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UNIDAD I: GESTIÓN COMERCIAL


Índice UNIDAD I: GESTIÓN COMERCIAL ______________________________ 1 1.

INTRODUCCIÓN _______________________________________ 3

1.1. LA NECESIDAD DE FIDELIZAR CLIENTES______________________ 4 2.

EL MARKETING RELACIONAL Y LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES _________________________________________ 9

2.1. 3.

¿ES LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EL OBJETIVO DE MI EMPRESA? _ 9 FUNDAMENTOS DEL MARKETING RELACIONAL ______________ 13


1. INTRODUCCIÓN El éxito de una empresa no está en hacer nuevos

clientes

sino

en

saber

mantenerlos y maximizar su rentabilidad. La fidelización de los clientes es la clave del éxito de una compañía. Pero la gestión

del

cliente

como

activo

fundamental de la empresa ha exigido un cambio profundo en las estrategias de marketing, que han pasado de estar dirigidas

a

la

transacción

(marketing

tradicional) a orientarse hacia la relación (marketing relacional). El marketing tradicional, entendido como el que se limita a lanzar productos al mercado y a captar clientes susceptibles de comprarlos, está siendo progresivamente abandonado por un gran porcentaje de empresas. La razón es que este planteamiento tradicional se ha mostrado insuficiente o poco eficaz en un entorno enormemente competitivo y tecnológico como el actual, con unos mercados saturados de oferta. Captar nuevos clientes es cada vez más difícil, pero mantener la relación con los actuales y fidelizarlos es cada vez más fácil gracias a las tecnologías aparecidas en los últimos años y al desarrollo paralelo de políticas de calidad y mejora de procesos. El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta, de relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de la compañía, desarrollando un conjunto de acciones que permitan profundizar en la relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. El enfoque relacional debe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del cliente hasta su completa satisfacción y fidelización. Gracias a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación es posible mantener relaciones personalizadas de forma masiva, permanente y geográficamente dispersa. Las empresas pueden mantener un nivel de comunicación multicanal con el cliente que les permite conocer sus preferencias y adaptarse a ellas. El enfoque relacional suele constituir una buena estrategia de diferenciación, ya que el trato al cliente es difícilmente imitable por la competencia. El tradicional, en cambio, está


sujeto a la capacidad de la compañía de tener los mejores precios del mercado, lo que siempre resulta complicado y altamente costoso. A continuación detallamos los factores más importantes que han producido ese cambio en el cliente actual y que ha provocado la transición hacia el marketing relacional.

1.1. La necesidad de fidelizar clientes Cambios en el mercado. Frente a la mayor estabilidad y predictibilidad del entorno de antes y a una competitividad controlada y bastante predecible, nos encontramos hoy en una situación diferente en la que:

Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional

La oferta supera a la demanda en la mayoría de los mercados. La calidad media de los productos y servicios mejora constantemente. Los desarrollos tecnológicos han facilitado la aparición de nuevos competidores en los lugares más inesperados. Las empresas deslocalizan puestos y actividades a mercados y destinos más competitivos. Por ejemplo Citigroup anunció en 2007 el traslado de ocho mil puestos de trabajo a la India en las áreas de equity research, banca de inversión, back office y gestión de transacciones. Estos puestos seguían a los más de doce mil puestos ya deslocalizados en la India. Se están produciendo constantes concentraciones y fusiones que se llevan a cabo no solamente por empresas de países desarrollados sino también por empresas hasta ahora consideradas en vías de desarrollo. ¿Quién habría dicho que una


empresa como Lenovo iba a adquirir todo el negocio de fabricación de ordenadores de IBM? El precio de muchos bienes y servicios no para de bajar. Vivimos cambios imprevisibles que requieren una capacidad de respuestas y de adaptación de las empresas cada vez mayor, más rápida y profesional.

Cambios en la distribución. Se está produciendo una verdadera revolución, con cambios en los actores y en las mismas reglas del juego, tal y como aparece en el siguiente gráfico:

Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional

En todos los sectores, se puede observar una reducción en el número de eslabones de la cadena de distribución. Agentes, intermediarios, distribuidores exclusivos e incluso los propios vendedores de cualquier empresa están condenados a desaparecer del mapa si no aportan un “valor añadido” a la cadena de distribución. El número de actores, además, crece constantemente, y de una forma imparable. Los aeropuertos, las estaciones de tren o los puertos se parecen a veces más a un centro comercial que a un lugar de tránsito. Las compañías eléctricas y de gas venden revisiones de calderas, electrodomésticos, aires acondicionados que financian ellas mismas. Las compañías de transporte fomentan la venta de billetes a través de su portales de Internet, mientras reducen las comisiones a las agencias, las cuales se están convirtiendo en “asesores de viaje”, ayudando a los clientes en sus elecciones de compra. El canal Internet está dando excelentes resultados, en particular en los sectores como el de viajes, seguros, alimentación o moda, gracias a propuestas de valor interesantes.


La concentración de la distribución es constante con procesos de integración a todos los niveles: desde la compra de tiendas hasta la compra de toda una cadena de supermercados, como la adquisición de Caprabo por Eroski. La especialización, con el desarrollo de los category killers (Decathlon, FNAC, Leroy Merlin), están sofisticando y personalizando la oferta de determinados productos, con un personal altamente especializado y un servicio esmerado. La proliferación de las marcas blancas como parte de la estrategia de vinculación de los distribuidores hacia el canal en lugar del producto, ha llevado a los distribuidores a involucrarse en la fabricación de estas marcas blancas con unas condiciones muy atractivas y rentables (la marca Hacendado del Mercadona). La proliferación de empresas competidoras en mercados todavía atractivos provoca constantes reducciones de márgenes y, como consecuencia, una racionalización de los recursos de los participantes a fin de no perder ventajas competitivas en el mercado. IBM vendió su negocio a Lenovo para centrarse en el área de servicios en la que los márgenes y el valor añadido de IBM eran más altos. Tras analizar los puntos expuestos, sería interesante que distribuidores y fabricantes empezaran a trabajar en sintonía y buscaran fórmulas de cooperación, convirtiéndose así en compañeros de viaje más que en rivales luchando por el mismo trozo de pastel. Cambios en el consumidor. Al cambiar la naturaleza del mercado y de la distribución, también ha cambiado el consumidor, se puede ver en el siguiente gráfico:

Fuente: CRM: las cinco pirámides del Marketing relacional


Al igual que las bacterias con los antibióticos, los consumidores se han vuelto muy resistentes a los continuos impactos publicitarios (entre ochocientos y mil al día) que sufren. Además, gracias a las nuevas tecnologías, el consumidor está más informado que nunca y no permite errores o falsas verdades. La única manera de impactar en los consumidores es adaptando el mensaje, pero el nivel de segmentación que estamos viendo hoy en día lo hace difícil. Todo esto implica que las empresas tienen que ajustarse a los gustos de los clientes y sustituir argumentos racionales por elementos emocionales para llegar al “corazón” de sus clientes, su ser humano emocional. Las emociones, muchas veces triunfan sobre la lógica, como Daniel Goleman explica en sus libros, desarrollando teorías de su maestro Howard Gardner. El consumidor es mucho más selectivo y exigente que antes cuando se trata de aspectos relacionados con la calidad y la seguridad de la compra. Sin embargo, los deseos del consumidor no quedan solo en seguridad y calidad; también exige claridad en la información, entregas a domicilio, pago con VISA, múltiples canales de comunicación, horarios 24h, amabilidad en el trato, y, si no lo consigue, nos dejará. Y si además le ayudamos a ahorrar tiempo, pues mejor que mejor. Los nuevos formatos retail, tanto en canales online como offline, responden a estas necesidades. El consumidor de hoy en día, dispone, además, de un mayor número de recursos y cuenta con infinitas opciones de compra que satisfacen sus ansias de gratificación inmediata; si tú no puedes ofrecerlo, lo hará la competencia. La lealtad a la marca ya no es lo mismo. Por otra parte, es considerable el nivel de influencia que unos consumidores ejercen en otros. Si antes un consumidor podía influir positivamente en 6-9 personas si estaba satisfecho y en 25-30 personas si no lo estaba, hoy día estas cifras se han multiplicado exponencialmente debido a Internet y a las herramientas de comunicación que proporcionan los blogs, webs personales, foros de noticias, compradores de productos, etc. Por todo ello, tenemos que ir monitorizando continuamente el nivel de satisfacción de nuestros clientes hacia nuestros productos, servicios y marca, si no queremos llevarnos una sorpresa desagradable.


Cambios en el concepto de producto. Los desarrollos tecnológicos, la exigencia de los clientes, la aparición de nuevos canales de distribución y la voracidad de la competencia han hecho que la vida media de los productos se acorte drásticamente. Este fenómeno complica mucho más cualquier estrategia tradicional de planificación, inutilizando, a veces, planes perfecta y cuidadosamente elaborados, y obliga a las empresas a ser mucho más creativas en sus “ofertas de valor” a los clientes. El mercado de hoy en día exige a la empresa la creación de algo diferencial, especial, además de una constante mejora en los productos ya existentes. En mercados impredecibles como los actuales es necesario, para triunfar, encontrar constantemente nuevas ofertas de valor o nuevos nichos. Solo la innovación y la revisión continua de los procesos, cuestionando nuestros procesos, productos y servicios existentes, nos permitirá sobrevivir con esperanza de éxito, ya que la lógica que ha guiado muchas decisiones estratégicas en el pasado no necesariamente podrá ser aplicada a las decisiones futuras. La diferenciación entre producto y servicio, además, ya no es tan clara, y tendremos que construir nuestra propuesta de valor basada en el binomio indisoluble “producto + servicio”. De hecho, el auténtico valor diferenciador de nuestra oferta con respecto a la de la competencia será el servicio, ya que la mayoría de los productos producidos hoy en día superan, con creces, las expectativas de los consumidores. Después de la exposición de los factores podemos concluir que vivimos en un entorno que cambia demasiado rápidamente y que está provocando una profunda evolución en el concepto de marketing. La nueva economía, llena de desafíos modernos, está produciendo cambios en las reglas de la productividad, crecimiento y rentabilidad, transformando radicalmente la forma en que se dirigen las organizaciones. Una de las causas más importantes de estos cambios es el desarrollo de la tecnología de la información, que permite a cualquier empresa tener un exhaustivo conocimiento de sus clientes. Esta nueva posibilidad de cargar información de modo sencillo y barato ofrece nuevas formas y posibilidades de hacer negocios, así como nos permite escudarnos de la competencia a través de un servicio de mayor calidad y más personalizado. La empresa tiene que buscar un equilibrio entre un servicio de alta calidad que le diferencia de su competencia o un servicio de prestaciones correctas, de menor calidad


pero que permita considerables aumentos de productividad. Si bien esta segunda estrategia es factible, a la luz de todos los cambios analizados anteriormente, una estrategia de alta calidad de servicio tiene mayores perspectivas de éxito.

2.

EL MARKETING RELACIONAL Y LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Ya hemos hablado en la introducción de la unidad, y que analizaremos a lo largo de la misma, el objetivo fundamental del marketing relacional como la creación de relaciones duraderas con los clientes, es decir, su fidelización. En este apartado profundizaremos en la rentabilidad que supone para la empresa tener clientes satisfechos y fidelizados.

2.1.

¿Es la satisfacción de los clientes el objetivo de mi empresa?

La satisfacción de un cliente es el resultado de sus percepciones relacionadas con las expectativas que tenía antes de entrar en contacto con nosotros para comprar el producto o servicio por el que está interesado. Pero aquí están las dificultades. Tanto las expectativas como las percepciones son totalmente subjetivas y emocionales y, cuando nuestro colectivo de clientes es amplio, es prácticamente imposible obtener una información completa e individualizada sobre lo que piensan. Nuestra organización puede controlar alguna de las expectativas que tiene el cliente, pero hay otras que se les escapan: Incontrolables

Controlables

Forma de ser

Nuestro personal

Necesidades personales

Comunicaciones

Circunstancias

Elementos tangibles

Competencia

Precio

Procesos de referencia

Experiencias pasadas


La empresa ignora la personalidad y forma de ser del cliente, no sabe si es muy analítico a la hora de tomar decisiones o muy rápido al hacerlo. Desconoce sus necesidades personales y/o las circunstancias en las que se encuentra. Imaginemos un cliente potencial que ha sufrido un siniestro total en su coche. Lo más probable es que necesite un coche nuevo urgentemente, así que, en unos días, tomará una

decisión

sobre

condicionarán su

su

compra.

Estos

hechos,

desconocidos

para

la

empresa,

comportamiento al comprar. Al mismo tiempo, esta empresa

desconocerá qué ofertas alternativas puede haber recibido de la competencia. La empresa tampoco puede controlar los comentarios, positivos o negativos, que el cliente potencial puede haber recibido de otros clientes respecto a nuestra empresa y productos. No olvidemos que todos somos potenciales prescriptores de productos y servicios y tenemos amigos cuya opinión es muy creíble. La fuerza devastadora de esta publicidad “boca-oreja” es una de las más grandes incógnitas con las que nos encontraremos cuando se nos acerque un posible cliente. A pesar de que estos factores están fuera de nuestro control, existen expectativas que podemos controlar:

a) Nuestro personal. Nuestra empresa debería conocer diferentes características del personal que atiende a sus clientes: preparación técnica, tacto, presencia, habilidades comerciales y actitudes. b) Publicidad

y

comunicaciones.

Nosotros

hemos

decidido

los

mensajes

publicitarios y medios que hemos utilizado para “atraer” a estos clientes hacia nuestro producto/servicio. c) Elementos tangibles. De nuevo, nuestra empresa decide el diseño de las oficinas, el coche del vendedor (si está o no impecable) o si la sala de espera es cómoda y el aire acondicionado funciona bien. d) Precio. Hemos decidido y diseñado nuestra estrategia de precio, descuentos, rápeles o promociones, así como las facilidades de pago. Por ello, deberíamos saber lo que estamos pidiendo por el producto o servicio ofrecido. e) Experiencias pasadas. Si la empresa lleva un registro detallado de la relación comercial que mantenemos con el cliente, sabremos cuándo hemos ofrecido un servicio excelente y cuando hemos fallado. Al mismo tiempo, si hemos llevado este registro, tenemos muchísima información sobre su posible predisposición, positiva o negativa, hacia nosotros. Por otro lado, y relacionándolo con sus experiencias previas, nos enfrentamos con sus percepciones sobre


la calidad de nuestro producto o el servicio recibido y los elementos tangibles de nuestra organización.

Actividad de Aplicación Tesco es una cadena de alimentación a nivel europeo. Se preocupa por conocer a sus clientes centrándose en las oportunidades que detecta en la intersección entre sus segmentaciones, basadas en las necesidades de los mismos, y en las ventas de cada una de sus categorías de productos en cada formato de tienda (Express, Metro, Extra y supermercados). A través de la combinación de información que proviene de las compras de sus clientes y su programa de fidelización (con estudios de investigación sobre lo que no compran sus clientes), Tesco descubrió que, en algunos formatos de tienda, las madres jóvenes compraban menos productos de bebés porque se fiaban más de las parafarmacias y de otras tiendas especializadas. ¿Qué estrategia de fidelización de clientes podría desarrollar Tesco para solucionar este problema? SOLUCIÓN Tesco lanzó el Baby club, que ofrece asesoramiento experto y cupones específicos para otorgarle a la marca el prestigio necesario. A través de esta estrategia, su cuota de productos para bebé en el Reino unido crecieron un 16% en 2000 y un 24% en 2003.

Los clientes no son todos iguales. Existen hasta 156 tipos de personalidad, además, su carácter puede ser muy diferente y, su estado emocional puede variar con el tiempo. Lo único que podemos hacer como prestadores de bienes o servicios es intentar mejorar e influir en la experiencia del cliente a través de herramientas como el “pasillo del cliente” o “el momento de la verdad”. “El pasillo del cliente” son todas aquellas intersecciones que la organización mantiene con el cliente para prestar un bien o servicio”. “Momentos de la verdad” son las interacciones del pasillo del cliente que pueden tener un mayor impacto en la calidad del servicio que percibe el cliente.


Como ejemplos de momento de la verdad podemos considerar, en el caso de una oficina bancaria, la apertura de una cuenta corriente, la retirada de efectivo de un cajero o la presentación de una reclamación. Si mejoramos y definimos nuestra forma de hacer las cosas, conseguiremos que las percepciones de nuestros clientes superen ampliamente sus expectativas sobre nuestro producto/servicio, no solo en los “momentos de la verdad”, sino en todas y cada una de las fases de sus “pasillo del cliente”. Igualar las expectativas del cliente en mercados competitivos como los actuales no es suficiente, porque es justo lo que está haciendo la competencia. Tenemos que superarlas para sorprenderles de forma positiva. Muchos de los detalles que pueden modificar la percepción del cliente suelen tener un coste soportable para la empresa.

Caso práctico: Banco Atlántico

Compromisos del Banco Atlántico para los momentos de la verdad: Momento de la verdad

Protocolo de Banco Atlántico

Solicitud de préstamo

- Respuesta en menos de 24 h o devolución de la comisión de apertura - No hay letra con un tamaño inferior a 1,7mm - Información clara de las condiciones o compensación de 10€. - Quince días para cambiar de opinión - Informe del coste antes de su ejecución o devolución de la comisión. Aviso al cliente por SMS o compensación de 10€. - No se devuelven los recibos del hogar o compensación de 10€. - Aplazamiento de la hipoteca hasta seis meses y, si no se cumple, aplazamiento de hasta un año. - Respuesta al cliente en menos de 24h o compensación de 10€. - Devolución inmediata de la comisión, análisis posterior o compensación de 50€. - Informe del estado de la reclamación en 48h o compensación de 5€ por cada día de retraso hasta 50€.

Firma de un contrato

Transacción financiera Descubierto bancario

Imposibilidad de pagar hipoteca (por pérdida de trabajo) Solicitud de información Reclamación


Pérdida de la tarjeta financiera

- Reposición en 24h o compensación de 10€. - Adelanto de 600€ a través del móvil o compensación de 10€.

Es peligroso que el cliente se sienta “simplemente satisfecho”, ya que nos habremos limitado a darle lo que esperaba, justo lo que la competencia está ofreciendo. En cualquier momento el cliente puede dejarnos por algo mejor.

3.

FUNDAMENTOS DEL MARKETING RELACIONAL

El Marketing tradicional o de conquista enfatiza principalmente la adquisición de más clientes, tratando de rentabilizar cada operación en lugar de proyectar la rentabilidad del cliente a lo largo de toda su vida “útil”. Estas técnicas tradicionales tienen sentido cuando la empresa opera con productos de reciente lanzamiento y cuyo techo de consumo todavía está lejos de ser alcanzado, o cuando se centra en mercados totalmente nuevos que requieren estrategias tradicionales para penetrar / conquistar / mantener. A la luz de la evolución de los mercados, de los clientes, de la tecnología, y de todos los aspectos analizados en el apartado anterior, algunas empresas están intentando desarrollar técnicas más novedosas para centrarse en vender más productos y servicios a sus consumidores en vez de en captar nuevos clientes. Como dice Kotler: “se están concentrando en desarrollar la participación del consumidor más que la participación en el mercado imaginando muchas maneras de incrementar las ventas y las ventas cruzadas. Quien opera con esta filosofía, está pasando de una perspectiva de transacción a una perspectiva de desarrollo de la lealtad del consumidor”. Ganar la batalla comercial significa saber crear constantemente “nuevas fórmulas de valor” atractivas para el consumidor y rentables para la organización”. Jack Welch, carismático ex presidente de General Electric, decía que “…la mejor manera de conservar a sus clientes es imaginar constantemente cómo darles más por menos”. Dicho de otra manera, desde hace veintiocho años enseño a mis alumnos que, para


contentar a nuestros clientes, hay que darles más de lo que esperan recibir por el precio que han pagado”. La lógica del marketing tradicional busca maximizar el beneficio de cada operación comercial, en detrimento de la relación de la organización con este. Por el contrario, la lógica del marketing relacional busca crear relaciones con clientes que ayuden a mejorar la rentabilidad de la organización a través de:

a) La captación y venta a nuevos clientes. b) El incremento de las ventas y clientes actuales (mayor venta de producto actual y venta cruzada). c) La reducción de la mortalidad de clientes. Sobre estas dos últimas acciones se apoya toda la estrategia que desarrollaremos en las siguientes unidades. Las razones son sencillas:

Cada vez es más difícil y costoso captar nuevos clientes. El coste de captación es muy superior al coste de retención (diez, quince, veinte veces…). Cuanto más fiel sea su cliente, más rentable será la relación. Será siempre más fácil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo. La mejor publicidad, la más económica y la más efectiva es la que hacen los clientes satisfechos. Hay también otras circunstancias que influyen en la decisión de desarrollar un programa de marketing relacional, como puede ser la imposibilidad o inutilidad de utilizar recursos comerciales. Encontramos ejemplos en la mayoría de los sectores industriales, donde no son frecuentes grandes presupuestos publi-promocionales, en sectores como las bebidas alcohólicas de graduación media o alta, o el tabaco, donde la publicidad está muy regulada (y limitada llegando hasta la prohibición). En este último caso, las acciones comerciales se dirigen al canal de “prescripción”, como se ha visto desde hace unos años en el sector farmacéutico.


Por eso los objetivos de un programa de marketing relacional son varios: Crear y desarrollar relaciones con los clientes actuales. Vincular a los clientes con la empresa/marca. Fidelizar a los clientes Rentabilizar a los clientes (aumentando mรกrgenes o reduciendo costes de servicio).


1. Gestión comercial