Design without Boundaries

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DESIGN WITHOUT BOUNDARIES LA RENCONTRE ENTRE LE DESIGN ET LA TRANSCULTURALITÉ À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

SANDRA CAMACHO



DESIGN WITHOUT BOUNDARIES

LA RENCONTRE ENTRE LE DESIGN ET LA TRANSCULTURALITÉ À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

SANDRA CAMACHO

SOUS LA DIRECTION DE MARIE COIRIÉ MASTÈRE SPÉCIALISÉ « INNOVATION BY DESIGN » ENSCI - LES ATELIERS MAI 2018


TABLE DE MATIÈRES I. PRÉAMBULE

7

1. Une identité transculturelle et interdisciplinaire

8

2. L’existence de deux parcours professionnels en marketing digital et en design

9

3. L’immersion au design et à l’innovation : La mission professionnelle à Bibliothèques Sans Frontières

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II. INTRODUCTION

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III. LES DÉMARCHES : UNE ÉTUDE DE CAS SUR LA MISE EN PLACE DU DESIGN ET DE L’INNOVATION À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

13

1. Un regard sur Bibliothèques Sans Frontières

14

2. La planification des missions du stage

16

3. Première mission officielle : Le design de services, contenus et méthodologies pour les IdeasBox

17

A. Le démarrage du projet Aurore : Définition de la stratégie d’innovation par le design

17

B. La phase d’exploration du projet Aurore

19

C. Les phases du design, du prototypage et de l’évaluation du projet Aurore

25

4. Deuxième mission officielle : Le design d’un système de collecte de données pour les IdeasBox

29

5. Troisième mission officieuse : La promotion d’une culture d’innovation

35

A. Un atelier sur le design d’activités dans l’IdeasBox pour des partenaires de BSF

35

B. Un atelier sur le design d’expériences dans l’IdeasBox pour l’équipe opérations France

35

C. La définition d’une stratégie d’innovation et un atelier sur le design thinking pour tout le personnel de BSF

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IV. LA SYNTHÈSE : UNE ANALYSE DE LA TRANSCULTURALITÉ ET DES DÉFIS RENCONTRÉS À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

39

1. Les questions qui découlent de mes missions à Bibliothèques Sans Frontières

40

2. La planification et la structuration de l’innovation incrémentale pour le projet Aurore

41

A. Le décalage entre la direction et les équipes opérationnelles

41

B. Vers la construction des conditions pour l’émergence d’une culture d’innovation

42

3. La remise en question des approches d’identification des enjeux et des besoins des usagers

43

A. La confusion aux sujets du design et du rôle du designer

43

B. Les conséquences des croyances non-fondées et des a priori

44

C. L’application de méthodes de design ne signifie pas l’assimilation d’un état d’esprit « centré sur l’usager »

44

D. L’importance des alliances stratégiques pour la diffusion d’un nouveau mode de pensée

45


4. L’incitation à la représentation des concepts à travers le dessin, les appuis visuels et les prototypes

46

A. Le dessin et le syndrome de la page blanche

46

B. L’inadéquation entre la représentation abstraite et la pensée des réfugiés et des demandeurs d’asile

47

5. Le passage de la planification à la co-création

48

A. Les limitations d’une perspective cartésienne à l’égard de l’innovation

48

B. Le manque de confiance en soi limite l’autonomie nécessaire pour l’innovation

48

6. L’avenir du design et de l’innovation à Bibliothèques Sans Frontières

49

V. CONCLUSION

51

VI. BIBLIOGRAPHIE

53

VII. ANNEXE

55



I. PRÉAMBULE

7


PRÉAMBULE

1

UNE IDENTITÉ TRANSCULTURELLE ET INTERDISCIPLINAIRE

Née en Colombie dans une grande famille colombienne, ayant passé la majeure partie de ma vie aux États-Unis et maintenant installée en France, je me trouve constamment au croisement de plusieurs langues, cultures et états d’esprit. La richesse de mes origines et mes expériences académiques, professionnelles et récréatives dans plusieurs pays au monde ont cultivé en moi un esprit d’autonomie et d’individualisme ainsi qu’un appétit pour la nouveauté, la mixité et le hasard. D’un côté, l’art, le graphisme et la conception de sites web ont servi de territoires d’auto-apprentissage et de créativité depuis ma jeunesse. En dehors de la classe à l’université, je n’ai jamais raté aucune opportunité pour pratiquer le design. J’étais connue comme la designer freelance « de référence » pour les sites web des organisations étudiantes et j’ai avancé mes compétences techniques en prenant un travail à temps partiel en tant que conceptrice de sites web. J’ai complété ces expériences en graphisme et conception de sites web avec un cours de typographie à une école de design. Une sélection de mes créations graphiques et artistiques

De l’autre côté, une curiosité pour la politique et d’autres cultures, ainsi qu’une passion pour la langue française, m’ont amené à obtenir une double licence en relations internationales et en études françaises à Brown University dans le Rhode Island aux États-Unis. Contrairement à la plupart des universités américaines qui exigent un cursus commun, cette faculté permet aux étudiants de construire leurs propres parcours scolaires et de questionner les perspectives d’autres étudiants et même celles des professeurs dans une démarche de développement intellectuelle. Mes études sur les questions de la race, l’immigration et l’ethnicité aux États-Unis, les conflits ethniques en Afrique, la mondialisation et les droits humains ont suscité un désir pour sortir de ma zone de confort pour autonomiser les groupes défavorisés. 8


PRÉAMBULE

2

L’EXISTENCE DE DEUX PARCOURS PROFESSIONNELS EN MARKETING DIGITAL ET EN DESIGN

Embauchée chez Google directement après la fin de mes études universitaires en août 2010, je me suis trouvée de façon inattendue dans une équipe commerciale en tant qu’analyste du marketing digital. Sur papier j’avais un rôle d’analyste, mais j’intégrais toujours des considérations du graphisme et de la représentation visuelle dans tous mes livrables auprès des clients et de mes équipes. En 2012, j’ai commencé à construire un véritable parcours professionnel en design à côté de mon parcours en marketing digital. Les projets et les défis autour du marketing digital n’étaient pas suffisamment enrichissants et je sentais un désir de m’orienter vers un métier plus créatif. Pourtant, le métier n’avait pas encore pris forme dans ma tête. Ma participation aux quelques ateliers du design thinking chez Google qui s’appellent des « CSI:Labs (Creative Skills for Innovation) » a changé ma trajectoire professionnelle, me dévoilant un univers du design et de l’innovation que je ne connaissais pas auparavant. Ces nouvelles méthodes ont suscité un intérêt de mieux connaître les métiers de design et d’innovation, et dans ma recherche des programmes en Europe, j’ai découvert la formation Innovation by Design. Une opportunité d’être mutée en France avec Google pour un poste d’experte produit en mesure m’a fait mettre mes projets de formation continue en attente. À la place de la formation, je me suis intégrée au programme CSI:Lab en tant qu’animatrice sous le cadre des fameux projets de 20% (les employés peuvent consacrer ce temps aux projets de leur choix). Ce programme m’amènerait à concevoir, personnaliser et animer plus de 40 ateliers d’innovation en plusieurs pays au cours des quatre ans et demi pour des équipes internes, les employés de tout niveau d’ancienneté des sociétés dans différents secteurs et des partenaires de Google. Un des plus ateliers les plus mémorables étaient ma codirection de dix ateliers simultanés pour 500 salariés de Procter & Gamble dans les garages d’un hippodrome en Hongrie. Un autre atelier inoubliable était un CSI:Lab qui mêlait des méthodes du design thinking et des « design sprints » sur la science des données climatiques pour 11 ONGs et partenaires de l’ONU pendant la COP 21. Ces ateliers m’ont permis de développer une forte prise de conscience de la valeur stratégique du design, l’importance du ludique et la déconstruction d’hypothèses et de préjugés dans la résolution des problèmes et des manières de (re)découvrir la créativité qui se retrouve à l’intérieur de nous tous. Au bout de quelques années, je ne voulais plus traiter le design comme seulement un projet parallèle. Pour faire que le design soit central dans mon travail chez Google, j’ai testé plusieurs démarches. Pour commencer, j’ai incorporé la recherche utilisateur et la création des storyboards et des prototypes dans la majorité de mes projets sur la mesure. Ensuite, j’ai fait un pitch à mes managers pour pouvoir pivoter ces projets à un poste dédié à la formation et à l’innovation. Pourtant, ils ne l’ont pas accepté parce qu’ils voyaient peu le lien direct entre mon travail et les objectifs financiers de l’équipe. La valeur du design ne semblait exister que sur le plan de l’esthétique à leurs yeux. Ma dernière tentative viendrait lors de mon intégration dans une nouvelle équipe de formation interne, où j’ai pu négocier un poste hybride entre la création du contenu et le design pédagogique. Ce poste m’a permis de pratiquer la recherche utilisateur, le graphisme et la création des expériences d’apprentissage, mais au bout d’un an, il n’aurait plus de place pour des postes hybrides dans une équipe qui avait dépassé sa phase de start-up. À ce stade, il était clair que je ne rentrais pas dans les cases chez Google à Paris. Il me faudrait m’orienter vers la construction d’un nouveau métier par le biais de la formation continue.

9


PRÉAMBULE

3

L’IMMERSION AU DESIGN ET À L’INNOVATION : LA MISSION PROFESSIONNELLE À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

La prise de conscience progressive de mon désir pour l’altérité et l’envie de légitimer et avancer de mes compétences en design ont influencé ma décision d’intégrer la formation Innovation by Design en octobre 2016. Ma vision pour ma mission professionnelle a pris forme pendant les premiers neuf mois de la formation : la pratique du design transculturel auprès des groupes défavorisés. Il ne me faudrait que trouver un bon site d’expérimentation dans le secteur social pour véhiculer mes compétences. Après quelques recherches des ONG, associations et entreprises sociales en France en août, j’ai finalement trouvé Bibliothèques Sans Frontières, une organisation non-gouvernementale qui avait obtenu un financement et un soutien de Google en 2015 en tant que lauréat du Google Impact Challenge en 2015. J’ai proposé mes services en tant que stratège en innovation et designer directement au directeur général, Jérémy Lachal, et au bout de quelques échanges, deux missions sur l’innovation et le design social étaient élaborées et validées.

10


INTRODUCTION

II. INTRODUCTION Le prisme par lequel les individus voient le monde est, pour une part, façonné par plusieurs niveaux de culture : une culturelle personnelle, la culture du métier, la culture des organisations dans lesquelles les individus ont travaillé, la culture du secteur dans lesquelles ces organisations sont situées et la culture des sociétés dans lesquelles ils ont vécu. Une analyse de l’ensemble de ces influences culturelles peut nous permettre d’avoir une meilleure compréhension du comportement et des réactions des individus à l’égard des démarches du design et aux objets et expériences qui émergent de ces démarches.

Le premier objectif de ce mémoire est de comprendre et évaluer comment mes efforts de mettre en place des pratiques de design et de promouvoir une culture d’innovation ont été vécus par mes collaborateurs et les usagers finaux pendant mon stage à Bibliothèques Sans Frontières (BSF) entre septembre 2017 et janvier 2018. À travers la narration d’une étude de cas de mes missions et une analyse approfondie, je vais creuser les thématiques suivantes : la transculturalité, le changement de mode de travail et d’état d’esprit, l’expérimentation de la co-création et la représentation visuelle et la valorisation des apports du design stratégique pour les non-designers. Par rapport au déroulement du stage, la première mission a eu lieu entre septembre et mi-décembre 2017 et consistait en du design stratégique, de la recherche utilisateur et de la conception d’expérience utilisateur pour des médiathèques (les « IdeasBox ») destinées aux migrants dans deux centres d’hébergement d’urgence en région parisienne. La deuxième mission a eu lieu entre mi-décembre 2017 et fin janvier 2018 et consistait en la recherche et l’élaboration de solutions pour un système global de collecte de données pour toutes les IdeasBox déployées par BSF dans le monde. Etant donné la courte durée de la mission et son occurrence à la fin du stage, la production des livrables finaux a eu lieu dans les deux mois suivant la fin du stage. Une troisième mission officieuse s’est imposée en parallèle des deux missions officielles et consistait en la mise en œuvre d’ateliers et de formations sur l’application des méthodes de design et de design thinking. Le mémoire se compose de trois parties : I. Les démarches : une étude de cas précise et illustrée sur mes démarches en design et innovation au sein de Bibliothèques Sans Frontières II. La synthèse : une analyse des réussites, des difficultés, des incompréhensions culturelles et des freins organisationnels rencontrés tout au long du stage III. Conclusion : une revue de l’évolution de mon épanouissement personnel et professionnel dans le champs du design et de l’innovation

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III. LES DÉMARCHES UNE ÉTUDE DE CAS SUR LA MISE EN PLACE DU DESIGN ET DE L’INNOVATION À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

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LES DÉMARCHES

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UN REGARD SUR BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

Bibliothèques Sans Frontières est une organisation non-gouvernementale fondée en janvier 2007 par Patrick Weil, un historien, et Jérémy Lachal avec la mission de donner à toute personne, surtout les populations défavorisées et isolées, l’accès à l’information, l’éducation et à la culture. Dans ses dix ans d’existence, l’organisation a mis en place une série de programmes avec de divers modèles d’implémentation : l’accompagnement et la formation des bibliothécaires, la création de nouveaux modèles de bibliothèques, la fabrication des outils innovants bibliothécaires, la curation de contenus et la création de contenus originaux. Sous la direction de Jérémy Lachal, l’organisation intervient dans trois domaines : l’urgence, le post-conflit et le processus de paix, l’éducation populaire et la culture pour tous et l’entrepreneuriat social. L’organigramme de Bibliothèques Sans Frontières Président

Conseil d’Administration

Directeur Général

Finance, Administration, RH

Logistique, Services, Sécurité

Outils et Numérique

Juridique

Communication et Plaidoyer

Education et Contenus

Développement et Prospective

Partenariats et Collecte de Fonds

Opérations Desk 1 : France

Desk 2 : International

Desk 3 : International

Paris, Marseille, Nancy, Lille Bordeaux

Dakar, Sénégal

Amman, Jordanie Bujumbura, Burundi Athènes, Grèce Bogota, Colombie

Directeur Général

Opérations en Belgique

Directeur Général

Opérations aux États-Unis

Conseil Administratif

Pôle Principal

Directeur Général

Bureau Régional Fonction Support

L’équipe de presque 100 personnes est distribuée entre le siège à Paris, les bureaux régionaux (en Grèce, en Sénégal, en Jordanie, en Colombie et au Burundi) et les antennes en Belgique et aux États-Unis (où l’ONG est connue comme Libraries without Borders). Au niveau de structure, il existe trois pôles principaux qui sont en relation fonctionnelle : le département des Opérations (divisées en « desks » par focus et région), le département des Outils et du Numérique et le département de l’Éducation et des Contenus (DEDUC). Ces deux derniers sont considérés le cœur R&D de l’organisation. À côté de ces direction se trouvent les fonctions supports. À l’époque où je suis entrée dans l’organisation, BSF était dans une période de croissance rapide, où elle progressait d’un fonctionnement de start-up à une formalisation des procédures et des outils. Au niveau stratégique, la direction et le conseil administratif étaient en train d’envisager une transition d’un modèle d’organisation implémentatrice de projets à une plateforme de services, de porter une attention importante aux appels à projets, à la collecte de fonds et au plaidoyer et de s’embarquer dans une initiative pour l’amélioration de la qualité des projets. Au centre des opérations est l’IdeasBox, une médiathèque en kit standardisée, facilement transportable et déployable sur de divers terrains en moins de 20 minutes, qui a été conçue en partenariat avec le Haut Commissariat aux Réfugiés et le 14


LES DÉMARCHES designer Philippe Starck. L’IdeasBox comprend quatre modules – l’informatique, la bibliothèque, le cinéma, et l’administration – qui contiennent : • des équipements numériques et audiovisuels (des tablettes, des ordinateurs, des liseuses, des caméras, une télévision et un télé-projecteur), • des contenus physiques (les livres, les jeux de société et le matériel d’arts plastique), • des contenus numériques (les vidéos, les films et d’autres ressources multimédia), • un générateur, un serveur et du matériel pour assurer un accès à l’internet et un circuit électrique, • des tabourets. Des roues peuvent être fixées aux modules pour les rendre mobiles et les modules se transforment en tables pour créer un espace de jusqu’à 100 m2. Les IdeasBox sont déployées en Colombie, au Moyen Orient et en Afrique pour les situations d’urgence humanitaire, et dans les camps de réfugiés ainsi qu’en France en Australie et aux États-Unis pour projeter les bibliothèques hors de leurs murs pour les populations éloignées de la culture. Chaque IdeasBox est construite sur mesure, les contenus et les équipements adaptés aux besoins des usagers et à leurs langues, cultures et contextes géographiques. Des animations pédagogiques, récréatives et culturelles sont réalisées par des animateurs formées en médiation culturelle et issue des bibliothèques, des ONG et des associations. L’accompagnement des partenaires accueillant les IdeasBox, qui comprend le suivi du projet, le support technique, l’aide à la création des animations et la mise à jour des contenus, est assuré par les équipes opérationnelles de BSF. Après un an, la gestion de la médiathèque est transférée au partenaire. Le déroulé d’un déploiement de l’IdeasBox

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LES DÉMARCHES

2

LA PLANIFICATION DES MISSIONS DU STAGE

Directeur Général

Directrice de L’Éducation et des Contenus

Directeur des Opérations

Avant mon arrivée dans Bibliothèques Sans Frontières, j’ai échangé avec le directeur général, le directeur du département des opérations et la directrice du département de l’éducation et des contenus sur ce que pourrait leur apporter pendant un stage de cinq mois entre septembre 2017 et janvier 2018. Le stage se prolongerait de manière officieuse jusqu’à avril 2018. Suite à quelques échanges sur les projets en cours où mes compétences en stratégie d’innovation et en design et des projets apporteraient le plus de valeur, ils ont identifié deux missions principales, retranscrites ci-dessous du mail du directeur général :

1

Design de services, contenus et méthodologies sur le programme IdeasBox, pôle d’intégration des migrants en région parisienne

L’idée est d’avoir des inputs forts sur la démarche expérimentale et les itérations de services qu’on pourrait tester pour ce projet pilote. Cette mission pourrait éventuellement s’ouvrir sur une mission plus transversale de définition de la démarche expérimentale pour ce type de projets. Il faudra discuter avec mes collègues des opérations comment la mission s’articulera avec la mise en œuvre effective du programme.

2

Une mission de « conseil » autour de l’UX et la collecte de données dans les IdeasBox

Cette mission s’articulerait avec l’arrivée d’un responsable suivi et évaluation au sein de BSF à l’automne. L’idée serait de venir en appui dans la définition de la stratégie en matière de M&E en particulier avec une approche en terme de design d’expérience pour les animateurs et usagers dans la collecte des métriques dans les box. Cela se traduirait certainement par des visites terrain de plusieurs box, des temps d’observation et la livraison de plusieurs schémas de collectes de données en fonction des réalités opérationnelles des projets.

Au fur et à mesure, une troisième mission officieuse sur la promotion d’une culture d’innovation s’est ajoutée à ces deux missions. Calendrier de mes missions du stage (septembre 2017 - avril 2018)

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LES DÉMARCHES

3

PREMIÈRE MISSION OFFICIELLE : LE DESIGN DE SERVICES, CONTENUS ET MÉTHODOLOGIES POUR LES IDEASBOX

Suite à quelques semaines d’intégration dans BSF, j’ai embarqué ma première mission sur les IdeasBox destinées aux réfugiés et aux demandeurs d’asile hébergés dans deux centres d’hébergement (CHU) en région parisienne. Ces centres sont gérés par l’association Aurore en région parisienne : le CHU Jules Siegfried à Nanterre et le CHU Ivry-Masséna à Ivry. Le projet était connu au sein de l’organisation comme le « Projet Aurore ». Etant donné le besoin de communiquer et coordonner entre deux fonctions dans ma mission, je passerais mon temps entre le département des opérations et le département de l’Éducation et des Contenus. Pourtant, je serais rattachée hiérarchiquement à la directrice du dernier. Avant de rencontrer l’équipe, j’ai recadré les quatre objectifs principaux de la mission, ajoutant un objectif sur l’expérience utilisateur pour promouvoir une vision plus globale de l’expérience de l’usager au sein de l’IdeasBox qui dépassait un focus sur les activités : • concevoir des activités avec et pour les résidents des CHU, • concevoir des services et les améliorer par des itérations successives avec les partenaires de BSF, • repenser l’expérience utilisateur au sein de l’IdeasBox, • définir et piloter la démarche expérimentale du projet. A. LE DÉMARRAGE DU PROJET AURORE : DÉFINITION DE LA STRATÉGIE D’INNOVATION PAR LE DESIGN Avant d’imaginer comment je pourrais « perturber » les processus traditionnels d’un projet IdeasBox, j’ai évalué des anciens projets et consulter ma responsable pour mieux comprendre les phases d’un projet typique IdeasBox. Le but était de me familiariser avec les outils de gestion et les responsabilités de chaque partie prenant ainsi que d’identifier les contraintes opérationnelles. L’équipe avait déjà passé par la première étape du projet, mais les phases du projet Aurore où je voyais la plus grande valeur ajoutée dans l’intervention d’un designer étaient les suivantes (en bleu) : Les phases d’implémentation du projet Aurore 1.

2.

IDENTIFICATION (DÉJÀ PASSÉ)

3.

MISE EN ŒUVRE •

Fabrication

Pertinence

Contexte partenarial

• Sélection des contenus

Faisabilité technique

Configuration IT

Identification des besoins

Stockage et expédition

Diagnostic sécurité

• Formation initiale

FORMALISATION

4.

MISE EN PLACE DU PROJET

• Modèle projet

5.

MISE EN PLACE DES ACTIVITÉS

6.

SUIVI ET ÉVALUATION

7.

STRATÉGIE DE SORTIE DE PÉRENNISATION

• Cadre logique •

Partenariats

Financement

Lors de la réunion de démarrage du projet avec les membres de l’équipe et la direction, il était convenu avec la chargée de projet et le chargé de contenus qu’ils seraient mes collaborateurs principaux tout au long du projet, en plus des animateurs des activités dans les IdeasBox, recrutés dans un deuxième temps. Il s’agirait également d’effectuer des points réguliers avec la direction, notamment avec ma responsable et la responsable des opérations France qui pourraient suivre le projet de loin. Il était prévu que je sois impliquée au démarrage du projet pour expérimenter et affiner les méthodes qui seraient ensuite mises en place après mon départ et ce, jusqu’à la fin du projet en août 2018.

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LES DÉMARCHES Avant de démarrer l’expérimentation, j’ai proposé à mes collaborateurs la mise en place d’une démarche agile, itérative et cyclique de design centrée sur l’humain. Ma démarche comprendrait quatre étapes non-linéaires qui pourraient s’effectuer dans n’importe quel ordre tout au long du projet. À ce stade, mon souhait était que cette démarche s’inscrive dans le cadre logique et la stratégie globale du projet, qu’elle soit pilotée par la chargée de l’expérimentation (dans ce cas, moi), que les membres de l’équipe se l’approprient et que les usagers soient impliqués à chaque étape. Les quatre étapes de la démarche design

EXPLORATION

ÉVALUATION

DESIGN

PROTOTYPAGE

EXPLORATION Comprendre et identifier les enjeux, les problématiques, les motivations et les besoins principaux des usages finaux ; trouver de l’inspiration. DESIGN Explorer et visualiser un territoire d’opportunités pour les usagers et d’autres acteurs: concepts, idées, parcours, flux, etc. PROTOTYPAGE Rapidement matérialiser les concepts en prototypes brutes et tangibles. ÉVALUATION Tester les prototypes avec des usagers et identifier les éléments à améliorer et à faire évoluer.

Pour rendre ces phases et le concept de l’expérience utilisateur plus tangibles à mes collaborateurs, j’ai rapidement construit et présenté quelques supports visuels1 : un univers de possible méthodes à employer pour chaque phase du projet et des visualisations de différents facettes de l’expérience IdeasBox à expérimenter. Après quelques présentations et échanges avec les différents membres du groupe, pourtant, je me suis aperçue que ma vision n’était pas alignée avec celle de la chargée du projet qui piloter le projet. Pour prouver ma valeur en tant que designer, j’ai décidé de me retirer du plan stratégique du projet et de plutôt privilégier l’action dans la phase diagnostique du projet. Je proposerais l’expérimentation de nouvelles méthodes de recherche utilisateur dans cette phase. Pour inscrire les éléments de ma

1. Voir Figures 1-2 en annexe

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LES DÉMARCHES démarche design tout au long du projet, j’ai proposé d’ajouter une nouvelle section au chronogramme2 sous le titre « expérience utilisateur / expérimentation ». B. LA PHASE D’EXPLORATION DU PROJET AURORE Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

EXPLORATION

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche de la de recherche Recherche Avant de définir lesPréparation méthodes utilisateur àSynthèse expérimenter enPriorisation équipe, je Primaire d’opportunités me Préliminaire suis immergée Recherche dans lePrimaire monde des demandeurs d’asile et des réfugiés en France à travers la recherche préliminaire : la lecture d’articles et la réalisation des entretiens. Recherche Préparation de la Recherche Priorisation Synthèse du personnel de BSF Un panorama de témoignages des réfugiés et des membres Préliminaire Recherche Primaire Primaire d’opportunités qui avaient déjà travaillé avec ce public a nourri mes premières réflexions autour de l’expérience permis d’identifier des thématiques à creuser Recherche dans l’IdeasBox. Préparation deIllam’a aussi Recherche Priorisation Synthèse avecPréliminaire la recherche Recherche terrain.Primaire Par exemple,Primaire il était impératif de ne pas reproduire d’opportunitésles obstacles rencontrés par les migrants sur leur trajet vers la France, tel que le manque Recherche Préparation de la Recherche Priorisation d’écoute et d’empathie. Synthèse Préliminaire

Recherche Primaire

Primaire

d’opportunités

La place de l’IdeasBox au sein de l’expérience d’un réfugié

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche

Préparation de la

Recherche

Priorisation

Synthèse Après avoir analyséRecherche les méthodes utilisées auparavant sur d’autres projets IdeasBox, Préliminaire Primaire Primaire d’opportunités j’ai estimé qu’il était nécessaire de les repenser pour pouvoir concevoir une expérience IdeasBox plus adaptée auxderéalités des résidents. En effet, le questionnaire sur les Recherche Préparation la Recherche Priorisation Synthèse Préliminaire Recherche Primaire par les Primaire besoins des usagers était rempli partenaires et « oubliait » la voix d’opportunités des usagers, ce qui pourrait entraîner des hypothèses erronées. De même, les questions fermées Recherche Préparation de la Recherche Priorisation et suggestives dans les trames des focus groups menés avec de petits groupes Synthèse Préliminaire Recherche Primaire Primaire d’opportunités d’usagers me montraient qu’il n’y avait pas ou peu d’effort pour comprendre à fond les habitudes et les besoins des usagers.

Étant donné la précarité des publics, j’ai étudié les domaines de la recherche ethnographique et le design transculturel pour bien adapter mes propositions de méthodes de recherche aux spécificités des usagers. J’ai trouvé de l’inspiration pour la construction des étapes de la recherche dans l’ouvrage Beyond Design Ethnography: How Designers Practice Ethnographic Research de Nicolas Nova. En plus, plusieurs articles des agences du design social, l’encyclopédie Usability Body of Knowledge, les communautés design sur Slack et une consultation avec une chercheuse UX spécialisée en recherche transculturel aux États-Unis m’ont aidé à déterminer la forme, la posture, les outils et les jeux à employer auprès des usagers. Afin d’ancrer la recherche dans la réalité vécue par les usagers, j’ai proposé un plan comportant trois activités : une immersion sur le terrain, des entretiens individuels et des focus groups.

2. Voir Figure 3 en annexe

19


LES DÉMARCHES Le plan de la recherche utilisateur

IMMERSION Des observations participantes dans les centres méticuleusement documentées. FOCUS GROUPS Des focus groups réalisés avec l’aide de supports visuels. ENTRETIENS INDIVIDUELS Des entretiens individuels réalisés avec l’aide de supports visuels.

Cette recherche, une fois analysée, servirait de base pour la sélection des contenus Recherche Préparation de la Recherche Priorisation Synthèse numériques la conception de l’expérience utilisateur et d’opportunités des activités Préliminaire et physiques Recherche et Primaire Primaire dans les IdeasBox. Avec mon manager, nous envisagions que ces dernières activités seraient effectuées avec les partenaires dans les centres d’hébergement, une Recherche Préparation de la Recherche Priorisation collaboration la forme d’un prototype d’un Synthèse nouveau service IdeasBox. Préliminaire qui prendrait Recherche Primaire Primaire d’opportunités Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Préparation de la Observations Participantes

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Préliminaire

Recherche Primaire

Recherche Primaire

Préliminaire

Recherche Primaire

Primaire

Pour préparer les observations, j’ai rédigé une grille d’observation3 en collaboration avecRecherche la chargée de Préparation projet etdelela chargé de contenus. La grille comportait : Priorisation Recherche • • • •

Synthèse

d’opportunités

les objectifs de l’observation ; les endroits, les personnes et les objets à observer ; des conseils sur la posture d’observateur-participant ; une description du déroulé de l’observation, la répartition de rôles et la documentation.

Les observations visaient à comprendre, d’un côté, les usages, les pratiques et les rituels des usagers et de l’autre, le fonctionnement, les normes, le règlement et les conditions de vie dans le centre. Au final, nous avons fait une seule observation rigoureuse de 90 minutes au centre de Nanterre par manque du temps. Chaque observateur a été installé à un endroit présélectionné pour mener une observation interrompue pendant 20-30 minutes avant de passer au prochain lieu. Chaque détail, conversation et évènement, ainsi que le ressenti de l’observateur, ont été documentés sur papier avec l’heure approximative dans une narration chronologique. Chacun a pris des photos de l’espace, des objets et des usagers qui circulaient dans les centres en variant les plans et les perspectives. En tant qu’observateurs-participants, nous avons échangés avec les individus dans les centres (les résidents, les agents d’accueil et les travailleurs sociaux) pour recueillir des observations plus contextuelles. Immédiatement après l’observation, j’ai animé un débrief avec l’équipe d’observateurs pour discuter les moments clés et les hypothèses qui nécessiteraient plus d’étude. 3. Voir Figure 4 en annexe

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LES DÉMARCHES Nous avons tous noté que la plupart des résidents passent le plus clair de leur temps sur leurs téléphones et que tous se saluent de la même manière, quelle que soit leur langue : un « bonjour » et une poignée de main. Là-bas, le sport est l’un des seuls leviers fédérateurs, sinon les résidents se regroupent par culture et par langue dans les espaces communs. Aussi, il existe un règlement assez strict dans le centre : nettoyage, horaires d’ouverture des espaces communs, etc. En ce qui concerne la communication, les affiches constituent le moyen de communication le plus visible, mais pas forcément le plus compréhensible : manque de cohérence, de lisibilité et ergonomie entre les affiches ; volume trop abondant ; préférence des résidents pour le bouche à oreille. Chacun a retranscrit ses notes et ses observations puis a téléchargé ses photos dans un document de restitution4 partagé. Je l’analyserais dans un deuxième temps. Une sélection des affiches à Ivry (gauche) et l’accueil à Nanterre (droit)

Focus Groups et Entretiens Individuels Une planification sérieuse et bien réfléchie était nécessaire pour les focus groups et les entretiens individuels. Nous étions face à un public très varié – les résidents des centres provenaient de plus de dix pays différents, avaient niveaux d’études variables (par exemple, des analphabètes qui n’avaient jamais été scolarisés et des cadres) et appartenaient à différents milieux sociaux. Certains parlaient un peu le français ou l’anglais, certains étaient francophones, d’autres ne parlaient ni français ni anglais et dépendaient d’autres personnes pour la traduction. J’ai dirigé la rédaction des trames de focus groups5 et des guides d’entretiens6 pour chaque centre avec mes collaborateurs. Je les ai encouragés à reprendre les questions fermées des anciennes trames de projets et à explorer de nouvelles thématiques sur la vie et les aspirations des usagers. J’ai insisté sur l’importance de la posture de l’interviewer : neutre, curieux, objectif, à l’écoute 80% du temps pour donner la parole à l’interviewé et ouvert à l’improvisation. Nous avons défini ensemble les profils des usagers à interviewer et la durée des entretiens. Ensuite, nous nous sommes accordés sur la répartition des rôles de chacun (un interviewer qui pose des questions, un scribe qui transcrit les notes sur l’ordinateur et un observateur des gestes et du langage corporel de l’usager). Nous avons aussi identifié les zones du centre où les entretiens pourraient avoir lieu pour éviter les interruptions et le bruit. Au total, nous avons effectué sept entretiens avec des usagers dans les deux centres étalés sur plusieurs semaines. J’ai profité de ces visites pour effectuer des observations-participantes de 4. Voir des extraits du document de restitution en annexe (Figure 5) 5. Voir Figure 6 en annexe 6. Voir Figure 7 en annexe

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LES DÉMARCHES manière indépendante vu le manque de temps pour le faire en équipe. Lors des entretiens, j’ai introduit l’usage des supports visuels, parfois sous la forme de jeux, afin de faciliter l’échange transculturel, guider les discussions et aller plus en profondeur lors des entretiens avec les résidents. Pour mieux comprendre les déplacements des usagers dans Paris, j’ai demandé aux participants des focus groups de marquer avec des gommettes leurs trajets sur une carte de stations du métro et une carte des rues de Nanterre ainsi que les endroits qu’ils souhaitaient visiter sur une carte de sites culturels et touristiques. Pour comprendre les priorités de vie des participants, j’ai fabriqué un jeu de cartes composé de pictogrammes. Les résidents étaient invités à trier les cartes et à en ajouter des items s’il en manquait. Pour explorer les pratiques et les routines des usagers dans les centres, j’ai montré des pictogrammes des activités et des photos des endroits dans le centre et des établissements dans la ville pour encourager le partage des anecdotes des uns et des autres. Une sélection d’appuis visuels

Dans un esprit d’apprentissage par le faire et d’agilité de mes démarches, j’ai fait progresser l’approche et les outils après chaque entretien en fonction des enseignements récoltés : les incompréhensions des usagers, les retours de mes collaborateurs, ainsi que mes propres évaluations de la qualité, de la précision et du caractère inclusif de chaque méthode. Pourtant, je voyais que certaines barrières nous empêchaient de suivre les consignes à la lettre et de tirer le maximum des entretiens. Par exemple, l’impossibilité de trouver les profils définis à l’avance nous a conduit à choisir des usagers par hasard. L’exigence de la chargée de projet de visiter les centres en binômes ne nous a pas permis de capter les points de vue des femmes, de certaines nationalités et des enfants. De plus, la nécessité de mener les 22


LES DÉMARCHES focus groups au milieu du réfectoire a pénalisé les discussions en raison du bruit et des allers-retours constants des usagers. Néanmoins, groups donné une vue globale et comparative Recherche les focus Préparation de lanous ontRecherche Priorisation des Synthèse Préliminaire Recherche Primaire Primaire attitudes, des connaissances et des besoins des résidents. Les entretiensd’opportunités individuels, parfois menés avec les mêmes participants aux focus groups, nous ont permis de creuser les sujets importants les enseignements plus superficiels Recherche Préparation deet la de compléter Recherche Priorisationtirés Synthèse Primaire Primaire d’opportunités des Préliminaire focus groups. Recherche Les enseignements de cette expérimentation avec de différentes méthodes de recherche mises en place serviraient d’inspiration à de futures activités Préparation de la Recherche Priorisation pourRecherche le projet Aurore et d’autres projets de BSF. Synthèse Préliminaire

Recherche Primaire

Primaire

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

d’opportunités

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche Préparation de la Recherche Priorisation Synthèse PourPréliminaire valoriser la recherche primaire à travers une synthèse approfondie, il fallait de Recherche Primaire Primaire d’opportunités rigueur, de l’attention portée aux détails et de l’imagination. Dans l’idéal, j’aurais souhaité réaliser un atelier interactif avec mes collaborateurs afin de concevoir la synthèse ensemble. Leurs emplois de temps limités m’ont obligée à faire ce travail seule. Dans l’intention de donner une dimension physique et tactile à l’analyse, j’ai imprimé sur papier toutes les restitutions des entretiens et des observations pour facilement visualiser et trouver des liens et des tendances dans l’univers des informations collectées. J’ai aussi élaboré la forme et le contenu des livrables avec des dessins exploratoires.

L’analyse des documents (gauche) et la préparation des livrables (droit)

Dans un premier temps, j’ai mis ma « casquette d’analyste » pour recenser les points communs et les divergences des différents résidents interviewés sous les catégories suivantes : • les besoins dans la vie, les valeurs et attitudes vis-à-vis des amis, l’intégration socioculturelle en France et la langue française, • les préférences par rapport à l’IdeasBox, • les pratiques et les rituels dans le centre, • le rapport avec le numérique, • les talents et aspirations professionnelles. J’ai également clarifié la composition démographique et socioculturelle du centre et identifié des typologies d’usagers en fonction de leurs comportements et habitudes dans le centre (par exemple, « la personne ressource », « le pessimiste », « le touriste »). Le manque de temps m’a malheureusement conduit à présenter cette synthèse7 sous la forme de tableaux, quand j’aurais préféré la mettre en forme visuellement. Dans un deuxième temps, j’ai mis ma « casquette de designer » pour transformer les besoins, les préférences et les points bloquants en opportunités de design autour 7. Voir des extraits de la synthèse en annexe (Figure 8)

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LES DÉMARCHES des différents aspects de l’expérience utilisateur et des activités : la communication, l’accueil, l’aménagement et la décoration de la salle, la posture d’animation, l’inscription et le règlement. J’ai créé des schémas8 où j’ai illustré les enseignements principaux, les hypothèses à explorer et à valider dans un deuxième temps et les opportunités. Mes collaborateurs les ont trouvé intéressants, sans pour autant chercher à mieux les étudier et discuter entre eux. Un schéma illustrant le système de communication au centre à Nanterre

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Recherche Préliminaire

Préparation de la Recherche Primaire

Recherche Primaire

Synthèse

Priorisation d’opportunités

Au mois de novembre, le groupe de personnes en service civique qui allaient animer les activités dans les IdeasBox est enfin arrivé, mais entre temps l’expérimentation avait été jugée moins prioritaire face à certaines contraintes opérationnelles. Dans l’ensemble, il était trop tôt pour passer à l’étape de conception. Pour commencer, la personne avec qui j’étais censée travailler en binôme pour le design de services et d’activités – le chargé de contenus – se trouvait dans un territoire reculé entre deux départements, dans un poste mal défini et sans le suivi proche d’un manager. Il lui fallait plus du temps que prévu dans le planning du projet pour la sélection des contenus compte tenu de son besoin de comprendre son poste et maîtriser de nouveaux outils. Sans la connaissance du matériel qui serait intégré dans les IdeasBox et un cadre logique robuste pour orienter la définition des objectifs pédagogiques, il n’était pas envisageable pour nous de construire un programme d’activités et de co-créer des activités avec les partenaires avant mon départ du projet. De plus, le groupe en service civique venait d’arriver. Les animatrices avaient besoin d’être formées sur le public et la médiation culturelle, sachant qu’il s’agissait de leur première expérience professionnelle. Elles avaient prévu d’animer quelques activités d’essai entre mi-novembre et début décembre à Ivry où il y avait déjà une sélection limitée des contenus. Pourtant, les IdeasBox ne seraient pas prêtes pour être déployées avec tout le matériel avant début décembre, au moment même où je serais en train de clôturer ma mission. Toutefois, aux vues des attentes de la direction, j’ai pris l’initiative de stimuler l’arbitrage autour des expérimentations que nous pourrions mener à court terme pendant les premiers déploiements officieux et à moyen/long terme quand l’équipe serait prête. En tenant compte des contraintes de l’équipe, j’ai proposé deux options d’outils de gestion9 qui avaient vocation à faciliter la priorisation des opportunités et le suivi des expérimentations :

8. Voir plus d’exemples de schémas en annexe (Figures 9-11) 9. Voir Figures 12-13 en annexe

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LES DÉMARCHES • un tableau dans Kanboard, l’outil interne de gestion de projets, où nous pourrions faire un suivi des expérimentations ainsi que sauvegarder et commenter nos prototypes, • un calendrier d’expérimentation dans Google Sheets pour recenser, coordonner la mise en place et prioriser toutes les idées sur les activités et l’expérience utilisateur. La chargée de projet a sélectionné le calendrier dans Google Sheets et je l’ai rempli avec toutes les opportunités identifiées dans ma synthèse. J’ai encouragé les membres de l’équipe à le compléter avec leurs propres idées basées sur des observations dans les IdeasBox, leur connaissance du public et même leur imaginaire. Deux opportunités ont été saisies par l’équipe à court terme : un système de communication pour faire venir plus de résidents dans les sessions IdeasBox et un système d’évaluation des activités. Après mon départ du projet, l’outil ne serait plus utilisé au profit des tableaux traditionnels de suivi des projets sur Microsoft Office. C. LES PHASES DU DESIGN, DU PROTOTYPAGE ET DE L’ÉVALUATION DU PROJET AURORE J’ai démarré la phase design avec une exploration indépendante des concepts autour de la communication et de l’évaluation des activités dans l’IdeasBox : la reconnaissance des codes QR, les réactions aux différents styles de graphisme, l’intérêt pour l’usage des chatbots, la faisabilité de la traduction en temps réel avec des applications destinées aux réfugiés et l’usage des pictogrammes pour recueillir des retours sur les activités.

DESIGN

ÉVALUATION

PROTOTYPAGE

Dans le but de me confronter directement aux réalités du terrain, j’ai proposé à l’équipe que je passe une journée en immersion dans le CHU à Ivry pour tester ces concepts auprès des usagers. Les séances informelles de « co-création » que j’ai menées avec les résidents des centres étaient plus difficiles que je ne l’avais imaginé. Je me suis installée dans la salle où l’IdeasBox était déployée et, au bout de trente minutes, j’étais entourée par un groupe de quatres résidents afghans, dont un seul parlait anglais. La langue serait déjà la première barrière. Lors de premières démonstrations, je me suis rapidement rendue compte que le matériel que j’avais apporté – des exemples d’affiches avec différents styles graphiques, un code QR, le dessin rapide d’un chatbot et des exemples des pictogrammes d’évaluation – était trop abstraits et conceptuels pour les résidents. Ils commentaient le contenu des affiches au lieu de m’indiquer les affiches qui attiraient le plus leur attention. De même, ils répondaient systématiquement par l’affirmative quand je leur demandais s’ils pourraient s’envisager utiliser le chatbot ou le code QR pour se renseigner sur les activités dans l’IdeasBox. Ils avaient préféré les emojis Facebook à la place des pouces levés comme facteurs d’évaluation, mais avec un échantillon aussi limité, il n’était pas évident de comprendre si ces préférences se généraliseraient à d’autres résidents dans le centre. Un exemple des concepts d’évaluation testés avec les résidents

Seul le test de deux applications de traduction en temps réel sur une tablette que j’avais apportée m’a permis de recueillir des retours utiles et pertinents. Etant donné la barrière de la langue, les contraintes du temps et la difficulté pour les résidents 25


LES DÉMARCHES d’imaginer l’usage de l’IdeasBox, il fallait complètement repenser la manière de réaliser les tests. J’ai documenté tous ces enseignements et mes recommandations pour de futurs tests qui devraient être réalisés par l’équipe après mon départ. Par la suite, je me suis réintégrée dans l’équipe pour créer et évoluer les concepts. J’ai défendu auprès de mes collaborateurs que le relatif échec de ces premiers tests était constructif et nous permettrait d’arriver rapidement aux meilleures solutions. En me basant sur les enseignements récoltés autour des affiches durant les observations et pendant les tests avec les usagers, j’ai créé de nouvelles affiches à main sur du papier jaune, avec une typographie et des pictogrammes plus audacieux que les affiches créées par le personnel du centre. Ces affiches ont été placées à différents endroits stratégiques du centre, mais il était difficile de mesurer leur impact comme nous n’étions présents dans le centre qu’une fois par semaine. Deux semaines plus tard, les animatrices ont adapté mes esquisses en une version numérique qui a été, selon elles, moins lue. Au final, elles ont constaté qu’il valait mieux revenir aux affiches à la main dans un deuxième temps. Pour clôturer mon travail sur ce sujet, j’ai fait quelques propositions pour la création d’un système des affiches temporaires et permanentes dans les deux centres. Nous n’avons pas eu le temps d’explorer et de tester les autres modes de communication que j’avais identifiés à la sortie de la phase diagnostique : l’animation d’un réseau de personnes ressources comme des relais officiels de l’IdeasBox, vu l’importance du bouche à oreille dans le centre, et des rappels d’activités par des moyens mobiles (par exemple, les SMS et les groupes WhatsApp). L’évolution des prototypes des affiches

Pour le système d’évaluation, j’ai présenté différentes itérations d’emojis à l’équipe et lui ai proposé de choisir le modèle préféré à tester. Nous étions six personnes (les quatre personnes en service civique, le chargé de contenus et moi-même) à démarrer le premier test pendant une animation dans l’IdeasBox. Quatre emojis issus de Facebook étaient imprimés sur un support affiché sur la porte de la salle, avec la mention « Qu’est-ce que tu penses ? » en anglais et en français affichée en dessus et des gommettes pour les votes collées au mur. Nous avons réussi à inciter tous les résidents à donner leurs avis avant leur départ de la salle. Dans un débrief après le test, nous avons identifié de nombreux défauts dans ce système : les résidents ont pris du temps à choisir la couleur de la gommette alors qu’elle n’avait aucune valeur ; les résidents avaient du mal à enlever les gommettes parce que la feuille était collée au mur ; les travailleurs sociaux se sont associés au vote, ce qui n’était pas prévu ; certains résident pensaient que l’exercice portait sur leurs émotions à eux et pas sur leur réactions à l’activité ; le dernier emoji qui représentait le sentiment « déçu » était perçu comme « triste ». Pour le deuxième test, nous avons pris ces défauts en compte pour améliorer différents éléments du système d’évaluation : nous sommes passés des emojis aux puces sur des fonds colorés indiquant trois niveaux d’évaluation. Nous avons reformulé la phrase d’instruction : « Qu’est-ce que vous avez pensé de l’activité ? », traduite cette fois en anglais, français et arabe, et nous avons proposé des gommettes d’une seule couleur, collées sur le mur d’un seul côté. Je n’étais pas présente pour le test, mais l’équipe a relevé moins de confusion, tout en constatant que le manque d’intimité biaisait les résultats qui étaient toujours positifs. Les membres du groupe ont gardé 26


LES DÉMARCHES ces contraintes en tête pour de futurs tests qui ne seraient jamais réalisés après mon départ par manque de d’accompagnement. L’évolution des prototypes du système d’évaluation

Suite aux tests, j’ai eu la chance d’inclure une formation sur l’expérience utilisateur dans le programme d’intégration du groupe en service civique. J’ai animé un court atelier où les participants ont reçu la consigne de repenser des mauvaises expériences au sein de l’IdeasBox, présentées sous la forme de storyboards que j’avais dessinés à la main, en employant des méthodes de design. J’ai accompagné les participants dans l’identification des problèmes rencontrés par l’usager tout au long de son parcours avant, pendant, et après son expérience avec l’IdeasBox. Les personnes en service civique étaient ensuite amenées à imaginer des solutions à ces problèmes et à les présenter à leurs collègues sous la forme des dessins sur paperboard. Malgré la réticence de certaines à l’idée de dessiner, la plupart se sont engagées à fond à l’exercice et certains m’ont remarqué après qu’elles n’avaient pas l’habitude de réfléchir de cette manière – c’est-à-dire de manière « centrée sur l’usager ». Un storyboard illustrant une mauvaise expérience dans l’IdeasBox

Suite à la formation, je me suis engagée dans le projet une dernière fois en tant que designer pour le lancement de l’IdeasBox au CHU à Nanterre au début du mois de décembre. Pour sensibiliser le public de l’IdeasBox aux contenus dans chaque module, j’ai proposé de créer des affiches avec des photos des contenus réels et des traductions en français, anglais, arabe et pashto (une langue parlée en Afghanistan). Malheureusement, les affiches que j’ai conçues n’étaient pas bien adaptées à la configuration de l’espace, faute d’avoir pu anticiper. En revanche, j’ai eu la bonne surprise de voir à mon arrivée au centre que les personnes en service civique avaient réfléchi à l’avance à la configuration de l’espace et avaient créé des affiches illustrées à main pour attirer l’attention des résidents dans l’ascenseur et à l’accueil du centre. C’était pour moi une véritable satisfaction de constater qu’elles avaient assimilé quelques recommandations de mon accompagnement.

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LES DÉMARCHES Les animatrices voulaient que je continue à collaborer avec elles sur les deux systèmes de communication et d’évaluation, mais la direction a constaté que mon impact serait plus important sur la deuxième mission de mon stage. Après avoir rédigé un guide sur les enseignements de la mission et mes recommandations pour la suite du projet et de futurs projets expérimentaux (14 pages, en français), j’ai terminé ma participation au projet en mi-décembre. Quand même, j’ai effectué deux dernières démarches en janvier pour clôturer mon accompagnement. La première était une séance de post-évaluation de la mission avec l’équipe pour recueillir des retours et pour échanger sur mes recommandations. La deuxième était un atelier sur l’expérience utilisateur qui a eu lieu l’avant-dernier jour de mon stage et comprenait deux modules10 : la définition des profils des usagers et la conception d’un système de communication sous la forme d’un parcours utilisateur (avec un avant, un pendant et un après), inspirée par des contextes analogues. Par manque du temps vu que l’atelier a eu lieu à la fin du stage, je n’ai pas pu accompagner l’équipe dans la restitution de l’atelier ni l’exploration des idées proposées. La conception d’expériences dans l’IdeasBox par l’équipe Aurore

10. Voir les outils utilisés pour cet exercice en annexe (Figures 14-16)

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LES DÉMARCHES

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DEUXIÈME MISSION OFFICIELLE : LE DESIGN D’UN SYSTÈME DE COLLECTE DE DONNÉES POUR LES IDEASBOX

La deuxième mission a porté sur le design d’un système de collecte de données pour toutes les IdeasBox et s’est déroulée entre le milieu du mois de décembre et la fin du mois de janvier. Pour cette mission, mon profil hybride était énormément adapté aux besoins de BSF : je jouerais deux rôles de designer-chercheuse et consultant en gestion de données. Ce projet avait une forte valeur stratégique pour BSF. Ma recherche et mes recommandations allaient servir de base à la mise en place d’un nouveau pôle de suivi et d’évaluation, qui était en train de s’établir avec l’arrivée d’un chargé de suivi et évaluation. Contrairement à ma précédente mission, les objectifs, le déroulé et les livrables de la mission étaient clairement définies à l’avance. Je ne serais pas intégrée à une équipe et jouerais plutôt le rôle d’un consultant indépendant. La description officielle de la mission (en anglais) 1. OBJECTIVE The consultant’s mission aims at formulating recommendations for the setup of a user-centered system for data collection within the Ideas Box program. 2. RESULTS AND DELIVERABLES

• Deliverable 1: Discovery report on metrics collection in the Ideas Box programs and recommendations for the setup of a robust and user-centered monitoring system • Deliverable 2: Studies and prototypes of different possible approaches for data collection and analysis (automated questionnaires, chatbots, systematic design thinking workshops throughout the life cycle of the Ideas Box, etc.) • Deliverable 3: If possible, test of prototypes for data collection in an Ideas Box, and recommendation for improvement of the system

3. FIELD VISITS We recommend at least 2 field visits: • France: projects that are easily accessible and are multi-stakeholder, focusing on fighting social inequalities (Bordeaux & Boulogne sur Mer - IdeasBox Santé) • Burundi: projects responding to the refugee crisis in an urban and camp settings

J’étais impressionnée par l’importance accordée à l’usager et l’expérience utilisateur, ainsi que l’ouverture aux approches de « essai / erreur » via le prototypage, ce qui indiquait que la direction était déjà assez mature vis-à-vis de l’approche du design et de l’innovation. La possibilité de travailler avec plus d’autonomie en tant que consultante, malgré la courte durée de la mission, me donnait l’espoir de pouvoir aller plus loin dans ma recherche et de rencontrer moins de contraintes opérationnelles à cette occasion. Pour démarrer, j’ai conçu et cartographié un plan pour étudier les initiatives, les méthodes, les pratiques, les outils et le personnel impliqués dans le monde du suivi et évaluation à BSF. Cette recherche devait atteindre une échelle mondiale, ce qui exigerait une perspective transculturelle et multilingue ainsi que la création des ponts entre le siège et les bureaux régionaux. Les enseignements de la recherche orienteraient mes recommandations sur l’infrastructure du système et le design des outils et des processus. Le plan de recherche comportait trois phases clés : • La recherche préliminaire sous la forme d’une revue de littérature interne des projets de suivi et d’évaluation et d’un état de l’art des systèmes de données et de méthodes de collecte dans les secteurs privé et public, • La recherche primaire sous la forme d’entretiens individuels avec le personnel et les partenaires de BSF impliqués dans le suivi et évaluation, • La recherche primaire sous la forme d’une immersion sur le terrain où je mènerais des observations participantes autour des IdeasBox en France et au Burundi ainsi que des entretiens contextuels avec le personnel et les partenaires.

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LES DÉMARCHES Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

Synthèse

Recommandations

J’ai abordé d’unePrimaire manière assez classique, me dédiant à la Recherche la recherche Recherchepréliminaire Primaire : Recherche : Synthèse Recommandations Préliminaire Entretiens de BSF etImmersion lecture des rapports annuels des études sur l’impact des IdeasBox sur les publics cibles menées par des agences externes. J’ai également recueilli des fiches Recherche Recherche Primaire : Recherche de suivi des déploiements et des activitésPrimaire pour: réaliserSynthèse une évaluation critique et Recommandations Préliminaire Entretiens Immersion comparative des outils de suivi employés dans différents contextes. Recherche : Recherche Primaire : Ensuite, j’ai créé Recherche un Entretiens étatPrimaire de l’art sur les méthodes deSynthèse suivi des individus et des Recommandations Préliminaire Immersion objets utilisées dans des contextes analogues, tels que la bibliothèque, un magasin, le supermarché, l’aéroport, l’hôpital, et les gares. J’ai étudié les technologies et Recherche Recherche Primaire : Recherche Primaire : Recommandations les Préliminaire procédures nécessaires en place desSynthèse méthodes allant des plus Entretiens pour la mise Immersion rudimentaires avec le comptage manuel aux plus innovantes avec des caméras. Me basant sur mes expertises en mesure du marketing digital et mes observations et expérimentations pour le projet Aurore, j’ai également construit un univers de données et d’informations qui permettrait le suivi des différentes dimensions de l’expérience dans l’IdeasBox : les caractéristiques des usagers, la fréquentation et l’engagement des usagers, l’usage des contenus et des équipements des usagers au sein de l’IdeasBox, la disponibilité et les compétences du personnel, la programmation et les Recherche Recherche Primaire : Recherche Primaire : Synthèse problèmes qui pourraient se présenter dans le système. Recommandations PréliminairetechniquesEntretiens Immersion

Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

Synthèse

Recommandations

Ma responsable m’a accompagné dans la définition de différents profils à interviewer Recherche Recherche Primaire : Recherche Primaire : Synthèse Recommandations Entretiens Immersion dansPréliminaire le monde pour avoir une vision transversale et globale du suivi et évaluation : • Recherche trois chargésRecherche des projets et une chargée de Synthèse projet à Calais, Primaireà: Paris Recherche Primaire : Recommandations Préliminaire Entretiens Immersion • la chargée de mission auprès de la direction des opérations à Paris, • Recherche une experte Recherche IT en Jordanie, Primaire : Recherche Primaire : Synthèse Recommandations Entretiens Immersion • Préliminaire une coordinatrice de programmes en Grèce, • un coordinateur de programmes Grands Lacs et une experte suivi et évaluation au Burundi, • la directrice du département de la protection des enfants au Burundi de l’UNCHR à Rumonge au Burundi, • la coordinatrice de la Halle des Douves (une structure qui rassemblent plusieurs associations pour des projets culturels collectifs) à Bordeaux, • la coordinatrice médiatrice du Le Nom Lieu (une association qui accompagne les personnes autistes) à Bordeaux. Ma préparation consistait en la rédaction de plusieurs guides d’entretien11 en français et en anglais dans lesquels je creusais les sujets autour de l’histoire et des objectifs de l’IdeasBox, la prise de décision sur la programmation par les animateurs, la collecte et l’usage des données et la vision de chaque usager sur le système idéal. Étant donné l’étendue de l’implantation géographique du personnel et des partenaires de BSF, j’ai utilisé plusieurs moyens pour effectuer les entretiens : des discussions en personne, des appels téléphoniques, des appels Skype et des messages audio WhatsApp. Les transcriptions des entretiens ont été réalisées en temps réel sur un document numérique avec quelques nuances en termes de précision, étant donné la barrière de la langue, les éventuels problèmes techniques et la nécessité de mener les entretiens seule. Ces interactions m’ont permis de poser un regard plus large et plus critique sur BSF que pendant ma première mission. À ma grande surprise, les personnes interviewées m’ont livré des témoignages particulièrement sincères et transparents sur les points forts et les points faibles de la stratégie de BSF et de son fonctionnement. Grâce à mon statut de consultante « externe », j’ai gagné une vue plus stratégique sur les difficultés de la transition de BSF vers un modèle de services auprès de partenaires, ainsi que sur les différences entre la culture atypique de BSF et la culture plus 11. Voir un exemple d’un guide d’entretien en annexe (Figure 17)

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LES DÉMARCHES classique des partenaires du monde associatif. J’ai aussi profité de ces échanges pour donner plus de visibilité à mes démarches de design à BSF. En effet, la chargée de mission auprès de la direction des opérations m’a un jour confié qu’elle ne voyait pas la différence entre son approche de recherche sur l’harmonisation des outils et mon travail sur la collecte de données. Je lui ai expliqué que mon analyse dépassait une étude systématique d’outils et de données – je me concentrais spécialement sur les usages, les soucis Recherche et les besoins duRecherche personnel et des usagers dans l’IdeasBox pour Recherche Primaire : Primaire : Recommandations pouvoir concevoir unEntretiens système qui serait plus fidèle auxSynthèse attente des personnes qui Préliminaire Immersion l’utilisent. C’est finalement suite à sa participation à un atelier sur la résolution des problème par des Recherche méthodes de design, analysé plus tard dans ce mémoire, qu’elle a Recherche Primaire : Recherche Primaire : Synthèse Recommandations admis avoir éprouvé laEntretiens différence. Préliminaire Immersion Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

Synthèse

Recommandations

Recherche Primaire Recherche C’estRecherche par l’immersion sur le :terrain quePrimaire j’ai :finalement récolté les plus riches Synthèse Recommandations Préliminaire Immersion enseignements pour leEntretiens design du système. J’ai adopté une approche ethnographique d’observations participantes avec une documentation méticuleuse et des entretiens Recherche Recherche Primaire : Recherche Primaire : Synthèse Recommandations in situ avec le personnel des IdeasBox pour deux immersions sur le terrain (le troisième Préliminaire Entretiens Immersion a été annulé par manque de temps) :

• une demi-journée à la Halle des Douves à Bordeaux, • quatre jours dans un centre de jeunes, un centre des enfants de la rue, et deux camps de réfugiés congolais au Burundi. La visite à Bordeaux à mi-janvier a été marquée par une série d’imprévus – l’absence du partenaire qui devait animer une activité pour raison de maladie et son remplacement par des volontaires pas formés, et le mauvais temps qui a fait que seulement trois usagers sont venus. Ces imprévus ont transformé ce qui était censé être un déploiement classique de l’IdeasBox en un scénario atypique avec peu de participants. En amont de la visite, j’ai préparé une grille d’observation qui devait servir d’outil pour des futures observations qui pourraient être effectuées par le chargé de suivi et d’évaluation après mon départ. Sur place, j’ai commencé par parcourir la halle pour comprendre les flux des usagers dans l’espace et identifier les points d’entrée et de sortie. J’ai identifié la typologie d’usagers qui fréquentaient la Halle, remarquant que le flux constant du personnel et des visiteurs au café pourraient poser des problèmes de différenciation entre les usagers et les non-usagers de l’IdeasBox. Mes observations ont été documentées sous la forme des notes et des dessins dans un cahier. Par faute de temps, ces notes ne seraient jamais retranscrites sur ordinateur mais seraient intégrées dans la synthèse générale de la recherche primaire. La préparation de la salle pour un ciné-débat avec l’IdeasBox

Pendant l’avant-dernière semaine de mon stage à la fin du mois de janvier, je suis partie pour une mission de cinq jours au Burundi. C’était mon premier voyage en Afrique centrale. Le programme IdeasBox a démarré dans ce pays en 2014. Les équipes sur place – côté BSF et côté partenaires sur le terrain – sont les plus avancées et innovantes à BSF en matière de suivi et d’évaluation. J’ai passé une semaine à visiter deux projets clôturés, c’est-à-dire des projets qui ont été entièrement transférés aux 31


LES DÉMARCHES partenaires, dans deux camps de réfugiés (Bwagiriza et Kavumu) à l’intérieur du pays, ainsi que deux projets actuels toujours sous le suivi de BSF dans les communes de Bujumbura : Isare, un centre de jeunes, et Giriyuja, un centre des enfants de la rue Une étroite collaboration avec les équipes sur place était nécessaire pour coordonner les visites des quatre sites. J’ai co-construit un programme avec le chef de mission au Burundi et les coordinateurs régionaux des programmes IdeasBox qui consistait en des moments dédiés à l’observation participante et aux entretiens avec les chargés de l’IdeasBox, les animateurs et, dans certains cas, les directeurs des sites. Il était aussi prévu que je passe du temps avec le personnel du bureau régional de BSF pour mieux comprendre le fonctionnement opérationnel des programmes IdeasBox au Burundi. Pendant quatre jours, je me suis déplacée dans différentes régions du pays pour effectuer ma recherche, en étant toujours accompagnée par au moins une chargée de projet et un membre de l’équipe locale. J’ai profité de ces déplacements, qui ont duré entre deux et six heures, pour échanger directement avec le personnel des IdeasBox et documenter chaque détail à travers des notes, des dessins, des photos et des vidéos de mes environs. J’ai concentré mes observations sur les outils et les méthodes utilisés pour le suivi et évaluation, les pratiques et le règlement, les emplois du temps et les obligations du personnel et enfin l’implication des usagers dans le déploiement des IdeasBox et dans le suivi de l’évaluation. J’ai constaté que, contrairement au personnel des IdeasBox en France, les chargés et les animateurs de l’IdeasBox au Burundi provenaient des mêmes communautés que les usagers et pouvaient s’intégrer facilement pour faire de la sensibilisation autour de l’IdeasBox. Ils avaient une très bonne connaissance des usagers et étaient embauchés à temps plein, des facteurs contribuant aux succès des processus du suivi et évaluation qui exigeaient des usagers un fort respect des protocoles. Les cartes de membre, parfois mises à disposition à l’accueil et parfois emmenées par les usagers, étaient la clé du suivi dans les IdeasBox. Le personnel utilisait une combinaison de plusieurs variantes des cartes de membre, des douchettes, des tableaux Excel et des fiches de suivi sur papier pour suivre les inscriptions, les enregistrements et le comportement des visiteurs. Ils avaient adapté les consignes et les outils fournis à un certain moment par les équipes de BSF en mettant en place leurs propres solutions, telles que la modification et la création des cartes standards. Pourtant, la complexité des processus manuels et la redondance des outils entraînaient un manque d’efficacité et limitaient le potentiel d’exploitation des données collectées. Consciente du danger de faire des interprétations qui ne se transposeraient pas à la culture des populations observées, j’ai consulté mes collègues pour savoir comment relativiser mes impressions en prenant en compte les croyances, les valeurs et les pratiques culturelles des réfugiés congolais et du personnel burundais. Des enfants avec une carte de membre (gauche) et les enregistrements (droit)

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Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

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Recommandations

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Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

Synthèse

Recommandations

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Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

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Recommandations

LES DÉMARCHES

Recherche Recherche Primaire : : Comme l’immersion sur le terrain aRecherche euImmersion lieuPrimaire quelques jours avant la fin du stage, la Synthèse Recommandations Préliminaire Entretiens synthèse de ma recherche a été effectuée hors du cadre du stage. J’ai passé quelques semaines après la fin du stage pour rédiger deux livrables clés : un compte rendu12 descriptif de ma mission au Burundi pour les équipes locales (6 pages, en français) et une évaluation13 descriptive et illustrative des systèmes actuels de suivi et évaluation dans le monde (37 pages, en anglais).

Ce travail indépendant consistait en une étude globale des méthodes, des processus et de la complexité des système dans cinq régions : le Burundi, la France, le Moyen Orient, la Grèce et la Colombie. L’étude comprenait : • une comparaison des types et de la qualité des données collectées à travers différents axes (le périmètre, la confidentialité, la précision, etc.), • une définition des points forts et des points faibles des systèmes, • une étude des besoins et des problématiques rencontrées par le personnel, • un approfondissement visuel sur le parcours d’un personnel de suivi et d’évaluation dans chaque IdeasBox au Burundi, découpé en quatre phases typiques (l’arrivée des usagers, l’enregistrement des usagers existants, l’inscription de nouveaux usagers, la production des rapports et l’évaluation des déploiements). Une étude de l’arrivée des usagers dans l’IdeasBox à un centre de jeunes

Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

Synthèse

Recommandations

Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

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Recommandations

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Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

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Recommandations

Ces livrables ont été présentés et partagés à ma responsable et au nouveau chargé Recherche Recherche Primaire : Recherche Primaire : de suivi et d’évaluation qui est arrivé en février. Synthèse Recommandations Préliminaire

Entretiens

Immersion

Recherche Préliminaire

Recherche Primaire : Entretiens

Recherche Primaire : Immersion

Synthèse

Recommandations

Pendant les deux mois suivant la fin du stage, j’ai effectué la dernière étape du projet : la transformation des enseignements de ma recherche en un livrable de recommandations14 pour le design d’un système global de collecte de données (24 pages, en anglais). J’ai commencé par une définition des principes de design à suivre pour l’architecture et l’expérience utilisateur du système. Ces principes rassemblaient les besoins des usagers du système et les réalités observées sur le terrain, tel que la nécessité d’intégrer le système de collecte de données dans un plus grand système d’administration de toutes les IdeasBox dans le monde. Dans un second temps, j’ai développé trois axes de recommandations pour le système en fonction des principes 12. Voir un extrait du compte rendu en annexe, Figure 18 13. Voir des extraits de l’évaluation en annexe, Figures 19-21 14. Voir des extraits des recommandations en annexe, Figures 22-24

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LES DÉMARCHES de design : • l’architecture de système et de ses composants, • l’exploration des interactions entre les usagers et le système, • le développement des flux de travaux pour différents scénarios d’usage. Pour le plus de clarté et de cohérence, j’ai construit un template standardisé avec des pictogrammes et des schémas visuels. Les recommandations sont toujours en cours d’évaluation par BSF à l’heure actuelle (avril 2018). Un flux de travail pour le suivi des usagers dans une IdeasBox multi-acteur

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LES DÉMARCHES

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TROISIÈME MISSION OFFICIEUSE : LA PROMOTION D’UNE CULTURE D’INNOVATION

Une mission officieuse s’est construite au cours du stage pour répondre à la nécessité de cultiver une culture d’innovation dans l’organisation et de rendre le design plus concret et tangible pour mes collègues dans le cadre du projet Aurore. A. UN ATELIER SUR LE DESIGN D’ACTIVITÉS DANS L’IDEASBOX POUR DES PARTENAIRES DE BSF Au tout début de mon stage, je suis engagée dans la planification d’un atelier de design d’activités pour un groupe d’associations à Bordeaux qui travaillaient sur un projet IdeasBox collectif à La Halle des Douves. Celui-ci serait le même projet que je rencontrerais dans ma deuxième mission quelques mois plus tard. La responsable des opérations France constatait que mes expertises en design et innovation leur permettrait de débloquer quelques difficultés de collaboration sur ce projet multiacteur. Après quelques échanges avec la responsable et la chargée du projet du côté de BSF – et aucune avec les partenaires, ce qui serait une grande erreur – j’ai conçu un atelier de deux heures qui aurait lieu à la fin d’une journée de formation intensive. L’atelier consistait en un module sur l’exploration des besoins croisés des divers publics des associations, un module de storyboarding d’une activité en fonction des objectifs pédagogiques collectifs et d’une liste de contenus et un module d’échange de retours sur les storyboards. Sur papier, mon intervention fut un échec. Bien que quelques storyboards aient été produits par les participants, la coordinatrice des programmes de La Halle des Douves a pris un rôle de perturbatrice, contestant les méthodes employées et compromettant le dynamisme de l’atelier. Celle-ci me confiera plus tard lors d’un entretien qu’elle n’était pas opposée à l’atelier en tant que tel, mais bien plutôt frustrée par le manque d’écoute, d’organisation et d’échange réel avec le personnel du BSF, ainsi que par la pression du temps imparti, qui n’était ni réaliste ni faisable. Les participants regardent la démonstration d’un storyboard d’un autre groupe

B. UN ATELIER SUR LE DESIGN D’EXPÉRIENCES DANS L’IDEASBOX POUR L’ÉQUIPE OPÉRATIONS FRANCE Mon deuxième atelier sur le design était à destination des sept membres de l’équipe des opérations France. La demande a été initiée de nouveau par la responsable de l’équipe pour venir en aide à la chargée de projet sur le projet Aurore en l’impliquant directement dans le design. En même temps, elle voyait l’intérêt de faire profiter toute son équipe de cette expérience.

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LES DÉMARCHES En tenant compte des défauts du premier atelier et en respectant la vision de l’expérience utilisateur, j’ai réorienté la commande d’un atelier sur le design d’activités dans le contexte d’un évènement grand public en un atelier sur la création d’une expérience globale dans ce même contexte. Pour leur faire éprouver l’empathie, j’ai demandé aux participants de se mettre dans la peau des enfants et des parents lors du dernier déploiement de l’IdeasBox auquel ils avaient assisté. La consigne était d’imaginer les besoins, les envies et les comportements des usagers, étant donné qu’il n’était pas possible de les interviewer directement. Ensuite, en deux groupes, les participants ont dû identifier les modalités qui pourraient être employées pour attirer et accueillir des gens dans des espaces physiques, s’inspirant de situations analogues (comme l’hôtel, les journées d’intégration dans une faculté, etc.). Ils ont appliqué le même exercice pour définir les dynamiques et les règles de jeu autour d’une collaboration réussie entre parent et enfant. Ces réflexions ont inspiré un brainstorm collectif sur la construction des étapes d’une expérience plus pertinente avec l’IdeasBox pour les parents et les enfants. Après avoir sélectionné une série d’idées à explorer, ils ont créé des storyboards des expériences découpés en trois phases : l’arrivée, l’accueil et le déroulé de l’activité. Cet atelier fut beaucoup plus fructueux que le premier mené à Bordeaux car il a permis aux participants de prendre de conscience de l’expérience utilisateur. Les participants étaient tellement engagés que la coordinatrice des programmes France a voulu explorer le potentiel d’implémentation une des idées prototypées (une chasse à trésor). Les réflexions sur les usagers (gauche) et un storyboard d’une expérience (droit)

C. LA DÉFINITION D’UNE STRATÉGIE D’INNOVATION ET UN ATELIER SUR LE DESIGN THINKING POUR TOUT LE PERSONNEL DE BSF Ma dernière implication dans la diffusion d’une culture d’innovation a eu lieu lors d’une collaboration avec la directrice du développement, une des salariés les plus anciennes de BSF (6 ans d’ancienneté). Elle avait déjà pratiqué le design centré sur l’humain à travers sa coordination des ateliers interactifs sur la fabrication initiale de l’IdeasBox. Vu son influence dans l’organisation et la valeur qu’elle apporte au design, elle est rapidement devenue mon « champion interne » pour le design et l‘innovation. Notre première collaboration a pris forme en mi-novembre à travers la formulation d’une stratégie d’innovation pour BSF qu’elle allait déployer tout au long de l’année 2018. Ensemble, nous avons exploré les manières dont BSF pourrait s’orienter vers une culture plus ouverte, plus agile et innovante. Nous avons évoqué des formations, la création des groupes de travail, l’identification des « gurus » ou personnes référentes dans l’association et l’intégration de méthodes design dans des projets. Comme je l’avais aussi constaté au sein de ma propre expérience, la formation est un levier fondamental pour la transmission d’une nouvelle culture. La directrice de développement a pu trouver une place pour un atelier du design thinking, que nous avons intitulé, « L’innovation, un état d’esprit : design thinking et résolution 36


LES DÉMARCHES de problèmes, » pendant les « journées BSF » (programmées deux fois par an). Ces deux journées étaient dédiées à la formation du personnel de l’organisation et à des échanges sur la vision stratégique de l’organisation et la programmation de chaque département. Parmi une liste de cinq options, les participants avaient le choix de l’atelier le plus pertinent pour eux. Le positionnement de cet atelier dans un événement aussi stratégique pour BSF et l’implication d’un membre de la direction constituent une grande réussite. Avec un focus sur la résolution des problèmes dans l’intégration de nouveaux arrivants chez BSF, les 15 participants, provenant de tous les pôles de l’organisation, ont pris connaissance d’une série de méthodes de design et d’innovation en 90 minutes : les entretiens semi-directifs, la reformulation des problématiques et la génération des idées collectives à partir des points bloquants des usagers. J’ai donné des exemples concrets autour du projet Aurore pour illustrer l’application des méthodes aux problématiques de BSF. Les retours positifs que nous avons constatés suite à l’atelier me donnent l’impression qu’il y un appétit pour la continuation de ce type d’intervention. Des exemples des supports de l’atelier

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IV. LA SYNTHÈSE UNE ANALYSE DE LA TRANSCULTURALITÉ ET DES DÉFIS RENCONTRÉS À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÉRES

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LA SYNTHÈSE

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LES QUESTIONS QUI DÉCOULENT DE MES MISSIONS À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

Les cinq mois passés à Bibliothèques Sans Frontières ont permis la confrontation entre mon idéal du potentiel du design social avec les réalités de sa mise en place dans une organisation en crise de croissance et avec des collaborateurs qui ont chacun leurs propres motivations. Plusieurs angles d’analyse pourraient éclairer les raisons pour lesquelles tant de freins, d’incompréhensions et d’opportunités ratées ont fait surface pendant mes trois missions. Pour commencer, les controverses et les contradictions que j’ai pu observer ont surgi parce que les conditions de réussite de la démarche n’étaient pas réunies sur chaque projet auquel j’ai pu participer. Pour le projet Aurore, le manque d’accompagnement stratégique, les délais de recrutement et d’intégration des membres de l’équipe projet et le décalage du planning à cause d’un cadrage mal défini m’ont empêché de mettre en œuvre le plein potentiel de ma vision design pour le projet. Le grand écart entre les ambitions de la deuxième mission et le peu de temps que j’avais à y consacrer a entraîné le prolongement de la mission et mes recommandations n’ont pas été testées ni validées au fur et à mesure. Les enjeux de l’innovation sociale ont aussi affecté la capacité de mes collaborateurs à m’accompagner dans la construction et l’exécution de pratiques plus centrées sur l’usager. La co-création avec les usagers était difficile à aborder en réalité étant donné le rapport de force politique, social et économique qui existait entre nous, les agents du secteur social et les bénéficiaires de nos interventions. Les biais et les a priori sont presque impossibles à éviter, même avec une forte prise de conscience des différences. La pression à atteindre les objectifs des bailleurs, ainsi que la recherche perpétuelle de nouvelles sources de financement, exigent des équipes dans les ONG de précipiter leurs démarches et de prioriser les actions opérationnelles dans la recherche des résultats rapides, au moins sur papier. Ces pressions laissent peu de temps et de place pour une véritable remise en question des méthodes et pour l’amélioration de la qualité et la pertinence des projets auprès des usagers finaux. L’angle d’analyse que je vais privilégier est celui de la culture. Je présume que les différences culturelles entre moi et mes collaborateurs, et des fois entre nous et les usagers, ont joué un rôle majeur dans la formation d’obstacles rencontrés tout au long de mes trois missions. À travers une analyse de quatre interventions en design et en innovation pendant mon stage chez BSF, je vais élaborer des hypothèses sur la manière dont la culture, sous toutes ses formes, influe sur les expériences vécues par mes collaborateurs et les usagers finaux lors de la rencontre avec le design. Fondée dans la subjectivité de mes expériences personnelles et professionnelles, cette réflexion portera une attention particulière aux convergences entre la culture et les conditions pas réunies des projets. Les formes de la culture analysées

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LA PLANIFICATION ET LA STRUCTURATION DE L’INNOVATION INCRÉMENTALE POUR LE PROJET AURORE

Dès le début du projet Aurore, j’ai essayé d’avancer prudemment dans la définition de mes objectifs et la planification de mes interventions de design : écouter et apprendre avant de proposer et d’influencer. Même si j’avais le soutien des directeurs, je ne sentais pas avoir de force de proposition vis-à-vis mes collaborateurs, ce qui a limité le potentiel de mon conseil sur la stratégie d’expérimentation au début du projet. A. LE DÉCALAGE ENTRE LA DIRECTION ET LES ÉQUIPES OPÉRATIONNELLES La première réunion de cadrage du projet entre toutes les parties prenantes (le directeur général de l’ONG, les deux directeurs des opérations et de l’éducation et les contenus, la responsable des opérations France, la coordinatrice des programmes France, la chargée de projet et le chargé de contenus) a eu lieu quelques semaines après mon arrivée. C’est à ce moment que j’ai vu qu’il y avait déjà un grand décalage de point de vue entre les trois directeurs avec qui j’avais défini mes missions et le personnel de l’équipe opérationnelle avec qui j’allais travailler. Dans la première version du support de la réunion envoyée en avance par la responsable des opérations, par exemple, je n’étais pas inclue dans la définition des membres de l’équipe. J’avais discuté avec ma responsable (la directrice de l’éducation et les contenus) l’idée de préparer quelques dispositifs sur le déroulé de l’expérimentation, ce qu’elle m’avait signalé comme l’enjeu central du projet et l’une de mes responsabilités principales. En revanche, la responsable des opérations qui avait organisé la réunion m’a indiqué qu’il ne serait pas nécessaire et que cela arriverait dans un deuxième temps. Lors de la réunion, par contre, le directeur général m’a demandé directement comment je pensais mener l’expérimentation. Au lieu de susciter une vraie discussion devant toutes parties prenantes sur la vision stratégique de l’expérimentation et de clarifier le périmètre de mes compétences, j’ai opté pour une approche attentiste. Rétrospectivement, les aspects négatifs de la culture de travail dans mon ancienne équipe chez Google, caractérisée par la communication agressive passive et les jeux politiques, m’avaient poussé à m’orienter plutôt vers la conciliation que vers la confrontation. Dans les semaines qui ont suivi, je verrais le renforcement de ce décalage entre la culture de la direction, qui se caractérisait par une ouverture à la nouveauté, une vision de l’ensemble et de la créativité, et celle des équipes opérationnelles qui était plus focalisée sur l’efficience, le suivi des procédures et la création et l’actualisation des outils. Pour pouvoir planifier et structurer mes interventions de design le long du projet, j’ai cherché les retours et la validation de mes collaborateurs (la chargée du projet et le chargé de contenus) sur quelques propositions : un plan stratégique, un répertoire de méthodes design à employer et de dimensions de l’expérience IdeasBox à expérimenter, un planning détaillé avec des tâches et des responsables, et l’usage des outils externes au lieu des documents Microsoft Office sur Synology (le serveur interne de BSF) pour faciliter la collaboration et le suivi en temps réel. Tandis que j’attendais une discussion fructueuse modérée par la chargée de projet sur les points forts et faibles de chaque proposition pour arriver à un consensus, ce qui était emblématique de la culture chez Google, j’ai reçu, en revanche, très peu de réactivité et parfois même de la résistance. Parce qu’elle gérait plusieurs projets IdeasBox en même temps, il me semble que la chargée de projet n’avait pas remis en question la manière dont elle gérerait ce projet par rapport aux autres. Un bouleversement du cadre opérationnel et des outils du projet, surtout provenant d’une personne qui n’était pas rattachée à son département, qui n’était pas formé en gestion de projet et avec qui elle n’avait aucun lien hiérarchique, n’était pas probablement valide à ses yeux. En plus, l’organisation avait une tendance à prioriser la sélection et l’usage des outils open source (SalesForce étant la seule exception). La résistance de la chargée de projet à l’égard de mes propositions peuvent être vues sous le prisme d’une obligation à respecter la culture commune de son organisation et la philosophie de son métier à travers la standardisation. En plus, elle m’a confié suite au stage que la nouveauté d’une grande équipe pluridisciplinaire, le fait de ne pas avoir été informée de mon recrutement et la sensation de ne pas avoir de force de proposition auprès de la direction avaient

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LA SYNTHÈSE aussi joué un rôle dans son incertitude vis-à-vis de mes propositions. B. VERS LA CONSTRUCTION DES CONDITIONS POUR L’ÉMERGENCE D’UNE CULTURE D’INNOVATION La transition vers une organisation matricielle en 2017 a entraîné des difficultés de collaboration et de communication entre les plusieurs équipes qui géraient actuellement les différentes phases d’un projet IdeasBox. Avant, toutes les fonctions étaient abritées par un même département. Même au niveau géographique, les équipes étaient séparées – j’étais assise avec l’équipe de l’éducation et des contenus dans l’immeuble principal avec le chargé de contenus tandis que la chargée de projet et éventuellement les personnes en service civique étaient situées dans un immeuble secondaire à quelques minutes à pied. La configuration des bureaux a changé à la fin de l’année pour rapprocher les deux équipes, mais toutefois il reste à ce jour un vrai manque de connaissance des métiers de l’un autre. Cette distance entre les différentes fonctions a été un grand facteur ayant une incidence sur les difficultés que j’ai rencontrées dans les efforts d’aligner ma vision de l’expérimentation à celle de la chargée de projet. Après coup, il n’est pas clair si ce sont les divergences de culture, de personnalité ou de vision de l’expérimentation qui ont entraîné des incompréhensions entre la chargée du projet et moi. Pourtant, je ne voulais plus répéter les mêmes erreurs que sur cette première séance de cadrage où je n’ai pas su engager un dialogue avec la direction sur les processus d’expérimentation. J’ai été formée dans un pays où l’individualisme prime, dans une université libérale qui m’avait transmise un état d’esprit anticonformiste et provocateur. Il me semblait impensable de m’adapter à une culture où je ne pouvais pas toujours mettre en question les décisions de mes collaborateurs ou mes supérieurs, surtout si cela pénalisait la mise en pratique de l’innovation. Il serait difficile d’innover de manière collaborative et constructive, surtout suite à l’arrivée des personnes en service civique dans le projet, sans aborder nos différences. Il me faudrait réfléchir aux moyens par lesquels je créerais les conditions pour une culture d’innovation dans l’équipe, ce que je ferais progressivement au cours du projet avec l’inclusion des collaborateurs dans les démarches de design, la réalisation des ateliers de design et la création des alliances stratégiques.

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LA SYNTHÈSE

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LA REMISE EN QUESTION DES APPROCHES D’IDENTIFICATION DES ENJEUX ET DES BESOINS DES USAGERS

C’était pendant la phase diagnostique des projets – où les besoins des usagers et les enjeux principaux sont identifiés – que j’ai identifié le plus de contradictions mais aussi de concessions mutuelles quant à l’expérimentation des pratiques de design. A. LA CONFUSION AUX SUJETS DU DESIGN ET DU RÔLE DU DESIGNER Pour commencer, nous prendrons le cas du projet Aurore. Un des objectifs clés de ma mission était d’orienter l’équipe vers des méthodes centrées sur l’usager. Dans l’objectif de repenser la stratégie de la recherche utilisateur, j’ai initié une discussion avec mes collaborateurs au début du projet pour creuser quelques questions : • comment recruter les individus à interviewer et quelles incitations à participer développer, • comment minimiser le biais de l’échantillonnage, • quelles thématiques des projets précédents conserver, • quelles nouvelles thématiques ajouter, et quels dispositifs expérimenter lors des entretiens. Mais encore une fois, j’ai observé de la part de mes collaborateurs un manque de curiosité à l’égard du potentiel du design. Ils semblaient vouloir éviter les considérations stratégiques du design et plonger plutôt directement dans la rédaction collective de la trame du focus group. Au moment, je l’ai l’interprété comme si je n’étais pas considérée comme un acteur clé du projet en tant que designer. Maintenant, je comprends que ces réactions émanaient d’une culture très « procédurale » et d’un manque de connaissance vis-à-vis du design. La chargée de projet m’a confié plus tard qu’elle ne comprenait pas parfois les mots en anglais que j’utilisais pour décrire mes actions : « Ce n’est pas ma culture » a-t-elle remarqué. À ce moment là, elle voyait le design comme un « bonus » et pas comme un axe nécessaire ou prioritaire pour le projet. Elle n’arrivait pas non plus à distinguer le design et la médiation culturelle. Dans ce prisme, le focus group devrait simplement être une « case à cocher » dans une liste de tâches qui permettrait à l’équipe de passer à la phase de la sélection de contenus. Il y avait certainement une tension entre la vision de l’innovation de la direction et son application dans les réalités du terrain. Mes collaborateurs, des jeunes professionnels en pleine formation, étaient sous la pression de suivre les procédures dans des délais serrés et d’innover en même temps avec peu d’accompagnement. Cette situation témoigne de l’équilibre difficile à tenir entre l’agilité et l’efficience dans une organisation pendant une période de croissance rapide, ainsi que les complications autour de la circulation de l’information et du partage d’une vision commune entre la direction et le reste de l’organisation. J’ai communiqué mes préoccupations à ma responsable et au directeur général, remarquant qu’il y avait quelque chose de perdu entre comment la direction concevait l’expérimentation et comment cette conception a été comprise par les équipes opérationnelles. La source du problème semblait comporter deux volets :

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• un manque d’explicitation des attentes, des méthodologies et du déroulement de l’expérimentation, mon rôle et mes expertises, au début du projet, • un manque d’un plus proche suivi des managers. Je suis alors engagée dans une discussion tripartite avec la chargée de projet et ma responsable pour essayer de clarifier le périmètre de ma mission et mieux répartir des responsabilités en fonction des compétences de chaque membre de l’équipe. Pour gagner la confiance de mes collaborateurs et leur faire éprouver les méthodes, j’ai proposé que nous travaillions ensemble sur la rédaction des premières trames d’entretiens et de focus groups et qu’ils m’accompagnent pendant les observations participantes et les entretiens individuels.

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LA SYNTHÈSE B. LES CONSÉQUENCES DES CROYANCES NON-FONDÉES ET DES A PRIORI

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Les croyances personnelles, façonnées par les expériences et les influences culturelles de chacun, ont joué un rôle plus central que je ne l’imaginais lors des entretiens. D’un côté, la chargée de projet n’étais pas à l’aise avec mon insistance à se déplacer assez librement dans les centres d’hébergement (certes, avec l’accord de nos partenaires). Elle était persuadée que les visites au centre ne pouvaient pas se faire autrement qu’en binômes. Je n’ai pas voulu laisser cette consigne que j’estimais erronée nous empêcher de régler les problèmes d’échantillonnage et d’éclairer les hypothèses et les contradictions qui avaient surgi lors de premiers entretiens. Tandis que la chargée du projet était en déplacement pour un autre projet, j’ai essayé de déconstruire ce dogme en posant plusieurs questions au chargé de contenus sur ses origines et sa légitimité. Devant l’absence d’une vraie justification, j’ai proposé que nous découpions la sélection de contenus en plusieurs étapes, ce qui allégerait la charge de son travail à court terme sans affecter la qualité du projet, afin qu’il puisse m’accompagner aux centres. Son incertitude par rapport au marge de manœuvre dans son travail lui a empêché d’accepter ma proposition à ce moment-là. Il avait aussi assimilé le même point de vue de la chargée de projet sans le questionner En décrivant ces épreuves à ma responsable, celle-ci était étonnée par le manque d’agilité et la fermeture d’esprit dans l’équipe. Elle ne comprenait pas pourquoi ils ne remettaient pas en question le cadre du projet et pourquoi une déviation de celuici serait un point bloquant. À travers une discussion avec la chargée des projets, j’ai compris plus tard qu’elle avait insisté d’être en binômes uniquement parce que cette configuration faciliterait la prise de notes. Au final, j’étais bloquée par des croyances sans fondement, vu qu’il existait plusieurs solutions pour la transcription des entretiens s’ils devraient être menés par une seule personne. Les a priori et les hypothèses non-fondées se sont également manifestées lors des entretiens avec des usagers pendant les trois missions. Après quelques explications et démonstrations des consignes des entretiens semi-directifs, j’ai observé le personnel de BSF lutter contre une culture qui prescrit le discours plutôt que l’écoute. Pendant un entretien mémorable au centre d’hébergement à Nanterre pour le projet Aurore, j’ai vu le chargé de contenus sortir du rôle d’interviewer et intégrer le rôle du « bon français » pour défendre les institutions françaises face à un homme soudanais, plein d’émotion, qui nous racontait à plusieurs reprises ses mauvaises interactions avec la police italienne et le personnel administratif de la préfecture française. Au lieu d’écouter sans intervenir, il a coupé la parole de l’usager pendant ces moments tendus et inconfortables, lui disant que nous savions déjà ce qu‘il nous disait et que nous avions compris. J’ai partagé mes retours sur les biais et les jugements que j’ai aperçus à mon collaborateur suite à l’entretien, admettant que j’avais aussi rencontré des difficultés à suivre les consignes. J’étais consciente de ma tendance à poser des questions fermées, même si j’essayais de les corriger après coup. C. L’APPLICATION DE MÉTHODES DE DESIGN NE SIGNIFIE PAS L’ASSIMILATION D’UN ÉTAT D’ESPRIT « CENTRÉ SUR L’USAGER »

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Pour la mission sur le design du système de données, j’ai observé un certain écart entre mon état d’esprit et celui des équipes de suivi et évaluation de BSF. Mon approche était plutôt divergente, c’est-à-dire que je cherchais à comprendre les usages et les pratiques des animateurs des IdeasBox avant d’arriver aux solutions les plus pertinentes et les plus adaptées aux réalités du terrain. Pour ce qui concerne l’équipe, il me semblait que la plupart avaient déjà en tête des solutions et ne cherchaient qu’à les élaborer avec mon aide. À titre d’exemple, j’ai été surprise que ma responsable m’encourage à porter une forte attention à l’expérience utilisateur et à explorer des opportunités tout en ayant déjà sélectionné un des outils principaux de la collecte de données. Il s’agissait de KoBoToolbox, un suite d’outils gratuit, open source et destiné aux acteurs humanitaires, qui permet la collecte de données dans des environnements difficiles. Lors d’un test des prototypes de cet outil avec la chargée d’une IdeasBox au Burundi, j’ai appris que l’usage régulier d’un tel outil serait très difficile à envisager vu la pression de temps qu’elle subissait et son manque de confort avec les outils numériques. J’ai constaté ce même phénomène avec la chargée de suivi et évaluation pour la région Grands Lacs. Celle-ci souhaitait collecter le retour des animateurs des IdeasBox sur les fiches de suivi pendant nos visites sur le


LA SYNTHÈSE terrain, ce qui m’a paru être au début la véritable preuve d’un état d’esprit « centré sur l’usager » . Pourtant, elle n’a pas admis les défauts des outils quand ils sont évoqués par une des animatrices de l’IdeasBox. Les fiches en question étaient trop denses et compliquées à remplir dans leur totalité dans un laps de temps réduit. Au lieu d’être à l’écoute, elle a cherché à justifier la manière dont elle avait conçu les outils et a expliqué comment ils devraient être utilisés. Plus tard, elle m’a présenté ses idées d’améliorations des outils sans prendre en compte les récits des usagers. Dans ce projet et dans le projet Aurore, j’ai remarqué que le personnel de BSF croyait pouvoir gagner une bonne connaissance des besoins des usagers avec des questionnaires et un petit nombre d’entretiens. Il était clair que, d’une part, un manque de temps empêchait des études plus approfondies des usagers. Quand même, l’équipe manquait d’une culture itérative « d’essai / erreur » qui leur aurait permis de confronter leurs hypothèses à la réalité pour les valider ou invalider. Au final, il me semble que les directeurs, agents clés d’innovation dans BSF, ne possédaient qu’une compréhension superficielle du design. Ils évoquaient souvent le mot « design thinking » dans mes échanges avec eux et citaient le « design centré sur l’utilisateur » dans des entretiens et des rapports officiels. Mais dans les projets actuels de BSF, je voyais très peu la mise en pratique du design thinking et encore moins sa différenciation du design. J’avais vu cette même réduction du design chez Google lors de mes ateliers sur le design thinking. De plus en plus, je pouvais confirmer mon hypothèse que les mentalités étaient plus importantes que les méthodes et les outils dans la mise en place de l’innovation par le design.

L’ÉQUIPE

L’ORGANISATION

D. L’IMPORTANCE DES ALLIANCES STRATÉGIQUES POUR LA DIFFUSION D’UN NOUVEAU MODE DE PENSÉE J’estime qu’il est presque impossible de nous débarrasser de notre bagage culturel dans les démarches de design, malgré des bonnes intentions et une préparation rigoureuse. Une conscience de nos a priori, par contre, pourrait légèrement diminuer les biais pour une pratique plus sincère et empathique du design. Je me suis focalisée de manière intentionnelle sur la pratique de l’empathie lors des formations sur le design pour que le personnel de BSF commence à développer une prise de conscience de l’usager et de leurs a priori dans les interactions avec l’usager. Des alliances avec certaines parties prenantes étaient cruciales pour avoir le temps et la place pour la diffusion d’un état d’esprit plus centrée sur l’usager : • la responsable des opérations France m’a proposé d’effectuer un atelier sur le design pour son équipe, • la chargée de la formation a pensé à moi pour effectuer une formation sur l’expérience utilisateur aux personnes en service civique du projet Aurore, • la directrice de développement m’a mobilisée pour l’animation d’un atelier sur le design thinking adressé à toute l’organisation pendant les journées BSF. L’ensemble de ces efforts a contribué à une transformation progressive des états d’esprits de mes collaborateurs. À la fin de l’étape de recherche du projet Aurore, par exemple, j’ai observé l’équipe s’ouvrir un peu plus à l’expérimentation, comprenant le lien entre une meilleure compréhension du public et des centres et le potentiel pour optimiser l’impact des IdeasBox. Suite à l’atelier lors des journées BSF, la graphiste de BSF m’a confié que si les employés de BSF avaient connu l’intégralité de mes compétences, ils auraient pu en tirer davantage parti pour traiter diverses problématiques. À ma grande surprise, notre discussion sur l’atelier s’est rapidement transformée en un brainstorming imprévu sur la manière dont elle pourrait utiliser les méthodes d’innovation pour la standardisation de ses livrables. De même, la chargée de mission auprès de la direction des opérations m’a appris plus tard que les explications de mes approches de recherche utilisateur que je lui avais faites quelques semaines avant l’atelier sont devenues beaucoup plus tangibles et compréhensibles suite à sa participation à l’atelier. Le fait de remettre en question la manière dont elle posait des questions pendant l’entretien semi-directif avait entraîné une prise de conscience autour de la valeur des approches design par rapport aux approches plus traditionnelles.

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LA SYNTHÈSE

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L’INCITATION À LA REPRÉSENTATION DES CONCEPTS À TRAVERS LE DESSIN, LES APPUIS VISUELS ET LES PROTOTYPES

Bien que j’aie dessiné presque toute ma vie pour le plaisir, ce n’est que suite à mes expérimentations avec le design thinking chez Google que j’ai développé une culture de dessin au service de mon travail. À Bibliothèques Sans Frontières, j’ai eu recours aux esquisses pour explorer et organiser mes idées, construire des storyboards d’expériences de formation dans l’IdeasBox, créer des plans d’action visuels et mémorables et synthétiser ma recherche. A. LE DESSIN ET LE SYNDROME DE LA PAGE BLANCHE Convaincue par la valeur de l’usage du dessin, des appuis visuels et les prototypes comme outils de représentation des concepts et des idées, j’ai cherché à les intégrer dans tous mes livrables et mes présentations et à inciter mes collègues de les tester lors des ateliers. Mon but était de démontrer que la communication orale n’était pas suffisamment tangible et que l’acte de rendre les idées concrète sous la forme de prototypes leur permettait de mieux comprendre les idées, de les communiquer plus clairement aux autres et d’apprendre par « le faire, le voir, et le toucher ».

L’INDIVIDU

LE MÉTIER

LE MÉTIER

L’ORGANISATION

LA SOCIÉTÉ

Chez BSF, mes méthodes ont attiré autant l’attention que la perplexité de mes collègues. Dans une séance de partage de bonnes pratiques avec deux chargés de formation, je me suis rendue compte que le dessin était vu comme quelque chose d’étrange et d’inaccessible. À leurs yeux, il était réservé uniquement aux « créatifs ». J’ai expliqué que je ne visais pas à produire des dessins très sophistiqués mais plutôt de concrétiser mes idées. Au cours des ateliers que je menais sur le design, j’ai rencontré ce même scepticisme des non-designers à l’égard de l’accessibilité du dessin, voire une résistance à son utilisation dans le monde du travail. Les partenaires associatifs qui participaient à l’atelier du design d’activité à Bordeaux avaient du mal à poser leurs stylos sur papier. Lors de l’atelier sur le design d’expériences dans les IdeasBox pour l’équipe d’opérations France, j’ai dû dessiner moi-même le storyboard pour un des groupes qui se trouvait dans l’impossibilité d’illustrer l’expérience dans l’IdeasBox. À ma grande surprise, c’est la chargée de projet pour le projet Aurore qui avait dessiné le storyboard pour l’autre groupe. Du côté positif, la plupart des personnes en service civique qui ont assisté à mon premier atelier sur l’expérience utilisateur ont osé le dessin. Il n’y avait que deux qui ont opté pour la rédaction des problématiques et des idées de solutions sous la forme des listes. Tandis que certains participants aux ateliers se « lâchaient », d’autres se figeaient, visiblement inconfortables face à la consigne de dessiner quelque chose. Il est curieux de comparer cette crispation qu’on voit dans la plupart des adultes à la vivacité des enfants dans les écoles primaires qui se plongent dans toute activité créative sans la remettre en question. Je constate qu’il y a une confluence de facteurs en jeu : la peur du jugement et de la critique, la quête de perfection, la fermeture aux pratiques « non standards » de travail, une croyance de ne pas être « créatif » et le manque de motivation. Il est difficile d’associer ces facteurs à la culture d’une certaine société, une certaine organisation ou un certain métier. D’un côté, j’ai également observé cette résistance lors des ateliers du design thinking que j’ai animés aux États-Unis et en d’autres pays européens avec des équipes Google et avec des clients et des partenaires. La résistance était plus généralisée parmi des participants provenant d’organisations avec des cultures plus traditionnelles, soit dans le secteur privé soit dans le secteur public. Je présume que ces participants sont plus attachés et habitués aux pratiques et normes exigées dans des lieux de travail où il y a moins de tolérance pour l’altérité. De l’autre côté, mes expériences dans les institutions d’études supérieures en France et aux États-Unis m’ont permis d’appréhender une différence dans les approches pédagogiques de chaque pays qui pourraient influencer le comportement au travail. Dans mon expérience, les américains s’ouvrent plus au ludique, au jeu et à l’individualisme en comparaison aux français. B. L’INADÉQUATION ENTRE LA REPRÉSENTATION ABSTRAITE ET LA PENSÉE DES RÉFUGIÉS ET DES DEMANDEURS D’ASILE Lors de mes discussions avec mes collaborateurs et mes observations dans les

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LA SYNTHÈSE centres d’hébergement pour le projet Aurore, j’ai remarqué que la barrière de la langue et de la culture auprès des résidents était l’un des enjeux principaux du projet. Les entretiens et les séances de co-création avec les résidents serviraient de champs d’expérimentation de la représentation et de la communication. Pour commencer, je voulais vérifier l’hypothèse suivante : « Est-ce que les résidents parviennent à s’exprimer plus facilement par le biais du dessin que par le biais du langage ? » J’avais observé que même ceux qui maîtrisaient bien le français ou l’anglais étaient de temps en temps bloqués dans la formulation des réponses à nos questions. Pour traiter cette problématique, j’ai pensé à deux approches de représentation : le storyboarding d’un parcours d’expérience et le dessin dans un jeu de tri de cartes des priorités dans la vie. Similairement aux certains participants qui étaient réticents lors des ateliers du design chez BSF, les résidents n’ont pas pris part aux exercices. Un résident soudanais a néanmoins pris le stylo en main mais a finalement opté pour le partage de ses histoires à l’oral. Au final, j’ai dessiné pour lui, comme je l’avais fait lors de l’atelier pour l’équipe d’opérations France. Il est possible que, pour ce résident, le stylo représentait le passage à l’écriture au lieu du dessin. Dans cette situation, s’exprimer à l’oral était plus facile qu’à l’écrit dans une langue qu’il ne maîtrisait pas à fond. Néanmoins, la leçon à tirer de mes expérimentations était qu’il était mieux de proposer plusieurs moyens de représentation au lieu de contraindre l’usager à un seul moyen (dans ce cas, le dessin). Mon deuxième test était autour des appuis visuels. L’usage des pictogrammes, des photos et des prototypes dans le projet Aurore ont été accueillis par les résidents des centres d’hébergement en même temps avec une curiosité, un enthousiasme et une confusion. Suite à un premier focus group où il n’y avait qu’un seul résident qui parlait la même langue que nous, je voulais tester l’hypothèse suivante : « Est-ce que le recours aux photos et aux pictogrammes pendant des moments clés des entretiens aide les résidents à mieux comprendre nos questions et structurer leurs réponses ? » Avant les entretiens, j’ai rigoureusement sélectionné et créé des appuis visuels qui me semblaient neutres, compréhensibles par n’importe qui, et vides d’aucune référence culturelle. Pendant mes échanges avec les résidents, j’ai compris que les appuis visuels aidaient également les non-francophones et les non-anglophones à formuler des réponses moins superficielles. Pourtant, le matériel a évoqué de la confusion de la part de quelques résidents. Un homme soudanais, connu comme une « personne ressource » dans le centre en raison de sa très bonne maîtrise du français, de son statut de réfugié et du nombre d’années qu’il avait passées en France, a suivi toutes nos consignes autour des appuis visuels mais a questionné leur pertinence. « Pourquoi tout ça ? » a-t-il demandé à la fin de l’entretien, désignant toutes les cartes et les feuilles devant lui sur la table. Nous lui avons expliqué la logique derrière l’usage de ce matériel, mais je présume que nos explications n’ont pas été assez faciles à comprendre, étant donnée la sophistication du processus. En outre, les résidents avaient tendance à interpréter les questions, les photos et les pictogrammes de manière littérale. Par exemple, la photo d’une bibliothèque classique était prise pour celle d’une véritable bibliothèque dans Paris. De même, un pictogramme avec des dominos qui représentait « les jeux » ne suscitait que des réponses au sujet des dominos. Je suis revenue au centre quelques semaines plus tard pour expérimenter des systèmes d’évaluation et de communication et pour observer une activité sur le dessin d’une visite culturelle à Paris, et le même phénomène s’est produit. J’ai observé les résidents reproduire les photos que les personnes en service civique leur ont montré au lieu de dessiner leur propres expériences. Je l’ai constaté aussi dans une discussion avec un réfugié érythréen lors d’une observation d’un cours d’apiculture donné par l’association Espero. Il m’a dit, « Je n’ai pas de rêves ni de projets. Je vis dans le présent. Pourquoi vivre deux vies incomplètes ? » Il y avait quelque chose dans l’expérience d’un exilé qui transcendait les différentes langues, cultures et classes socio-économiques des réfugiés et des demandeurs d’asile que j’ai rencontrés. Je présume qu’il s’agit d’une priorisation de l’ici et du maintenant, d’une inclination au palpable et au matériel suite aux désillusions. Il serait primordial que l’équipe prenne en compte cette culture partagée pour éviter des incompréhensions et des retours erronés lors de futures interactions avec les résidents dans les centres.

LA SOCIÉTÉ

LE MÉTIER

LA SOCIÉTÉ

L’INDIVIDU

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LA SYNTHÈSE

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LE PASSAGE DE LA PLANIFICATION À LA CO-CRÉATION

Le défi le plus difficile à surmonter dans ma participation au projet Aurore a été la transition d’une phase de préparation à une phase de co-création avec les partenaires de BSF et les usagers finaux de l’IdeasBox. Bien que j’ai pu effectuer quelques séances de co-création avec les résidents lors des journées d’immersion, je ne suis jamais parvenue ni à la vraie co-création ni au design de services auprès des partenaires. D’un côté, la temporalité de ma présence dans l’association – un stage de cinq mois sur un projet de dix mois – impliquait des concessions à faire sur les objectifs de ma mission. Les démarches opérationnelles, tels que le recrutement et les besoins d’intégration et de mise à niveau des membres de l’équipe, et les lacunes d’expertises constituaient d’autres contraintes. A. LES LIMITATIONS D’UNE PERSPECTIVE CARTÉSIENNE À L’ÉGARD DE L’INNOVATION

L’ORGANISATION

LA SOCIÉTÉ

J’ai souvent observé qu’un penchant pour la formalisation, le cadrage et le déroulement linéaire des projets freinait mes collaborateurs à passer à l’étape de création. Il est possible que cela émane d’une culture cartésienne qui est plus ancrée en France qu’aux États-Unis. Depuis ma perspective, je ne voyais pas le problème à avancer de manière progressive dans l’esprit d’apprendre par la pratique, même si le cadre n’était pas stabilisé. La création devait être itérative, ce qui impliquait un peu de désordre. De plus, après sept ans chez Google, j’avais acquis l’influence d’une culture organisationnelle qui prescrit qu’il ne faut pas s’arrêter face à des situations d’incertitude, c’est-à-dire continuer à chercher des hypothèses et des solutions. C’est même l’un des critères par lequel la performance individuelle est évaluée dans l’entreprise. Mon rôle en tant qu’intervenante externe, la courte durée de mon stage et l’absence d’une évaluation de ma performance m’a permis d’être plus fidèle à cette culture d’innovation à BSF. Chez Google, en revanche, il n’était pas évident pour moi d’avancer dans des projets où tous les paramètres n’étaient pas encore définis ou mis en place. B. LE MANQUE DE CONFIANCE EN SOI LIMITE L’AUTONOMIE NÉCESSAIRE POUR L’INNOVATION

L’INDIVIDU

Les lacunes d’expertises et d’expérience affectaient aussi la capacité du chargé des contenus à prendre plus d’autonomie dans son travail. Son poste venait d’être créé dans l’organisation et il se situait entre deux équipes : les opérations France et l’équipe de l’éducation et des contenus. Il ne se sentait pas à l’aise avec l’idée de réfléchir aux modes de co-création avec les partenaires avant de finaliser et valider sa politique de documentation auprès de ses collègues dans l’équipe des contenus. Il est possible que la conviction qu’il ne pouvait pas réussir à faire du bon travail sans plus de formation formelle et d’expérience lui a bloqué d’apprendre par la pratique. En conséquence, j’ai dû aussi freiner mon travail préparatoire pour le design de services pour les partenaires. Cette situation a aussi touché le groupe en service civique. Les animatrices m’ont raconté après la fin de mon stage qu’elles se sentaient légitimes à suggérer des idées et des améliorations dans une association dont la culture ouverte permettait la libre expression d’idées et n’imposait pas de hiérarchie. Par contre, j’étais surprise d’apprendre que les expérimentations sur l’expérience utilisateur ont ralenti après mon départ du projet en décembre. D’une part, le groupe en service civique avait testé plusieurs itérations des affiches et avaient même utilisé le système des pictogrammes que j’avais introduit lors des entretiens dans la communication de l’IdeasBox et des contenus aux résidents. D’autre part, ce groupe n’arrivait pas à imaginer des solutions au-delà de la communication visuelle et n’a pas eu le temps de tirer des leçons des tests pour le système d’évaluation. Sans plus d’accompagnement et d’orientation, les animatrices n’avaient pas pu explorer d’autres dimensions de l’expérience utilisateur de manière proactive. J’avais surestimé la remontée d’expertise et l’autonomisation que je pensais transmettre à travers mon accompagnement, ma synthèse illustrant des opportunités UX et mes deux ateliers sur l’expérience utilisateur.

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LA SYNTHÈSE

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L’AVENIR DU DESIGN ET DE L’INNOVATION À BIBLIOTHÈQUES SANS FRONTIÈRES

À travers les observations et entretiens que j’ai menés après mon stage, j’ai perçu une véritable évolution dans les états d’esprit du personnel de BSF vis-à-vis du design et de l’innovation. Par exemple, l’ouverture aux nouvelles méthodes de mes collaborateurs sur le projet Aurore étaient palpables à la fin de ma mission et même après mon stage. Ils étaient engagés à fond lors du dernier atelier puisque les activités étaient directement en lien avec les problématiques rencontrées dans leur travail quotidien. Lors d’une visite un mois après la fin du stage, la chargée de projet et le chargé de contenus sont venus vers moi de manière proactive pour que je les accompagne dans la planification d’un brainstorming créatif. La chargée de projet m’a confié lors d’un entretien après le stage que sa perception du design avait beaucoup évolué. Par exemple, elle voit maintenant quel le design englobe la médiation. Elle met l’usager plus en avant et reconnaît l’importance de mieux s’adapter à ses besoins plutôt qu’à suivre les consignes de BSF (ce qu’elle pensait avoir tendance à faire mais qui est plus poussé maintenant). L’équipe a intégré le principe de l’itération et continue à proposer des ajustements, malgré un contexte politique tendu dans les centres. Les personnes en service civique m’ont confié que mes interventions étaient enrichissantes, leur avaient permis de prendre du recul et de se mettre plus à la place de l’usager au lieu de ne penser qu’aux activités. Le souci qui demeure dans l’équipe est de savoir comment passer de l’expérimentation à la validation des tests pour pouvoir capitaliser dessus auprès du bailleur et de l’organisation.

Il est clair qu’il existe une forte agilité à l’échelle globale de BSF, en témoigne la rapidité par laquelle les équipes ont pu aborder et sortir des résultats sur de nouvelles thématiques comme la prévention santé et dans d’autres pays comme la Colombie. Comme me l’a remarqué le directeur des opérations, l’innovation est plus qu’un simple mot, ce qui n’est pas le cas dans d’autres associations en France. La directrice de l’éducation et des contenus m’a indiqué que l’innovation est cruciale dans le passé et le présent de BSF : c’est ce qui l’a amené au stade de développement où l’organisation se trouve actuellement. À titre de preuve, le programme vedette de l’ONG – l’IdeasBox – est le résultat du bouleversement du concept du bibliobus avec une équipe d’acteurs pluridisciplinaires. Les personnes dédiées à la R&D dans les départements des Outils et du Numérique et de l’Éducation et les Contenus fabriquent en continu de nouveaux outils, des contenus originaux et des projets innovants pour lesquels l’association est reconnue. L’application d’un esprit « innovation » dans leurs activités est explicite dans leurs fiches de poste. Pourtant, en dehors de ces équipes, les initiatives innovantes semblent à l’heure actuelle se diffuser de manière descendante. Pendant mon stage, j’ai vu l’innovation prendre la forme de projets expérimentaux comme le projet Aurore et la mise en place d’un incubateur pour l’accompagnement des projets innovants en interne par

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LA SYNTHÈSE le directeur. Cette forme d’innovation descendante est complètement logique – après tout, le directeur général est le visionnaire de BSF, connu pour son ambition de révolutionner l’accès à l’éducation, la culture et l’information à plusieurs niveaux. Son équipe de directeurs suit ce modèle de leadership innovant et inventif. Néanmoins, l’esprit de « tous sur le pont » et de « essai / erreur » qui existait quand il n’y avait qu’une dizaine de personnes dans l’association ne fait plus partie de la culture globale, même s’il reste une ambiance familiale et bienveillante. À l’échelle du quotidien des projets, surtout dans le département des opérations, l’agilité ne s’est pas encore ancrée et il semble avoir peu de place pour la créativité. Le succès de l’IdeasBox a catapulté BSF vers une croissance qui a fait évoluer la culture de l’organisation et a créé les conditions pour l’émergence de nouvelles sous-cultures qui ne sont pas toutes concordantes avec l’innovation. La nécessité de structurer, automatiser et opérationnaliser, comme me l’a commenté le directeur général lors d’un entretien, peut gêner la capacité de l’association à rester fidèle à une vision ambitieuse qui parfois est en décalage avec les réalités difficiles du terrain. De mon point de vue, l’innovation descendante est un bon levier pour faire revenir l’association à son mode de fonctionnement historique, mais elle devra être accompagnée par d’autres initiatives de base. Pourtant, le renouvellement régulier du personnel complique la socialisation d’une culture globale face aux sous-cultures divergentes et le départ des acteurs clés. La mobilisation régulière de « champions internes » qui soient en capacité de questionner et inventer dans chaque équipe et l’inclusion des formations sur la créativité et l’innovation dans le parcours d’intégration de nouveaux arrivants pourraient être des premiers pas. La motivation et l’autonomie seraient aussi des facteurs à étudier. L’inclusion de critères d’innovation ou de créativité dans les évaluations de performance encouragerait peut être plus d’expérimentation. Elle devrait être accompagnée par des formations et des mentors pour transmettre un état d’esprit de pionnier et des méthodes correspondantes. L’expansion de l’offre des formations aiderait le personnel à renforcer leurs expertises et à acquérir de nouvelles compétences, ce qui leur donnerait la confiance de sortir du cadre prescrit par leurs rôles. Des programmes de rotation permettrait au personnel de mieux connaître les métiers et les problématiques des autres, créant les conditions pour l’émergence naturelle de projets pluridisciplinaires. Les managers des équipes devraient être formés sur les principes et la gestion de l’innovation, afin d’identifier les marges de manœuvre des projets où les équipes pourraient prendre plus de risques, et favoriser des processus plus itératifs où les équipes pourraient apprendre des erreurs au lieu de les éviter à tout prix. La direction devrait aussi définir d’avance les compétences et les profils appropriés pour des projets expérimentaux et mieux expliciter l’articulation entre projets expérimentaux et projets courants, comme me l’a conseillé la directrice de l’éducation et des contenus. De même, la direction pourrait s’ouvrir à une véritable échange avec les équipes opérationnelles au démarrage des projets pour s’aligner sur les dimensions de l’expérimentation, les contraintes opérationnelles et les lacunes d’expertise. Pour éviter de s’isoler dans une tour d’ivoire, il serait essentiel pour les directeurs de rester en contact avec le terrain. Des accompagnements ponctuels des équipes sur le terrain pourraient leur permettre de confronter leur vision stratégique à la réalité du terrain. Le futur est très prometteur pour BSF par rapport à la transmission progressive d’une culture d’innovation à l’ensemble des équipes et à la production des innovations de rupture en éducation. Le directeur général dit que l’évolution continue de nouvelles technologies (par exemple, l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et la blockchain) a un vrai potentiel pour la diffusion de l’information et de l’éducation. Ce n’est qu’une question, remarque-t-il, de pouvoir embarquer les nouveaux salariés chez BSF dans l’état d’esprit d’explorateur qui les a amené à leur stade actuel. « [Ça sera] simple et évident pour certains, moins pour d’autres. » Seul le temps dira si cette mentalité va réussir à se diffuser dans l’organisation.

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CONCLUSION

V. CONCLUSION Après mes années universitaires, j’ai embarqué par le fruit du hasard dans une carrière dans le marketing digital. Dans ce cadre, j’ai construit une multitude des connaissances transversales en stratégie digital, en relation client, en marketing et en analyse de données. Dès 2012, au moment d’une introduction au design thinking chez Google, j’ai commencé à envisager une nouvelle direction pour ma carrière, direction qui m’éloignerait du marketing et me mènerait vers le design. Et je me suis mise à l’action. Entre 2013 et 2017, j’ai approché de manière superficielle le design, animant des dizaines d’ateliers de design thinking, intégrant une réflexion sur l’usager et la création de storyboards et de prototypes dans mes projets et concevant des expériences d’apprentissage. Mais ces démarches n’ont été ni suffisantes ni convenables pour moi – elles manquaient de profondeur et de sens. Pour commencer, les ateliers du design thinking n’abordaient pas souvent de vrais enjeux stratégiques et le fait qu’ils ne dépassaient pas quatre heures limitait leur impact à long terme. Des fois, ils ne constituaient qu’un « bonus » pour les clients et les partenaires Google, un moment d’évasion où les participants auraient un « moment de liberté » pour mettre en pratique leur créativité. De plus, mes efforts pour convaincre mes managers de me soutenir dans la création d’un poste en innovation et dans la justification de garder un poste hybride entre le design et la gestion des programmes de formation étaient voués à l’échec. Finalement, l’idée de m’investir à fond dans des projets qui me semblaient être toujours soumis à un objectif financière ne s’alignaient pas avec mes envies de mener des projets avec un impact social. À plusieurs reprises ces dernières années, j’ai pensé quitter mon poste chez Google pour intégrer la formation « Innovation by Design », que je voyais comme le véhicule par lequel je pourrais initier le passage vers le design social. Pourtant, des contraintes administratives et des imprévus, y compris le report de la formation en 2015, m’ont fait décaler cette transition jusqu’à 2016. En attendant, j’ai exploré les manières dont je pourrais me réorienter vers le design chez Google. Il n’était pas facile de trouver une case pour mes compétences croisées. D’un côté, les postes en design chez Google étaient très orientés dans des domaines dans lesquels je n’étais pas compétente et qui ne me m’intéressaient pas (« designer UX », « designer d’interaction » et « designer visuel ») et ceux-ci étaient basés dans d’autres pays que la France. Il n’existait pas de postes de « designer stratégique » ou de « manager d’innovation » dans aucune équipe. Les postes qui comportaient des composantes de design stratégique se trouvaient uniquement au siège de Google aux États-Unis. L’idée de quitter la France était inconcevable – c’est bien la passion pour la langue française qui avait motivé mon désir de partir en premier lieu. La seule opportunité que j’ai pu saisir, un poste hybride qui me permettait de pratiquer le design, n’était que transitoire. Ces épreuves ont renforcé mon désir de m’investir à fond dans le mastère lors de mon intégration en 2016. J’ai profité des séminaires théoriques, surtout ceux sur l’histoire du design, l’écosystème des usages et la stratégie en innovation, pour compléter ma connaissance autodidacte et mes expériences pratiques en design. J’ai transformé mon cahier des notes en un terrain d’expérimentation, où j’explorais la représentation visuelle des concepts abordés par les intervenants et j’esquissais des idées pour mes projets chez Google et ma mission professionnelle. Lors des ateliers, je me suis orientée vers les profils qui partageaient ma passion pour le social et ensemble, nous avons pu travailler sur des projets avec un l’impact social. Les enseignements du mastère ainsi que ma sensibilité à la transculturalité, l’immigration et l’anthropologie m’ont aidé à donner forme à mon projet professionnel en design social. L’hypothèse initiale que je voulais mettre à l’épreuve lors de la mission professionnelle était la suivante : « Comment est-ce que le design transculturel équilibre le rapport de force qui existe entre les acteurs du secteur social et les bénéficiaires des innovations sociales ? » Je me suis engagée dans mes missions à Bibliothèques Sans Frontières avec l’objectif de construire et d’expérimenter à travers le design transculturel. Les défis que j’ai rencontrés m’ont obligé de me rediriger vers la culture d’innovation et toutes ses composantes : les états d’esprit, les pratiques et les normes. Dans ce domaine d’expérimentation, la transculturalité a pris une tournure que je n’attendais pas. Les 51


CONCLUSION différences culturelles entre un « designer » étranger provenant du secteur privé et ses collaborateurs français provenant du secteur associatif ont pris une place centrale dans mes missions. J’ai pris conscience des limites des interventions du design quand elles étaient intégrées à des projets temporaires où il manquait les bonnes conditions pour l’innovation : • une vision partagée entre les responsables et l’équipe du projet sur les démarches d’innovation à mettre en place, • un bon niveau de suivi par des managers formés en innovation, • une compréhension du design et de sa valeur dans un projet chez les membres de l’équipe, • une diversité d’expertises et perspectives au sein de l’équipe du projet, • une explicitation des rôles et des responsabilité de chaque membre de l’équipe et tout autre intervenant, • une marge de manœuvre dans le projet pour laisser la place à plusieurs itérations successives. Dans cette marge de manœuvre, le temps s’est révélé être l’un des aspects les plus importants. Chez BSF, le temps est une ressource précieuse et très limitée. Un de mes collaborateurs m’a fait remarquer qu’il ne serait pas possible pour les équipes de BSF d’être à la hauteur des ambitions affichées par la direction sans le temps nécessaire pour atteindre le niveau de qualité recherché. La présence d’un intervenant aussi divergeant comme moi, avec une autre langue, des compétences exogènes, des pratiques d’un autre secteur et des influences culturelles diverses, a sûrement entraîné la remise en question des approches expérimentales de BSF et la prise de conscience de l’usager dans les projets et la résolution des problèmes. Pourtant, pour mettre en œuvre une vraie transformation de la culture, une transmission de connaissances sur le design et une confrontation des hypothèses à la réalité du terrain, cinq mois n’étaient pas suffisants. Dans cette courte période de temps, je n’ai pas pu comprendre à fond les enjeux des différents pôles de l’organisation et du monde associatif. Le manque d’un suivi de designers seniors, l’usage d’outils peu adaptés à la pratique du design et mon expérience limitée en matière de mise en œuvre des projets longs du design ont limité mon potentiel en tant que designer. Un soucis de modestie et une forme d’inconfort dans un environnement entièrement francophone m’ont empêché de faire connaître mon travail et mes compétences au delà de mon cercle de collaborateurs. Je sors de cette mission professionnelle avec un nouveau regard sur mon profil professionnel hybride et mes différences culturelles en tant qu’un agent d’innovation sociale en France. Le fait de ne pas appartenir et de ne pas rentrer dans une case n’est plus une limite mais plutôt un atout, une valeur ajoutée à exploiter. Il s’agit bien plutôt de trouver l’endroit et les collaborateurs qui accueilleront cette diversité de perspectives et de compétences. Mes expériences chez BSF m’ont enseigné qu’il est peut être trop tôt pour moi de trouver ces conditions dans le secteur social en France, où le design est toujours en train d’être appréhendé et testé. À l’heure actuelle, il me semble que la pratique du design et de l’innovation dans une agence d’innovation ou dans une entreprise avec une forte culture d’innovation m’accordera ce qui est nécessaire pour garantir mon épanouissement professionnel : du mentorat, des outils appropriés et le contact avec une variété de problématiques et d’acteurs. Des projets pro bono et du volontariat dans des organisations sociales me permettront de continuer mon implication dans le secteur social. Au moment opportun, je vise à relier ces expertises et expériences dans les secteurs privés et publics pour développer ma propre consultance en design social.

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BIBLIOGRAPHIE

VI. BIBLIOGRAPHIE I. LIVRES 1. KALBACH Jim. Mapping Experiences: A Complete Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints & Diagrams. O’Reilly Media, 2016. 359 p. 2. KINGSLEY Patrick. The New Odyssey: The Story of the Twenty-First Century Refugee Crisis. Liveright, 2017. 368 p. 3. NOVA Nicolas. Beyond Design Ethnography: How Designers Practice Ethnographic Research. SHS Publishing, 2014. 139 p.

II. PUBLICATIONS 1. AGER Alastair et Alison STRANG. Understanding Integration: A Conceptual Framework. Journal of Refugee Studies, avril 2008, n°21, pp. 1-12. 2. DAVIES Murie et Stéphanie BUISINE. La culture d’innovation dans les organisations françaises. Technologie et Innovation, septembre 2017, n°17, pp. 166-191. 3. SCHEIN Edgar H. Organizational Culture. American Pscyhologist, février 1990, n°45, pp. 109-119. 4. ZHENG Pengcheng et GHEIBI Samaneh. From intrinsic motivation to employee creativity: The role of knowledge integration and team psychological safety. European Scientific Journal, avril 2015, n°11, pp. 380-392.

III. ARTICLES 1. BOWMAST Nick. Games people play during user research [en ligne]. User Experience NZ, 2014 [consulté le 14 octobre 2017]. http://www.userexperience.co.nz/2014/08/games-people-play-during-userresearch/ 2. FARELL Susan. Open-Ended vs. Closed-Ended Questions in User Research [en ligne]. Nielsen Norman Group, 2016 [consulté le 10 octobre 2017]. https://www.nngroup.com/articles/open-ended-questions 3. KRUEGER Richard. Designing and Conducting Focus Group Interviews [en ligne]. University of Minnesota, 2002 [consulté le 10 octobre 2017]. http://www.eiu.edu/ihec/Krueger-FocusGroupInterviews.pdf 4. MARSAN Christine. Comment développer une culture de l’innovation ? [en ligne]. Les Échos, 2014 [consulté le 20 mars 2018]. http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2014/01/24/cercle_89476.htm 5. ROHRER Christian. When to Use Which User-Experience Research Methods [en ligne]. Nielsen Norman Group, 2014 [consulté le 20 septembre 2017]. https://www.nngroup.com/articles/which-ux-research-methods/ 6. SONNENBERG Henrik. 20 Innovation Tools [en ligne]. Implement Consulting Group, 2015 [consulté le 15 novembre 2017]. http://implementconsultinggroup.com/inspiration/articles/20-innovation-tools/ 7. VELANDER Michelle. Found in Translation: From Barriers to Bridges in Multilingual Research [en ligne]. Reboot, 2017 [consulté le 5 octobre 2017]. https://reboot.org/2017/08/23/found-translation-barriers-bridges-multilingual-

53


BIBLIOGRAPHIE

research/ 8. WEINSTEIN Lauren. An Inside Look at Design Tools in Development Work: User Personas in Context [en ligne]. Reboot, 2015 [consulté le 5 octobre 2017]. https://reboot.org/2015/06/18/user-personas-in-context/ 9. WISPELWEY Erin. Everyone is Biased: How Reboot Builds Bias Checks into Design Research [en ligne]. Reboot, 2017 [consulté le 5 octobre 2017]. https://reboot.org/2017/05/10/everyone-biased-reboot-builds-bias-checks-designresearch/ 10. WYATT Jocelyn et Jeff WISHNIE. Diving In: Nonprofits, NGOs, and Design [en ligne]. Stanford Social Innovation Review, 2016 [consulté le 15 septembre 2017]. https://ssir.org/articles/entry/diving_in_nonprofits_ngos_and_design_leap_ dialogues_artcenter 11. ZAVYALOVA Anna. Material Abstractions: using maps in ethnographic research [en ligne]. Stripe Partners, 2016 [consulté le 10 octobre 2017]. http://www.stripepartners.com/material-abstractions-using-maps-in-ethnographicresearch/

IV. SITES WEB 1. Design Kit [en ligne]. IDEO.org, 2018 [consulté le 15 septembre 2017]. http://www.designkit.org 2. Guide to Practical Service Design Blueprinting [en ligne]. Practical Service Design, 2017 [consulté le 22 septembre 2017]. http://www.practicalservicedesign.com/the-guide 3. Les Nouveaux Arrivants [en ligne]. Le Monde, 2017 [consulté le 12 septembre 2017]. http://www.lemonde.fr/les-nouveaux-arrivants/ 4. Usability Body of Knowledge [en ligne]. The User Experience Professionals’ Association, 2010 [consulté le 16 octobre 2017]. http://www.usabilitybok.org/

V. GROUPES DE DISCUSSION 1. Commauté sur Slack : Ethnography Hangout 2. Commauté sur Slack : Mixed Methods 3. Commauté sur Slack : Practical Service Design

54


VII. ANNEXE FIGURES COMPLÉMENTAIRES

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ANNEXE

Figure 1 : Un schéma illustrant l’univers de méthodes de design à employer pour le projet Aurore

Figure 2 : Un schéma visuel illustrant les éléments de l’expérience utilisateur dans l’IdeasBox à tester

56


ANNEXE

Figure 3 : Le volet sur l’expérience utilisateur / expérimentation ajouté au chronogramme du projet Aurore

57


ANNEXE Figure 4 : Une grille d’observation pour le projet Aurore

58


ANNEXE

Figure 5 : Des extraits des documents de restitution des observations Ă Nanterre pour le projet Aurore

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ANNEXE Figure 6 : Un trame de focus group pour le projet Aurore

60


ANNEXE Figure 7 : Un guide d’entretien pour le projet Aurore

61


ANNEXE Figure 8 : Des extraits de la synthèse de la synthèse de la recherche utilisateur pour le projet Aurore

62


ANNEXE

Figure 9 : Un schéma visuel provenant de la synthèse de la recherche utilisateur pour le projet Aurore

Figure 10 : Un schéma visuel provenant de la synthèse de la recherche utilisateur pour le projet Aurore

63


ANNEXE

Figure 11 : Un schÊma visuel provenant de la synthèse de la recherche utilisateur pour le projet Aurore

64


ANNEXE

Figure 12 : Un prototype d’un outil pour la gestion et le suivi des expérimentations pour le projet Aurore

Figure 13 : Un prototype d’un outil pour la gestion et le suivi des expérimentations pour le projet Aurore

65


ANNEXE Figure 14 : Un outil pour la définition de types d’usagers en fonction de la fréquentation de l’IdeasBox

Figure 15 : Un outil pour identifier les raisons pour lesquelles les résidents ne viennent pas à l’IdeasBox

66


ANNEXE

Figure 16 : Un outil pour la création d’expériences dans l’IdeasBox (découpage en trois phases)

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ANNEXE Figure 17 : Un guide d’entretien pour la mission sur le design d’un système de collecte de données

68


ANNEXE Figure 18 : Un extrait du compte rendu d’une observation participante d’une IdeasBox au Burundi

69


ANNEXE

Figure 19 : Un extrait d’une évaluation des systèmes de suivi et évaluation des IdeasBox

Figure 20 : Un extrait d’une évaluation des systèmes de suivi et évaluation des IdeasBox

70


ANNEXE

Figure 21 : Un extrait d’une évaluation des systèmes de suivi et évaluation des IdeasBox

Figure 22 : Un extrait des recommandations pour un système de collecte de données pour les IdeasBox

71


ANNEXE

Figure 23 : Un extrait des recommandations pour un système de collecte de données pour les IdeasBox

Figure 24 : Un extrait des recommandations pour un système de collecte de données pour les IdeasBox

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