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EXECUTIVE VISTA 0I/09 T H E S A N T I A G O N E W S L E T TE R F O R V I S I O N A R Y L E A D E R S

„WACHSTUM IN ZEITEN DER KRISE“

JUAN RIGALL / CHRISTIAN SALM

Vis · ta: 1a. Eine entfernte Aussicht oder Ansicht, insbesondere durch eine Öffnung erkennbar, wie etwa zwischen Reihen von Gebäuden oder Bäumen. b. Eine Allee oder ähnliche Durchfahrt, die eine solche Aussicht ermöglicht. 2. Das Bewusstsein über einen Verlauf von Zeit, Ereignissen, Themen; eine vorausschauende und weite Einsicht.


Wachstumsprogramme in Zeiten der Krise? Ist das ein Paradigma, dem man folgen sollte, oder ein Traum? Wie handhaben erfolgreiche Marktführer das Thema Wachstum in Krisenzeiten? Was können wir aus den in 2000/2001 gemachten Erfahrungen lernen? Wie sichern Marktführer ihre Position und gehen erfolgreich und mit noch stärkerer Marktposition aus der Krise hervor? Generell nutzen Marktführer einen wirtschaftlichen Abschwung aktiv, um Marktanteile zu gewinnen, neue Märkte zu entwickeln und neue Geschäftsmodelle auszuprobieren. Diese CEOs verstehen die Krise als Chance, ihr Unternehmen neu zu erfinden, und sind sich darüber im Klaren, dass eingeschwungene Regeln des Wettbewerbs in solchen Zeiten häufig weitreichende Änderungen erfahren. Allerdings müssen die Voraussetzungen für Anpassungen nicht mühsam erzwungen werden: Der Leidensdruck besteht bereits. Ausgabenprogramme werden erfolgreich durchgeführt und das Umlaufvermögen signifikant gesenkt – Resultate werden erreicht, die zuvor undenkbar waren. Gleichzeitig aber fehlt den Unternehmen die wichtigste Zukunftsperspektive: Krisenmanagement ist notwendig aber nicht hinreichend. Was ist mit überdurchschnittlichem, nachhaltigem Wachstum? 2000/2001 ist es den Marktführern gelungen, ihre Ressourcen auf die relevanten Wachstumshebel zu konzentrieren, weil sie die Änderungen des globalen wirtschaftlichen Umfelds antizipiert hatten


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und rechtzeitig mit den Vorbereitungen zur Identifikation und Nutzung von sich bildenden Wachstumschancen begannen. Damals ließen sich fünf Strategien erkennen: 2000/2001 angewandte Strategien Strategien  Aggressive Marktstrategie

 Mitarbeiterbindung in kritischen Bereichen

 Umfassende Kommunikation

 Enges Liquiditätsmanagement

 Generierung Liquidität

Ergebnis  Beschleunigte Einführung Produkte/Innovationen  Strategische Akquisitionen  Know how Sicherung  Müheloser Anlauf bei Wachstum  Pflege bestehender Stakeholder-Beziehungen  Verringerung Unsicherheit  Verringerung der Cash-Burn-Rate  Sicherung der Zahlungsfähigkeit  Verkauf von Randaktivitäten  Beteiligungsverkauf

Abb. I: Angewandte Strategien in den Krisenjahren 2000/2001

Und wie sieht es heute aus? Eine Befragung unter europäischen Top-Managern zeigt, dass die Marktführer in der aktuellen Krise einem ähnlichen Muster folgen. Sie konzentrieren sich nicht mehr ausschließlich auf das tägliche Krisenmanagement, sondern insbesondere auf Wachstum. Aber wie generieren Marktführer im aktuellen Geschäftsumfeld Wachstumspotenziale? Welche Prioritäten gibt es? Wie motivieren sie eine Organisation, die von wegbrechenden Umsätzen noch völlig überwältigt ist? Wie lässt sich innerhalb von wenigen Wo-

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chen ein Paradigmenwechsel herbeiführen? Die Antwort lautet: Sichtbare Führung und Fokus auf vier Wachstumsinitiativen! CEO-Agenda

Top-Wachstumsansätze

Was steht für die kommenden 12 Monate auf Ihrer Agenda? Organisches Wachstum

80%

Working Capital

75%

Restrukturierung (organisatorisch)

65% 40%

M&A Aktivitäten Veräußerung von Randaktivitäten

35%

Kostensenkung

35%

Reduktion Beteiligungen Andere

Wie soll das Wachstum generiert werden?

20%

Organisches Wachstum/bestehende Märkte

90%

Organisches Wachstum/ neue Märkte

35%

M&A Aktivitäten in bestehenden Märkten M&A Aktivitäten in neuen Märkten

50%

20%

10%

Abb. 2: Ergebnisse Santiago Befragung “Krisenverhalten und Erholung”

1. „Investition in Marketing- und Vertriebskapazitäten – Optimierung Personalausstattung“ In Zeiten, in denen sich das Marktumfeld verändert, neigen Nachzügler häufig dazu, den Druck auf die Vertriebsorganisation deutlich zu erhöhen, teilweise flankiert durch Personalabbau. Top-Vertriebsmitarbeiter wechseln auf der Suche nach Sicherheit und Perspektive Ihren Arbeitgeber. Dadurch kommt es zum Aufbrechen bestehender Strukturen und Netzwerke. Marktführer dagegen nutzen diese Gelegenheit und suchen aktiv nach talentierten Mitarbeitern. Neue Mitarbeiter werden für eine bessere Abdeckung vorhandener Märkte und den Zugang in


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neue Märkte eingesetzt. Marktführer adaptieren die Vertriebsstrukturen umgehend an die gestiegenen Anforderungen unterschiedlicher Kundengruppen und Märkte. Nachzügler Welche Wachstumsinitiativen führen Sie gerade durch?

Marktführer Welche Wachstumsinitiativen führen Sie gerade durch?

-

Verstärkung Vertriebsdruck auf bestehende Kunden

+

Investition in Marketing- und Vertriebskapazitäten – Optimierung Personalausstattung

-

Konzentration auf vorhandenes Produktsortiment/ kaum Einführung neuer Produkte

+

Priorisierung von Innovationen und Einführung neuer Produkte

-

Festigung Marktposition in vorhandenen Märkten

+

Validierung der eigenen Position in der Wertschöpfungskette auf vorhandenen Märkten und Analyse neuer Geschäftsfelder – strategische Übernahmen

-

Ausschau nach günstigen Übernahmen – opportunistischer Ansatz

+

Einführung neuer Geschäftsmodelle und Aufbau interner Startups

Abb. 3: Wachstumsinitiativen von Nachzüglern und Marktführern

2. „Priorisierung von Innovationen und Einführung neuer Produkte“ Strenge Kostenkontrolle zielt darauf ab, die Ausgaben des Unternehmens zu verringern. Häufig beinhalten diese Programme eine Verringerung oder Streichung von Budgets für F&E und Innovation. Desweiteren wird die Einführung neuer Produkte in Zeiten der Krise wegen der sich laufend verändernden Marktbedingungen und der daraus folgenden Unsicherheit immer noch kritisch gesehen.

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Für Marktführer ist Kostenkontrolle eine Selbstverständlichkeit. Die Aufrechterhaltung oder gar Stärkung der InnovationsPipeline ist dagegen der entscheidende Arbeitsschwerpunkt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf kurzfristig implementierbaren Produktinnovationen: Neue Produkte und Dienstleistungen, die eine hohe Durchschlagkraft haben und innerhalb von 12 Monaten eingeführt werden können. Marktführer sehen die Krise als Chance, dem Markt revolutionierende Produkte und Services anbieten zu können. Häufig entwickeln sich gerade diese Produkte zu einer zukünftig marktdefinierenden Produktgruppe. 3. „Validierung der eigenen Position in der Wertschöpfungskette auf vorhandenen Märkten und Analyse neuer Geschäftsfelder – strategische Übernahmen“ Der M&A-Markt folgt tendenziell der allgemeinen Marktentwicklung und kommt in schlechten Zeiten fast zum Erliegen. Diese Entwicklung ist gekennzeichnet durch fehlende unternehmenseigene Mittel und äußerst begrenztes Fremdkapital aufgrund der eingeschränkten externen Finanzierungsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite erhöht sich der Druck für potenzielle Zielunternehmen spürbar, und die Preise sinken. Marktführer nutzen die kurze Zeitspanne niedriger Preise, stellen interne Ressourcen zur Verfügung und führen strategische Übernahmen durch. Diese erfolgen entlang der bestehenden Wertschöpfungskette oder in völlig neuen Märkten: Automobilhersteller stabilisieren ihre strategischen Zulieferer durch Minderheitsbeteiligungen, Chemiebetriebe sichern sich den Zugang


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zu alternativen Rohstoffen, indem sie in vorgelagerte Quellen investieren, und Solaranlagenbauer verschaffen sich durch Erwerb von Hightech-Unternehmen Zugriff auf wettbewerbsentscheidende innovative Technologien im Solarbereich. 4. „Einführung neuer Geschäftsmodelle und Aufbau interner Startups“ Das größte Wachstum wird stets mit vollkommen neuartigen Geschäftsmodellen erzielt, die auf neue, nachhaltige Weise auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen und so der Konkurrenz voraus sind. Dieses Bewusstsein und die Tatsache, dass Ressourcen ein knappes Gut sind, verlangen nach effizienten und wirkungsvollen Konzepten zur Schaffung einer Plattform für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Marktführer versuchen Entrepreneurship zu fördern, um den Markteintritt zu beschleunigen. Ein häufig verwendetes Modell besteht in der Einrichtung von internen Startups, wobei Raum für unternehmerisches Denken und Handeln geschaffen wird. Gleichzeitig wird die Bürokratie auf ein Mindestmaß reduziert. Es erfordert zweifellos gerade jetzt ein hohes Maß an Vertrauen und Überzeugung, Ressourcen für eine neu geschaffene Struktur freizustellen. Ziel der internen Startups ist die erhebliche Verkürzung der Time-to-Market und die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen innerhalb der nächsten 12 Monate. Es sind gerade diese Geschäftsmodelle, die den Weg in neue Märkte ebnen oder sogar neue Märkte kreieren.

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Über allem steht: Zunächst muss man wissen, was implementiert werden soll; die zweite Herausforderung besteht in der Umsetzung der neuen Wachstumsstrategien. Santiago hat dazu ein in der Krise erfolgreich erprobtes Vorgehen in 3 Schritten entwickelt: Vailidieren: Das erste Handlungsfeld konzentriert sich auf eine präzise Validierung potenzieller Wachstumsinitiativen. Die zentrale Frage lautet: Was lässt sich innerhalb der nächsten 12 Monate mobilisieren? Bis zu welchem Grad sollte Wachstum durch Vertriebs-, Innovations-, Startup-Initiativen usw. vorangetrieben werden? Erfolgsentscheidend ist es gleich von Anfang an fokussiert und zügig vorzugehen. Mobilisieren: Das zweite Handlungsfeld stellt die Mobilisierung der Organisation und der wichtigsten Mitarbeiter in den Vordergrund. Wachstumsvoraussetzungen müssen geschaffen, Konzepte ausgearbeitet und die Umsetzung vorbereitet werden. Validieren

Mobilisieren

Umsetzen

 Benchmark Wachstumsmöglichkeiten

 Schaffung von Wachstumsvoraussetzungen

 Kommunikation und Bereitstellung von Change-Support

 Analyse Wachstumspotenzial

 Definition interner Verantwortlichkeiten und Ziele

 Aufbau Monitoring-Systeme und Tools

 Validierung vorhandener Wachstumsinitiativen

 Optimierung wachstumsbezogener Kernprozesse

 Straffes Umsetzungsmanagement

 Kommunikation priorisierter Wachstumsinitiativen

 Aufbau Wachstumsorganisation

 Pilotierung neuer Verfahren und mit neuen Einheiten

Abb. 4: Von der Wachstumsstrategie zur Umsetzung: Betätigungsfelder


Umsetzen: Das dritte Handlungsfeld zielt auf die Beschleunigung der Umsetzung ab. Hier wird nach einem schnellen Weg zur Gewinnerzielung gesucht – durch straffes Umsetzungsmanagement und wirkungsvolles Controlling. Aufgrund der individuellen Situation eines jeden Unternehmens gibt es kein Standardkonzept für Wachstum in der Krise, jedoch hat sich das hier vorgestellte Instrumentarium bei der Beschleunigung von Wachstumsprozessen sehr gut bewährt.

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KONTAKT:

SANTIAGO GMBH & CO. KG POSTFACH 30 01 09 D – 47862 WILLICH

http://www.santiago-advisors.com

DR. JUAN RIGALL

CHRISTIAN PRINZ ZU SALM-HORSTMAR

MANAGING DIRECTOR

MANAGING PARTNER

juan.rigall@santiago-advisors.com

christian.salm@santiago-advisors.com

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