“ der jeweiligen Ressourcen hervorheben. In der Studie „Growth Excellence 2011“ des icgrowth Instituts wurde herausgefunden, dass für 6 Handelsblatt Management-Forum

fast jeden zweiten (45%) eine ähnliche Unternehmenskultur als Kooperationsvoraussetzung von Bedeutung ist. Im Hinblick auf Zielvereinbarungen innerhalb der Kooperation, erwähnte Prof. Gassmann (Universität St. Gallen) die Wichtigkeit einer klaren Erwartungshaltung auf beiden Seiten. Die unterschiedlichen Erwartungen der Kooperationspartner müssen aufeinander abgestimmt werden, damit für beide Seiten eine Win-Win-Situation entstehen kann. Prof. Soberman (INSEAD) und Prof. Hanssens (UCLA) unterstreichen in diesem Zusammenhang auch die Notwendigkeit klar formulierter Verträge und „Exit Strategien“. Die größte Gefahr einer Kooperation ist nach Meinung der Teilnehmer des Handelsblatt Management-Forums demnach eine fehlende oder nicht ausreichende Formulierung der Kooperationsziele, sowie eine ungenügende Vorabanalyse des potentiellen Kooperationspartners und seiner Kooperationsabsichten. Während der intensiven Zusammenarbeit innerhalb der Umsetzungsphase einer Kooperation ist die Interaktionsfähigkeit bzw. die Kooperationsfähigkeit beider Parteien als erfolgskritisch anzusehen. Relevant sind somit die Mitarbeiter, die die Kooperation durchführen. Denn nur durch das richtige Commitment der Mitarbeiter können Synergiepotentiale via


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gemeinsamer Lernprozesse optimal genutzt werden. Eine Studie des Forschungsinstituts für Rationalisierung der RWTH Aachen befragte in diesem Zusammenhang Unternehmen aus der Automobilbranche nach den wichtigsten Eigenschaften ihrer Mitarbeiter für den Erfolg einer Kooperation. Auffällig bei dem Ergebnis der Studie war die Tatsache, dass nicht Fachwissen, sondern Teamfähigkeit als wichtigster Faktor angesehen wurde. Prof. Yoo (Korea University) bestätigt diese Beobachtung in dem er ein offenes vertrautes Arbeitsklima als entscheidenden Erfolgsfaktor in der Umsetzung einer Kooperation ansieht. Mitarbeitertraining und Kommunikation einer gemeinsamen Vision durch beiderseitiges Führungspersonal haben somit entschei-

denden Einfluss in der Vorbereitung der Mitarbeiter auf das Kooperationsvorhaben. Zur Erhöhung von gegenseitigem Vertrauen und Zusammenarbeit kann es zudem ratsam sein, einen Change Manager einzusetzen. Neben dem Mitarbeiter spielt aber auch die Kundensicht und der gemeinsame Betrieb eine entscheidende Rolle im Erfolg der Kooperation. Es empfiehlt sich daher ein Controllingsystem über die Steuerungsdimensionen Kunde, Mitarbeiter und Wertschöpfung zu etablieren inkl. Steuerungsparameter wie bspw. Time to Market, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit.

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Ausblick: Standards & Flexibilität gewährleisten Die Mehrheit der Handelsblatt Management-Forum Teilnehmer bestätigt einen anhaltenden Trend zu Kooperationen aufgrund von Wachstumsbeschleunigung, dem Austausch komplementärer Ressourcen sowie der Bündelung von Ressourcen und dem Zugang zu neuen Märkten und Vertriebswegen. Darüber hinaus wird Wachstum durch Kooperationen neben dem organischen Wachsen aus eigener Kraft für Unternehmen zunehmend attraktiver. Dabei spielt der Zeitvorteil als Added ValueDimension künftig eine immer wichtigere Rolle. Die genannten Vorteile vor Augen darf aber nicht in Vergessenheit geraten, dass jede Kooperation ein komplexes Gebilde mit eigenen individuellen Spielregeln ist. Es

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erfordert einerseits maßgeschneiderte Erfolgsrezepte, andererseits standardisierte Instrumente in der Kooperationsvorbereitung und Umsetzung. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Kooperationspartnerschaft liegt somit im Mix aus standardisierten Prozessen und Instrumenten sowie der Entwicklung diverser „Softskills“, insbesondere auf den Managementebenen. Die sich ständig wandelnden Umweltbedingungen in der heutigen Unternehmenswelt zwingen zudem Kooperationspartner, bestehende Strategien und Pläne anzupassen sowie strategische und operative Ziele neu zu definieren. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, denn die Bereitschaft zum flexiblen Wandel innerhalb einer bestehenden Kooperation vermag so manch einer verloren geglaubten wieder neues Leben einzuhauchen.


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4 Fragen und Antworten Frage1: Welche Formen von Wachstumskooperationen werden derzeit in Ihrer Region am häufigsten angestrebt? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

 Joint Ventures  Marketing Fusionen

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 Gemeinsame Forschungsprogramme  Gemeinsame Förderprogramme

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

„Open Innovation“ Netzwerke — offiziell und informell

A) B) C) D)

F&E Programme zwischen deutschen und chinesischen Unternehmen, zwecks Marktzutritt in China F&E Programme zwischen deutschen Unternehmen zur Reduktion der Produktionskosten Kostenteilung durch differenzierten Zugang zu Talenten & Rohmaterialien (dt. mit indischen/ russ. Unt.) Bartergeschäfte zwischen dt. Firmen und Unternehmen in Saudi Arabien, Kuwait, VAE

 Strategische Allianzen  Industrieweite Initiativen  Kooperationen mit Universitäten

 Vertriebsvereinbarungen

 Angebot spezialisierter Produkte oder Dienstleistungen mit revolutionären Innovationen oder solche, die noch unbekannte Nischenmärkte bedienen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Viele koreanische Unternehmen sind Bestandteil eines Konglomerats (bspw. Samsung Group, LG Group, SK Group). Sie sind eng mit bestehenden Governance-Strukturen, internen Transaktionen, sowie in Personalstrukturen verbunden. Die andere Form der Zusammenarbeit ist eine vertikale Kooperation, insbesondere im Automobilsektor.

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Frage 2: Welche Unternehmen stellen in Ihrer Region Best Practice Beispiele für erfolgreiche Wachstumskooperationen dar? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 High-Tech-Unternehmen (z. B. Intel)  Medien-Unternehmen (z. B. Google)

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

 Deutsche Bank, Mercedes Benz, Würth, Bosch, Audi, VW, Boehringer, BASF, SAP

 RIM mit dem „Centre for Global eHealth“ der Universität von Waterloo  University Health Network

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

 Leche Pascual mit Kelloggs

Singapore University (Asien) Prof. Chen

 Singtel - Temasek Holdings

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Hyundai Motors (Fahrzeugmontage) - Hyundai Mobis (Autoteile) - POSCO (Stahl) sind gute Beispiele einer vertikalen Kooperation, welche signifikantes Wachstum für alle Beteiligten ermöglichte

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Frage 3: Welche Erfolgsfaktoren führten dazu, dass diese Wachstumskooperationen Best Practice Beispiele wurden? UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

 Komplementäre Fähigkeiten  Gut formulierte Verträge

Yale University (Amerika) Prof. Rutz

Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

 Win-Win-Vorgehen  Klare Erwartungen

Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

 Dynamische Netzwerkfähigkeiten  Klare Interessen  Transparente Exit-Kriterien & Win-Win-Situationen    

Früher Eintritt in neue Märkte Reputation als solider und verlässlicher Partner Führende Marktposition in Heimatmärkten Track Record als erfolgreicher und kompetenter Innovator

 Kooperatives Verhalten  Komplementäre Skills und Ressourcen  Abgestimmte Anreizsysteme  Vertrauen  Synergien  Führungsverhalten

 Komplementäre Ressourcen  Offene Kultur

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Teilen von Visionen  Gegenseitiges Vertrauen  Innovatives Verhalten in beiden Unternehmen

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UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

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Yale University (Amerika) Prof. Rutz Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

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1

2

Universit채t St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

3

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Universit채t Mainz (Europa) Prof. Heil

1

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Harvard University (Amerika) Prof. Thomke

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

2

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

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Singapore University (Asien) Prof. Chen

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CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch Indian School of Business (Asien) Prof. Raju Korea University (Asien) Prof. Yoo

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3

Andere

Fehlende Absicherung der Benefits

Unzureichendes Projekt Mgmt.

Geringe Kooperationskompetenz

Suboptimales Anreizsystem

Fehlender strateg., kultureller Fit

Irref체hrende Annahmen

Keine klaren gemeinsamen Ziele

Mangelhafte Partneranalyse

Frage 4: Welches sind die Hauptursachen (Top 3) gescheiterter Unternehmenskooperationen?


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Andere

Reduktion von Risiken

Markteintritt

Markt-Trends beeinflussen

2

Kosteneinsparungspotentiale

1

Ressourcenbündelung

Austausch kompl. Ressourcen

3

Wachstumsbeschleunigung

UCLA (Amerika) Prof. Hanssens

heitsgrad

Steigender Bekannt-

Frage 5: Welche Erfolgsfaktoren (Top 3) werden zukünftig in Ihrer Region den höchsten Stellenwert einnehmen?

Yale University (Amerika) Prof. Rutz Columbia University (Amerika) Prof. Schmitt

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Harvard University (Amerika) Prof. Thomke Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

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INSEAD (Europa) Prof. Soberman

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Navarra University (Europa) Prof. Villanueva Singapore University (Asien) Prof. Chen

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CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch Indian School of Business (Asien) Prof. Raju Korea University (Asien) Prof. Yoo

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Impressum Handelsblatt: Das Handelsblatt ist die größte Wirtschafts- und Finanzzeitung in Deutschland sowie im gesamten Euro-Raum. Handelsblatt-Leser sind Entscheider und Meinungsführer der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft. Aufgrund seiner aktuellen und qualitativ hochwertigen Berichterstattung ist das Handelsblatt laut Media Tenor 2009 die meistzitierte Abonnement-Zeitung in Deutschland. Rund 200 Redakteure und Korrespondenten weltweit stehen für einen kritisch-analytischen Journalismus, der zu nationalen und globalen Themen und Anlässen exklusiv und aktuell recherchiert und analysiert. Es unterhält mit über 30 Korrespondenten weltweit eines der größten Netzwerke unter den deutschen Tageszeitungen. Prof. Dr. Ronny A. Fürst: Prof. Dr. Fürst ist Direktor des icgrowth Instituts für Wachstumskooperationen in Wiesbaden, Head of Business Innovation der European Management School (EMS) in Mainz und Inhaber einer Professur für International Business. Zuvor war er mehrere Jahre Management-Experte bei einer führenden deutschen Restrukturierungs-/Unternehmensberatung in Düsseldorf und München und leitete den Vertreib einer heutigen Tochter der Bertelsmann AG. Santiago GmbH & Co. KG: Santiago Advisors ist eine auf Organisation und Strategie fokussierte, international operierende Top -Management Beratung. Das Team aus senioren Experten ist spezialisiert auf die Konzeption und operative Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen und Reorganisationen mit Schwerpunkt auf Wachstum. Santiago Advisors steht für Wachstumsbeschleunigung und -vorbereitung. Weiterführende Informationen zum Handelsblatt Management-Forum finden Sie unter: www.handelsblatt.de www.santiago-advisors.com www.icgrowth.de Für Fragen zu dieser Erhebung kontaktieren Sie gerne: Christian Prinz zu Salm-Horstmar Managing Partner Santiago GmbH & Co. KG Christian.Salm@santiago-advisors.com Alle Rechte vorbehalten © 2011 Santiago GmbH & Co. KG Das Werk ist urheberrechtlich geschützt und darf weder ganz noch in Auszügen ohne schriftliche Genehmigung der Santiago GmbH & Co. KG vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopien, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

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