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HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 03/10 E

X C L U S I V E

I N T E R N A T I O N A L

P R O F E S S O R

P A N E L

F R O M

Umfrage 03/2010: Innovation Excellence

T O P

B U S I N E S S

S C H O O L S


Inhalt 1

Vorwort

2

Kernbotschaften

3

Umfrageergebnisse

4

Fragen und Antworten

Handelsblatt Management-Forum A


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B Handelsblatt Management-Forum


HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 03/10

1 Vorwort Santiago Advisors und Prof. Dr. Ronny A. Fürst haben in Zusammenar-

Die dritte Umfrage in 2010 behandelt fünf Fragen bezogen auf Best

beit mit dem Handelsblatt einen exklusiven Fachkreis renommierter Professoren führender Business Schools zusammengestellt, um diese

Practices im Bereich Innovationen. Neben den aktuellen Trends werden Innovation-Champions und die besondere Stärke jedes einzelnen Un-

in regelmäßigen Abständen zu zukünftigen Managementthemen zu befragen.

ternehmens identifiziert. Die folgenden 12 Professoren aus der Triade haben vom 23. August bis zum 3. September an der Befragung teilge-

Business Schools bilden die Management-Elite der Zukunft aus und entwicklen kontinuierlich neue Managementkonzepte. Darüber hinaus betreuen und beeinflussen sie im Rahmen von Executive Programmen die Management-Elite von heute. Das Handelsblatt ManagementForum bringt die führenden Professoren der Management-Lehre virtuell zusammen und lässt sie gemeinsam in die „Glaskugel“ blicken und Zukunftsthemen bewerten. Santiago Advisors ist eine auf Organisation und Strategie fokussierte international operierende Top - Management Beratung. Das seniore Team ist spezialisiert auf die Konzeption und Umsetzung von komplexen Unternehmensveränderungen, Reorganisationen und Integrationen. Prof. Dr. Fürst ist Studienleiter der European Management School (EMS) in Mainz, Inhaber einer Professur für International Business und Direktor des icgrowth Institut für Wachstumskooperationen in Wiesbaden.

nommen: UCLA, Anderson School of Management (USA), Prof. Dominique M. Hanssens

Yale School of Management (USA), Prof. Oliver J. Rutz

Columbia University, Columbia Business School (USA), Prof. Bernd Schmitt

Harvard Business School (USA), Prof. Stefan H. Thomke

Universität St. Gallen, HSG (Europa), Prof. Oliver Gassmann

Universität Mainz (Europa), Prof. Oliver P. Heil

INSEAD (Europa), Prof. David A. Soberman University of Navarra, IESE Business School (Europa), Prof. Julián Villanueva

Singapore Management University, Lee Kong Chian School of Business (Asien), Prof. Cathy Y. Chen

CEIBS, China Europe International Business School (Asien), Prof. Waldemar A. Pfoertsch

ISB, Indian School of Business (Asien), Prof. Jagmohan S. Raju

Korea University Business School (Asien), Prof. Shijin Yoo

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2 Kernbotschaften

Management Fokus: 

Europas Managementausrichtung setzt im Aufschwung auf Effizienz - Asien setzt auf Strukturaufbau

Innovation Excellence: 

Professoren identifizieren regionale Entwicklungsbedarfe im Innovationsmanagement



Die Zukunft des Innovationsmanagements liegt in klarer Marktorientierung



Best Practice Innovators sind durch Kundenverständnis, Produktqualität und den Mut für neue Wege charakterisiert

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3 Umfrageergebnisse Umfragedetails Europas Managementausrichtung setzt im Aufschwung auf Effizienz

ship und Gründungsmanagements“. Gerade erst genannter Themenfokus

- Asien setzt auf Strukturaufbau

weist darauf hin, dass die Asiaten die Herausforderung zu global agierenden Unternehmern zu werden, sehr ernst nehmen. Trotz oder vielleicht

Der durch Deutschland getragene europäische Aufschwung ist noch nicht in Stein gemeißelt. Europäische Manager quittieren die weiterhin bestehenden Unsicherheiten mit einem deutlich stärkeren Fokus auf Effizienz (im vergleich zur vorigen Studie von 8% auf 17% der Nennungen). Neben den strukturellen Vorkehrungen für eine möglicherweise verlängerte „Krise“ (siehe Handelsblatt Management-Forum 02/10) werden gerade neue im Aufschwung etablierte Prozesse und Strukturen von vornherein möglichst effizient aufgestellt. Jegliche unnötige Kostenstruktur soll vermieden werden. Das verbessert zum einen die Rendite und ermöglicht vor allem schnellere und flexiblere Reaktionen auf Marktveränderungen. Erstaunlich ist nur, dass hiervon wenig öffentlich wird. In Asien geht die Managementausrichtung zu Lasten der Wachstumsthemen wieder zurück zu den Strukturthemen (von 17% auf 42% der Nennungen). Nachgefragt werden Themen aus dem Bereich der „Führung und organisatorischem Verhalten“ und des „Entrepreneur-

auch gerade wegen des stärkeren Fokus auf die eigenen regionalen Märkte in Asien (siehe Handelsblatt Management-Forum 01/10), werden die Anforderungen an das Komplexitätsmanagement immer höher. Unterschiedliche Kundenanforderungen und Kulturen in Asien, Amerika und Europa erfordern maßgeschneiderte Prozesse, Strukturen und Führungsmechanismen. Hier schließt sich auch der zweite Fokusbereich nahtlos an. Es gilt die Frage zu beantworten: Wie kann ich die neu entdeckten Märkte effektiv erschließen? Die asiatischen Manager suchen die Antwort verstärkt im Bereich Entrepreneurship und Gründungsmanagement. Separate Einheiten, zusammengesetzt aus regionalen Spezialisten, könnten neue Märkte erschließen. Der Ansatz, mit unabhängigen und schlagkräftigen Einheiten zu arbeiten, garantiert die notwendige Motivation und Konzentration der Mitarbeiter auf die Markteroberung. Sämtliche kulturellen oder konzernimmanenten Themen werden bis zum Erreichen einer Zielgrö-

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3 Umfrageergebnisse

ße ausgeblendet. Das gewählte Vorgehen sollte eine Warnung an alle

Professoren identifizieren regionale Entwicklungsbedarfe im Innova-

westlichen Unternehmer sein, dass die asiatische Konkurrenz sich keinesfalls von den westlichen Märkten zurückzieht.

tionsmanagement

Im Gegenteil zu den Managementthemen in Europa und Asien hat sich bei den Amerikanern kein Fokuswechsel vollzogen. Das Thema „Wachstum“

cher Stellhebel für erfolgreiches Innovationsmanagement darstellt. Gleichzeitig besagen diese Studien allerdings auch, dass genau hier die

steht mit 44% der Nennungen vor „Struktur & Führung“ mit 33% und vor „Effizienz“ mit 22%. Seit dem Handelsblatt Management-Forum

größte Herausforderung für die Unternehmenslenker liegt. Im Rahmen der vorliegenden Studie haben die beteiligten Professoren unter ande-

02/10 gab es hier keine Veränderung. Diese Konstanz kann daher kommen, dass sich der amerikanische Markt im Gegensatz zu den Märkten in Europa

rem ihre Einschätzung über die dringlichsten Entwicklungsbedarfe im Innovationsmanagement geäußert. Die Professoren konnten ihre Top 3

oder Asien auch seit April nicht maßgeblich verändert hat. Amerika steckt weiterhin in der Krise und sieht sich mit vergleichbaren Proble-

Antworten aus 11 Möglichkeiten auswählen oder selber eine Antwort formulieren. Die Antwortmöglichkeiten deckten sämtliche Varianten bei-

matiken wie im April konfrontiert.

spielsweise zwischen offenen oder geschlossenen und formalisierten oder nicht formalisierten Prozessen und Strukturen ab. Die Auswertung

Aktuelle Studien zum Thema Innovationsmanagement zeigen, dass die richtige Organisation ein maßgebli-

zeigt, dass weltweit ähnliche Tendenzen durch die Professoren als Trends und Entwicklungsstufen ausgemacht wurden. Oliver Gassmann (St. Gallen) fasst es so zusammen: „Die Öffnung des Innovationsprozesses ist der Megatrend, der sowohl die Strategie als auch die Organisation und Kultur der F&E-Organisationen be-

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trifft.“ Somit wird der bedeutendste Nachholbedarf (weltweit) im Aufbau

lungsbedarf in der Identifikation von Innovationen über offene Netzwer-

einer innovationsfördernden Kultur gesehen. Ganz im Gegensatz zu vielen Studien, die die Vorteile einer stark strukturierten F&E- Organisati-

ke. Diese offenen Netzwerke können sowohl Down- und UpstreamTätigkeiten enthalten. D.h. zum einen werden die Lieferanten und zum an-

on preisen, ist in den Augen der Professoren der fehlende Raum für Kreativität in den Unternehmen ein maßgeblicher Hinderungsgrund für deut-

deren die Kunden eingebunden. Auf der Lieferantenseite können diese Kooperationen in strategischen Partnerschaften abgebildet werden. Ent-

lich mehr erfolgreiche Innovationen. Jeder Mitarbeiter sollte die notwendigen Anreize und auch den notwendigen Raum für kreative Gedanken

weder kommt es zu einer Bündelung von F&E-Kapazitäten oder einzelne Themenbereiche werden an die Lieferanten vergeben. Im Sinne von

erhalten. Die Überzeugung hinter einer kreativitätsfördernden Kultur besteht in der Annahme, dass erhebliches Innovationspotenzial außerhalb

strategischen Partnerschaften laufen auch Kooperationen mit der Wissenschaft. Schon heute gibt es prominente Beispiele wie z.B. Porsche, die

der F&E-Organisation im Unternehmen schlummert und nicht gehoben wird.

einen Großteil ihrer Grundlagenforschung mit Werksstudenten, Diplomanden und Praktikanten abdecken. Die Erweiterung bzw. Öffnung der

Die weltweite Sicht spiegelt allerdings hauptsächlich die Überzeugung der amerikanischen und europäischen Professoren. In Asien liegt der Schwerpunkt nicht auf der Unternehmenskultur (nur 4. Platz), sondern auf dem Thema „offene Innovationsnetzwerke“. Asiatische Professoren wie z.B. Professor Pfoertsch (CEIBS), sehen großen Nachholbedarf in der Nutzung offener Netzwerke zur Suche nach Innovationen. Dem stimmt auch Prof. Rutz von Yale zu und sieht ebenfalls den dringendsten Hand-

Innovationsnetzwerke hin zum Kunden hat aktuell auch mit der starken Entwicklung sozialer Netzwerke wie z.B. Facebook einen maßgeblichen Wachstumsschub erhalten. Oftmals bleibt den Unternehmen gar keine andere Wahl, als den Umgang mit den sich rasant entwickelnden Netzwerken zu erlernen. Schon heute ist es gang und gäbe, dass neue Produkte im World Wide Web rezensiert und bewertet werden. Ein nächster Schritt ist es nun, diese Erkenntnisse in die eigene F&E einfließen zu lassen Handelsblatt Management-Forum 5


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und auch schon in sehr frühem Stadium ausgewählte Netzwerke zu kon-

ralisierten F&E-Abteilung ist sicherlich die Erkenntnis, dass die un-

taktieren und absichtlich mit Produktinformationen zu versorgen. Somit können schon sehr früh Kommentare und Produktanforderungen

bestritten stark unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Märkte an die Produkte oft nicht mehr zufriedenstellend aus einer

in die F&E einfließen. Unstrittig auf dem zweiten Platz wird sowohl in Asien, Amerika und Europa starker Nachholbedarf im Bereich der

Zentrale heraus befriedigt werden können. Die unterschiedlichen Marktanforderungen müssen schon frühzeitig im F&E-Prozess Berück-

marktorientierten Innovationen bzw. marktorientierter F&E- Organisationen gesehen. Die Marktorientierung von Innovationen zeichnet sich durch

sichtigung finden. Auf der anderen Seite gilt es, die eindeutig existierenden Synergien zentralisierter F&EAbteilungen zu heben. Eine struktu-

eine enge Kooperation innerhalb des Unternehmens zwischen F&E, Marketing und Vertrieb aus. Somit soll gewährleistet werden, dass die An-

relle Lösung für diese Herausforderung ist z.B. eine zentralisierte Forschung gekoppelt mit regionalen Entwicklungszentren. Somit können im

forderungen des Marktes rechtzeitig in die Produktentwicklung einfließen. Entscheidend bei der Marktorientierung ist neben der Zusammenarbeit

Bereich der Grundlagenforschung Doppelarbeiten vermieden und eine gemeinsame Entwicklungsbasis gelegt werden. Im Bereich der dezentralen

an den Schnittstellen aber vor allem die eigentliche organisatorische Aufteilung. Den Spagat zwischen Technologieorientierung und Ausrichtung

Produktentwicklungen fließen anschließend die regionalen Spezifika ein. Die Vernetzung der einzelnen Entwicklungsabteilungen soll des

nach Kundenmärkten gilt es hier zu managen und schließlich zu entscheiden.

Weiteren dafür sorgen, dass auch in den einzelnen Entwicklungszentren keine Doppelarbeiten erfolgen und

Zukünftig noch stärker maßgeblich ist der letzte oft genannte Innovationsstellhebel: Die Globalisierung von F&E-Tätigkeiten. Ein Grund für die damit deutliche Abkehr von tradierten Dogmen zu Gunsten einer zent-

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bereits gewonnene Erkenntnisse global genutzt werden.


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Die Zukunft des Innovationsmanagements liegt in klarer Marktori-

restlichen Bereichen sind keine klaren Tendenzen mehr auszumachen.

entierung

Professor Thomke (Harvard) setzt auch zukünftig auf die Globalisierung von F&E-Aktivitäten und Professor Hanssens (UCLA) auf organischen

Neben der Identifikation der aktuellen Nachholbedarfe im Innovationsmanagement hat die Studie auch den Ausblick auf die zukünftig wichtigsten Stellhebel abgefragt. Im Vergleich zu den aktuellen Verbesserungsansätzen ergibt sich dabei für die Zukunft ein leicht differierendes Bild. Für Amerika sehen die Professoren neben einer auf Innovationen getrimmten Kultur zukünftig auch das Thema offene Innovationsnetzwerke. D.h. neben der bestmöglichen Nutzung des internen Innovationspotenzials sollen zukünftig auch das Innovationspotenzial der Lieferanten, Kunden und Universitäten stärker genutzt werden. Diese Entwicklung ist nachvollziehbar aufgrund der Tatsache, dass doch viele und besonders große Netzwerke aus Nordamerika stammen. Professor Thomke (Harvard) nennt in diesem Zusammenhang die im Silicon Valley ansässige Innovationsberatung IDEO. Als Dienstleister im Sinne einer externen „Ideenfabrik“ werden erfolgreich Innovationen für andere Unternehmen „produziert“. Auf Platz 2 findet sich weiterhin das Thema Marktorientierung. Bei den

F&E-Aufbau. Er unterstreicht damit die Relevanz von Eigenentwicklung und der Beherrschung des F&EKnow-Hows. In Asien wird laut Einschätzung der Professoren besonders das Thema globale F&E-Aktivitäten deutlich an Bedeutung gewinnen. Zusammen mit der Marktorientierung landet das Thema auf Platz 1. In Anbetracht der Tatsache, dass eines der Kernergebnisse des letzten Handelsblatt Management-Forums „die Wiederentdeckung der heimischen Märkte durch asiatische Manager“ ist, ist die Globalisierung nachvollziehbar. Die bis jetzt sehr deutlich auf europäische oder amerikanische Kunden ausgerichtete asiatische Industrie entdeckt die heimischen Märkte und Kunden. Die asiatischen Manager treffen dabei auf komplett andere Produkt- und Serviceanforderungen als im Exportgeschäft. Somit macht es Sinn, zum einen eine stärkere Marktorientierung zu fordern und zum anderen regionale Spezifika über eine globale organisatorische Präsenz abzudecken. Das Thema offene Innovations-

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netzwerke rückt dabei in seiner Wichtigkeit der nächsten Jahre auf

Best Practice Innovators sind durch Kundenverständnis, Pro-

Platz 2.

duktqualität und den Mut für neue Wege charakterisiert

In Europa ergibt sich ein ganz ähnliches Bild: Die Themengebiete Marktorientierung, offene Innovationsnetz-

Neben den aktuellen Trends und Nachholbedarfen in Bezug auf das

werke und globale F&E führen die Prioritätenliste an. Auch europäische Unternehmen sollten nach Meinung der Professoren mehr Nähe zu den

Innovationsmanagement wurden die Professoren gebeten, regionale Best Practice-Unternehmen für das Feld Innovationsmanagement zu identifi-

Kunden suchen und intelligenter auf die global differenzierten Anforderungen der Kunden eingehen. Gerade in Deutschland ist die fehlende

zieren.

Marktnähe ein nicht zu unterschätzendes Problem. Viele Unternehmen sind vorbildliche Patentanmelder, verlieren dabei aber den Kundenkontakt. Eine verstärkte Marktausrichtung sollte auch die Rate erfolgreich am Markt umgesetzter Innovationen erhöhen. Auch hier entscheidet letztlich das Hereintragen und Verankern der Marktanforderungen in den Prozessen und Strukturen der Unternehmen.

Für die amerikanischen Professoren gibt es einerseits die weltweit bekannten großen Marken wie Apple, GE, Google und Facebook. „GE hat die Innovationsbemühungen konstant verbessert“ so Prof. Schmitt von Columbia, der dabei beispielhaft auf den Slogan „Imagination at Work“ hinweist. Für ihn und Prof. Thomke von Harvard ist GE ein Best Practice Beispiel für Business Innovationen aus Amerika. Natürlich wird auch Apple genannt. Prof. Soberman (INSEAD) sieht insbesondere die Verbindung zwischen Funktionalität und Design als innovatives Best Practice Beispiel. Erwartungsgemäß finden sich auch Category-Leaders der virtuellen Absatzmärkte wie Google und Facebook unter den InnovationsChampions, die laut Prof. Schmitt (Columbia) nicht nur durch eine Vielzahl an Innovationen gekennzeichnet sind, sondern auch ein sehr schnelles

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Anwender-Feedback suchen. Auf der anderen Seite stehen kleinere Unter-

ren haben sie auf „cultural marketing“ gesetzt, das ganz gezielt kultu-

nehmen, die oft in Zukunftsmärkten aktiv sind. Hier wird z.B. Tesla oder Netflix genannt. Tesla produziert Autos mit elektronischem Antrieb.

relle Spezifika der einzelnen Kunden anspricht. Auf diese Weise konnte Emart eine hohe Kundenbindung erreichen. Wal-Mart und Carrefour

Netflix ist ein online Movie-Anbieter. Die gemeinsamen Charakteristika, die die genannten Unternehmen als Best Practice identifizieren, be-

haben mittlerweile den koreanischen Markt wieder verlassen. Professor Pfoertsch (CEIBS) sieht die sich aktuell auch auf Elektromobile ausrich-

schreibt Professor Hanssens (UCLA) mit den Worten: „Sie haben ein gutes Gefühl für wichtige neue Bedarfe in ihren Märkten und sind in der La-

tende BYD und CIMC als Best Practice Beispiele. CIMC lebt als großes Technologieunternehmen einen kontinuierlichen Innovationsprozess und

ge, diese Bedarfe mit hochqualitativen Produkten und Dienstleistungen zu decken.“ Hier wird deutlich, dass die Nähe zum Kunden und somit das

zwar nicht nur bei der Entwicklung neuer Produkte, sondern auch in der operativen Geschäftsabwicklung. Professor Raju (ISB) nennt 3 Best

Kundenverständnis und die Bereitschaft, diese Wünsche auch umzusetzen, zentraler Bestandteil der amerikanischen Best Practice Unterneh-

Practice Beispiele: Airtel aus der Telekommunikation, ITC als Mischkonzern und Godrej als Technologiekonzern. Alle drei zeichnen sich durch

men darstellt.

besondere Kundennähe und hohe Innovationskraft aus. Während Innovationen häufig in der Entwicklung tangibler Produkte und Technologien

In Asien zeichnen sich die Best Practice Unternehmen nicht nur durch Nähe zum Kunden aus, sondern auch durch eine gehörige Portion Risikofreude. So sieht der koreanische Professor Yoo (KUBS) das Unternehmen Emart als Best Practice im Bereich des Innovationsmanagements. Emart hat entgegen den Strategien der Wettbewerber Carrefour und Wal-Mart den Anteil der Eigenmarken deutlich gesteigert. Des Weite-

gesucht und wahrgenommen werden, zeigt das Beispiel Singapore Airlines von Professor Chen (SMU), dass auch Innovationen im Service einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erzielen können. Singapore Airlines sucht immer wieder neue Möglichkeiten im Service, um ihre Kunden über die ganze Reise hinweg zu verwöhnen. „Singapore Airlines hat Handelsblatt Management-Forum 9


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das innovative Raffles Class Space Bed eingeführt, das erstmalig Luxus

Beispiel von Professor Soberman (INSEAD) illustrieren: So erhebt das

und Komfort zusammenbringt“ erläutert Professor Chen (SMU).

Finanzdienstleistungsunternehmen HSBC weltweit an ihren Automaten keine Gebühren, was sich in einem Zuwachs ihrer Kunden widerspiegelt.

In Europa werden Namen wie Lonza, Henkel, Hilti und BMW genannt. Professor Heil erwähnt in diesem Zusammenhang die Anstrengungen eines fortschrittlichen stationären Händlers (kein E-Commerce-Geschäftsmodell) über den Einsatz innovativer Technologien. Anhand von Videoanalyse wird das Verhalten der Kunden analysiert. Anschließend werden daraus Rückschlüsse für eine innovative Produktpräsentation an den Verkaufsstellen gezogen. Professor Gassmann (St. Gallen) nennt Lonza, ein Chemie- und Biotechnologieunternehmen, als ein Best Practice Beispiel. Lonza hat die eigene Innovationskampagne LIFT (Lonza Innovation for Future Technology) gestartet und will somit die eigenen Innovationsanstrengungen bündeln und stärken. Außerdem charakterisiert der Schweizer Professor InnovationsChampions durch Ihre erfolgreiche Art, wie sie neue Technologien mit Konsumentenbedürfnissen langfristig verbinden. Die richtungsweisenden Forderungen der Professoren nach globalen marktorientierten Innovationen lässt sich an einem bekannten Produkt durch ein ganz einfaches

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Die Best Practice Beispiele Inditex als Vorreiter des Konzeptes der schnellen Mode und Primark im Bereich der günstigen Mode von Prof. Villanueva (IESE) zeigen, dass Innovations-Champions in Europa nicht nur in hochpreisigen Absatzsegmenten erfolgreich sind. Der an IESE lehrende Professor ist der Überzeugung, dass ein innovatives „Mindset“ in den Köpfen der CEOs womöglich am schwierigsten zu erreichen ist. Vergleichbar mit Amerika und Asien setzen auch Europas Best Practice Unternehmen im Bereich Innovationsmanagement auf das Thema Kundennähe. Die Best Practice-Analyse unterstreicht somit den vorher identifizierten Nachholbedarf in den einzelnen Regionen.


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4 Fragen und Antworten

Yale University (USA) Prof. Rutz

Internationalisierung & Global Bus.

1

1

Columbia University (USA) Prof. Schmitt

Entrepreneurial Mgmt./Entrep.

2

IT

3

Technologie & operatives Mgmt.

Finanzen & Buchhaltung

UCLA (USA) Prof. Hanssens

Mrktg. & Research/Märkte

Führung & Organ. Verhalten

Strategie/Strateg. Management

HR Management

Frage1: Welche Managementthemen werden gerade von Teilnehmern der MBA und Executive MBA Programme am stärksten nachgefragt?

1

3

2

2

3

Harvard University (USA) Prof. Thomke Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

2

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

2

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

3

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

2

3

1

3

1

1

1

2

3

Singapore University (Asien) Prof. Chen

3

2

1

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

2

3

1

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju Korea University (Asien) Prof. Yoo

2

2

1

1

3

3

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Frage 2: Welche Stellhebel im Bereich des Innovationsmanagements haben in den nächsten 3 Jahren die höchste Priorität in Ihrer Region? UCLA (USA) Prof. Hanssens

Yale University (USA) Prof. Rutz

Columbia University (USA) Prof. Schmitt

Harvard University (USA) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Organische F&E Abteilungen: Aufbau internes F&E Know-how  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 1: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 2: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 3: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 3: Technologieorientierte Innovationen: Wissenschaftlicher Ansatz  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 1: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 1: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Dezentralisierte F&E Aktivitäten: Förderung Entrepreneurship

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Frage 3: Bei welchen Stellhebeln identifizieren Sie aktuell den höchsten Nachholbedarf in Ihrer Region? UCLA (USA) Prof. Hanssens

Yale University (USA) Prof. Rutz

Columbia University (USA) Prof. Schmitt

Harvard University (USA) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Organische F&E Abteilungen: Aufbau internes F&E Know-how  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Andere (nicht spezifiziert)  Top 1: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Stark strukturierter F&E Ansatz: Eng geführte Prozesse  Top 1: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 2: Organische F&E Abteilungen: Aufbau internes F&E Know How  Top 3: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 1: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 2: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Dezentralisierte F&E Aktivitäten: Förderung Entrepreneurship  Top 1: Technology orientierter Ansatz: Wissenschaftlicher Ansatz  Top 2: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 3: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 1: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 2: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 3: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Innovationsorientierte Kultur: Raum für Kreativität  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Organische F&E Abteilungen: Aufbau internes F&E Know-how  Top 2: Anorganische F&E: Zukauf von F&E Know-how  Top 3: Globalisierte F&E Aktivitäten  Top 1: Offene Innovationen: Nutzung offener Netzwerke zur Suche von Innovationen  Top 2: Marktorientierte Innovationen: Enge Interaktion mit Vertrieb und Marketing  Top 3: Dezentralisierte F&E Aktivitäten: Förderung Entrepreneurship

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Frage 4: Welche Unternehmen sind Best Practice im Bereich des Innovationsmanagements in Ihrer Region? (Hidden Champions) UCLA (USA) Prof. Hanssens

Yale University (USA) Prof. Rutz

Columbia University (USA) Prof. Schmitt

Harvard University (USA) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Apple, Google  Tesla, Bose  Netflix



 Google  Facebook  GE  Apple und P&G (Offene Innovationen)  GE (Business Innovation)  IDEO (Kreativität und Kultur)  Hilti (Time-to-Money Prozess, Harmonisierung technischer Initiativen mit Marktanforderungen)  Schindler (Exzellentes Technologiemanagement)  Lonza (LIFT)  Henkel (Im Bereich Personal Care und Shampoo)  BMW & Mini (Design und Marketing)  Media Markt (Produktsortiment und Humor im Marketing)  Research in Motion  Apple  HSBC  elBulli  Inditex  Primark

 Singapore Airlines

 BYD  CIMC  Airtel  ITC  Godrej  Hyundai Card & Hyundai Capital  Emart

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Frage 5: Welche Gründe/Best Practices machen diese Unternehmen zu Champions?

UCLA (USA) Prof. Hanssens

Yale University (USA) Prof. Rutz

Columbia University (USA) Prof. Schmitt

Harvard University (USA) Prof. Thomke

Universität St. Gallen (Europa) Prof. Gassmann

Universität Mainz (Europa) Prof. Heil

INSEAD (Europa) Prof. Soberman

Navarra University (Europa) Prof. Villanueva

Singapore University (Asien) Prof. Chen

CEIBS (Asien) Prof. Pfoertsch

Indian School of Business (Asien) Prof. Raju

Korea University (Asien) Prof. Yoo

 Sie haben ein gutes Gefühl für wichtige neue Bedarfe in ihren Märkten und sind in der Lage diese Bedarfe mit hochqualitativen Produkten und Dienstleistungen zu decken



 Google hat eine Vielzahl Innovationen, die sehr schnell den Kunden präsentiert werden z.B. Google Maps  Facebook entwickelt sich zum wichtigsten sozialen Netzwerk (Haupttrend im Internet)  GE hat die Innovationsbemühungen konstant verbessert z.B. Slogan "Imagination at Work"



 Die Art wie sie neue Technologien mit Konsumentenbedürfnissen langfristig und nachhaltig verbinden

 Nähe zum Kunden und Bereitschaft dem Kunden zuzuhören und neue Wege zu gehen, um kreativ zu sein und neue Marketingvariablen zu entwickeln, wie z.B. Humor. Nutzung neuer technologischer Möglichkeiten wie z.B. Videoanalyse, um das Kundenverhalten zu analysieren. Nutzung des Internets zur Analyse von sozialen Netzwerken und Bewertungen/Rezensionen.  Verständnis der Frustration, die Konsumenten vor der Einführung von Push-Mail hatten  Verbindung von Funktionalität und Style  Globalisierung wird gelebt z.B. keine Gebühren an HSBC Automaten weltweit  elBullli: Trotz der geringen Größe hat es Ferran Adria immer wieder geschafft die Grenzen zu versetzen.  Inditex hat das Konzept der schnellen Mode eingeführt  Primark ist im Bereich der günstigen Mode innovativ  Singapore Airlines differenziert sich durch den exzellenten Service. Gut gekleidete Flugbegleiterinnen (Malay Sarong) versorgen die Passagiere in allen Klassen von Abflug bis Landung. Einführung des neuen Raffles Class SpaceBed. Auch wenn die Preise in der Business und First Class hoch sind, die Economy ist bezahlbar und hat genauso exzellenten Service.  BYD: Business Model, Konzept zur Erschließung neuer Märkte und die Nutzung bestehender Technologien  CIMC: Verbesserung operativer Innovation und Exzellenz



 Hyundai Card & Capital hat sich durch innovative Produkte/Dienstleistungen in Korea hervorgehoben. Sie beherrschen das Thema Brand Marketing über innovative Produkte und Events.  Emart hat gegensätzlich zu Wal-Mart und Carrefour verstärkt auf Eigenmarken gesetzt und gewonnen. Des Weiteren arbeiten sie mit "cultural marketing", um die Kundenbindung langfristig zu stärken.

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HANDELSBLATT MANAGEMENT-FORUM 03/10

Impressum Handelsblatt: Das Handelsblatt ist die größte Wirtschafts‐ und Finanzzeitung in Deutschland sowie im gesamten Euro‐ Raum. Rund 200 Redakteure und Korrespondenten weltweit stehen für einen kritisch‐analytischen 

Journalismus, der zu nationalen und globalen Themen und Anlässen exklusiv und aktuell recher‐ chiert und analysiert. Es unterhält mit über 30 Korrespondenten weltweit eines der größten Netz‐ werke unter den deutschen Tageszeitungen. Handelsblatt‐Leser sind Entscheider und Meinungs‐ führer der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft. Aufgrund seiner aktuellen und qualitativ hoch‐ wertigen Berichterstattung ist das Handelsblatt laut Media Tenor 2009 die meistzitierte Abonne‐ ment‐Zeitung in Deutschland. Damit führt es zugleich die Rankings der Wirtschafts‐ und Finanzzei‐ tungen sowie der überregionalen Tageszeitungen an.  Prof. Dr. Ronny A. Fürst: Prof. Dr. Fürst ist Direktor des icgrowth Institut für Wachstumskooperationen in Wiesbaden, Hochschul-/Studienleiter der European Management School (EMS) in Mainz und Inhaber einer Professur für International Business. Zuvor war er mehrere Jahre Management-Experte bei einer führenden deutschen Restrukturierungs-/Unternehmensberatung in Düsseldorf und München. Santiago GmbH & Co. KG: Santiago Advisors ist eine auf Organisation und Strategie fokussierte, international operierende Top -Management Beratung. Das Team aus senioren Experten ist spezialisiert auf die Konzeption und operative Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen und Reorganisationen und verfügt über eine breite Referenzbasis bei der Begleitung marktführender Unternehmen. Weiterführende Informationen zum Handelsblatt Management-Forum finden Sie unter: www.handelsblatt.de www.santiago-advisors.com www.icgrowth.de Für Fragen zu dieser Erhebung kontaktieren Sie gerne: Christian Prinz zu Salm-Horstmar Managing Partner Santiago GmbH & Co. KG Christian.Salm@santiago-advisors.com Alle Rechte vorbehalten © 2010 Santiago GmbH & Co. KG Das Werk ist urheberrechtlich geschützt und darf weder ganz noch in Auszügen ohne schriftliche Genehmigung der Santiago GmbH & Co. KG vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopien, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Handelsblatt Management-Forum 17


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