Page 1

Magazin fĂźr Human Resources Sonderdruck von

Nachfolgeplanung

Die Ăœbergabe nicht verpatzen

2011

Personalwirtschaft 10


FACHTEIL

Personalmanagement

HR-Transformation auch im Mittelstand? Ein Blick in die Konzernlandschaft zeigt, dass der Großteil der Unternehmen ihr Personalmanagement nach dem Drei-Säulen-Modell bereits neu ausgerichtet hat. Doch ist die HR-Transformation nach diesem Modell auch im Mittelstand sinnvoll? Und wenn ja, in welcher Form?

n der Praxis bildet das sogenannte DreiSäulen Modell nach Dave Ulrich, bestehend aus Governance, Business Partner und Services die HR-Organisation ab, die den Anforderungen an ein modernes Personalmanagement am besten entspricht und so den notwendigen und geforderten Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Ein Blick in die Konzernlandschaft zeigt, dass der Großteil der Unternehmen ihr Personalmanagement nach dem Drei-Säulen-Modell bereits neu ausgerichtet hat oder gerade dabei ist. Es stellt sich die Frage, ob die HRTransformation nach dem Drei-SäulenModell auch im Mittelstand sinnvoll ist

I

Problemstellung und Zielsetzung Der folgende Beitrag zeigt anhand eines Fallbeispiels die erfolgreiche und unternehmensspezifische Umsetzung der HR-Transformation in einem mittelständischen Unternehmen. Das im MDAX notierte Unternehmen beschäftigt circa 6000 Mitarbeiter in zwölf Ländern Europas, davon rund 3000 Mitarbeiter in Deutschland. Der Beitrag geht besonders auf die unternehmensspezifische Ausgestaltung des drei-Säulen-Konzepts sowie auf die Erfolgsfaktoren im Mittelstand ein. Das Personalmanagement des Unternehmens war gleichzeitig mit mehreren Anforderungen konfrontiert: Ein konzernweites Effizienzprogramm hat top-down 15 Prozent 2

10 | 2011

www.personalwirtschaft.de

Kostensenkung für die Personal-Funktion als Ziel vorgegeben. Zudem sind durch den Zukauf und die Integration eines europäischen Unternehmens die inhaltlichen Anforderungen an das Personalmanagement gestiegen. Das organisatorisch funktional aufgestellte Personalmanagement war diesen Herausforderungen nicht mehr gewachsen: Es war örtlich stark zersplittert aufgestellt, die Richtlinienkompetenz war nicht klar definiert und die Tandempartnerschaften zwischen HR-Referent und HR-Sachbearbeiter bedienten die Kundengruppen zwar sehr individuell, ermöglichten aber keine Bündelungseffekte. Es war der Zeitpunkt gekommen, die Organisation grundlegend zu überdenken und zukunftsfähig auszurichten. Ziel des Projektes war eine Performancesteigerung des Personalmanagements durch erhöhte Effektivität der HR-Instrumente sowie erhöhte Effizienz in der Abwicklung. Dies sollte durch eine HR-Transformation und die organisatorische Aufstellung der Personalfunktion in drei Säulen erreicht werden. Ein Gesamtkonzept mit definierten Rollen, Prozessen und kapazitativer Aufstellung für HR Governance, HR Business Partner und HR Services war zu erstellen und ein Umsetzungsfahrplan zu definieren. Zudem sollten Quickwins im Bereich der Sachkosten identifiziert werden, mit denen die Projektkosten kompensiert werden.

Umsetzung in drei Schritten Die Umsetzung erfolgte insgesamt in drei Schritten. In einem ersten Schritt wurde eine Standortbestimmung des Personalmanagements durchgeführt: Welche HR-Leistungen werden extern, welche intern erbracht? Durch welche organisatorischen Einheiten werden diese erbracht und welche Kapazitäten sind in der Ist-Situation vorhanden? Zudem wurde eine detaillierte Prozessanalyse für alle HR-Prozesse durchgeführt, um die Frage zu beantworten, wie die Arbeitsteilung, die Systemunterstützung und der Self Service-Anteil im Leistungserstellungsprozess aussehen. Ergebnis der Analyse war, dass der Personalbereich Entwicklungsbedarfe aufwies: ● Im Vergleich zu anderen Unternehmen eine höhere Personalbetreuungsquote, ● Ausbau der Corporate-Einheit, um Personalqualität und -kosten wirksam zu steuern, ● Zentralisierung und Standardisierung der Service-Prozesse, um Effizienzen zu heben, ● Fokussierung der dezentralen HR-Referenten auf die Unterstützung des operativen Geschäftes und Weiterentwicklung zu Business Partnern, ● Entlastung der HR Business Partner von administrativen Aufgaben. Im zweiten Schritt wurde auf Basis der Entwicklungsbedarfe ein unternehmensspezifisches Zielbild der Drei-Säulen-Organisati-


Unmissverständliche Kommunikation des neuen Modells Erfolgsfaktor bei der Umsetzung war die Auflösung der bis dahin existierenden Tandempartnerschaft von HR-Referent und Sachbearbeiter sowie die klare und unmissverständliche Kommunikation des neuen Modells an die Mitarbeiter: Die Entscheidung ist gefallen; es gibt kein zurück! Während die einheitliche Erbringung der HR-Leistungen umgesetzt wurde, wurde parallel dazu der Ausbau der IT-Unterstützung angegangen. Grundidee war dabei, von „innen“ heraus zu starten, um die eigenen Mitarbeiter im Umgang mit den neuen ITProzessen und -Systemen zu befähigen und zu pilotieren, bevor diese Prozesse auf der Kundenseite zum Einsatz kommen. Deshalb wurde die Umsetzung begonnen mit der Einführung der elektronischen Personalakte und darauf aufbauend Portale für Mitarbeiter und Führungskräfte erstellt. Diese wurden sukzessive mit Workflows, wie zum Bei-

HR-Transformation im Mittelstand

Konzept

Abbildung 1

3 Monate

Aufgaben

Umsetzung

on definiert. Kernstück des Gesamtkonzepts waren die organisatorische Aufstellung der Personalfunktion in drei Säulen, die Beschreibung und personelle Dimensionierung der Aufgaben für die Positionen Governance und Business Partner sowie die Definition der Soll-Prozesse, insbesondere für die Service-Prozesse. Im Prozessmodell wurden diese Rollen detailliert und für alle Prozesse festgelegt, welche Aufgaben durch das Personalmanagement und welche durch die Führungskräfte beziehungsweise Mitarbeiter zukünftig selbst wahrgenommen werden. Für die Umsetzung wurde ein Einführungsfahrplan für die Dauer von eineinhalb Jahren entwickelt. Darauf aufbauend wurde im dritten Schritt die Soll-Organisation festgelegt: In der Einheit HR Services wurden alle dezentralen HR-Sachbearbeiter sowie die Mitarbeiter der Entgeltabrechnung in einem Administrationscenter gebündelt. Diese stellten zunächst den personellen Nukleus für das Administrationscenter dar. In Workshopreihen wurden den Mitarbeitern die neuen Soll-Prozesse erläutert, nach denen künftig einheitlich für alle Kundengruppen vorzugehen ist.

3-Säulen Modell

• Analyse Ist-Zustand • Erstellung Soll-Konzept • Umsetzungsvorbereitung

Säule 1: Services

• Umsetzung Serviceprozesse • Implementierung IT

Säule 2: Governance

• Identifikation Themen • Inhaltliche Ausgestaltung

Säule 3: Business Partner

• Kommunikation an Kunden • Besetzung Business Partner

-1 Jahr

1 Ermittlung Handlungsbedarf

2 Lieferfähigkeit zentrales HR

6 Monate

3 Wirksamkeit dezentrales HR

Umsetzung HR-Transformation im Mittelstand in drei Schritten

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung des Drei-Säulen-Modells

Abbildung 2

• Transparente Erfassung der Ausgangssituation hinsichtlich Leistungen, Prozesse und Systeme • Auflösung der Tandempartnerschaft von HR-Referent und Sachbearbeiter • Detaillierte Kenntnis des zukünftigen Prozess-Splits (zentral vs. dezentral vs. Synergie) • Zentrales Monitoring der festgelegten lokalen Personalmaßnahmen • Klare Kommunikation des neuen Modells an die Mitarbeiter: Die Entscheidung ist gefallen – es gibt kein Zurück! • Integrativer Einsatz von Programm- und Change-Management-Methoden und -Instrumenten Die Erfolgsfaktoren im Überblick.

spiel Urlaubsgenehmigungen, Gehaltsmitteilungen et cetera ergänzt. Für die HR Governance-Fragestellungen wurden die vordringlichen Themen identifiziert. Im Fokus standen die Themen, die notwendig sind, um Personalqualität und Personalkosten im Griff zu haben und wirksam zu steuern. Durch den Unternehmenszukauf im europäischen Umfeld waren die Themenfelder einheitliche Compensation & Benefits, Talent Management und Personalentwicklung von primärer Bedeutung. Diese Positionen wurden zum Teil personell neu besetzt. Auch wenn die Umsetzung der Themen HR Governance und HR Services bereits anspruchsvoll war, war es dennoch die größte Herausforderung, wirksame HR Business

Partner einzuführen. Hier waren sowohl HR-intern wie auch auf der Kundenseite massive Änderungen der Denkweisen notwendig. Um die Lieferfähigkeit auf HR-Seite sicherzustellen, wurden die Stellenprofile für die HR Business Partner definiert. Der wesentliche Schritt war dann die ehrliche Bestandsaufnahme der Mitarbeiterkompetenzen und die richtige Besetzung der HR-Business Partner-Stellen. Einige der bestehenden HR-Referenten konnten weiterentwickelt werden.

Alte Denkweisen der „Personalverwalter“ aufbrechen Von absolutem Vorteil war aber die Besetzung einiger Stellen durch Mitarbeiter, die aus dem operativen Geschäft kamen. 10 | 2011

www.personalwirtschaft.de

3


FACHTEIL

Personalmanagement

Dadurch war es möglich, die Geschäftssichtweise in der ganzen Gruppe zu verankern. Insgesamt hat es sich als positiv herausgestellt, ein Viertel der Stellen von außen zu besetzen, um die alten Denkweisen der „Personalverwalter“ aufzubrechen. Ist die Lieferfähigkeit als Business Partner gegeben, kommt es automatisch zu einem Pull-Effekt durch die betreuenden Führungskräfte. Dennoch sind flankierende Kommunikationsmaßnahmen gegenüber den Top-Führungskräften erfolgskritisch, um eine wirksame Einführung des Modells zu gewährleisten. Die Personalfunktion in ihrer neuen Aufstellung ist in der Lage durch Zentralisierung und Standardisierung der Aktivitäten Qualitäts- und Effizienzsteigerung der Personalarbeit mit den Bereichen HR Governance und HR Services zu erreichen, während der HR Business Partner die kunde-

nindividuelle Betreuung der Führungskräfte liefert. Es wurde eine Produktivitätssteigerung von 18 Prozent erzielt. Durch identifizierte Quickwins im Bereich der Aus-, Fort- und Weiterbildung konnten die Projektkosten der Konzeptphase getragen werden. Die lokalen Administrationskapazitäten wurden konzeptgemäß reduziert und notwendige dezentrale Kompetenzen weiterentwickelt oder neu aufgebaut. Neuintegrationen können heute mit der skalierbaren HR-Organisation schnell und effizient unterstützt werden.

Spezifische Ausgestaltung als Erfolgsfaktor Derartige Veränderungsprojekte bedürfen einer methodisch sauberen Erfassung der Ausgangssituation, einer praxiserprobten Vorgehensweise sowie einer stringenten

Enabling Growth

www.santiago-advisors.com

Umsetzung. Dabei ist der Erfolgsfaktor später in der Umsetzung nicht das theoretische Konzept, sondern eine unternehmens-spezifische Ausgestaltung und funktionierende Gesamt-Organisation. In vielen Unternehmen wird nach wie vor die für den Erfolg notwendige Organisationsentwicklung und damit einhergehende Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten unterschätzt. Autor

Dr. Hermann Schiegg, Partner, Santiago Advisors, Willich, hermann.schiegg@ santiago-advisors.com

Autorin

Marijana Dirrigl, Consultant, Santiago Advisors, Willich, marijana.dirrigl@ santiago-advisors.com

Article Personalwirtschaft HR  

Nachfolgeplanung Magazin für HumanResources 2011 Sonderdruck von Problemstellung und Zielsetzung Umsetzung in drei Schritten FACHTEIL 10|201...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you